Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Hàn Thuyên

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã lựa chọn dé tai “Tạo động lực làm việccho người lao động tại ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội SHB Chi nhánh HanThuyên” dé tiến hành nghiên cứu va l

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

ĐINH HÒNG MINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN

HÀNG TMCP SAI GON - HÀ NỘI

CHI NHÁNH HAN THUYEN

Hà Nội — 2022

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

ĐINH HONG MINH

TAO DONG LUC LAM VIEC CHO NGUOI LAO DONG TAI NGAN

HANG TMCP SAI GON - HA NOI

CHI NHANH HAN THUYEN

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã số: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRƯƠNG MINH ĐỨC

XÁC NHẬN CUA_ XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CAN BỘ HUONG DAN CHAM LUAN VAN

Hà Noi— 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Sai Gon — Ha Nội CN Han Thuyén” là công trình nghiên cứuđộc lập của cá nhân tôi Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồngốc rõ rang và chưa được công bồ trong bat kỳ công trình nghiên cứu nào.

Tác giả

Dinh Hồng Minh

LOI CAM ON

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn va bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Trường Daihọc Kinh tế - ĐHQGHN cùng các thầy cô giáo tham gia giảng dạy đã cung cấp

những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ tôi trong quá tình học tập nghiên cứu

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến TS Trương Minh Đức người trực tiếp hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ dẫn cho tôi những

-kiến thức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian hướng dẫn nghiên cứu,

hoàn thành luận văn.

Tôi xin chân thành cam ơn: Ban lãnh đạo chi nhánh cùng tất cả các phòngban chuyên môn, các Phòng giáo dịch Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội, các bạnđồng nghiệp, những người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuậnlợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

Mặc dù đã nỗ lực, cô gắng nhiều song luận văn chắc chắn không tránh khỏinhững thiếu sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của cácthầy, cô giáo và bạn bè đồng nghiệp

Trân trọng cảm ơn

Tác giả

Dinh Hồng Minh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TẮTT 2 2 E+2E2E2EEÊEEtEEEEEEEEEEEerkrrrrrkerkees I

DANH MUC BANG cà IIDANH MỤC HèNH VẾ 2-22 SEEEE192112711211271127112111211111 11.2111 cre IH

DANH MỤC BIEU Đề - 2-5252 SE 221211211211 212111 1111111 c1 re IVPHAN MỞ ĐẦU -: 5522 tt 2E HH HH gg 1

CHUONG 1: TONG QUAN TINH HèNH NGHIấN CUU, CƠ SỞ LY LUẬN

VE TAO DONG LUC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 51.1: Tổng quan tỡnh hỡnh nghiờn cứu về tao động lực cho người lao động 5

1.1.1: Tổng quan tỡnh hỡnh nghiờn cứu nước ngoài - 2 2s 5+2 s+zzzÊzzs2 5

1.1.2: Tổng quan tỡnh hỡnh nghiờn cứu trong nưỚc - 2 2 2 s+z++Ê++Ê++Ê+zxzzsz 71.1.3 Khoảng trống và hướng nghiờn cứu của đề tài -: -:â2z55++cx+cse2 91.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 10

1.2.1 Cỏc khỏi niệm cơ bảù + - 2 S222 133223111 231 1221 1 2311119 1n nen 10

1.2.2 Một số học thuyết liờn quan làm cơ sở dộ tao động lực làm việc cho người lao

h7 Ềđẫđí 12

1.2.3 Cỏc cụng cụ và biện phỏp tạo động lực cho người lao động trong doanh sản 0 ồ— 18

1.2.4: Cỏc yếu tổ anh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động 24

1.2.5 Cỏc bai học kinh nghiệm của cỏc ngõn hang trong nước - ‹ 32

CHUONG 2: QUY TRèNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIấN CỨU 36

2.1 Quy trỡnh nghiộn CỨU - << 1x11 vn HH HH ng ng tư 36 2.1.1 Cỏc bước quy trỡnh nghiấn CỨU - 5 1 331113111 EEEEEErsrrkrrreree 36

2.1.2 Mẫu nghiờn CứU ¿- ¿22+ âxSt+EE+EE2EE2E2EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEETErrkrrrrrkrrrrree 37

2.1.3 Thiết kế bảng hỏi và thang đo 2- 2-52 22EE2EEÊEE2EE2EEEEEEEEEEEErrkrrkrrkrrer 38

2.1.4 Triển khai thu thập dữ liệu - 2-2 2 2+2 +E‡EEÊEEÊEEEEEEEEEEEEEErkerkerkerkrree 41

2.2 Phương phỏp nghiộn CỨU - - - 5 2 E3 2118831188931 8391189111 8111 1118 111g ng rry 42 2.2.1 Phương phỏp thu thập thụng tin - 5 5 S1 HH ng ưkt 42

2.2.2 Phương phỏp xử lý đữ liỆu S5 2.123 S239 1911111 1 giết 42

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN

HANG TMCP SAI GON - HÀ NỘI CN HAN THUYÊN 5 443.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội (SHB) và SHB CNHar THuyén 0117757 443.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển -2- 2 5555: 443.1.2 Cơ cau bộ máy tổ chức của chỉ nhánh -2- 5© 2522 x+£E+2E+z£++zxerxezez 46

3.1.3 Các sản phẩm dịch vụ do SHB Hàn Thuyên cung cấp . - 48

3.1.4 Kết quả kinh doanh của SHB Hàn Thuyên 2-2-2 522s2+£££x+zxzsz 493.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực tại SHB Hàn Thuyên 5-5 55+ ++<<++ss++ 503.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội CN Hàn Thuyén s5 S3 2E SE SE SskErrekrrrkekrrke 53 3.2.1 Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích tài chính - 53 3.2.2 Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích phi tai chính 643.3 : Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàngTMCP Sài Gòn — Hà Nội CN Hàn Thuyên 5 5-55 3+ EsseEserseeeekereeske 753.3.1 : Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong . ¿zz+-sz+sz£: 753.3.2 : Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài -z- 77

3.4 Đánh gia thực trang tạo động lực cho can bộ nhân viên tai Ngân hang TMCP

Sai Gòn — Ha Nội CN Hàn ThuyÊN - 5G 5 21223113111 139111 11181118111 1x rrre 77

3.4.2 Những điểm hạn chế ¿- ¿+ k+SE+EE+EE+EE+EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkrree 783.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế, những khó khăn rào cản của BLĐ chỉnhánh trong tao động lực cho NIÐ cà 2.1111 1911111 1v HH ng Hy 80

CHƯƠNG 4: MOT SO GIẢI PHÁP HOÀN THIEN TẠO ĐỘNG LUC LAMVIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGAN HÀNG TMCP SAI GON - HÀNỘI CN HAN THUYEN - 22222 EESEEE2211271211221127112112112112 211.111 83

4.1 Dinh hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội 834.2 Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội CN Hàn Thuyên 5-5-5 <5<+55 84

4.2.1 MUC thOU 4(.4(HñiaH).- 84

CV xo 8 0n 85 4.3 Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng

4.3.1 Giải pháp hoàn thiện tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính 864.3.2 : Giải pháp hoàn thiện tạo động lực bằng các biện pháp kích thích phi tài chính

ddẮẢđ ::ČČÄÄdăäăäằäằậ dd 90

4.4 Các kiến nghị và đóng 8Óp -2- 5225221 EEEE22E12E127171121121171211 211 xe 99

4.4.1 Đối với Hội sở chính +: + ©5¿+5£+SE+EE£EE2EE2EEEEEEEEEEESEEEEkrrkrrrkerkerkrrei 994.4.2 Đối với chi nhánh SHB Hàn Thuy6n cccccccccscssessessesssessessessesssessessessesseeeees 1004.4.3 Đối với cán bộ nhân viên tại SHB CN Hàn Thuyên 2-5-5: 100

