Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng Thương mại TNHH MTV Dầu Khí Toàn Cầu – Chi nhánh Đông Đô

Nhận thức được vấn đề này, trong những năm qua, Ngân hàng Thương mạiTNHH Một thành viên Dầu Khí Toàn Cầu đã và đang dành nhiều nguồn lực nhằmđưa ra các giải pháp thúc đây công tác phát t

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM THỊ HÒNG NHUNG

TẠO DONG LỰC LAM VIỆC TẠI NGAN HANG

THUONG MẠI TNHH MTV DAU KHÍ TOÀN CAU

- CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ

Hà Nội - 2024

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAM THỊ HONG NHUNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THUONG MẠI TNHH MTV DAU KHÍ TOÀN CAU

- CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HỌC : PGS.TS LƯU THỊ MINH NGỌC

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHAN CUA CHỦ TỊCH HD

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHÁM LUẬN VĂN

PGS.TS LƯU THỊ MINH NGỌC PGS.TS NGUYÊN TRÚC LÊ

Hà Nội - 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phạm Thị Hồng Nhung, Học viên cao học lớp QH-2021-E.CH QTKD

2, Viện Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội —

xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng Thương mại

TNHH Một thành viên Dầu Khí Toàn Cầu - Chi nhánh Đông Đô” là công trình

nghiên cứu độc lập do cá nhân tôi tự thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Lưu

Thị Minh Ngọc Các thông tin, dữ liệu sử dụng trong luận văn được truy xuất từnguồn gốc rõ ràng, trung thực

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính chính xác của luận văn

Ha Nội, ngày tháng năm 2024

Tác giả

Phạm Thị Hồng Nhung

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Quý thầy cô giáo đã tham gia giảng

dạy lớp QH-2021-E.CH QTKD 2, Viện Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế

- Đại học Quốc Gia Hà Nội cùng các Quý thầy cô đang công tác tại Viện Quản trịKinh doanh và Phòng Dao tạo đã hết sức tạo điều kiện cho tôi cùng các học viên khác

được học tập, rèn luyện trong một môi trường cởi mở, hiệu quả, năng động, sáng tạo,

tiếp thu được nhiều kiến thức hữu ích, có tính ứng dụng cao trong công việc và đời

điều kiện cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài luận văn của tôi

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

TOM TAT LUẬN VĂNLuận văn “Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TM TNHH MTV Dầu Khí

Toàn Cau — Chi nhánh Đông Đô” đã trình bày một số nội dung về công tác tạo động

lực làm việc cho người lao động qua 4 chương trong luận văn.

Trong đó, chương l1 làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc, tổng quan

những nghiên cứu trong và ngoài nước, làm cơ sở dé giải quyết những hạn chế, nhữngvẫn đề còn tồn đọng trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tạiNgân hàng TM TNHH MTV Dầu Khí Toàn Cầu — Chi nhánh Đông Đô

Chương 2,3 làm rõ phương pháp nghiên cứu lấy số liệu và thực trạng tạo độnglực tại Ngân hàng TM TNHH MTV Dầu Khí Toàn Cau — Chi nhánh Đông Đô qua các

đữ liệu thứ cấp như các chế độ, chính sách nhân sự tại ngân hàng và dựa trên dữ liệu

sơ cấp thông qua kết quả điều tra khảo sát bằng bảng hỏi tất cả cán bộ nhân viên chỉnhánh Kết quả nghiên cứu cho thấy ngoài những thành tựu đạt được, ngân hàng vẫncòn tổn tại những hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ

Căn cứ kết quả khảo sát, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TM TNHH MTV Dầu

Khí Toàn Cau — Chi nhánh Đông Đô qua các chính sách tai chính và phi tài chính.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TÁTT - 2< s£©s£ se se seEsseexsetssetsserssere iDANH MỤC BANG BIEU, HÌNH VẾ 5-5 se©cseesscssessersessersssse ii

PHAN MỞ DAU oscssssssssssssssssssscsssssessssssessssssesssssssssssssssssssssssssssssssssssssnssesssssssssssesesss 1

CHUONG 1: TONG QUAN TINH HINH NGHIEN CUU VA CO SO LY LUAN

VE TAO DONG LUC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu -s- << ssssssessessessessessessessesz 6

LLL Tình hình nghiên CỨU HgOÀi HƯỚC «cv vn key 6

1.1.2 Tình hình nghién CỨU trong HHƯỚC cư 61.1.3 Khoảng trong nghién CứIH 22-5252 S£‡SE‡EE‡EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErrrkrrkek 101.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 11

1.2.1 Khái niệm động lực làm việc, tạo động lực làm VIỆC -« -s<+<<<++ Il

1.2.2 Các hoc thuyết về động lực và thúc đẩy động lực làm VIỆC ‹ 14

1.2.3 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao đỘNg - -ccscssskesseexes 20

1.2.4 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động . ‹- 21

1.2.5 Đánh giá tao động lực làm việc cho người lao AON cccccccccsccceceesseeseesseeteeeses 27

1.2.6 Các yếu tô ảnh hưởng đến tạo động lực làm VIỆC «« +5 <++sscsssss2 29

TÓM TAT CHUONG -s -°+++°2©EEV+A.44©ESSEEEA.AAdtesotrvrrkddrtiriie 33

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU s -s° se 34

2.1 Quy trình nghiÊn CUU << 6 9 99 9 949.9994999 99 49.99989409994894994858ø 34 2.2 Phương pháp thu thập dữ liu d5 5G 55 55 9 9 55.96 558459556 36

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thie Cấp - :- 55c ScecxeceEteEterterxerserserxee 362.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sƠ cấp cescecccescesssessessesssessesssessesssessessessesssessesseee 36

2.3 Phương pháp phan tích dif lIỆU << 5< 9 99 0 9 8908965.” 41

TÓM TAT CHUONG 2 s -°VV++ee©22EEEA AdtEESEEEEEAAieesotrvrrkrdrtiriie 43 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN

HÀNG TM TNHH MTV DAU KHÍ TOÀN CAU - CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 44

3.1 Tổng quan về GPBank Đông DO - 2-2 << s©ssessessessessexsessessersee 44

3.1.1 Quá trình hình thành và phát IFÏỂH - + + 2 £+eSk+E+E‡EEEEE+EeEkeErterkererrees 44

3.1.2 Đặc điển hoạt động kinh doanh, - 52-52 Se+E2E2EEEEEEEEEEEEEEErrkrrrree 45

3.1.3 Đặc điểm về nhân ÏựC c- 5+ St Set +E+EEESEEEEEESESEEEEEEEEEEEESEEEEEEEEEEEErErrerrrrrrree 473.1.4 Cơ cầu 16 €ứC cv E2 2E HH HH yeu 47

3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông D650

3.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu người lao động tại GPBank Đông Đô 503.2.2 Tạo động lực bằng công Cụ tài ChÍHH, - «cv ki krrikkkrreeree 543.2.3 Tao động lực bằng công cụ phi tài CHINN ecceccecceccescescescsssessessessessessessessesseeseeses 69

3.3 Thực trạng đánh gia tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông TĐÔ o0 Gì Họ Họ Họ 0.00 00.0000.0000 80 0000809650 84

3.4 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao

động tại GPBank Đông TĐÔ d 5 G 5 9 9 9 0 9.0 090009 00988965 89

3.4.1 Yếu tổ thuộc về người lao đỘNg -+ :- 552 2E£‡EE‡EEEEteEECEEEEkrrrrrkerrcee 8&93.4.2 Nhóm yếu tố nội bộ tổ CNARC ceeseeceeseesessesseeseesesssessesessessesesesssssessesesseseasesesseaees 903.4.3 Nhóm yếu tổ bên ngoài tổ CHUC + + £+S£+Et+E2ESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErree 92

3.5 Đánh giá CHUNG o- ó s S 9 9 9 0 90.0.0000 000400009 8009680408096 95

3.5.1 Những thành tur dat (ẨƯỢC - cv v HH kg Hư rưy 95

3.5.2 Những han ché va NQUYEN TNGN oo eeeccccccscccesseceeneceeneeeeeeecesseeeeeneeeseaeesenseesenseeesae 97

TOM TAT CHUONG 3 °°°++#©9EE++deESEEEAAeEStEAedeeotrkdeporrsee 102CHUONG 4: MOT SO GIAI PHAP TANG CUONG CONG TAC TAO DONG

LỰC LAO DONG TẠI NGAN HANG THƯƠNG MẠI TNHH MTV 103

DAU KHÍ TOÀN CAU — CHI NHANH DONG ĐÔ -ccces 103

4.1 Phương hướng phat trién csessessessescessescessessessessessessessessessessessesseeseeseeseese 1034.2 Một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại GPBank Đông TĐÔ d 5s sọ TH 01000000096 105

4.2.1 Tao động lực bằng công Cụ tài ChÍNH «cv kikerererersreeerrke 105

4.2.2 Tạo động lực bằng công cụ phi tài ChÍT cv tkEksseeereeerereee 1H

TOM TAT CHUONG 4 -V+++<©©©EEEEL.A.EESSEE AAeeEsrtrkkdrdriiiiiie 122

KET LUAN 0 ÔỎ 123

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHAO -2- se sssseessesssee 125PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 | GPBank Đông Đô Chi nhanh Đông D3 MTV Dầu Khí Toàn Cầu —

2 | KPI Key Performance Indicator (Chỉ sô đánh giá thực

hiện công việc)

3 |TM Thương mại

4 |TNHH Trach nhiệm hữu han

5 | MTV Mot thanh vién

DANH MỤC BANG BIEU, HÌNH VE

BANG BIEU:

