Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh

Kết quả nghiên cứu chỉ ra các nhà quản lý tại công ty chưa phát huy được tối đa năng lực và sự nhiệt tình của nhân viên và cho thấy lãnh đạo công ty lựa chọn biện pháp khuyếnkhích động v

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

LÊ THI YEN

LUẬN VAN THAC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội — 2022

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG DAI HỌC KINH TE

LÊ THI YEN

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Ngọc Quý

XÁC NHAN CUA_ XÁC NHAN CUA CHU TỊCH HD

CAN BỘ HUONG DAN CHAM LUAN VAN

Hà Nội — 2022

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưađược công bố trong bat cứ một công trình nghiên cứu của người khác Việc sử dụngkết quả, trích dẫn tài liệu của người khác theo đúng các quy định Các nội dung

trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo thông tin được đăng tải trên các tác

phẩm, tạp chí và trang Web theo danh mục tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Lê Thị Yến

LỜI CẢM ƠN

Dé hoàn thành luận văn của mình, tôi xin chân thành cảm ơn tới tập thé thầy

cô trong trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuậnlợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Tôi xin cảm ơn tới gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và tập thê các thầy cô Khoa

Quản trị Kinh Doanh giảng dạy chương trình thạc sĩ, đặc biệt TS Nguyễn Ngọc Quý là giáo viên hướng dẫn tôi hoàn thiện luận văn này.

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã dành thời gian góp ý

dé tôi có được những dữ liệu hữu ích phục vụ hoàn thành luận văn của minh

Tôi mong nhận được sự chỉ dẫn va góp ý của thầy cô dé công trình nghiên

cứu của tôi ngày một hoàn thiện.

Tác gia luận văn

Lê Thị Yến

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TẮT Error! Bookmark not defined DANH MỤC BẢNG ¿5c St SSEk SE SE EEEEEEEEEEEEEEE11 1111111111111 cre i

098900100 |

1 Tính cấp thiết của đề tài -¿- 5 -SsSE‡EE+EEEEEEEEE211212111111121 1111 ce 1

2 Mục dich và nhiệm vụ nghiÊn CỨU <6 + + + *vEserseerseeeee 2

3 Cau hoi nghién CUWU 0n 2

4 Đối tượng va phạm vi nghiên cứu - ¿+ 2 2 2+E++E+EE+EE+EzEerxerxerszrs 3

5 Đóng góp của đề tài :-c- sccs E221121121121121121111121121121121111 11x cre 3

6 Kết cấu và nội dung các chương - 2s s+x+2E+£E£2E++EE+Ekerxerkerreres 3 CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU VA CƠ SỞ LÝ

LUẬN VE TẠO DONG LỰC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO DONG 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người laoGONG 0177 4

1.1.1 Tổng quan nghiên cứu trong nước -¿ 2 z+s+++z++zx+zxezxezsez 4 1.1.2 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài - ¿2© 2+ z2 ++£x+zxerxerxezxee 7 1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu - ¿2 25s s+E£E££E£E£EE2EEtEEerkerkerkerree 9 1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc của người lao động 101.2.1 Khai niém dong 110 ee 10 1.2.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động - - 5-5 ++-<++s<++ 11

1.2.3 Cac hoc thuyét liên quan tới động lực làm vIỆc - «+55 12

1.2.4 Công cụ tao động lực làm việc của người lao động - 15

1.2.5 Nhân tô ảnh hưởng đến thúc đây động lực người lao động 28 CHƯƠNG 2 QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 332.1 Quy trình nghiÊn CUU - -G <6 S2 E119 1E 9 11 vn ng n riệt 33 2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu - - ¿55+ + + ++E+veseeeseeeersexee 34

2.2.1 Phương pháp tổng hợp và kế thừa 2-2 2 s+cxe£EecEzrzrerreee 34 2.2.2 Phương pháp điều tra khảo sắt - 2 2 s+<+cx+£xeEErxzrrreereee 352.3 Phương pháp xử lý thông fIn - c5 + + *+*EE+ee+eereeerseererees 38

2.3.1 Phương pháp thong kê mô tả 2-2 2 E£E£2E£2E£2EE2£E£EEeEEerxersee 38 2.3.2 Phương pháp tổng hợp, so sánh - 2 2+s+++zx+zxerxzxzrerreee 39

CHUONG 3 PHAN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LUC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM PT &

DỊCH VU DU LICH THIÊN THANH - 2-52 +EE+E£EE+E£EE+EeEEexerxerees 40 3.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên

0= 40

3.1.1 Tổng quan về công ty TNHH TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh40 3.1.2 Đặc trưng nguồn lao động của công ty TNHH TM PT & Dich vụ du

lịch Thiên Thanh: c2 E22 62222311168111 11 953311111 1199995 11 kg ng 41

3.2 Thực trạng tao động lực làm việc cho người lao động tai công ty TNHH

TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh 7-5 55555222 ££+++seeccezss 44

3.2.1 Động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh G55 - 5552322213322 EE£+zeEeezzeeeeezzee 44

3.2.2 Công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH

TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh 755 255552 +2<<£+<++seecezss 473.3 Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao độngtại công ty TNHH TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh - 55

BBV UU 55 3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 2-2-2 ¿+ +E££E££E££EE+EE+Ex+rxerxerxersee 56 CHUONG 4 BO] CẢNH NGUON NHÂN LỰC TRONG NGÀNH DU

LỊCH VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM PT & DỊCH VỤ DU LỊCH THIÊN

¡0:70 58

4.1 Bối cảnh nguồn nhân lực du lich trong từ năm 2020 cho đến nay 58

4.2 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh . 5.5 55522213322 E+*22EE++eEEsesersseerses 594.2.1 Xây dựng giá trị văn hóa và phát triển văn hóa công ty 59 4.2.2 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi -z : 61 4.2.3 Chú trọng công tác dao tạo và thăng tiến -2- 2 2 scx+rxerceee 63 KET LUẬN G5 SSt ST SE E111 1111111111111 1111111111111 11111 ckrri 65 TÀI LIEU THAM KHẢÁO -2- 2 E+StSE+EEEE‡EEEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEeEkrrerxrrerxee 1

500050602 1

DANH MỤC BANG

STT Bang Nội dung Trang

1 Bảng 1.1 | Mức lương tối thiểu ving năm 2021 28

Bảng mức lương tối thiêu vùng qua các năm từ

Dịch vụ Du lịch Thiên Thanh năm 2021

Mức độ ảnh hưởng của các yêu tô tới động lực

5 Bảng3.2 | lam việc của người lao động tại Thiên Thanh; 45

Travel

Quan điêm của người lao độn về lươn , thuon

6 Bang 3.3 ¬ 5 47

va phuc loi tai Thién Thanh Travel

7 Bang 3.4 | Bang lương chính của nhân viên năm 2021 48

Quan điểm của người lao động về bản chất công

8 Bang 3.5 ¬ 50

việc tại Thiên Thanh Travel

Quan điểm của người lao động về cơ hội đảo tạo

9 Bảng 3.6 ¬— 52

va thăng tiên tại Thiên Thanh Travel

Quan điểm của người lao động về môi trường làm

10 Bảng 3.7 53

viéc cua Thién Thanh Travel.

2 32 Cơ câu lao động của Thiên Thanh Travel theo giới tính 43

3 Biéu đồ | Cơ câu lao động của Thiên Thanh Travel theo trình độ

3.3 học vấn 44

il

LỜI MỞ DẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việc thu hút được đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng, làm việc hiệu quả là

van đề khó nhưng dé giữ chân và phát huy tối đa được năng suất lao động của ngườilao động trong các doanh nghiệp là một thách thức rất lớn đối với các nhà quản trị

hiện nay Tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm thúc đây sự tự nguyện,

nhiệt tình hoàn thành công việc thông qua đó giúp tổ chức, doanh nghiệp phát triển

là hết thức cần thiết

Tạo động lực làm việc cho người lao động giúp cho doanh nghiệp tăng năng

suất lao động, tăng hiệu quả làm việc, thúc day nhân viên đổi mới sáng tạo trong lao

động, kích thích nhân viên làm việc và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của

doanh nghiệp Vì vậy tạo động lực làm việc cho người lao động có vai trò rất quantrọng đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và đối với các doanh nghiệp hoạt

động trong ngành du lịch nói riêng.

Trong khi đó các đơn vi thuộc lĩnh vực du lich đã và dang bị ảnh hưởng nặng

nề bởi dịch bệnh Covit-19 khiến có nhiều sự xáo trộn trong nhân sự Ngành du lịch

đang phải chứng kiến cuộc khủng hoảng nhân lực lớn chưa từng thấy trong lịch sử.Hon 300 doanh nghiệp lữ hành quốc tế phải xin thu hồi giấy phép, 90% doanhnghiệp du lịch phải đóng cửa, gần 20% doanh nghiệp du lịch trên cả nước phải cho

toàn bộ nhân viên nghỉ việc, 48% doanh nghiệp cho 50% - 80% nhân viên nghỉ

việc Điều này khiến tinh thần làm việc của người lao động công tác trong ngành dulịch đang bị giảm sút đối với người lao động vẫn gắn bó với nghề và một phần lớnngười lao động trong ngành phải chuyển sang ngành nghề khác như bảo hiểm, laođộng kinh doanh tự do các mặt hàng thiết yếu

Công ty TNHH TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh là một công ty nhỏ

đang hoạt động trong lĩnh vực chính là dịch vụ du lịch với sản phẩm cung cấp chính

đó là vé máy bay, phòng khách sạn, khu nghỉ dưỡng và các chương trình thăm quan

nội địa Dưới sức ảnh hưởng chung của toàn ngành kinh tế nói chung và ngành dulich nói riêng thì sự thay đổi trong nhân sự là điều không thé nao tránh khỏi trong

giai đoạn hiện tại và tương lai Đây cũng nơi công tác của em trong những năm qua.

