Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu mối tương quan giữa chiến lược kinh doanh, công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng

NGUYỄN VĂN VINH NGHIÊN CỨU MỐI TƯƠNG QUAN GIỮA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

Lý do hình thành đề tài

Cùng với những tiến bộ của khoa học và công nghệ, áp lực từ môi trường kinh doanh cạnh tranh cao, các chiến lƣợc kinh doanh cho các doanh nghiệp đã đƣợc chú trọng hơn Từ đó, yêu cầu mỗi doanh nghiệp phải biết lựa chọn một chiến lƣợc kinh doanh thích hợp, sử dụng công nghệ thông tin và phát triển văn hóa tổ chức của doanh nghiệp đến quản lý quan hệ khách hàng (CRM), nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng tốt hơn cho khách hàng, gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh

Từ khi Việt Nam bắt đầu mở cửa nền kinh tế của mình, một số ngành công nghiệp của chúng ta đã bắt đầu nhanh chóng chịu sức ép cạnh tranh quốc tế Các ngành công nghiệp lắp ráp, gia công, chế biến, kinh doanh, dịch vụ, là những ví dụ điển hình Dù phục vụ cho thị trường trong nước hay xuất khẩu, đó là những ngành mang tính cạnh tranh quốc tế

Thực trạng các doanh nghiệp cho thấy các nhà quản lý hầu hết tập trung vào vấn đề cắt giảm chi phí và coi giá cả là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Phương thức quản lý với mục tiêu hạn chế nhƣ vậy đã kìm hãm sự phát triển kinh doanh tại Việt Nam trong một thời gian dài hàng chục năm Quan niệm cạnh tranh bằng giá cả gần đây đã đƣợc thừa nhận là không phù hợp và các nhà quản lý đã nói nhiều hơn đến vấn đề đa dạng hàng hóa, dịch vụ, bảo đảm chất lƣợng với giá cả hợp lý và dịch vụ sau bán hàng Đây cũng chính là nguyên tắc cạnh tranh phổ biến của các công ty quốc tế Các công ty Việt Nam muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh quốc tế, họ cần phải đuổi kịp và vƣợt đối thủ trên những nguyên tắc này

Trong hình thái tham gia cạnh tranh đầu tiên, ngoại trừ sự xuất hiện dưới hình thức văn phòng đại diện công ty, hầu hết các công ty Việt Nam không có cơ sở sản xuất hay kinh doanh ở nước ngoài Vì vậy, có lẽ hãy còn sớm để đề cập đến mô hình quản lý công ty với nhiều địa điểm quốc tế Khi các công ty Việt Nam đầu tƣ ra nước ngoài, sẽ phải học tập những mô hình quản lý rất phức tạp nhưng cũng rất hiệu quả mà các công ty lớn của nước ngoài, các công ty đa quốc gia đã dùng khi phải quản lý đồng thời nhiều cơ sở trên toàn thế giới Các mô hình này đòi hỏi đầu tƣ lớn về CNTT, chiến lƣợc kinh doanh Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào tham gia thị trường quốc tế lại không có đầu tư CNTT và có chiến lược kinh doanh ở mức cao, tức là ở mức đầu tƣ hệ thống thông tin quản lý tổng thể, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ngắn và dài hạn

Tham gia hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải đẩy mạnh đầu tư công nghệ thông tin (CNTT), hoàn thiện chiến lược kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động Các doanh nghiệp cần triển khai các hệ thống quản lý tổng thể như ERP càng sớm càng tốt để hỗ trợ cho các chiến lược này ERP chính là nền tảng của các hệ thống CRM, SCM và thương mại điện tử doanh nghiệp.

Với giải pháp ERP, nhà quản lý doanh nghiệp cần có đƣợc khả năng nắm bắt đƣợc tình hình tài chính kinh tế gần nhƣ theo thời gian thực và có đầy đủ thông tin để đƣa ra những quyết định quan trọng một cách kịp thời

Với giải pháp CRM, doanh nghiệp có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu, bảo đảm sự thỏa mãn của họ và phát triển số lƣợng khách hàng

Với giải pháp SCM, doanh nghiệp có thể quản lý các nhà cung cấp với mục tiêu nâng hiệu quả thu mua đầu vào cho doanh nghiệp

Thương mại điện tử không chỉ là bán hàng trên mạng mà còn tích hợp nhiều nghiệp vụ của doanh nghiệp trên môi trường internet, giúp doanh nghiệp quản lý và vận hành hiệu quả hơn Ngoài bán hàng trực tuyến, thương mại điện tử còn bao gồm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và quản lý chuỗi cung ứng (SCM), hỗ trợ doanh nghiệp mở rộng thị trường, tăng cường khả năng cạnh tranh và đạt được tăng trưởng bền vững.

Các doanh nghiệp Việt Nam có một thuận lợi trong việc đầu tƣ CNTT ở mức hệ thống quản lý tổng thể là có thể tham khảo các mô hình ứng dụng CNTT tại các nghiệp trên thị trường quốc tế đã thành công Khi quyết định đầu tư ở mức này, doanh nghiệp cần biết rõ các mức chuẩn cho những đầu tƣ này Những mức chuẩn nhƣ thế có thể đƣợc tham khảo từ các công ty quốc tế Một công ty Việt Nam có thể đƣợc coi là đủ sức cạnh tranh quốc tế khi đạt hay vƣợt đƣợc các mức chuẩn đó

Những doanh nghiệp thực hiện đƣợc hoạt động kinh doanh của mình trên cơ sở những giải pháp nêu trên đều có thể đƣợc coi là những doanh nghiệp sẵn sàng cho cạnh tranh quốc tế Vấn đề đặt ra cho những doanh nghiệp nhƣ thế là phải khai thác sử dụng hệ thống quản lý tổng thể đó nhƣ thế nào, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa tổ chức của doanh nghiệp nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu về quản lý quan hệ khách hàng và mục tiêu cuối cùng là để đạt đƣợc kết quả kinh doanh cao nhất với thước đo không chỉ là các chỉ số tài chính như doanh số, lợi nhuận mà còn là thị phần và ảnh hưởng của doanh nghiệp trên thị trường.

Mục tiêu đề tài

Nghiên cứu tìm ra mối tương quan của các yếu tố bao gồm chiến lược kinh doanh, công nghệ thông tin, các loại hình của văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng Đó là:

 Khảo sát ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến CRM

 Khảo sát ảnh hưởng của sự tham gia của công nghệ thông tin vào CRM

 Khảo sát ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến CRM

 Cung cấp các gợi ý cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động CRM cho mục đích tăng hiệu quả kinh doanh.

Phạm vi đề tài và giới hạn nghiên cứu

Nghiên cứu trong phạm vi nước Việt Nam, tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội Đối tƣợng nghiên cứu là các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh, dịch vụ

Các đối tượng phỏng vấn trực tiếp là các trưởng nhóm có kinh nghiệm về chiến lƣợc, tiếp thị, quan hệ khách hàng, bộ phận nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp.

Ý nghĩa đề tài

Mang lại cho nhà quản lý có cách nhìn về mối tương quan của chiến lược kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và CRM

Giúp các tổ chức, doanh nghiệp có thể ứng dụng mô hình nghiên cứu này vào quá trình hoạt động kinh doanh.

Bố cục dự kiến

Dự kiến luận văn được chia thành 5 chương:

 Chương 1 nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu, đề cập lý do hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

 Chương 2 trình bày các lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu, cụ thể là chiến lƣợc kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng trong kinh doanh Chương này cũng trình bày các khái niệm về mối tương quan giữa chiến lược kinh doanh đến quản lý quan hệ khách hàng, tương quan giữa ứng dụng công

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Kết luận và kiến nghị Các khái niệm liên quan

Các nghiên cứu liên quan

Hình 1.1: Các bước tiến hành nghiên cứu nghệ thông tin với quản lý quan hệ khách hàng và tương quan giữa văn hóa tổ chức với quan hệ quản lý khách hàng

 Chương 3 giới thiệu phương pháp nghiên cứu, trình tự nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu bao gồm xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi, phương pháp lấy mẫu

 Chương 4 trình bày các phân tích dữ liệu, kết quả phân tích của nghiên cứu và thảo luận kết quả

 Chương 5 nêu kết luận và kiến nghị, tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đề xuất những giải pháp cho nghiên cứu kế tiếp, ứng dụng trong hoạt động kinh doanh.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chiến lƣợc kinh doanh

Trên lý thuyết, thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến:

Thứ nhất: Đó là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu

Thứ hai: Đó là các chương trình mục tiêu của tổ chức, của doanh nghiệp, các nguồn lực cần sử dụng để đạt đƣợc mục tiêu này, các chính sách điều hành thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực

Thứ ba: Đó là xác định các mục tiêu dài hạn, lựa chọn chính sách, chiến lƣợc hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đƣợc rèn giũa kỹ lƣỡng nhằm đƣa doanh nghiệp đảm bảo mục tiêu của mình Chiến lƣợc kinh doanh là ấn định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện và đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh

2.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Trong điều kiện thị trường kinh doanh liên tục biến động, có một điều các doanh nghiệp luôn nhận ra, đó là sự thay đổi của môi trường kinh doanh Quản trị chiến lược được xem là một kim chỉ nam cho doanh nghiệp, một hướng đi giúp doanh nghiệp vượt những biến đổi của môi trường kinh doanh, hướng đến tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động định hình tương lai thay vì phụ thuộc vào hoàn cảnh hiện tại Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tiên phong và tạo ra ảnh hưởng tích cực trong môi trường kinh doanh Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp tận dụng tối đa năng lực của mình để ứng biến với những thay đổi của thị trường, giúp doanh nghiệp kiểm soát và dẫn dắt sự phát triển của mình.

