Trong phạm vi thực hiện đề tài này, tôi xác định mục tiêu là xây dựng một hệ thống các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu hiệu suất có mối liên quan chặt chẽ với nhau và liên kết với chiến l
GIỚI THIỆU
TỔNG QUAN
Trong tình hình đó, theo Barney (1991) để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh, nguồn lực của các doanh nghiệp phải có được bốn tính chất: (1) giá trị, có khả năng nắm bắt được các cơ hội, (2) hiếm có, giữa tình trạng hiện tại của công ty và các đối thủ tiềm năng (3) không thể bắt chước và (4) tạo ra lợi thế chiến lược Để đạt được các yêu cầu mới trong việc kinh doanh: tốt hơn, nhanh hơn, và chi phí thấp hơn, các tổ chức thành công đã phát triển ba chiến lược rõ ràng: (1) Công ty tuyển dụng, đào tạo, và động viên nhân viên, phát huy thông tin và kỹ năng nhằm gia tăng tri thức của tổ chức và đáp ứng lại các áp lực của sự thay đổi, (2) nhiều công ty lựa chọn cách kết hợp chặt chẽ hơn với các cổ đông chủ chốt, khách hàng chính, nhà cung cấp và nhân viên nhằm tạo ra các quy trình hiệu quả hơn, (3) các công ty đã bắt đầu hiểu rõ hơn điều gì tạo ra sự thành công, xác định các yếu tố đó và quản lý chúng một cách hiệu quả nhằm đạt được thành công
Trong tình hình đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa việc xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp; gắn kết tầm nhìn, mục tiêu với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh Việc này giúp các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi của mình, nhằm hoạch định các kế hoạch phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình, đồng thời có thể phản ứng nhanh chóng lại với sự biến động của thị trường nhằm đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Do đó, đòi hỏi các công ty Việt Nam phải có những điều chỉnh để có thể quản lý tốt các chiến lược và hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiêp Việt Nam là phải tìm kiếm các mô hình, công cụ nhằm đạt được mục đích trên
Và “Khi bạn có thể đo lường được những nhiều bạn đang nói, và thể hiện nó thông qua số liệu, bạn có thể hiểu được nó; nhưng khi bạn không thể đo lường nó, khi bạn không thể thể hiện nó ra số liệu, sự hiểu biết của bạn chỉ rất nghèo nàn và đại khái
…”(William Thompson – Lord Kelvin, 1824 – 1907, dẫn theo Niven, 2006) Qua đó thấy được tầm quan trọng của việc cần thiết có một công cụ định lượng có thể đánh giá được thành quả hoạt động của công ty
Mô hình thể điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) xuất phát từ ý tưởng xây dựng mô hình quản lý cho các công ty kinh doanh với mục tiêu gia tăng sự cạnh tranh và giá trị cho các cổ đông của công ty Mô hình lần đầu tiên được xuất hiện trong các kết quả của một nghiên cứu phát triển trong năm 1990 của Kaplan và Norton khi việc đo lường truyền thống bằng các chỉ số tài chính không còn đáp ứng được nhu cầu của các công ty lúc bấy giờ Bằng cách kết hợp các thước đo phi tài chính, BSC đã cho phép các nhà quản lý thấy được cái nhìn toàn diện hơn về động lực phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được nhiều doanh nghiệp, các cơ quản chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thể giới áp dụng, trong đó có các doanh nghiệp tại Việt nam.
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Xuất phát từ những luận điểm nêu trên, đề tài: “Áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH Grant Thornton Việt Nam” có thể đáp ứng được nhu cầu của công ty trong việc hoạch định và kiểm soát chiến lược cho công ty.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
lược của công ty Grant Thornton Việt Nam
- Phân tích hiện trạng hoạt động của công ty trên 04 phương diện Thẻ điểm cân bằng:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển
- Đề xuất một số vấn đề cần ưu tiên cải tiến để công ty cải thiện hiệu quả dựa trên Thẻ điểm cân bằng.
Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
- Đối với các nhà quản lý của Grant Thornton Việt Nam, đề tài đưa ra một hệ thống mục tiêu và thước đo khoa học, thể hiện chiến lược của công ty; cho thấy bức tranh toàn diện về hiệu quả hoạt động hiện tại của công ty; từ đó có định hướng để cải tiến trong tương lai
- Đó với khoa học đề tài cung cấp cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kiểm toán cũng như các công ty trong lĩnh vực dịnh vụ một định hướng trong việc xây dựng và áp dụng công cụ BSC nhằm hỗ trợ trong việc xây dựng các mục tiêu chiến lược của mình.
BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết: Chương này phân tích những lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, hình thành khung nghiên cứu cho đề tài
Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Chương này trình bày chi tiết các bước để thực hiện đề tài, thành đo và kế hoạch lấy mẫu
Chương 4 - Giới thiệu công ty: Chương này giới thiệu sơ lược về công ty Grant Thornton Việt Nam và các thông tin liên quan để thực hiện nghiên cứu gồm: tầm nhìn, chiến lược, cơ cấu tổ chức tại công ty
Chương 5 - Kết quả xây dựng Thẻ điểm cân bằng: Trong chương này, các thông tin cần thiết được xác định để xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu, thước đo và tiêu chí đo lường hiệu xuất cho công ty Grant Thornton Việt Nam Sau đó, các thước đo được tính toán giá trị trên dữ liệu hiện tại nhằm phân tích tình hình hiện tại của công ty Chương 6 – Phân tích và đề xuất biện pháp cải tiến: Dựa trên kết quả của Chương 5, Chương 6 sẽ phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của công ty trên 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển Sau đó, tác giả sẽ đề xuất định hướng để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty nhằm đạt được tầm nhìn và chiến lược của công trong chương 4
Chương 7 - Kết luận và kiến nghị: Tóm tắt kết quả chính được được trong nghiên cứu, đưa ra các giới hạn của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
KHÁI NIỆM
Chiến lược thể hiện bởi tập hợp các hoạt động quản lý cấp cao nhằm định hướng cho tổ chức trong tương lai Nó bao gồm các nguyên tắc chính: (1) gồm nhiều hoạt động khác nhau nhằm đạt được vị trí giá trị trong thị trường; (2) Đánh đổi, tổ chức không thể hoàn thành hiệu quả mọi thứ, do đánh một chiến lược hiệu quả thường là chọn “việc không làm” hơn là chọn “việc sẽ làm”; (3) Phù hợp, các hoạt động của chiến lược phải phù hợp với nhau; (4) Liên tục, chiến lược phải thay đổi để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường; (5) Xuyên suốt, chiến lược phải thống nhất xuyên suốt qua các cấp độ công ty, ngành, thị trường, … (Niven, 2006)
Bảng đồ chiến lược là bản mô tả bằng đồ thị về những điều tổ chức phải thực hiện tốt trong từng phương diện để thực thi thành công chiến lược của mình (Niven, 2009)
Thể điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Kaplan & Norton (1996)phát biểu: “Thẻ điểm cân bằng diễn dịch sứ mệnh và chiến lược của công ty vào các mục tiêu và thước đo cụ thể”
Niven (2009) cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yêu tố dẫn dắt hiệu quả và thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sữ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”
Thẻ điểm cân bằng thường bao gồm hệ thống thang đo trên bốn phương diện hoạt động: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển được minh họa qua sơ đồ 2.1
Hình 2.1 BSC đưa ra mô hình chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
(Kaplan & Norton, 1996) Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng giữa:
- Mục tiêu ngắn hạn - Mục tiêu dài hạn
- Những đánh giá bên ngoài liên quan tới các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển
- Những kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - Những kết quả trong thực tế (quá khứ)
- Đánh giá khách quan – Đánh giá chủ quan
Chỉ số hiệu quả cốt yếu (KPI) là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức, đóng vai trò hết sức quan trọng vào thành công hiện tại và tương lai của tổ chức Chỉ số hiệu quả cốt yếu cho biết tổ chức phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể (Parmenter, 2009, dẫn theo Hồ Phụng Hoàng, 2012).
