Tính cấp thiết của đề tài Thực tế hiện nay, làm sao để có được một đội ngũ nhân viên bán hàng nỗ lực hết mình vì công việc, luôn quyết tâm hoàn thành tốt công việc đượcgiao và gắn bó với
MOT SO KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN - - 2 + ++secxerxerxereee 5 1 Đội ngũ nhân viên bán hang - ¿+ + + * + EE+seEseeeeeerseeree 5 II a5
Động lực làm VIỆC - - - - + 3+ 3321839113 EE£EESEEEEErkrerrsrkeereerrreree 7 1.2 VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH
Động lực chính là cái thúc đây, kích thích người lao động hăng hái làm việc nhiều hơn và cống hiến nhiều hơn cho tô chức của mình và nơi mình đang gắn bó Động lực thúc đây được hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau, bắt đầu từ nhu cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó là hành động dé đạt được các mục tiêu và cudi cùng là thỏa mãn những điều mong muốn lúc ban dau [6]. Đi từ khái niệm, ta có thể thấy động lực thúc đây người lao động được cấu thành bởi 2 yếu tố: yếu tô bên trong và yếu tố bên ngoài người lao động.
+ Yếu tố bên trong người lao động là những mong đợi, niềm hi họng, nhu cầu, sự tò mò khám phá và cũng có thé là một mục tiêu cụ thé đã được xác định Người lao động sẽ có động lực thúc day nhiều hơn khi các yếu tố bên trong thôi thúc họ làm việc và làm cho quyết tâm của họ mạnh mẽ hơn.
+ Yếu tô bên ngoài tác động đến người lao động là những yếu tố thuộc về tổ chức và người quản lý như: văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, chính sách khen thưởng, cơ hội thăng tiến nghè nghiệp s* Tao động lực làm việc được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ của một tổ chức tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc dé thực hiện mục tiêu của tổ chức đó.
Trong thực tẾ, công tác tạo động lực làm việc được thực hiện băng nhiều cách hay phương pháp khác nhau của người quản lý trực tiếp, cùng một chính sách từ công ty nhưng việc sử dụng các công cụ khác nhau hay cách thức triển khai khác nhau đã đem lại kết quả khác nhau Như vậy, có thể nói công tác tạo động lực làm việc tương đối phức tạp, đòi hỏi sự thống nhất cao giữa tổ chức, người quan lý và người lao động Các yếu tố chi phối bao gồm:
+ Chủ thể tạo động lực là các nhà lãnh đạo cấp cao, nhà quan tri hay người điều hành công ty
+ Khách thể của tạo động lực là những nhân viên, người lao động hay có thé là các giám sát, quan lý bộ phận
+ Công cụ tạo động lực là các chính sách, chê độ của tô chức được người quản lý sử dụng nhằm tạo động lực thúc day người lao động làm việc tốt hơn.
1.2 VAI TRO CUA TẠO ĐỘNG LUC LAM VIỆC CHO DOI NGŨ NVBH DOI VOI HOAT DONG CUA DOANH NGHIEP
+ Thúc đây đội ngũ NVBH có sự nỗ lực làm việc với tinh thần va trách nhiệm cao hơn, cố gắng bán được nhiều hang hon cũng như sự quyết tâm trong thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Từ việc tạo động lực làm việc như đem lại niềm vui trong công viéc, dam bảo cuộc sống của cá nhân va gia đình họ, đã thôi thúc đội ngũ NVBH tìm kiếm ý tưởng, sự sáng tạo và mong muốn được đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.
+ Tạo sự ôn định về nguồn nhân lực, thu hút lao động giỏi và tạo sự gan bó lâu dai với doanh nghiệp Đội ngũ NVBH sẽ có cái nhìn toàn diện hon, cân đối giữa cái lợi trước mắt và mục tiêu dai hạn của tô chức chỉ khi họ xác định gan bó lâu dai với tổ chức của mình.
Ngoài ra, việc tạo động lực làm việc sẽ làm cho sự thỏa mãn nhu cầu ngày một tăng cao, họ hăng say làm việc và tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thúc đây xã hội phát triển và chính điều này sẽ tác động trở lại đối với sự phát trién bền vững của doanh nghiệp.
1.3 CÁC NOI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LUC LAM VIỆC CHO DOI NGŨ NVBH CUA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Một số học thuyết có liên quan về tạo động lực làm việc 1.3.1.1 Học thuyết cấp bật nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đã cho rằng con người được thúc đây bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc từ thấp đến cao [6, tr 204-205]
Sự thỏa mãn nhu cầu, Maslow đã chia thành hai nhóm đó là trong và ngoai công việc, được thé hiện ở mô hình 5 cấp bậc theo một trật tự xác định.