Quản trị chiến lƣợc giúp mỗi thành viên trong doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng của chiến lƣợc, là sự sống còn và phát triển doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp và người lao động đều thấu hiểu và cam kết thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại nhƣ vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ các hoạt động của doanh nghiệp

2.1.3 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, nó căn cứ vào phạm vi chiến lƣợc, nội dung của chiến lƣợc, bản chất của từng chiến lƣợc, theo quy trình chiến lƣợc a Phân loại theo phạm vi chiến lƣợc

Chiến lƣợc chung (còn gọi là chiến lƣợc tổng quát), đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lƣợc này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận (còn gọi là loại chiến lược cấp hai): Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lƣợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

Hai loại chiến lƣợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lƣợc kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lƣợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, tồn tại và phát triển doanh nghiệp b Phân loại theo nội dung của chiến lƣợc

 Chiến lƣợc công nghệ và kỹ thuật

 Chiến lược con người b Phân loại theo theo bản chất của từng chiến lƣợc

 Chiến lƣợc đầu tƣ c Phân loại theo quy trình chiến lƣợc

 Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

 Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lƣợc

2.1.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về sản phẩm, dịch vụ hướng đến nhu cầu khách hàng, nhu cầu thị trường, đối tượng khách hàng cần thỏa mãn Cách thức để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhƣ thế nào Ba quyết định này đƣợc thể hiện cụ thể trong các chiến lược bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lƣợc cạnh tranh và chiến lƣợc đầu tƣ a Chiến lƣợc sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Nội dung của chiến lƣợc sản phẩm: Xác định kiểu sản phẩm trong chiến lƣợc, chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đƣa ra thị trường, tính đa dạng của sản phẩm, do đó trong chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào, cụ thể Nhƣ vậy trong chiến lƣợc sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhƣng có nhiều chủng loại, đa dạng, phong phú đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng, của thị trường b Nghiên cứu sản phẩm mới

Khi nói đến chiến lƣợc nghiên cứu sản phẩm mới, cần quan tâm đến hai vấn đề, đó là:

 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

 Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế c Chiến lƣợc cạnh tranh

Ứng dụng công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin (CNTT) là tổ hợp các công nghệ liên quan đến thu thập, lưu trữ, xử lý và sử dụng thông tin trên máy tính CNTT bao gồm các công nghệ về phần cứng, phần mềm, truyền thông, quản trị cơ sở dữ liệu, và các công nghệ xử lý dữ liệu khác đƣợc sử dụng trong một hệ thống thông tin dựa trên máy tính Nó là một hệ thống đƣợc sử dụng dùng để quản lý thông tin, xử lý dữ liệu Các dữ liệu này được ghi trên các thiết bị lưu trữ, sau đó được đưa vào máy tính để xử lý Các kết quả xử lý sau đó lại được đưa ra khỏi máy, trình bày cho con người, và lưu lại trên các thiết bị lưu trữ, để làm đầu vào (dữ liệu) cho các quá trình xử lý tiếp theo, hoặc là thông tin hữu ích cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Về mặt tổng quát, CNTT đƣợc phân loại theo các lớp nhƣ sau: a Lớp phần mềm hệ thống

Phần mềm quản trị hệ thống: Các hệ thống điều hành, môi trường điều hành, các hệ quản trị CSDL

Phần mềm hỗ trợ hệ thống : Tiện ích hệ thống, giám sát hiệu năng, giám sát an ninh

Các chương trình phát triển hệ thống : Chương trình dịch cho các ngôn ngữ lập trình, môi trường lập trình, các gói chương trình về công nghệ phần mềm có máy tính hỗ trợ b Lớp phần mềm ứng dụng

Các chương trình ứng dụng chung (hay các phần mềm phổ dụng) : Xử lý văn bản, bảng tính điện tử, phần mềm quản trị CSDL, phần mềm viễn thông, thƣ điện tử, đồ họa biểu diễn, đa phương tiện, quản trị thông tin cá nhân và công cụ làm việc khác

Các chương trình ứng dụng đặc thù (hay các phần mềm chuyên dụng) : Kế toán, sổ cái, tiếp thị bán hàng, chế tạo, sản xuất, tài chính, quản lý quan hệ khách hàng, quản lý chuỗi cung ứng, hoạch định nguồn lực doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực

Các kết quả xử lý, đầu ra của hệ thống là dữ liệu đã đƣợc biến đổi, đƣợc sắp xếp lại, đƣợc cấu trúc lại, nhằm làm rõ hơn về đối tƣợng ta quan tâm Đó đã dữ liệu thô đã đƣợc xử lý và thành thông tin có giá trị Thông tin thu đƣợc đƣợc sử dụng nhƣ thế nào sẽ quyết định hiệu quả của toàn hệ thống Điều này không thuộc trách nhiệm của phần cứng, phần mềm, dữ liệu mà là trách nhiệm của con người Con người có vai trò quyết định không chỉ trong việc sử dụng các thông tin thu đƣợc mà còn trong toàn bộ các khâu hình thành nên hệ thống và vận hành nó Đương nhiên, chính con người xây dựng nên hệ thống, đặc biệt các phầm mềm, dữ liệu và các thủ tục Các thủ tục do con người đặt ra đó có thể có vai trò quyết định để triển khai thành công và khai thác một cách hiệu quả hệ thống CNTT

2.2.2 Các ứng dụng của công nghệ thông tin

Hiện nay, doanh nghiệp nên hướng đến việc xây dựng cho mình các hệ thống

CNTT, khi triển khai các hệ thống này, doanh nghiệp sẽ biết cách tiếp cận căn bản để giải quyết các bài toán ứng dụng CNTT trong cho mình Để đảm bảo cho việc thực hiện các quá trình trên, cần có các tài nguyên của hệ thống, Đó là các tài nguyên về phần cứng, phần mềm, mạng, dữ liệu và nhân lực a Tài nguyên về nhân lực Để vận hành tốt các hệ thống CNTT, đòi hòi doanh nhiệp phải đầu tƣ vào nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, đó là:

 Các chuyên gia, nhân viên đã đƣợc đào tạo, huấn luyện sử dụng hệ thống CNTT, phân tích viên hệ thống, lập trình viên, nhân viên đứng máy, nhân viên sử dụng phần mềm ứng dụng,…

 Người dùng đầu cuối (thuật ngữ end user): tất cả những người sử dụng hệ thống CNTT trong nghiệp, từ các nhà lãnh đạo, các cấp quản lý, cho đến các nhân viên thừa hành và tác nghiệp b Tài nguyên phần cứng

 Máy móc: máy tính, màn hình, các ổ đĩa, máy in, máy quét,…

 Thiết bị lưu trữ: đĩa mềm, đĩa cứng, đĩa CD, bìa nhớ, giấy,… c Tài nguyên phần mềm

 Các chương trình: Hệ điều hành, các chương trình ứng dụng,… dùng để điều khiển máy tính xử lý thông tin

 Các thủ tục cho nhập liệu để sửa lỗi, kiểm tra,… dùng để điều chỉnh hoạt động của con người d Tài nguyên dữ liệu

 Mô tả dữ liệu: các bảng ghi của khách hàng, các hồ sơ nhân viên, CSDL

 Cơ sở tri thức e Tài nguyên mạng

Thiết bị lưu trữ dùng lưu giữ thông tin và truyền thông là một phần của phần cứng

Các thủ tục đƣợc xem nhƣ một thành phần của phần mềm, phần liên quan đến con người Còn cơ sở tri thức được xếp vào tài nguyên dữ liệu của hệ thống CNTT

Các sản phẩm thông tin bao gồm các báo cáo cho lãnh đạo, các tài liệu kinh doanh, dưới dạng biểu mấu, đồ thị, audio, video và các dạng thông tin hữu ích khác Để xây dựng một hệ thống CNTT với các thành phần nhƣ trên đòi hỏi phải có một cái nhìn hệ thống không chỉ về mặt công nghệ, mà còn về tổ chức nghiệp của mình

Ngoài ra, nó còn là một tầm nhìn xa về các biện pháp đƣa hệ thống CNTT của tổ chức đó phục vụ cho công việc kinh doanh của nghiệp Đó là một cách nhìn, một cách tiếp cận hết sức cơ bản, xem xét các sự vật trong các mối tương quan của chúng khi hoạt động nhằm đạt đến mục tiêu đã định, gọi là tiếp cận hệ thống, hay quan điểm hệ thống

