Do đó để chẩn đoán được đầy đủ các khía cạnh của tổ chức và sự tác động lẫn nhau giữa chúng, chúng ta cần sử dụng một mô hình chẩn đoán có tính hệ thống.. Mặc dù một số nghiên cứu cho th
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lý do hình thành đề tài
Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam đã, đang và sẽ phải đối đầu hàng loạt các vấn đề như: áp lực duy trì vị thế hiện tại khi môi trường kinh doanh thay đổi mạnh mẽ; định hướng phát triển trong tương lai để cạnh tranh với các công ty nước ngoài; và quan trọng nhất là làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn (Nguyễn Xuân Thiên, 2013)
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, Việt Nam dần dần phải hội nhập vào nền kinh tế khu vực và quốc tế (AFTA, WTO) Nếu giữ trạng thái tăng trưởng hiện tại thì nguy cơ tụt hậu và chậm phát triển là rất khó tránh khỏi Vì vậy, hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cũng nhận thấy thực trạng quản trị ở doanh nghiệp đang có vấn đề, và đi tìm câu trả lời Ngoài ra, các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn gặp những khó khăn dẫn đến buộc phải giải thể hoặc ngừng hoạt động hoặc vận hành không hiệu quả do thiếu chiến lược và thiếu tập trung, sự mất cân đối nghiêm trọng về dòng tiền, thiếu hụt nguồn nhân lực
Trước những thách thức và nhằm cải tiến hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn, nhiều doanh nghiệp đã tìm đến với giải pháp tái cấu trúc quá trình kinh doanh như một cách đánh giá lại quá trình hoạt động kinh doanh từ đó tìm ra các vấn đề tồn tại và cải tiến các vấn đề này Mặc dù một số nghiên cứu cho thấy có những trường hợp tái cấu trúc thành công và không thành công, nhưng việc xây dựng bộ công cụ chẩn đoán và thực hiện tái cấu trúc đã thật sự được xem như là một công cụ quản lý quan trọng để đạt được những cải thiện đáng kể và tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức, khi nó được thực hiện, áp dụng đúng cách và thận trọng
Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức nói chung và của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ nói riêng Đề tài:
“Chẩn đoán tổ chức: Tình huống tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ” được thực hiện không ngoài mục tiêu trên và tác giả hy vọng nhận được nhiều ý kiến đóng góp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
Mục tiêu nghiên cứu
Xuất phát từ lý do hình thành đề tài nêu trên, nghiên cứu sẽ hướng đến các mục tiêu sau:
Mô tả và đánh giá các hệ thống quản lý trong công ty PNJ
Chẩn đoán các hệ thống quản lý trong công ty để xác định điểm mạnh và yếu
Nhận diện các vấn đề cần ưu tiên cải tiến và đề xuất giải pháp.
Phạm vi nghiên cứu
Do hạn chế về thời gian, nhân lực nên nghiên cứu chỉ thực hiện trong phạm vi công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ Đối tượng nghiên cứu: Ban lãnh đạo công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ, trưởng các bộ phận/phòng ban và nhân viên có kinh nghiệm trong công ty PNJ
Thời gian thực hiện đề tài: từ tháng 11/2016 đến tháng 03/2017 (thời gian thực hiện khóa luận).
Phương pháp thực hiện
Chẩn đoán tổ chức là một dạng nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính là một phương pháp điều tra được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau, không chỉ trong các ngành khoa học truyền thống mà còn trong nghiên cứu thị trường và các bối cảnh khác (Denzin, Norman & Lincoln, Yvonna, 2005) Nghiên cứu định tính nhằm mục đích thu thập một sự hiểu biết sâu sắc về hành vi con người và lý do ảnh hưởng đến hành vi này Các phương pháp định tính điều tra lý do tại sao và làm thế nào trong việc ra quyết định, không chỉ trả lời các câu hỏi cái gì, ở đâu, khi nào Do đó, các mẫu nhỏ tập trung thường được sử dụng nhiều hơn hàng loạt mẫu lớn
Trong quan điểm thông thường, phương pháp định tính chỉ cung cấp thông tin trong những trường hợp đặc biệt được nghiên cứu, và bất cứ các kết luận tổng quát nào chỉ là các mệnh đề (xác nhận thông tin) Phương pháp định lượng sau đó có thể được sử dụng để tìm kiếm sự hỗ trợ thực nghiệm cho giả thuyết nghiên cứu này
Nghiên cứu định tính thường phân loại dữ liệu vào mô hình như là cơ sở ban đầu cho việc tổ chức và báo cáo kết quả Nghiên cứu định tính thường dựa vào các phương pháp sau đây để thu thập thông tin: tham gia vào các quan sát, không tham gia quan sát, ghi chép hiện trường, phản ứng của các ghi chép, phỏng vấn có câu trúc, phỏng vấn không cấu trúc và phân tích các tài liệu và các tư liệu (Savin-Baden
Các dữ liệu thu được sắp xếp hợp lý cho một chủ đề hoặc mô hình nhất định Điều này là tiếp tục làm việc giả thuyết nghiên cứu thay thế được tạo ra mà cuối cùng cung cấp cho các cơ sở của báo cáo nghiên cứu
Một số phương pháp định tính đặc biệt là việc sử dụng các nhóm tập trung và các cuộc phỏng vấn Các kỹ thuật liên quan đến một nhóm tập trung điều hành tạo điều kiện cho một cuộc thảo luận nhóm nhỏ giữa các cá nhân được lựa chọn vào một chủ đề cụ thể Đây là một phương pháp đặc biệt phổ biến trong nghiên cứu thị trường và thử nghiệm các sáng kiến mới với người sử dụng