Sự thỏa mãn ngoài Cấp bật nhu cầu Sự thỏa mãn trong công việc công việc
Giáo dục, tôn giáo, sở l Cơ hội được đào tạo, sự
Zz a sư Tự hoàn Zs oor a 5 thich, phat trién ca nữa phát triên, trưởng thành thiện nhân và tự chủ
Sự thừa nhận của gia l oe
` Mé ` Sự thừa nhận, dia vi, đình, bạn bè và cộng Được tôn trọng a trách nhiệm đông
Gia đình, bạn bè, xã hội Quan hệ giao tiếp nghiệp, khách hàng, giám sát
Không chiến tranh, ô / An toàn làm việc, đảm bao x Sự an toàn ` s M1 nhiém, bao lực công việc, phúc lợi Ăn, uống, không khí „ „
Sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương
Hình 1.1 Cầu trúc tháp nhu cầu của Abraham F.Maslow + Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người như: thức ăn, nước uống, không khí Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thé hiện bang việc chỉ trả mức lương căn bản tối thiểu đảm bảo cuộc sống và sinh hoạt của người lao động.
+ Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và tinh thần Trong tổ chức, người lao động cần được đảm bảo về các điều kiện an toàn vệ sinh trong làm việc, an toàn về việc làm và thu nhập, an toàn về pháp lý và được pháp luật bảo vệ.
+ Nhu cầu về quan hệ xã hội: Đây là nhu cầu phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội Người lao động trong doanh nghiệp mong muốn được tham
10 gia vào các nhóm và được hòa mình với tập thể nơi mình làm việc Nhóm nhu cầu này có tác động tích cực đến việc xây dựng tinh thần tập thé, cô động họ cống hiến hết mình cho tô chức, nếu biết cách người quản lý sẽ tạo ra sức mạnh từ sự đoàn kết
Các bước tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng
Đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp trực thuộc các hệ thong phan phối, các tập doan bán buôn và bán lẻ tại Việt Nam chiếm đến hơn 80% số lao động của các chi nhánh công ty Chính vì vậy, việc xây dựng các nội dung va phương pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH là rat cần thiết, trong đó vai trò của người quản lý là quan trọng Thông thường những chính sách tốt được đề xuất và xây dựng lên từ đơn vị cơ sở, bởi chỉ có người quản lý, giám sát tại các địa phương là người thấu hiểu hơn hết các yếu tố con người, điêu kiện kinh tê xã hội, giao thông đi lai, văn hóa vùng miên
15 s* Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm 4 bước cơ bản:
2- Xây dựng nội dung tạo động lực
4- Kiểm soát và đánh giá kết quả thực hiện
Sơ đồ 1.1 Các bước tao động lực làm việc cho đội ngĩ NVBH
1.4 CÁC NHÂN TÓ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó thì đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình Những nhu cầu này không dừng lại, mà có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian. Nếu các nhà quản trị vì quá bận rộn với công việc quản lý mục tiêu, mà quên dé mắt hay cập nhật những yếu tố hết sức “nhân bản” này, thì đến một lúc nào đó đội ngũ nhân viên cũng sẽ không còn động lực làm việc và sự gắn bó [5]
1.4.1 Các nhân tố thuộc về người lao động
- Năng lực chuyên môn của người lao động
- Nhận thức và quan điểm của người lao động về nhu cầu cá nhân
- Thái độ của ngươi lao động đối với công việc và tổ chức
- Các đặc điêm về giới tính, độ tuôi của người lao động
1.4.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức 1.4.2.1 Chất lượng người quản lý
Chất lượng của người quản lý là yếu tố tác động trực tiếp hàng ngày đến người lao động, một người quản lý tốt sẽ tạo ra động lực thúc đây người lao động nhiều hơn và tạo ra hiệu quả công việc cao hơn Chất lượng người quản lý được thể hiện ở phẩm chất, năng lực và hành vi của họ.
Theo tác giả Linda A.Hill: Đối với các nha quan lý, có hai phát hiện quan trọng liên quan đến việc xây dựng lòng quyết tâm và tạo động lực cho cấp đưới là “phong cách hòa đồng và ủng hộ theo hướng tích cực” [10, tr 101].
+ Những lợi ích của phong cách hòa đồng: sự gần gũi và chia sẻ là yếu tố quan trong dé các nhà quản lý dé dàng nhận ra các cơ hội quan trị Một khi người quản lý giải thích lý do đưa ra quyết định như vậy, cấp dưới sẽ đễ dàng chấp nhận hơn và sẽ nhanh chóng thực hiện chúng.