Bảng 3.1 Kết qua hoạt động kinh doanh của GPBank Đông D6 - 45

Bảng 3.2 Kết quả khảo sát nhu cầu người lao động tại GPBank Đông Đô 52

Bang 3.3 Đánh giá của người lao động về lương và phụ cấp - 2+ 56 Bảng 3.4 Đánh giá của người lao động về mức thưởng ¿-2- + +52 61 Bảng 3.5 Các phúc lợi tại GPBank Đông ĐÔ - SĂ S3 **S ESeeEesereserereeee 64 Bang 3.6 Đánh giá của người lao động về phúc lợi - 2-2 22+ z+szzxezsz 66 Bang 3.7 Đánh giá của người lao động về phân công, bố trí công việc 71

Bang 3.8 Đánh giá của người lao động về đánh giá, xếp loại nhân viên 74

Bang 3.9 Đánh giá của người lao động về môi trường và điều kiện làm việc 71

Bang 3.10 Đánh giá của người lao động về dao tạo và phát triển . - 81

Bang 3.11 Kết qua mức độ hài lòng đối với công việc của người lao dong 84

Bang 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của GPBank Đông D6 - - 85

Bang 3.12 Tổng hợp biến động nhân sự của GPBank Đông Đô : 87

HINH VE: Hình 1.1 — Hệ thống thứ bậc nhu cầu MasÏow 2- 2 25s E+£EeEEeExerxerxerxees 15 Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg - ¿+ ++2++2E++£++vtx+vzxxerxeerxed 17 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn - 5 5 + k*svsvkseeersseeereee 34 Hình 2.2 Quy trình cơ ban thu thập và xử lý dit liệu sơ cấp -: -: - 37 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức GPBank Đông Đô - 2-2-2 SSEeEEeEEeEEeEkerEerrerrees 48

il

PHAN MO DAU

1 Tinh cấp thiết của dé taiTrong nền kinh tế xã hội hiện nay, tri thức con người ngày càng chiếm vị thế

quan trọng, vượt qua các yếu tố như công nghệ, vốn, nguyên vật liệu Bởi vì, tri thức

con người luôn có sự năng động, sáng tạo, khám phá, phát minh ra những nghiên cứu,

ý tưởng mới, tạo ra giá trị hữu ích cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều đó chothấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực, nếu doanh nghiệp không có nguồn nhân lựcchất lượng, hiệu quả làm việc sẽ không cao, không mang lại nhiều lợi nhuận, vàkhông đảm sự ton tại và phát triển lâu dai của tổ chức Do đó nguồn nhân lực đượccoi là yếu tổ quan trọng va đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanhnghiệp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao và

có những chiến lược nhân sự hiệu quả thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Để đạt

được mục tiêu này, tạo động lực lao động có thể xem là biện pháp mang tính lâu dai

ham học hỏi, tìm tòi, phát huy được khả năng sáng tạo trong công việc và tự nguyện

cống hiến, gan bó với tổ chức.

về lý luận, tầm quan trọng của tạo động lực cũng thé hiện ở số lượng các họcthuyết về tạo động lực lao động Học thuyết nhu cầu của Maslow là một trong những

học thuyết nôi tiếng nhất khi nói về tạo động lực thông qua việc tìm hiểu những nhu

cầu cơ bản của con người Theo đó, nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ giúp thôi thúc vàtạo động lực lao động Cũng nghiên cứu về động lực lao động, nhưng John StaceyAdams trong học thuyết Công bằng lại nhắn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa nỗ lực,kết quả và lợi ích đem lại Trong khi đó, học thuyết Hai yếu tố của Herbreg đã đưa racái nhìn “mới” về mối quan hệ giữa thỏa mãn nhu cầu và động lực làm việc của ngườilao động Theo Herbreg, chỉ các yếu tổ ở nhóm thúc day mới có khả năng tạo độnglực lao động Điểm đặc biệt theo quan điểm của Herbreg là tiền lương chỉ được xếp ở

nhóm duy trì, nhóm yếu tố nếu không được thỏa mãn sẽ gây bất bình, nhưng ngượclại, nếu được thỏa mãn cũng không tạo nên động lực lao động Tất cả những quan

điểm trên trong các học thuyết cho thấy, vấn đề tạo động lực lao động rất rộng lón,

mọi hoạt động của tổ chức, mọi cách thức đối xử của nhà quản lý đều có thể tác độngtrực tiếp tới động lực lao động Vì vậy, tạo động lực lao động luôn là vấn đề cấp thiết,cần được nghiên cứu chi tiết, kỹ càng và được đặt vào bối cảnh cụ thé dé ứng dụng

Nhận thức được vấn đề này, trong những năm qua, Ngân hàng Thương mạiTNHH Một thành viên Dầu Khí Toàn Cầu đã và đang dành nhiều nguồn lực nhằmđưa ra các giải pháp thúc đây công tác phát triển toàn diện về nguồn nhân lực qua cácchính sách: chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, dao tạo va phat triểnngười lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động.Trong bối cảnh các ngânhàng cạnh tranh ngày càng gay gắt về sản phẩm dịch vụ, chế độ đãi ngộ, lươngthưởng để mở rộng thị phần cũng như thu hút nhân tài thì công tác tạo động lực chongười lao động làm việc tại ngân hàng ngày càng được xem trọng Bởi nhiều ngânhàng thương mại đang gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng và giữ chân người tài

do tỷ lệ nhân sự nghỉ việc, chuyển việc sang các môi trường công tác mới ngày càng

cao.

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, từ thực trạng công tác tạo động lực lao động

đối với cán bộ nhân viên ngân hàng Ngân hàng Thương mại TNHH Một thành viên

Dầu Khí Toàn Cầu - Chi nhánh Đông Đô (GPBank Đông Đô), tác giả đã lựa chọn dé

tài nghiên cứu “Tao động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương

mại TNHH Một thành viên Dau Khí Toàn Cau - Chỉ nhánh Đông Đô” cho luận

văn tốt nghiệp của mình Thông qua việc nghiên cứu hệ thống lý thuyết, đồng thời

phân tích thực trạng các hoạt động công tác tạo động lực lao động đối với cán bộ nhân

viên tại GPBank Đông Đô, từ đó rút ra các nhận xét và đề xuất các giải pháp tăng

cường công tác tạo động lực làm việc tại GPBank Đông Đô, đồng thời đóng góp phầntài liệu cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng

2 Câu hỏi nghiên cứu + Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô

hiện nay như thế nào?

+ Các nhân tô nào ảnh hưởng đên tạo động lực làm việc của người lao động tại

GPBank Đông D6? Những nguyên nhân nào làm hạn chế tạo động lực làm việc tại

GPBank Đông D6?

+ Giải pháp nào tạo động lực cho người lao động tại GPBank Đông Đô?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường

công.tác tạo động lực của GPBank Đông Đô.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động của

doanh nghiệp

+ Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô.

+ Tìm ra một số giải pháp nhằm tăng cường công.tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại GPBank Đông Đô.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động và cácyếu tổ ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tai GPBank ĐôngĐô.

+ Về không gian: GPBank Đông Đô (bao gồm chỉ nhánh và các phòng giao dịchtrực thuộc trên địa bàn thành phố Hà Nội)

+ Về thời gian: Năm 2020-2022

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng thông qua:

phương pháp thu thập thông tin (thống kê tổng hợp số liệu thứ cấp, điều tra khảo sát

bằng phiếu khảo sát dé thu thập số liệu sơ cấp), phương pháp phân tích, so sánh các

số liệu để minh chứng cho vân dé tao động lực làm việc cho người lao động.

* Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thu thập thông tin thứ cấp: Tác giả đã thu thập thông tin từ các tài liệu thamkhảo như sách, giáo trình, công trình nghiên cứu, dé tài khoa học đã được áp dụng,luận án tiến sĩ, thạc sĩ, các bài đăng trên các tạp chí liên quan đến đề tài nghiên cứu vàbáo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, quy chế trả lương, quy chế chi tiêu nội bộ củangân hàng.

+ Thu thập thông tin sơ cấp: Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập quaPhương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát Đây là phương pháp dùng hàng loạt nhữngcâu hỏi đã in sẵn vào trong các phiếu dé người được nghiên cứu đọc và trả lời bằngcách ghi câu trả lời ra phiếu

* Phương pháp phân tích dữ liệu:

Đề tài luận văn sử dụng phương pháp xử lý dữ liệu chính như sau:

Phương pháp thống kê: Sau khi thu thập số liệu, học viên sử dụng phần mềmMicrosoft Excel để phân tích và xử lý số liệu khảo sát đồng thời đánh giá độ tin cậycủa số liệu thu thập được

Phương pháp so sánh: thông qua kết quả từ việc thống kê tổng hợp, so sánh vàđối chiếu kết quả đạt được giữa các năm từ đó đưa ra các kết luận cho các đánh giá về

mức độ tạo động lực làm việc trong ngân hàng.

Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích báo cáo số liệu, tổng hợp số liệu liênquan đến tình hình hoạt động và động lực làm việc tại GPBank Đông Đô

6 Đóng góp của luận văn

- Về mặt lý luận : Luận văn đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lựclàm việc Qua đó làm rõ thêm về nội dung tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBNVtrong Ngân hàng thương mại Luận văn góp phần làm phong phú thêm nguồn lý luận

và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác về chủ đề tạo động lực làm việc trongthời gian tới.