Một vấn đề trọng tâm trong các nghiên cứu định tính này là sự tin cậy (hay còn gọi là sự tín nhiệm và/ hoặc độ tin cậy) Có nhiều cách khác nhau của việc thiết lập sự tin cậy, bao gồm: kiểm tra viên, chứng thực phỏng vấn, phỏng vấn đồng đẳng, kéo dài cuộc hẹn, phân tích trường hợp tiêu cực, có thể kiểm tra được, có thể chấp nhận được, quy luật bù trừ và cân bằng Hầu hết các phương pháp được đặt ra, hoặc được mô tả bao quát bởi Lincoln và Guba (1985)
Chẩn đoán tổ chức gồm có 3 giai đoạn: Bắt đầu, thu thập dữ liệu và phản hồi
Các giai đoạn được xác định rõ vì có thể nhận thấy khởi đầu và kết thúc ở từng giai đoạn Tuy nhiên, các giai đoạn có thể bị trùng lấp ở một mức độ nào đó Như vậy, sẽ có vài thu thập dữ liệu và vài phản hồi trong giai đoạn bắt đầu Các giai đoạn còn lại cũng tương tự
Những đối tượng sơ khảo ở giai đoạn bắt đầu dùng để xác định đơn vị của hệ thống (cá nhân, nhóm hay tổ chức) sẽ được chẩn đoán Và để khách hàng và nhà tư vấn đạt được thỏa thuận về vai trò của mình trong giai đoạn thu thập dữ liệu và phản hồi Giai đoạn bắt đầu sẽ diễn ra giữa khách hàng và nhà tư vấn tính từ lần gặp mặt đầu tiên đến lúc họ quyết định xem có hợp tác với nhau để hoàn thành việc chẩn đoán hay không Giai đoạn bắt đầu cũng có một khoảng thời gian thu thập dữ liệu khi nhà tư vấn bắt đầu tìm hiểu về hệ thống khách hàng thông qua đối thoại, quan sát và tài liệu Kết thúc giai đoạn bắt đầu sẽ có một quyết định xem họ chấm dứt hay tiếp tục các giai đoạn tiếp theo Nhà tư vấn mô tả về hệ thống để cung cấp cho khách hàng vài thông tin phản hồi (Alderfer, 1968)
1.4.2 Giai đoạn thu thập dữ liệu
- Đối tượng chính của giai đoạn thu thập dữ liệu là ghi nhận thông tin có giá trị về bản chất hệ thống của khách hàng và chuẩn bị phân tích những dữ liệu đó để giao cho khách hàng trong giai đoạn phản hồi Thu thập dữ liệu bắt đầu khi nhà tư vấn chuẩn bị một phương pháp cho việc gợi ý thông tin và liên lạc với các thành viên của hệ thống khách hàng để thực hiện phương pháp đó Thu thập dữ liệu kết thúc khi nhà tư vấn có một bộ dữ liệu đã được phân tích và chuẩn bị hồi đáp kết quả cho khách hàng Mỗi thời đoạn thu thập dữ liệu bắt đầu bằng việc thiết lập những cở sở cho mối quan hệ nhà tư vấn – khách hàng, giống như giai đoạn bắt đầu Những sự kiện phi cấu trúc này cung cấp cho nhà tư vấn cơ sở để tiếp tục sửa đổi hoặc xác nhận giả thuyết về tổ chức Trong quá trình xử lý những dữ liệu gợi ý từ khách hàng, nhà tư vấn sẽ tăng khả năng xác định những loại dữ liệu hữu ích Việc tìm kiếm những thông tin ngày càng chính xác gián tiếp cho khách hàng thấy những gì mà nhà tư vấn cho rằng quan trọng và được coi là một dạng phản hồi
- Những hệ thống liên lạc mà nhà tư vấn phát triển trong giai đoạn bắt đầu có vai trò quan trọng trong quá trình thu thập dữ liệu Hệ thống liên lạc hỗ trợ nhà tư vấn trong việc xác định những dữ liệu gì cần thu thập, từ những ai, khi nào thì thu thập nó và bằng cách nào Một hệ thống liên lạc hiệu quả giúp nhà tư vấn truy cập đến các phần của hệ thống, nơi mà dữ liệu cần được thu thập và hỗ trợ nhà tư vấn thiết lập sự tin cậy Do đó, dữ liệu thu thập được sẽ tăng tối đa giá trị Ở một mức độ nào đó, hệ thống liên lạc trở thành hệ nghiên cứu vi mô, nó sẽ cung cấp cho nhà tư vấn những mẫu động lực hành vi của hệ thống Nếu hệ thống hoặc các phần của hệ thống kháng cự quá trình chẩn đoán, đồng thời cũng được nhận diện trong hệ thống liên lạc Những can thiệp cùng với hệ thống liên lạc để hỗ trợ quá trình chẩn đoán cũng ảnh hưởng lên toàn bộ hệ thống (Alderfer, 1976)
- Đối tượng chính của giai đoạn phản hồi là gia tăng sự hiểu biết về hệ thống của khách hàng bởi các thành viên Thông tin phản hồi thường diễn ra trong một loạt các cuộc họp giữa nhà tư vấn và khách hàng trong suốt quá trình nhà tư vấn trình bày phân tích dữ liệu và các bên thảo luận, giải thích các dữ liệu Khách hàng phản ứng lại với các phản hồi và hành vi của họ trong các cuộc họp là một nguồn dữ liệu khác dùng để xác nhận hoặc không xác nhận những phân tích mà phản hồi đưa ra
- Thiết kế phản hồi hiệu quả liên quan đến nội dung của các phản hồi đã được phân tích để chuyển giao cho hệ thống khách hàng Nội dung phản hồi là những phân tích dữ liệu được chuẩn bị ở cuối giai đoạn thu thập dữ liệu Quá trình phản hồi liên quan đến các thành phần trong những cuộc họp phản hồi (chẳng hạn: ai trình bày cho ai), thứ tự các cuộc họp (như: nhóm nào nhận thông tin trước, nhóm nào sau, …), hành vi của hệ thống khách hàng trong suốt quá trình phản hồi, và hành vi của nhà tư vấn trong hoặc giữa các cuộc họp phản hồi Phản hồi có lẻ là giai đoạn căng thẳng cao nhất trong suốt quá trình chẩn đoán Tất cả các công việc mà nhà tư vấn đã làm được (hoặc đã thất bại) để phát triển quan hệ hợp tác với hệ thống khách hàng sẽ đạt thành quả (hoặc thất vọng) trong quá trình phản hồi Nếu công việc này được thực hiện tốt, hệ thống có thể sẽ chịu được áp lực trong quá trình tự học hỏi
- Thiết kế phản hồi nổi tiếng nhất và lâu đời nhất được xây dựng quanh nhóm gia đình giám sát và những thuộc cấp (Bowers & Franklin, 1972; Likert, 1961).
Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa thực tiễn:
Giúp công ty PNJ hiểu rõ thực trạng “sức khỏe” của bản thân mình thông qua việc nhận diện ra các điểm mạnh và yếu trong các hệ thống quản lý Đây sẽ là cơ sở để xây dựng các giải pháp cải tiến
Giúp công ty PNJ hình thành những dự án ưu tiên cho cải tiến.
Bố cục đề tài
Ngoài danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục, đề tài nghiên cứu được chia thành 5 chương với nội dung cụ thể như sau:
“Chương 1: Mở đầu”: Giới thiệu lý do hình thành đề tài từ đó đề ra mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp để thực hiện quá trình nghiên cứu Thêm vào đó phần ý nghĩa đề tài, tác giả làm rõ hơn phần lý do hình thành đề tài và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
“Chương 2: Cơ sở lý thuyết”: Phần này tác giả sẽ giới thiệu tổng quát các định nghĩa, khái niệm, các lý thuyết chính được áp dụng trong đề tài này
“Chương 3: Phân tích thực trạng”: Thông qua việc tìm hiểu và thu thập dữ liệu cho việc chẩn đoán, tác giả đã từng bước xác định các vấn đề yếu kém cần khắc phục hay những thế mạnh cần phải phát huy
“Chương 4: Đề xuất giải pháp và triển khai thử nghiệm”: Thiết lập quy trình, mô hình chẩn đoán cụ thể; các nhu cầu thông tin cũng như cách thức thu thập thông tin; phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu
“Chương 5: Kết luận và Kiến nghị”: Nêu một cách khái quát những điều tìm thấy, ý nghĩa rút ra từ nghiên cứu cũng như những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất các kiến nghị.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các định nghĩa & khái niệm
2.1.1 Định nghĩa chẩn đoán tổ chức
Chẩn đoán tổ chức (Organization Diagnosis) được định nghĩa là quá trình tìm hiểu tình hình hoạt động hiện tại của tồ chức và cung cấp thông tin cần thiết để thay đổi tổ chức (Cummings & Worley, 2005)
Chẩn đoán tổ chức được xem là phương pháp được sử dụng để phân tích tổ chức, nhận diện các vấn đề từ đó giải quyết vấn đề bằng cách thay đổi tổ chức (Janicijevic, 2010)
Như vậy, chẩn đoán doanh nghiệp là phương pháp được dùng đề xem xét lại toàn bộ tổ chức, phân tích tổ chức để phát hiện kịp thời, tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong hoạt động và hệ thống quản lý của doanh nghiệp Từ đó tìm ra các giải pháp thích hợp và tiến hành thay đổi tổ chức để tốt hơn
2.1.2 Sự cần thiết của các mô hình chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013)
Chẩn đoán được thiết kế để phơi bày, làm rõ những nguyên nhân của vấn đề mà tổ chức muốn giải quyết
Một số mô hình hoặc khuôn khổ là cần thiết nhằm đảm bảo rằng tất cả những quan tâm được giải quyết
Tất cả những mô hình thể hiện những đơn giản hóa thực tiễn và thường chú trọng vào những đặc tính cụ thể nào đó hơn là những đặc tính khác
Mô hình là bất kỳ một tập hợp những khái niệm và những quan hệ nỗ lực để thể hiện một hệ thống hoặc giải thích hiệu quả của nó Một khuôn khổ tổ chức
Ngăn ngừa việc lờ đi một số tiêu chí quan trọng của vấn đề
2.1.3 Định nghĩa Tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2009)
Một tổ chức được xem như là một đơn vị kỹ thuật xã hội có mục đích Nó bao gồm nhiều người thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, sử dụng những nguồn lực để tạo ra những lợi ích (sản phẩm hoặc dịch vụ) cho những bên thứ ba
Một tổ chức được xem xét như là một hệ thống mở bao gồm những bộ phận có liên quan với nhau và liên quan đến những lực lượng bên ngoài
Hai khía cạnh cơ bản nhất của tổ chức:
- Khía cạnh “cứng” (hard, formal) là cấu trúc tổ chức và hệ thống (Organizational Design)
- Khía cạnh “mềm” (soft, informal): con người và hành vi của họ đối với người khác (Organizational Behavior)
Cân bằng giữa hai khía cạnh này khi chẩn đoán để tránh sai lệch
2.1.4 Cấu trúc của Tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2009)
Là việc thể hiện tổ chức thành những phần có liên quan đến nhau (cấu trúc)
Việc xác định những hệ thống và những thủ tục (tổ chức của các quá trình)
Những mối liên hệ xã hội (những nguyên tắc chính thức và không chính thức quy định sự lãnh đạo và hợp tác)
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2009)
Mục tiêu và nhiệm vụ (sứ mạng)
Nhân viên (số lượng và chất lượng)
Những nguồn lực vật chất
Những yếu tố thuộc về môi trường (kinh tế, xã hội, sinh thái, …)
Các đặc điểm của chẩn đoán
2.2.1 Cách tiếp cận trong chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013)
Có hai cách tiếp cận trong chẩn đoán:
Cách tiếp cận giải quyết vấn đề (problem solving approach)