2.2.3 Phân loại các hệ thống công nghệ thông tin

Doanh nghiệp có thể áp dụng các hệ thống CNTT khác nhau tùy thuộc mục đích ứng dụng, quy mô hoạt động, và các điều kiện khác Nhìn chung khi ứng dụng

CNTT, doanh nghiệp đều nhằm đến các mục tiêu từ thấp đến cao nhằm hỗ trợ cho các hoạt động tác nghiệp, ra các quyết định quản lý, xây dựng các chiến lƣợc nhằm đạt lợi thế cạnh tranh

Các hệ thống CNTT đƣợc xây dựng nhằm đáp ứng các nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời phản ánh sự phát triển rất nhanh của ngành CNTT Kết quả là có một phổ rất rộng các hệ thống CNTT dùng cho doanh nghiệp Có nhiều cách để phân loại các hệ thống CNTT Hình 2.1 sau đây là một sơ đồ phân loại dựa trên các mức độ ứng dụng CNTT của doanh nghiệp

Các hệ thống hỗ trợ hoạt động, hay các hệ thống CNTT tác nghiệp, xử lý các dữ liệu dùng cho các hoạt động kinh doanh và đƣợc tạo ra trong các hoạt động đó Các hệ thống này tạo ra nhiều sản phẩm thông tin có giá trị dùng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các hệ thống hỗ trợ hoạt động này thường đảm nhận các vai trò sau đây:

 Xử lý một cách hiệu quả các giao dịch kinh doanh

 Điều khiển các tiến trình công nghiệp (thí dụ quá trình chế tạo sản phẩm)

 Hỗ trợ giao tiếp và cộng tác trong hoạt động kinh doanh

 Cập nhật các CSDL khách hàng, kết quả kinh doanh, …

2.2.4 Vai trò của công nghệ thông tin

Văn hóa tổ chức

“Tổ chức tự nó có một chất lƣợng không thể quan sát đƣợc – một phong cách, một cách thức nhất định nào đó trong việc giải quyết vấn đề - điều này có thể mạnh mẽ và mãnh liệt hơn rất nhiều so với những mệnh lệnh của bất kỳ cá nhân nào hoặc bất kỳ một hệ thống chính thức nào Để hiểu linh hồn của một tổ chức đòi hỏi chúng ta phải đi sâu, vƣợt qua các sơ đồ tổ chức, các tài liệu về luật lệ của tổ chức, các máy móc thiết bị để tới một thế giới ngầm của văn hóa tổ chức” (Kilmann, R.H., 2011)

Văn hoá tổ chức (VHTC) là một khái niệm đƣợc các học giả Âu Châu đề cập từ năm 1952 Đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau và chúng cũng có một số điều chỉnh, bổ sung cho thích ứng với từng loại hình tổ chức nhƣ: Văn hóa công ty hay văn hóa doanh nghiệp VHTC đƣợc cho rằng nó là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của một tổ chức

Hầu hết trong tất cả các hoạt động của tổ chức, vấn đề hợp tác của các thành viên trong tổ chức, của nhiều người, nhiều cấp với những quy định, nguyên tắc quản lý

Sự tương tác trong quá trình cùng làm việc và tuân thủ những nguyên tắc, quy định, của tổ chức tạo nên VHTC Nhiều chuyên gia cho rằng VHTC sẽ là yếu tố vàng của sự thành công vì VHTC giúp ổn định tổ chức, nó là chất keo kết dính, hỗ trợ hiệu quả cho công tác quản lý thông qua việc đưa ra những chuẩn mực hướng dẫn thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức

2.3.2 Thế nào là văn hóa tổ chức

Có rất nhiểu định nghĩa và nhiều trường phái khi nói về văn hóa tổ chức, một số khái niệm về văn hóa tổ chức sau đây:

Văn hóa tổ chức (VHTC) không chỉ tồn tại như một nhận thức riêng lẻ mà còn được thể hiện thông qua hành vi của các thành viên trong tổ chức Điều này có nghĩa là những cá nhân có nền tảng văn hóa, lối sống và nhận thức khác nhau, khi tham gia vào cùng một tổ chức, sẽ có xu hướng thể hiện VHTC theo cùng một cách hoặc ít nhất là có một mẫu số chung VHTC gắn liền với cách các thành viên nhận thức và cư xử với nhau, cũng như với những bên liên quan khác bên trong và bên ngoài tổ chức.

VHTC chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra Hình ảnh đó do nhiều yếu tố tạo ra Vì vậy, khi một yếu tố thay đổi có thể làm cho hình ảnh của tổ chức khác đi Do đó, về mặt lý thuyết thì không có tổ chức nào giống tổ chức nào (nguồn Wikipedia)

VHTC là tƣ duy hành động hằng ngày của các thành viên trong tổ chức Đó là những điều mà các thành viên phải học và tuân theo để đƣợc chấp nhận làm việc tại tổ chức VHTC theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức, kỹ thuật và kỹ luật làm việc, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu, cách trả lương, các quan điểm về cách làm việc, niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, những quy ƣớc và những điều cấm kỵ (nguồn Wikipedia)

VHTC có thể đƣợc mô tả nhƣ là một tập hợp chung các tín ngƣỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn, hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức

Những mặt này sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức

Nói chung, VHTC là những nguyên tắc vô hình tác động tới ứng xử của mọi thanh viên trong tổ chức VHTC khuyến khích tính cam kết trong tổ chức, sự kiên định trong ứng xử của các thành viên Với các thành viên, VHTC cũng có tác động làm tăng sự rõ ràng trong công việc, nên làm nhƣ thế nào, điều gì là quan trọng, cần thiết

VHTC tạo nên sự khác nhau giữa những tổ chức VHTC truyền bá ý thức, giá trị tới các thành viên trong tổ chức tạo nên sự cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức VHTC giúp ổn định tổ chức, nó là chất keo kết dính, giúp tổ chức trong quản lý bằng cách đƣa ra những chuẩn mực hướng dẫn thái độ, hành vi của các thành viên

VHTC là cơ chế khẳng định mục tiêu, hướng dẫn, uốn nắn hành vi của các thành viên trong tổ chức

2.3.3 Các đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức a Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức

Sự tự quản thể hiện ở chỗ trách nhiệm, tính độc lập, cách ứng xử, phong cách làm việc…của mỗi thành viên trong tổ chức Đặc tính này thường không thể hiện thành văn bản mà nó đƣợc nhà quản lý thể hiện qua hành vi của mình và dần dần mọi người trong tổ chức tự hiểu và xem nó như là một nét đặc trưng của tổ chức

Nhà quản lý thường quan tâm đến đặc điểm này để phân công, giao việc rõ ràng cho từng thành viên và tạo điều kiện để họ phát huy tính độc lập, sáng tạo trong công việc, đồng thời có sự theo dõi, giúp đỡ để các thành viên có phong cách, cách ứng xử phù hợp trong làm việc Tuy nhiên, không ít những nhà quản lý chỉ chú trọng đến kết quả của công việc, họ ít khi quan tâm đến tính độc lập, cách ứng xử, phong cách làm việc của nhân viên Cách quản lý vận hành tổ chức nhƣ vậy chỉ phù hợp với những tổ chức mà thành viên thật sự trưởng thành và có ý thức, trách nhiệm trong công việc cao Với các tổ chức khác, cách này thường dẫn đến hậu quả xấu nhƣ: nhân viên không phát huy sáng kiến, làm tốt cho xong việc, hay suy bì về quyền lợi, ganh tị và xung đột lẫn nhau b Các cơ chế tổ chức