KET LUẬN 5-5252 SE EE2E22E1271271211211211211112112112111121.11 111 ye 101

TÀI LIEU THAM KHAO 2-2: 5£ ©522S£2EE2EEt2EEEEESEEeEEEerkkerkeerkrrred 102

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

DANH MỤC BANG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bang 1.1 | Hai nhân tô tao động lực cho nhân viên 5

2 Bang 1.2 | Kết quả nghiên cứu của Simons va Enz 6

3 Bảng2.I | Bảng mô tả chỉ tiết các biến nghiên cứu 40

Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn

4 Bang 3.1

2018-2020 50

5 Bang 3.2 | Số lượng lao động trong các phòng, ban 51

6 Bang 3.3 | Cơ cấu lao động theo giới tính 52

7 Bảng3.4 | Cơ câu lao động theo trình độ chuyên môn, nghiệp vu 54

Bảng3.5 | Hệ số tính tiền làm thêm giờ tại Ngân hàng TMCP Sài

Bang 3.9 | Đánh giá của CBNV SHB Hàn Thuyén về tạo động

" luc bang tiéu chuan vi tri viéc lam 67

13 Bảng 3.10 | Kết quả khảo sát tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 69

Bang 3.11 | Đánh giá của CBNV SHB CN Hàn Thuyên về tạo

lẻ động lực bằng môi trường, điều kiện làm việc 71

Bang 3.12 | Danh gia cua CBNV SHB CN Han Thuyén vé tiéu

's chi cơ hội thăng tiến, phát triển sự nghiệp 73

Bảng 3.13 | Đánh giá của CBNV SHB CN Hàn Thuyên về tiêu

'6 chi dao tao va phat trién 76

ii

DANH MỤC HÌNH VẼ

STT Hình Nội dung Trang

1 | Hinh1.1 | Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 12

2 Hình 1.2 | Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế 14

3 | Hình 1.3 | Các nhân tô duy trì và động viên 15

4 Hình 1.4 | Mô hình ERG của Alderfer 16

5 Hình 1.5 | Động lực khuyến khích làm việc của VictorVroom 17

6 Hình 1.6 | Mô hình kỳ vọng của Porter - Lawyer 18

7 Hình 2.1 | Quy trình nghiên cứu 37

8 | Hinh3.1 | Bộ máy tô chức SHB Hàn Thuyên 47

11

DANH MỤC BIEU DO

STT Biểu đồ Nội dung Trang

1 Biểu dé 3.1 | Cơ cấu lao động theo nhóm tudi 53

Tiên lương bình quân tháng của CBNV Ngân hàng

2 Biểu đồ 3.2 | TMCP Sài Gòn — Hà Nội CN Hàn Thuyên giai đoạn

2016-2020 57

Tiên thưởng trung bình năm của CBNV Ngân hàng

3_ | Biéud63.3 | TMCP Sài Gòn — Hà Nội CN Hàn Thuyên giai đoạn

2017-2020 61

1V

PHAN MO DAU

1 Tinh cấp thiết của đề tài nghiên cứuCon người luôn là tài nguyên quan trọng nhất của xã hội và cũng là tài sản giátrị nhất của bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào, đơn giản vì con người là nguồnlực của mọi nguồn lực khác Chính vì thế khi xã hội phát triển, nền kinh tế thị trườngtạo lên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khi đó các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát

triển được phải có đủ sức mạnh và nguồn lực nhăm đảm bảo sức mạnh trên thị trường.

Đề làm được điều đó không thể thiếu bàn tay và trí tuệ của con người

“Làm thé nào dé khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo?”hay “Làm thé nao tao động lực cho người lao động?” là những câu hỏi mà các nhàquản lý luôn trăn trở và phải tìm câu trả lời Người lao động làm việc vì nhiều lý dokhác nhau, một số người muốn làm việc để có thu nhập cao, một SỐ người muốncông việc thử thách, một số người muốn có quyền lực Những điều mà mỗi cá nhânmuốn khi làm việc trong tổ chức đóng vai trò như là những yếu tố quyết định động

cơ làm việc của họ Tạo động lực lao động là một trong những vấn đề được các

doanh nghiệp quan tâm hàng đầu trong công tác quản trị nhân lực, bởi đây chính là

nguồn gốc thúc day tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con

người.

Ngân hàng TMCP Sai Gòn — Hà Nội được thành lập từ năm 1993 Với giá trịcốt lõi hướng đến khách hàng, hướng đến sự hoàn hảo, năng động, sáng tạo, chuyênnghiệp, hiện đại và triết lý kinh doanh an toàn, hiệu quả, bền vững, Ngân hàngTMCP Sài Gòn — Hà Nội luôn chú trọng và không ngừng cải thiện, nâng cao chấtlượng dịch vụ của mình dé thoả mãn sự hài lòng của khách hàng một cách tốt nhất

Đề đạt được những mục tiêu lâu dài này, một trong những quan tâm hàng đầu củangân hàng là nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của nhân viên

Hiện nay, tai Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội Chi nhánh Hàn Thuyên

đã và đang sử dụng một sỐ công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ Tuy nhiên,trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các công cụ này đến NLD như thé nào cũng làmột vân đê đáng được quan tâm.

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã lựa chọn dé tai “Tạo động lực làm việc

cho người lao động tại ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội (SHB) Chi nhánh HanThuyên” dé tiến hành nghiên cứu va làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao học với

mong muốn được đóng góp một phan công sức nhỏ bé của minh dé cải thiện và

nâng cao các biện pháp tạo động lực làm việc tại chính đơn vi nơi tác giả công tác.

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu: ‹

Mục đích nghiên cứu của đê tài này là nghiên cứu, đo lường, đánh giá các

biện pháp tạo động lực làm việc của đội ngũ nhân viên tai SHB CN Hàn Thuyên

đang được sử dụng từ đó đưa ra một sỐ giải pháp nhăm hoàn thiện tạo động lực làmviệc cho người lao động góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàngTMCP Sai Gon — Hà Nội chi nhánh Hàn Thuyén

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu.

+ Hệ thông hóa co sở lý luận về tạo động lực làm việc + Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại SHB CN Hàn Thuyên thông qua các biện pháp tài chính và phi tài chính, đánh giá ưu

nhược điểm, nguyên nhân của những hạn chế

+ Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng, luận văn đề xuất một số giải pháp

hoàn thiện tạo động lực làm việc làm việc cho người lao động tại SHB CN Hàn Thuyên giai đoạn 2021-2025

2.3 Câu hỏi nghiên cứu.

1 Các phương pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP SàiGòn — Hà Nội Chi nhánh Hàn Thuyên hiện nay như thé nào, những van dé gi còntồn tại khiến cho người lao động chưa tích cực làm việc?