Hiện nay, công ty đang gặp phải vấn đề trong công tác tạo động lực làm việc củangười lao động như tình trạng người lao động có kinh nghiệm làm việc không gắn

lâu dài với công ty, người lao động đi làm với tâm thế chưa chủ động xử lý trong

công việc, vẫn còn tư tưởng giao việc mới làm trong người lao động, người lao

động đi làm muộn Động lực làm việc của người lao động chưa cao dẫn đến ảnh

hưởng nghiêm trọng tới hoạt động kinh doanh của công ty khi doanh thu giảm, lợi

nhuận nhiều tháng không đủ chỉ trả lương cho người lao động Vì vậy tạo động lựccho người lao động dang được coi là kim chỉ nam dé giải quyết van đề hiện tại của

công ty.

Nhận thức được tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động, cũngnhư tính phù hợp với thực tiễn của công ty, em chọn đề tài “Tạo động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty TNHH TM PT & dịch vụ Du lịch Thiên Thanh”

dé làm đề tài luận văn dé tìm hiểu cơ sở của động lực làm việc trong người laođộng, cũng như các yếu tố, các kiến nghị khuyến khích người lao động tăng hiệu

quả làm việc tại công ty TNHH TM PT & dịch vụ Du lịch Thiên Thanh.

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu :

- Mục tiêu của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty TNHH TM PT & dịch vụ Du lịch Thiên Thanh.

Nhiệm vụ nghiên cứu :

- Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến tạo động lực làm việc cho

người lao động trong doanh nghiệp.

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TM PT & dịch vụ Du lịch Thiên Thanh.

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Công ty TNHH TM PT & dịch vụ du lịch Thiên Thanh.

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH

TM PT & dịch vụ du lịch Thiên Thanh hiện nay như thế nào?

- Giải pháp nào nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

TNHH TM PT & dịch vụ du lịch Thiên Thanh?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Tạo động lực làm việc cho người lao động.

Pham vi nghiên cứu :

Pham vi về thời gian: Nghiên cứu sẽ tập trung vào giai đoạn từ năm 2018

đến năm 2021, là khoảng thời gian từ lúc bắt đầu công ty bắt đầu hoạt động đến lúc

thực hiện nghiên cứu.

Pham vi về không gian: Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu tại công ty TNHH

TM PT & dịch vụ du lịch Thiên Thanh.

Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, đánhgiá thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH TM

PT & dịch vụ du lịch Thiên Thanh và từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm tạo độnglực tốt hơn cho người lao động tại công ty

5 Đóng góp của Luận văn

và lý luận : Luận văn đã hệ thong hóa được cơ sở lý luận vé tạo động lựclàm việc cho người lao động Bên cạnh đó thông qua kết quả nghiên cứu của Luậnvăn đã cung cấp thêm một minh chứng thực tiễn về việc áp dụng các lý luận tạo

động lực làm việc trong một loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam (doanh nghiệp du

lịch) trong một giai đoạn kinh tế biến động do dich Covid-19

Về mặt thực tiễn : Nghiên cứu làm rõ tác động của các yếu tố và công cụ cóảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH TM PT

& dịch vụ du lịch Thiên Thanh Từ đó, cung cấp các bai học kinh nghiệm thực tiễn

cho các nhà quản tri nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.

6 Kết cấu và nội dung các chương

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm 4 chương :Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực

làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2 Quy trình và phương pháp nghiên cứu Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại công ty TNHH TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh

Chương 4: Bối cảnh nguồn nhân lực trong ngành du lịch và giải pháp nhằm

tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH TP PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh

CHƯƠNG 1 TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VE TAO DONG LUC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO DONG1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tao động lực làm việc cho người lao

động

1.1.1 Tổng quan nghiên cứu trong nước

Trương Minh Đức (2011) thực hiện ứng dụng mô hình định lượng sử dụng

công cụ SPSS dé đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công tyTrách nhiệm hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam Dựa trên nền tảng của lý thuyếtMaslow, giả thuyết ban đầu cho rang có 5 nhân té ảnh hưởng tới động lực làm việccủa nhân viên Tuy nhiên, khi sử dụng công cụ SPSS xử lý các số liệu điều tra thực

tế thì tác giả chỉ ra có 3 nhân tố ảnh hưởng tới mức độ tạo động lực làm việc củanhân viên Nhân tố X1 thể hiện 2 van đề cơ bản (thứ nhất là nhu cầu vật chất củacuộc sống thông qua nhu cau tăng lương và các thu nhập khác ngoài lương; thứ hai

là điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ với đồng nghiệp, vitrí trong tô chức) Nhân tố X2 cũng thé hiện rõ hai van đề chính: thứ nhất là nhânviên mong muốn an toàn trong công việc và áp lực công việc không quá cao; thứhai là sự động viên khuyến khích của lãnh đạo Nhân tô X3 thể hiện hai van dé

chính của các nhân viên: thứ nhất là nhu cầu được thể hiện năng lực bản thân như

muốn có cơ hội được học tập phát triển chuyên môn, mong muốn có cơ hội thăngtiến dé thé hiện năng lực của bản thân, được chủ động trong công việc, và có côngviệc phù hợp dé phát huy chuyên môn nghiệp vụ; thứ hai là nhu cầu phát triển cácmối quan hệ trong tổ chức như mối quan hệ với lãnh đạo, với khách hàng Kết quả

nghiên cứu chỉ ra các nhà quản lý tại công ty chưa phát huy được tối đa năng lực và

sự nhiệt tình của nhân viên và cho thấy lãnh đạo công ty lựa chọn biện pháp khuyếnkhích động viên nhân viên là chưa chính xác, nhân tố cần tác động nhiều nhất là XI

và X3, đặc biệt là nhân tố XI vì nó có sức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm

việc của nhân viên nhưng lại bị coi nhẹ.

Phạm Thu Hang và Phạm Thi Thanh Hồng (2015) nghiên cứu về sự hài lòngcủa người lao động tại các tô chức nước ngoài cung cấp dịch vụ đào tạo ở ViệtNam at: Nghiên cứu áp dụng bộ chỉ số JDI điều chỉnh với 5 nhóm nhân tố chính,

gồm: (i) ban chat công việc, (ii) cơ hội thăng tiễn, (ii) tiền lương, (iv) lãnh đạo, (v)đồng nghiệp và một nhân tô bổ sung là điều kiện làm việc dé đánh giá về mức độhài lòng công việc của người lao động tại một số tổ chức nước ngoài cung cấp dịch

vụ dao tạo ở Việt Nam Kết quả này cho thấy mức độ ảnh hưởng của các nhân tổ làkhông giống nhau Nhân tô đồng nghiệp có ảnh hưởng mạnh nhất, sau đó đến bản

chất công việc, lãnh đạo, điều kiện làm việc và cuối cùng là cơ hội thăng tiến Với

các kết quả nghiên cứu định lượng tại một số tổ chức nước ngoài, nghiên cứu giúp

các nhà quản lý Việt Nam nhìn nhận rõ những nhân tổ tác động tới sự hài lòng củangười lao động, đồng thời lý giải nguyên do người lao động tại các tổ chức có yếu

tố nước ngoài thường ít “nhảy việc” hơn so với các công ty trong nước

Đoàn Thị Thanh Hương (2020) nghiên cứu về mối quan hệ giữa phát triển

năng lực và động lực làm việc của nhân viên Tác giả cũng chỉ ra những nội dung

nhà lãnh đạo cần chú ý khi xây dựng chương trình đào tạo, nâng cao năng lực nhằm

đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp Từ đó, đưa ra một số giảipháp tạo động lực dé phát huy năng lực cho nhân viên trong doanh nghiệp

Nguyễn Thị Tuyết Nga và Nguyễn Thu Hiền (2020) tập trung nghiên cứu mô

hình các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của giáo viên mam non tại thànhphố Hồ Chí Minh giai đoạn 2018 đến 2019, và chủ yếu tập trung tại các trườngcông lập có lượng giáo viên từ 50 người trở lên và số học sinh trên 100 bé mỗitrường Nhóm tác giả phát triển mô hình nghiên cứu dựa trên lý thuyết Maslow,thuyết E.RG của Alderfer, thuyết hai nhân tố của Heberg, thuyết mong đợi của

Vroom và tham khảo các nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005), Nguyễn Thị

Phương Dung và Nguyễn Thị Như Ngọc (2012), mô hình được xây dựng có 4 nhân

tố với 23 biến tác động đến hiệu quả công việc Bốn nhân tố đó là bản chất côngviệc, cơ hội đảo tạo và thăng tiến, lương thưởng phúc lợi, môi trường làm việc.Trong đó cơ hội dao tao và thăng tiễn có mức tác động mạnh nhất đến động lực làm

việc.

Trương Đức Thao (2019) nghiên cứu tác động của một số nhân tố đến động

lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị ở Hà Nội Tác giả điều tra tronggiai đoạn từ tháng 6 đến tháng 8 năm 2019 và áp dụng mô hình hồi quy sử dụng

công cụ SPSS dé xử lý số liệu Nghiên cứu được tiến hành tại 05 siêu thị trên địabàn Hà Nội gồm: BigC, Metro, Vinmart, Điện máy xanh va Pico và dựa trên kết quảkhảo sát của 298 đáp viên Kết quả nghiên cứu cho thấy có 06 nhân tố tác độngthuận chiều tới động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địabàn Hà Nội và có thứ tự tác động từ cao nhất là nhân tô "Thu nhập", thứ hai là nhân

tố "Sự hỗ trợ của cấp trên", thứ ba là nhân tố " Đặc điểm công việc, thứ tư là nhân

tố "Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp", thứ năm là nhân tố "sự hỗ trợ của

đồng nghiệp" và cuối cùng, thấp nhất là nhân tổ "Sự phù hợp mục tiêu các nhân vớimục tiêu tổ chức" Kết quả nghiên cứu này cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà

quản lý tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội trong việc xây dựng các chính sách

khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên bán hàng của siêu thị mình.