- Về mặt thực tiễn : Chỉ ra những thành tựu đã đạt được, những tồn tại, hạn chế

và nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế về công tác tạo động lực làm việc chongười lao động tại Ngân hàng Thương mại TNHH Một thành viên Dầu Khí Toàn Cầu

- Chi nhánh Đông Đô Qua đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường công

tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngan hàng Thương mại TNHH Một

thành viên Dầu Khí Toàn Cầu - Chi nhánh Đông Đô Bồ sung tài liệu tham khảo vềtạo động lực làm việc đối với các Ngân hàng thương mại

7 Kết cấu của luận vănNgoài phan lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luậnvăn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho

người lao động

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại

GPBank Đông Đô

Chương 4: Một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại GPBank Đông Đô

CHƯƠNG 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VE TẠO DONG LUC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO DONG

1.1 Téng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Vấn để tạo động lực làm việc cho NLD nhiều năm qua đã có rất nhiều nhà khoahọc trong nước và ngoài nước nghiên cứu Đã có rất nhiều học thuyết liên quan đếnvấn đề tạo động lực làm việc đã được đưa vào ứng dụng nghiên cứu Một s6 các công

trình nghiên cứu ở nước ngoài có thé kế đến như:

Nghiên cứu của Re'em (2010), nghiên cứu hướng đến việc tìm ra các nhân tố lýthuyết và các chiến thuật có thê áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vựccông tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ Tác giả sử dụngphương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việclược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tư Ngoai

ra, nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phỏng van trực tiếp các nhà quản lý ở khuvực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiếnthuật thích hợp cho khu vực công.

Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011), nhóm tác giả tập trung nghiên cứu vaitrò của cơ hội thăng tiễn và phong cách lãnh đạo dé tạo động lực và hài lòng cho nhân

viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc

với sự hài lòng, cụ thé hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiễn và phong cách lãnhđạo trong tạo động lực làm việc Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quychế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làmviệc và sự hài lòng cũng thay đồi tương ứng

Syed Umar Faroog và cộng sự (2010) Tai Pakistan, các tác giả đã thực hiện một

nghiên cứu nhằm đánh giá mối quan hệ giữa phần thưởng và động lực của nhân viên

ở các Ngân hàng thương mại tại đất nước này Nghiên cứu này tập trung vào bốn loạiphần thưởng dựa trên hệ số tương quan của Pearson Kết quả ghi nhận được cho thấy

sự ghi nhận thành tích tác động đáng kể tới động lực làm việc của nhân viên.

Jibowo AA (1997), Jibowo sử dụng phương pháp của Herzberg dé tiến hànhnghiên cứu về tác động của yếu tố động viên và duy trì lên hiệu suất công việc củamột nhóm gồm 75 công nhân đang làm nông nghiệp tại Nigeria và nó đã khăng định

thêm sự chính xác về sự ảnh hưởng của các yếu tố động viên lên hiệu suất công việc.

Daniel H Pink (2010), đã nêu ra được những luận điểm mới về việc tạo độnglực làm việc cho người lao động ở thời kỳ mới, tác giả cuốn sách cũng cung cấp một

số thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp vẫn áp dung các mô hình tạo động lực cũ

mà chưa nghiên cứu, đánh giá đúng vai trò tạo động lực cho người lao động theo tình

hình thực tế hiện nay Tác giả đã nêu lên và khuyến khích sử dụng những động lực

như :Tăng cường các biện pháp kích thích nội lực bên trong mỗi người, từ đó phát

huy tinh thần chủ động, tính cầu thị, sự nhiệt tình trong công việc của mỗi nguoi.

Borzaga, C va Tortia E (2006) đã khai thác tap dữ liệu duy nhất được tạo vàonăm 1999 trên một mẫu gồm 228 tổ chức công, phi lợi nhuận và vì lợi nhuận hoạtđộng trong lĩnh vực dịch vụ xã hội và trên 2.066 công nhân Nghiên cứu kiểm tra xem

sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức có bị ảnh hưởng

bởi người lao động hay không Đối với sự hai lòng, thái độ nội tại và quan hệ đối vớicông việc có ảnh hưởng lớn nhất, trong khi những người lao động được thúc đây bởi

lợi ích kinh tế ít được thỏa mãn hơn Đối với lòng trung thành đối với tổ chức, sự hài

lòng đối với các khía cạnh kinh tế và liên quan đến quy trình của công việc dườngnhư có tác động lớn nhất Hành vi của các tổ chức phi lợi nhuận chiếm phan lớn nhấtcủa mau, phù hợp với các kết quả này Sức mạnh cụ thé của việc kết hợp khuyếnkhích họ được thể hiện bang sự tham gia của người lao động và các khía cạnh khácliên quan đến quy trình của công việc Ngược lại, người lao động trong các cơ quannhà nước là những người kém hài lòng nhất, mặc dù các ưu đãi tiền tệ cao hơn

Xiao Song Lin và Zhen Xiong Chen (2018) đã nghiên cứu va phân tích động lực

của nhân viên với sự mất an toàn trong công việc, đặc biệt là các nhân viên làm cáccông việc có tính chất đào thải lớn Kết luận trên gợi mở cho các nhà nghiên cứu cáchthức tạo động lực cho nhóm lao động này Cụ thê tổ chức cần xây dựng một hệ thống

thù lao có tính ôn định nhăm tạo điêu kiện cho người lao động có cuộc sông ôn định

và bền vững.

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Hiện nay, trước xu thế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu nhiềusức ép cạnh tranh từ sự hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào cạnh

tranh với các doanh nghiệp trong nước Vì vậy những vấn đề liên quan đến chính sách

đối với người lao động nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động ngàycàng được quan tâm, thể hiện qua các bài nghiên cứu, sách báo, luận văn như:

Nguyễn Thị Thu Hương và cộng sự (2021), đã nghiên cứu và mô tả thực trạng

nguồn nhân lực và xác định một số yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhânviên y tế tại Trung tâm y tế huyện Lâm Thao, Phú Thọ Kết quả nghiên cứu chỉ ra cósáu yêu tô tác động đến động lực làm việc của nhân viên y tế : lương, người lãnh đạo,

biện pháp khen thưởng phi vật chất, môi trường làm việc, bản chất công việc và trao

đổi thông tin nội bộ

Trương Châu Bảo Thoa và cộng sự (2021), đã nghiên cứu nhằm xác định cácnhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hang Thương mai Cô

phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) tại TP Cần Thơ Thông qua kết quả

khảo sát 250 nhân viên làm việc tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP Cần Thơ,cho thấy có 7 nhân tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên BIDVtại TP Cần Thơ, theo mức độ tác động từ mạnh nhất đến yếu nhất : Mối quan hệ vớiđồng nghiệp; Đào tạo, phát triển và thăng tiến sự nghiệp; Thu nhập và phúc lợi;

Phong cách lãnh đạo; Khen thưởng và công nhận thành tích; Bản chất công việc; Điều

kiện làm việc Trong đó, nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp có sự ảnh hưởng nhiềunhất, còn nhân tổ Điều kiện làm việc có sự ảnh hưởng yếu nhất Riêng nhân tốThương hiệu doanh nghiệp không ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênBIDV tại TP Cần Thơ

Lưu Thị Minh Ngọc và cộng sự (2022), đã chỉ ra rằng tạo động lực có vai tròquan trọng đối với cá nhân người lao động, tô chức và xã hội Với cá nhân người laođộng, tạo động lực lao động giúp họ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, từ đó tạo tâm

lý vui vẻ, chủ động, phát huy được khả năng sáng tạo dẫn tới cải thiện hiệu quả và

chất lượng công việc Với tổ chức, tạo động lực lao động giúp nâng cao hiệu quả công

việc, tăng sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức, xây dựng môi trường làm việccởi mở, thu hút và giữ chân người lao động, tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh so với các

tô chức khác Còn với xã hội, tạo động lực giúp người lao động làm việc nhiệt huyết,

tạo ra nhiều sản phâm chất lượng, giúp đây mạnh đời sống kinh tế và xã hội

Trương Đức Thao (2020), đã nghiên cứu va làm rõ ban chất của động lực làmviệc và những yếu tố vật chất và phi vật chất tác động đến động lực làm việc củangười lao động Từ đó giúp người lao động nhận thức được và giúp họ có tinh thầnlàm việc hăng say, nhiệt huyết, nỗ lực cống hiến hết mình cho tổ chức nhiều hơn Kếtquả nghiên cứu chỉ ra sáu yếu tố sau có tác động đến động lực làm việc của người laođộng, bao gồm : Mức lương, yêu cầu công việc, dao tạo va cơ hội thăng tiến, sự hỗ trợcủa lãnh đạo cấp trên, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân

người lao động với mục tiêu chung của tổ chức.

Phan Minh Đức (2018), khi nghiên cứu về động lực làm việc tại các tập đoànkinh tế Nhà nước ở Việt Nam, tác giả đã trình bày những lý thuyết về động lực và tạo

động lực làm việc và khẳng định vai trò quan trọng của chính sách tài chính đối với

công tác tạo động lực lao động Qua đó, tác giả đã đề xuất được một số giải pháp chocông tác tạo động lực lao động đối với cán bộ nhân viên công tác tại các tập đoànkinh tế Nhà nước ở Việt Nam Những nhóm giải pháp này được tác giả xây dựng cụthé và có tính ứng dụng cao trong thực tế Song, do tác giả quá tập trung vào các biện

pháp tài chính nên chưa nêu bật được tác dụng của các biện pháp phi tài chính Trong

khi đó, nguồn tại chính hiện nay tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước đang bị chi phối vàquản lý bởi Nhà nước, do đó việc thay đổi chính sách tài chính không hề đơn giản.Ngoài ra, nội đề tài đã xây dựng một số chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả tạo động lực làmviệc thông qua chính sách tài chính Tác giả đã sử dụng mô hình Maslow dé đánh giáđộng lực làm việc của người lao động tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam,

qua đó cho thấy nhu mức lương, thưởng ảnh hưởng lớn nhất đến nhu cầu sinh lý củangười lao động.