3 Ban lãnh đạo chi nhánh có những khó khăn, rào cản gì và cần cónhững giải pháp nào để nâng cao các biện pháp tạo động lực cho người laođộng tại SHB Hàn Thuyên?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối trợng nghiên cứu „

Luận văn tập trung nghiên cứu các phương pháp tạo động lực cho đôi tượng

nhân viên tại ngân hàng TMCP Sai Gon — Hà Nội Chi nhánh Hàn Thuyên

2

3.2 Pham vi nghiên cứu „

+ Vệ thời gian nghiên cứu So liệu được sử dụng phân tích, nghiên cứu chủ

yêu trong giai đoạn từ 2017- 2020 và được cập nhật 6 tháng năm 2021 Day là giai

đoạn có nhiều biến động về nhân sự cũng như những thay đổi về cách thức đánh giáhiệu quả làm việc, chính sách lương thưởng của người lao động áp dụng tại hệthống Ngân hàng TMCP Sai Gòn — Hà Nội nói chung và Ngân hàng TMCP Sài Gòn

— Hà Nội CN Hàn Thuyên nói riêng Khảo sát được tiến hành vào tháng 9 năm

2021, đề xuất giải pháp trong giai đoạn 2021-2025

+ Về không gian nghiên cứu Tại trụ sở chính Ngân hàng TMCP Sài Gòn —

Hà Nội Chi nhánh Hàn Thuyên và các Phòng Giao dịch trực thuộc

+ Về nội dung Luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng về côngtác tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội CN HànThuyên bằng biện pháp kích thích tài chính và phi tài chính

4 Đánh giá đóng góp của luận văn

- Đóng góp về mặt lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa lý luận và góp phần

làm rõ thêm về hoạt động tạo động lực cho nhân viên trong ngành Ngân hàng

- Đóng góp mới về thực tiễn: Từ việc làm rõ hiện trạng tạo động lực chonhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Ha Nội CN Hàn Thuyên, tác giả đề xuất

một số giải pháp tạo động lực làm việc với mong muốn đóng góp ý kiến để Ban

Giám đốc Chi nhánh có thé nhìn nhận được thực trạng vấn đề và quan tâm hơn đếncác biện pháp tạo động lực làm việc Từ đó có những định hướng dé cải thiện độnglực làm việc nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất và khả năngcạnh tranh của chi nhánh Đồng thời, giúp cán bộ nhân viên có thể yên tâm côngtác, công hiến và phát huy năng lực làm việc Những giải pháp được đề xuất có giátrị áp dụng cho SHB và các ngân hàng khác tham khảo.

5 Kết cau của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn baogồm 4 chương

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về tạo động lực

làm việc cho người lao động

Chương 2 Quy trình và phương pháp nghiên cứu Chương 3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội CN Hàn Thuyên

Chương 4 Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại SHB Hàn Thuyên

CHƯƠNG 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VE TẠO DONG LUC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO DONG

1.1: Téng quan tình hình nghiên cứu về tao động lực cho người lao động

1.1.1: Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài

Meenakshi Singh (2018) với nghiên cứu “A Study on Motivation of Employees atHDFC Bank”, Babu Banarasi Das University, An Độ Trong nghiên cứu, tác gia đã đưa ra

mô hình nghiên cứu thông qua việc sử dụng giả thuyết hai nhân tô của Herzberg nhăm tim

ra các yêu tố tác động đến động cơ làm việc và mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên

ngân hàng tại Ngân hàng HDFC, An Độ Các yếu tố bao gồm ban chat công việc, thăngtiền, thành đạt, điều kiện làm việc, công việc ôn định, quan hệ với cấp trên, tiền, quan hệvới đồng nghiệp, chính sách công ty, sự công nhận, phát triển nghề nghiệp

A Khan et al (2017) trong nghiên cứu “Factors Affecting Employee Motivation towards Employee Performance: A Study on Banking Industry of

Pakistan”, Southwest Jiaotong University Tác gia đã nghiên cứu trên mau 58 người

nhằm xác định các yếu tố động co-duy trì của cho nhân viên tại 05 ngân hang tai

Jiaotong và đã đưa ra mô hình đo lường động cơ làm việc theo thuyết 2 nhân tố của

Herzberg Tác giả đã tìm ra 22 chỉ báo đo lường động cơ làm việc và 22 chỉ báo nàychia thành 4 nhóm trong đó 2 nhóm “Phải có” và “Hấp dẫn” gồm:

Bảng 1.1: Hai nhân té tạo động lực cho nhân viên

"Phai có" "Hap dẫn"

Sự bu dap cho ngày nghỉ G1ờ làm việc thích hop

Mức lương phù hợp Có sự giám sát tôt từ người sử dụng lao động

Mức tiên thưởng thích hợp | Có sự đánh giá hiệu quả và rõ ràng minh bạch

Có mỗi quan hệ làm việc tốt giữa chủ lao động

Sự thoải mái nơi làm việc

và người lao động

Noi làm việc an toan Có mỗi quan hệ làm việc tốt với các đồng nghiệp

Có sự giao tiếp rõ ràng với người sử dụng lao động

Nơi làm việc sạch sẽ (bao gôm hướng dẫn rõ ràng từ người sử dụng lao

động)

Có day đủ tiện nghỉ và

trang thiệt bi ho trợ đê thực | Có chương trình đê thúc đây phúc lợi của nhân viên

hiện công việc

Có chương trình hỗ trợ phí y tế

Có chương trình đào tạo cho nhân viên

Có công việc đây thách thức và thú vi

Giai đoạn nghề nghiệp rõ

rang

Nguồn: A.Khan et al (2017)

Trước đó, Kovach (1987) mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằngmười yếu tô động viên liên quan đến thuộc tính công việc Simons va Enz (1995)

đã thực hiện một nghiên cứu khác nhằm đánh giá lại nghiên cứu của Kovach (1995)

về các yếu tố tác động đến động lực làm việc Nghiên cứu được thực hiện nhằm

điều tra xem liệu có những thay đổi nào đã xảy ra từ sau nghiên cứu của Kovach.Đối tượng khảo sat bao gồm 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ vàCanada Thông qua viéc nghiên cứu, Simons và Enz đã đánh giá ảnh hưởng của 10

yếu tố tác động đến động lực làm việc được đề xuất bởi Kovach

Bảng 1.2: Kết quả nghiên cứu của Simons và Enz

Sự tự chủ trong công việc 3 8

Công việc ôn định 4 2

Lương tốt 5 1

Thăng tiên và phát triển nghề nghiệp 6 3

Điều kiện làm việc tốt 7 4

Sự găn bó của câp trên với nhân viên 8 7

Xử lý kỷ luật khéo léo và tê nhị 9 9

Sự giúp đỡ của cấp trên dé giải quyết những van dé 10 10

ca nhan

Rahaman M.A, Ali M.J, Wafik, H.A; Mamoon, Z.R, Islam, M.M (2020) trong

“What Factors Do Motivate Employees at the Workplace? Evidence from ServiceOrganizations” đã chỉ ra có 10 nhân tố ảnh hưởng tới tao động lực cho người laođộng trong doanh nghiệp Bằng việc khảo sát 183 người lao động ở một doanhnghiệp tại Banglades, các tác giả đã kiểm định và xác định được mức độ ảnh hưởngcủa từng nhân tố tới tạo động lực cho người lao động thông qua việc phân tích địnhlượng và xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính Từ đó, khuyến nghị doanh nghiệp cầnhoàn thiện hay thúc đây những nhân tố có mức ảnh hưởng mạnh nhằm tăng cường

tạo động lực cho người lao động trong điều kiện hiện có của doanh nghiệp

Luận văn thạc sĩ của Viktoria V.E and Winther D.M (2020) là “Strategy,

Employee Motivation and Incentives - A qualitative study comparing how

6

organisations across sectors use incentives to motivate employees to reach thegoals of the strategy” Cac tác giả phân tích những yếu tổ tạo động lực giữa khuvực tư nhân và khu vực công và so sánh Kết quả cho thấy các biện pháp khuyếnkhích phi tài chính thì có tác động mạnh tới cả hai khu vực trong khi các biệnpháp khuyến khích tài chính thì được khu vực tư nhân sử dụng nhiều hơn vàmang lại hiệu quả cao hơn

