Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội” .... Mô h
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
ĐẶT VẤN ĐỀ
Phong cách lãnh đạo sẽ thay đổi hành động và nhận thức của nhân viên, làm cho họ cố gắng hơn và vượt qua những giới hạn của cá nhân mình (Hartog và Koopman, 2011) Nó sẽ giúp nhân viên gắn kết hơn với tổ chức và trung thành hơn (Shahab và Inna, 2014) Vì vậy, vấn đề then chốt nhất đối với một tổ chức là đào tạo và phát triển những nhà lãnh đạo tài năng để đưa đội nhóm đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp hay tổ chức đề ra
Người lãnh đạo giỏi có tính cách đặc trưng như sự sáng tạo, tương tác tốt với đồng nghiệp và mọi người, có tầm nhìn, và tôn trọng nhân viên (Dvir và cộng sự, 2002) Vì vậy, họ dễ lấy được sự tín nhiệm từ tập thể và dễ dàng truyền đạt và biến những suy nghĩ của họ thành hành động của tổ chức Không những thế, họ còn là người dẫn dắt và truyền đạt kinh nghiệm của mình cho những người cấp dưới Phong cách lãnh đạo chính là chìa khóa thành công của mỗi tổ chức và việc chọn lọc là áp dụng một hay nhiều phong cách lãnh đạo hiệu quả với đội nhóm của mình là vô cùng thiết yếu đối với từng người lãnh đạo Trong các phong cách lãnh đạo thì phong cách lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một môi trường thoải mái cho nhân viên được tự do phát triển bản thân thông qua sự ngưỡng mộ, tin tưởng mà họ được nhà lãnh đạo ảnh hưởng cũng như nhận được sự bình đẳng, tôn trọng từ nhà lãnh đạo của mình (Dvir và cộng sự, 2002)
Nguồn nhân lực chính là một trong những năng lực cạnh tranh đặc biệt mà không có doanh nghiệp hay tổ chức nào có thể sao chép được Vì vậy, câu được đặt ra cho các doanh nghiệp là làm thế nào để quản lý nguồn lực này hiệu quả cần được các doanh nghiệp mau chóng tìm ra lời giải đáp Vấn đề mà các doanh nghiệp đang đặt ra hàng đầu làm thế nào để nhân viên nâng cao chất lượng công việc của mình và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp Kết quả công việc của mỗi cá nhân sẽ tác động đến toàn bộ kết quả của tổ chức (Boxall và Purcell 2003) làm tăng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp Nghiên cứu của Cummings và Schwab (1973) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo là yếu tố tác động mạnh nhất hiệu suất làm việc của nhân viên
Với vị trí là một nhà lãnh đạo cấp trung tại Toyota Đông Sài Gòn, tác giả nhận thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có vai trò vô cùng quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp mình thông qua sự ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Chính vì thế, trong luận văn này, tác giả muốn tập trung nghiên cứu vào phong cách lãnh đạo chuyển đổi để hiểu rõ những yếu tố nào có mối tương quan mật thiết tới đầu ra năng suất và chất lượng công việc của nhân viên Từ đó, tác giả sẽ vận dụng kết quả này để hỗ trợ cho công việc của mình cũng như khái quát hóa cho doanh nghiệp.
TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Theo báo cáo từ Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam (VAMA) cho thấy, Tổng doanh số bán hàng của toàn thị trường tính đến hết tháng 12/2022 tăng 33% so với năm 2021, trong đó, xe ô tô du lịch tăng 48%, xe thương mại giảm 1,5% và xe chuyên dụng giảm 14% Tính đến hết tháng 12/2022, doanh số bán hàng của xe lắp ráp trong nước tăng 30%, trong khi xe nhập khẩu tăng 37% so với cùng kỳ năm 2021 Tổng doanh số bán hàng của toàn thị trường tính đến hết tháng 12/2022 tăng 33% so với năm 2021, trong đó, xe ô tô du lịch tăng 48%, xe thương mại giảm 1,5% và xe chuyên dụng giảm 14% Tính đến hết tháng 12/2022, doanh số bán hàng của xe lắp ráp trong nước tăng 30%, trong khi xe nhập khẩu tăng 37% so với cùng kỳ năm 2021 Đối với các thành viên VAMA, trong tháng 12/2022, Toyota đã vươn lên dẫn đầu thị trường về doanh số tiêu thụ, tiếp đến là Trường Hải Cụ thể, tháng 12/2022, sản lượng bán hàng của Toyota đạt 9.624 chiếc, chiếm 31,8% thị phần, giảm 23% so với tháng trước, nhưng tăng 11% so với cùng kỳ năm 2021; tiếp đến là Trường Hải với sản lượng bán hàng đạt 7.160 chiếc, chiếm 23,6% thị phần, giảm 53% so với tháng trước và 32% so với cùng kỳ năm 2021; Ford với sản lượng bán hàng đạt 4.811 chiếc, chiếm 15,9% thị phần, tăng lần lượt là 105% và 7%; Mitsubishi tiêu thụ được 3.056 chiếc, giảm lần lượt 36% và 11%; Honda tiêu thụ được 1.322 chiếc; Visuco (Suzuki) tiêu thụ đạt 1.615 chiếc
Nhu cầu về ô tô ngày càng tăng, đặc biệt ở Thành Phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế lớn của cả nước thì nhu cầu sử dụng ô tô là phương tiện đi lại đã trở nên phổ biến Chính vì thế, thị trường ô tô tại Thành Phố Hồ Chí Minh có tiềm năng rất lớn và đang phát triển mạnh mẽ, thu hút rất nhiều sự đầu tư từ các hãng xe lớn nhỏ Chỉ tính riêng tại Thành Phố Hồ Chí Minh, hiện tại có hơn 25 hãng xe từ trung bình đến siêu sang như: như: VietNam Motors, Vinaxuki, GM Việt Nam, Trường Hải, Honda, Toyota, Ford, Mercedes-Benz, Suzuki, Nissan, Volvo, Porsche, Lexus, Land Rover, tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt
Các hãng ô tô phải tìm mọi cách để chạy đua tranh giành giành thị phần Các mẫu xe mới với những trang thiết bị cao cấp, hiện đại, kiểu dáng mới mẻ trẻ trung được tung ra ngày càng nhiều nhằm thu hút khách hàng cũng như các chính sách giảm giá, khuyến mãi, các chính sách marketing mới đều được các hãng xe áp dụng trong thời điểm cạnh tranh đầy khốc liệt của thị trường ô tô hiện nay Tuy nhiên, những cuộc chạy đua như vậy tốn kém khá nhiều công sức và tiền bạc của các doanh nghiệp mà chưa tạo được những yếu tố khác biệt so với với đối thủ Chính vì thế, các đại lý kinh doanh phân phối xe cần có một hướng đi mới, cụ thể hơn trong thị trường khốc liệt này Việc quan tâm đến sự thể hiện đầu ra của nhân viên cũng tác động rất lớn trong việc nâng cao vị thế cho các doanh nghiệp xe ô tô mà các doanh nghiệp hiện nay còn thiếu Do đó, hơn ai hết, các hãng xe phải hiểu rõ nhân viên mình để có những chính sách thay đổi hợp lý nhằm giành thị phần Đối với mỗi doanh nghiệp, con người hay nguồn nhân lực chính là yếu tố sống còn quyết định mọi hoạt động của tổ chức Chính vì thế, để tìm hiểu những yếu tố nào làm nâng cao kết quả làm việc của nhân viên trong các đại lý ô tô là vô cùng cần thiết
Theo thống kê của Toyota Việt Nam, một trong những doanh nghiệp phân phối, và sản xuất xe hàng đầu Việt Nam, năm 2022 Toyota có 18 đại lý phân phối và sửa chữa xe tại Thành Phố Hồ Chí Minh, với một thị trường đầy tiềm năng và sự cạnh tranh cao là một trong những thách thức đầy khó khăn cho các đại lý Toyota để tìm ra một hướng đi cụ thể nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh Tác giả cho rằng việc nâng cao hiệu quả, kết quả làm việc của nhân viên tại đại lý là một điều hết sức cấp thiết nhằm tiết kiệm chi phí, nguồn lực của doanh nghiệp Hơn thế nữa, phong cách lãnh đạo cũng chính là một trong những mấu chốt quan trọng thúc đẩy động lực làm việc và nâng cao kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân trong tổ chức
Lượt qua các nghiên cứu gần đây, tác giả thấy cũng có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Tuy nhiên, các nghiên cứu chủ yếu đề cập đến tác động của phong cách lãnh đạo lên động lực của nhân viên (Abby, 2007; Võ Văn Đào, 2018; Chaudhry và Javed, 2012), hoặc sự hài lòng của nhân viên (Aydin và cộng sự, 2013;
Bushra và cộng sự, 2011) và sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp (Brown, 2003 và Cheong, 2008) Tuy nhiên, nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả công việc tại Thành Phố Hồ Chí Minh là chưa có Ngoài ra, các nghiên cứu trong nước trước đây chỉ mới nghiên cứu về các lĩnh vực khác mà chưa có nghiên cứu nào cụ thể trên lĩnh vực này Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước, phát triển thêm các mặt hạn chế của các nghiên cứu trước đã thực hiện và cũng mong muốn kiểm chứng lại mô hình cũng như phát triển các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn
Vì vậy, tác giả quyết định chọn nghiên cứu đề tài “Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn” Từ đó có cái nhìn rõ ràng và cụ thể hơn, khám phá và đo lường mức độ tác động của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả làm việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn nhằm tạo tiền đề giúp Toyota Đông Sài Gòn và các đại lý phân phối xe Toyota tại Thành Phố Hồ Chí Minh hay các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp khác có một phong cách lãnh đạo chuyển đổi đúng đắn, phù hợp để đưa doanh nghiệp mình lớn mạnh và tạo vị thế cạnh tranh trong thị trường
Thông qua đó, các doanh nghiệp và đặc biệt là các nhà lãnh đạo trực tiếp có cái nhìn đi từ tổng quan đến cụ thể về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chọn ra một phong cách phù hợp cho cá nhân, cho doanh nghiệp Từ đó, các nhà lãnh đạo dễ dàng tiếp cận, truyền đạt, động viên và phát triển nhân viên cùng mình hoàn thành công việc, dự án của đội nhóm hiệu quả và thành công nhất Sự thành công của những nhà lãnh đạo dẫn đến sự thành công của toàn bộ doanh nghiệp, mang lại cho từng cá nhân, từng tổ chức, những lợi nhuận to lớn mà bất cứ doanh nghiệp, bất cứ nhà đầu tư nào cũng mong muốn đạt được Ngoài ra tác giả cũng mong muốn nghiên cứu của mình có thể đóng góp một phần nhỏ làm ý tưởng, làm động lực, làm hình mẫu cho các nghiên cứu khác có thể nghiên cứu phát triển thêm về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên Vì những lý do nêu trên, tác giả tiến hành nghiên cứu “Các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn”.
MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu mà nghiên cứu là xác định các yếu tố nào thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này từ đó đưa ra các hàm ý quản trị cho nhà lãnh đạo nhằm lựa chọn những phong cách lãnh đạo chuyển đổi phù hợp để nâng cao kết quả công việc của nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp của mình
Nghiên cứu này bao gồm ba mục tiêu cụ thể như sau:
- Xác định các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn
- Đề xuất hàm ý quản trị để các nhà lãnh đạo tại Toyota Đông Sài Gòn chọn lựa các phong cách lãnh đạo chuyển đổi phù hợp từ đó nâng cao kết quả công việc của nhân viên tại đại lý.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Từ các mục tiêu nghiên cứu, tác giả đưa ra các câu hỏi nghiên cứu như sau:
Các yếu tố nào thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn?
Mức độ ảnh hưởng của các của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn được đánh giá như thế nào?
Hàm ý quản trị nào cải thiện các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn?