+ Những lợi ích từ sự ủng hộ theo hướng tích cực: thu nhập hàng tháng là quan trọng đối với người lao động nhưng chưa han là tat cả, động lực thúc đây họ có cả hữu hình lẫn vô hình Họ cần nhiều hơn nguồn lực như sự hỗ trợ về hành chính hay cơ hội được tham gia vào các chương trình huấn luyện, hoạt động xã hội
Ngoài ra, chất lượng của người quản lý còn được thê hiện ở sự ghi nhận của cấp trên đối với cấp dưới Điều này được thể hiện ở sự hài lòng của nhân viên trong việc ghi nhận các thành tích ma họ đạt được Sự ghi nhận nay có thể được thực hiện băng nhiều hình thức khác nhau và tùy theo mong muốn của từng nhân viên: có nhân viên thì chỉ thích tăng lương, nhưng lại có người lại thích khen thưởng trước tập thể, được giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn Trong đó, sự trân trọng, nơi biểu dương, thời điểm biéu đương cũng là những yếu tố cần được chú trọng. ĐỀ việc ghi nhận thành tích nhân viên tạo động lực thúc đây người lao
17 động nỗ lực nhiều hơn, đòi hỏi người làm công tác quản lý phải phối hợp với công ty phải xây dựng được quy trình đề cử nhân viên xuất sắc đảm bảo các tiêu chí:
+ Đảm bảo tính công bằng, khách quan
+ Đảm bảo tính kịp thời + Đảm bảo tính xuyên suôt trong năm + Giải thưởng phải mang tính khích lệ, động viên
Trong thực tế, khi được làm làm việc với người quản lý giỏi là một may man lớn của người lao động, họ được huấn luyện, được chia sẻ kinh nghiệm làm việc, được truyền cảm hứng và mở ra tầm nhìn rộng hơn Vì vậy, vai trò của người quản lý có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo ra động lực thúc đây người lao động cống hiến thật sự và gan bó thật sự với tô chức Có thé nói người quản lý giỏi đóng vai trò như một người thầy đi theo cùng với họ và đã có không ít người thành công nhờ người quản lý giỏi.
1.4.2.2 Nhân tổ môi trường làm việc s* Cơ sở vật chat và trang thiệt bi làm việc
Day là yếu tố tạo ra sự thoải mái, góp phan nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi người vả tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Đồng thời, điều kiện cơ sở vật chất và trang thiết bị phù hợp sẽ giúp người lao động hạn chế những rủi ro trong quá trình thao tác, khắc phục được các yếu tố không tốt từ môi trường xung quanh như yếu tố thời tiết, ô nhiễm không khí, tiếng ồn
Thông thường bộ phận hành chính nhân sự của công ty sẽ hỗ trợ trong việc xây dựng mô hình và đáp ứng các điều kiện làm việc tôt nhất cho nhân viên như: chất lượng văn phòng, bàn ghé, kệ tủ lưu trữ hồ sơ và các trang thiết bị máy tính
18 s* Môi quan hệ với đông nghiệp
Khi mà yếu tố tiền lương và các điều kiện về cơ sở vật chất tương đối đủ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày thì người lao động thường có xu hướng đòi hỏi các nhu cầu tinh thần khác đó là hoạt động giao tiếp, sinh hoạt nhóm, họ mong muốn được sống và làm việc trong một tập thé có tinh thần đồng đội.
Dé xây dựng được một tập thé vững mạnh, các thành viên sẵn sang hỗ trợ và giúp đỡ nhau khi gặp khó khăn, người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng mục tiêu của từng thành viên và nhóm Cùng với việc huấn luyện về chuyên môn thì người quản lý giám sát phải xác định nhiệm vụ tiên phong trong việc xây dựng tinh than tập thé, tổ chức và tập hợp được con người Bên cạnh đó, người quản lý cũng phải luôn có sự chuẩn bị tốt các giải pháp dé xử lý các mâu thuẫn phát sinh thường ngày. s* Văn hóa công ty
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình ton tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đó và chỉ phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuôi và thực hiện các mục tiêu của tô chức.
Trong thực tế, những doanh nghiệp có bề dày lịch sử, yếu tố văn hóa được xây dựng dựa trên các chuẩn mực đạo đức và các giá tri của tô chức sẽ tạo ra nhiều động lực thúc đây người lao động nỗ lực hết mình với công việc và gắn bó với tô chức tốt hơn Tuy nhiên, bên cạnh yếu tố về bản thân doanh nghiệp thì các nhà quản trị doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp Điều này được thể hiện từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh, đến quan điểm và phong cách lãnh đạo, lôi sông của các nha quản tri.