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
cầu của nhà quản lý Khi mà giá trị của công ty phần lớn không còn nằm trong các sản phẩm vật chất hữu hình mà dần dần chuyển sang dạng tài sản vô hình, như các phát minh sáng chế, quan hệ khách hàng, … Bên cạnh đó, một nghiên cứu cho thấy 98% các doanh nghiệp khu vực tư nhân không thể thực hiện mục tiêu chiến lược của chính mình trong các hoạt động hàng ngày (Niven, 2003), Kaplan & Norton (2001) ước tính có 9 trên 10 các tổ chức thất bại trong việc thực thi chiến lược Các công ty không hài lòng bởi vì qua các thông số đó cho thấy các hệ thống đo lường hoạt động hiện tại không hiệu quả Để giải quyết được vấn đề trên, Kaplan và Norton (1992) giới thiệu BSC như một khái niệm thay thế trong việc đo lường kết quả hoạt động và quản lý hiện hành BSC nhận thấy được sự gia tăng của các tài sản vô hình trong việc tạo ra giá trị - sự hạn chế của các thước đo tài chính BSC cho phép cân đối các chỉ số tài chính và các hoạt động, cho phép các tổ chức có thể quản lý được hoạt động của mình bằng nhiều hướng tiếp cận
BSC cung cấp bốn yếu tố cơ bản nhằm quản lý chiến lược và học hỏi nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty (Kaplan & Norton, 2007):
- Làm sáng tỏ và thể hiện tầm nhìn của tổ chức cho mọi người trong tổ chức
- Liên kết kết quả đạt được với mục tiêu của những đơn vị kinh doanh
- Lên kế hoạch kinh doanh, tập trung vào những mặt quan trọng là hành động cần thiết nhằm tăng cường sự hiểu biết chiến lược và có thể thay đổi chiến lược khi cần thiết
- Tập trung vào những phản hồi về chiến lược có thể kết hợp được sự tham gia và hiểu biết của nhân viên với sự thay đổi trong môi trường cạnh tranh.
BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Theo Kaplan và Norton (2001): “Thẻ điểm cân bằng giữ lại phương diện Tài chính, những giá trị Tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế và có thể đo lường dễ dàng từ những hoạt động đã được tiến hành trước đó Những thước đo hiệu quả hoạt động Tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không Những mục tiêu Tài chính nhìn chung thường liên quan tới khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh tế gia tăng Những mục tiêu Tài chính khác có thể là tốc độ tăng trưởng doanh thu hay sự phát sinh dòng tiền mặt”
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau
Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức phi lợi nhuận tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động
2.3.2 Phương diện khách hàng Kaplan và Norton (2001) đã phát biểu rằng:´Ở phương diện Khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng của thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh;và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này Phương diện này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những kết quả thành công từ các chiến lược đã được hình thành và triển khai tốt Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, thị phần ở những phân khúc khách hàng mục tiêu Nhưng phương diện khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu”
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên phải có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này
2.3.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ Phương diện này hình thành để trả lời câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những quy trình hoạt động nội bộ nào?” (Niven, 2009)
Trong một tổ chức, quy trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:
- Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, đưa ra các giải pháp đáp ứng nhu cầu này
- Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở chu chình trên
- Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức
2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Nó bao gồm ba nội dung chính là:
- Năng lực nhân viên - Năng lực hệ thống thông tin - Động lực và phân quyền Theo Kaplan và Norton (2001): “ Phương diện thứ tư của Thẻ điểm cân bằng - Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn Chỉ sử dụng công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị kinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu dài hạn về mặt khách hàng và quy trình nội bộ Ngoài ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu buộc các doanh nghiệp phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và cổ đông”.
MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Hình 2.2 Quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
Học hỏi và phát triển
• Học hỏi và phát triển của nhân viên là nền tảng cho các sáng kiến và sáng tạo
• Nhân viên có kĩ năng và sự sáng tạo xây dựng quy trình tốt hơn
• Phát triển quy trình dẫn tới sản phẩm và dịch vụ tốt hơn
• Khách hàng thỏa mãn và trung thành làm tăng doanh thu
Bảng 2.1 Sự phát triển của khái niệm Thẻ điểm cân bằng (1992 – 2011)
Thể loại Tựa đề xuất bản Nội dung chính
The balanced scorecard- Measures that drive Performance
Giới thiệu thẻ điểm cân bằng là một nền tảng của sự phát triển Thẻ điểm cân bằng là một thước đo hiệu quả vượt trội dùng cảc thước đo tài chính và phi tài chính Xác định bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Kinh doanh nội bộ, Sáng kiến và Học hỏi Thẻ điểm cân bằng đo lường hiệu quả trong tương lai
Putting the balanced scorecard to work
Thẻ điểm cân bằng không chi là việc đo lường, mà còn là hệ thống quản lý thúc đẩy sự phát triển Thẻ điểm cân bằng tác động mạnh khi dùng để định hướng thay đổi quy trình
Chỉ ra rằng minh bạch là yếu tố rất quan trọng cho việc tạo ra thẻ điểm cân bằng Việc đo lường trong thẻ điểm cân bằng phải phù hợp với tầm nhìn, chiến lược, công nghệ và văn hóa của từng doanh nghiệp
Thẻ điểm cân bằng được mở rộng từ hệ thống đo lường trở thành hệ thống quản lý chiến lược Chỉ ra bốn bước chính để áp dụng thẻ điểm cân bằng thành công Định vị lại Kinh doanh nội bộ & Học hỏi và Phát triển, chuyển Sáng kiến vào Kinh doanh nội bộ và thêm yếu tố phát triển vào việc học hỏi của nhân viên
Việc đo lường được liên kết với nhau trong mối quan hệ nhân quả, không như trước đó là liên kết với chiến lược và tầm nhìn
The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scoredcard Companies Thrive in the New Competitive
Chuyển chiến lược vào các hoạt động vận hành: Xây dựng bản đồ chiến lược Tạo ra sự liên kết trong tổ chức: Tạo ra sự liên kết trong các đơn vị kinh doanh Kết hợp công việc hằng ngày của mọi người với chiến lược: Tạo ra sự hiểu biết về chiến lược; Xác định mục tiêu của các nhóm và cá nhân
Tạo tính liên tục cho chiến lược: Lên kế hoạch và ngân sách; phản hồi và học hỏi Động viên sự thay đổi thông qua sự lãnh dạo
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcoms
Sơ đồ hóa chiến lược Sơ đồ hóa giải thích mối quan hệ nhân quả của việc đang làm và không làm để mọi người trong công ty có thể hiểu được
Tạo điều kiện cho toàn bộ tổ chức tham gia việc thực thi chiến lược
Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Hệ thống lại: nguồn gốc của giá trị kinh tế Kết hợp chiến lược và cấu trúc
Hệ thống lại chiến lược tài chính và khách hàng Hệ thống lại chiến lược quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển: tích hợp khung chiến lược Hệ thống lại cổ đông và nhà đầu tư
Hệ thống lại các đối tác bên ngoài Quản lý quy trình hệ thống lại Hệ thống chiến lược toàn diện
(Hoque, 2012) và các nhân viên một cái nhìn rõ ràng trong việc công việc của họ kết nối như thế nào với mục tiêu của tổ chức, cho phép mọi người cùng hướng về mục tiêu chung của tổ chức.
QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Norton – cha đẻ của Thẻ điểm cân bằng – đã liên tục phát triển hoàn thiện khái niệm này Bảng 2.1 tóm tắt sơ bộ lịch sử của sự phát triển của khái niệm BSC.
TỔNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Sau hơn 20 năm sau lần đầu được giới thiệu và năm 1992, Thẻ điểm cân bằng ngày càng trở thành một khái niệm quan thuộc đối với giới quản lý thực tiễn và hàng lâm
Hoque (2012) đã tổng kết lại khái niệm thẻ điểm cân bằng thông qua 25 tập chí kế toán và 46 tạp chi kinh doanh và quản lý hàng đầu trong giai đoạn 1992 – 2011 để có có thể định hướng cho việc nghiên cứu thể điểm cân bằng trong tương lai Trong đề tài này, tác giả trích dẫn kết quả tổng kết của Hoque (2012)về phương pháp nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng trên thế giới trong Bảng 2.2 và Bảng 2.3
Bảng 2.2 Tần suất các nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng trên các tạp chí kế toán – theo phương pháp nghiên cứu
Năm/ Phương pháp 1992-1996 1997-2001 2002-2006 2007-2011 Tổng cộng
Bảng 2.3 Tần suất các nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng trên các tạp chí Kinh doanh và Quản lý – theo phương pháp nghiên cứu
Năm/ Phương pháp 1992-1996 1997-2001 2002-2006 2007-2011 Tổng cộng
Qua đó ta thấy được Thẻ điểm cân bằng đang thu hút được sự chú ý của nhiều tổ chức trên thế giới Đặt biệt trong giai đoạn 2002-2011 chiếm hơn 75% các bài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng từ 1992-2011 Bên cạnh đó, thấy được phương pháp nghiên cứu thường được áp dụng là khảo sát và phỏng vấn, trong đó phương pháp phỏng vấn được sử dụng nhiều nhất
2.7 KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Trong suốt 20 năm, Thẻ điểm cân bằng đã trở thành công cụ đo lường hiệu quả được sử dụng rộng rãi cả trong các tổ chức tư nhân cũng như công cộng (Kaplan, 2012) Được giới thiệu như một hệ thống quản lý hiệu quả, có thể giao tiếp và hệ thống lại chiến lược xuyên suốt tổ chức Một vài ưu điểm và khó khăn được phản ánh lại trong một số nghiên cứu cũng như một số đề xuất để vượt qua những khó khăn đó như sau:
- Một số tổ chức có quá ít thang đo cho các phương diện trong khi một số khác lại dùng quá nhiều Để cân bằng giữa các chỉ số dẫn trước và chỉ số có độ trễ, cần kết hợp các yếu tố đầu ra và các yếu tố dẫn dắt hiệu quả Các chỉ số phản ánh chiến lược là quan trọng nhất, các tổ chức sẽ không tập trung được khi có quá nhiều thứ để đo lường (Kaplan & Norton, 2001)
- Các thang đo được lựa chọn không phản ánh chiến lược của tổ chức Chỉ sử dụng các thang đo có liên kết với chiến lược của tổ chức thay vì áp dụng tất cả các thang đo vào từng phương diện (Kaplan & Norton, 2001)
- Chỉ có một ít người tham gia và thiết sự cam kết của lãnh đạo trong quá trình áp dụng Các cấp quản lý cần hợp tác với nhau nhằm xây dựng và hỗ trợ việc áp dụng (Kaplan & Norton, 2001)
- Xếp hạng ưu tiên cao cho các thẻ điểm Để đạt được hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng cần được chia sẽ bởi toàn bộ thành viên của tổ chức ở các cập độ khác nhau Việc thu hút được sự tham gia của toàn tổ chức trong quá trình thực hiện là yếu tố chính (Kaplan & Norton, 2001)
- Quá trình áp dụng diễn ra lâu dài Nếu quá trình áp dụng diễn ra quá lâu, chiến lược có thể thay đổi và các chỉ số trở nên lỗi thời Nên thực hiện quá trình áp dụng trong thời gian ngắn (Kaplan & Norton, 2001)
- Cố gắng tạo ra liên kết định lượng giữa các chỉ số dẫn trước phi tài chính và kết quả mong muốn cuối cùng Do có độ trễ, tạo ra nhiều khó khăn trong việc dự đoán và có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng lên kết quả, một liên kết định lượng không thể thành lập giữa các chỉ số dẫn trước phi tài chính và kết quả mong muốn đạt được (Schneiderman, 1999).
TRIẾT LÝ VÀ NGUYÊN TẮC ÁP DỤNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
2.8.1 Triết lý của Thẻ điểm cân bằng - “Cái gì đo lường được mới thực hiện được” và “Hãy đo lường những gì quan trọng”
- Mục tiêu và Thước đo mục tiêu là định hướng cho hành động của mọi người trong tổ chức cùng hướng tới chiến lược của công ty
- Chuyển chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thang đo đơn giản cho mỗi người là yếu tố quyết định việc thực thi chiến lược thành công
- Đo lường tài sản vô hình - thể hiện qua nhân viên, quy trình quản lý, khách hàng của mình - chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trên tổng giá trị của các tổ chức
- “Hiệu suất cần được đo bởi chính những người tạo ra nó” thay vì chỉ được đo bởi người khác
- Mỗi người, mỗi việc đều có liên quan với nhau và với chiến lược của tổ chức theo mối quan hệ nhân quả Đây là cơ sở để chuyển chiến lược chung thành mục tiêu của từng người
2.8.2 Nguyên tắc áp dụng thẻ điểm cân bằng Bao gồm 4 nguyên tắc chính sau:
- Quan hệ nhân quả giữa nhân viên và các bên liên quan (các đoàn thể, các nhà phân phối, những khách hàng chủ chốt)
- Trao quyền cho nhân viên một cách hợp lý - Liên kết hệ thống Thẻ điểm với định hướng chiến lược của tổ chức theo sơ đồ sau:
Hình 2.3 Mối quan hệ chiến lược công ty và hệ thống Thẻ điểm
(Đoàn Thu Thủy, 2010) - Kết hợp Đo lường với Đánh giá, Hoạch định và Cải tiến hiệu suất để quản lý Chiến lược theo sơ đồ sau:
Sứ mệnh Giá trị Tầm nhìn
Bản đồ chiến lược & thẻ điểm cân bằng cấp tổ chức
Bản đồ chiến lược & thẻ điểm cân bằng cấp phòng
Bản đồ chiến lượ c& thẻ điểm cân bằng cấp cá nhân
Các giá trị cốt lõi
Các viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Các thước đo Các chỉ tiêu
Thực thi, Đo lường, Đánh giá Đãi ngộ và Phân bỏ nguồn lực
Hình 2.4 Chu trình quản lý Chiến lược
KHUNG NGHIÊN CỨU
Thẻ điểm cân bằng sẽ xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp để xem xét theo bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Từng phương diện sẽ được xác định các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cần đạt được và đề xuất các hành động cụ thể Việc theo dõi thực hiện các hành động cụ thể không nằm trong phạm vi của đề tài này
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp tình huống được chọn làm các tiếp cận chính Các công cụ được sử dụng để thực hiện đề tài bao gồm:
- Phỏng vấn tay đôi: Mục đích của việc sử dụng công cụ này là để thu thập dữ liệu thông qua hình thức trao đổi, thảo luận sâu giữa đối tượng cần tìm hiểu và người thực hiện đề tài Trong quá trình phỏng vấn, tác giả đóng vai trò dẫn dắt để đào sâu bằng cách hỏi trực tiếp hoặc gợi ý để các đối tượng cần tìm hiểu cung cấp các thông tin cần thiết để phục vụ hiểu quả cho đề tài
- Quan sát: Việc quan sát và phân tích dữ liệu thức tế được sử dụng kết hợp với các công cuộc phỏng vấn để đem lại sự mô tả đối tượng nghiên cứu hoàn thiện hơn
- Thảo luận nhóm đươc thực hiện với sự hỗ trợ của kỹ thuật Delphi nhằm đạt được sự nhất trí cao trong các vấn đề cần sự thống nhất ý kiến nhóm chuyên gia.