1.1.2: Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Nguyễn Thị Minh Nhàn và Phạm Thị Thanh Hà (2021) nghiên cứu các yếu

tố ảnh hưởng đến trả công lao động tại ngân hàng thương mại cô phần đầu tư và

phát triển Việt Nam Nghiên cứu nhằm mục đích xây dựng mô hình các yếu tố ảnh

hưởng đến trả công lao động (TCLĐ) và phân tích thực trạng sự ảnh hưởng của các

yếu tố đó đến trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Pháttriển Việt Nam (BIDV) Tác giả tiễn hành khảo sát 700 người lao động tại các chinhánh của BIDV trên cả nước bằng bảng hỏi được thiết kế sẵn Số phiếu khảo sát

thu về sử dụng được là 653 phiếu Kết hợp với việc xử lý dữ liệu bang phần mềm

SPSS va AMOS 21 cho ra kết quả như sau: Các yếu tô hiệu quả hoạt động, năng lựccủa đội ngũ TCLD, chiến lược nguồn nhân lực, pháp luật về TCLD và văn hóa tổchức đều có ảnh hưởng đến trả công lao động nhưng theo các mức độ khác nhau.Trong đó, hiệu quả hoạt động là yếu tố tác động mạnh nhất đến TCLĐ tại BIDV Từ

việc phân tích thực trạng, nghiên cứu đã đưa ra một số khuyến nghị nhằm cải thiện

các yêu tố tạo điều kiện hoàn thiện TCLĐ tại BIDV

Phạm Thị Thanh Hà (2020) đưa ra mô hình cấu trúc trả công lao động trongcác ngân hàng thương mại Việt Nam thành 2 nhóm chính thu lao tài chính va thùlao phi tài chính Trong đó thù lao tài chính bao gồm lương cơ bản, lương biến đôi,phúc lợi Thù lao phi tài chính bao gồm thù lao phi tài chính cá nhân bên trong, bênngoài (sự công nhận, khen ngợi, cơ hội học tập phát triển, cơ hội thăng tiễn) và thùlao phi tài chính tập thể bên trong, bên ngoài (giá trị cốt lõi của tổ chức, quan hệđồng nghiệp, chất lượng môi trường làm việc, chất lượng công việc, phong cáchlãnh dao ) Cau trúc trả công lao động theo mô hình hẹp, trung bình hay rộng sẽ cócác thành phần trong cơ cấu thù lao lao động khác nhau Các ngân hàng thương mại

7

sẽ tùy thuộc vao quan điểm, chiến lược về trả công lao động dé lựa chọn cấu trúc tracông lao động sao cho phù hợp và hiệu quả Trong bối cảnh hội nhập, các ngânhàng thương mại đều có xu hướng xác định cơ cấu trả công lao động gồm cả thủ laotài chính và thủ lao phi tài chính dé thu hút và giữ chân người lao động Đặc biệt,thủ lao phi tài chính ngày càng được quan tâm và chú trọng.

Hoàng Dũng (2018) nghiên cứu “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Vietcombank dưới tác động của cách mạng công nghiệp 4.0” Vận dụng cơ sở lýthuyết của Frederick Herzberg, tác giả đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực

tại ngân hàng Vietcombank thông qua từng công cụ tài chính (lương, thưởng, trợ

cấp, phúc lợi) và các công cụ phi tài chính (sự thăng tiến, chính sách đào tạo, điềukiện làm việc, các mối quan hệ ) từ đó nêu lên những hạn chế còn tổn tại tại VCB

và đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại đây

Đỗ Thị Thu (2018), luận văn thạc sĩ “ Hodn thiện công tác tạo động lực ở

công ty TNHH cửa số nhựa châu Âu”, Đại học Kinh tế quốc dân Theo tác giả công

tác tạo động lực lao động tại công ty Eurowindow còn bộc lộ một số hạn chế nhất

định là kết quả của các nguyên nhân như: hệ thống đánh giá thực hiện công việcmang tính hình thức và chưa phát huy được tác dụng, mức lương thấp và việc trảlương không bám theo mức độ hoàn thành công việc, phân công bố trí lao độngchưa phù hợp, quan hệ giữa lãnh đạo trực tiếp với nhân viên chưa thực sự găn kết

Việc sử dụng công cụ tạo động lực của công ty còn nhiều điểm chưa phù hợp với

tình hình hiện tại nên không có tác dụng kích thích mà còn làm tăng áp lực chonhân viên dẫn tới biéu hiện như: người lao động thiếu lạc quan, thu động trong côngviệc, làm việc kiểu đối phó, giảm năng suất, không hoàn thành đúng hạn, bỏ việc ácgiả đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp như: xây dựng bảng mô tả công việc và

hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc gắn với việc trả lương, xây dựng văn

hóa công ty gắn với hệ thống giá trị và niềm tin, khuyến khích nhân viên tự tạo

động lực cho bản thân Bên cạnh đó, lãnh đạo cần trực tiếp cùng nhân viên thiết lập

mục tiêu làm việc, xây dựng mục tiêu cho từng nhân viên và thiết lập mối quan hệ

giữa lãnh đạo và nhân viên trong đặt mục tiêu cho nhân viên Có thể nói là tác giả

đã đánh giá được thực trạng và bước đầu đưa ra một số giải pháp phù hợp với điều

8

kiện, hoàn cảnh của công ty Eurowindow hiện nay Tuy nhiên, những giải pháp nay hướng tới phục vụ công tác quản trị nhân lực hiện tại của công ty mà chưa tìm ranhững giải pháp cụ thể nhằm phát triển nguồn nhân lực đó cũng như sự phát triểncho cá nhân người lao động.”

N guyén Thi Bích Thuy (2019) với luận van thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tao

động lực tại Ngân hàng thương mại cổ phan Ngoại Thương Việt Nam — Chỉ nhánhĐắc Lắc ”- Đại học Kinh tế Quốc dân Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đãđưa ra những vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động tại

VCB Đắc Lắc Từ việc nêu ra một số học thuyết liên quan tạo động lực cho người

lao động, tác giả vận dụng lý thuyết dé tạo động lực bang việc sử dụng yếu tô kíchthích vật chất và tạo động lực bằng việc sử dụng yêu tố kích thích tinh thần Tác giả

phân tích thực trạng công tác tạo động lực của Vietcombank Dac Lắc: các yếu tốảnh hưởng tạo động lực lao động từ các yếu tố cá nhân, các yếu tố thuộc về doanhnghiệp, các yếu tô thuộc về công việc, các yếu tố bên ngoài (chính sách nhà nước,

thị trường lao động, sức cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngoài ) Từ thực trạng

đó, tác giả đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác tạo động lực như khen

thưởng, sắp xếp bố trí nhân sự, đào tạo bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ, xây dựng môi

trường văn hóa

1.1.3 Khoảng trồng và hướng nghiên cứu của đề tài

Nhìn chung, những co ng trình tre nda y đã góp phan làm sáng tỏ mo t

số vấn dé lý luạ n và thực tiễn quan trọng của các chế đọ chính sách, đọ ng lực

lao đọ ng Mỗi nghiên cứu có cách tiếp cận khác nhau và sử dụng những phươngpháp nghiên cứu khác nhau Đặc điểm chung là các nghiên cứu đều dựa trên nềntảng các lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động Đây cũng là căn cứ

mà tác giả cần kế thừa trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình

Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại chưa có công trình nghiên cứu độc lập nào

về van đề tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn — Hà Nội Chi nhánhHàn Thuyén Vi vậy, tác giả mạnh dan lựa chọn đề tài này nhằm phát huy và kếthừa những nghiên cứu di trước VỀ co SỞ lý luận, thực tiễn tạo động lực cho người

lao động dé từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động

9

tại SHB Hàn Thuyên Nghiên cứu của tác giả về Tạo động lực cho nhân viên củaSHB Hàn Thuyên là một đề tài độc lập, không trùng lặp, có tính cấp thiết cao, gópphần vào việc hoàn thiện chính sách nhân sự tại ngân hàng

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Các khai niệm cơ bản.