Cách tiếp cận tích cực (positive approach) Đây là phương pháp khai thác điểm mạnh (appreciative inquiry method - AI)
Bảng 2.1: So sánh đặc điểm hai cách tiếp cận trong chẩn đoán tổ chức
CÁCH TIẾP CẬN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
CÁCH TIẾP CẬN TÍCH CỰC
Thay đổi là để giải quyết vấn đề đang tồn tại → Cần nhận dạng vấn đề và nguyên nhân
Thay đổi là để đạt được viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai → Cần xác định viễn cảnh chung
Chẩn đoán bắt đầu bằng thực trạng không như mong muốn (what to fix)
Chẩn đoán bắt đầu từ những mong muốn ở tương lai (what to grow)
Những ai có liên quan mới tham gia (stakeholders); thời điểm và nơi chốn tùy thuộc vào vấn đề
Tất cả cùng tham gia (total participation); mọi lúc, mọi nơi
Thuật ngữ thường dùng: vấn đề, hiện tượng, nguyên nhân, giải pháp, kế hoạch hành động, can thiệp, …
Thuật ngữ thường dùng: sự thật, điểm mạnh, điều tốt, tốt hơn, vĩ đại, khả dĩ, tiềm năng, …
Khắc phục điểm yếu Khai thác điểm mạnh (AI)
Ý tưởng thay đổi đi từ trên xuống (top-down) hoặc từ dưới lên (bottom-up)
Ý tưởng thay đổi luôn đi từ dưới lên (bottom-up)
Giả thiết tổ chức là tập hợp các vấn đề cần giải quyết
Giả thiết tổ chức là nguồn tạo ra năng lực và khả năng tưởng tượng vô hạn (infinite capacity and imagination)
2.2.2 Mục đích của chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013)
Đối với cách tiếp cận giải quyết vấn đề (Problem solving approach): Nhằm xác định các nguyên nhân của những vấn đề cần giải quyết Giống như bác sĩ chẩn đoán bệnh (Clinical diagnosis)
Đối với cách tiếp cận tích cực (Positive approach): Nhằm xác định các thế mạnh giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức
Đầu ra của việc chẩn đoán (Outputs) là vấn đề cần cải thiện, điểm yếu cần khắc phục, điểm mạnh cần phát huy
2.2.3 Các cấp độ chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013)
Có 3 cấp độ chẩn đoán: tổ chức, nhóm, cá nhân Có thể thực hiện chẩn đoán ở một cấp độ hoặc cả ba cấp độ, thường thì chẩn đoán ở cấp độ cá nhân sẽ đi sau cấp độ tổ chức hoặc nhóm.
Mô hình chẩn đoán
Mô hình chẩn đoán đại diện cho một tổ chức, giúp hiểu về tổ chức một cách rõ ràng và nhanh chóng hơn Một số vai trò của mô hình chẩn đoán:
- Thúc đẩy quá trình tìm hiểu hành vi tổ chức nhanh hơn - Phân loại dữ liệu về tổ chức
- Giải thích dữ liệu về tổ chức - Cung cấp những ngôn ngữ phổ biến liên quan đến tổ chức
Mô hình này trình bày các yếu tố liên quan đến tổ chức bao gồm: nhiệm vụ, cấu trúc, công nghệ và con người Trong đó:
- Yếu tố cấu trúc đề cập đến hệ thống chính quyền, hệ thống thông tin liên lạc và dòng công việc trong tổ chức
- Yếu tố công nghệ bao gồm tất cả trang thiết bị và máy móc cần thiết cho biến nhiệm vụ
- Yếu tố nhiệm vụ đề cập đến tất cả nhiệm vụ chính và nhiệm vụ con liên quan đến cung cấp sản phẩm và dịch vụ
- Yếu tố con người đề cập đến những người thực hiện nhiệm vụ gắn liền với mục tiêu doanh nghiệp Ưu điểm của mô hình này là có cân nhắc đến sự tác động lẫn nhau giữa các biến và đề cập đến sự thay đổi tổ chức và những bất ổn ở góc độ đơn giản Về nhược điểm, mô hình này thiếu biến môi trường và hệ sinh thái, đầu vào và đầu ra bị bỏ qua, rất khó thực hiện trong thực tế, khó phân biệt rạch ròi giữa biến công nghệ và biến cấu trúc trong một số trường hợp, văn hóa được phân vào biến cấu trúc nhưng nó cũng liên quan tới nhiệm vụ, môi trường, lịch sử hoặc người tham gia, và mô hình quá đơn giản (Saeed & Wang, 2014)
Mô hình này có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau như hoạch định những thay đổi của tổ chức, chẩn đoán vấn đề hoặc mô tả một tổ chức
Hình 2.1: Mô hình của Leavitt (1965)
2.3.2 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980)
Hình 2.2: Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ tổ chức
Mô hình xem tổ chức bao gồm các yếu tố tồn tại trong mối quan hệ tương thích với các yếu tố khác Bốn yếu tố chính là cá nhân, nhiệm vụ, quá trình chính thức và không chính thức Các vấn đề của tổ chức xuất hiện khi có sự bất đồng của các yếu tố trong đó