Lê Thu Trang (2021), đã nghiên cứu về thực trạng tạo động lực lao động tại

Khối Quản trị Nguồn nhân lực, Ngân hàng Thuong mại cô phần Sài Gòn Tác giả đã chỉ ra những mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc tại Khối Quản trị

Nguồn nhân lực, Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Cụ thể như : mức lươngkhởi điểm còn thấp so với thị trường, việc phân nhóm các phòng ban để làm cơ sởphân ngạch lương là chưa phù hợp, công tác đánh giá thực hiện công việc còn nhiềuhạn chế, công tác xác định nhu cầu người lao động chưa được xem trọng Những hạn

chế đó đã ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của CBNV Qua đó, tác giả đã đề

xuất một số giải pháp khắc phục tương đối hiệu quả như sau : Xác định chính xác nhucầu và mức độ ưu tiên làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, hoànthiện hệ thống trả lương cho nhân viên, nâng cao tác dụng khuyến khích của hoạtđộng khen thưởng, cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướngchủ đông, phù hợp yêu cầu công việc

Nguyễn Thị Bích Lan (2021), luận án quan niệm tao động lực làm việc cho

giảng viên trường chính trị là quá trình sử dụng tổng hợp các cách thức, biện pháp của

các cơ quan có thâm quyền, của các nhà lãnh đạo nhằm khơi dậy niềm khát khao, sự

hoạt động tích cực và niềm tin của giảng viên để họ nỗ lực phấn đấu, giảng dạy.Nghiên cứu của luận án đã chỉ ra những tôn tại, hạn chế của các biện pháp, chính sách

tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên và chỉ ra những nguyên nhân khách

quan, chủ quan của những tồn tại, hạn chế đó Thông qua đó, tác giả đã đề xuất một

số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên : Bồ sung, hoàn

thiện hệ thống văn bản pháp quy liên quan đến giảng viên trường chính trị; nâng cao

nhận thức và đảm bảo điều kiện thực hiện đối với cơ quan quản lý trường về vấn đềtạo động lực làm việc cho giảng viên bằng các biện pháp duy trì từ tiền lương, điều

kiện làm việc, văn hóa nhà trường.

1.1.3 Khoảng tréng nghiên cứu

Tuy có khá nhiều các công trình nghiên cứu về động lực lao động như đã đề cập

ở trên nhưng hiện nay sỐ lượng dé tài nào nghiên cứu tạo động lực làm việc tại ngânhàng còn hạn chế, đặc biệt trong thời gian 2020-2022 chưa có đề tài nào nghiên cứu

cụ thể về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mạiTNHH MTV Dầu Khí Toàn Cầu — Chi nhánh Đông Đô Đúc rút kinh nghiệm từnhững đề tài trên, tác giả luận văn có định hướng nghiên cứu tạo động lực lao động

cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại TNHH MTV Dau Khí Toàn Cầu — Chi

10

nhánh Đông Đô “Tao động lực làm việc tại Ngân hàng Thương mại TNHH MTV DauKhí Toàn Cau — Chi nhánh Đông Đổ” dựa trên cơ sở lý thuyết là học thuyết côngbằng của J Stacy Adams và học thuyết nhu cầu của Maslow, tiến hành khảo sát nhucầu của người lao động và phân tích các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãncác nhu cầu của người lao động tại ngân hàng đảm bảo tính công bằng Trong quátrình nghiên cứu đề tài này, tác giả xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mongmuốn có thé áp dụng được phan nào vào thực tiễn hoạt động, góp phan phát triển hơnnữa các hoạt động tạo động lực làm việc nhằm phát triển bền vững Ngân hàngThương mại TNHH MTV Dầu Khí Toàn Cau — Chi nhánh Đông Đô.

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niém động lực làm việc, tạo động lực làm việc

1.2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Một tô chức chỉ có thể đạt được năng suất tăng cao khi có những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mànhững người quản lý sử dụng đề tạo động lực làm việc cho nhân viên

Khái niệm “Động lực làm việc” (hay động lực lao động) được sử dụng khá

nhiều trong lĩnh vực kinh tế xã hội Theo Cummings và Staw (1997), động lực là quátrình thể hiện cường độ định hướng và mức độ nỗ lực cá nhân nham đạt được mục

tiêu Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2010) cho rằng “Động lực làm việc là

những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực vàsay mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người laođộng” Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2013), “Động lực làm việc là

sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tớiviệc đạt các mục tiêu của tô chức”

Như vậy, động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con ngườilàm việc để tạo ra năng suất, hiệu quả cao Đó là những lý do khiến con người làmviệc một cách hăng say, khơi dậy tinh thần và nỗ lực làm việc của người lao độngnhăm đạt mục tiêu đặt ra Động lực gan liền với công việc, với tô chức và môi trường

làm việc nhưng không có động lực làm việc chung cho tất cả người lao động Mỗi

11

người lao động ở những vi trí công việc khác nhau, thực hiện những nhiệm vụ khác

nhau sẽ có những động lực khác nhau dé làm việc tích cực hơn

Một số đặc điềm của động lực làm việc:

- Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức Vì vậy, con ngườikhông phải lúc nào cũng biết rõ điều gi tạo động lực cho mình thực hiện công việc

- Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động, vì thế nó có ảnhhưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thé xấu hoặc tốt

- Động lực làm việc sẽ thay đổi theo các yếu tố khách quan trong công việc Ởthời điểm này, động lực giúp người lao động làm việc hiệu quả cao nhưng ở thời điểmkhác động lực ấy lại không còn tác dụng với người lao động đó

- Động lực làm việc có tính tự nguyện theo sự chủ động của người lao động.

Nhìn chung, động lực làm việc giúp tăng năng suất lao động, cải thiện hiệu quả hoạt

động của tổ chức Nhưng không phải cứ có động lực là năng suất lao động tăng lên vìnăng suất lao động còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác như khả năng, trình độ của ngườilao động, các phương tiện, công cụ, nguồn lực hỗ trợ thực hiện công việc Người laođộng có thể hoàn thành công việc mà không có động lực nhưng lúc đó họ không cótâm huyết, nhiệt huyết, đam mê hay gắn bó với công việc, với tổ chức, do đó họ sẽ

không cống hiến hết minh cho công việc, tận tâm với tổ chức.

- Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy định hướng và hành động, điều này có

nghĩa là khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một

cách thức nào đó Nếu tác nhân tạo động lực đủ mạnh thì sẽ không dễ chỉ đạo và giám

sát hành động này từ bên ngoài.

- Đối với người quản lý, tạo động lực là phải làm cho mục tiêu mong muốn của

cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức

1.2.1.2 Tạo động lực làm việc

Theo Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc (2016), tạo động lực làm việc

được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quan lý tác động đến ngườilao động nhằm mục đích làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo

động lực làm việc là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiêm ân đê nâng cao năng suât lao động và hiệu

12

qua công việc Van dé quan trong của tạo động lực là nhà quản lý phải xây dựng đượccác mục tiêu cụ thé, phù hợp giữa mục tiêu của người lao động với mục tiêu của tổchức, đồng thời nhà quản lý phải biết được mong muốn của người lao động là gì đểđưa ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của người lao động.

Tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng giúp người lao động nỗ lực làm

việc; chủ động, sáng tạo trong công việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả côngviệc Do vậy, tô chức muốn dat được mục tiêu của minh, cần phải tạo động lực chongười lao động dé họ làm việc đạt kết quả cao nhất Tạo động lực lao động doi hỏi sựkết hợp giữa các yếu t6 chủ quan thuộc về người lao động và các yêu tố khách quan

thuộc công việc và môi trường làm việc Động lực làm việc của mỗi cá nhân là khác

nhau nên cách thức tạo động lực với từng cá nhân không giống nhau Chang han với

nhân viên này, tại thời điểm này lương thưởng là yếu tố quan trọng nhất tạo nên động

lực cho người đó làm việc chủ động, hăng say Nhưng với nhà quản trị, động lực làm

việc có thé lại là sự đánh giá, phi nhận của lãnh dao cấp trên, sự thé hiện quyền lực,

địa vi của bản thân Người lao động ở những vi trí khác nhau sẽ có những mong

muốn, nhu cầu khác nhau đòi hỏi các biện pháp tạo động lực cũng phải phù hợp mongmuốn, nhu cầu đó Vì vậy, các nhà quản trị cần xác định đúng nhu cầu của nhân viên

dé có những biện pháp tạo động lực phù hợp

1.2.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc

Đối với cá nhân người lao động, tạo động lực giúp người lao động được thỏa

mãn trong công việc, từ đó có tâm lý thoải mái, vui vẻ, chủ động, sáng tạo dẫn tới

năng suất lao động được cải thiện, hiệu quả công việc tăng cao, tạo ra nhiều giá tri vậtchat và tinh thần cho bản thân Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ nhiệttình, đam mê với công việc, có tâm lý muốn gắn bó lâu dai và cống hiến hết mình cho

tổ chức

Đối với tổ chức, tạo động lực không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà

còn tạo sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức, xây dựng không khí làm việc thân thiện,cởi mở; thu hút và giữ chân nhân viên, tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho tô chức Tạo

động lực giúp nhân viên hăng say, phấn chấn với công việc, có nhiều sáng kiến cải

tiên giúp tăng năng suât, chât lượng, là cơ sở đê tô chức nâng cao doanh sô, tạo ra

13

thêm lợi nhuận Tạo động lực cũng giúp nhân viên yên tâm làm việc và tổ chức tiếtkiệm được các chi phí do thay đổi nhân sự, giảm thời gian và chi phí tuyên dụng, đào

tạo nhân viên mới Nghiên cứu của Julie Kantor (2016) và Jack Altman (2017) chỉ ra

rằng những người lao động không có động lực, không hài lòng trong công việc sẽ có

khả năng rời bỏ tô chức Khi đó, công ty sẽ mat khoảng sáu đến chin tháng lương dé

trang trải chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên thay thé Không những thế, các chỉ

phí khác của việc mất nhân viên thậm chí còn lớn hơn, như: mất vốn tri thức, giảmtinh thần làm việc, gia tăng căng thang và tin đồn trong công việc, giảm chất lượngphục vụ khách hàng, chậm khả năng phát triển sản phẩm của tô chức

Đối với xã hội, tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, tô chức tạo

ra nhiều sản phẩm có chất lượng tốt hơn, nền kinh tế và đời sống xã hội sẽ phát triển

hơn.