Chu Tuấn Anh và các cộng sự (2021) nghiên cứu tạo động lực cho người lao

động trong các cơ sở dịch vụ ý tế ở Việt Nam Nghiên cứu dựa trên việc khái quátcác công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính để xây dựng mô hình, giả thuyết,thang đo nghiên cứu; khảo sát ý kiến của 489 cán bộ y tế đang công tác tại 35 cơ sở

dịch vụ y tế trên cả nước trong khoảng thời gian từ tháng 09-12/2019, đữ liệu thu thập

về được xử lý trên phần mềm SPSS20 và AMOS24, việc ước lượng mô hình và kiểm

định các giả thuyết bằng phương trình cấu trúc tuyến tính (SEM) Nhóm tác giả chỉ

thực hiện nghiên cứu tác động của các công cụ tạo động lực tới động lực làm việc của

người lao động trong các cơ sở dịch vụ y tế ở Việt Naz nói chung dé đề xuất một số gợi

ý chính sách Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân việc cho nhân viên y tế đólà: thu nhập, cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, điều kiệnlàm việc, tác động từ nhà quản lý, mối quan hệ với các đồng nghiệp, danh tiếng (sự tựhào), đóng góp cho xã hội Kết quả nghiên cứu chỉ ra thứ tự ảnh hưởng của các công cụtạo động lực lần lượt là đóng góp cho xã hội, thu nhập, tác động từ quản lý, danh tiếng,điều kiện làm việc và cơ hội học tập; còn chưa tìm thấy mối liên hệ của hai công cụ

môi trường làm việc và mỗi quan hệ với đồng nghiệp tác động tới động lực làm việccủa người lao động Bên cạnh đó là động lực làm việc của cán bộ y tế có xu hướng

giảm dần từ các cơ sở y tế tuyến Trung Ương xuống tuyến tỉnh và tuyến huyện

Khi nghiên cứu vê các yêu tô ảnh hưởng đên động lực làm việc của công

chức sở xây dựng thành phố Hồ Chí Minh, Phan Quan Việt và Đặng Thanh Xuân(2021) xây dựng mô hình bao gồm 5 nhân tố thu nhập, cơ hội thăng tiến, điều kiệnlàm việc, chế độ phúc lợi, đánh giá khen thưởng Nghiên cứu sử dụng mô hình hồiquy trên 25 biến quan sát của 241 mẫu khảo sát sau khi được xử lý chuẩn Kết quảnghiên cứu chỉ ra điều kiện làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhiều nhấtvới tỷ lệ hơn 55.3%, tiếp đến là chế độ phúc lợi với tỷ lệ 18%, thứ ba là thu nhập

với ty lệ 17.2%, thứ tư là cơ hoi thăng tiễn với tỷ lệ 14.4% và cuối cùng là đánh giá

khen thưởng với tỷ lệ 12.8%.

Sau khi khái quát lý thuyết về động lực và phân tích các công cụ tạo độnglực cho người lao động, Tạ Quang Hưng (2021) đã đề xuất quá trình tạo động lực

thực hiện qua 4 bước cơ bản:

Bước 1: Xác định “tâm thế” để thực hiện công tác tạo động lực

Bước 2: Xác định nhu cầu động cơ của con người nhằm giúp định vị nhu cầu

cơ bản của từng đối tượng, làm cơ sở gợi ý cho các giải pháp cần thiết cho việc tạo

động lực

Bước 3: Phân tích và lựa chọn công cụ tạo động lực phù hợp.

Bước 4: Triển khai áp dụng các công cụ tạo động lực

Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020) khi sử dụng phương pháp định tính

điều tra bang bang bảng hỏi nhân viên và qua thống kê báo cáo tổng kết của công tyTNHH Nhà hàng JW Kết quả nghiên cứu chỉ ra nhân viên tại công ty này tích cực

và chủ động với công việc và kết quả của các đánh giá của người lao động về tầm

quan trọng của các yếu tố liên quan đến động lực làm việc Và nhân tố thu nhập cao

và chế độ phúc lợi là quan trọng nhất tác động đến động lực làm việc của người lao

động tại đây.

1.1.2 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài

Sehkaran và các cộng sự (2011) đánh giá các yếu tố tạo động lực cho nhân

viên phục vụ khách hàng trên tàu du lịch Nhóm nghiên cứu thực hiện các cuộc

phỏng vấn sâu theo cấu trúc được thực hiện với 16 nhân viên trong quá khứ và hiện

tại từ các tàu du lịch khác nhau Dữ liệu thu thập được phân tích băng cách sử dụng

phân tích mẫu Nghiên cứu cho thây các nhân viên chủ yêu có động cơ làm việc vì

cơ hội tiết kiệm tiền, mong muốn đi du lịch và gặp gỡ những người mới, cũng nhưkhát vọng học tập và lối sống hấp dẫn mà công việc cung cấp Nghiên cứu đã phát

hiện ra rằng môi trường làm việc độc đáo rất quan trọng trên tàu du lịch và đáng

được chú ý do ảnh hưởng của nó đến động lực của nhân viên

Panagioti Stamolamprosa cùng các cộng sự (2019) nghiên cứu các yếu tốquyết định sự hài lòng trong công việc và sự thay đổi của nhân viên Nhóm nghiêncứu thực hiện phân tích của mình băng cách sử dụng tập đữ liệu mới gồm 297.933đánh giá trực tuyến của nhân viên từ 11.975 công ty du lich và khách sạn của Hoa

Kỳ, tận dụng cả điểm đánh giá và văn bản Lãnh đạo và các giá trị văn hóa được coi

là những yếu tố dự báo tốt hơn về mức độ hài lòng cao của nhân viên, trong khi sựthăng tiến trong nghề nghiệp là yếu tố quan trọng đối với sự thay đổi của nhân viên.Việc tăng một đơn vị trong xếp hạng về sự tiến bộ trong sự nghiệp làm giảm khảnăng rời bỏ công ty của một nhân viên xuống 14,87% Ngoài ra, các tác giả địnhlượng ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đối với lợi nhuận của công ty,trong đó việc tăng một đơn vị dẫn đến tăng ROA từ 1,2 đến 1,4 Kết quả nghiên cứukhông tìm thấy bằng chứng chứng minh mối quan hệ ngược lại rằng tăng trưởng lợi

nhuận của công ty làm tăng sự hai lòng trong công việc.

Xinyuan (Roy) Zhao cùng các cộng sự (2016) xem xét động cơ nội tại của

công việc khách sạn và ảnh hưởng của các đặc điểm công việc đối với sự hải lòngtrong công việc, căng thắng trong công việc và sự hài lòng trong cuộc sống Dữ liệu

được thu thập từ các câu trả lời khảo sát của 401 nhân viên tuyến đầu làm việc tại

sáu khách sạn cao cấp, đầy đủ dịch vụ ở Trung Quốc Kết quả chỉ ra rằng quyền tự

chủ, nhận dạng nhiệm vụ và ý nghĩa nhiệm vụ làm giảm căng thăng trong công

việc, phản hồi làm tăng sự hài lòng trong công việc và ý nghĩa nhiệm vụ nâng cao

sự hài lòng trong cuộc sống Đáng ngạc nhiên, sự đa dạng về kỹ năng có liên quantiêu cực đến sự hải lòng trong công việc, nhưng lại có liên quan tích cực với sự căngthắng trong công việc Điểm tiềm năng tạo động lực tổng hợp có liên quan tích cực

với sự hài lòng trong công việc, nhưng lại liên quan tiêu cực đến căng thắng trong

công việc Một khuyến nghị dành cho các tô chức khách sạn nên phân tích các công

việc phục vụ của họ đê cải thiện động lực nội tại của nhân viên.

Borzaga và các cộng sự (2006) đã khai thác tập dữ liệu duy nhất được tạovào năm 1999 trên một mẫu gồm 228 tổ chức công, phi lợi nhuận và vì lợi nhuậnhoạt động trong lĩnh vực dịch vụ xã hội và trên 2.066 công nhân Nghiên cứu kiểmtra xem sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức có bịảnh hưởng bởi người lao động hay không 'động lực và bởi các hỗn hợp khuyến

khích được cung cấp bởi các hình thức tổ chức khác nhau Đối với sự hài lòng, thái

độ nội tại và quan hệ đối với công việc có ảnh hưởng lớn nhất, trong khi nhữngngười lao động được thúc đây bởi lợi ích kinh tế ít được thỏa mãn hơn Đối với lòngtrung thành đối với tổ chức, sự hài lòng đối với các khía cạnh kinh tế và liên quanđến quy trình của công việc dường như có tác động lớn nhất Hành vi của các tôchức phi lợi nhuận, chiếm phần lớn nhất của mẫu, phù hợp với các kết quả này Sứcmạnh cụ thể của kết hợp khuyến khích của họ được thể hiện bằng sự tham gia của

người lao động và các khía cạnh khác liên quan đến quy trình của công việc Ngược

lại, người lao động trong các cơ quan nhà nước là những người kém hài lòng nhất,

mặc dù vậy, các ưu đãi tiền tệ cao hơn

1.13 Khoảng trồng nghiên cứu

Các nhóm nghiên cứu khi nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động có

thé dùng phương pháp chủ yếu là phương pháp định lượng hoặc phương pháp định

tính Phương pháp định lượng chủ yếu là dùng phương pháp hồi quy, phương phápnày có ưu điểm là chỉ rõ tác động yếu tố liên quan đến tạo động lực làm việc thayđổi như nao, tỷ lệ ra sao Tuy nhiên phương pháp này can số liệu điều tra mẫu đủ

lớn để kết quả có độ tin cậy cao, điều này có nghĩa là khi xem xét tới một công ty

thuộc ngành du lịch sử sụng phương pháp này thì số lượng điều tra cũng cần lớn, và

nó sẽ phù hợp các công ty có quy mô về lượng lao động lớn Vậy các công ty có

quy mô nhỏ khi thực hiện phương pháp này thì không đảm bảo được tính chính xác

của kết quả Bên cạnh đó phương pháp định tính phù hợp với điều tra công ty có

quy mô nhỏ với số lượng mẫu điều tra ít Mặc dù kết quả mang tính chất tương đối

nhưng kết hợp với quá trình quan sát thì kết quả đáng tin cậy và phản ánh đượcchính xác đối tượng quan sát

Đã có nhiêu công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động ở

nhiều doanh nghiệp khác nhau Hầu hết các kết quả nghiên cứu đều cho thấy được

tạo động lực làm việc cho người lao động có vai trò quan trọng đối với hoạt độngsản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực như tài chính ngânhàng, giáo dục, y tế, sản xuất, du lịch Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại chưa côngtrình nghiên cứu khoa học nào về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công

ty TNHH TM PT & Dịch vụ du lịch Thiên Thanh (Thiên Thanh Travel) Do vậy,

việc nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Thiên Thanh

Travel nhằm đưa ra cái nhìn khách quan, tổng quát nhất về thực trạng và từ đó đềxuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

này.