1.2.1.1, Khai niệm động lực lao động:

Thuật ngữ “động lực” được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội,xung quanh khái niệm động lực còn có rất nhiều quan niệm và nhận thức khác nhau

Tùy theo từng cách tiếp cận, mỗi tác giả đều đưa ra những quan niệm riêng của

mình về động lực

Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực Theo Kreiter (1995) “Động

lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích

nhất định” Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đây bên trong cá nhân để đáp

ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn” Còn theo Bedeian (1993): “Động lực là sự

cố gắng dé đạt được mục tiêu”

Theo Vũ Thị Uyên (2008): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi

cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân vàmục tiêu của tô chức”

"Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức" (Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Theo Bùi Anh Tuấn (2003) “Động lực lao động là những nhân tố bên trongkích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sảng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm dat

được mục tiêu của tô chức cũng như bản thân người lao động”

Tuy nhiên du định nghĩa động lực lao động dưới góc độ như thé nao thì nócũng mang một số đặc điểm và bản chất sau:

Động lực lao động luôn gắn chặt với một công việc cụ thể nhằm thỏa mãn

một nhu cầu nào đó và gắn với một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thê Vậy

muốn tạo động lực làm việc cho người lao động thì phải hiểu nhu cầu thực tế hiện

10

tại của họ, công việc họ đang làm, năng lực, môi trường làm việc, mối quan hệ của

Động lực lao động không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân Nó luôn thay

đổi chứ không cố định trong mỗi người, nó thay đổi vào từng thời điểm, từng côngviệc và điều kiện của môi trường sống cụ thê

Động lực lao động là yếu tố quan trọng dé tạo ra năng suất lao động, nhưng

không phải là duy nhất mà cần phải kết hợp với các yếu tô khác của môi trường làmviệc và đặc điểm cá nhân như công nghệ, năng lực, sức khỏe, giới tính Có nghĩa làvới điều kiện khác không đổi thì động lực là yếu tố làm tằng hiệu quả công việc

Trong luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm động lực của Nguyễn Văn

Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực làm việc chính là sự khao khát và tự

nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục

tiêu của tổ chức”

1.2.1.2 Khải niệm tạo động lực lao động:

Tương tự như khái niệm động lực làm việc, tạo động lực làm việc cũng đượcnhiều nhà nghiên cứu đưa ra khái nệm dưới nhiều góc độ khác nhau:

“Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủthuật quản lý tác động đến người lao động nhăm làm cho người lao động có động lựctrong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản

ly Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tao ra khả năng tiềm năng nâng

cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương,

Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bây kích thích về tài chính, phi tài chính,cách hành xử của tổ chức được thé hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người laođộng như thế nào”.

Từ các khái niệm trên có thé hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc cácnhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác

động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc,

thúc đây họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức,

doanh nghiệp.

1.2.2 Một số học thuyết liên quan làm cơ sở để tạo động lực làm việc cho người

lao động

1.2.2.1 Mô hình “Thuyết nhu cầu của Maslow”

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng cácnhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt

hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế Theo thuyết

A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ

"đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triểncủa con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thê xã hội

12

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thé chất hay thé xác của con ngườigồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo

vệ Nhu cau an toàn có an toàn về tinh mạng vả an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu

an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con ngườivới tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Con người luôn có nhu cầu

yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp đểphát triển Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong

muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người

xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ

thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cánhân đều mong muốn trở thành người hữu dung Vi thế, con người thường có mongmuốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nề Vượt lên trên tat cả

các nhu cầu đó là nhu cầu sự thê hiện.Đây là khát vọng và nỗ lực dé đạt được mong

muốn Con người tự nhận thay ban than can thuc hién mét công việc nao đó theo sởthích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyếtnhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn

sẽ được thoả mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theonhu cầu Chính sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hànhđộng Đồng thời việc nhu cầu được thoả mãn và thoả mãn tối đa là mục đíchhành động của con người.

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động

vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, ngườilãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùngcác công cụ hoặc biện pháp dé tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho

họ hăng hai va chăm chỉ hơn với công việc được giao, phan chấn hơn khi thực hiện

nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc

không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng làcách thức đề nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc làmột nhu cầu của người đó

- Y nghĩa của tháp Maslow trong thực tế

13

Z ¬ Va

Khuynh hướng chọn nơi làm

Hội nhập và cạnh việc thoả mãn bản thân cao

tranh gay gắt nhất

\ X

⁄

(

Doi hỏi thỏa mãn nhu cầu về

Khi kinh tế khá giả tỉnh thân

NS

` -ˆ

4 > (ea OA k Ầ

Tiên lương và vật chat quyết

Khi kinh tế còn khó định đi hay ở lại

khăn

Ne

` y,

Hình 1.2.Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế

Nguồn: Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà, Nguyên Ngọc Huyén,2012)1.2.2.2 Mô hình “Thuyết công bang của Adams”

Thuyết công bang do J.S Adams — một nhà tâm lý học hành vi và quản trịđưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công băng sẽ

giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng

sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tô chức Ngược

lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận

được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc

Thuyết này cho rang, dé tạo sự công bang trong tô chức, người lãnh đạo,quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân

trong tô chức đóng góp và kết qua ma họ nhận được va tìm mọi biện pháp để cân

bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công băng thì họ mới nỗ lực làmviệc vì mục tiêu chung của tô chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởngthụ.Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi

cơ quan, tô chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động

viên, khuyến khích rat lớn Quyền lợi cần được phân chia công bang dựa trên năng

lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng

14

trung thành, hiệu suât và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đôi

với tô chức.

1.2.2.3 Mô hình “Thuyết hai nhân to của F Herzberg”

Kết quả nghiên cứu của F Herzberg (1950) cho thay có một số đặc điểm của

công việc có liên quan mật thiệt và nhat quán với mức độ thỏa mãn trong khi các

yêu tô khác lại liên quan tới sự bât mãn.

Các nhân tô duy trì Các nhân tô động viên

Phương pháp quan sátĐiều kiện làm việc

Hệ thông phân phối thu nhập

Địa vi

Quan hệ đồng nghiệp

Sự thách thức của công việc

Cơ hội tăng tiếnTính trách nhiệm

Ý nghĩa của các thành tựu

Sự công nhận

Chính sách của công ty

Cuộc sông cá nhân

Xóa bỏ il Tao

Su bat man Su thoa man

Hình 1.3 Các nhân tổ duy trì và động viênNguồn Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà, Nguyễn Ngoc Huyền,2012)Cho du các nhân tố duy trì loại bỏ được sự không hài lòng của lãnh đạo và

CBQL, nhưng nó cũng không kích thích họ đạt được thành tựu cao Tuy nhiên,nhân tô động viên là những động lực rất mạnh đem lại sự hài lòng và thực thi công

việc Ông kết luận rằng: “sự thoả mãn trong công việc và sự bất mãn trong công

việc là hai yêu tô tách rời và riêng biệt”

Nhân viên bat

Nhân tổ

động viên duy tri

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những an ý quan trọng đối với các nhà quảntrị Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với những nhân té tạo ra sự bấtmãn Việc động viên người lãnh đạo và CBQL đòi hỏi giải quyết thoả đáng đồng thời cả

15

hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của nhà quản trị doanh nghiệp làphải loại trừ sự bat mãn và tạo ra sự thoả mãn, không chú trọng một nhóm nào cả.