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn
Tác giả thực hiện khảo sát trên 160 nhân viên đang làm việc tại Toyota Đông Sài Gòn trong thời gian từ ngày 01/12/2024 đến 31/03/2024
Thời gian thực hiện nghiên cứu là 2 năm từ 2022 - 2024
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tác giả sử dụng hai phương pháp nghiên cứu là định lượng và định tính Dữ liệu thứ cấp thu được từ việc kế thừa các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc thông qua lược khảo các lý thuyết liên quan Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hình thức phỏng vấn nhóm lãnh đạo và phát phiếu khảo sát cho nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn
1.6.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Dựa trên các lý thuyết có liên quan và lược thảo những nghiên cứu trước đây về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên Từ đó, tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và các thang đo tương ứng
Dựa trên các biến quan sát cụ thể, tác giả hoàn thành bản khảo sát sơ bộ sau khi tiến hành phỏng vấn với 20 nhà lãnh đạo đang làm việc tại Toyota Đông Sài Gòn Mục đích của buổi phỏng vấn trực tiếp là để điều chỉnh các biến quan sát dùng để tiến hành khảo sát Nội dung được thảo luận là tìm hiểu các yếu tố nào thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến kết quả công việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn và cách thức đo lường những nhân tố đó
Dựa vào thang đo nháp đã được xây dựng và sau khi phỏng vấn chuyên gia tác giả sẽ loại bỏ các biến quan sát không được sự nhất trí, bổ sung thêm một số biến và thống nhất được các thành phần trong thang đo của nghiên cứu
1.6.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Sau khi có được thang đo thông qua nghiên cứu định tính, tác giả phát triển bảng câu hỏi khảo sát chính thức và tiến hành khảo sát 200 nhân viên của Toyota Đông Sài Gòn trong giai đoạn chính của nghiên cứu này Dữ liệu thu được sẽ được phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu, kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến, phân tích tương quan để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu.
ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu của nghiên cứu là khám phá ra các yếu tố tác động lên kết quả công việc thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại Toyota Đông Sài Gòn Luận văn sẽ định hướng cho nhà các lãnh đạo trong việc lựa chọn những phong cách lãnh đạo chuyển đổi phù hợp để cải thiện kết quả công việc của nhân viên Mặc khác, mô hình nghiên cứu cũng sẽ là hình mẫu cho các nghiên cứu khác phát triển thêm về phong cách lãnh đạo hiện đại.
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Chương này đặt vấn đề và lý do chọn đề tài, mục tiêu của nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu tương ứng Tác giả cũng khoanh vùng đối tượng và phạm vi nghiên cứu, giới thiệu những phương pháp nghiên cứu được sử dụng cũng như trình bày kết cấu của nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lãnh đạo được hiểu như là một quá trình tương tác một người có thể tác động đến các hoạt động của những cấp dưới (Griffin, 2012; Mullins, 1999) Khái niệm lãnh đạo đã tạo ra sự quan tâm, tranh luận sôi nổi và đôi khi gây nhầm lẫn khi tư tưởng quản lý phát triển Thậm chí ngày nay, không dễ để xác định lãnh đạo do sự phức tạp của chủ đề, không có sự đồng thuận chung về việc phân định lĩnh vực phân tích
Theo Gardner (1990), lãnh đạo là quá trình thuyết phục hoặc nêu gương mà một cá nhân (hoặc nhóm lãnh đạo) hướng một nhóm người hoặc một tổ chức theo đuổi các mục tiêu do nhà lãnh đạo nắm giữ hoặc được chia sẻ bởi nhà lãnh đạo và những cấp dưới của họ
Do có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo khác nhau trong nghiên cứu này, tác giả khái niệm lãnh đạo theo kết quả của Yukl (2010) đã chỉ ra rằng lãnh đạo thường được hiểu là một quá trình sử dụng ảnh hưởng và động lực để khuyến khích sự tham gia để đạt được những mục tiêu của nhóm
2.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo chính là những biểu hiện mà các cá nhân bộc lộ khi mong muốn ảnh hưởng tới suy nghĩ của những cấp dưới để dẫn dắt họ thực hiện những hành động (Bass (1997) Mullins (1999) cũng cho rằng đây là những phương thức được cấp trên thực hiện để tạo động lực cho cấp dưới Từ đó, công việc của họ sẽ thành công trên cả những kỳ vọng Đây cũng được xem là tổng hợp của các hành động mà các nhà lãnh đạo sử dụng khi tương tác với cấp dưới của họ (Ojokuku và cộng sự, 2012)
Fiedler và cộng sự (1988) cho thấy nhà lãnh đạo vận dụng các quyền hành của mình để dẫn dắt các đội nhóm của mình đạt được những mong muốn của họ Phong cách lãnh đạo mang tính linh hoạt, nhà lãnh đạo cần có những lựa chọn thích hợp với những đặc điểm khác nhau của các đội nhóm và với những tình huống khác nhau Chúng ta không thể đánh giá phong cách nào là hay hay dở mà cần hiểu các đặc điểm của đội nhóm mình đó để lựa chọn phong cách phù hợp
Do đó, sẽ rất hữu ích nếu sở hữu sự hiểu biết thấu đáo về lĩnh vực này Đúc kết lại, đây là những cách thức mà người lãnh đạo tác động đến cấp dưới thông qua các hành động, quyền hạn của mình trong tổ chức với mục đích cuối cùng là hoàn thành các nhiệm vụ được giao
2.1.3 Khái niệm Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Đây chính là các hành vi của nhà lãnh đạo giúp thay cho cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ của mình vượt mong đợi (Avolio và cộng sự, 2009) Các nhà lãnh đạo này sẽ khơi gợi thúc đẩy sự phát triển trí tuệ, sự tự tin, tinh thần đồng đội và sự nhiệt tình giữa những người cấp dưới, từ đó khuyến khích cấp dưới tập trung hơn vào kết quả của tập thể (Aydin và cộng sự, 2013; Cho và Dansereau, 2010)
Họ là những người mang lại sự thay đổi và đổi mới và đào tạo nhân viên trong tổ chức (Chu và Lai, 2011) Phong cách này được chọn do tính chất đổi mới cũng như hiệu quả và hỗ trợ của nó (Bushra và cộng sự, 2011) sẽ giúp cho nhân viên có thể dễ dàng chia sẻ kiến thức của họ với nhau (Behery, 2008)
Nghiên cứu của Bass vào năm 1985 chỉ ra phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động cùng chiều đến kết quả công việc của nhân viên và được đo lường thông qua 5 yếu tố:
- Hình mẫu về phẩm chất: nhân viên bị thu hút thông qua những phẩm chất cá nhân của lãnh đạo như là sự tự tin, khí chất cá nhân, sự trung thành, uy quyền, năng lực chuyên môn, đạo đức,… làm cho nhân viên cảm thấy ngưỡng mộ
- Hình mẫu về hành vi: Nhà lãnh đạo phải là hình tượng và là tấm gương mẫu mực, phải là người có đạo đức tốt Ngoài ra họ cũng phải có năng lực chuyên môn cao để nhân viên học tập Đó chính là những hành động chuẩn mực hằng ngày mà nhà lãnh đạo khiến cho nhân viên cảm thấy bị thu hút
- Truyền cảm hứng: Nhà lãnh đạo chính là người truyền cảm hứng và đam mê làm việc khiến nhân viên hứng thú và nhiệt huyết hơn bằng những định hướng phát triển nhân viên của mình để họ cố gắng, nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của đội nhóm Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng cần vạch ra một định hướng nghề nghiệp ấn tượng và tạo ra những thách thức, giúp nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong công việc
- Kích thích trí tuệ: Nhà lãnh đạo phải có tư duy đổi mới, sáng tạo, không ngừng cải tiến và hoàn thiện đội nhóm của mình Việc tổ chức các các cuộc hội thảo nhằm trao đổi, chia sẻ những phát minh, sáng kiến, rộng rãi trong tổ chức hoặc những buổi đào tạo cần được hiện thường xuyên Ngoài ra, họ cũng cần tạo môi trường thoải mái sáng tạo cũng như có những cách nhìn mới hơn về các với những tồn tại trong tổ chức cũng như khích lệ, hướng dẫn nhân viên nhìn nhận và sự việc theo những cách thức mới
- Quan tâm đến cá nhân: Thể hiện ở sự quan tâm, chia sẻ của nhà lãnh đạo với đến những nhu cầu của cá nhân của toàn bộ thành viên trong đội nhóm Người lãnh đạo phải luôn quan sát nhân viên mình về mong muốn, nguyện vọng, tâm tư, tình cảm hoặc hành động của mỗi thành viên cũng như chỉ dẫn và hỗ trợ kịp thời đối với các vấn đề mà nhân viên khó khăn
2.1.4 Khái niệm kết quả công việc của nhân viên
Campbell và cộng sự (1993) đã định nghĩa đây là những việc quan sát được mà mọi người làm Conway và Monks (2008) cho rằng nó là mức độ mà một cá nhân hoàn thành các nhiệm vụ được yêu cầu để giữ một vai trò nhất định, mà nhân viên đó có thể đảm nhận trong một tổ chức Trong khi đó Viswesvaran và Ones (2000) chỉ ra rằng đây là các hành động, hành vi mà nhân viên tham gia hoặc mang lại và đóng góp
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Li và Hung (2009)
Nghiên cứu được khảo sát từ 1.040 giáo viên tại 52 trường tiểu học ở Đài Loan Kết quả chỉ ra rằng cả 4 khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi đều có tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy kết quả công việc của nhân viên sẽ được cải thiện khi được làm việc với nhà lãnh đạo đầy hấp dẫn, được tạo cảm hứng làm việc , được quan tâm, hướng dẫn nhiệt tình và được nâng cao tri thức bản thân từ nhà lãnh đạo Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, kết quả làm việc của nhân viên bị tác động mạnh nhất bởi sự truyền cảm hứng làm việc từ cấp trên
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của giáo viên tại các trường học ở Đài Loan.”
Nghiên cứu của Nilwala và cộng sự (2017)
Nghiên cứu thực hiện trên 58 nhân viên làm để nghiên cứu về khả năng lãnh đạo của các tổ chức hành chính công tại các tỉnh miền Tây ở Sri Lanka Kết quả cho thấy 21 mục được trừ thành 10 mục và một thang đo mới được phát triển để đo lường với ba khía cạnh thu hút bởi nhà lãnh đạo, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ
Nghiên cứu của Chacha Magasi (2021)
Nghiên cứu định lượng được tiến hành thực hiện trên 325 nhân viên ngân hàng của thành phố Dar es Salaam của Tanzania Các phát hiện cho thấy quan tâm nhân viên và kích thích trí tuệ ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên ngành ngân hàng
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu “Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi đối với kết quả công việc của nhân viên: Quan điểm trao quyền cho nhân viên.”
Nghiên cứu của Mansyur và cộng sự (2022)
Nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng trong công việc đối với chất lượng công việc của nhân viên tại bệnh viện Ibnu Sina Makassar Nghiên cứu này khảo 197 nhân viên tại Bệnh viện Ibnu Sina Ma- kassar
Số lượng mẫu nghiên cứu này là 132 mẫu được lấy từ việc tính toán sử dụng công thức Slovin Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng biến phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của Nhân viên tại Bệnh viện Ibnu Sina Makassar theo hướng tích cực Biến sự hài lòng không có tác động đến kết quả công việc Hơn nữa, 4 yếu tố thuộc tính hấp dẫn, kích thích trí tuệ, tạo nguồn cảm hứng và quan tâm mọi người có tác động đến kết quả công việc
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng trong công việc lên kết quả công việc của nhân viên.”
Nghiên cứu của Otieno và Njoroge (2019)
Nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến kết quả công việc tại Đại học Kỹ thuật Kenya (TUK) Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên: lý thuyết thiết lập mục tiêu, lý thuyết tình huống ngẫu nhiên và lý thuyết chuyển đổi và giao dịch Một nhóm gồm 185 người trả lời thuộc các nhân viên hành chính, kỹ thuật, giảng dạy và hỗ trợ tại Đại học Kỹ thuật Kenya Các phát hiện cho thấy phong cách được thể hiện nhiều nhất ở TUK là phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tiếp theo là giao dịch và tự do và có tác động dương hiệu suất làm việc; trong khi đó, còn yếu tố có mối tương quan trái chiều là độc đoán
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại trường đại học kỹ thuật Kenya”
Nghiên cứu của Cavazotte và cộng sự (2013)
Nghiên cứu này đã được tiến hành với mẫu gồm 107 nhà quản lý từ một công ty đa quốc gia hoạt động trong lĩnh vực tài chính tại Brazil Mô hình phương trình cấu trúc đề xuất được đánh giá bằng kỹ thuật bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS) Kết quả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác cùng chiều kết quả công việc được giao cao hơn so với kết quả công việc phát sinh
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả làm việc được giao và kết quả làm việc phát sinh của người lao động ở Brazil.”