19 s* An ninh, an toàn lao động
PHƯƠNG PHAP VÀ THIET KE NGHIÊN CỨU
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TÀI LIỆU .- 2-25 sezxzzezs+ 26 2.2 PHƯƠNG PHAP DIEU TRA THONG KÊ . ¿2 5225222 27 2 Phuong pháp sử dung bảng câu hỏi 55-5 +<£++s£+ss+exssss 27 2.2.2 Phương pháp phỏng vấn ¿2 25s ©E£SE£EE£EE£EE2EE2EEtEEerxrrkervee 30 CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Trong phương pháp nghiên cứu tài liệu, người nghiên cứu đã chọn lọc những tài liệu có liên quan trực đến đề tài nghiên cứu gồm tài liệu sơ cấp và tài liệu thứ cấp Tài liệu sơ cấp là những loại tài liệu như bảng tổng hợp doanh số bán hang, phân bổ chỉ tiêu, thống kê số nhân viên nghỉ việc hàng tháng Tài liệu thứ cấp là những loại tài liệu như bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng tổng hợp các chương trình thi đua và khen thưởng nhân viên xuất sắc hang thang s* Những tài liêu được người nghiên cứu quan tâm:
+ Lịch sử hình thành công ty Suntory Pepsico
+ Chiến lược kinh doanh qua các giai đoạn 2005-2010, 2010-2015 + Các nguồn lực của công ty
+ Cơ cau lao động theo: trình độ học vấn, độ tuôi bình quân, giới tính, thu nhập bình quân, thời gian công tác, số lượng NVBH trực tiếp và gián tiếp.
+ Tỷ lệ nhân viên được đề bạt vị trí cao hơn (ứng viên nội bộ)
+ Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hàng năm
+ Tỷ lệ tăng trưởng nhân viên
+ Các quy định về quyền và nghĩa vụ của người lao động theo hợp đồng lao động được ký kết với công ty bao gồm: chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiêp, chế độ về ngày phép và nghỉ lễ.
+ Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị gần với thời điểm thực hiện nghiên cứu (2010 — 2013)
+ Trang thông tin nội bộ, nội dung truyền thông hàng quý và các trang thông tin thu thập được từ báo chí, Internet
2.2 PHƯƠNG PHÁP DIEU TRA THONG KE Điều tra va thống kê là công việc thu thập các thông tin và số liệu được tiễn hành theo yêu cầu của dé tài nghiên cứu Người nghiên cứu đã thực hiện theo hai cách sau:
+ Điều tra khảo sát thông qua bảng câu hỏi
+ Điều tra khảo sát thông qua phỏng vấn s% Một số nội dung được người nghiên cứu quan tâm:
+ Chính sách tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp và phúc lợi + Điều kiện về môi trường làm việc
+ Chất lượng người quản lý + Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch tuyển dụng và đào tạo
+ Chương trình hỗ trợ bán hàng, khích lệ cá nhân và nhóm
+ Công tác đánh giá thành tích cá nhân và khen thưởng hàng năm + Công tác xây dựng văn hóa và thương hiệu công ty
2.2.1 Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi là phương pháp mà người nghiên cứu đã sử dụng các câu hỏi được viết trước dé gửi cho người trả lời. s* Các bước trong phương pháp sử dụng bang câu hỏi:
Bước 1: Soạn thảo nội dung bảng câu hỏi
Bước 2: Gửi bảng câu hỏi cho đội ngũ NVBH qua đường bưu điện
Bước 3: Nhận kết quả phiếu điều tra khảo sát, tổng hợp và phân tích các thông tin, số liệu thu thập được. s* Thời gian thực hiện: 1/9/2014 - 30/10/2014
* Đối tượng: Phiếu điều tra khảo sát băng bảng câu hỏi được gửi đến toàn bộ đội ngũ NVBH khu vực Bắc Miền Trung s* Cách thức thu thập: Địa điểm và phong bì đã được dán tem trước, sau khi có kết quả tổng hop, tác giả sử dụng hàm Excel dé thống kê. s* Những yêu cầu mà người nghiên cứu đã tuân thủ:
- Mục tiêu nghiên cứu đã được xác định rõ và đã không thay đổi trong suốt quá trình nghiên cứu
- Hầu hết các câu hỏi đều có hướng trả lời có trước
- Nội dung các câu hỏi đều có liên quan tới mục tiêu nghiên cứu là công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại công ty SPVB
- Các câu hỏi rất gần gũi với người lao động, sử dụng từ ngữ thông thường và dễ hiểu
- Tôn trọng quyên trả lời và lôi kéo sự tham gia của người được điều tra khảo sát.