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Bước hai, Bản đồ chiến lược được phát thảo để cho thấy các phương diện nào và mục tiêu nào là phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Thông qua việc phân tích các hoạt động của công ty, từ đó tác giả xác định mục tiêu trong tương lai gần của công ty
Sau đó, tác giả thực hiện một số cuộc phỏng vấn trực tiếp với thành viên trong ban điều
Hình 3.1Quy trình nghiên cứu hành nhằm xác định các mục tiêu đề ra là phù hợp với công ty Trong các cuộc phỏng vấn, thành viên ban điều hành sẽ chỉnh sửa, bổ sung thêm các các mục tiêu theo ý kiến của từng người Sau đó, tác giả sẽ tổng kết lại kết quả các cuộc phỏng vấn, dựa vào vị trí của các thành viên ban điều hành để cho trọng số cho các mục tiêu nhằm diễn dịch chiến lược của công ty Sau đó, tác giả vẽ Bản đồ chiến lược của dự án dựa trên các mục tiêu đã được thống nhất, bao gồm các mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu
Bước ba, bộ thang đo được xác định thông qua phỏng vấn nhóm, áp dụng kỹ thuật Delphi Ở bước này, bộ thang đo đề xuất từ lý thuyết sẽ đươc đưa vào bảng câu hỏi để khảo sát trong nhóm chuyên gia để chọn ra các thước đo phù hợp và quan trọng đối với công ty Các chuyên gia cũng được yêu cầu bổ sung các thang đo khác mà họ cho là quan trọng Sau đó, tác giả sẽ sàng lọc để loại các thang đo được đánh giá là không phù hợp và bổ sung các thang đo mới được các chuyên gia đề xuất vào bảng câu hỏi để thảo luận trong vòng tiếp theo Việc sàng lọc và thảo luận để lựa chọn các thang đo Thẻ điểm cân bằng dựa trên 07 tiêu chí được đề xuất bởi Niven (2009), mỗi thang đo đươc đánh giá điểm số theo thang điểm từ 1 đến 10 Các tiêu chí đó là:
1 Liên kết với chiến lược: Các thang đo giúp diễn giải chiến lược thành các hành động cụ thể
2 Tính định lượng: thể hiện ở các thước đo có thể tính được bằng toán học
3 Khả năng truy cập dữ liệu: đề cập đến việc thu thập dữ liệu số có thể dễ dàng hay không
4 Dễ hiểu: Người đọc hiểu ý nghĩa của từng thàng đo và biết được giá trị cao là tốt hay xấu
5 Phù hợp: Các thước đo mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang muốn đánh giá hiệu suất
6 Định nghĩa thang đo: Các thang đo được định nghĩa một cách chung chung sẽ gây ra vấn đề cho Thẻ điểm
7 Đối trọng: Đôi khi sự cải thiện của một hay nhiều thang đo này khiến công ty phải từ bỏ các thang đo khác, hoặc việc tâp trung vào một số thang đo cụ thể lại ngăn cản khả năng cạnh tranh của công ty Trong khi đó, Thẻ điểm yêu cầu phải đưa ra sự cân bằng và quyết định liên quan đến việc phân bổ nguồn lực
Cũng trong phạm vi bước ba, các thang đo có thể tính toán được sẽ được tính toán dựa trên các dữ liệu hiện trạng và đề ra chỉ tiêu cần đạt được cho từng thang đo Bảng xác định chỉ tiêu cho thang đo được thảo luận với Ban điều hành đề đạt được sự nhất trí từ Ban điều hành
Cuối cùng, dựa trên bộ thang đo hoàn chỉnh phù hợp với công ty và một số kết quả tính toán, chỉ tiêu đã xác định được ở bước ba, Thẻ điểm cân bằng sẽ được khảo sát trong Ban điều hành Mỗi phương diện của Thẻ điểm cân bằng được cho trọng số bằng nhau và bằng 100 điểm
Bảng 3.1 Các thang đo đề xuất
Phương diện: Tài chính Khả năng sinh lợi
Lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm doanh thu Lợi nhuận thuần
Tỷ lệ tăng doanh thu
Doanh thu doanh nghiệp Doanh thu trên từng nhân viên ROE
ROI Gia tăng giá trị cổ đông
Thu nhập trên vốn đầu tư Giá trị kinh tế gia tăng
Phương diện: Khách hàng Mở rộng thị phần
Số lượng khách hàng mới/ tổng số khách hàng hiện tại Số lượng khách hàng
Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng Thu hút khách hàng mới
Thị phần Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới Tỷ lệ giành được khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng
Phát phiếu khảo sát sự hài lòng Khoảng thời gian trung bình của mối quan hệ khách hàng Khách hàng bị mất
Sự duy trì khách hàng Phương diện: Kinh doanh nội bộ Cải tiến quy trình làm việc
Tỷ lệ yêu cầu của khách hàng được đáp ứng kịp thời Đánh giá quy trình hiện tại
Phương diện: Đào tạo và phát triển
Nâng cao năng lực nhân viên
Số năm phục vụ trung bình Tỷ lệ phần trăm nhân viên có văn bằng cấp cao Tỷ lệ thay thế nhân viên Đào tạo và tạo động lực cho nhân viên
Các giờ đào tạo Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng
THIẾT KẾ THANG ĐO
Dựa trên khung nghiên cứu ở Chương 2, các thước đo được sắp xếp vào các phương diện tương ứng Ngoài ra tác giả cũng loại bớt đi một số thang đo không phù hợp với công ty dịch vụ cùng một số thang đo khó tiếp cận dữ liệu Kết quả được trình bày trong bảng 3.1
THU THẬP DỮ LIỆU
Thông tin thứ cấp bao gồm: sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi chiến lược của công ty được tìm hiểu qua các nguồn có sẵn như website công ty, các tuyên bố sứ mạng, các tài liệu chính thức sử dụng trong nội bộ công ty; sau đó được phân tích sâu hơn và xác nhận thông qua phỏng vấn thành viên Ban điều hành miền Nam Sau đó thu thập ý kiến của Ban Giám Đốc và Hội đồng thành viên để đưa ra kết quả cuối cùng Thông tin về kết quả hoạt động gồm tình hình Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển sẽ được thu thập thông qua các báo cáo hàng năm
Bảng 3.2 Mẫu khảo sát thông tin sơ cấp
Thông tin cần thu thập Phương pháp Đối tượng thu thập Số mẫu Nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng Bảng câu hỏi Ban Giám Đốc và Hội đồng thành viên
(chi nhánh Hồ Chí Minh) 4
Mục tiêu và thang đo Phỏng vấn Ban Giám Đốc và Hội đồng thành viên
(chi nhánh Hồ Chí Minh) 4
Trọng số các mục tiêu Bảng câu hỏi Ban Giám Đốc và Hội đồng thành viên 11 Mức độ đáp ứng các phương diện Bảng câu hỏi Ban Giám Đốc và Hội đồng thành viên 11
Thông tin sơ cấp: Thông tin về nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng thông qua phỏng vấn và thu thập bằng bảng câu hỏi.Thông tin về các mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu dược khám phá qua các cuộc phỏng vấn tay đôi với 04 người ban điều hành miền Nam
Trọng số các mục tiêu được khảo sát qua bảng câu hỏi với 11 người ban điều hành.Ngoài ra, thông tin về đánh giá mức độ đáp ứng của doanh nghiệp trên các phương diện được khảo sát bảng câu hỏi trong ban điều hành Mỗi câu hỏi được cho điểm từ 0 dến 4 theo thang đo Likert Đối tượng khảo sát được chọn như Bảng 3.2.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
nghiên cứu lý thuyết và thông tin nền tảng, vẽ bản đồ chiến lược, xác định các thước đo và chỉ tiêu, đánh giá hiệu suất theo các chỉ tiêu đề ra Phương pháp nghiên cứu định tính, cách tiếp cận tình huống và các công cụ phỏng vấn sâu, phỏng vấn nhóm chuyên gia, quan sát thực tế Đối tượng thu thấp thông tin cũng được xác định rõ tương ứng với phạm vi thực hiện đề tài.