Cơ chế tổ chức bao gồm các quy tắc, quy chế, điều lệ Đặc điểm này mang tính phổ biến và có lịch sử hình thành từ lâu đời vì nó là yếu tố quan trọng của khoa học quản lý Thông thường, hầu hết các tổ chức đều xây dựng những thứ này dưới dạng văn bản Tuy nhiên, có rất nhiều tổ chức chỉ có những quy chế căn bản nhƣ quy chế tài chính hay định chế tài chính, nội quy làm việc và thường ít được cập nhật theo nhu cầu mới phát triển và đa dạng của hoạt động trong tổ chức Vì vậy khi có sự việc cần có quyết định thì phải họp lấy quyết định chung hoặc giải quyết theo cảm tính chủ quan, duy ý chí của nhà quản lý, cũng có khi phớt lờ để sự việc trôi theo thời gian và đi vào quên lãng Đặc điểm này rất thường thấy xảy ra trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, các doanh nghiệp tƣ nhân, công ty gia đình c Sự hỗ trợ của cấp quản lý với nhân viên Đặc điểm này tùy thuộc vào phong cách lãnh đạo, điều hành của các cấp quản lý và mức độ trưởng thành của các thành viên trong tổ chức Tuy nhiên dù thế nào đi nữa thì các cấp quản lý quan tâm đến công việc, đôi khi cả đời sống riêng tƣ với một mức độ cho phép nào đó, khi nhân viên có khó khăn, đó là yếu tố tâm lý, các yếu tố có tính động viên mang lại tác dụng tốt cho công việc và sự gắn bó lâu dài của thành viên với tổ chức d Đoàn kết và thể hiện tinh thần trong tổ chức Đoàn kết là đặc điểm rất quan trọng, sự đoàn kết theo đúng nghĩa của nó hoàn toàn khác hẳn với phe phái, nhóm lợi ích thì tổ chức khó phát triển vì các hoạt động của tổ chức luôn bị các phe phái khác nhau tranh cải, chỉ trích, thậm chí chống đối, tố cáo nhau Xây dựng sự đoàn kết là khó và đòi hỏi kinh nghiệm, kỹ năng và mối quan tâm của nhà quản lý từ khâu tuyển dụng, xây dựng cơ cấu, quy chế đến kế hoạch hành động Đoàn kết rất đa dạng, khi cần hỗ trợ nhau các thành viên vui vẻ, sẵn lòng hỗ trợ, thành viên lắng nghe, tôn trọng, tin nhau, trường hợp thành viên trong tổ chức sai trái thì chỉ đánh giá riêng về hành vi sai trái, không đánh giá, phê cả con người có hành vi đó, nhường nhịn nhau trong phân chia quyền lợi, bảo vệ cho nhau cả bên trong và bên ngoài tổ chức e Chính sách khen thưởng, kỷ luật

Khen thưởng và kỷ luật đúng là hình thức tạo động lực làm việc, giúp tổ chức phát triển Thưởng phạt đúng và thuyết phục nhân viên thì tổ chức cần có quy chế bằng văn bản cụ thể, nên lấy ý kiến góp ý của tập thể, được quyết định bởi những người có uy tín, khách quan và trung thực Thiếu đặc tính này nhiều người trong tổ chức sẽ làm việc lấy lệ, cầm chừng, người có trách nhiệm và tích cực làm việc nhiều lúc còn bị nhóm người ù lì mỉa mai, xuyên tạc hoặc tìm cách vu cáo…nhưng cuối cùng thì cũng không bị xử lý gì vì không có căn cứ cơ sở để kỹ luật cũng nhƣ khen thưởng Người có trách nhiệm, tích cực dần dà sụt giảm nhiệt tình hoặc rời bỏ tổ chức Khen thưởng và kỷ luật đúng là rất cần để xây dựng và phát triển tổ chức thế nhƣng cũng cần tránh làm qua loa mang tính hình thức f Xung đột và cách giải quyết các xung đột

Xung đột là xu hướng không thể tránh khỏi trong bất kỳ chức nào Bản lãnh của nhà quản lý là mạnh dạn đối diện với những xung đột, chịu đựng đƣợc những căng thẳng, áp lực của xung đột và tổ chức truy tìm nguyên nhân gốc rễ của xung đột Từ đó dựa trên những nguyên tắc, quy chế của tổ chức và của luật pháp, kinh nghiệm để giải quyết Tuy nhiên, trong thực tế có nhiều trường hợp nhà quản lý luôn chịu đựng và né tránh vì ngán ngại giải quyết xung đột, từ đó trong tổ chức thỉnh thoảng lại xảy ra những xung đột ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của tập thể và làm cản trở sự phát triển của tổ chức

2.3.4 Phân tích và chọn lựa văn hóa tổ chức trong nghiên cứu

Nhiều nghiên cứu trước đây đều cho rằng văn hóa tổ chức luôn có sự khác nhau

Quản lý quan hệ khách hàng

2.4.1 Khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng

Quản lý quan hệ khách hàng (CRM: Customer Relationship Management) là một loại mô hình hoạt động cho phép các công ty nhận ra và ảnh hưởng hành vi của khách hàng qua sự tương tác với khách hàng, để thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện tại, gia tăng lòng trung thành của khách hàng và tăng cường lợi ích cho khách hàng Ngoài ra, CRM còn dự đoán và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua thông tin về khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng (Swift, R.S., 2001)

CRM là chiến lược thiết lập mối quan hệ dài hạn với khách hàng Các công ty sử dụng CRM để nghiên cứu nhu cầu và hành vi khách hàng, tiếp cận và giao tiếp hiệu quả, quản lý thông tin khách hàng như tài khoản, sở thích và chi tiết liên lạc Nhờ đó, các công ty có thể phục vụ khách hàng tốt hơn, củng cố mối quan hệ và thúc đẩy sự trung thành.

Thông qua hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp Nhờ sự hỗ trợ của phần mềm ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm để có những chiến lƣợc chăm sóc khách hàng hợp lý Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả

Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với với khách hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi công ty Một hệ thống CRM đơn giản là sự áp dụng phần mềm nhằm theo dõi các dữ liệu của khách hàng Tuy nhiên, một hệ thống phức tạp hơn lại đòi hỏi sự kết hợp các yếu tố nhƣ thông tin, nhân lực, chính sách và các nỗ lực của công ty nhằm thu hút khách hàng tiềm năng cũng nhƣ giữ và duy trì lòng trung thành của khách hàng

Theo tác giả Bose, R 2002, CRM là sự kết hợp giữa công nghệ và quá trình kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sự tương tác

Quy trình CRM khép kín bao gồm năm bước chính, có thể bắt đầu từ bất kỳ điểm nào Khách hàng là trọng tâm của toàn bộ quá trình này.

Bán hàng: Có thể coi đây là một nhiệm vụ chính của CRM, trong các nghiệp vụ bán hàng thì có các hoạt động khác xung quanh nhƣ: Giao dịch, thƣ mời chào, báo giá, thương thảo, thuyết minh giải pháp (nếu có), hợp đồng, xuất hàng, thu tiền và các dịch vụ hậu mãi khác

Tiếp thị: Khi có khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tức là đã có giao dịch, bước tiếp theo chúng ta thành lập các kế hoạch tiếp thị nhằm mục đích lôi kéo khách hàng mua tiếp sản phẩm, dịch vụ những lần sau

Dịch vụ khách hàng: Khi khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, công việc tiếp theo là cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng nhƣ: tặng quà

Hình 2.2: Quy trình CRM (nguồn Wikipedia) nhân ngày thành lập doanh nghiệp, 14/2, 8/3, 20/11, Mục đích nhằm thu hút khách hàng, duy trì lòng trung thành, khách hàng sẵn sàng quay lại những lần tiếp theo

Phân tích: Khi đã có dach sách khách hàng mục tiêu hay những khách hàng đã mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng tiềm năng Phân tích dữ liệu khách hàng đƣợc xem là yếu tố quan trọng cho công việc bán hàng, tiếp thi, dịch vụ khách hàng nhƣ phân tích theo độ tuổi, vùng miền, sản phẩm nào bán chạy, thời điểm

Tương tác khách hàng trong CRM là giải pháp gắn kết giữa con người, quy trình và dữ liệu, cung cấp khả năng kết nối qua nhiều kênh như điện thoại, email, fax, tin nhắn, mạng xã hội và liên hệ trực tiếp Sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhóm nhân viên với các kênh khách hàng giúp doanh nghiệp phục vụ tốt hơn và giữ chân khách hàng hiệu quả.

Năm bước triển khai CRM có thể bắt đầu từ bất kỳ giai đoạn nào, nhưng việc xây dựng quy trình bên ngoài hiệu quả là nền tảng quan trọng để ứng dụng CRM thành công Ngoài ra, thành công của CRM còn phụ thuộc chặt chẽ vào kế hoạch chiến lược và vai trò lãnh đạo trong mỗi doanh nghiệp.

2.4.3 Phân tích vai trò của CRM trong nghiên cứu

Kalakota, R & Robinson, M., 2001 cho rằng, CRM là hoạt động liên tục của tổ chức, phát triển thông qua sự kết hợp giữa bán hàng, tiếp thị và dịch vụ nhằm phát hiện các nhu cầu thực sự của khách hàng, nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

Ngoài ra, việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng là trọng tâm chính của CRM, nhằm mục đích giữ chân khách hàng và cung cấp cho họ nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau, giúp tăng sự hài lòng của khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận (Kandell, J., 2000)

Chiến lƣợc kinh doanh và CRM

Chiến lược kinh doanh của một công ty ảnh hưởng đến CRM (Ko, E., Kincade, D.H & Brown, J.R., 2000) Lựa chọn một chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng đến mức độ thực hiện CRM Ngoài ra, các chiến lƣợc khác nhau của tổ chức cũng có ảnh hưởng khác nhau CRM

Dựa trên phần tổng quan, nghiên cứu này đề xuất giả thuyết thứ nhất

H1: Chiến lược kinh doanh tác động tích cực đến quản lý quan hệ khách hàng.

Ứng dụng công nghệ thông tin và CRM

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong CRM, giúp lưu trữ, tích hợp thông tin khách hàng và tạo thông tin hữu ích, tăng cường duy trì mối quan hệ Chìa khóa là tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa công ty và khách hàng Ứng dụng CNTT trong CRM mang lại hiệu quả và sự gần gũi hơn CRM là công nghệ kết hợp bán hàng, tiếp thị và dịch vụ thông tin, xây dựng quan hệ đối tác với khách hàng.