“+ Nội dung phiếu điều tra khảo sát với hình thức và nội dung cụ thé được trình bày trong phần phụ lục 1 của luận văn
Do đặc thù là đơn vị tổ chức phân phối hàng tiêu dùng nên đội ngũ NVBH vừa trực tiếp và gián tiếp chiếm tỷ lệ rất cao trong tổng số lao động tại chi nhánh, số liệu thống kê đến cuối năm 2013 là 82% Người nghiên cứu đã tiền hành phương pháp này thông qua 2 hình thức là điều tra khảo sát sơ bộ và điều tra khảo sát chuyên sâu cho cả NVBH trực tiếp và gián tiếp:
- Điều tra khảo sát sơ bộ được thực hiện thông qua 34 câu hỏi được thiết kế dưới dạng câu hỏi trắc nghiệm Trong mỗi câu hỏi đóng, người trả lời có thé lựa chọn cho mình đáp án phù hợp nhất đã có sẵn Đồng thời, để phục vụ cho công tác thống kê và xử lý số liệu sau này của người nghiên cứu, nội dung phiếu điều tra khảo sát được thiết kế câu trả lời đưới dạng cho điểm. Thang điểm đánh giá là từ 1 đến 5 điểm (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý: 3: Bình thường: 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý).
- Khảo sát chuyên sâu được thực hiện thông qua 4 câu hỏi tính từ câu 35 đến câu 38 được thiết kế dưới dạng câu hỏi lựa chọn, trong đó có 1 câu hỏi mở đề ghi nhận ý kiến đóng góp của đội ngũ NVBH với lãnh đạo công ty.
Nội dung của phiếu điều tra khảo sát xoay quanh việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về 5 nhóm yếu tố chính liên quan đến người lao động gồm: Nhận xét về công việc của bản thân, tiền lương và phúc lợi, môi trường làm việc, chất lượng người quản lý, công tác huấn luyện đảo tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
Với mục tiêu có được bức tranh tổng thể về các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp tại SPVB Các câu hỏi này được thiết kế cho việc thu thập thông tin, phân tích và đánh giá chuyên sâu công tác tạo động lực làm việc, đây cũng là cơ sở dé nhìn nhận lại thực trạng và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH trong phần tiếp theo của luận văn.
* Những ưu điểm, hạn chế và ý nghĩa của phương pháp điều tra khảo sát sử dựng bảng câu hỏi
+ Việc điều tra khảo sát được thực hiện trên quy mô rộng, khả năng thu nhận được kết quả từ nhiều người tại cùng một thời điểm
+ Tạo thuận lợi cho việc xử lý kết quả điều tra khảo sát, người nghiên cứu chỉ cần cập nhật kết quả khảo sát vào máy tính và thực hiện các thao tác đề tổng hợp ý kiến đánh giá.
+ Đảm bảo được tính bí mật của người tham gia
+ Người nghiên cứu tốn nhiều thời gian trong việc soạn thảo và hoàn chỉnh bảng câu hỏi
+ Việc sử dụng bảng câu hỏi phải đảm bảo tính phù hợp cho từng nhóm
29 đối tượng nghiên cứu khác nhau.
> Ý nghĩa của phương pháp sử dụng bảng câu hỏi:
+ Người nghiên cứu có được kết quả tương đối chính xác về mức độ hài lòng của đội ngũ NVBH trong công tác tạo động lực làm việc hiện nay
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên đóng góp ý kiến xây dựng + Từ việc điều tra khảo sát có thé đánh giá được tính hợp lý của các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc, giúp cho người nghiên cứu có thể tìm ra nguyên nhân và giải pháp thích hợp hơn.
ĐÁNH GIA CHUNG VE CÔNG TAC TẠO DONG LỰC LAM VIỆC
3.4.1 Điểm mạnh Nhận xét về tông thé thì công ty đã xây dựng được nhiều chính sách có tác động tích cực đến công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH trong những năm vừa qua.
“| Đào tao và thang tiộn | ẤẹBWWWW [e792
Môi trường làm việc *ÔXMG, 20.806 NO eS ose)
Lương, thưởng, phỳc lợi | ẾẹBM⁄⁄.25/00 :0 NO di HÀ kho on 2/47
Nhận xột cụng việc bản thõn ỉ xương ng a
Biểu đô 3.13 Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NVBH gián tiếp
- Chính sách về tiền lương đã được công ty xây dựng tương đối hợp lý cho đội ngũ NVBH gián tiếp bao gồm các khoản như tiền lương căn bản, tiền thưởng và phúc lợi Mức lương mà SPVB đang chi trả cho đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp tính đến thời điểm hiện tại là tương đối cạnh tranh trên thị trường lao động.Trong đó, đáng chú ý là mức tiền lương căn bản của đội ngũ NVBH gián tiếp chiếm đến 90% tổng thu nhập đã tạo nên sự an tâm cho người lao động, sự gan bó với tổ chức và su nỗ lực làm việc nhiều hơn.