GIỚI THIỆU CÔNG TY
TỔNG QUAN
Trụ sở chính: Lầu 18, Tòa nhà Quốc Tế Hòa Bình, 106 Hoàng Quốc Việt, Quận Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam
Chi nhánh: Lầu 28, Tòa nhà Saigon Trade Center, 37 Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP Hồ Chính Minh, Việt Nam
Mã số thuế: 01 0011 2204 Website: http://www.gt.com.vn
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH
Grant Thornton Quốc tế là một trong những tổ chức cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp hàng đầu thế giới và là hãng tư vấn, kế toán được sỡ hữu và quản lý độc lập
Các khách hàng của Grant Thornton rất đa dạng và hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, từ các tập đoàn đa quốc gia với các thương hiệu nổi tiếng như khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội, Công ty TNHH Tropicdane… cho tới các tổ chức quốc tế, các dự án phi Chính phủ và Hiệp hội thế giới như Oxfam Quebec, Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) …
Mục tiêu của Grant Thornton là giúp cải thiện tình hình tài chính của khách hàng, đóng góp vào sự lớn mạnh và phát triển không ngừng cũng như tư vấn về rủi ro và đồng thời trở thành người dẫn đầu trong thị trường đã chọn và trong lĩnh vực kế toán, kiểm toán toàn cầu
4.2.2 Grant Thornton Việt Nam Grant Thornton Việt Nam là Công ty 100% vốn ngước ngoài, là một thành viên độc lập của Grant Thornton Quốc Tế
Công ty TNHH Grant Thornton Việt Nam là công ty quốc tế thứ hai nhận được giấy phép kinh doanh tại Việt Nam, được thành lập vào tháng 5 năm 1993 dưới hình thức công ty liên doanh theo giấy phép Bộ Kế hoạch và Đầu tư với chủ sở hữu là Bourne Griffiths Perth và hai nhà đầu tư cá nhân khác Sau 4 năm, Công ty đã mở thêm chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh đồng thời chuyển thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài với tổng số vốn là 2.000.000 USD và hoạt động theo Luật đầu tư nước ngoài Năm 1998, với sự gia nhập của Ken Atkison vaf PCS - một công ty thành viên của Grant Thorton Quốc tế, Công ty đã trở thành một thành viên của mạng lưới Grant Thornton trên toàn thế giới đồng thời xin đổi tên Công ty chính thức được đổi tên thành Grant Thornton vào năm 1999 và giành được quyền kiểm toán một dự án quan trọng của Ngân hàng thế giới lần thứ nhất Bước sang thế kỷ XXI, Công ty liên tục tăng trưởng và chiến thắng nhiều dự án quan trọng như dự án của Ngân hàng phát triển Á Châu, dự án tài trợ của DFID và các dự án của Ngân hàng Thế giới…
Grant Thornton Việt Nam là công ty quốc tế đầu tiên tại Việt Nam được Bộ Tài chính cấp giấy phép cung cấp dịch vụ kiểm toán cho các công ty trong nước và dịch vụ định giá độc lập Bên cạnh đó, Công ty còn là một trong 35 các công ty kiểm toán được chấp nhận cung cấp dịch vụ kiểm toán cho các công ty đại chúng và các công ty niêm yết trên sán chứng khoáng Việt Nam năm 2011 do Ủy ban Chứng khoán công bố theo Công văn số 4272/UBCK-QLPH vào ngày 29 tháng 12 năm 2011
Từ ngày 1 tháng 7 năm 2014, Grant Thornton Vietnam và công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Nexia ACPA được hợp nhất và là một phần của mạng lưới Grant Thornton toàn cầu Việc hợp nhất giúp công ty trở thành một doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam.
TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU
4.3.1 Tầm nhìn Trao quyền cho đội ngũ tư vấn để thể hiện phong cách lãnh đạo táo bạo và cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc, khác biệt
4.3.2 Mục tiêu - Chiến lược dẫn đầu chi phí - Giúp khách hàng thành công thông qua việc đáp ứng vượt mức kỳ vọng và luôn tạo ra giá trị trong bất kỳ dịch vụ nào
- Nâng cao sự hiểu biết của cộng đồng kế toán, kiểm toán, doanh nghiệp và công chúng về các giải pháp có chất lượng cao và mang tính toàn cầu
- Tạo môi trường cởi mở, năng động để nhân viên Công ty có thể nắm bắt các cơ hội thông qua việc tư duy và hành động giá trị để thực hiện hóa các tiềm năng của họ trong quá trình phát triển nghề nghiệp
LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
- Dịch vụ tư vấn tài chính doanh nghiệp:
Tư vấn tài chính doanh nghiệp là một trong hai dịch vụ mạnh nhất của Grant Thornton Việt Nam Công ty giúp khách hàng thực hiện được những mục tiêu tài chính bằng việc xây dựng các kế hoạch và chiến lược hiệu quả với nhiều phương án như sát nhập, mua lại, cổ phần hóa hay mở rộng, đầu tư mới, tái cơ cấu tài chính, phục hồi hoạt động kinh doanh, giảm vốn … thông qua những dịch vụ tư vấn tài chính doanh nghiêp đa dạng như tư vấn cổ phần hóa, tư vấn cơ cấu chiến lược, định giá doanh nghiệp, hỗ trợ giao dịch, chuẩn bị niêm yết và tài chính dự án
Khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp đang muốn thay đổi chiến lược kinh doanh hay các công ty nước ngoài đang có ý định thâm nhập vào thị trường Việt Nam
Dịch vụ kiểm toán là một trong hai dịch vụ mạnh nhất của Grant Thornton Việt Nam cùng với tư vấn tài chính doanh nghiệp với doanh thu và số lượng khách hàng tăng liên tục qua các năm Công ty có các bộ phận kiểm toán tại trụ sở chính Hà Nội và chi nhánh TP.Hồ Chí Minh cung cấp dịch vụ kiểm toán độc lập trong các báo cáo tài chính
- Dịch vụ tư vấn doanh nghiệp:
Các dịch vụ tư vấn doanh nghiệp của Grant Thornton Việt Nam được thiết kế nhằm cải thiện hệ thống kế toán và kiểm soát nội bộ cũng như giúp khách hàng tập trung và các hoạt động kinh doanh chính Công ty cung cấp các giải pháp trọn gói vừa hiệu quả vừa tiết kiệm chi phí dùng để duy trì và nâng cấp hệ thống kế toán của doanh nghiệp Công ty cũng tư vấn về hệ thống kế toán và kiểm soát nội bộ thích hợp đồng thời giúp khách hàng chuẩn bị sổ sách để trình lên Ban Giám đốc Công việc hành chính và các quy trình về lập bảng lương được đơn giản hóa đáng kể và khách hàng có nhiều thời gian hơn tập trung vào hoạt động kinh doanh
- Dịch vụ tư vấn thuế:
Các chuyên viên tư vấn thuế đầy tâm huyết tại Grant Thornton Việt Nam có thể tối đa hóa thu nhập của khách hàng bằng cách kết hợp giữa kiến thức toàn diện về các luật thuế và khả năng hoạch định một cách hợp lý các khoản thuế Công ty giúp khách hàng khối doanh nghiệp cơ cấu đầu tư của họ tại Việt Nam, và hỗ trợ hoạt động quốc tế đó đầu tư vốn vào những nơi hoạt lĩnh vực có mức thuế suất thấp giữa nhưng nơi thuộc các hệ thống pháp luật khác nhau Đối với khách hàng là cá nhân người Việt hay người nước ngoài sinh sống tại Việt Nam, Grant Thornton Việt Nam cung cấp các giải pháp về lương và các thu nhập khác có hiệu quả cao về thuế và tư vấn về các phương pháp chuyển lợi nhuận ra nước ngoài Ngoài ra, công ty còn giúp khách hàng làm việc với cơ quan thuế, cập nhật thông tin về thuế và tổ chức các buổi tọa đàm về thuế.
CƠ CẤU TỔ CHỨC
Grant Thornton Việt Nam có trụ sở chính tại Hà Nội và chi nhánh TP.Hồ Chí Minh
Các phòng ban đảm nhận các chức năng, nhiệm vụ riêng biệt đồng thời có sự hỗ trợ chặt chẽ lẫn nhau trong quá trình hoạt động Nhìn chung bộ máy được tổ chức một cách gọn nhẹ, phù hợp với yêu cầu quản lý tại Công ty, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả
Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm chính đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh cũng như việc tổ chức quản lý điều hành, hoạch định chiến lược ngắn hạn và dài hạn
Phó tổng giám đốc và giám đốc điều hành: có nhiệm vụ chính là giúp đỡ cho tổng giám đốc, phụ trách công việc chung của các chi nhánh và chịu trách nhiệm trước chủ phần hùn quản lý trong phạm vi công việc được giao
Các phòng ban chức năng bao gồm phòng tư vấn tài chính doanh nghiệp, phòng kiểm toán, phòng thuế, phòng marketing và các bộ phận khác như bộ phận công nghệ thông tin, phòng hành chính nhân sự, phòng đào tạo phát triển
Phòng tư vấn quản lý: thực hiện lập kế hoạch và xây dựng chiến lược hiệu quả thông qua các công cụ như tư vấn cơ cấu chiến lược, hỗ trợ giao dịch, tư vấn cổ phần hóa, định giá doanh nghiệp …
Phòng kiểm toán: là một trong hai bộ phận quan trọng nhất của công ty, thực hiện các hợp đồng kiểm toán cho các dự án và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty liên doanh, các khách hàng trong nước
Phòng tư vấn thuế: thực hiện các công việc liên quan đến tư vấn thuế cho khách hàng
Hình 4.1 Cơ cấu tổ chức công ty Grant Thorton
XÁC ĐỊNH NHU CẦU SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI GRANT THORNTON
Nhu cầu sử dụng thẻ điểm được đánh giá qua hai mươi tiêu chí trình bày trong phụ lục 2 Các chỉ tiêu này được khảo sát qua các thành viên trong Ban điều hành của chi nhánh miền Nam, gồm có: 1 Giám đốc chi nhánh miền Nam, 3 Phó Giám đốc chi nhánh miền Nam Kết quả khảo sát như bảng 4.1
Bộ Phận Tư Vấn Quản Lý Chi nhánh TP.HCM
Bộ Phận Tư Vấn Quản Lý Văn phòng Hà Nội
Bảng 4.1 Tổng kết điểm khảo sát nhu cầu BSC
Người được khảo sát Điểm (Tối đa: 100)
Giám đốc chi nhánh miền Nam 46
Trưởng phòng kế toán- chi nhánh miền Nam 39
Phó Giám đốc Trưởng phòng tư vấn quản lý - chi nhánh miền Nam 50 Phó Giám đốc
Trưởng phòng tư vấn thuế - chi nhánh miền Nam 45
Trung bình 45 Điểm trung bình của khảo sát là 45, rơi vào khoản 31-60 theo thang điểm đề xuất bởi Niven (2006) Qua đó thấy rằng công ty có những thang đo hiệu suất nhưng chưa kết nối thành một hệ thống nhằm phục vụ cho những lợi ích như đưa ra các dự đoán và quyết định quản lý Do đó, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại công ty sẽ giúp hệ thống lại cũng như bổ sung những thang đo hiện tại nhằm định hướng thực hiện chiến lược của công ty.