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc của người lao động

1.2.1 Khát niệm động lực

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc:

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ

vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực

thực hiện công việc.

Theo Mitchell (1982) ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá

nhân muốn đạt tới và lựa chon dé gắn kết các hành vi của mình

Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mụctiêu cao nhất của tô chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một sốnhu cầu cá nhân

Theo Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lựcbên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu

hoặc mong đợi.

Theo Maier va Lawler (1975), động lực đóng vai trò như chất xúc tác dé biếnđộng cơ thành hành động có ích, là sự thôi thúc, thúc đây con người hoạt động

Theo đó “Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x động lực” Động lực làm việc

là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường moi sự nỗ lực của con người dé dat

tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tô chức

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) : “Động lực lao động

10

là sự khát khao và tự nguyện của người lao động dé tăng cường nỗ lực nhằm hướngtới việc đạt mục tiêu của tổ chức”.

Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động.

Động lực lao động được thé hiện thông qua những công việc cụ thé mà mỗi ngườilao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người laođộng đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau

dé làm việc tích cực hơn

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực laođộng là những nhân tô bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điềukiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tô chức cũng như bản thân

người lao động.

1.2.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động

Vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động trong tô chức đã đượcnhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu Có thê hiểu rằng tạo động lực lao độngchính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cáchthức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lựctrong công việc, thúc đây họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đónggóp cho tổ chức, doanh nghiệp

Tao động lực làm việc là tong hợp các biện pháp va cách hành xử của tôchức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao cống hiến, sự tự nguyện của người

lao động, buộc họ phải nỗ lực, cố gang phan đấu dé đạt được các mục tiêu mà tổ

chức đề ra Các biện pháp tạo động lực với mỗi đối tượng khác nhau cũng sẽ không

giống nhau do nhu cầu và sự thỏa mãn của họ là khác nhau

Tạo động lực lao động là việc vận dụng các chính sách, biện pháp, cách thức

quản lí tác động tới người lao động, tác động tới môi trường làm việc và các mối

quan hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc, hai lòng

hơn với công việc.

Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ khiến cho người lao động cóđộng lực làm việc, họ sẽ dồn hết khả năng dé thực hiện công việc được giao, dat

II

mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng làm thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự thỏa mãncông việc của người lao động và độ gắn kết của người lao động với doanh nghiệp.

1.2.3 Các học thuyết liên quan tới động lực làm việc

1.2.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham (Harold) Maslow (1908 — 1970) là một nha tâm lý hoc người Mỹ.

Ong được thế giới biết đến qua mô hình nỗi tiếng Tháp nhu cầu Lý thuyết Maslowđược xây dựng dựa trên các giả thuyết sau:

Nhu cầu là cơ sở dé tạo nên động lực cá nhân, nhưng khi một nhu cầu đượcthỏa mãn thì nó không còn là động lực quan trọng và nó sẽ nảy sinh một nhu cầumới đề thay thế cho nhu cầu cũ

Nhu cầu bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu bậc thấp hơn được thỏa mãn

và có nhiều cách thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn so với nhu cầu ở bậc thấp.

Nhu cầu của phần lớn con người là phức tạp và phát triển từ thấp đến cao

Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho răng con người có nhiều

nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhómkhác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Nhu cầu sinh học cơ bản: Con người cần được đáp ứng các nhu cầu cơ bản

dé tồn tại như ăn, mặc, ở, thở, đi lại và các điều kiện cơ sở vật chất cơ bản dé làmviệc Doanh nghiệp có thé cụ thé hóa nhu cầu này bằng một hệ thống tiền lương cótính cạnh tranh, tạo các cơ hội cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo các điềukiện cơ sở vật chất cho người lao động làm viỆc, v.v

Nhu cầu an toàn: Con người mong muốn được an toàn trong cuộc sống, công

việc và trong quan hệ xã hội Trong doanh nghiệp, nhà quan lý có thé chú trọng nhucầu này bằng cách đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, bảo hiểm y tế, bảo hiểmthân thé cho nhân viên, các cam kết về việc làm ồn định lâu dài, v.v

Nhu cầu về quan hệ xã hội, giao lưu tình cảm: Đó là nhu cầu, mong muốn

được giao lưu với bạn bè, gia đình và các nhu cầu giao tiếp khác Người quản lý cóthé thỏa mãn nhu cầu này cho nhân viên dưới quyền bang các hình thức như hoạt

động nhóm, tạo cơ hội phát triển các mối quan hệ cho nhân viên như tô chức cácchuyến du lịch, câu lạc bộ, hoạt động sinh hoạt ngoai trời, v.v

12

Nhu cầu được tôn trọng: Con người đòi hỏi được đối xử tôn trọng, tin cậy,được bình đăng như mọi thành viên khác Trong doanh nghiệp, nhà quản lý thỏamãn nhu cầu này cho người lao động bằng nhiều hình thức khác nhau như khenngợi kịp thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phùhợp với năng lực, trình độ chuyên môn của họ, lắng nghe ý kiến của nhân viên,

V.V

Nhu cầu được thê hiện bản thân: Đó là nhu cầu, mong muốn được sáng tạo,

được thể hiện tài năng bản thân mình trước mọi người và được ghi nhận Nhà quản

lý cho phép nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho nhân viên những công việc

có tính thách thức dé họ có thé

phát huy tối đa tài năng, trí tuệ của mình

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cau trong số các nhu cầu đó được thỏa

mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân

sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nao có thể thỏa mãnhoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động

lực Vì thể, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải

hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn

các nhu cầu ở thứ bậc đó

1.2.3.2 Học thuyết hai nhóm yếu tổ của Frederichk Herzberg (1959)

Học thuyết này được phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực:

Nhóm nhân tố thúc đây: là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm:những thành tích cá nhân, dia vi, sự thừa nhận, bản thân công

việc, trách nhiệm, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động

khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫnđến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tô thuộc về môi trường làm việc của người

lao động,bao gồm: lương thưởng, các chính sách và quy định quản lý của doanh

nghiệp, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lượng của việc giám sát, côngviệc ôn định, điều kiện làm việc, sự cân bang cuộc sống và công việc Các nhân tố

này khi được tô chức tôt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đôi với công

13

việc của người lao động.

1.2.3.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy

Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.

Học thuyết công bằng phát biéu rằng người lao động so sánh những gi họ bỏvào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) va

sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào — đầu ra của ho với tỷ suất đầu vào — đầu ra của

những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngườikhác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suấtnay là không ngang bằng, thì họ cho rang đang tồn tại một tình trang bat công

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.Chăng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người dé đối chiếu? Lamthế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác

để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối

và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm

và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng hộ

bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực

động lực lao động.

1.2.3.4 Học thuyết ky vọng của Victor Vrom

Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan(Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việctrong tô chức, bồ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow Khác với Maslow,Victor Vrom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trungvào nghiên cứu kết quả Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công

thức:

- Hap luc x Mong doi x Phuong tiện = Su động viên

Trong do:

- Hấp lực (phan thưởng) = sức hap dẫn cho một mục tiêu nào đó

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực

làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

14

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rang họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnhđạo có thê sử dụng để giúp tô chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Lý thuyết này của Victor Vroom có thé được áp dụng trong quản lý nhânviên tại các cơ quan, doanh nghiệp Các nhà quản lý cần hoạch định chính sách

quản trị nhân lực sao cho thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết

quả và phan thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đốivới người lao động Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao

động sẽ được tạo ra.

Qua quá trình nghiên cứu các học thuyết trên cho thấy có những quan điểm khác

nhau về tạo động lực làm việc đối với người lao động Tuy nhiên, đều có điểm chung là

dé tạo động lực làm việc cho người lao động thì doanh nghiệp cần phải mang lại sự thỏamãn nhu cầu nào đó cho người lao động Dé tạo động lực cho người lao động bằng cách

nao thì doanh nghiệp phải có công cu tạo động lực, đây cũng là hướng di của luận văn

xây dựng giải quyết bài toán tạo động lực thông qua công cụ tạo động lực

1.2.4 Công cụ tạo động lực làm việc của người lao động

Theo tô chức lao động Quốc tế (1949): ““Tiền lương là sự trả công hoặc thunhập, bắt luận tên gọi hay cách tính như thé nào, mà nó biểu hiện băng tiền và được

ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằngluật pháp, quy pháp quốc gia, do người sử dụng lao động trả cho người lao động

theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã

thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dich vụ đã làm hay sẽ phải lam’’.

Tiền lương đóng vai trò quan trọng và được coi và đòn bảy kinh tế khuyến

15

kích tính tích cực của người lao động, vì vậy các doanh nghiệp luôn quan tâm đếncông tác tiền lương Tuy nhiên tiền lương chỉ được xem là yếu tố tạo động của

người lao động khi :

Chính sách tiền lương hợp lýChính sách tiền lương là các biện pháp, giải pháp, cách thức trả lương mà tổchức tiền hành nhằm thúc đây người lao động thực hiện mục tiên của doanh nghiệp.Chính sách tiền lương là quan điểm, cách nhìn về tiền lương của người sử dụng trả

cho người laoo động.