Như vậy, có thé nói tạo động lực là hoạt động có vai trò quyết định trong việc tổ

chức, quan lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức Đó là yếu tố quan trọng trongviệc nâng cao năng suất lao động, cải thiện tâm lý trong lao động Ngày nay, trong xu

thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực thì tạo động lực là hoạt

động không thê thiếu trong bat kỳ tổ chức nào Nhà quản trị cần chủ động tìm hiểu,nghiên cứu cách thức dé tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả

1.2.2 Các học thuyết về động lực và thúc đẩy động lực làm việc

* Học thuyết thứ bậc nhu cau của Maslow

Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay còn được gọi là Tháp nhucầu Maslow (Maslow’s Hierachy of Needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow(1908 — 1970) người New York công bố năm 1942 trong bài viết “A Theory ofHuman Motivation” Học thuyết này là một trong những mô hình được sử dụng nhiềunhất khi nghiên cứu về động lực của cá nhân

Abraham Maslow tin rằng dé hiểu được động lực làm việc cần phải hiểu động

lực của con người nói chung Động lực nảy sinh từ nhu cầu, tức là con người có động

cơ dé thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng Các nhu cầu đã được thỏa mãnkhông còn tạo ra động lực Maslow đã phân loại nhu cầu tự nhiên của con người thành

5 bậc khác nhau và được xếp thứ tự như sau:

14

Nhu cầu tự

khang định

Nhu cầu tôn trong

Nhu cau xã hội

Nhu cau an toan

Nhu cau sinh lý

Bậc 1 — Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs): Ở vị trí thấp nhất trong tháp nhu

cầu, nhu cầu sinh lý là các nhu cầu sinh tồn cơ bản của con người, chăng hạn thức ăn,

nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thé khác Đây là những nhu cầu cơ bản nhất,

quan trọng nhất dé con người tồn tại được, nếu nhu cầu này chưa được thỏa mãn thì

sẽ không xuất hiện các nhu cầu khác

Bậc 2 — Nhu cầu an toàn (Safety, Security needs): là nhu cầu được ổn định, chắcchắn, được bảo vệ khỏi các điều bat trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Sau khi các nhu cầusinh lý được thỏa mãn thì nhu cầu an toàn xuất hiện, đó là khi con người cần sự bảo

vệ, an toàn trước những đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh than Do 1a su

mong muốn một cuộc sống ôn định, một môi trường hòa bình

Bậc 3 — Nhu cầu xã hội (Love/Belonging Needs): nhu cầu được quan tâm, yêuthương, chăm sóc và hợp tác, hay có thể nói đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp, là

mỗi quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một cộng đồng Nhu cầu

này cũng rất quan trọng vì khi “cho” và “nhận” những tình cảm tốt đẹp chắc chắn con

người sẽ cảm thay hạnh phúc và làm việc với hiệu suất tốt.

Bậc 4 — Nhu cầu được tôn trọng (Esteern): là nhu cầu có địa vị, được người khác

15

công nhận và được tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nhu cầu bậc 4 lànhu cầu thừa nhận, được người khác quý mến, nề trọng trong tô chức, xã hội, cũng lànhu cầu mà mỗi cá nhân tự mình tôn trọng ban thân, tự tin vào năng lực của mình.Trong một tập thể khi cá nhân được những người xung quanh tôn trọng, công nhận

năng lực của mình nó sẽ trở thành động lực đề họ nỗ lực hơn trong công việc.

Bậc 5 — Nhu cầu tự khẳng định (Self-actualization): là nhu cầu được trưởngthành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầuđạt được các thành tích mới có ý nghĩa hay nhu cầu sáng tạo của bản thân

Theo học thuyết Maslow, các nhu cầu này được sắp xếp từ thấp đến cao Khimột nhu cầu được thỏa mãn, một nhu cầu khác, cấp độ cao hơn xuất hiện và thúc đâychúng ta đáp ứng nhu cầu đó Một nhu cầu căn bản được thỏa mãn thì sẽ không tạo rađộng lực nữa Vì vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị phải hiểu rõ nhucầu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãncác nhu cầu ở bậc đó

*Học thuyết hai yếu to của F.Herzberg

Nhà tâm lý học Frederick Herzberg (1923 — 2000) đưa ra học thuyết hai yếu tố

-còn gọi là học thuyết thúc đây động lực Vào những năm 1960, Frederick Herzbergcùng các cộng sự đã phỏng vấn 203 kỹ sư, kế toán viên ở Hoa Kỳ và phát hiện ra

nhiều kết luận quý báu liên quan đến tạo động lực cho nhân viên Ông thấy răng các

yêu tố tạo nên sự thỏa mãn rất khác biệt so với các yếu tố tạo nên sự không thỏa mãn.Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành

hai nhóm:

Nhóm 1 là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, được gọi là các nhân tố duy

trì, bao gồm:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc từ cấp trên

- Tiền lương

- Các mối quan hệ con người

- Điều kiện làm việc

Nhóm 2 là các yếu tô then chốt dé tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc,

16

được gọi là các nhân tố thúc đây hoặc nhân tố động viên, là những yếu tố thuộc vềcông việc và nhu cầu bản thân của người lao động, khi các nhu cầu này được thỏa

mãn sẽ tạo nên động lực và sự hài lòng, thỏa mãn trong công việc, ví dụ:

Thiếu các yếu tô này, người lao động vẫn có thé làm việc bình thường nhưng sẽ

không có sự hăng hái, chủ động, tích cực.

Các yếu tố này nếu mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa

mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ có sự hiện diện của chúng thì không đủ để

tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc, gây ra sự thât vọng cho nhân viên.

Nhân viên

bat mãn và

không có động lực không có man và cóđộng lực động lực

Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

(N, ‘guon:https://www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_ html)

Các nhân tố duy trì có tác dung duy tri trang thái tinh than, ngăn ngừa sự batmãn trong công việc, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn nhưng chưachắc đã thỏa mãn nên không làm cho người lao động làm việc tốt hơn Các yếu tốđộng viên có tác dụng thúc day người lao động, liên quan đến bản chat công việc, nếukhông có các yếu tố này sẽ làm cho người nhân viên không hài lòng, họ sẽ lười biếng,không có hứng thú làm việc Nếu giải quyết tốt các yếu tố này sẽ tạo sự thỏa mãn,

động viên người lao động làm việc tích cực hơn.

Học thuyết này giúp các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự không thỏa

mãn ở nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tô này Ví dụ, nhân viên có thê

17

không thỏa mãn vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá mức Như vậy,

nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương cho nhân viên, giảm bớt giám sát từ

nhà quản lý Tuy nhiên khi các nhân tố này đã được loại bỏ thì cũng không chắc chắn

là nhân viên sẽ hài lòng Việc tạo động lực cho nhân viên sẽ phải kết hợp cả hai nhóm

nhân tô duy trì và động viên, chứ không chỉ riêng một nhóm nào Nha quan trị phải

dam bao các yếu tổ duy trì cho người lao động, dé họ không rơi vào trạng thái bấtmãn, sau đó nhà quản lý phải tác động lên các yếu tố tạo động lực dé người lao độngphát huy tối đa năng lực bản thân, từ đó đóng góp công sức nhiều hơn

Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì ngườiquản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận hay giao việc,

ủy quyền cho nhân viên Nhân viên sẽ cảm thấy hai long với công việc khi ho được

giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ

năng nghề nghiệp và được thăng tiến Như vậy, dé nhân viên làm việc hăng hái thìnhà quản lý phải xây dựng các nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc đồng thờiphải tạo ra các nhân tố đáp ứng nhu cầu cao hơn của nhân viên, hướng họ tới sự hài

lòng cao hơn từ đó đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

*Học thuyết công bằng của J Stacy AdamsHọc thuyết công bằng của J.Stacy Admas đề cập tới vấn đề nhận thức của ngườilao động về mức độ được đối xử công băng và đúng đắn trong tổ chức Học thuyếtcông bằng xem xét nhận thức của nhân viên về sự công bằng ảnh hưởng như thế nàođến sự sẵn lòng thực hiện của họ Giả thiết cơ bản của học thuyết này là mọi ngườiđều muốn được công bang, các cá nhân trong tô chức có xu hướng so sánh sự đónggóp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi củanhững người khác Người lao động sẽ cảm nhận được là mình được đối xử công bằngkhi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở nhữngngười khác.

Dé tạo ra động lực cho nhân viên, người quan lý cần tạo ra và duy trì sự côngbằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng thông qua lưu ýmột số vấn đề như sau: mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bat cứ khi nào những

quyền lợi mà họ thấy rõ (ví dụ tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia;

18

phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hộithăng tiễn ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau

Học thuyết công bằng được áp dụng rộng rãi trong hệ thống tiền lương tai các tổchức hiện nay Tiền lương chính là sự bù đắp cho những hao phí lao động mà ngườilao động bỏ ra, đó là nguồn thu nhập của họ là sự trả công cho người lao động khi họlàm việc cho tổ chức Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhânviên nhờ đó tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho tôchức, đồng thời cũng chính là tăng phúc lợi cho người lao động Một hệ thống tiềnlương tốt sẽ tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác và cống hiến cho tổ

chức.