Tác giả Ko, E., Kim, S.H., Kim, M & Woo, J.Y., 2008 cho rằng sự trưởng thành của một hệ thống công nghệ thông tin trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến mức độ thực hiện quản lý quan hệ khách hàng

Các doanh nghiệp ngày càng cung cấp cho khách hàng với nhiều dịch vụ dựa trên công nghệ thông tin để tăng chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, năng suất và cả hiệu suất tài chính (Krishnan, M.S., Ramaswamy, V., Meyers, M.C & Damien, P., 1999)

Ratcliff, P., 2000 cho rằng quản lý quan hệ khách hàng là một khái niệm dựa trên tiếp thị, có thể thể duy trì và tăng cường mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng một cách hiệu quả Công nghệ thông tin hỗ trợ quản lý quan hệ khách hàng và mang lại kết quả cao trong quản lý quan hệ khách hàng

Dựa trên tổng quan, nghiên cứu này đề xuất giả thuyết thứ hai

H2 : Công nghệ thông tin tác động tích cực đến quản lý quan hệ khách hàng.

Văn hóa tổ chức và CRM

Tác giả Agarwal, A., Harding, D.P & Schumacher, J.R., 2004 cho rằng, văn hóa tổ chức rất quan trọng đến mức độ thực hiện CRM

Văn hóa tổ chức là điểu cần thiết để duy trì mối quan hệ khách hàng dựa trên nền tảng văn hóa của công ty và nó ảnh hưởng đến cách thực hiện CRM (Van Bentum, R & Stone, M., 2005)

Xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên khách hàng với sự tham gia và làm việc theo nhóm sẽ tăng cường thực hiện CRM (Curry, A & Kkolou, E., 2004)

Li, X., 2008 đề nghị rằng, rất cần thiết để tạo ra một văn hóa tổ chức nhằm giảm thiểu những trở ngại khi thực hiện CRM

Dựa trên tổng quan, nghiên cứu này đề xuất giả thuyết thứ ba

H3: Các loại hình văn hóa tổ chức khác nhau ảnh hưởng khác nhau đến quản lý quan hệ khách hàng.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Phần tổng quan đã nêu lên sự tương quan giữa các yếu tố chiến lược kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và CRM Các nghiên cứu trước đƣợc kế thừa và là nền tảng hình thành mô hình nghiên cứu của đề tài này

Nghiên cứu này đƣa ra ba yếu tố tác động đến mức độ thực hiện CRM, đó là: Chiến lƣợc kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin và văn hóa của tổ chức

Hình 2.3 cho thấy ba yếu tố tác động đến quản lý quan hệ khách hàng bằng ba giả thuyết H1, H2 và H3 đã nêu trên

Mô hình nghiên cứu cho thấy cần nghiên cứu 3 giả thuyết, đó là:

Giả thuyết H1 nêu ra các yếu tố cần nghiên cứu trong chiến lƣợc kinh doanh, bao gồm chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc đổi mới Các chiến lƣợc này có tác động nhƣ thế nào đến quản lý quan hệ khách hàng của doanh nghiệp

Giả thuyết H2 nêu ra các yếu tố cần nghiên cứu trong CNTT, bao gồm sự nhận thức của nhân viên trong áp dụng CNTT khi xử lý công việc, doanh nghiệp đầu tƣ vào CNTT, đào tạo nguồn nhân lực sử dụng CNTT và mức độ ứng dụng CNTT trong doanh nghiệp Tham gia của CNTT ảnh hưởng như thế nào đến quản lý quan hệ khách hàng của doanh nghiệp

1 Chiến lƣợc chi phí thấp 2 Khác biệt hóa

3 Đổi mới Ứng dụng công nghệ thông tin

1 Nhận thức của nhân viên 2 Đầu tƣ vào công nghệ 3 Huấn luyện nhân viên 4 Mức độ ứng dụng CNTT

1 Văn hóa chung 2 Văn hóa cấp bậc 3 Văn hóa nhóm 4 Văn hóa phát triển

Quản lý quan hệ khách hàng

1 Khám phá thị trường 2 Lập kế hoạch tiếp thị 3 Tương tác với khách hàng 4 Phân tích và sàng lọc

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Giả thuyết H3 trình bày về các yếu tố cần nghiên cứu trong văn hóa tổ chức của doanh nghiệp, bao gồm văn hóa chung, văn hóa cấp bậc, văn hóa nhóm và văn hóa phát triển Nghiên cứu sẽ xem xét cách thức các yếu tố này ảnh hưởng đến cách doanh nghiệp quản lý mối quan hệ với khách hàng.

Nhƣ vậy, với yêu cầu ngày càng cao về quản lý quan hệ khách hàng, mỗi doanh nghiệp phải chọn lựa cho mình một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, bền vững, có kế hoạch đầu tƣ vào CNTT nhƣ phần cứng, phần mềm, nguồn nhân lực, nâng cao hơn nữa văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp và biết vận dụng các yếu tố tương quan trong chiến lƣợc kinh doanh, CNTT và văn hóa tổ chức có tác động đến quản lý quan hệ khách hàng của doanh nghiệp

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai giai đoạn, đó là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng Hình 3.1 là quy trình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Xây dựng thang đo sơ bộ cho các yếu tố

Mô hình và thang đo hiệu chỉnh

Thống kê mô tả Đánh giá thang đo

Mô hình và thang đo hiệu chỉnh

Kiểm định mô hình và các giả thuyết

Kết luận và kiến nghị

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Vấn đề nghiên cứu

Bảng 3.1: Các giai đoạn nghiên cứu

Giai đoạn Loại nghiên cứu Phương pháp Kỹ thuật

1 Sơ bộ Định tính Thảo luận tay đôi

2 Chính thức Định lƣợng Khảo sát bằng bảng câu hỏi

Xây dựng thang đo sơ bộ

Trong nghiên cứu sử dụng bốn thang đo cho các yếu tố trong mối tương quan giữa chiến lƣợc kinh doanh, công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và quản lý quan hệ khách hàng, bao gồm: Thang đo chiến lƣợc kinh doanh, thang đo về ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, thang đo về các loại văn hóa tổ chức doanh nghiệp áp dụng và thang đo về quản lý quan hệ khách hàng

Tất cả các biến quan sát của thang đo đều đƣợc đo bằng thang đo Likert 5 điểm thể hiện các mức độ từ “hoàn toàn không đồng ý” (1), “không đồng ý” (2), “bình thường” (3), “đồng ý” (4) đến “hoàn toàn đồng ý” (5) Chi tiết về mỗi thang đo sơ bộ đƣợc trình bày ở phần tiếp theo.

Thang đo sơ bộ cho bốn yếu tố nghiên cứu

xuất của Durand, R & Coeurderoy, R., 2001, thang đo đƣợc thiết kế gồm ba mục hỏi nhƣ sau:

 Chiến lƣợc chi phí thấp bao gồm: 1 Đầu tƣ vào công nghệ, thiết bị để tiết kiệm chi phí; 2 Giới hạn chi phí sản xuất sản phẩm và dịch vụ đến mức thấp nhất; 3 Giảm chi phí bằng cách cải tiến kinh doanh và dịch vụ; 4 Giảm chi phí để cung cấp sản phẩm và dịch vụ có giá thấp hơn so với đối thủ

 Chiến lƣợc khác biệt hóa bao gồm: 1 Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có tính năng sử dụng nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh; 2 Cung cấp sản phẩm và dịch vụ phù hợp theo nhu cầu khác nhau của khách hàng; 3 Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lƣợng cao hơn và độc đáo hơn hơn so với đối thủ

Chiến lược đổi mới tập trung vào việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ để nâng cao trải nghiệm khách hàng và đạt lợi thế cạnh tranh Cụ thể, doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn cho khách hàng thông qua thiết kế nâng cao với các tính năng mới Ngoài ra, họ có thể vượt trội so với đối thủ bằng cách triển khai các kỹ thuật hoặc cách tiếp cận mới Bên cạnh đó, thang đo sơ bộ cho yếu tố "công nghệ thông tin" được đề xuất bởi Chung cũng giúp đánh giá tiềm năng đổi mới dựa trên mức độ sử dụng công nghệ tiên tiến và chiến lược thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng.

(Chung, Y.C., Hsu, Y.W & Tsai, C.H., 2010a), thang đo đƣợc thiết kế gồm bốn mục hỏi nhƣ sau:

Nhận thức về CNTT của nhân viên bao gồm hai khía cạnh chính: nhận thức về tầm quan trọng của ứng dụng CNTT trong công việc và đánh giá cao về giá trị và lợi ích của CNTT đối với hoạt động kinh doanh Nhận thức này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thái độ tích cực của nhân viên đối với CNTT, từ đó tạo điều kiện cho quá trình số hóa và ứng dụng công nghệ thành công trong doanh nghiệp.