Nghiên cứu của Wendy Lor và Zubair Hassan (2017)
Nghiên cứu này với bối cảnh là công ty trang sức Artisans ở Malaysia Mẫu nghiên cứu gồm 115 người trả lời đã được thực hiện thông qua kỹ thuật lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên đơn giản Dữ liệu được thu thập và phân tích bằng phần mềm SPSS 22.0 Kết quả này cho thấy chỉ có phong cách lãnh đạo hỗ trợ và chuyển đổi có tác động cùng chiều đến kết quả công việc của nhân viên
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty trang sức Artisans tại Malay- sia”
Nghiên cứu được thiết kế để điều tra hành vi lãnh đạo của các chủ tịch trong các chương trình y tế liên quan, Nghiên cứu được thực hiện trên 138 lãnh đạo và
327 nhân viên Kết quả cho thấy 5 thành phần thuộc hành vi lãnh đạo chuyển đổi (phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm) và yếu tố phần thưởng ngẫu nhiên thuộc phong cách lãnh đạo giao dịch có mối quan hệ cùng chiều đến kết quả công việc của, trong khi lãnh đạo tự do tác động ngược lại
Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu Dự án “chăm sóc sức khỏe cho nhân viên của tổ chức”
2.2.2 Các nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của nhóm tác giả Mai Thị Kiều Lan, Hồ Thị Thúy Nga, Hoàng Trọng Hùng (2021)
Nghiên cứu thu thập dữ liệu từ 432 nhân viên tại các khách sạn Đà Lạt Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất và hiệu quả làm việc của người lao động Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố có tác động giảm dần như sau: thưởng theo thành tích, hành vi lãnh đạo, kích thích trí tuệ , truyền cảm hứng, phẩm chất lãnh đạo, quan tâm và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động
Hình 2.8 Mô hình Nghiên cứu “Ảnh hưởng của của phong cách lãnh đạo đến kết quả công việc của người lao động trong lĩnh vực khách sạn: Trường hợp nghiên cứu tại Đà Lạt”
(Nguồn: Mai Thị Kiều Lan, Hồ Thị Thúy Nga, Hoàng Trọng Hùng, 2021)
Nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út ( 2017)
GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Phẩm chất cao quý chính là những giá trị riêng mà nhà lãnh đạo có được khiến người khác ngưỡng mộ Yếu tố này là sự thu hút của nhà lãnh đạo tới cấp dưới thông qua những đặc điểm cá nhân của mình khiến cấp dưới cảm thấy ngưỡng mộ Điều này cũng có thể hiểu rằng, người lãnh đạo đó toát ra những đặc điểm đẹp khác biệt khiến cho người khác cảm thấy bị thu hút khi tiếp xúc với họ Nó thể hiện ở những chuẩn mực về đạo đức, quyền lực, sự tự tin, khí chất cá nhân sự trung thành với tổ chức (Ao Thu Hoài, 2013) Người lãnh đạo phải có năng lực chuyên môn, sự quyết đoán và kiên trì bền bỉ trong công việc Masi và Cooke (2000), Chaudhry và Javed (2012), Ahmad và cộng sự (2014) cũng cho những nhà lãnh đạo toát ra những phẩm chất cao quý sẽ khiến nhân viên của họ tự hào khi được làm việc cùng, từ đó thúc đẩy động lực làm việc và tăng năng suất lao động
Nhà lãnh đạo càng có nhiều tố chất hấp dẫn cũng sẽ góp phần cải thiện hiệu suất và chất lượng công việc của đội nhóm Vì thế tác giả đề xuất giả thuyết H1 như sau:
H1: “Phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả công việc.”
Hành vi của nhà lãnh đạo chính là các hành động, cư xử của họ với mọi người Yếu tố này chính là những hành vi chuẩn mực của nhà lãnh đạo trong công việc và cuộc sống Các hành vi này chính là những hành động hằng ngày mà nhà lãnh đạo khiến cho nhân viên cảm thấy bị thu hút khi được làm việc cùng Nhà lãnh đạo phải có những hành vi chuẩn mực cho những thành viên khác trong tổ chức bắt chước, học tập và noi theo Những nhà lãnh đạo có các hành vi cư xử nhã nhăn, tôn trọng mọi người sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong công việc và dễ dàng chia sẻ những tâm tư nguyện vọng của mình Ngoài ra, nhà lãnh đạo có những hành động và lời nói nhất quán với nhau sẽ làm cho nhân viên hiểu rõ những gì mà họ mong muốn cũng như tự tin khi giao tiếp Từ đó, nhân viên sẽ tin tưởng hơn, kính trọng hơn và noi theo nhà lãnh đạo của họ (Bass và Avolio, 2004) Kết quả nghiên cứu của Bass và Avolio (2004), Khanh (2015) và Nguyễn Thị Thu Trang và Đặng Thị Nhàn (2020) cho thấy những hành vi tích cực của nhà lãnh đạo có tác động cùng chiều đến kết quả công việc của nhân viên
Vì thế, tác giả đề xuất giả thuyết H2 như sau:
H2: “Hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả công việc.”