- Công tác xây dựng môi trường làm việc đã được công ty chú trọng và tạo được ấn tượng tốt đối với đội ngũ NVBH gián tiếp từ việc người lao động được đôi xử công băng, được giao quyên, được hồ trợ, được chia sẻ
- Chất lượng người quản lý đã được cải thiện đáng ké và được ca đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp đánh giá cao được thể hiện ở các nội dung như: việc truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên cấp dưới, việc phi nhận thành tích cá nhân, việc ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên và việc cùng nhau tuân thủ các chuẩn mực đạo đức trong công việc và cuộc sống là một trong những nội dung được nhắc tới nhiều nhất.
- Công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiễn nghề nghiệp cũng đã có những thay đổi tích cực cho đội ngũ NVBH gián tiếp Điểm nổi bật là việc xây dựng các chuyên đề và nội dung huấn luyện theo yêu cầu thực tế của công việc, vai trò của người quản lý trong việc huấn luyện nhân viên cấp dưới, việc xây dựng lộ trình phát triển của từng cá nhân và kế hoạch hành động dé cải thiện điểm còn hạn chế.
- Công tác đánh giá thành tích cá nhân và khen thưởng được thực hiện công bằng và minh bạch dựa trên những tiêu chí rõ ràng được xây dựng từ trước đó Dang chú ý là sự thay đôi thang điểm đánh giá về kết quả con người ngang bằng với thang điểm đánh giá về kết quả kinh doanh, đây là một sự thay đổi chiến lược quan trọng nhăm vào định hướng phát triển bền vững của tổ chức.
- Công tác xây dựng văn hóa và thương hiệu SPVB luôn được công ty chú trọng và đã tạo dựng được hình ảnh tốt với cộng đồng xã hội và cá nhân người lao động Điều này được thé hiện rõ trong chính sách đối ngoại và đối nội của SPVB như: tham gia các hoạt động vì cộng đồng, tham gia quỹ khuyến học, chăm lo cho người nghèo, người có công, thực hiện đúng các cam kết với người lao động Đồng thời ban lãnh đạo công ty đã làm tốt công tác truyền thông nội bộ, chương trình đã tạo được sự quan tâm và hưởng ứng tích cực của tất cả các cấp với nhiều nội dung được chia sẻ và đóng góp hiệu quả.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân Bên cạnh những kết quả làm được thì vẫn còn những hạn chế từ các chính sách và mô hình hoạt động của công ty hiên nay, điều này đã làm ảnh hưởng không tốt đến công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH. Đào tao và thăng tiền
Nhận xét công việc bản thân 9
Biểu đồ 3 14 Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NVBH trực tiép
- Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi đối với đội ngũ NVBH trực tiếp chưa thật sự hợp lý khi mà 65% thu nhập của họ phụ thuộc vào kết quả doanh số bán hàng Trong khi đó, ngành hàng nước giải khát bị ảnh hưởng rất lớn của yếu tố thời tiết, dẫn đến các khoản tiền lương và tiền thưởng theo doanh số bán hàng tháng bị giảm đi đáng ké trong mùa mưa lạnh.
- Môi trường làm việc của đội ngũ NVBH trực tiếp chưa được cải thiện, nguyên nhân chính của tình trạng này là do hệ thống nhà phân phối trực thuộc còn nhiều yếu kém từ việc đầu tư chất lượng văn phòng, trang thiết bị làm việc đến công tác tô chức quản trị và xây dựng lực lượng.
- Công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp còn nhiều điểm hạn chế với đội ngũ NVBH trực tiếp Điều này xuất phát từ nội dung huấn luyện còn đơn điệu, phần lớn là kiến thức cũ được lặp đi lặp lại với cả nhân viên cũ và nhân viên mới, kê tiêp đên là các bộ phận quan ly chưa
73 thật sự quan tâm đến việc đầu tư phát triển đội ngũ NVBH trực tiếp, chưa xây dựng được lộ trình phát triển và nội dung huấn luyện cụ thể cho từng nhân viên.
- Sự nhận biết về thương hiệu công ty, các chuẩn giá trị và công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho đội ngũ NVBH trực tiếp chưa được phát huy. Điều này cũng dễ hiểu là vì đội ngũ này làm việc ở xa công ty mẹ, họ bị ảnh hưởng và chi phối nhiều bởi các nhà phân phối và người giám sát.
- Tỷ trọng nhân viên nữ trong đội ngũ NVBH cả trực tiếp và gián tiếp thấp, chiếm 3% so với tổng số NVBH và 8% so với toàn bộ lao động tại chi nhánh công ty Nguyên nhân của sự chênh lệch lớn này là do đặc thù của ngành hàng tiêu dùng nhanh, các hoạt động phân phối bán hàng diễn ra hầu như trực tiếp trên thị trường nên đòi hỏi đội ngũ NVBH phải có sức khỏe tốt và dẻo dai.