Xây dựng chính sách tiền lương hợp lý sẽ không chỉ tạo động lực cho người

lao động đang làm việc ở công ty mà còn thu hút được người lao động có trình độ

chuyên môn cao, phù hợp với công việc từ đó tăng năng suất lao động, giúp công tytiết kiệm được chỉ phí lãng phí như chỉ phí tuyển dụng khi người lao động liên tục

mà không cần thiết.

Việc xây dựng chính sách tiền lương cần dựa trên triết lý, quan điểm của cácnhà quản trị cao cấp, quy mô của doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh đề ấn định :

mức lương cao, mức lương cho các loại công việc khác nhau ; mức lương cho các

loại lao động khác nhau thực hiện một công việc Doanh nghiệp cần cân nhắc mức

lương sao cho phù hợp dé phù hợp với thời gian, mang tính cạnh tranh với các đối

thủ trong ngành có quy mô tương ứng và đồng thời phù hợp với mức chi phí doanhnghiệp mà chính doanh nghiệp có thê chỉ trả

Chính sách tiền lương được xây dựng phải hướng đến việc thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp Bằng chính sách tiền lương hợp lý, doanh nghiệp tạo côngbăng cho người lao động, khuyết khích thúc đây tinh thần, nhiệt tình cống hiến dé

đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới.

Mức chỉ trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học dựa trên cácnhóm nhân t6 sau :

Nhóm nhân tố thuộc thị trường lao động: Cung — cầu lao động ảnh hưởng

trực tiếp đến tiền lương

Nếu coi lao động là một hàng hóa thì nó sẽ tuân theo quy luật của thị trườngvới giá chính là tiền lương Khi cung về lao động lớn hơn cầu về lao động thì tiền

16

lương có xu hướng giảm, khi cung về lao động nhỏ hơn cầu về lao động thì tiềnlương có xu hướng tăng, còn khi cung về lao động bằng với cầu lao động thì thịtrường lao động đạt tới sự cân bằng Tiền lương lúc này là tiền lương cân bằng, mứctiền lương này bị phá vỡ khi các nhân tố ảnh hưởng tới cung cau về lao động thay

đôi như (năng suất biên của lao động, giá cả của hàng hoá, dịch vụ )

Giá cả hàng hóa sẽ thay đôi theo thời gian Khi chi phí sinh hoạt thay đổi, do

giá ca hàng hoá, dich vụ thay đổi sẽ kéo theo tiền lương thực tế thay đối Cu thé khi

chi phí sinh hoạt tăng thi tiền lương thực tế sẽ giảm Như vậy buộc các đơn vi, cácdoanh nghiệp phải tăng tiền lương danh nghĩa cho công nhân dé đảm bảo ổn địnhcuộc sống cho người lao động, đảm bảo tiền lương thực tế không bị giảm

Trên thị trường luôn tồn tại sự chênh lệch tiền lương giữa các khu vực tư

nhân, Nhà nước, liên doanh chênh lệch giữa các ngành, giữa các công việc có

mức độ hấp dẫn khác nhau, yêu cầu về trình độ lao động cũng khác nhau Do vậy,Nhà nước cần có những biện pháp điều tiết tiền lương cho hợp lý

Nhóm nhân tố thuộc bản thân người lao động

Trình độ lao động: Với lao động có trình độ cao thì sẽ có được thu nhập cao

hơn so với lao động có trình độ thấp hơn bởi dé dat được trình độ đó người lao độngphải bỏ ra một khoản chi phí tương đối cho việc đào tạo đó Có thé đào tạo đài hạn

ở trường lớp cũng có thé đào tạo tại doanh nghiệp Dé làm được những công việcdoi hỏi phải có hàm lượng kiến thức, trình độ cao mới thực hiện được, đem lại hiệuquả kinh tế cao cho doanh nghiệp thì việc hưởng lương cao là tất yếu

Thâm niên công tác và kinh nghiệm làm việc thường đi đôi với nhau Một

người qua nhiều năm công tác sẽ đúc rút được nhiều kinh nghiệm, hạn chế đượcnhững rủi ro có thể xảy ra trong công việc, nâng cao bản lĩnh trách nhiệm của mìnhtrước công việc đạt năng suất chất lượng cao vì thế mà thu nhập của họ sẽ ngày

càng tăng lên.

Mức độ hoàn thành công việc nhanh hay chậm, đảm bảo chất lượng hay

không đều ảnh hưởng ngay đến tiền lương của người lao động

Nhóm nhân tổ thuộc giá trị công việc

Mức hâp dân của công việc: công việc có sức hâp dân cao thu hút được

17

nhiều lao động, khi đó doanh nghiệp sẽ không bị sức ép tăng lương, ngược lại với

công việc kém hap dẫn dé thu hút được lao động doanh nghiệp phải có biện pháp

đặt mức lương cao hơn.

Mức độ phức tạp cua công việc: Với độ phức tạp của công việc càng cao thì

định mức tiền lương cho công việc đó càng cao Độ phức tạp của công việc có thé là

những khó khăn về trình độ kỹ thuật, khó khăn về điều kiện làm việc, mức độ nguyhiểm cho người thực hiện do đó mà tiền lương sẽ cao hơn so với công việc giản

đơn.

Điều kiện thực hiện công việc: tức là để thực hiện công việc cần xác địnhphần việc phải làm, tiêu chuẩn cụ thé dé thực hiện công việc, cách thức làm việc vớimáy móc, môi trường thực hiện khó khăn hay dé dàng đều quyết định đến tiền

lương.

Yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là cần thiết, rất cần thiết haychỉ là mong muốn mà doanh nghiệp có quy định mức lương phù hợp

Các nhân tố khác: Ở đâu có sự phân biệt đối xử về màu da, giới tính, độ tudi,

thành thị và nông thôn, ở đó có sự chênh lệch về tiền lương rất lớn, không phản ánhđược mức lao động thực tế của người lao động đã bỏ ra, không đảm bảo nguyên tắctrả lương nao cả nhưng trên thực tế vẫn ton tai

Sự khác nhau về mức độ cạnh tranh trên thị trường cũng ảnh hưởng tới tiền

lương của lao động.

Căn cứ vào các nhóm nhân tố mà doanh nghiệp xây dựng chính sách tiền lươnghợp lý cho từng bộ phận, từng nhóm lao động hay cụ thé tới từng người lao động cụ thé

Cơ cau tiền lương

Cơ cấu tiền lương có vai trò như một yếu tố có tác động đến động lực làmviệc của người lao động, vì mỗi thành phần trang cơ cấu tiền lương có ý nghĩa riêngvới người lao động Cơ cấu tiền lương bao gồm :

Mức lương theo công việc hoặc chức danh là mức lương trong thang lương,

bảng lương do người sử dụng lao động xây dựng theo quy định tại Điều 93 của Bộ

luật Lao động và Điều 7, Khoản 2 Điều 10 Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14tháng 5 năm 2013 của Chính phủ quy định chỉ tiết thi hành một số điều của Bộ luật

18

Lao động về tiền lương.

Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính

chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được

tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh củathang lương, bảng lương, cụ thể:

Bu dap yếu tố điều kiện lao động, bao gồm công việc có yếu tố nặng nhọc,

độc hại, nguy hiểm hoặc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm

Bu dap yếu tố tinh chất phức tạp công việc, như công việc đòi hỏi thời gianđào tạo, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trách nhiệm cao, có ảnh hưởng đến cáccông việc khác, yêu cầu về thâm niên và kinh nghiệm, kỹ năng làm việc, giao tiếp,

sự phối hợp trong quá trình làm việc của người lao động

Bù đắp các yếu tố điều kiện sinh hoạt, như công việc thực hiện ở vùng xa

xôi, hẻo lánh, có nhiều khó khăn và khí hậu khắc nghiệt, vùng có giá cả sinh hoạt

đắt đỏ, khó khăn về nhà ở, công việc người lao động phải thường xuyên thay đổi địađiểm làm việc, nơi ở và các yếu tố khác làm cho điều kiện sinh hoạt của người lao

động không thuận lợi khi thực hiện công việc.

Bu đắp các yếu tố dé thu hút lao động, như khuyến khích người lao động đến

làm việc ở vùng kinh tế mới, thị trường mới mở; nghề, công việc kém hấp dẫn, cungứng của thị trường lao động còn hạn chế; khuyến khích người lao động làm việc cónăng suất lao động, chất lượng công việc cao hơn hoặc đáp ứng tiến độ công việc

được giao.

Các khoản bé sung khác là khoản tiền ngoài mức lương, phụ cấp lương và có

liên quan đến thực hiện công việc hoặc chức danh trong hợp đồng lao động Các

khoản bổ sung khác không bao gồm: Tiền thưởng theo quy định tại Điều 103 của

Bộ luật Lao động; tiền ăn giữa ca; các khoản hỗ trợ khi người lao động có thân nhân

bị chết, người lao động có người thân kết hôn, sinh nhật của người lao động, trợ cấpcho người lao động gặp hoàn cảnh khó khăn khi bị tai nạn lao động, bệnh nghề

nghiệp và các khoản hỗ trợ, trợ cấp khác không liên quan đến thực hiện công việc

hoặc chức danh trong hợp đồng lao động

1.2.4.2 Chính sách khen thưởng

19

Tuy theo két qua nang suất, mức độ công hiến, hoàn thành công việc củanhân viên mà doanh nghiệp có thể khen thưởng, ghi nhận thành tích của họ băng

hiện vật, hiện kim hoặc bất kỳ hình thức nào khác Khen thưởng nhân viên là việc

làm không thể thiếu trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mụcđích của việc này chính là để nâng cao tỉnh thần và tạo động lực cho nhân viên giúp

họ cống hiến hết mình, đồng thời thu hút va giữ chân nhân tai

Một trong những lý do khiến nhân viên mat đi nhiệt huyết và quyết định rời

bỏ công ty là vì cảm thấy những đóng góp của họ không được ghi nhận Mỗi nhânviên khi làm việc, đều mong muốn có được sự công nhận từ đồng nghiệp cũng nhưcấp trên Một chương trình ghi nhận thành tích của nhân viên được thực hiện tốt cókhả năng tác động đến nhiều khía cạnh của doanh nghiệp bao gồm nhân lực, năngsuất, doanh thu và tinh thần Ngược lại, khi doanh nghiệp không có các chính sáchkhen thưởng nhân viên hoặc các chương trình đó không thiết thực, được triển khaikém thì có thé làm giảm động lực và thậm chí day nhân viên giỏi đến với những nơi

có chế độ tốt hơn

Đối với nhân viên: Các chính sách khen thưởng là nguồn năng lượng, làđộng lực thúc đây họ làm việc và cống hiến cho tổ chức Nhân viên cảm thấy được

trân trọng và gan kết với tô chức hơn khi những đóng góp của họ được ghi nhận

Nghiên cứu cho thấy, con người tiết ra hóc-môn vui vẻ oxytocin khi nhận được lờikhen ngợi hoặc cảm on từ người khác và điều này khiến họ cảm thấy phan chan và

trở nên hợp tác hơn.