Mô hình tương thích nhấn mạnh quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra Đầu vào bao gồm môi trường bên ngoài như sự cạnh tranh theo pháp luật, tài chính, con người và những nguồn tài nguyên khác Các chiến lược cần thiết để đối phó với những cơ hội và thử thách trong tương lai Đầu ra của mô hình là các sản phẩm và dịch vụ, tình hình chung và hiệu quả của tổ chức Ưu điểm của mô hình này là cung cấp cơ sở để phân tích các vấn đề phức tạp của tổ chức, công cụ giúp trình bày các ý kiến về các vấn đề của tổ chức, không phải là khuôn mẫu cứng nhắc dựa vào để quan sát Mô hình thể hiện sự thích hợp giữa các yếu tố khác nhau và giúp các doanh nghiệp suy nghĩ về tác động của việc thay đổi cách quản lý của tổ chức Về nhược điểm, việc áp dụng mô hình này sẽ mất nhiều thời gian và chi phí, đặc biệt với một tổ chức toàn cầu với nhiều công ty con và hàng nghìn nhân viên Mô hình không chỉ ra cách trực tiếp để hợp nhất những động lực nhóm thành phân tích tổ chức Khi không có cấu trúc tổ chức rõ ràng, những người quản lý tạm thời có thể quản lý linh hoạt hoặc có thể giới hạn khả năng của họ với giải pháp ngăn chặn vần đề Việc áp dụng mô hình có hạn chế là sự phù hợp giữa công việc và cá nhân, đặc biệt là trong các công ty nhỏ
Bên cạnh mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức, Nadler và Tushman (1980) còn đưa ra mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm (Hình 2.3)
Hình 2.3: Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ nhóm
2.3.3 Các mô hình chẩn đoán theo cách tiếp cận giải quyết vấn đề
Nguyên tắc: Chia tổ chức thành những hệ thống bộ phận (subsystems)
- Theo các chức năng chuyên môn (functions) như: sản xuất, chất lượng, nhân sự, kinh doanh, tài chính, …
- Theo các yếu tố tạo nên “sức khỏe của tổ chức” (organizational health) như:
Mô hình 6-box (Weisbord, 1976), Mô hình 7S hay 3-Area of organizational health (McKinsey, 1981-1982)
- Theo các quá trình của tổ chức (organizational processes)
2.3.4 Mô hình chẩn đoán The Six-Box của Weisbord (1976)
Mô hình Six-box trong chẩn đoán tổ chức được phát triển bởi Weisbord (1976), mô hình cho thấy sự tương quan giữa 6 yếu tố thường tồn tại trong tổ chức
Weisbord (1976) lưu ý rằng các vấn đề này đều có tính hệ thống và văn hóa, có thể mô tả theo 2 cách:
- Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường
- Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức – mức độ mà con người hỗ trợ hay phá vỡ cơ chế chính thức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức
- Ưu điểm của mô hình này là dễ hiểu và dễ sử dụng, phản ánh được những hoạt động thiết yếu và những biến quan trọng trong tổ chức, hỗ trợ doanh nghiệp thay đổi chương trình hoạt động, xem mâu thuẫn là một phần của tổ chức, điều này thực tế hơn so với mô hình 7S của McKinsey Mặc dù nhiều nhà tư vấn khác không sử dụng mô hình này rộng rãi, nhưng Nadler và Tushman, Burke và Litwin phát triển cách tiếp cận của họ dựa trên mô hình này Về nhược điểm, mô hình này chỉ tập trung vào các yếu tố kể trên, có thể bỏ qua các yếu tố quan trọng khác, không có dữ liệu thực nghiệm nào xác nhận mô hình của Weisbord dựa trên 6 bộ phận của tổ chức
Hình 2.4: Mô hình chẩn đoán The Six-Box Model (Weisbord, 1976)
2.3.5 Mô hình 7S của McKinsey (McKinsey, 1981-1982) Đây là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của công ty tư vấn McKinsey phát triển vào những năm đầu của thập niên 80 Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công Ưu điểm của mô hình này là dễ dàng áp dụng trong việc phân tích tổ chức vì nó bao hàm cả yếu tố cứng và yếu tố mềm, bao quát các đặc điểm chính của tổ chức Mô hình có thể được sử dụng để đánh giá tác động của chiến lược thay đổi khách hàng bằng cách phân tích chéo Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức có thể được xác định bằng mối liên hệ giữa các S Không có S nào chỉ mạnh hoặc yếu, nó chỉ mang tính tương đối Một yếu tố sẽ hỗ trợ cho yếu tố khác liên quan tới nó Mỗi S sẽ làm cân bằng S khác về điểm mạnh và yếu Về nhược điểm, mô hình có thể giúp tổ chức thay đổi, nhà quản lý cần phải hoạt động song song trên tất cả các S nhưng việc phải thay đổi suy nghĩ của con người là điều rất khó Ngoài ra, giới hạn của mô hình là thời gian thực hiện, số lần kiểm tra, công cụ giám sát mô hình, và không xem xét tổ chức trong môi trường chính trị
Hình 2.5: Mô hình 7S của McKinsey
2.3.6 Mô hình Ba mảng sức khỏe của tổ chức (Three areas of organizational health for development) của McKinsey (McKinsey Organization Practice, 2010)
Sự ăn khớp trong nội bộ (Internal alignment): Tổ chức có một tầm nhìn hấp dẫn và chiến lược khớp với tầm nhìn, được văn hóa tổ chức hỗ trợ Được đo lường bởi:
- Văn hóa & bầu không khí làm việc (Culture & climate)
Chất lượng của việc điều hành (Quality of executive): Tổ chức chứng tỏ được việc điều hành tốt đẹp so với chiến lược đã đặt ra và trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ Được đo lường bởi:
- Trách nhiệm giải trình (Accountibility)
- Điều phối & kiểm soát (Coordination & control)