 Đầu tƣ vào CNTT, kỹ thuật, công nghệ bao gồm: 1 Doanh nghiệp có quỹ đầu tƣ vào CNTT; 2 Doanh nghiệp chú trọng đầu tƣ vào kỹ thuật, công nghệ

 Huấn luyện nhân viên bao gồm: 1 Nhân viên có kỹ năng thành thạo sử dụng CNTT trong công việc; 2 Doanh nghiệp có đủ đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về ứng dụng CNTT

 Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin bao gồm: 1 Doanh nghiệp ứng dụng

CNTT để quản lý dữ liệu; 2 Doanh nghiệp ứng dụng CNTT trong hoạt động kinh doanh; 3 Doanh nghiệp ứng dụng CNTT để xử lý dữ liệu c) Thang đo sơ bộ cho yếu tố “văn hóa tổ chức”: Thang đo đƣợc thiết kế dựa trên bảng câu hỏi khảo sát về VHTC đề nghị bởi Quinn (1988) gồm bốn mục hỏi nhƣ sau:

Văn hóa chung thường bao gồm những yếu tố sau: 1 Lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò cố vấn, động viên nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức; 2 Công ty đánh giá mức độ gắn kết giữa các phòng ban dựa trên kết quả hoàn thành công việc.

Doanh nghiệp có chuẩn mực và quy tắc để mọi nhân viên phải tuân thủ; 4

Doanh nghiệp có quy định và điều lệ để quản lý các quy trình công việc

 Hệ thống cấp bậc bao gồm: 1 Có sơ đồ tổ chức rõ ràng, mỗi nhân viên đều có bản mô tả công việc; 2 Phần thưởng cho nhân viên dựa vào cấp bậc, vị trí trong tổ chức

 Văn hóa nhóm bao gồm: 1 Nhân viên trong bất kỳ bộ phận nào đều có quan điểm bình đẳng; 2 Đánh giá cao nguồn nhân lực, nhấn mạnh vào làm việc tập thể và động viên tinh thần nhân viên

 Văn hóa phát triển bao gồm: 1 Khích lệ nhân viên phát triển, sáng tạo và đeo đuổi ý tưởng mới; 2 Tập trung vào sự tăng trưởng, gia tăng nguồn lực mới, luôn sẵn sàng với thách thức mới d) Thang đo sơ bộ cho yếu tố “quản lý quan hệ khách hàng”: Thang đo đƣợc thiết kế theo bốn bước đề xuất bởi Swift (2001) gồm các mục hỏi như sau:

 Khám phá thị trường bao gồm: 1 Ra quyết định tốt hơn bằng cách phân tích dữ liệu quá khứ và đặc điểm của khách hàng; 2 Nhận biết, phân khúc và dự đoán khách hàng để phân phối các nguồn lực đến những khách hàng mục tiêu để đạt lợi nhuận cao nhất

 Lập kế hoạch tiếp thị bao gồm: 1 Lập kế hoạch tiếp thị theo phản ứng của khách hàng; 2 Nhận ra kênh tiếp thị hiệu quả để gia tăng kết quả kinh doanh

Tương tác với khách hàng là quá trình đa chiều bao gồm việc tiếp cận khách hàng thông qua nhiều kênh thông tin khác nhau Từ đó, các doanh nghiệp có thể thu thập phản ứng của khách hàng và liên tục điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.

 Phân tích và sàng lọc bao gồm: 1 Phân tích thông tin thu đƣợc bằng cách tương tác với khách hàng, liên tục nhận ra nhu cầu của khách hàng; 2 Sửa đổi kế hoạch chiến lƣợc tiếp thị của kết quả phân tích để có đƣợc cơ hội kinh doanh mới.

Nghiên cứu định tính

Bước thực hiện này nhằm khám phá, bổ sung và chỉnh sửa (nếu có) các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm, các định nghĩa trong mô hình nghiên cứu

Trong giai đoạn này, tác giả đã sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi với các đối tƣợng được chọn theo phương pháp thuận tiện Những đối tượng được chọn trong bước nghiên cứu định tính là các người có kiến thức, kinh nghiệm về quản lý, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc tiếp thị, gồm những đối tƣợng nhƣ chủ doanh nghiệp, giám đốc kinh doanh, trưởng phòng công nghệ thông tin, giám đốc tiếp thị,…

Phương pháp thu thập dữ liệu định tính bằng cách sử dụng bảng thảo luận tay đôi theo một dàn bài được chuẩn bị trước như trong Phụ lục 1

Trao đổi về nhận thức trực quan của mỗi cá nhân, vể các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện quản lý quan hệ khách hàng, mối tương quan giữa chiến lược kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức Các nhận xét của từng cá nhân cho mỗi thang đo, biến quan sát, hình thức của từng câu hỏi, kết cấu bảng câu hỏi, ngữ nghĩa có gây sự hiểu nhầm hay không đối với những đối tƣợng khi tham gia thực hiện khảo sát

Trình tự tiến hành nghiên cứu Để thực hiện tốt trình tự nghiên cứu cho kết quả trung thực và khách quan, tác giả đã tiến hành các bước sau:

 Tiến hành thảo luận tay đôi giữa người nghiên cứu và đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính, ghi nhận lại ý kiến đóng góp

 Sau khi phỏng vấn xong, ghi nhận những ý kiến đóng góp, tổng hợp, phân tích lại nội dung và đề ra phương án hiệu chỉnh phù hợp để đưa ra thang đo và bảng câu hỏi mới

 Thang đo, nội dung bảng câu hỏi sau khi hiệu chỉnh đƣợc trao đổi thêm một lần nữa qua email Quá trình nghiên cứu định tính kết thúc sau khi không còn ghi nhận ý kiến mới

3.4.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Trong nghiên cứu định tính, đa số ý kiến của người tham gia đồng thuận với mô hình nghiên cứu, các khái niệm, thang đo và nội dung bảng câu hỏi Các ý kiến đóng góp quan trọng bao gồm:

 Mô hình nghiên cứu cần thể hiện chiều tác động, nguyên nhân và kết quả

 Các phát biểu trong bảng câu hỏi cần ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu, dễ trả lời

 Các thông tin về doanh nghiệp phải được để phía dưới bảng câu hỏi Ngoài ra, đối tƣợng nghiên cứu là các doanh nghiệp nên trong trong phần thông tin chỉ chú trọng đến doanh nghiệp, không chú trong vào cá nhân của những người tham gia đánh giá bảng câu hỏi

 Bảng câu hỏi đƣợc phân ra thành từng phần riêng biệt gồm các câu hỏi nằm trong một chủ đề nhỏ Ví dụ, trong chiến lƣợc kinh doanh có chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc đổi mới, Cách chia nhỏ nhƣ vậy giúp người trả lời có những đánh giá cụ thể, sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp, tránh sự nhầm lẫn và đánh giá một cách máy móc

 Nội dung bảng câu hỏi thể hiện sự độc lập của các yếu tố nghiên cứu, tránh trường hợp người đánh giá bảng câu hỏi đưa ra ý kiến chủ quan Ví dụ, không đƣa ra đánh giá cụ thể rằng “chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp tác động đến quản lý quan hệ khách hàng”,…

Phụ lục 2 nêu danh sách những người tham gia phỏng vấn, trao đổi trực tiếp a Thang đo yếu tố “Chiến lƣợc kinh doanh”

Bảng 3.2: Thang đo yếu tố chiến lược kinh doanh

Chiến lƣợc chi phí thấp

ChienLuocKD01 Doanh nghiệp đầu tƣ vào công nghệ, thiết bị để tiết kiệm chi phí

ChienLuocKD02 Doanh nghiệp giới hạn chi phí sản xuất sản phẩm và dịch vụ đến mức thấp nhất

ChienLuocKD03 Doanh nghiệp giảm chi phí để cung cấp sản phẩm và dịch vụ có giá thấp hơn so với đối thủ Chiến lƣợc khác biệt hóa

ChienLuocKD04 Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ có tính năng sử dụng nhiều hơn so với đối thủ

ChienLuocKD06 Doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng cao hơn và độc đáo hơn hơn so với đối thủ Chiến lƣợc đổi mới

Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn cho khách hàng bằng cách thiết kế nhiều tính năng mới hơn

ChienLuocKD08 Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ thông qua kỹ thuật mới, công nghệ mới b Thang đo yếu tố “Công nghệ thông tin”

Bảng 3.3: Thang đo yếu tố “Công nghệ thông tin”

Nhận thức của nhân viên về CNTT

UngDungCNTT09 Nhân viên nhận thức tầm quan trọng của CNTT trong công việc UngDungCNTT10 Nhân viên đánh giá cao về ứng dụng và lợi ích của

CNTT trong công việc Mức độ đầu tƣ vào CNTT

UngDungCNTT11 Doanh nghiệp có quỹ đầu tƣ vào CNTT

UngDungCNTT12 Doanh nghiệp chú trọng đầu tƣ vào CNTT Mức độ huấn luyện nhân viên

UngDungCNTT13 Nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng thành thạo sử dụng CNTT trong công việc