Đối với doanh nghiệp: Việc khen thưởng nhân viên gián tiếp ảnh hưởng đếncông ty và cấp lãnh đạo theo chiều hướng có lợi Doanh nghiệp đưa ra những mứcthưởng phạt công bằng giúp thúc đây nhân viên phát huy được hết năng lực vốn cócủa họ Theo một khảo sát của SHRM, phần lớn câu trả lời đồng ý răng việc ghinhận thành tích giúp tạo nên môi trường làm việc lành mạnh đồng thời cải thiện trảinghiệm nhân viên tại công ty Môi trường tốt và trải nghiệm tốt giúp tạo động lực

làm việc cho nhân viên từ đó hiệu quả lao động sẽ cao hơn, nhân viên cũng trở nên

gan bó với công ty hơn Đồng thời những phản hồi tích cực về chính sách đãi ngộnhân viên sẽ giúp nâng cao uy tín của doanh nghiệp trong mắt người lao động trong

20

và ngoài tổ chức Hơn 68% người cho rằng các chương trình khen thưởng nhân viêntác động tích cực đến tỷ lệ gan kết nội bộ.

Các kiểu khen thưởng nhân viênViệc khen thưởng nhân viên không cần thiết phải thật hoành tráng hoặc quátốn kém; trong nhiều trường hợp, phần thưởng nhỏ có khi lại có tác động lớn hơn vì

chúng có thê được trao thường xuyên hơn và tần suất đóng vai trò rất quan trọng đối

với các chương trình công nhận và khen thưởng nhân viên.

Thư, thiệp và lời nhắnGửi những lời khen, động viên đồng nghiệp, nhân viên và cấp trên thông quacác mẫu giấy, thư viết tay là cách làm truyền thống vừa dễ thực hiện vừa thé hiệnđược sự chân thành của người gửi Một mâu giấy ghi chú kèm theo lời nhắn cảm ơn

từ đồng nghiệp có thé khiến bạn hào hứng làm việc cả ngày

Quà và tiên thưởngPhần thưởng như quà và tiền mặt là những hình thức khen thưởng thiết thực,hap dẫn mà hau hết mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng khi nhận được Tuy nhiên

việc khen thưởng nhân viên bằng hiện kim sẽ chỉ hạn chế theo từng đợt trong năm

và không thể áp dụng cho toàn bộ nhân viên vì các khoản chỉ tiêu của công ty đều

phải được quản lý chặt chẽ.

Còn đối với phần thưởng bằng hiện vật, doanh nghiệp không thể biết được sởthích của từng nhân viên để lựa chọn món quà phù hợp Vì vậy, nhiều doanh nghiệp

đã nhờ đến sự hỗ trợ của các ứng dụng khen thưởng nhân viên Ngân sách khen

thưởng sẽ được cung cấp cho nhân viên có đóng góp nồi bật thông qua ứng dụng và

họ có thể dùng ngân sách đó để đổi thành các phần thưởng và phiếu mua hàng

Cơ hội thăng tiến

21

Nghe có vẻ không thú vị bằng thưởng thêm tiên hoặc cho họ đi chơi Tuynhiên hầu hết các nhân viên thích phần thưởng này hơn Họ xem đây là một cách

công nhận chính đáng và đàng hoàng nhất Cho nhân viên tiếp cận các nguồn lực

mới dé mở rộng tầm nhìn của họ như huấn luyện sâu vào chuyên môn, sau đó cungcấp cho họ cơ hội dé thực hiện các dự án ngoài phạm vi nhiệm vụ thông thường của

họ Đây cũng chính là cách khai thác thêm những năng lực mới của nhân viên mà

không đòi hỏi quá nhiều nỗ lực dé tìm ứng viên đáng giá

Các đặc quyên ưu tiênMột cách đơn giản dé cho nhân viên của bạn thay rang ho co gia tri la cho honhững cơ hội dé nói lên quan điểm, suy nghĩ va những mong muốn của minh Chophép những nhân viên có thành tích vượt trội tham gia và đóng góp ý kiến đối với

các quyết định quan trọng

An uống, tiệc mừng

Khen thưởng nhóm cũng là một loại khen thưởng nhân viên doanh nghiệp

nên quan tâm Một cá nhân không thê đạt được thành công nếu không có sự giúp đỡ

từ tập thé Hình thức thường được sử dụng dé tuyên dương thành tích của đội nhómchính là tô chức các buổi ăn uống, tiệc mừng Các sự kiện như thé này không chigiúp tạo động lực cho nhân viên, kết nối nội bộ mà còn là cơ hội để doanh nghiệp

truyền tải thông điệp và văn hóa của tổ chức đến nhân viên

Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệpTheo Stanton & Crossleey (2000) thì cơ hội học tập và phát triển nghềnghiệp là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về được dao tạo và bổnhiệm vào các vị trí cao hơn phát triển nghề nghiệp trong tổ chức Nhân viên mongmuốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách phát triển nghề nghiệp củacông ty, cơ hội được phát triển Người lao động sẽ gắn bó với tô chức khuyến khíchcác cơ hội nghề nghiệp thông qua học hỏi và khả năng có thể áp dụng những kỹ

năng mới đó vào công việc theo quan điểm của Jiang & Klein (2000)

Người lao động tin rằng tô chức sẵn sàng cung cấp những khóa dao tạo thích

hợp, họ sẽ cảm nhận được sự quan tâm của t6 chức trong việc nâng cao khả năng và

kỹ năng của họ, cảm thây được sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực

22

của người lao động và cũng chính nhận thức được van dé này sẽ làm họ gắn bó hơnvới tô chức, khi Chang (1999) bày tỏ cùng quan điểm.

Phạm Đức Chính (2016) cho rằng, các tác động từ phía tổ chức về cơ hội học

tập và phát triển nghề nghiệp sẽ thôi thúc lao động trong khu vực công làm việcmạnh mẽ Kovach (1987) chỉ ra, đối tượng lao động làm công tác quản lý thì coitrọng việc phát triển nghề nghiệp hơn là các tác động về thu nhập Đồng quan điểm

đó, Mead (1994) cũng khang định, cơ hội được học tập và phát triển nghề nghiệp

trong tổ chức sẽ thúc day nhân viên làm việc mạnh mẽ hơn

Người sử dụng lao động tạo nhiều cơ hội phát triển, phát triển nghề nghiệp sẽlàm giảm ý định thuyên chuyền của nhân viên vì thiếu các cơ hội đào tạo và pháttriển nghề nghiệp là nguyên nhân chính dẫn đến nhân viên có năng lực rời khỏi

công ty (Allen, Shore & Griffeth, 2003; Steel et al., 2002) Phát triển sự nghiệp là

van dé quan trọng đối với cả tổ chức và cá nhân (Hall, 2002) Đó là một quá trìnhhai bên cùng có lợi, bởi vì quá trình đó mang lại kết quả quan trọng cho cả 2 bên.Các tổ chức cần nhân viên tài năng dé duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững và cánhân cần các cơ hội nghè nghiệp dé phát triển năng lực của họ

1.2.4.3 Bản chất công việc

Perry và Porter (1982) cho răng, đặc thù công việc liên quan đến những gì

mà một người cần thực hiện ở nơi làm việc, đây là yếu tô quyết định động lực

làm việc của người lao động (Perry and Porter, 1982) Nel và đồng sự (2001)(Nel et al., 2001); va Norris (2004) đồng quan điểm rằng, các đặc điểm công việcnhư ổn định hay thách thức, sáng tạo hay áp lực , có tac động không nhỏ tới

động lực (Norris, 2004) Trương Đức Thao (2018) chỉ ra, đặc điểm công việc và

trách nhiệm đối với công việc là các nhân tố tác động tới động lực làm việc của

người lao động (Trương Đức Thao, 2018).

Theo Wright (2003), néu nhan vién không nhận thức được công việc của ho

là quan trọng và có ý nghĩa họ sẽ có ít lý do để có động lực lao động dé thực hiệncông việc của họ (Wright, 2003) Đề làm điều này, các tổ chức có thể thuyết phục

nhân viên rằng công việc của họ là quan trọng bằng cách cung cấp một số lý dothuyết phục cho các nhiệm vụ của họ (Locke and Latham, 2002)

23

Hoặc cấp trên có thé thuyết phục người lao động về mức độ ý nghĩa của côngviệc của họ bằng cách liên kết công việc của họ với mục tiêu của tô chức, nói cáchkhác là cung cấp cho họ băng chứng về mức độ quan trọng của công việc của họtrong việc hoàn thành mục tiêu của tô chức (Wright, 2001) Điều này là đặc biệtquan trọng với những tổ chức công (Wright, 2004, Crewson, 1997), bởi vì tính chất

công việc là phục vụ cộng đồng, giúp đỡ người khác và vì các lợi ích xã hội của các

công chức viên chức.