- Các năng lực thực hiện (Capabilities)
Năng lực đổi mới (Capacity for renewal): Tổ chức thấu hiểu, tương tác, đáp ứng, và thích nghi với bối cảnh của nó và môi trường bên ngoài Được đo lường bởi:
- Chú trọng ngoại cảnh (External orientation)
- Cách tân & học tập (Innovation & learning)
2.3.7 Mô hình chẩn đoán Burke – Litwin (1992)
Hình 2.6: Mô hình nhân quả của Burke – Litwin (1992)
Mô hình mối quan hệ nhân quả giữa thay đổi và hoạt động của tổ chức được phát mình bởi ông Litwin và cộng sự, sau đó được ông Burke phát triển hoàn thiện hơn vào năm 1992
Yếu tố môi trường bên ngoài cũng là một biến, lý thuyết hệ thống mở là nền tảng cho mô hình Môi trường bên ngoài được coi là đầu vào của hệ thống, biến tình trạng cá nhân và tổ chức là đầu ra của hệ thống Vòng phản hồi ở hai bên phải và trái mô hình đi theo hai chiều Ví dụ, biến tình trạng tác động đến môi trường bên ngoài thông qua sản phẩm và dịch vụ Tương tự như vậy, tình trạng của cá nhân và tổ chức cũng bị ảnh hưởng bởi yêu cầu của môi trường bên ngoài Mô hình bao gồm các đặc điểm nổi bật sau:
Phân biệt giữa văn hóa và môi trường tổ chức Môi trường tổ chức phụ thuộc vào cảm nhận của mỗi cá nhân về cách mà phòng ban được quản lý, cách các đồng nghiệp làm việc với nhau Mọi người dễ nhận biết môi trường làm việc hơn văn hóa tổ chức Ngược lại, văn hóa là tập hợp của giá trị, chuẩn mực, niềm tin được hình thành lâu dài
So sánh các mô hình chẩn đoán
Dựa vào các mô hình chẩn đoán nêu trên, đề tài tiến hành phân tích các ưu nhược điểm của từng mô hình và được tổng hợp trong Bảng 2.2
Bảng 2.2: So sánh ưu nhược điểm của các mô hình chẩn đoán
Mô hình Áp dụng Ưu điểm Nhược điểm
Quản trị thay đổi, cải tiến sản xuất, ra quyết định Đơn giản Dễ hiểu
Không tính tác động của môi trường
Không có biến đầu vào và đầu ra
Mô hình Six-box của Weisbord
Môi trường không ảnh hưởng nhiều
Thực hiện những chẩn đoán đơn giản, cần thời gian ngắn
Dễ hiểu, dễ giải thích
Giúp xác định những yếu tố cần ưu tiên giải quyết trước Đơn giản, mối quan hệ phụ thuộc giữa các yếu tố chưa được xác định rõ ràng
Không tính toán tác động của yếu tố môi trường
Mô hình phân tích Yêu cầu phân tích Làm nổi bật cả sự Trong dài hạn, sự sự tương thích trong tổ chức của
Nadler và Tushman (1980) tổng quát
Yêu cầu các quan điểm mang tính hệ thống bất cân xứng và sự thích hợp
Cân nhắc đến sự tác động của môi trường bên ngoài thích hợp có thể ngăn cản sự thay đổi
Phức tạp và khó hiểu
Mô hình đa biến để xác định nguyên nhân tổ chức không có sự liên kết giữa khả năng và thẩm quyền
Giải thích tại sao đổi mới luôn là tập hợp phức tạp của các quy trình
Có sự liên kết giữa 7 yếu tố
Không xác định biến đầu vào, đầu ra
Mô hình nhân quả của Burke – Litwin
Cần đánh giá hiệu quả tổ chức
Cần xem xét sự thay đổi bị tác động bởi các yếu tố nào
Chỉ ra mối quan hệ nhân – quả giữa yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức
Phân biệt rõ chuyển đổi và chuyển giao
Phức tạp Có nhiều biến
Mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010) Đánh giá các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh đến quá trình kinh doanh, thiết kế tổ chức và hành vi tổ chức Đưa thêm quá trình kinh doanh vào trong chẩn đoán
Nêu rõ các yếu tố cần phân tích trong quá trình kinh doanh
Chưa có bộ tiêu chí đánh giá rõ ràng
Mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng Đánh giá tổng quát toàn bộ hoạt động của tổ chức
Có bộ tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng nên dễ áp dụng
Phức tạp Có nhiều tiêu chí
(Nguồn: Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2016)
Ngoài so sánh ưu nhược điểm, các yếu tố được đánh giá trong từng mô hình chẩn đoán đã được nhóm nghiên cứu Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) phân tích và tổng hợp ở Bảng 2.3
Dựa trên những so sánh về ưu nhược điểm và các yếu tố được đánh giá trong từng mô hình, mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010) và mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng có tính tổng quát cao hơn so với các mô hình còn lại Tuy nhiên, mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng hiện có nhiều bộ tiêu chuẩn đánh giá các hệ thống trong tổ chức như MBNQA, EFQM, … nên thuận lợi cho việc tham khảo để xây dựng bộ công cụ chẩn đoán Trong khi đó, mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010) chưa có bộ tiêu chí đánh giá rõ ràng nên sẽ gặp khó khăn khi triển khai chẩn đoán
Bảng 2.3: So sánh các yếu tố trong mô hình chẩn đoán