UngDungCNTT14 Doanh nghiệp có đủ đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về ứng dụng CNTT Mức độ ứng dụng CNTT

UngDungCNTT15 Doanh nghiệp ứng dụng CNTT trong quản lý dữ liệu UngDungCNTT16 Doanh nghiệp ứng dụng CNTT để xử lý dữ liệu c Thang đo yếu tố “Văn hóa tổ chức”

Bảng 3.4: Thang đo yếu tố “Văn hóa tổ chức”

Biến quan sát Nội dung

Các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp đóng vai trò hướng dẫn, động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

VanHoaToChuc18 Doanh nghiệp đánh giá sự liên kết các ph òng ban dựa trên kết quả hoàn thành công việc

VanHoaToChuc19 Doanh nghiệp có quy định và điều lệ để quản lý các quy trình công việc Văn hóa cấp bậc

VanHoaToChuc20 Doanh nghiệp có sơ đồ tổ chức rõ ràng, mỗi nhân viên đều có bản mô tả công việc VanHoaToChuc21 Doanh nghiệp thưởng nhân viên dựa vào cấp bậc, vị trí trong tổ chức

Doanh nghiệp đánh giá cao nguồn nhân lực, nhấn mạnh vào làm việc tập thể và động viên tinh thần nhân viên

VanHoaToChuc23 Doanh nghiệp khích lệ nhân viên phát triển, sáng tạo và đeo đuổi ý tưởng mới

VanHoaToChuc24 Doanh nghiệp tập trung vào sự tăng trưởng, gia tăng nguồn lực mới, sẵn sàng với thách thức mới d Thang đo yếu tố “quản lý quan hệ khách hàng”

Bảng 3.5: Thang đo yếu tố “quản lý quan hệ khách hàng”

Biến quan sát Nội dung

HienThucCRM25 Doanh nghiệp ra quyết định tốt hơn bằng cách phân tích dữ liệu quá khứ và đặc điểm của khách hàng HienThucCRM26

Doanh nghiệp nhận biết, phân khúc và dự đoán khách hàng để phân phối các nguồn lực đến những khách hàng mục tiêu

Lập kế hoạch tiếp thị

HienThucCRM27 Doanh nghiệp lập kế hoạch tiếp thị theo phản ứng của khách hàng

HienThucCRM28 Doanh nghiệp nhận ra kênh tiếp thị hiệu quả để gia tăng kết quả kinh doanh Tương tác với khách hàng

HienThucCRM29 Doanh nghiệp tương tác với khách hàng thông qua các kênh thông tin khác nhau

HienThucCRM30 Doanh nghiệp phát hiện phản ứng của khách hàng và liên tục cập nhật thông tin Phân tích và sàng lọc

HienThucCRM31 Doanh nghiệp phân tích thông tin thu đƣợc để nhận ra nhu cầu của khách hàng

HienThucCRM32 Doanh nghiệp lập chiến lƣợc tiếp thị của kết quả phân tích để có đƣợc cơ hội kinh doanh mới

3.4.3 Tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính giúp hiệu chỉnh các yếu tố thang đo của các khái niệm nghiên cứu trong mô hình nghiên cứu nhƣ sau:

 Tách biệt ra các thành phần nhỏ trong thang đo giúp người được hỏi hiểu rõ hơn từng phần của bảng câu hỏi Ví dụ: Trong chiến lƣợc kinh doanh đƣợc chia nhỏ ra các thành phần gồm chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lược đổi mới Người trả lời khảo sát dễ hình dung hơn khi để một tập các câu hỏi lẫn lộn

Nghiên cứu định lƣợng

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, không xác xuất Kích thước mẫu phụ thuộc vào kỹ thuật phân tích dữ liệu, khả năng khảo sát, tiếp cận doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động và phạm vi áp dụng Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính đòi hỏi kích thước mẫu lớn để ước lượng độ tin cậy cao Tuy nhiên, kích thước lớn bao nhiêu là phù hợp vẫn chưa được xác định rõ ràng Một số khuyến nghị về kích thước mẫu tối thiểu để ước lượng độ tin cậy cao: từ 100 đến 150 theo phương pháp Maximum Likehood; 200 theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008); và gấp 4-5 lần số lượng mục hỏi trong thang đo (khoảng 160 mẫu) theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008).

Phương pháp khảo sát bằng cách gửi bảng câu hỏi phỏng vấn đến từng đối tượng, là các doanh nghiệp Đối tượng được phỏng vấn là các cấp từ trưởng nhóm trở lên, có kinh nghiệm trong quyết định chiến lƣợc, ra chiến lƣợc cho doanh nghiệp, các trưởng phòng ban như trưởng phòng nhân sự, phòng tiếp thị, phòng chăm sóc khách hàng, phòng quản lý giá, … Với những đối tƣợng này, họ có cách đánh giá về doanh nghiệp của mình hoặc doanh nghiệp họ đang công tác chính xác hơn Đây là những người có tham gia, hoặc đóng góp ý kiến tham gia xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, hiểu rõ và có thể đánh giá chính xác về mức độ ảnh hưởng của chiến lƣợc đến quản lý quan hệ khách hàng, qua đó tác động tốt đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Thu thập dữ liệu được phối hợp bằng nhiều phương pháp gồm phát bảng câu hỏi được in sẵn cho người tham gia khảo sát và nhận lại bảng trả lời sau khi đã được đánh giá Sử dụng google docs, một công cụ trực tuyến qua mạng internet Gửi bảng câu hỏi khảo sát qua email để người được phỏng vấn trả lời trực tiếp vào bảng khảo sát và trả lời lại qua email

Căn cứ vào yêu cầu về số lƣợng mẫu tối thiểu và khả năng lấy mẫu cho phép, nghiên cứu này dự kiến lấy mẫu với kích thước mẫu khoảng 32 x 5 = 160 mẫu

Kích thước mẫu này là cơ sở cho số lượng bảng câu hỏi được gởi đi Khả năng tiếp cận đúng đối tượng cần khảo sát tương đối khó, do đó, dự kiến tỷ lệ thu hồi có khả năng thấp hơn dự định, vào khoảng 50% Vì vậy, số lƣợng bảng câu hỏi dự kiến gởi đi, bao gồm email, google docs thông qua internet, bảng in sẵn vào khoảng 320 - 350 bảng để đạt được kích thước mẫu mong muốn và có độ tin cậy cao

Các mẫu chọn trong nghiên cứu này bao gồm các doanh nghiệp đối tác, khách hàng, nhà cung cấp của các học viên MBA, cũng như các đối tượng mà học viên tiếp xúc tại hội nghị khách hàng của Cisco tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Chính vì vậy, mẫu nghiên cứu để dữ liệu thu thập không phải là mẫu ngẫu nhiên mà là mẫu doanh nghiệp có chọn lựa Điều này được xem như là phương pháp hiệu quả để chọn đƣợc các doanh nghiệp mẫu cho thu thập dữ liệu nghiên cứu, và là một số lượng lớn các người tham gia đánh giá bảng câu hỏi Hơn 50% tổ chức, doanh nghiệp đƣợc mời tham gia đã đồng ý đánh giá bảng câu hỏi khảo sát Địa điểm nghiên cứu chính là khu vực Tp HCM và Hà Nội, hầu hết các doanh nghiệp khảo sát ở khu vực Hà Nội là thông qua mạng internet

Thời gian thực hiện khảo sát, thu thập dữ liệu từ giữa tháng 2 đến hết tháng 3 năm 2013

Trình tự tiến hành phân tích dữ liệu đƣợc thực hiện nhƣ sau:

Bước 1: Chuẩn bị thông tin bao gồm thu nhận bảng câu hỏi đã trả lời, làm sạch thông tin, mã hóa các thông tin cần thiết trong bảng câu hỏi đã đƣợc trả lời, nhập và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS

Bước 2: Thống kê thông tin, mô tả dữ liệu thu thập đƣợc Bước 3: Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Bước 4: Phân tích nhân tố khám phá của thang đo (EFA: Exploratory Factor

Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, sử dụng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach Alpha Hệ số Cronbach Alpha biểu thị mức độ tương quan chặt chẽ giữa các phát biểu trong thang đo Giá trị Cronbach Alpha càng lớn thì độ tin cậy của thang đo càng cao Trước khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, cần loại bỏ các biến không phù hợp bằng phương pháp số tin cậy Cronbach Alpha, nhằm tránh tạo ra các yếu tố giả trong quá trình phân tích.

Hệ số tin cậy Cronbach Alpha chỉ cho biết các biến đo lường có liên kết với nhau hay không Tuy nhiên, hệ số này không cho biết các biến cần loại bỏ hoặc giữ lại

Để đảm bảo tính giá trị của các biến trong quá trình đo lường khái niệm, cần sử dụng hệ số tương quan biến - tổng để loại bỏ những biến không có giá trị Hệ số này giúp đánh giá mối quan hệ giữa từng biến với tổng của tất cả các biến, từ đó xác định biến nào không có đóng góp đáng kể vào việc đo lường khái niệm.