1.2.2.4 Mô hình “Thuyết ERG của Alderfer”

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã xắp xếp lại nghiên cứu củaA.Maslow đưa ra kết luận của mình Ông cho răng hành động của con người bắtnguồn từ nhu cầu — cũng giống như các nhà nghiên cứu khác — song ông cho rằng

con người cùng một lúc theo đuôi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu ton tại

— nhu câu quan hệ - nhu câu phát triên.

Hình 1.4 Mô hình ERG của Alderfer

Nguồn Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyén,2012)

* Nhu cầu tôn tại (Existence needs) — Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cầnthiết cho sự tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng

đầy đủ những yêu cau sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn

Những nhu cầu này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta cóthé mua thức ăn, nơi trú ấn, quần AO, V.V

* Nhu cau quan hệ (Relatedness need) - Nhóm nhu cầu này tập trung vào

hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ

giữa các cá nhân với nhau Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian

trong công việc dé giao tiếp và nhu cầu này có thé được thoả mãn ở một mức độ

nào đó nhờ các đồng nghiệp

* Nhu cau phát triển (Growth needs) - Những nhu cầu này có thé được thoảmãn bởi sự phát triển, thăng tiến của cá nhân trong công việc Một công việc, sựnghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng ké sự thoả mãn củanhu câu phát triên.

16

1.2.2.5 Mô hình “Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom”

Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.

Ông cho răng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết đượcquyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về

những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lựcphù hợp (thời gian, con người, ); Kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết đểthực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng, ).

- Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đếnphần thưởng xứng đáng Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được

nhận; Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; Tin

tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

-Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữaphần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Nỗ lựckhuyến khích làm việc; Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng

nhận được; Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Nỗ lực Phân thưởng

———* ———*>

Tính chất Hoa trị

| công cụ

Hình 1.5 Động lực khuyến khích làm việc của Victor Vroom

Nguồn Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Ha,Nguyén Ngọc Huyén,2012)

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái nệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin

rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứngđáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vi Ly thuyét kỳ vọng được xây dung dựa trên sự nhận thức của người lao

17

động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Chi nhánh với cùngmột vi trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức vềcác khái niệm trên khác nhau.

1.2.2.6 Mô hình kỳ vọng của Porter- Lawyer

L.W.Porter và E.F Lawler (1974) đã đi tới một mô hình động cơ thúc dayhoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng

phần thưởng Khả năng thực lý theo nhận thức

Gia trị các Phần thưởng hợp |

hién nhiém wu

Phan thưởng Sự thỏa

noi tại man

Hình 1.6 Mô hình kỳ vọng của Porter-Lawyer

Nguồn Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền,2012)

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cô gắng hay sức mạnh của động cơ thúc daytùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phầnthưởng đó.Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đây,

khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm

vụ cần thiết.Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tat yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền

bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, dia vi) Những phầnthưởng nay cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhậnthức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoảmãn Nhu vay sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng

1.2.3 Các công cụ và biện pháp tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chỉnh

Xây dựng hệ thống tiền lương, tiền công thỏa đáng, công bangTiền lương, tiền công về ban chất là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bang

tiền của giá tri sức lao động.Đối với NLD thì tiền lương, tiền công là khoản thu

nhập chính trong hệ thống thù lao mà NLĐ nhận được Khoản tiền lương, tiền công

18

này sẽ giúp cho NLD tai sản xuất sức lao động của minh, nó có ảnh hưởng trực tiếpđến cuộc sống của NLĐ cũng như gia đình họ.

Tiền lương, tiền công bản thân nó chưa phải là động lực Tiền công, tiền lươngchỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLD, dé NLD tái sản

xuất sức lao động đồng thời lo toan được cho gia đình Muốn vậy, hệ thống tiền

lương, tiền công của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Đảm bảo tuân thủ theo những quy định về tiền lương của nhà nước, đó là tiềnlương của NLĐ không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước,

NLD phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làmvào các ngày nghỉ, ngày lễ và các chế độ khác theo quy định của nhà nước

Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng

lao động (hợp đồng lao động) căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của côngviệc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng,kinh nghiệm của người thực hiện công viéc.

Tiền lương, tiền công chi trả cho NLD phải được xác định dựa trên kết quảthực hiện công việc của NLD sao cho xứng đáng với những đóng góp của họ nhằm

đảm bảo sự công bằng trong tiền lương Muốn vậy, cần xây dựng hệ thống đánh giá

thực hiện công việc hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác những đóng góp

của NLD cho tổ chức

Xây dựng hệ thong khen thưởng phù hợp

Khen thưởng cũng là một trong những biện pháp tạo động lực cho NLD ngoàiviệc sử dụng tiền công, tiền lương Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm vào thunhập cho người lao động ngoài tiền công và tiền lương, thường được thực hiện vàocuối mỗi quí, mỗi năm tài chính hoặc các dip lễ, Tết Tiền thưởng cũng có thé đượcchi trả đột xuất nhằm ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLD đem lại giá trịlớn cho tô chức

Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏamãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của NLD mà còn có tác dụng kích thích tinhthần của NLĐ, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của

NLĐ NLĐ được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồng

19

nghiệp, từ đó sẽ có động lực dé cố gắng phan dau hơn nữa trong công việc.

Đề đạt hiệu quả tạo động lực kích thích NLD trong công việc, hệ thống khenthưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu:

Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của NLĐ Việcbình chọn,xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc,nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người đượckhen thưởng phải là những người hoàn thành xuất sắc công việc được giao, cónhững phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

Việc khen thưởng cần tiễn hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởngtiến hành sau khi NLD có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

Phải làm cho NLD thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lạikết quả cao và với kết quả đó ho sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thờihình thức thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cánhân NLD dang theo đuôi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thé, rõ ràng, hợp lý,

không được quá khó dẫn đến tâm ly chán nản cho NLD nếu không đạt được hoặc

quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tácdụng kích thích, không được quá cao hoặc quá thấp

Xây dựng hệ thong phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ hấp dẫnPhụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho NLD, do họ đảm nhận thêmtrách nhiệm hoặc phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không

ồn định Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho NLD, bù đắp cho những trách nhiệm

nặng nề hơn mà họ phải làm, đồng thời có tác dụng kích thích tinh thần đối với NLD,

vì nó sẽ giúp họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ, khiến họ tin

tưởng hơn vào doanh nghiệp.Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa

những NLD làm việc ở những môi trường khác nhau: những NLD làm ở các môi

trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm xứng đang được nhận trợ cấp

dé họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rinh rap họ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sốngNLD Dịch vụ cho NLD là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho NLDnhưng NLD phải trả thêm một khoản tiền nào đó Việc cung cấp các hoạt động phúc

20

lợi và dịch vụ có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ thông qua

việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khỏe miễn phí cũng như góp

phần nâng cao đời sống tinh thần cho NLĐ, gây dựng niềm tin, sự tin tưởng củaNLD đối với công ty, làm cho họ yên tâm làm việc, làm tăng năng suất lao động

Do đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộctheo quy định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãnphần nào nhu cầu an toàn của NLĐ Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên nghiên cứuxây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện dé có thê hỗ

trợ tốt hơn cuộc sống của NLĐ như chương trình xây dựng nhà ở cho NLĐ, hoặc

cho NLD vay tiền với lãi suất thấp, Các chương trình phúc lợi phải được xâydựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình dang đối với tat cả mọi người.1.2.3.2 Tạo động lực bang các biện pháp kích thích phi tài chinh\

Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làmHoạt động xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm sẽ giúp cho người lao độnghiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liênquan đến công việc của mình Nó không những có tác động rất lớn đến hầu hết các

hoạt động quan tri nhân lực như: đánh giá thực hiện công việc, là cơ sở tính tiền

lương, tiền công cho người lao động mà còn giúp tạo động lực lao động, tạo năngsuất và hiệu quả làm việc tối ưu

Nhà quản trị cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc, tiêu

chuẩn thực hiện công việc của người lao động là gì? Khi công việc được giao có

tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng, sẽ có thể đánh giá đúng đắn được mức độ thực hiện

công việc của nhân viên Kết quả thực hiện công việc này là cơ sở dé tô chức thực

hiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý cho người lao động

Đề xây dựng tiêu chuẩn vị trí công, nhà quản trị cần thực hiện đầy đủ hai vấn

đề cơ bản sau:

- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tô chức và làm cho người lao động hiểu

rõ được mục tiêu đó.