*Vận dụng các học thuyết tạo động lực làm việc

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộc thờiđiểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độđúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Chăng hạn: học thuyết của Maslowtrên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cũng xuất hiện theo trình tự từ thấp đếncao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thé phânbiệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bang (theo thuyét cua Adam)cho cả nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dé dàng Vi vaykhông có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàncảnh.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhucầu A Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnhhưởng như thế nào đến người lao động Qua học thuyết này tác giả muốn phân tíchbiện pháp kích thích về vật chat và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho

người lao động.

Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ sở lý

luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích tài chính, phi tài chính nhằm tạo động lực

làm việc.

Học thuyết hai yếu t6 của Herzberg cũng được sử dụng trong luận văn đề nghiên

cứu và phân tích các yêu tô duy trì và động viên đôi với người lao động như: các chính

19

sách và chế độ quản tri của ngân hang, lương, điều kiện làm việc, sự ghi nhận thành tích.1.2.3 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động

Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhucầu và đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Nhu cầu của conngười rất đa dạng và phức tạp Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyếnkhích họ hành động Theo Maslow, con người không bao giờ ngừng phan dau dé đạtđược nhiều mục tiêu khác nhau Những nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải đượcđáp ứng một cách nhanh chóng, nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chỉ phối lại toàn

bộ mục tiêu của con người Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự

để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu và xác định rõ những nhucầu của người lao động để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đầy người lao động

làm việc hết khả năng của mình Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố

quan trọng giúp doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn,tâm tư của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên, nhờ vậy họ

sẽ gan kết và nỗ lực nhiều hon cho tổ chức

Theo Maslow, nhu cầu con người được chia làm 5 loại : nhu cầu sinh lý, nhu cầu

an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được tự khẳng định Cácloại nhu cầu này được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao, khi các nhu cầu bậc thấpđược thỏa mãn thì các nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện Trong nghiên cứu của mình,

F Herzberg đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và tạo động lực làmviệc Nhóm thứ nhất là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức có tác dụng ngăn ngừa

sự không thỏa mãn trong công việc của người lao động Nhóm thứ hai bao gồm cácyếu tố thuộc về công việc và nhu cầu cá nhân người lao động Nói chung, các nhànghiên cứu đã chỉ ra các cách tiếp cận với các nhu cầu đó Đó là cơ sở để các nhàquản trị xác định và phân loại nhu cầu cụ thể của người lao động Tuy nhiên, trong

thực tế, trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về độ tuổi, giới

tính, tính cách, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực nên có những nhu cầu, mongmuốn khác nhau Do đó, người quản lý phải nghiên cứu trong số các nhu cầu, nhu cầunào là cấp thiết của đại bộ phận người lao động trong tổ chức và phân loại nhu cầu

theo từng nhóm đôi tượng : nhu câu của lao động nam, nhu câu của lao động nữ, thâm

20

niên công tác, độ tuổi, đặc điểm công việc, năng lực của người lao động dé từ đóxây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc một cách hợp lý, ưu tiên thỏa mãn nhưngnhu cầu cấp bách trước đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

1.2.4 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

* Tạo động lực bằng các công cụ tài chính

- Tao động lực bằng tiền lương và phụ cấp

Tiền lương không phải là nhân tố hàng đầu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn củanhân viên nhưng là yếu tổ có thể thúc đây người lao động làm việc Tiền lương lànguồn thu nhập chính giúp người lao động đáp ứng các nhu cầu tối thiểu của cuộcsống Do đó, chính sách thu nhập của tô chức phải đảm bảo người lao động có mứclương phù hợp dé trang trải các chi phí phục vụ cuộc sống Trả lương cao hơn tổ chức

có thể có được những nhân viên có động lực cao hơn, trình độ chuyên môn tốt hơn và

sẽ ở lại với tổ chức lâu dai hơn ( Robbins và Judge,2012)

Thay vì trả lương theo thâm niên, theo bằng cấp, trả lương theo năng lực được

đánh giá là mang tính khuyến khích, động viên nhân viên nhiều hơn Các hình thức

trả lương theo năng lực bao gồm:

+ Trả lương theo sản phẩm;

+ Trả lương theo hiệu quả công việc;

+ Trả lương dựa trên năng lực;

+ Chia sẻ lợi nhuận;

+ Sở hữu cô phiếu;

Tuy nhiên như A Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người ngày một tăng cao,khi nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, lúc này tô chức lại phảixem xét dé tìm hiểu và đáp ứng nhu cau của người lao động Mức lương phải phù hop

với tính chất và hiệu quả công việc, nêu mức lương quá thấp với kỳ vọng của nhân

viên thì chắc chăn nhân viên sẽ ra đi tìm một công việc mới Nhưng mức lương quácao so với mức mà nhân viên được hưởng tạo nên tâm lý chủ quan, y lại, lúc đó xuấthiện sức ỳ trong công việc Vì vay mức lương của tổ chức phải đảm bảo phù hợp và

công băng giữa các vi trí công việc.

21

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động nhằm bù đắp cácyếu tố về điều kiện lao động, mức độ phức tạp, độc hại của công việc, điều kiện sinhhoạt tại khu vực khó khăn, xa xôi, hẻo lánh, vùng có giá cả sinh hoạt đời sống đắtđỏ chưa được tính đến trong mức lương Một số phụ cấp tiêu biéu hay được nhiều

tổ chức đưa ra như: phụ cấp ăn trưa, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại nguy hiểm,phụ cấp trách nhiệm, các khoản hỗ trợ xăng xe, đi lại, hỗ trợ nhà ở, hỗ trọ nuôi connhỏ, Các khoản phụ cấp có thé không lớn và tùy thuộc vào tính chất công việc củamỗi người lao động nhưng cũng giúp tăng thêm thu nhập cho người lao động, thể hiện

sự quan tâm của lãnh đạo đơn vị, do đó cũng phần nào tạo thêm động lực cho nhân

viên.

- Tao động lực bằng tiền thưởng

Thưởng là khoản tiền b6 sung ngoài lương có tác dụng khuyến khích người laođộng làm việc tích cực hơn Tiền thưởng có thê được trả định kỳ cuối tháng/quý/nămhoặc trả đột xuất khi nhân viên có những thành tích xuất sắc trong công việc Nhânviên sẽ hứng thú làm việc hơn nếu họ được nhận thưởng do hoàn thành tốt công việcđược giao do vượt mức kế hoạch đề ra, hoặc do giúp tổ chức tiết kiệm được một

khoản chi phí lớn

Dé tạo được sự hứng khởi cho nhân viên, các quy định về tiền thưởng cần phải

được xây dựng một cách minh bạch, rõ ràng; việc chi trả phải đúng với khả năng và

sự cong hiến của người lao động, tạo nên sự công bằng trong tổ chức Tiền thưởngcần liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, nhân viên cần hiểu rõ do làm việc

hiệu quả nên mình đã được thưởng Chỉ những nhân viên làm việc tích cực hoặc có

những sáng kiến, ý tưởng giúp tô chức giảm bớt chi phí, tạo ra thêm lợi nhuận thì mới

nhận được các khoản thưởng xứng đáng.

- Tao động lực bằng phúc lợi linh hoạt

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới hình thức làcác chương trình hỗ trợ, đãi ngộ, giúp nâng cao đời sống vật chất và tinh thần chongười lao động Các phúc lợi, đãi ngộ này thể hiện sự quan tâm của tô chức với ngườilao động, giúp họ yên tâm công tác và gan bó với tô chức

Trên thực tế, có nhiều công ty đã chiêu mộ nhân tài băng mức lương, thưởng cao

22

hơn hắn mức lương, thưởng ở chỗ làm hiện tại nhưng nhân viên vẫn từ chối Lý do vìngoài tiền lương được nhận, người nhân viên đó còn được hưởng các khoản thưởngthành tích, các ưu đãi, chế độ, đặc quyền riêng cũng như có được môi trường làm việcrất tốt, môi quan hệ đồng nghiệp thân thiết Đó là những yếu tố giúp người lao độnggan bó, trung thành với công ty.