Các tiêu chí sử dụng khị thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo gồm có:

Hệ số tin cậy Cronbach Alpha: Hệ số này có giá trị từ 0.8 trở lên gần đến 1 thì thang đo lường là tốt Từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được Từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp các khái niệm nghiên cứu là những khái niệm mới người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, Tr 24) Trong nghiên cứu này, tác giả chọn tiêu chuẩn cho hệ số tin cậy Cronbach Alpha là lớn hơn hoặc bằng 0.6 do chiến lƣợc kinh doanh, ứng dụng công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức, quản lý quan hệ khách hàng không phải là vấn đề mới Chỉ khác ở chỗ là nêu ra sự tương quan giữa các yếu tố này của các đối tƣợng quan sát, ở đây là các doanh nghiệp

Hệ số tương quan biến – tổng đánh giá mối liên hệ giữa một biến với trung bình của các biến cùng nhóm Giá trị cao biểu thị mối liên hệ mạnh Biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng thấp (

0.5, chứng tỏ phân tích nhân tố là thích hợp cho bộ dữ liệu Kiểm định Bartlett có hệ số Sig = 000 < 0.05 khẳng định là các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể Có tất cả 5 nhân tố đƣợc rút ra Các biến CN1, CN2 (công nghệ),

VH4, VH5 và VH8 (văn hóa) có hệ số tải nhân tố đều nhỏ hơn 0.5 nên bị loại để tiếp tục phân tích nhân tố lần 2

Nhận xét: Kết quả phân tích nhân tố lần 2 trong phụ lục 6b cho thấy, hệ số KMO=0.798 > 0.5, kiểm định Bartlett có Sig = 000 < 0.05, có 5 nhân tố đƣợc trích ra với Eigenvalues của các nhân tố đều > 1 Tổng phương sai trích bằng 64.940% >

50% Thông số này cho thấy các nhân tố trích được 64.940% của biến đo lường giải thích 64.940% sự biến thiên của dữ liệu

Phân tích nhân tố cho yếu tố phụ thuộc là CRM

Nhận xét: Kết quả phân tích nhân tố của yếu tố phụ thuộc CRM trong phụ lục 7 cho thấy KMO = 0.866 > 0.5, Bartlett có Sig = 000 < 0.05, có một nhân tố đƣợc trích ra với Eigenvalues 4.284 > 1 và phương sai trích của yếu tố là 51.878% Có thể kết luận tất cả kiểm định của biến phụ thuộc đều đạt yêu cầu

Kết luận của phân tích nhân tố: Sau khi tiến hành phân tích nhân tố, số lƣợng các yếu tố của mối tương quan giữa chiến lược kinh doanh, ứng dụng CNTT và VHTC đến quản lý quan hệ khách hàng tăng lên thêm 2 yếu tố Tổng cộng có 5 yếu tố độc lập và một một yếu tố phụ thuộc Đây là trường hợp nhân tố trích được lớn hơn giả thuyết các nhân tố ban đầu Điều này xảy ra là do các nhân tố này thực sự là đơn hướng, không phải là đa hướng như mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu Ngoài ra, trong bối cảnh các doanh nghiệp của Việt nam nói chung và các doanh nghiệp khảo sát nói riêng (dữ liệu đang nghiên cứu), thực hiện chiến lƣợc kinh doanh và ứng dụng công nghệ thông tin chƣa nhất quán, gây ra sự trùng lắp trong các định nghĩa các biến quan sát ban đầu Cụ thể là, trong yếu tố chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc tách ra 2 yếu tố mới và trong yếu tố ứng dụng công nghệ thông tin cũng đƣợc tách ra thành 2 yếu tố mới Bảng 4.5 là các yếu tố mới và giả thuyết mới

Bảng 4.5: Các yếu tố và giả thuyết mới

NT1 (Chiến lƣợc chi phí thấp)

H1: Chiến lƣợc chi phí thấp tác động tích cực đến quản lý quan hệ khách hàng

(Chiến lƣợc khác biệt hóa và đổi mới)

H2: Chiến lƣợc khác biệt hóa và đổi mới tác động tích cực đến quản lý quan hệ khách hàng

NT3 (Ứng dụng CNTT) H3: Ứng dụng công nghệ thông tin tác động tích cực đến quản lý quan hệ khách hàng

NT4 (Đầu tƣ vào CNTT) H4: Đầu tƣ vào công nghệ thông tin tác động tích cực đến quản lý quan hệ khách hàng

NT5 (Văn hóa tổ chức) H5: Các loại hình văn hóa tổ chức khác nhau ảnh hưởng khác nhau đến quản lý quan hệ khách hàng

Phân tích tương quan Pearson

Phương pháp tiến hành bằng phần mềm SPSS: Analyze → Correlate → Bivarite:

Chọn tất cả các nhân tố vào phân tích, chọn Correlate Coefficients là Pearson, Test of significants là Two-tailed, chọn Flag significants Correlation

Kết quả phân tích tương quan trong phụ lục 8 cho thấy 2 yếu tố chiến lược chi phí thấp và văn hóa tổ chức không tương quan với quản lý quan hệ khách hàng Các nhân tố còn lại có mối quan hệ tuyến tính với nhau Xét về mức ý nghĩa thì các nhân tố này có tương quan với Sig = 000 < 0.05.

Phân tích hồi quy đa biến

Phân tích hồi quy đa biến đƣợc tiến hành với 5 biến độc lập gồm: NT1 (chiến lƣợc chi phí thấp), NT2 (chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc đổi mới) NT3 (ứng dụng CNTT), NT4 (đầu tƣ CNTT), NT5 (văn hóa tổ chức) và biến phụ thuộc CRM

Phương pháp sử dụng là phương pháp Enter nhằm kiểm định lại tất cả các biến độc lập hay không, chiều hướng tác động và mức độ ảnh hưởng của các biến này

Phương pháp tiến hành bằng phần mềm SPSS: Analyze → Regression → Liner

Chọn Method là Enter, trong Statistics chọn Regression Coefficient, Estimates, Model fit

Phương trình hồi quy tuyến tính có dạng như sau:

CRM = β0 + β1.NT1 + β2.NT2 + β3.NT3 + β4.NT4 + β5.NT5 + ε

Bảng 4.6: Kết quả hồi quy đa biến

Model R R Square Adjusted R Square Std Error of the

1 679 a 462 446 48018 1.748 a Predictors: (Constant), NT5, NT4, NT3, NT1, NT2 b Dependent Variable: CRM

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig

Total 72.812 175 a Dependent Variable: CRM b Predictors: (Constant), NT5, NT4, NT3, NT1, NT2

Standardized Coefficients t Sig Collinearity Statistics

B Std Error Beta Tolerance VIF

Nhận xét: Kết quả phân tích hồi quy đƣa ra R 2 hiệu chỉnh của mô hình nghiên cứu là 0.446, nghĩa là, có 44.6% sự biến thiên của CRM – “quản lý quan hệ khách hàng” đƣợc giải thích bởi sự biến thiên của các yếu tố thành phần Giá trị Sig(F)=0.000 5% nên các hệ số hồi quy tương ứng không có ý nghĩa về mặt thống kê với mức ý nghĩa 5%

Hệ số dung sai Tolerance của tất cả các yếu tố đều lớn hơn 0.5 và hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) đều nhỏ hơn 2, do đó, hiện tượng đa cộng tuyến của các biến độc lập khác không tồn tại và không tác động đến kết quả giải thích của mô hình.

Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

4.6.1 Kiểm định các giả thuyết

Giả thuyết H1: Chiến lƣợc chi phí thấp tác động tích cực đến thực quản lý quan hệ khách hàng

Theo kết quả phân tích hồi quy, thì chiến lƣợc chi phí thấp tác động âm (-) đến quản lý quan hệ khách hàng tuy không có ý nghĩa thống kê vì hệ số hồi quy β1= -0.078, Sig (β1) = 0.220 > 5% Do đó, giả thuyết H1 bác bỏ

Chiến lược chi phí thấp không ảnh hưởng đến quản lý quan hệ khách hàng Trên thực tế, mẫu doanh nghiệp nghiên cứu có 38.1% là doanh nghiệp dịch vụ, nên đầu tƣ vào công nghệ, thiết bị để tiết kiệm chi phí hoặc thực hiện bằng cách giảm chi phí sản xuất sản phẩm và dịch vụ đến mức thấp nhất hoặc giảm chi phí để tạo ra sản phẩm có giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh không đƣợc chú trọng Điều này cũng chứng tỏ rằng chiến lược chi phí thấp không có ảnh hưởng đến quản lý quan hệ khách hàng và đây là một kết quả hợp lý trên thực tế của mẫu khảo sát

Giả thuyết H2: Chiến lƣợc khác biệt hóa và đổi mới tác động tích cực đến quản lý quan hệ khách hàng

Theo kết quả phân tích hồi quy, chiến lược khác biệt hóa và đổi mới tác động dương (+) đến quản lý quan hệ khách hàng Hệ số hồi quy β2 = 0.305, Sig(β2)=.000