MOT SO GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LUC LAM VIỆC CHO DOI
NGU NHAN VIEN BAN HANG TAI CONG TY SUNTORY
PEPSICO VIET NAM CHI NHANH MIEN TRUNG
4.1 CO SO DE XUẤT GIẢI PHAP
4.1.1 Sự biến đổi của môi trường kinh doanh
- Trong những năm gan đây cùng với xu hướng mở cửa của nền kinh tế thì Việt Nam trở thành 1 thị trường được nhiều công ty, tập đoàn lớn của nhiều quốc gia chú ý tới Trong đó, ngành hàng nước giải khát đã chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt của cả các ông chủ trong và ngoài nước Khi người tiêu đùng có được nhiều sự lựa chọn thì cũng là lúc các doanh nghiệp phải đối diện với sự cạnh tranh ngày một nhiều hơn.
GIẢI PHÁP CỤ THẺ - -¿-2522¿222+vttEEEttttrttrrtrtrrrrrtrrrrrrrree 76 1 Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng 2-2 2 2 s+cssrxerseez 77 2 Cải thiện chất lượng các nha phân phối đối tác
Đề xây dựng giải pháp khả thi thì chúng ta cùng nhìn lại kết quả điều tra khảo sát sự hài lòng của đội ngũ NVBH vừa trực tiếp và gián tiếp:
Hoàn toàn Không Bình Đồngý Hoàn toàn m Nhận xét kođôngý đông ý thường đông ý công việc bản thân
4.2.1 Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng
- Xây dựng cơ cấu tiền lương và thưởng linh hoạt theo điều kiện của từng vùng miền và theo 2 mùa trong năm Đối với những khu vực bị ảnh hưởng nhiều của yếu tổ thời tiết thì cần nâng tỷ lệ của tiền lương ngày công lên và giảm tỷ lệ tiền lương và thưởng theo doanh số bán hàng cho đội ngũ NVBH trực tiếp Cụ thê:
Cơ cau tiền lương NVBH trực tiếp | Hiện tại | Mới | +/- | Thời gian Tiên lương ngày công/tháng 30% 45% |+15% | 1/9/2015 Tién phu cap 5% 5% 0 1/9/2015 Tién thuong 15% 10% | -5% | 1/9/2015
Tiền lương theo doanh số bán hàng 50% | 40% | -10% | 1/9/2015
Trên thực tế, phần đông các công ty phân phối hàng tiêu dùng đều áp lực về chỉ tiêu doanh số bán cho đội ngũ NVBH trực tiếp và việc tính lương theo doanh số bán là phổ biến Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của yếu tổ thời tiết đến khả năng tiêu thụ nước giải khát là việc xảy ra hàng năm tại những vùng miền có khí hậu đặc trưng.
- Tạo cơ hội được điều chỉnh % đạt thưởng doanh số bán hàng theo tình hình mùa vụ tại từng địa phương:
Tiêu chí xét thưởng hiện nay Cơ hội được điêu chỉnh Thưởng đạt từ 90% chỉ tiêu sản lượng Theo đề nghị của từng khu vực
Thưởng đạt từ 100% chỉ tiêu sản lượng | Theo dé nghị của từng khu vực
Thưởng dat từ 110% chỉ tiêu sản lượng | Theo đê nghị của từng khu vực
Hiện tại các tiêu chí xét thưởng được thống nhất trên toản quốc, hàng tháng bộ phận kế toán hỗ trợ bán hàng tại các chi nhánh chỉ việc cập nhật doanh số bán và chạy công thức dé tính thưởng cho từng nhân viên Với giải pháp này thì cơ hội được điều chỉnh % đạt sản lượng dựa trên tình hình thực
77 tế tại từng địa phương, cuối mỗi tháng người quản lý khu vực sẽ xác nhận lý do chính đáng và làm đề nghị xin được xem xét điều chỉnh.
- Xây dựng chương trình thi đua bán hàng vào mùa thấp điểm với ý nghĩa cải thiện thu nhập cho đội ngũ NVBH, giảm thiêu tình trạng nhân viên nghỉ việc Đây là giải pháp nhằm khuyến khích sự nỗ lực nhiều hơn trong điều kiện mức tiêu dùng giảm trong khi cơ hội cải thiện thị phần và độ bao phủ từ các sản phẩm đối thủ cùng loại vẫn còn rat nhiều.