*Tao động lực bằng các công cụ phi tài chínhTheo các học thuyết về động lực làm việc, lương, thưởng và các phúc lợi tàichính không phải yếu tố duy nhất và có tác dụng lâu dài tạo nên động lực cho ngườilao động Ngoài các biện pháp trên, các yếu tố phi tài chính mà nhà quản lý và tô chức

có thé sử dụng dé tạo ra động lực nhân viên, đó là những yếu tố tác động tới tinh thầncủa người lao động, tạo nên niềm vui khi đi làm, tạo ra sự hứng thú say mê làm việc,hân hoan khi được tôn trọng, được đối xử công bằng, chăng hạn như:

- Môi trường, điều kiện làm việc;

- Đặc điểm công việc và sự bồ trí công việc;

- Dao tạo, phát triển, cơ hội thăng tiến;

- Sự đánh giá, khen thưởng, khích lệ từ nhà quản lý;

- Mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên — cấp dưới

- Moi trường, diéu kién lam viéc

Môi trường va điều kiện làm việc là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới kha

năng làm việc của nhân viên Môi trường thân thiện, thoải mái, điều kiện làm việc đầy

đủ, hiện đại, không khí làm việc cởi mở, tin cậy, tạo tâm lý vui vẻ, tích cực, nhân

viên làm việc nhiệt tình hơn, kích thích tinh thần sáng tạo , nảy sinh nhiều sáng kiến

trong công việc Người lao động giảm bớt sự căng thắng khiến cho sức khỏe tốt hơn,

nên sẽ cống hiến nhiều hơn cho công việc , gắn bó hơn với tổ chức Vì vậy, nhà quảntrị cần quan tâm và có chính sách quản trị phù hợp dé tạo môi trường và điều kiện làmviệc tốt nhất cho người lao động

Mối quan hệ tốt đẹp tại công sở là yếu tố quan trọng giúp người lao động cómột tâm lý thoải mái, tinh than hợp tác và chia sẻ công việc Khi xây dựng được mốiquan hệ tích cực với cấp trên, người nhân viên có cơ hội được lắng nghe, được chia sẻ

và góp ý, tư vân những điêu bô ích cho công việc bởi câp trên, từ đó giúp nhân viên

23

có động lực hơn trong công việc Đối với đồng nghiệp xung quanh, xây dựng mối

quan hệ tin tưởng, tôn trọng, hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp mọi người cùng nhau chia sẻ

công việc, thêm gắn bó khang khít, hạn chế tối đa những mâu thuẫn, từ đó dé danghợp tác và chia sẻ thành công Đối với cấp dưới, việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp

với nhân viên sẽ tạo nên hình ảnh của một nhà quản trị thành công, khiến cho nhà

quản trị và nhân viên phan chấn tinh than, có động lực dé tiép tuc phan dau trong

công việc, phát huy kha năng ban thân hơn nữa.

- Phân công, bố trí công việcCàng ngày các nghiên cứu về động lực càng tập trung vào các biện pháp liên kếtkhái niệm động lực với những thay đổi trong kết cấu công việc Richard Hackman vàGreg Oldham (1980) đã phát triển mô hình đặc điểm công việc ( JCM) cho phép mô

tả công việc dựa trên 5 khía cạnh công việc cốt lõi:

- Su da dang vé kỹ năng: là mức độ mà công việc đòi hỏi nhiều hoạt động

khác nhau vì vậy người lao động có thé sử dụng một hay nhiều kỹ năng va năng khiếu

khác nhau.

- Su đồng nhất trong nhiệm vụ: chỉ ra mức độ trong đó một công việc cầnđược hoàn thành tông thé hoặc theo từng mảng công việc đồng nhất

- Tam quan trong của nhiệm vu: chỉ ra mức độ anh hưởng của một công việc

đối với cuộc sống hay công việc của người khác

- Quyền tự quản: chi ra mức độ tự do, độc lập và quyền tự quyết trong việcsắp xếp thời gian làm việc cũng như trong việc xác định quy trình công việc thực

hiện.

- Phản hồi: chi ra mức độ rõ ràng và trực tiếp trong những thông tin về kha

năng thể hiện các hoạt động trong công việc của bạn

Theo nghiên cứu này, sự đa dạng kỹ năng, đồng nhất trong nhiệm vụ và tầm

quan trọng của nhiệm vụ kết hợp với nhau để tạo ra một công việc ý nghĩa, quan trọng

và có giá trị Công việc có quyền tự quản cao khiến người thực hiện có cảm giác vềtrách nhiệm cá nhân đối với kết quả và nếu công việc có phản hồi, nhân viên sẽ biếtđược họ đang thực hiện công việc hiệu quả đến đâu Khi công việc đạt được những

đặc điêm này, nhân viên sẽ cảm nhận được công việc ý nghĩa, được trau dôi kiên thức

24

và có trách nhiệm trong công việc Trạng thái tâm lý này xuất hiện càng nhiều thì

động lực, hiệu suất công việc và sự thỏa mãn của nhân viên càng cao, khả năng văng

mặt cũng như bỏ việc càng thấp Từ nghiên cứu này, có nhiều bằng chứng thực tiễncho rằng các công việc có các yêu tố trong mô hình JCM mang lại hiệu suất công việc

cao hơn đồng thời nhân viên cũng thể hiện sự hài lòng với công việc rõ hơn.

Như vậy, đặc điểm công việc là yêu tố tạo nên sự gắn bó, hứng thú với côngviệc và của người lao động Công việc thú vị sẽ là nhân tổ thôi thúc người lao độngchủ động, sáng tạo, tìm tòi, có nhiều đề xuất mới, từ đó người lao động sẽ có thêmđộng lực dé hoàn thành tốt công việc Ngược lại, công việc tẻ nhạt, đơn điệu sẽ gâynên sự chán chường, tâm lý làm cho xong khiến người lao động không hào hứng ,nhiệt tình trong công việc.

Mở rộng các lý thuyết tạo động lực làm việc thông qua làm giàu công việc và táithiết kế công việc, các nhà nghiên cứu đã đưa ra một số biện pháp dé làm cho côngviệc có động lực hơn, bao gồm:

- Da dang hóa công việc;

- Mở rộng công việc;

- Sự luân chuyền công việc;

- Bồ trí công việc phù hop: Thời gian linh hoạt, Chia sé công việc, Lamviệc từ xa,

Bên cạnh đó, việc phân công, bố trí công việc công bang, đúng năng lực sẽ giúpnhân viên phát huy tối đa năng lực của mình, tạo nên sự hứng thú, nhiệt tình khi thựchiện công việc; người lao động sẽ sẵn sàng học hỏi, nỗ lực dé làm việc tốt hơn Nếucông việc được bố trí không đúng người, người được giao việc không có hứng khởi

để làm việc dẫn đến công việc không được hoàn thành hoặc hoàn thành với chất

lượng không cao.

- Dao tạo, phát triển nguồn nhân lực, cơ hội thăng tiễn nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển là quá trình cung cấp các kỹ năng, kiến thức để người nhânviên thực hiện công việc tốt hơn, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu của tô chức ở hiệntại hoặc tương lai Hoạt động đào tạo, phát triển giúp nhân viên được bồi dưỡng, hoànthiện ban thân, nâng cao chuyên môn, làm cở sở dé thăng tiễn, phát triển sự nghiệp

25

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcđược xác định là chiến lược quan trọng trong sự phát triển của tổ chức Quy trình đàotạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm 04 bước chính:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triểnBước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triểnBước 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triểnBước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển

Cơ hội thăng tiến là mong ước của mọi người lao động Thăng tiễn nghề nghiệpthê hiện người lao động có một bước phát triển công việc hơn so với quá khứ, đồngnghĩa với việc người đó gia tăng uy tin, địa vị hoặc quyền lực của bản thân Chính

sách thăng tiến, phát triển sự nghiệp sẽ giúp người lao động gắn bó với công ty, tổ

chức cũng sẽ giữ chân được cán bộ giỏi, thu hút được nhiều nhân tài hơn Người laođộng khi nhìn thấy được cơ hội phát triển sự nghiệp ở công ty đang làm việc sẽ cóthêm động lực dé cố gắng hon trong công việc, nỗ lực vươn tới tầm cao hơn Ngượclại, nếu cơ hội phát triển sự nghiệp mơ hồ sẽ làm cho người lao động chán nản, mất ý

chí phan đấu.

- sự đánh giá, khen thưởng, khích lệ từ người quan lý

Được khen thưởng là nhu cầu và mong muốn của tất cả mọi người khi làm việc

Khen thưởng thể hiện sự ghi nhận của người quản lý với công sức, sự đóng góp của

nhân viên Xuất phát từ tâm ly con người, mỗi khi hoàn thành một nhiệm vụ đượcgiao, người lao động đều muốn ghi nhận sự cô gang, nỗ lực của mình

Một lời khen, một cái bắt tay chúc mừng cũng là sự khen thưởng, khích lệ đángquý dành cho nhân viên Tuy vậy, có nhiều nhà quản lý rất ít khi công nhận thành tíchcủa nhân viên Họ cho rằng hoàn thành công việc là nhiệm vụ của người nhân viênnên không cần tới những lời khen hay động viên Điều này sẽ gây ra sự buồn chán,bat mãn cho người nhân viên, lâu dần nảy sinh tâm lý không còn nỗ lực, không cần cốgang dé làm việc

Ở nhiều tổ chức, việc khen thưởng nhân viên ngoài những số tiền vật chất có thé

là những hiện vật như bằng khen, chiếc cup khắc tên, một món quà nhỏ, hay những

bảng ghi danh cán bộ xuất sắc hàng thang/ quy, tat cả đều mang lại giá tri tinh thần

26

rất lớn, có giá trị động viên cao cho người lao động.

1.2.5 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Sau khi tiến hành tạo động lực lao làm việc cho người lao động thông qua việc

áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động, cần tiến hành đánh giámức độ thỏa mãn nhu cau của người lao động dé từ đó có những sự điều chỉnh phùhop, kịp thời dé duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông quacác tiêu chí : năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ nghỉ việc, luân chuyêncông việc Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phan đấu,gắn bó với công việc, với tổ chức, từ đó góp phần tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,

giảm chi phí cho tô chức.

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được

các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả hay không, có

thỏa mãn được các nhu cầu của người lao động hay không

Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động và đưa ra các biện phápđiều chỉnh cần quay lại tiếp tục xác đỉnh nhu cầu của người lao động vì lúc này những

nhu cầu cũ của người lao động đã được đáp ứng thì những nhu cầu mới sẽ xuất hiện

và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp đó cần thiết kế các biện pháp nhằmthỏa mãn nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn của những nhu cầu đó Quá trìnhtrên cần được tiễn hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu

của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả.