2.3.3 Kích thích trí tuệ (TT) Đây là sự thúc đẩy nhân viên không ngừng cải tiến và tạo môi trường cho nhân viên được tự do sáng tạo và thường xuyên thay đổi cách tiếp cận vấn đề theo nhiều hướng (Ao Thu Hoài, 2013) Chính vì thế nó sẽ giúp nhân viên cải thiện được tâm lý và tự tin hơn trong công việc của mình vì họ cảm thấy rằng những ý kiến đóng góp của họ được lãnh đạo tiếp thu và có ích cho tổ chức Từ đó, nhân viên sẽ cảm thấy tự tin và chủ động làm việc của mình và tạo động lực mạnh mẽ trong công việc
Nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017) cũng chứng minh ra rằng sự hướng dẫn, truyền đạt kinh nghiệm của nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên phát triển khả năng chuyên môn từ đó nâng cao hiệu quả và chất lượng làm việc Theo nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Hưng (2021) cho thấy sự yếu tố này giúp người lao động phát triển bản thân và đạt những hiệu quả, năng suất cao hơn trong công việc Phát triển dựa trên nghiên cứu trước, nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Hưng (2023) cũng đã và nhận định người lãnh đạo phải luôn để nhân viên được tự do nêu lên những quan điểm cá nhân của mình về những công việc chung của đội nhóm Họ cần xây dựng một môi trường dân chủ cho cấp dưới được tự do sáng tạo và thực hiện những ý tưởng cho công việc của mình
Từ đó, kết quả công việc của nhân viên sẽ nâng cao khi được cấp trên kích thích trí tuệ Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết H3 như sau:
H3: “Kích thích trí tuệ ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả công việc.” 2.3.4 Truyền cảm hứng (CH) Đây là sự định hướng những mục tiêu phát triển hấp dẫn mà nhà lãnh đạo vạch ra cho nhân viên của mình và đặt ra những thử thách trong công việc nhằm phát triển nhân viên (Ao Thu Hoài, 2013) Khi được khơi gợi niềm đam mê của mình con người sẽ nỗ lực làm việc hơn từ đó công việc sẽ hoàn thành tốt hơn Không những thế, khi họ hoàn thành những công việc thử thách hơn họ sẽ không cảm thấy buồn chán mà được thể hiện bản thân của mình Điều này sẽ giúp nhân viên phát triển những năng lực bản thân và hoàn thành tốt hơn những nhiệm vụ của mình Đây cũng chính là nhu cầu được khẳng định mình theo quan điểm của Vroom (1964) Yếu tố này còn thể hiện ở những câu chuyện thành công mà nhà lãnh đạo muốn chia sẻ cho nhân viên của mình Thông qua đó, nhân viên sẽ nỗ lực hơn nữa để vượt qua được những thách thức cao hơn trong tương lai và thành công Chính vì thế, Chaudhry và Javed (2012), Amad và cộng sự (2014) cho thấy nhà lãnh đạo kích thích được nhiều sự đam mê sẽ giúp cho nhân viên mong muốn đóng góp nhiều hơn cho tổ chức hơn
Li và Hung (2009) cho thấy đây là một yếu tố cần thiết của một nhà lãnh đạo Họ chính là những nghệ sĩ đang phác họa nên những ý tưởng mới trong công việc và thông qua những câu chuyện, những hành động có chủ đích của mình để khơi gợi cho nhân viên nguồn động lực thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn từ đó công việc của họ sẽ thành công hơn Từ đó, tất cả mọi người trong tổ chức sẽ làm việc hăng say, nhiệt huyết và mang lại nhiều sản phẩm chất lượng hơn Nghiên cứu của Firestone (2010) cũng chỉ ra được mối quan hệ tích cực giữa sự truyền cảm hứng và kết quả làm việc Nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017) cũng cho thấy rằng yếu tố này sẽ giúp nhân viên an tâm, thoải mái làm việc hơn, và mang lại nhiều thành quả Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giả thuyết H4 như sau:
H4: “Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả công việc” 2.3.5 Quan tâm nhân viên (QT) Đây là mức độ lãnh đạo quan tâm và đối với các nhu cầu cá nhân của những cấp dưới của mình (Ao Thu Hoài, 2013) Sự quan tâm cá nhân được hiểu là những hằng vi hằng ngày của nhà lãnh đạo như nhà lãnh đạo thường xuyên lắng nghe và chia sẽ những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những quyết định phù hợp trong công việc cho nhân viên của mình Ngoài ra họ cũng phải hướng dẫn những kiến thức mới và truyền đạt những kinh nghiệm cho các thành viên trong đội nhóm Điều này sẽ giúp nhân viên được học tập và nâng cao chuyên môn của mình từ đó sẽ làm cho công việc được hoạt động suôn sẻ hơn
Không những thế, nhà lãnh đạo phải là người nắm những điểm mạnh và ưu và khuyết điểm của từng nhân viên của mình qua đó sẽ giúp nhân viên cải thiện được bản thân và phát huy được những thế mạnh cá nhân Khi được phát huy bản thân dựa trên những lợi thế của mình và được hoàn thiện những mặt yếu, nhân viên sẽ biết ơn nhà lãnh đạo, người đã tạo môi trường cho mình thể hiện bản thân Qua đó, họ sẽ hết mình làm việc vì lãnh đạo của họ Chính vì thế, sẽ giúp cho các mối quan hệ trong nhóm khắn khít hơn Điều này là vô cùng quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp
Có thể thấy, sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với nhân viên của họ có một vai trò vô cùng quan trọng tác động đến những thành quả chung của đội nhóm Khi nhân viên nhận được nhiều sự quan tâm từ nhà lãnh đạo, và được chia sẻ những áp lực thì mối quan hệ giữa họ sẽ bền chặt hơn Sự quan tâm càng sâu sắc, thì họ sẽ gắn bó hơn từ đó nhân viên sẽ toàn tâm toàn ý làm việc cho tổ chức Do đó, yếu tố này là vô cùng quan trọng và ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng và hiệu suất làm việc của từng cá nhân trong tổ chức