KẾT QUẢ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Kết quả phỏng vấn vòng 1 đưa ra 13 mục tiêu được nêu trong bảng 5.2
Bảng 5.1 Kết quả xác định mục tiêu vòng 1
Phương diện Mục tiêu Điều chỉnh
Tăng giá trị cổ đông, quy mô hoạt động
Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất Chuyển thành “Giảm chi phí”
Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng mới Sửa thành “Tăng doanh thu”
Tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu Chuyển thành “Giảm chi phí”
Tăng cường thu hút khách hàng mới Nhập chung với mục tiêu “Mở rộng thị phần”
Tăng sự thỏa mãn của khách hàng
Hoạt động kinh doanh nội bô
Tuân thủ quy chế công ty Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và các quy định Nhà nước
Cải tiến quy trình làm việc
Học hỏi và phát triển
Nâng cao năng lực nhân viên Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức Cải tiến năng lực hệ thống thông tin Từ kết quả khảo sát vòng 1, 02 cặp mục tiêu được kết hợp, 01 mục tiêu được điều chỉnh Số lượng mục tiêu còn lại là 11 mục tiêu Số lượng mục tiêu này phù hợp với đề nghị của Niven (2006)là không nên vượt quá 15 mục tiêu Tiếp theo, các mục tiêu sẽ được xác định trọng số bằng bảng câu hỏi trong phụ lục 3 Kết quả được trình bày trong bảng 5.3
Với 11 mục tiêu được chọn, tác giảm thảo luận với Ban điều hành để nhận diện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu Mối liên hệ giữa các mục tiêu thể hiện trong Bản đồ chiến lược của hình 5.1
Bảng 5.2 Trọng số các mục tiêu của công ty Grant Thornton
Trọng số Thành phần Tổng
Tăng giá trị cổ đông, quy mô hoạt động 45.0
Tăng sự thỏa mãn của khách hàng 48.2 100
Hoạt động kinh doanh nội bô
Tuân thủ quy chế công ty 28.2
Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và các quy định 100
Cải tiến quy trình làm việc 34.5
Học hỏi và phát triển
Nâng cao năng lực nhân viên 38.2
100 Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức 28.6
Cải tiến năng lực hệ thống thông tin 33.2
XÁC ĐỊNH CÁC THANG ĐO CHO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Việc xác định thang đo phù hợp với công ty được bắt đầu bằng các thang đo đề xuất trang bảng 3.1, đồng thời tham khảo các thang đo hiện tại đang được thực hiện tại công ty Tác giả tham gia thảo luận với ban giám đốc (chi nhánh miền Nam) để thống nhất thang đo tại bốn phương diện
Gia tăng giá trị cổ đông, qui mô hoạt động của Công ty: Để đo lường mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông: Công ty có thể sử dụng tiêu chí ROI hoặc EVA Tuy nhiên, ROI có những mặt hạn chế có thể gây ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản lý như sau:
- Việc sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận để đánh giá khả năng tạo ra giá trị kinh tế trong dài hạn là hoạt toàn không thích hợp
Hình 5.1Bản đồ chiến lược công ty Grant Thornton
- Những biểu hiện tăng ROI trong ngắn hạn ở các bộ phận cũng có thể có khả năng ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức, làm giảm giá trị kinh tế về lâu dài của tổ chức
- Khi ROI ở các bộ phận có dấu hiệu giảm xuống trong ngắn hạn nhưng chưa chắc đã ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, mà ngược lại có thể tạo ra giá trị kinh tế lâu dài cho toàn doanh nghiệp
- Việc bán tài sản sẽ làm sai lệch ROI trong ngắn hạn
- Không thể sử dụng ROI trong việc so sánh thành quả quản lý giữa các bộ phận trong ngắn hạn vì ROI chưa loại bỏ chi phí sử dụng vốn ở các bộ phận, Trong khi đó, mỗi bộ phận lại có tỷ lệ chi phí sử dụng vốn khác nhau
Do đó, trong nội dung khóa luận, tác giả đề xuất thước đo được sử dụng là EVA Ưu điểm nổi bậc nhất của thước đo EVA là có tính tới chi phí sử dụng vốn, đây là chi phí cơ hội khi nhà đầu tư bỏ vốn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh này thay vì lĩnh vực kinh doanh khác, qua đó có thể xác định chính xác giá trị thức sự được tạo ra cho các nhà đầu tư, cổ đông trong một thời kỳ nhất định Các thước đo khác không tính tới loại chi phí này
Thứ hai, khi xác định EVA đòi hỏi các chỉ tiêu được phản ánh theo quan điểm kinh tế khắc phục được hạn chế của các thước đo truyền thống khác khi sử dụng số liệu kế toán Vì vậy, khi tính toán EVA cần phải dựa trên quan điểm kinh tế coi tất cả các nguồn vốn được huy động vào hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh đều phát sinh chi phí sử dụng vốn và phải được phản ánh theo cơ sở tiền
Thứ ba, EVA của từng bộ phận cho biết mỗi bộ phận đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu bao nhiêu Ưu điểm trên của EVA được thể hiện trong công thức sau: á ị ℎ ế ă ℎê
Chỉ tiêu này chịu ảnh hưởng: tăng doanh số, giảm chi phí hoạt động, tăng hiệu quả của vốn hoạt động, hiệu quả sử dụng tài sản cố định Để đo lường mục tiêu tăng trưởng qui mô hoạt động của Công ty: Thước đo được sử dụng là tốc độ tăng doanh thu của Công ty, nó phản ánh sự tăng lên trong qui mô hoạt động của Công ty Được tính bằng công thức: ă ưở ô ℎ ạ độ
Tăng doanh thu Phương diện này được phân thành 2 loại doanh thu: từ khách hàng hiện hữu và từ khách hàng mới
Với doanh thu từ khách hàng hiện hữu: việc đo chỉ số này sẽ giúp xác định được nhu cầu của khách hàng năm nay thay đổi như thế nào và có các biện pháp điều chỉnh thích hợp ở các phương diện khác nhau
Với doanh thu từ khách hàng mới: chỉ số này sẽ giúp công ty xác định được phân khúc thi trường nào đem lại doanh thu cao nhất cho Công ty
Giảm chi phí Công ty thực hiện phân loại chi phí theo chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp Thước đo này đưọc xác định bằng công thức:
Thước đo này giúp đánh giá kiểm soát chi phí của từng bộ phận Nếu tỷ lệ này giảm đi đồng nghĩa với việc Công ty tiết kiệm được một phần kinh phí để tích lũy hoặc tái đầu tư Số liệu được trích từ báo cáo chi phí theo khoản mục mà bộ phận kế toán của Công ty cung cấp Tỷ lệ chi phí theo khoản mục trên một khách hàng được đo lường hằng năm và bằng phương pháp phân tích biến động Công ty so sánh tỷ lệ này trên thực tế phát sinh với tỷ lệ kế hoạch đặt ra, từ đó có giải pháp cắt giảm chi phí hợp lý
Mở rộng thị phần của công ty Được đo bằng số lượng khách hàng mới trên tổng số khách hàng theo từng năm tài chính
Ngoài ra, mục tiêu này cần được đo bằng thang đo tỷ lệ doanh thu khách hàng mới trên tổng doanh thu nhằm bổ sung thêm thông tin khả năng sinh lợi khác nhau của từng khách hàng