Mỗi một tô chức, khi đánh giá được hiệu quả của công tác tạo động lực làm

việc cần có những tiêu chí đánh giá cụ thé, rõ ràng, thé hiện ở những nội dung sau :

- Muc độ hài lòng cua người lao động

Sự hài lòng của người lao động được thể hiện thông qua sự thỏa mãn của họ về

thù lao, phúc lợi, niềm tin và sự tự hào về tổ chức họ đang làm việc Đánh giá mức độ

hài lòng của nhân viên giúp tổ chức có cái nhìn chính xác về động lực làm việc vàmức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với tô chức Sự hài lòng của người lao động

càng cao, càng chứng tỏ công tác tạo động lực làm việc đang di đúng hướng và dat hiệu quả cao, những điêm nao chưa được người lao động đánh giá cao thì cân xem xét

27

và điều chỉnh hợp lý Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những giải pháp phù hợpnhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động, tạo ra sự hài lòng và gắn kết lâu dài của

người lao động với doanh nghiệp.

- Nang suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất lao động biéu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong mộtđơn vị thời gian Tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệmđược quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho người lao động, khuyến khích, tạođộng lực để người lao động làm việc dẫn đến việc nâng cao năng suất lao động, gópphần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành kế hoạch đề ra

Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thê thông qua hoạt động đánhgiá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái

độ của người lao động.

- Sự gắn bó của người lao động

Mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp được thé hiện qua số lượngngười làm việc lâu năm va muốn được làm việc lâu dài với tổ chức Sự gan bó giữangười lao động với doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũngnhư sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhà quản trị cần có chính sách đãi ngộphù hợp cho người lao động làm việc lâu năm dé họ có mong muốn gan bó và cống

hiến lâu dài cho tổ chức.

- Tinh tích cực, chủ động sáng tạo cua người lao động

Nhân lực sáng tạo, chủ động đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển củabat kỳ tổ chức nào Giúp người lao động nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc,

hoàn thiện kỹ năng, nâng cao khả năng xử lý công việc của mình và tăng niềm đam

mê với công việc hơn.

Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện

qua sự tự giác làm việc mà không cần sự đôn đốc, giám sát của nhà quản lý Sự năng

động của người lao động sẽ tạo ra sự ham muốn lao động, chủ động giải quyết mọicông việc, có trách nhiệm hơn với công việc Và đối với các mối quan hệ đồng

nghiệp, tính đổi mới, sáng tạo trong phương pháp làm việc sẽ giúp họ có nhiều sáng

kiên, ý tưởng trong công viéc.

28

1.2.6 Các yếu tổ ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

Các học thuyết liên quan đến động lực và tạo động lực đã cho thay động lực cóvai trò quan trọng trong các quyết định hành vi của người lao động Người lao động

có động lực tích cực sẽ tạo ra tâm lý làm việc tốt, hiệu suất cao, góp phần làm cho tổ

chức ngày càng phát triển Nếu người lao động không có động lực, họ sẽ không còn

hứng thú với công việc, làm việc một cách cầm chừng, năng suất thấp.

Tạo động lực luôn là vấn đề thách thức đặt ra đối với mỗi nhà quản trị Có rấtnhiều yếu tố tác động đến sự hăng hái, nhiệt tình trong công việc hay thái độ trì trệ,bat mãn của người lao động Có thể ké tới ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lựccho người lao động, bao gồm các yếu tô thuộc về người lao động, nhóm yếu tố nội bộ

tổ chức và nhóm nhân tô bên ngoài tổ chức

*Nhóm yếu to thuộc về người lao động

- Nhu cau của người lao độngMỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng tất cả mọi ngườiđều làm việc bởi vì họ có thé đạt được điều mình cần từ công việc Những thứ mà mọi

người đạt được ảnh hưởng tới tinh thần, động lực và chất lượng cuộc sống của chính

người đó Ở mỗi thời điểm nhất định, con người lại có những nhu cầu khác nhau, nếunhu cầu nào đã được thỏa mãn rồi thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đây con người

làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện thay thế nhu cầu cũ Con người ở

những điều kiện kinh tế khác nhau cũng nảy sinh các nhu cầu khác nhau Do đó, nhàquản trị cần có những giải pháp quản trị khác nhau để gợi mở những nhu cầu củangười lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc với chất lượng, hiệu suất ngày càng

cao hơn.

- Khả năng, năng lực của người lao động

Khả năng, năng lực là những đặc điểm, thuộc tính cá nhân giúp con người thực

hiện các nhiệm vụ, công việc cụ thé Nếu năng lực, trình độ của cá nhân người đó phù

hợp với công việc thì họ sẽ dé dàng thực hiện công việc và thu được kết quả tốt Mỗi

người lao động có khả năng và năng lực làm việc khác nhau Nếu người lao động sắpxếp công việc phù hợp, phát huy được hết khả năng của mình, họ sẽ không khó khăn

dé hoàn thành công việc, thậm chí là hoàn thành tốt công việc Nhưng nếu vẫn công

29

việc đó giao cho một người không có khả năng, thiếu năng lực thực hiện sẽ tạo nêntâm lý nặng nề cho họ khi họ cố gang hết sức nhưng cũng không thé hoàn thành đượcnhiệm vụ Vì vậy, nhà quản trị cần phải bố trí nhân sự đúng với khả năng của nhânviên dé họ phát huy được đúng năng lực của mình.

*Nhóm yếu tô nội bộ tổ chức

- Quan điểm, định hướng của lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, có vai trò đề ra các chính sách, quy địnhnham định hướng, chỉ đạo các nhân viên cấp dưới, hướng nhân viên cùng thực hiệntheo một mục tiêu chung Do đó, quan điểm, định hướng của người lãnh đạo có vaitrò quyết định đến việc hoạch định chính sách ở tổ chức Việc đưa ra các chính sáchtạo động lực phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực cho người lao động

- _ Chính sách quản trị nhân lực cua tổ chức

Quản trị nhân lực vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật Tính khoa học vì

nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người dé xây dựng

các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Quản

trị nhân lực cũng là nghệ thuật vì nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp cácphương pháp quản lý phù hợp vì sự khác nhau về đặc điểm tâm lý, nhu cầu, thái độ,

khả năng, năng lực của mỗi người lao động.

Chính sách quản lý trong tổ chức đòi hỏi phải có nhiều biện pháp quản trị khác

nhau dé tác động tới hành vi của người lao động Trên thực tẾ, người lao động chiuảnh hưởng nhiều từ các chính sách quản lý của tổ chức Ví dụ, nếu tổ chức không cóchính sách rõ ràng về tăng bậc lương sẽ gây nên sự bất mãn cho người lao động, nếuthiếu chính sách về đào tạo, phát triển nhân sự thì người lao động không thấy được cơhội thăng tiến cho mình, nếu không có chính sách luân chuyên vi trí công việc sẽ gâytâm lý nhàm chán, làm mắt hứng thú trong công việc của nhân viên Công tác quản lý

sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các nhà quản tri biết kết hợp đúng đắn, linh hoạt các

phương pháp quản trị, đó chính là nghệ thuật trong quản trị nguồn nhân lực

- Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày,

có ảnh hưởng khá nhiêu đên hiệu quả làm việc của người lao động Một môi trường

30

làm việc chuyên nghiệp với các điều kiện làm việc đầy đủ sẽ giúp ích rất nhiều chocác cán bộ nhân viên thực hiện công việc với tâm trạng tích cực, các trang thiết bị

máy móc hiện đại cũng giúp nhân viên làm việc nhanh chóng, hiệu quả.

Đề có môi trường làm việc tốt thì một trong những yếu tố không kém phần quan

trọng là không khí làm việc trong công ty, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên

và giữa các nhân viên với nhau Không khí làm việc ấm áp, thân thiện, mối quan hệ

hợp tác, chia sẻ giữa các đồng nghiệp sẽ giúp xây dựng một tập thể đoàn kết, mỗi cánhân cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức dé chính minh cùng phát trién

- _ Chế độ đãi ngộ của tổ chức

Chính sách lương thưởng và các đãi ngộ về vật chất có ảnh hưởng trực tiếp vàquan trọng tới thu nhập của người lao động Thu nhập là nhu cầu cơ bản của conngười nhằm tái tạo sức lao động và duy trì những yêu cầu cơ bản của cuộc sống Đốivới mọi người lao động, nhu cầu về tiền lương và tăng lương là một mong muốn luônthường trực, tác động trực tiếp đến tâm lý của họ Do vậy, các hoạt động liên quan tớichính sách tiền lương của tổ chức tương đối nhạy cảm và các nhà lãnh đạo luôn phải

xem xét, tính toán kỹ lưỡng khi thay đổi mức lương đối với người lao động trong tổ

chức mình.

Các chính sách về phúc lợi, khen thưởng cũng ảnh hưởng nhiều đến tâm lý

người lao động Ngoài hệ thống lương có định trả cho nhân viên, nhiều tổ chức còn sử

dụng những biện pháp vật chất khác nhau như các chế độ bảo hiểm cá nhân, tiềnthưởng thành tích làm việc, các hoạt động thẻ thao, du lịch, giải trí ngoài giờ làm

giúp người lao động được giải tỏa áp lực và tìm lại cảm hứng sau những giờ làm việc

căng thăng Những tác động vật chất này đã thu được nhiều hiệu quả tích cực cho tổchức Do đó việc xây dựng các chính sách phúc lợi ngoài lương là rất cần thiết chomoi t6 chức Nhà quản lý phải hiểu rõ những tác động của nó tới người lao động dé cónhững chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

*Nhóm yếu to bên ngoài tổ chức

- _ Các quy định, chính sách của Nhà nước về lao động

Những văn bản pháp luật quy định hành vi, việc làm của người lao động và

người sử dụng lao động sẽ đòi hỏi các chính sách nhân lực của tổ chức phải phù hợp

31