- Xây dựng quỹ khen thưởng động viên nhân viên cho mùa mưa bão bao gồm các tiêu chí như: tỷ lệ viếng thăm điểm bán, tỷ lệ đơn hàng thành công, điểm bán trưng bày hàng đúng chuẩn Giải pháp này được thực hiện bằng cách công ty xây dựng một quỹ khen thưởng được trích từ hiệu quả bán hàng trong mùa cao điểm, giải pháp vừa tạo sự khích lệ động viên vừa tạo ra cơ hội làm thị trường và gia tăng sản lượng cho nhà phân phối và doanh nghiệp.
4.2.2 Cải thiện chất lượng các nhà phân phối đối tác
- Xây dựng mô hình NPP kiêu mẫu theo chuẩn thống nhất của từng khu vực và theo định hướng công ty Tùy theo mức độ phát triển kinh tế của từng tỉnh thành, các giám sát bán hàng và quản lý khu vực sẽ là người chịu trách nhiệm xây dựng mô hình NPP chuẩn đảm bảo các tiêu chí tối thiểu như: có văn phòng làm việc riêng, trang thiết bị như bàn ghế và máy tính, khả năng điều hành quản trị và công tác xây dựng đội ngũ.
- Tìm kiếm mở mới hoặc sáp nhập với NPP có chất lượng là giải pháp mang tính quyết liệt và nhiều khi không tránh khỏi những mâu thuẫn trong quá trình thực hiện Tuy nhiên, để đáp ứng được tình hình phát triển kinh doanh như hiện nay cũng như mức độ cạnh tranh ngày càng cao thì đòi hỏi nhất thiết công ty phải có một hệ thông phân phối vững mạnh về nhiều mặt.
- Xây dựng nội dung và chương trình huấn luyện nhằm giúp các NPP nâng cao kỹ năng phát triển hệ thống, tô chức quản trị và xây dựng lực lượng.
4.2.3 Giải pháp về công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho đội ngũ NVBH trực tiếp
- Thực tế hiện nay các nội dung huấn luyện còn đơn điệu tạo ra cảm giác it tập trung và hạn chế sự hung phan của nhân viên khi được tham gia huấn luyện và đào tạo Vì vậy, bộ phận huấn luyện sẽ thu thập ý kiến đóng góp của nhân viên về các chuyên đề đào tạo như: xây dựng tỉnh thần đồng đội, cách thức thu thập thông tin và xử lý thông tin thị trường
- Xây dựng chương trình huấn luyện và đào tạo hàng năm kết hợp với chương trình đã ngoại Day là một yếu tố có ý nghĩa khích lệ động viên rat lớn đến đội ngũ NVBH bởi công việc thường ngày của họ đã phải chịu rất nhiều áp lực, vì vậy thời gian được tham gia huấn luyện nếu kết hợp với giao lưu và nghỉ ngơi sẽ tạo ra hiêu quả cao hơn.
- Xây dựng lộ trình phát triển cho nhân viên và tìm kiếm cơ hội huấn luyện những kỹ năng còn hạn chế Như vậy, yếu tố đầu tiên là các quản lý trực tiếp phải xác định chiến lược về phát triển con người và tiếp đến là công tác đào tạo theo mục tiêu Thực tế những năm vừa qua khi có nhu cầu phát triển nhân sự thì công ty không tìm thấy ứng viên nội bộ có tiềm năng và buộc phải tuyển ngoài Điều này đã làm mắt cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, làm anh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực làm việc và khí thế thi đua.
- Nâng cao vai trò của người quản lý và giám sát bằng việc nâng cao kiến thức chuyên môn, cải thiện năng lực quản trị và xây dựng lực lượng ở từng đơn vị cơ sở Đề thực hiện được mục tiêu này thì các cấp quản lý rà soát lại toàn bộ đội ngũ của mình dé nhận ra nhân viên nào cần được đào tạo, cần thay đôi hay luân chuyền hợp lý Trên thực tế bộ phận nào có người quan lý giỏi về chuyên môn, tuân thủ kỷ luật làm việc và kỹ năng huấn luyện tốt thì ở đó có đội ngũ nhân viên ôn định, hiệu quả công việc cao, khí thé và tinh thần nỗ lực thi đua luôn sôi nồi.
4.2.4 Xây dựng mô hình: Sơ dé tổ chức nâng dé và động viên Xuất phát từ thói quen, người nhân viên thường suy nghĩ mình ở vị trí thấp bé nhất trong cơ cau tổ chức, là người thực thi các mệnh lệnh của cấp trên, đôi khi họ còn thiếu tự tin trong các hành động của mình, người nghiên cứu nhận thấy việc xây dựng mô hình nang đỡ và động viên có nhiều ý nghĩa trong việc tạo động lực thúc đây sự nỗ lực của người nhân viên câp dưới.