Tăng cường sự thỏa mãn khách hàng Hiện tại công ty đã thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng theo định kỳ năm tài chính Phiếu khảo sát gồm 1 số câu hỏi về thông tin khách hàng và 20 câu hỏi cảm nhận được đánh giá theo thang đo từ 1 tới 5 với mức độ rất không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình thường (3), hài lòng (4) và rất hài lòng (5) Phiếu khảo sát nhằm xác định năm nội dung sau:
TÍNH TOÁN CÁC THANG ĐO THEO DỮ LIỆU QUÁ KHỨ VÀ ĐỀ XUẤT CHỈ TIÊU
Trong phần này, tác giả sẽ thu thập dữ liêu trong năm 2014 và tính toán khi cần thiết để xác định giá trị hiệntrạng của 18 thang đo được chọn ở trên Sau đó, tác giả sẽ đề xuất chỉ tiêu cần đạt được cho từng thang đo trong năm 2015 Kết quả tính toán và đề xuất được sự nhất trí của Ban điều hành Kết quả tinh toán hiện trạng và đề xuất chỉ tiêu 2015 được thống nhất như Bảng 5.4
Bảng 5.4 Hiện trạng và chỉ tiêu hiệu suất năm 2015 tại công ty Grant Thorton
Mục tiêu Thang đo Hiện trạng Chỉ tiêu
1 Doanh thu từ khách hàng hiện hữu
2 Doanh thu từ khách hàng mới
Giảm chi phí 3 Chi phí từng khoản mục trung bình trên từng khách hàng
CP trực tiếp 30.73 triệu CP gián tiếp
CP trực tiếp 45 triệu CP gián tiếp 13 triệu Gia tăng giá trị cổ đông
(VNĐ) 5 Tăng trưởng doanh thu - 40% 40% 40%
6 Tỷ lệ số lượng khách hàng mới
7 Tỷ lệ doanh thu hàng mới trên tổng khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng
8 Phiếu khảo sát sự hài lòng của khách hàng
Phương diện: Kinh doanh nội bộ
Tuân thủ quy chế công ty
9 Tỷ lệ vi phạm qui chế - 0% ≤ 1% ≤ 1%
Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và các quy định nhà nước
Cải tiến quy trình làm việc
11 Tỷ lệ số lượng đề nghị của khách hàng được đáp ứng kịp thời
12 Phiếu khảo sát quy trình hiện tại
Phương diện: Học hỏi và phát triển
Nâng cao năng lực nhân viên
13 Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo nghiệp vụ
14 Chỉ tiêu doanh thu/nhân viên
Gắn nhân viên với mục tiêu tổ chức
15 Tốc độ thay thế nhân viên dài hạn
16 Tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia góp ý cải tiến
Cải tiến năng lực hệ thống thông tin
17 Tỷ lệ các hoạt động có thông tin phản hồi trực tuyến
18 Thời gian truy cập, truy xuất dữ liệu từ mạng nội bộ
5.4 KHẢO SÁT HIỆN TRẠNG CỦA CÔNG TY GRANT THORTON Nhóm chuyên gia gồm Ban giám đốc và các quản lý cấp trung được đề nghị cho điểm theo cảm nhận của họ về mức độ đáp ứng chỉ tiêu của các thang đo (Phụ lục 4) Thang điểm từ 0 đến 4 được diễn giải như sau: Điểm 0 1 2 3 4
Mức độ đáp ứng chỉ tiêu Đáp ứng rất thấp Đáp ứng thấp Đáp ứng trung bình Đáp ứng khá cao Đáp ứng rất cao Điểm của thang đo được lấy trung bình từ kết quả đánh giá của các bảng khác sát
Bảng 5.5 Kết quả khảo sát hiện trạng tại công ty Grant Thorton
Mục tiêu Thang đo Trọng số Điểm/ thang đo Điểm tối đa/ mục tiêu
Tỷ lệ điểm Điểm có trọng số/
Thang đo Điểm/ phương diện Phương diện: Tài chính
1 Doanh thu từ khách hàng hiện hữu 23.2%
2 Doanh thu từ khách hàng mới 3.55 4 88.6% 10.3%
3 Chi phí từng khoản mục trung bình trên từng khách hàng
Gia tăng giá trị cổ đông
6 Tỷ lệ số lượng khách hàng mới
7 Tỷ lệ doanh thu hàng mới trên tổng khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng
8 Phát phiếu khảo sát sự hài lòng 48.2% 2.55 4 63.6 30.7%
Phương diện: Kinh doanh nội bộ Tuân thủ quy chế công ty
9 Tỷ lệ vi phạm qui chế 28.2% 3.45 4 86,4% 24.4%
Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và các quy định nhà nước
Cải tiến quy trình làm việc
11 Tỷ lệ số lượng đề nghị của khách hàng được đáp ứng kịp thời 34.5%
12 Phiếu khảo sát quy trình hiện tại
Phương diện: Học hỏi và phát triển
Nâng cao năng lực nhân viên
13 Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo nghiệp vụ 38.2%
14 Chỉ tiêu doanh thu/nhân viên
Gắn nhân viên với mục tiêu tổ chức
15 Tốc độ thay thế nhân viên dài hạn
16 Tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia góp ý cải tiến
Cải tiến năng lực hệ thống thông tin
17 Tỷ lệ các hoạt động có thông tin phản hồi trực tuyến
18 Thời gian truy cập, truy xuất dữ liệu từ mạng nội bộ
1.27 4 31.8% 5.3% Điểm của mục tiêu là trung bình có trọng số của các điểm thang đo trong mục tiêu đó Điểm của các phương diện là tổng các điểm mục tiêu tương ứng Kết quả khảo sát được trình bày trong Bảng 5.5.
TÓM TẮT CHƯƠNG 5
Trong chương này, tác giả cũng đã xây dựng Bản đồ chiến lược để thể hiện sự đóng góp của các mục tiêu vào việc đạt được chiến lược của tổ chức Kết quả khảo sát cho thấy mức độ đáp ứng chỉ tiêu tại các phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển lần lượt là 67, 69, 75, 54 trên thang điểm 100 Dựa trên kết quả xây dựng và đánh giá hiệu suất theo Thẻ điểm cân bằng trong chương này, chương tiếp theo sẽ tập trung phân tích và nhận diện các vấn đề cần cải tiến.
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP CẢI TIẾN
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CỦA CÔNG TY GRANT
Sử dụng khung đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng làm khung điểm tham chiếu:
- Dưới 26: Đáp ứng rất thấp - Từ 26 đến dưới 43: Đáp ứng thấp - Từ 43 đến dưới 60: Đáp ứng trung bình - Từ 60 đến dưới 77: Đáp ứng cao
- Từ 77 trở lên: Đáp ứng rất cao Đánh giá mức độ đáp ứng chỉ tiêu được trình bày trong bảng 6.1 Bảng 6.1 Đánh giá mức độ đáp ứng của Công ty theo Thẻ điểm cân bằng
Phương diện Điểm Điểm tối đa Kết luận
Tài chính 67 100 Đáp ứng cao
Khách hàng 71 100 Đáp ứng cao
Quy trình nội bộ 75 100 Đáp ứng cao
Học hỏi và phát triển 53 100 Đáp ứng trung bình
Như vậy, 03 phương diện Tài chính, Khách hàng và Quy trình nội bộ đáp ứng cao, trong khi phương diện Học hỏi và phát triển lạiở mức trung bình Qua đó thấy được công ty đang làm tương đối tốt việc thực thi chiến lược Tuy nhiên mức độ đáp ứng trung bình ở phương diện học hỏi và phát triển là phương diện cần tập trung cải tiến ở công ty
Theo mô hình quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton (1996): Kỹ năng nhân viên và năng lực tổ chức trong phương diện Học hỏi và phát triển sẽ giúp thực thi hiệu quả các quy trình nội bộ; các quy trình nội bộ được thực thi tốt sẽ dẫn đến kết quả cao trong phương diện Khách hàng và sau đó sẽ đạt được các chỉ số Tài chính tốt và bền vững.Tuy nhiên, kết quả khảo sát tại công ty Grant Thornton lại cho thấy phương diện Học hỏi và phát triển đáp ứng thấp, còn 03 phương diện còn lại đáp ứng cao Do đó, tác giả cho rằng một số thang đo phương diện Học hỏi và phát triển cốt lõi đã bị bỏ qua trong quá trình thiết lập thang đo
Tiếp theo, mức độ đáp ứng của từng mục tiêu, từng thước đo trong 04 phương diện sẽ được phân tích chi tiết để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của từng phương diện và đề xuất các vấn đề cải tiến tại công ty Grant Thornton.