- Xác định các vị trí việc làm cụ thé cho từng bộ phận trong tô chức và tiêu chuẩn

cụ thể cho từng vi trí việc làm; từ đó lựa chọn va bồ trí nhân sự một cách phù hợp

21

Phân công, bồ trí lao động hợp lýPhân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầucủa các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Sử dụng nhân sự hợp lý sẽ tao

được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi người lao động

được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với

công việc, phát huy được khả năng của mình đem lại hiệu quả cao trong công việc.

Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì họ cảm thấy làm việchết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không phát huy được khả nănghay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như vậy sẽlàm giảm động lực làm việc.

Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệthống, chính thức va công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã

đề ra Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơbản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết đượckhả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc dé rút kinh nghiệm vàcải thiện sự thực hiện công việc.

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tìnhhình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thé đưa ra những quyết định nhân

sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến

Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc một cách

công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thành của người

lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảo các tiêu chí đánh giádựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đăng trong đánh giá thực hiện côngviệc Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức

độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi

các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và pháttriển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợiTrong công việc, mọi nhân viên đêu mong muôn được làm việc trong một

22

doanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau.Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được Trong doanhnghiệp cần duy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫnnhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quácăng thắng sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để họ nỗ lực phấnđấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.

Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởng

trực tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lam việc và hiệu quả cônàm việccủa người lao động Cách bai trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ

sinh có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Loại trừ cáctrở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cầnthiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết dé tạo điều kiện cho người

lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn

sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn

lao động, dé người lao động làm việc có hiệu qua nhất

Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sửdụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của

người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc có tiềnlương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa

Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiễn cho người lao động qua đó thúc đây động lực làmviệc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyết địnhgắn bó lâu dài với doanh nghệp Ở ví trí những người quản lý cần hướng cho người

lao động những bước đi mới, vạch ra những nắc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tao

cơ hội để người lao động thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đếnđộng lực lao động Việc dé bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiễnvào những vi trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớnhơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghinhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thé hiện

23

sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.

Tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiễn phải dựatrên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp

cận cơ hội thăng tiến

Đào tạo và phát triển nguon nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của NLD

với sự phát triển của môi trường

Đào tao và phát triển nguồn nhân lực là một tất yêu khách quan do sự pháttriển của Khoa học — Kỹ thuật, sự biến đổi của xã hội và đòi hỏi của nền kinh tế thị

trường Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực,

góp phan nâng cao kha năng cạnh tranh của tô chức.NLĐ được đảo tạo, có năng

lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh

chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn, giúp

doanh nghiệp giảm chi phi khấu hao vô hình về công nghệ

Do đó, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến

thức, kỹ năng cho NLĐ, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp

với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ, bù dap được những thiếu hụt về mặt kiến thức,

kỹ năng của NLD Ngoài ra có thé tạo điều kiện cho NLD hoc tập thông qua việc hỗ

trợ kinh phí, bồ trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt phải quan tâm đến vấn đề

sử dụng sau dao tạo để có thể tận dụng được những kiến thức, kỹ năng NLD được

đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

1.2.4: Các yếu tô ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Động lực của NLD gan liền với công việc va tô chức nơi họ làm việc Độnglực của NLĐ không tự nhiên xuất hiện mà do sự kết hợp đồng thời của các nguồnlực thuộc chính bản thân và trong môi trường song và làm việc của ho tạo ra Do đó,hành vi có động lực của NLD trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp

nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính ban thân NLD và các yếu tố

thuộc môi trường nơi làm viéc.

1.2.4.1 Nhóm nhân tô thuộc về môi trường bên trong

1.2.4.1.1 Nhóm nhân tổ thuộc bản than NLD

Mục tiêu cá nhân: là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho

24

mỗi cá nhân phải làm gi và làm như thé nào dé có thé đạt được mục tiêu, đồng thời

nó cũng tao ra động lực thúc đây cá nhân cô gắng nỗ lực dé theo đuổi mục tiêu Détạo được động lực làm việc cho NLD thì tô chức phải là nơi mà mỗi cá nhân NLD

có thé tim thay và phan đấu đạt được mục đích đề ra Tuy nhiên, không phải lúc nao

mục tiêu của NLĐ cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức Trong thực tế, nhiều

khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn nhau, hai bên lại luônmong muốn đạt được mục tiêu của mình Vì vậy, vấn đề đặt ra với nhà quản lý làphải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tô chức, làm cho NLD hiểu

và thấy được khi thực hiện mục tiêu của tô chức cũng là đề thực hiện được mục tiêu

của cá nhân nhằm thúc đây cá nhân nỗ lực vì tô chức Bên cạnh đó cũng cần lưu ý

đến tính hợp lý của mục tiêu, bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm NLĐ tự thỏa mãn, nếu

quá khó sẽ dẫn tới sự thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng,lượng hóa được, có tính thách thức dé tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu

Nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa

mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc

trong một tô chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Về

cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể được chia làm hai loại là nhu cầu vật

chất và nhu cầu tinh thần Nhu cau vật chat là những đòi hỏi về điều kiện vật chấtcan thiết dé con người dé con người có thể tồn tai và phát triển về thé lực Nhu cầutinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí

lực Nếu các nhu cầu của NLD được thỏa mãn khi họ làm việc tại tổ chức sẽ tạo ra

động lực thúc đây họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gan bólâu dài với tổ chức Ngược lại, nếu các nhu cầu không được thỏa mãn, họ sẽ không

có động lực dé phan dau lam việc, hiệu quả lao động không cao va có xu hướng ra

khỏi tổ chức dé tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của ho được thỏa mãn.Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của NLD

về công việc, từ đó có các biện pháp nhăm thỏa mãn nhu cầu của họ một cách tốtnhất thì mới có thé tạo ra động lực làm việc cho NLD

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maler & Lawler (1973), khả năng

của mỗi người được tạo thành từ ba yêu tô là bam sinh, đào tạo và các nguon lực đê

25

vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế Khả năng bam sinh có tinh di truyén,

liên quan trực tiếp đến khía cạnh thé lực và trí lực của mỗi người Một người càngđược thừa hưởng các gien tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt dé học tập, lĩnh hộinhững van đề xung quanh, nhưng mới chỉ ở dang tiềm ẩn Khả năng cá nhân có