1.2.4.4 Môi trưởng làm việc

Môi trường làm việc được hiểu đơn giản là các điều kiện xung quanh, baogồm mọi hoạt động của một nhân viên Cụ thể hơn, môi trường bao gồm cả nhữngđiều kiện vật chất như: không gian làm việc, thiết kế văn phòng, các thiết bị b6 trợ

cho công việc, và các điều kiện tỉnh thần như: sự tương tác xã hội tại nơi làm việc

(gồm tương tác với đồng nghiệp, các lãnh đạo cấp trên và nhân viên), văn hóa công

ty, quy trình va thái độ - tinh thần làm việc trong tổ chức,

Môi trường làm việc lý tưởng trước tiên là môi trường có đầy đủ cơ sở vật

chất hạ tầng, máy móc và trang thiết bị phục vụ tốt nhất cho công việc Bên cạnh

đó, đây cũng là nơi tràn đầy năng lượng tích cực, luôn đem đến và duy trì cho nhân

viên sự hứng khởi và động lực dé cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Khi được làm việc trong môi trường như mong đợi, mỗi nhân viên sẽ cảm

thấy kích thích, có nhiều cảm hứng sáng tạo, được truyền thêm động lực dé hoàn

thành tốt nhất công việc của mình Hơn nữa, môi trường làm việc tốt còn tạo ra cảmgiác gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp, tác động tích cực đến sức khỏe và tỉnh

thần làm việc của họ.

Ngược lại, làm việc trong một môi trường kém sẽ khiến nhân viên dễ nảysinh tâm lý chán nản, khiến kết quả công việc không được cao, thậm chí còn mấtniềm tin vào ban lãnh đạo và rời bỏ công ty

Để có một môi trường làm việc tốt, chuyên nghiệp ban lãnh đạo doanhnghiệp không ngừng cải thiện môi trường hoạt động trong doanh nghiệp về mặt chất

và lượng Sẽ rất khó dé tìm ra hướng đi mới, ý tưởng cải thiện môi trường làm việcgiúp cho đời sống nhân viên được cân bằng Dưới đâu là 9 tiêu chí hỗ trợ doanh

24

nghiệp cải thiện môi trường làm việc hơn trong doanh nghiệp mình :

- Cải thiện không gian làm việc (thiết kế văn phòng, không gian xanh, cungcấp đây đủ tiện ích)

Một văn phòng được trang trí bắt mắt, hợp lý tạo tác động lớn đến nhân viêncủa bạn Không gian làm việc sáng tạo giúp nhân viên được truyền thêm cảm hứng

bứt phá trong tư duy Vì vậy, hãy xây dựng một môi trường làm việc sạch sẽ, thoải

mái, thân thiện, có thiết kế đẹp mắt để cải thiện năng suất và tâm trạng của nhân

viên.

Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng nên khuyến khích tính cá nhân hóa trongmôi trường làm việc và thiết kế một không gian tách biệt gồm đầy đủ tiện ích chonhân viên nghỉ ngơi, thư giãn Bên cạnh việc cô định khu vực làm việc chính, doanh

nghiêp có thê cung cấp vườn trẻ, phòng gym, lớp yoga, thực phâm và đồ uống lành

mạnh Điều quan trọng là cho người lao đọngo thấy nhà quản trị quan tâm đến họnhư những cộng sự chứ không đơn thuần chỉ là những người làm thuê

- Tao dựng niêm tin với người lao độngNhững gì mà người lãnh đạo nói và làm tác động trực tiếp đến sự gắn kết vàtham gia của người lao động vào các hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, niềm tin

cấp trên tạo dựng được ở người lao động sẽ có ảnh hưởng rất đáng ké đến kết qua

và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Là một nhà lãnh đạo, bạn phải chứng minh cho nhân viên của mình thấynhững điều bạn nói luôn đi đôi với hành động, bạn là người “nói được làm được”.Nhân viên không bao giờ đặt niềm tin vào một người sếp thường xuyên thất hứa, kế

cả những việc nhỏ nhất.

- Tạo các cơ hội thăng tiến và đào tạo phát triển bản thânMột môi trường làm việc lý tưởng không thể thiếu các hoạt động đào tạo vàphát triển nhân viên Khi ban trân trọng và muốn giúp ho phát triển, thăng tiễn trong

sự nghiệp, bạn cũng sẽ có một lực lượng lao động chất lượng hơn nhiều Một khảo

sát của Bridge đã chỉ ra rằng văn hóa ham học hỏi trong một tổ chức là yếu tô hàng

đầu thúc đây sự nhiệt huyết và lòng trung thành của nhân viên

Có 2 loại kỹ năng mà bạn cần liên tục đào tạo cho nhân viên là kỹ năng cứng

25

- kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm Điều này mang lại lợi ích to lớn cho cả

doanh nghiệp và nhân viên, cụ thể là giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với sựthay đổi chóng mặt của thời đại và nhân viên cũng được phát triển bản thân mình,gia tăng cơ hội thăng tiến trong công việc Ngoài ra, thực hiện đảo tạo và phát triểncho nhân viên còn hạn chế tỷ lệ thay thế nhân viên trong doanh nghiệp

- Giao tiếp với nhân viên thường xuyên và hiệu quả hơnGiao tiếp là cách bạn chia sẻ suy nghĩ, trao đổi thông tin với đối phương giúp

tăng sự hiểu biết lẫn nhau và cải thiện mối quan hệ giữa hai bên Thông qua việctrao đổi những suy nghĩ, nhân viên của bạn mới tin tưởng hoàn toàn vào cấp trên,cảm thay được tôn trọng hon họ va từ đó, tao nên môi trường làm việc thoải mái.Hãy đề nhân viên biết rằng bạn luôn ở đó lắng nghe những vấn đề của nhân viên và

trở thành người đáng tin cậy với họ.

Ban có thé làm điều này thông qua các budi thăm dò, khảo sát nhân viên định

kỳ, đề xuất ân danh Nhân viên chính là những người trực tiếp trải nghiệm văn hóadoanh nghiệp bạn mỗi ngày và biết nên thay đổi điều gi dé cải thiện nó Vì vậy, lắngnghe và thấu hiểu họ chính là một trong những cách hiệu quả nhất để mở đường cho

những nỗ lực của bạn trong việc cải thiện môi trường làm việc.

- Ấp dụng chế độ đãi ngộ tốt

Theo tâm lý chung của những người tìm việc thì lương, thưởng, chế độ phúclợi chính là một trong những tiêu chí hàng đầu dé xem xét môi trường làm việc lýtưởng và đưa ra quyết định gắn bó lâu dài Việc đưa ra mức lương, thưởng dựa trênhiệu suất và thái độ làm việc chính là cách hợp lí nhất dé thỏa mãn nhân viên của

bạn.

Khi người ta làm việc gì đó tốt, họ muốn được mọi người công nhận điều đó

Một văn hóa công sở thường xuyên công nhận thành tích của mọi người thường sẽ

là tạo một môi trường làm việc tích cực Mỗi khi bạn khen, thưởng nhân viên của

minh, bạn cần nêu cụ thé những gì họ đã làm dé xứng đáng nhận được sự công nhận

đó Điều này vừa giúp tăng hiệu quả công việc bởi nhân viên được truyền thêm

động lực đề cống hiến

- Trao quyên tự chủ cho nhân viên

26

Trao quyền tự chủ là một trong những cách tốt nhất dé tạo ra môi trường làmviệc tích cực cho nhân viên Thay vì quản lý khắt khe, chi tiết, bạn nên dé họ tự đưa

ra một số quyết định, tự quản lý khối lượng công việc của mình, đóng góp ý tưởng

va làm việc ma không phải chiu sự giám sát liên tục.

Kết quả là những nhân viên được trao quyền sẽ cảm thấy hạnh phúc, năng nỗhơn, góp phần tạo nên một không gian làm việc tích cực hơn Một nghiên cứu trên20,000 nhân viên trong 2 năm cho thấy rằng những người có nhiều quyền tự quyếthơn trải nghiệm mức độ thỏa mãn cao hơn và cảm xúc tốt hơn trong công việc

- Quan tâm đến van dé bình dang giớiThúc đây bình đăng giới trong việc thực hiện các chính sách nhân sự là yếu

tố then chốt giúp nâng cao năng suất, hiệu quả lao động, đồng thời làm tăng sự gan

bó, kết nối của nhân viên với doanh nghiệp

Lao động nữ hiện đang chiếm một tỉ lệ khá lớn trong doanh nghiệp khi gần

49% nữ giới tham gia lực lượng lao động Theo sự đánh giá từ các chuyên gia, đạt

được bình đăng giới hay thúc day quyền năng kinh tế của phụ nữ sẽ mang đến chodoanh nghiệp những lợi ích toàn diện về hiệu quả kinh doanh, sự thu hút nhân tàinhờ môi trường làm việc đáng mơ ước, đảm bảo điều kiện dé nhân viên phát huy tối

da năng lực của minh.

- Trao đồi về sứ mệnh công ty và cho nhân viên biết tam quan trọng của

mình

Khi nhận thức được tầm quan trọng của mình và cảm thấy mình là một phần

của tô chức, nhân viên sẽ thực sự tận tâm làm việc cho tổ chức đó Một môi trường

làm việc lý tưởng là nơi mà ở đó bạn được tôn trọng, những ý kiến đóng góp củaban được ghi nhận và xem xét Đó chính là động lực dé họ phan đấu và gắn bó lâu

dài với công ty.

Một công ty muốn phát triển vững mạnh thì can có những nhân viên tận tâm,đặt lợi ích chung của công ty lên hàng đầu Nhân viên là chính là những người lao

động trực tiếp làm việc và tạo ra lợi nhuận cho công ty Vì vậy, cần làm cho họ hiểu

được sứ mệnh, mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới, giúp họ nhận ra được

mục đích và ý nghĩa thực sự của công việc họ dang làm Điều đó thúc day ho phan

27

đấu đề đạt được mục tiêu nhanh nhất và hiệu quả nhất.