NHẬN DIỆN ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU VÀ ĐỀ XUẤT CÁC VẤN ĐỀ CẢI TIẾN TẠI CÔNG TY GRANT THORNTON
6.2.1 Phương diện Học hỏi và phát triển Đây là phương diện có mức đáp ứng thấp nhất trong 04 phương diện, chỉ đạt 52.86%
Trong đó, mức độ đáp ứng của mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên cao, trong đó chỉ số tham gia đào tạo nghiệp vụ đạt 70.5%, chỉ số chỉ tiêu doanh thu/nhân viên đạt tới 81.8% Trong khi 02 mục tiêu còn lại gắn bó với mục tiêu tổ chức và Cải tiến năng lực hệ thống thông tin cómức độ đáp ứng thấp (thang đo cao nhất chỉ là 43.2%)
Qua đó ta thấy được mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên đang được công ty thực hiện rất tốt Công ty có các chính sách hỗ trợ ngân sách cho nhân viên theo học các chứng chỉ quốc tế nhằmg giúp nhân viên có cơ hội tiếp thu các kiến thức mới mà không phải lo lắng về vấn đề tài chính Ngoài ra, công ty còn thường xuyên tổ chức cập nhật kiến thức cho nhân viên hàng tuần, quý, năm giúp nhân viên nắm bắt những quy định mới, áp dụng trên thức tế cho khách hàng phụ trách Tuy nhiên do khối lượng công việc lớn, nhân viên không có đủ thời gian để tự cập nhật các kiến thức chuyên môn Đối với nhân viên vừa tốt nghiệp đại học, kiến thức bị hạn chế, công ty cũng tạo điều kiện để họ có thể nắm rõ quy trình làm việc Việc tạo môi trường học tập cũng giúp các nhân viên mới ra trường có thể gần gũi hơn với các nhân viên có kinh nghiệm, xóa bỏ sự rụt rè, tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên mới
Về mục tiêu nâng cao sự gắn bó của nhân viên với mục tiêu công ty, tốc độ thay thế nhân viên cũng là một vấn đề cần quan tâm của công ty Nguyên nhân là do mức độ cạnh tranh cao của lĩnh vực kiểm toán, tư vấn - quản lý Bên cạnh đó, do đặc thù của ngành, nhân viên phải dành nhiều thời gian cho công việc như lập các báo cáo , cập nhật kiến thức chuyên môn khác như thuế, tài chính, ngân hàng, … tạo ra áp lực cao trong công việc cũng như ảnh hưởng nhiều tới thời gian dành cho gia đình và cá nhân Đo đó, tạo ra hiện tượng nhân viên chuyển qua làm trong các lĩnh vực khác giúp họ có tâm lý thoải mái trong công việc, đặc biệt đối với nhân viên nữ và nhân viên lớn tuổi
Một khía cạnh khác cũng ảnh hưởng tới tốc độ thay đổi nhân viên dài hạn cần được xem xét tới là chính sách khen thưởng và phúc lợi của công ty Việc đánh giá nhân viên được thực hiện dựa vào ba tiêu chí: sự hòa đồng trong công ty, sự phàn nàn của khách hàng về chất lượng nhiệm vụ và sự tuân thủ ý kiến cấp trên Từ đó việc đánh giá nhân viên lại phụ thuộc nhiều ý chủ quan của trưởng phòng Điều này có thể gây ảnh hưởng mạnh tới tâm lý làm việc của nhân viên cấp dưới với trưởng phòng, ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty
Về mục tiêu cải tiến năng lực hệ thống thông tin, những trục trặc trong hệ thống mạng vẫn còn thường xuyên xảy ra làm tốn nhiều thời gian trong việc truy cập dữ liệu hiện có
Từ các hiện trạng trên, tác giả đề xuất một số các giải pháp trong phương diện Học hỏi và phát triển như sau:
- Nâng cao năng lực nhân viên o Thực hiện điểm danh nhân viên khi tham gia các khóa đào tạo do Công ty tổ chức hàng năm o Thường xuyên liên lạc với các đối tác đào tạo bên ngoài để kiểm tra tính chuyên cần của nhân viên
- Gắn bó nhân viên với mục tiêu tổ chức o Xác định tốc độ thay thế nhân viên nhanh hay chậm so với mức bình quân ngành o Phân tích các nguyên nhân nghỉ việc và đưa ra các giải pháp khắc phục o Đưa ra các chính sách khen thưởng, khuyến khích nhân viên tham gia xây dựng, đóng góp, đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến các tồn tại trong quy trình làm việc
- Cải tiến năng lực hệ thống thông tin o Rà soát lại các ảnh hưởng do các sự cố mạng gây ra, phân tích lợi ích – chi phí tìm hiểu các giải pháp khắc phục hợp lý o Kết hợp với việc khảo sát và đánh giá quy trình làm việc
Trong đó, tác giả đề xuất ưu tiên mục tiêu gắn nhân viên với mục tiêu của tố chức Vì nếu đạt điểm cao tại mục tiêu này sẽ tăng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất công viên Làm cho nhân viên chủ động đóng góp cải tiến các tồn tại.Từ đó hỗ trợ cho việc cải tiến năng lực hệ thống thông tin cũng nhu phương diện Quy trình nội bộ Kiến nghị này được đưa ra dựa trên lý thuyết chuỗi giá trị dịch vụ của James L.Heskett
6.2.2 Phương diện Quy trình nội bộ Mức độ đáp ứng của phương diện nội bộ khá cao – 75.19% Tuy nhiên mức độ đáp ứng tại các mục tiêu lai chênh lệch cao Mức độ đáp ứng tại mục tiêu Tuân thủ quy chế công ty và Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và các quy định nhà nước theo thứ tự đạt 86.4% và 93.2% Trong khi phương diện cải tiến quy trình làm việc chỉ đạt mức trung bình thấp (Thang đo đáp ứng kịp thời yêu cầu khách hàng đạt 54.5% và thang đo khảo sát quy trình hiện tại đạt 38.6%)
Qua đó ta thấy được cần phải tập trung thực hiện đổi mới quy trình làm việc Với quy trình hiện tại của Công ty, sự phân chia công việc giữa các bộ phận vẫn chưa hợp lý
Bộ phân tư vấn thuế chịu trách nhiệm về tờ khai thuế nhưng không trực tiếp thực hiện chúng Mọi công việc bị dồn về bộ phận tư vấn quản lý (bộ phận có doanh thu cao nhất) Điều này dẫn tới một bộ phận quá tải công việc, một bộ phận có công việc nhẹ nhàng Tạo ra mâu thuẫn giữa hai bộ phận Ngoài ra, việc một sản phẩm dịch vụ bị luân chuyển qua nhiều bộ phận tạo ra rủi ro các chứng từ của khách hàng không còn nguyên vẹn
Quy trình hoạt động của Công ty còn tồn tại sự chồng chéo công việc, tạo sự chán nản cho nhân viên trong quá trình làm việc Nguyên nhân do sự mở rộng nhanh chóng của Công ty làm cho quy trình hiện tại không còn phù hợp với quy mô hoạt động
Ngoài ra, số liệu của mục tiêu Tuân thủ nội quy công ty chưa phản ánh hết được các vi phạm của công ty mà chỉ các vi phạm được phát hiện Việc tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và quy định nhà nước cũng gặp khó khăn trong việc đo đạc cũng như sự thiếu hiểu biết của khách hàng về pháp luật Việt Nam
Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
- Tuân thủ quy chế công ty: o Thực hiện việc kiểm tra nghiêm túc và công bằng (như chấm công bằng máy)
- Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và quy định nhà nước o Kiểm tra, đánh giá kiến thức chuyên môn của nhân viên định kỳ theo quý thông qua hình thức trắc nghiệm, giải quyết tình huống