Nhân viên sẽ tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng hơn cho tổ chức khi họ được cấp trên lắng nghe, thấu hiểu đã được Bass và Avolio (2004), Masi và Cooke (2000), Li và Hung (2009), Chaudhry và Javed (2012), Ahmad và cộng sự (2014),
Ao Thu Hoài (2013), Mai Thị Kiều Lan và cộng sự (2021) chứng minh trong các nghiên cứu của mình Mặc khác, Nguyễn Ngọc Hưng (2023) cũng chỉ ra, khi cấp dưới nhận được nhiều sự dẫn dắt, hướng dẫn từ lãnh đạo của mình sẽ làm cho sự giao tiếp giữa họ thoải mái và cởi mở hơn Nhân viên sẽ dễ dàng chia sẻ những ý kiến cá nhân và chủ động đưa ra các giải pháp Từ đó họ sẽ mang lại nhiều thành quả hơn cho đội nhóm
Tác giả đề xuất giả thuyết H5 như sau:
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Tuy nhiên, nghiên cứu định lượng được sử dụng là phương pháp nghiên cứu chính của đề tài này
Nghiên cứu được thực hiện với khách thể là nhân viên Toyota Đông Sài Gòn Đối tượng là phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả làm việc của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn:
➢ Nghiên cứu định tính được thực hiện với mục đích xây dựng mô hình nghiên cứu, tìm kiếm, khám phá và bổ sung các biến quan sát được dùng để đo lường và xây dựng và các thang đo tương ứng Tại đây, tác giả tiến hành lược khảo những tài liệu về các nghiên cứu liên quan trước đây trong nước và ngoài nước Các tài liệu tác giả tham khảo là những tài liệu có liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi, kết quả làm việc của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng Thông qua thang đo được tác giả tổng hợp, tác giả thiết kế bảng hỏi để khảo sát và kiểm định mô hình nghiên cứu Sau đó tác giả tiến hành phỏng vấn nhóm 20 chuyên gia là lãnh đạo đang làm việc tại Toyota Đông Sài Gòn
➢ Đối với nghiên cứu định lượng, dữ liệu được thu thông qua google form của 200 nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh tại Toyota Đông Sài Gòn Kết quả khảo sát thu về được tiến hành đánh giá, kiểm định giả thuyết nghiên cứu thông qua phần mềm SPSS 20.0
Quy trình nghiên cứu được tóm tắt tại hình 3.1
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1.1 Thống kê đối tượng nghiên cứu
Với số lượng bảng khảo sát thu về là 200 bảng từ 5 chi nhánh thuộc hệ thống, Toyota Đông Sài Gòn Tuy nhiên, sau khi lọc bỏ những bảng khảo sát không hợp lệ, tác giả sử dụng được 160 bảng khảo sát hợp lệ để tiến hành nghiên cứu Cơ cấu các đối tượng được được trình bày như sau:
Bảng 4.1 Thống kê đối tượng nghiên cứu Đối tượng Số lượng Tỉ lệ Độ tuổi
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Về độ tuổi của mẫu nghiên cứu là dưới 60 tuổi Trong đó, cao nhất là dưới
30 tuổi là 83 người (chiếm tỉ lệ 55%), tiếp đó là từ 30 đến 40 tuổi là 51 người (chiếm tỉ lệ 32%, từ 41 đến 50 tuổi là 16 người (chiếm tỉ lệ 10%), từ 51 đến 60 tuổi là 8 người (chiếm tỉ lệ 5%), không có người nào trên 60 tuổi thực hiện khảo sát này (chiếm tỉ lệ 0%) Như vậy, có thể thấy về độ tuổi của mẫu nghiên cứu là đại diện cho độ tuổi của nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn với phần lớn nhân viên dưới 30 tuổi chiếm tỉ lệ trên 50%, tiếp đó nhân viên từ 30 – 40 tuổi chiếm tỉ lệ khoảng 30% và nhân viên trên 60 tuổi là rất ít
Về giới tính của mẫu nghiên cứu đa phần là nam giới với 114 người (chiếm tỉ lệ 71%), còn lại là nữ giới với 49 người (chiếm tỉ lệ 29%) Như vậy về giới tính của mẫu nghiên cứu cũng đã đại diện cho tổng số nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn với giới tính đa số là nam giới với số lượng gấp đôi nữ giới Cơ cấu tỉ lệ mẫu theo giới tính được thể hiện như sau:
Trình độ của người được khảo sát là cao đẳng/ đại học chiếm tỉ lệ cao nhất với tỉ lệ 57% (91 người), tiếp đó là trung cấp/ nghề với tỉ lệ 36% (58 người), trình độ 12/12 với tỉ lệ 6% (9 người), nhóm sau đại học chỉ chiếm tỉ lệ 1% (2 người) Tỉ lệ trên cũng đại diện cho tổng số nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn với phần đông có bằng đại học, cao đẳng trên 50%, tiếp đó là trung cấp nghề và 12/12, rất ít nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn đạt trình độ sau đại học
Về kinh nghiệm làm việc của mẫu điều tra, đại đa số nhân viên công tác từ 1-5 năm với 79 nhân viên, chiếm tỉ lệ 49%, tiếp đến là nhóm dưới 1 năm với 36 nhân viên , chiếm tỉ lệ 23%, các nhóm còn lại chiếm tỉ lệ lần lượt là 16%, 8%, 4% tương ứng với thâm niên 6 - 10 năm, 11 - 15 năm và trên 15 năm Tỉ lệ này cũng đại diện cho tổng số nhân viên hiện tại tại doanh nghiệp với đại đa số nhân viên có công tác dưới 5 năm, nhóm nhân viên trên 5 năm chiếm khoảng 25% tổng số nhân viên tại đây
Về thu nhập của mẫu nghiên cứu đã đại diện cho toàn bộ nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn với phần lớn có mức lương từ 10 - 15 triệu với 67 nhân viên (chiếm 42%), tiếp đến là nhóm có thu nhập dưới 10 triệu là 56 nhân viên (chiếm tỉ lệ 35%), các nhóm còn lại chiếm tỉ lệ lần lượt là 12%, 9%, 2% tương ứng với thu nhập 15 - 20 triệu, 21 – 30 triệu và trên 30 triệu
Về phòng/ ban của mẫu điều tra, cũng đại diện cho nhân viên tại Toyota Đông Sài Gòn với phần lớn nhân viên là kỹ thuật viên (43%), Khối văn phòng và bộ phận kinh doanh lần lượt chiếm 21% và 22% tổng số mẫu điều tra Văn phòng dịch vụ chiếm 14% tổng số mẫu điều tra
4.1.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo
Hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy các biến quan sát trong nhân tố đó là tốt hay không và có thể hiện được đặc điểm của nhân tố đó hay chưa Trên cơ sở đó, chúng ta đã có được một thang đo phù hợp cho nghiên cứu