- Khuyến khích phát triển tỉnh thân đông đội

“Đoàn kết là sức mạnh” Vi vậy, phát triển tinh thần đồng đội trong doanhnghiệp sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức Nhờ đó, mỗi hành động,

việc làm của từng người sẽ dé cao lợi ích của công ty, của tập thể hơn là lợi ích của

cá nhân ấy

Tăng cường các hoạt động theo nhóm sẽ củng cố sự gan kết cũng như thúc

đây tinh thần hợp tác, chia sẻ giữa các nhân viên trong công ty Hoạt động đó có thể

là tổ chức một chuyến đã ngoại, một buổi tiệc tập thé, Va lợi ích nhận được sẽ là

một môi trường làm việc thân thiện, tích cực và vui vẻ.

1.2.5 Nhân tô ảnh hướng đến thúc day động lực người lao động

1.2.5.1 Nhóm nhân tô thuộc về môi trường

Môi trường xung quanh doanh nghiệp, bao gồm môi trường vi mô và môitrường vĩ mô tác động rất nhiều tới hoạt động của doanh nghiệp bởi nó tác động đếnhướng kinh doanh, tới chiến lược, đến nguồn lao động của doanh nghiệp Mà môi

trường thì biến đổi không ngừng nghỉ vì vậy giải pháp tạo động lực hợp lý thích hợpvới môi trường sẽ thúc đây động lực của người lao động

Chăng hạn mức lương tối thiểu người lao động ở từng khu vực đều được quiđịnh bởi mức lương tối thiểu riêng dé đảm bảo chi phí tối thiểu ở khu vực đó Ké từngày 01/01/2021, mức lương tối thiểu vùng được giữ nguyên, tiếp tục thực hiệntheo Nghị định 90/2019/NĐ-CP ban hành ngày 15/11/2019 Mức lương tối thiểu

vùng này sẽ được áp dụng cho đến khi có quy định mới

Bang 1.1: Mức lương toi thiểu vùng năm 2021

Vùng áp dụng Mức lương tối thiểu

28

Vùng II 3.430.000 đồng/tháng

Riêng qui định về mức lương tối thiểu cũng đều thay đổi theo từng năm :

Bang 1.2: Bang mức lương toi thiểu vùng qua các năm từ 2018-2021

lương và thu hút những đối tượng lao động phù hợp nhất

Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh

hưởng tới giải pháp tới động lực làm việc vì nó tác động vào nhân tố tiền lương,điều kiện làm việc Chằng hạn ở những ngành nghề cần sự sáng tạo cao như tronghội họa ta không thé yéu cầu một điều kiện làm việc hà khắc, nghiêm túc cho những

lao động trong lĩnh vực này.

1.2.5.2 Nhóm nhân tô thuộc về doanh nghiệp

Cơ cấu tô chức bộ máy, văn hoá, khả năng tô chức lao động và môi trường,điều kiện lao động là các yếu tố gắn với tô chức, doanh nghiệp và ảnh hưởng khôngnhỏ tới động lực và tạo động lực cho người lao động Tổ chức bộ máy thé hiện được

vị trí, câu trúc bên trong, quan hệ giữa các cá nhân và bộ máy vận hành doanh

29

nghiệp để doanh nghiệp vận hành hiệu quả nhất với các mục tiêu đề ra Bên cạnh

đó, văn hoá doanh nghiệp là giá trị được gây dựng và hình thành theo thời gian, là

các giá trị tinh thần dé xây dựng lên một thương hiệu thành công Cả hai yếu tố trênđều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng

tới Bộ máy doanh nghiệp càng tịnh gọn thì hiệu quả công việc càng cao và ngược

lại Văn hoá của doanh nghiệp càng giàu bản sắc và có thương hiệu thì càng tạo racác mục tiêu chung giữa các thành viên trong tổ chức từ đó gìn giữ và phát huy nétđẹp đó Tất cả các yếu tố này đều phát huy động của người lao động nếu được sử

dụng đúng cách và hợp lý.

Lãnh đạo trong tô chức giữ vị trí quan trọng Người lãnh đạo không chỉ lànăng lực làm việc mà còn là người biết thúc day tinh thần làm việc của người laođộng dé cả một tập thê phối hợp hoạt động nhịp nhàng Người lãnh đạo mang phongcách chuyên quyền độc đoán thường chỉ đạo công việc băng mệnh lệnh, cứng nhắc,không tôn trọng ý kiến tập thể khiến nhân viên không việc tự giác, không phát huy

được tính sáng tạo và hứng thú của nhân viên trong công việc Người lãnh đạo

mang phong cách dân chủ thì tôn trọng và lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viêntrong quá trình làm việc, điều này khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp công

sức của mình vào quá trình xây dựng doanh nghiệp Từ đó, có thê thấy được được

vai trò của lãnh đạo trong việc tạo động lực lao động cho nhân viên Tuỳ từng môi

trường và tuỳ từng tính cách của lãnh đạo mà chủ doanh nghiệp mà lựa chọn vi lãnh

đạo phù hợp nhất

Cơ cấu lao động của tô chức: Chính sách tạo động lực cho người lao động

cần phù hợp và được xây dựng trên cơ cấu lao động của doanh nghiệp, tô chức đểđáp ứng số đông người lao động làm việc tại công ty

Lương trong tô chức: Người lao động nhận được gì sau khi hoàn thành côngviệc, nhiệm vụ của mình, được người lao động rất quan tâm Lương và đãi ngộ mộttrong những nhân tố khiến người lao động bat mãn hay thúc day động lực làm việc

của người lao động Vì vậy các nhà quản trị cần đánh giá tính hiệu của công việc

mà người lao động mang lại cho doanh nghiệp cùng nhu cầu của người lao động đó

để từ đó xây dựng được chính sách lương thưởng tối ưu

30

Hệ thống thông tin nội bộ: Động lực làm việc sẽ tăng lên khi hệ thống thông

tin nội bộ minh bạch bởi tất cả lao động đều nhận được luồng thông tin như nhauđiều đó có nghĩa mọi người đều được đối xử công bằng và được tôn trọng như nhau

Vị trí tiềm năng phát triển của công ty: Chính sách tạo động lực của mỗidoanh nghiệp là khác nhau, chính sách tạo động lực ở các doanh nghiệp có vị thế vàtiềm năng phát triển sẽ mang tính khả thi hơn vì có san nguồn lực tai trợ Nguồn lực

bao gồm con người, phương pháp và tài chính Chính sách tạo động lực càng có

hiệu quả thì càng thu hút và giữ chân được nhiều nhân tài

1.2.5.3 Nhóm nhân tổ thuộc về người lao động

Các yếu tố gan với ban thân người lao động như nhu cầu, lợi ích, và mụctiêu phát triển bản thân; tính cách, sở thích, tuôi tác hay trình độ học vấn; trình độvăn hoá, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, hay nhưng đặc điểm về nhân khẩuhọc là những yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới động lực và tạo động lực bởi vì động lực

là sự tự nguyện bên trong của chủ thê lao động

Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu, lợi ích và mục tiêu phát

triển của mỗi con người đều có xu hướng phát triển từ thấp đến cao Nếu nhu cầu,lợi ích cấp dưới được lấp day thì sẽ đòi hỏi một mức cao hơn Trong khi mỗi cá

nhân người lao động lại riêng biệt, điều này đòi hỏi nhà quản trị bằng cách nào đóthỏa mãn được các nhu cầu riêng của mỗi người lao động Khi người lao động nhậnđược lợi ích từ việc được thoả mãn các nhu cầu về vật chất hay nhu cầu về tinh

thần, người lao động đó sẽ tinh thần làm việc và hiệu quả công việc sẽ tăng cao hơn.

Trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp phản ánh nhận thức của

người lao động về khoa học tự nhiên và xã hội, khả năng thao tác xử lý công việc và

thể hiện năng lực làm việc của người lao động Nếu người lao động nhận được công

việc không phù hợp với với năng lực của mình sẽ gây ra tình trạng chán nản, mệt

mỏi và làm giảm động lực làm việc Do đó, đánh giá đúng năng lực làm việc va

giao đúng việc có ý nghĩa quan trọng tạo động lực chi người lao động,

Các yếu tố khác như giới tính, độ tuổi, tôn giáo, chủng tộc đều là các yếu tố

ảnh hưởng tới động lực làm việc Chang hạn, những người lớn tuổi có lỗi sốngchính chắn, bảo thủ nhưng nhiều kinh nghiệm, còn những người trẻ tuổi thường có

3l

lối sống trẻ trung nhưng hạn chế về kinh nghiệm làm việc.

1.2.5.4 Nhóm nhân tổ thuộc về công việc

VỊ trí công viêc Khi phụ trách một vi trí công việc phù hợp với bản thân, người lao động có

có hội thể hiện và phát huy năng lực của mình bởi vì cá nhân người lao động ý thứcđược tầm quan trọng của bản thân khi đảm nhận vi trí công việc trong một doanhnghiệp, nhiệm vụ được giao, giá tri công việc và chức vụ họ nắm giữ

Tinh hấp han của công việc

Công việc có mang lại hứng thú cho người lao động hay không? Một công việc phù hợp với tính cách, tâm lý, khả năng, sở trường của người lao động sẽ được

thúc đây động lực bên trong từ đó làm việc hiệu quả hơn, đam mê hơn Ngược lại,công việc sẽ trì trệ hơn khi người lao động làm việc không có tâm thế

Khả năng thăng tiễnKhả năng thăng tiến là nhu cầu thiếu yếu của cá nhân vì nó thể hiện được sựtiến bộ của bản thân khi làm việc gì đó Nó mang yếu tố cả về tỉnh thần và vật chất.Khi một doanh nghiệp tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động tốt thì động lực làm

việc của người lao động sẽ được thúc đây.

Môi trường làm việc là những yếu tổ liên quan tới sự thuận tiện của cá nhân

và giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của họ Môi trường làm việc baogồm: điều kiện làm việc, trang thiết bị được cung cấp và những mối quan hệ xungquanh từ quan hệ giữa các đồng nghiệp, quan hệ giữa người lao động và chủ sử

dụng lao động Môi trường làm việc ảnh hưởng tới năng suất lao động của người

lao động nên đều được người lao động và chủ lao động quan tâm

32