được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục - đào tạo Một người càng trẻ càng

tham gia học tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiềukiến thức dé nâng cao khả năng làm việc Tuy nhiên, khả năng được thực hiện vàtrưởng thành chủ yếu trong thực tế Vì thế, NLĐkhi có đủ kiến thức nhưng không

có điều kiện, tức không được bồ trí công việc phù hợp với khả năng và không đượccungcấp các điều kiện vật chat dé thực hiện thì khả năng đó cũng không thé phát

huy hoặc chỉ được khai thác rất it trên thực tế

Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm cua NLD cũng tăng.Kinh

nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc được giaotheo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại các hoạt động

trong công việc mà họ đã trải qua Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự

chín chắn trong công việc càng lớn và NSLĐ cũng cao hơn

NLD có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng cam thấy tự tintrong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quathực hiện công việc Ở những người này, nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôntrọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong

việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, nhà quản lý cần bố trí những công việc phù

hop với kha năng, sở trường và kinh nghiệm của NLD để tạo điều kiện cho NLDphát huy lợi thế của mình

VỊ trí công việc của cá nhân trong tổ chức: Cá nhân NLD tự ý thức được tầmquan trọng của công việc họ đảm nhận trong tô chức, nhiệm vụ được giao, gia tri

công việc cũng như chức vu ma họ nam giữ Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến

công tác tạo động lực trong tô chức Vị trí làm việc giúp NLĐ thể hiện năng lực,trách nhiệm trong công việc Vị trí công việc được sắp xếp đúng với năng lực,chuyên môn sẽ giúp NLD làm việc hiệu quả hon.

Mức sống của NLĐ: tình trạng kinh tế khác nhau có tác động rất lớn đến nhu

26

cầu của NLD trong công việc Đối với những NLD có mức thu nhập thấp, tình trạngkinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu, trong khi đó, đốivới những NLD có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mụctiêu hàng đầu trong công việc mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú

vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp, Hiện nay, khi thu nhập bình quân đầu người củaViệt Nam vẫn còn ở mức thấp, việc đi làm để có mức lương cao đáp ứng các nhucầu sinh lý vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn NLĐ

1.2.4.1.2 Nhóm nhân tô thuộc về doanh nghiệp

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: NLĐ làm việc trong những

ngành nghề, lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì sẽ cảm thấy tự hào,

yêu công việc, nỗ lực phan đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc

thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì NLĐ có thêkhông hai lòng với công việc, dé xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc mà ho đảmnhận, làm giảm động lực làm việc ĐỀ tạo động lực cho NLD, người quản ly cần cónhững biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho NLD, tác động tớitâm lý của NLD dé họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng

thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh của của ngành nghề

Kỹ thuật và công nghệ Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức cũng ảnhhưởng rất lớn đến động lực làm việc của NLD Công nghệ hiện đại quan hệ tỷ lệthuận với chất lượng và tỷ lệ nghịch với số lượng người được sử dụng Công nghệtiên tiến hiện đại tạo ra nhiều thách thức hơn cho NLD, họ phải luôn phan dau nângcao khả năng để làm chủ được công nghệ đó nếu không sẽ bị đào thải Tuy nhiên,

sự thay đổi công nghệ của tô chức mà không có sự chuẩn bị tâm lý cho NLD, tứcphải đào tạo cho họ về công nghệ mới thì có thể gây cho họ sức ép về tâm lý quá

lớn và hậu quả là NLD sẽ bỏ việc hoặc cản trở quá trình thay đối Ngược lại, nếu

doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc tăng,không thúc day NLD sáng tạo vươn lên Do đó, về phía tổ chức cần lựa chọn côngnghệ hợp lý, đồng thời quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ,định hướng cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với

đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

27

Điều kiện lao động DKLD tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môitrường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thâm mỹ

có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độlao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họtrong hiện tại và tương lai Các nhà khoa học đã chia nội dung ĐKLĐ thành bốnnhóm yếu tố: vệ sinh môi trường; tâm sinh lý; thầm mỹ, và kinh té - xã hội

PKLD đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễnra suôn sẻ,

duy trì khả năng làm việc va sức khỏe của NLD Nếu NLD được làm việc trong

điều kiện làm việc tốt như: được trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việcđược tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện dai dem lại năng sua lao

động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo

vệ sức khỏe cho NLD, bầu không khí tâm lý của tập thé lao động thoải mái, sẽlàm cho NLĐ cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trongcông việc và ngược lại Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việccải thiện điều kiện làm việc cho NLĐ, tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất để họ yên

tâm, hăng say làm việc.

Phong cách lãnh đạo: Trong một tô chức, người lãnh đạo là người trực tiếp

quản lý và chỉ đạo NLĐ, do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh

hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách lãnh

đạo có thé chia thành ba loại Phong cách lãnh đạo chuyên quyền thé hiện ngườilãnh đạo tự ra quyết định, ra lệnh cho cấp dưới cần làm gì và muốn họ tuân thủ

không thắc mắc, thường tạo cho NLĐ tâm lý căng thăng, thực hiện công việc nhưmột cái máy, không có động lực làm việc Người lãnh đạo theo phong cách nàythường bị cho là độc tài, nhẫn tâm, tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong một số tình

huống cần sự quyết đoán, quyết định nhanh Phong cách lãnh đạo dân chủ thê hiệnngười lãnh đạo biết thu thập ý kiến cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quá trình ra

quyết định, quyền quyết định cuối cùng thuộc nhà lãnh đạo, có tác dụng tốt trongtạo dựng tinh thần hợp tác, nhưng đôi khi gây chậm trễ trong việc ra quyết định nếungười quản lý không quyết đoán Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng

quyền tự quản cho cấp dưới bằng việccho phép cấp dưới đưa ra tất cả mọi quyết

28

định, với kiểu quản lý này giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên sẽ dem lạithiệt hại nếu cấp dưới không có đủ năng lực và sự cam kết với tô chức.

Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, do đó không thể xácđịnh một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống Người lãnh đạo cầnxác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất dé dẫn dat và thúc daynhân viên dưới quyền Dé làm được điều đó nhà lãnh đạo trước hết phải là tamgương sáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, công bằng trong

công việc Họ cần đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng, phân chia trách nhiệm cụ thé, thưởng

phạt nghiêm minh, không nên phê bình cấp dưới trước đông người sẽ làm ảnhhưởng đến lòng tự trọng cá nhân Người lãnh đạo cần sẵn sàng tiếp nhận ý kiến của

cấp dưới, hiểu cấp dưới muốn gì Từ đó các quyết định đưa ra sẽ được cấp dưới sẵn

sàng chấp nhận, họ sẽ hưng phấn trong công việc, có động lực lao động hướng đếncác mục tiêu chung của tô chức

Văn hóa doanh nghiệp: Là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ

và phát triển trong phạm vi nội bộ một tô chức và hướng dẫn hành vi của nhữngthành viên trong tổ chức Văn hóa doanh nghiệp có tác động rất lớn đến các thành

viên trong tổ chức Nó chỉ cho các thành viên thay bằng cách nào dé thỏa mãn các

nhu cầu cá nhân Thông quaviệc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thé pháttriển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ

Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thé, cung hiểu mục tiêu của tổ

chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện

mình với những người xung quanh Văn hóa tổ chức còn định hướng cách giảiquyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác détạo ra sự hợp tác trong tập thé Tuy nhiên dé hợp tác hiệu quả cần phân chia quyềnlực và địa vị phù hợp, dé các thành viên chia sẻ giá tri ai sẽ nhận được thưởng va ai

sẽ bị phạt cho những hành vi cụ thể của bản thân Văn hóa mạnh còn giúp người

quản lý và nhân viên xích lại gần nhau hơn Người quản lý sẽ hiểu nhân viên nghĩ

gi, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lý chưa dé điều chỉnh kip thời,làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc Từ đó sẽ tạo

được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết

29