Yếu tố Biến đo lường
Cronbach’s Alpha nếu biến bị loại
Kích thích trí tuệ (TT)
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.2 cho thấy tất cả hệ số tương quan biến tổng từ 0.667 – 0.806 và hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.859 – 0.895 với hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn so với Cronbach’s Alpha Kết quả này cho thấy có sự liên hệ chặt chẽ với nhau giữa các biến quan sát trong cùng một thang đo nên thang đo có đủ độ tin cậy Như vậy tất cả các biến quan sát đều thỏa mãn điều kiện giữ lại và 27 biến quan sát trên đều phù hợp đưa vào phân tích nhân tố EFA
4.1.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
4.1.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Bảng 4.3 KMO và Bartlett's Test của biến độc lập
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.3 cho thấy hệ số 0.5< KMO = 0.864 < 1 cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu phân tích Hệ số sig Bartlett’s Test = 0.000 (sig < 0.50) cho thấy các biến độc lập có tương quan nhau trong tổng thể, đủ điều kiện để phân tích nhân tố
Kết quả công việc (KQ)
Bảng 4.4 Tổng phương sai được giải thích của biến độc lập
Eigenvalues khởi tạo Chỉ số sau trích Chỉ số sau xoay
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.4 cho thấy giá tri Eigenvalue = 1.716 tại nhân tố thứ 5 với tổng phương sai trích bằng 72.604% > 50%, điều đó cho biết rằng 5 nhân tố này giải thích được 72.604% sự thay đổi của dữ liệu, còn lại 27.396% chưa được giải thích được trong mô hình này
Bảng 4.5 Phân tích nhân tố cho các biến độc lập
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.5 với 27 biến quan sát của 5 nhân tố đều có hệ số tải đạt chuẩn từ 0.726 trở lên nên được giữ lại 5 yếu tố được hội tụ như thang đo ban đầu của tác giả Chính vì vậy thang đo được tác giả đề xuất là phù hợp
Bảng 4.6 KMO và Bartlett's Test của biến phụ thuộc
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.6 cho thấy hệ số 0.5< KMO = 0.821 < 1 và hệ số sig Bartlett’s Test
= 0.000 cho thấy yếu tố này đủ điều kiện để phân tích nhân tố
Bảng 4.7 Tổng phương sai được giải thích của thang đo kết quả công việc
Eigenvalues khởi tạo Chỉ số sau trích Tổng % Phương sai
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.8 Ma trận xoay nhân tố cho các biến Phong cách lãnh đạo
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.7 và 4.8 cho thấy giá tri eigenvalue bằng 2.823 >1 với tổng phương sai trích bằng 70.568% > 50%, hệ số tải của các nhân tố từ 0.820 - 0.868 cho thấy rằng phân tích EFA cho thang đo kết quả công việc đạt độ tin cậy
4.1.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh
Các kết quả trên cho thấy giả thuyết và mô hình nghiên cứu được giữ nguyên như đề xuất của tác giả
KQ PC HV TT CH QT
** Tương quan có ý nghĩa tại 0.01 (2-phía)
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.10 cho thấy các giá trị Sig tương quan Pearson giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc đều nhỏ hơn 0.05 Như vậy, có mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Kết quả cũng chỉ ra rằng các biến độc lập đều có mối quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc khi có hệ số tương quan đều lớn hơn 0 Với hệ số tương quan lớn nhất bằng 0.440 khi được khơi gợi những đam mê trong công việc thì nhân viên sẽ làm việc hăng say với năng suất và chất lượng cao Các yếu tố phẩm chất (PC), hành vi (HV), kích thích trí tuệ (TT) và quan tâm nhân viên (QT) lần lượt có hệ số tương quan là 0.284, 0.349, 0.249, 0.251 Ngoài ra, các biến độc lập cũng không có mối quan hệ với nhau khi có giá trị Sig bằng 1 và hệ số tương quan bằng 0 Giá trị sig của kiểm định F là 0,00 < 0,05 nên mô hình hồi quy được xây dựng phù hợp với suy rộng và áp dụng cho tổng thể
4.1.6 Phân tích hồi quy đa biến
Bảng 4.11 Tóm tắt mô hình
Mô hình R R 2 R 2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn Durbin-Watson
1 722 a 521 505 70334193 1.902 a Predictors: (Constant), QT, CH, TT, HV, PC b Dependent Variable: KQ
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.11 thể hiện hệ số R 2 hiệu chỉnh là 0.505 P.5% Như vậy, năm biến độc lập ảnh hưởng tới 50.05% sự thay đổi của biến phụ thuộc
Giá trị Durbin-Watson bằng 1,902 (giá trị Durbin-Watson nằm trong khoảng từ 0 – 4) cho thấy mô hình hồi quy phù hợp với dữ liệu thu thập được
Mô Hình Bình phương tổng df Trung bình bình phương
Tổng 159.000 159 a Biến phụ thuộc: KQ b Dự đoán: (hằng số), QT, CH, TT, HV, PC
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.12 cho thấy giá trị sig của kiểm định F là 0.00 nên mô hình hồi quy được xây dựng phù hợp và được áp dụng cho tổng thể
Bảng 4.13 Phân tích hồi quy
Standardized Coefficients t Sig Collinearity Statis- tics
B Std Error Beta Tolerance VIF
QT 251 056 251 4.501 000 1.000 1.000 a Biến phụ thuộc: KQ
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả
Bảng 4.13 với giá trị sig trong kiểm định t đều < 0.05 chứng tỏ 5 biến độc lập có ý nghĩa thống kê và đều giải thích cho biến phụ thuộc Giá trị VIF đều < 2 nên không có đa cộng tuyến xảy ra
Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định với kết quả như sau:
KQ = 0.284PC+0.349HV+0.249TT+0.440CH+0.251QT
Trong đó: o KQ: Kết quả công việc o PC: Phẩm chất o HV: Hành vi o TT: Kích thích trí tuệ o CH: Truyền cảm hứng o QT: Quan tâm nhân viên