Mô hình Leavitt (1965) Mô hình Six-box của Weisbord (1976) Mô hình 7S của McKinsey (1981-1982) Mô hình nhân quả của Burke & Litwin (1992) Mô hình phân tích sự tương thích trong tổ chức của Nadler và Tushman (1995) Mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010) Mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng
Quá trình kinh doanh X X Đề tài đã phân tích ưu nhược điểm của nhiều mô hình chẩn đoán như là Mô hình Leavitt (1965), Mô hình Six-box của Weisbord (1976), Mô hình phân tích sự tương thích trong tổ chức của Nadler và Tushman (1980), Mô hình 7S của McKinsey (1981- 1982), Mô hình nhân quả của Burke & Litwin (1992), Mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010), Mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng Đề tài nhận thấy mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010) và mô hình chẩn đoán theo hệ thống quản lý chất lượng có tính tổng quát cao hơn so với các mô hình còn lại (Bảng 2.2) Tuy nhiên, mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng hiện có nhiều bộ tiêu chuẩn đánh giá các hệ thống trong tổ chức như Bộ Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) của Mỹ, Bộ European Foundation for Quality Management (EFQM) của Châu Âu, Bộ Australian Business Excellence Framework (ABEF) của Úc, để tham khảo cho công cụ chẩn đoán Do đó, bộ công cụ chẩn đoán tổ chức Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) được xây dựng dựa theo hệ thống quản lý chất lượng được triển khai tại các nước tiên tiến như MBNQA, EFQM, và ABEF (Latham & Vinyard, 2006;
Australian Quality Council, 1999, 2000) mang tính tổng quát cao và được áp dụng cho đề tài này.
Bộ câu hỏi chẩn đoán tổ chức (Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2016)
Ở Việt Nam, trong một nghiên cứu về công cụ chẩn đoán và lộ trình tái cấu trúc các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi nền kinh tế, tác giả Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) đã xây dựng Quy trình chẩn đoán tổng quát doanh nghiệp bao gồm 9 bước, được thể hiện ở hình 2.12 và 10 hệ thống đề xuất cho chẩn đoán
Hình 2.12: Quy trình chẩn đoán tổng quát doanh nghiệp
Bước 1: Lập kế hoạch chẩn đoán Giai đoạn này cần thành lập nhóm thực hiện chẩn đoán Nếu doanh nghiệp lần đầu tiên thực hiện chẩn đoán thì nên mời tư vấn tham gia với vai trò là trưởng nhóm Ngoài ra, cũng cần có sự tham gia của một vài người trong doanh nghiệp để chia sẻ thông tin doanh nghiệp và thực hiện công việc chẩn đoán và đánh giá kết quả Qua đó, họ sẽ học hỏi được kinh nghiệm chẩn đoán từ nhà tư vấn để những lần chẩn đoán tiếp theo thì doanh nghiệp có thể tự thực hiện Nhóm chẩn đoán thường khoảng 3-5 người Nhóm chẩn đoán sẽ lập kế hoạch chẩn đoán, cụ thể là xác định những người sẽ được phỏng vấn và lịch phỏng vấn
Những người được phỏng vấn là ban lãnh đạo (ít nhất phải có một người), các nhà quản lý, nhân viên có kinh nghiệm hiểu rõ hoạt động của doanh nghiệp
Bước 2: Tìm hiểu doanh nghiệp / quy trình Giai đoạn này mô tả sơ bộ về doanh nghiệp và đánh giá các hệ thống của doanh nghiệp Cụ thể giai đoạn này sẽ trả lời bảng câu hỏi mô tả công ty và bảng câu hỏi mô tả và đánh giá các hệ thống
Bước 3: Cam kết của lãnh đạo Nhóm chẩn đoán và lãnh đạo doanh nghiệp thảo luận và nhất trí một số quy định về chẩn đoán và mối quan hệ giữa 2 bên
Bước 4: Thiết kế bảng câu hỏi Bảng câu hỏi đã được thiết kế theo bảng câu hỏi chẩn đoán do nhóm đề tài đề xuất Tuy nhiên, bảng câu hỏi có thể được bổ sung thêm hay hiệu chỉnh dựa vào thực tế của doanh nghiệp Nhóm chẩn đoán cũng cần lường trước những tác động không mong muốn và các vấn đề cản trở thực hiện các hoạt động của quá trình chẩn đoán
Bước 5: Thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếp các đối tượng được đề cập trong bước 1 Trong quá trình phỏng vấn, cần lưu ý đến tâm lý người được phỏng vấn e ngại đề cập tới những điểm chưa tốt của lãnh đạo hay doanh nghiệp Do vậy, nhóm chẩn đoán nên làm rõ với họ là các thông tin sẽ xử lý dạng thống kê và không nêu tên cụ thể người trả lời
Bước 6: Đánh giá các kết quả Dựa trên dữ liệu thu thập, nhóm chẩn đoán tiến hành phân tích kết quả của từng hệ thống và từ đó rút ra những điểm mạnh điểm yếu
Bước 7: Liên kết các kết quả Trong quá trình liên kết các kết quả, nhóm chẩn đoán nên dùng câu hỏi “Nếu… thì ảnh hưởng” Ngoài ra, chẩn đoán có thể tham khảo quan hệ nhân quả giữa các hệ thống Kết quả cuối cùng của giai đoạn này là xác định các yếu tố không được mong đợi (điểm yếu) và mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố
Bước 8: Xác định các cơ hội cải tiến Từ các mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố ở bước 7, nhóm chẩn đoán sẽ xác định các cơ hội cải tiến
Bước 9: Đánh giá và xét ưu tiên các dự án cải tiến Bước này thảo luận về các vấn đề và cơ hội cải thiện trong quá trình Từ đây các mối quan hệ mới và hiệu ứng mới có thể được xác định và đề nghị được trình bày trong các dự án cải tiến mới Cơ hội cải thiện được xét ưu tiên bởi nhóm đa chức năng Một số tiêu chí cần được xác định và được sử dụng để đánh giá các dự án cải tiến Mục đích là để thiết lập một cách khách quan khi sắp xếp ưu tiên các dự án cải tiến
Bộ công cụ chẩn đoán được xây dựng dựa theo mô hình hệ thống quản lý chất lượng được triển khai tại nhiều nước tiên tiến trên thế giới Bộ câu hỏi chẩn đoán tổ chức được chia làm 4 phần theo thứ tự như sau:
Bảng câu hỏi về mô tả sơ lược công ty
Bảng câu hỏi mô tả và đánh giá các hệ thống trong công ty
Bảng câu hỏi chẩn đoán
Bảng câu hỏi về mức độ quan trọng
Mục đích của giai đoạn này là giúp doanh nghiệp tự đánh giá lại 10 hệ thống trong doanh nghiệp để xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình Từ đó, doanh nghiệp sẽ định hướng các vấn đề ưu tiên để thực hiện quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp (Business process re-engineering) Bảng 2.4 mô tả mối liên kết giữa 10 hệ thống của doanh nghiệp
Bảng 2.4: Mô tả mối liên kết giữa 10 hệ thống của doanh nghiệp
STT Hệ thống Mô tả mối liên kết
1 1 ↔ 2 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi trong HT1 là yếu tố chính khi phát triển chiến lược trong HT2 Liên kết này xác định những vùng quan trọng đối với công ty
Kế hoạch hành động cụ thể trong HT2 sẽ giúp lãnh đạo
(HT1) chú trọng vào hành động và các đo lường cụ thể
Dự đoán kết quả, so sánh dữ liệu và lập mục tiêu trong HT2 giúp lãnh đạo (HT1) định hướng chương trình hành động
2 1 ↔ 10 Mục tiêu chiến lược và khung thời gian cần đạt trong
HT10 là đầu vào để tạo môi trường giúp hỗ trợ đạt mục tiêu chiến lược trong HT1
Chủ động tham gia đi đầu và định hướng của lãnh đạo cấp cao (HT1) tập trung vào các đối tượng quan trọng đã được xác định trong HT10
3 1 ↔ 9 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của HT1 là đầu vào của HT9 nhằm xác định những vùng cần nhấn mạnh trong HT9 về hỗ trợ cộng đồng
Tuân thủ các chuẩn mực đạo đức với cộng đồng nhất quán với giá trị của hệ thống lãnh đạo, giúp tăng cường môi trường tin cậy (HT1)
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
Tổng quan ngành và tiềm năng phát triển ngành
So với thế giới, ngành kim hoàn Việt Nam còn khá non trẻ cả về tuổi nghề, kinh nghiệm chế tác cũng như công nghệ sản xuất Trong những năm gần đây, ngành kim hoàn Việt Nam có những bước phát triển mạnh cùng với sự phát triển của kinh tế Việt Nam Nhiều công ty trong ngành, kể cả các doanh nghiệp tư nhân đã tiến hành nhập khẩu máy móc, thiết bị hiện đại để tăng tính cạnh tranh trong công nghệ chế tác trang sức, hạ giá thành, sản xuất theo dạng công nghiệp, tạo nhiều mẫu mã mới Ngành kim hoàn Việt Nam chia làm 2 phân khúc chính là phân khúc vàng miếng và phân khúc chế tác vàng, bạc, đá quý làm đồ trang sức Trên thị truờng vàng miếng Việt Nam, SJC là thương hiệu đầu ngành chiếm hơn 80% thị phần vàng miếng cả nước Các doanh nghiệp khác như PNJ, Bảo Tín Minh Châu với hơn 20 năm hoạt động nhưng chỉ chiếm thị phần rất nhỏ Thời gian gần đây phân khúc thị trường vàng miếng có sự xuất hiện của một số công ty kinh doanh vàng trực thuộc các ngân hàng như vàng miếng AAA của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam; vàng NJC của ngân hàng Phương Nam; vàng miếng Thần Tài - SBJ của ngân hàng Sài Gòn Thương Tín Thời gian trước đây, vàng miếng chỉ phục vụ nhu cầu tích trữ, để dành của người dân là chính, ngoài ra một phần nhỏ dùng để giao dịch bất động sản Tuy nhiên với sự gia tăng nhanh của giá vàng do khủng hoảng kinh tế, kéo theo nhu cầu mua vàng miếng tích trữ đầu cơ giá của nhiều nhà đầu tư trên thị trường Hiện tại, mặc dù kinh tế thế giới bắt đầu quá trình hồi phục sau khủng hoảng nhưng vẫn còn nhiều bất ổn như nợ công cao tại nhiều quốc gia, bóng ma lạm phát luôn thường trực do hậu quả của các chính sách kích thích tăng trưởng kinh tế trong khủng hoảng, sự mất giá của USD thì nhu cầu vàng vật chất trong thời gian tới vẫn còn cao khi vàng là " nơi trú ẩn an toàn" và là tài sản có tính đối phó tốt với tình trạng lạm phát cao
Trên thị trường chế tác đồ trang sức từ vàng, bạc và các loại đá quý tại Việt Nam, PNJ và Bảo Tín Minh Châu là 2 thương hiệu nổi tiếng được nhiều người tiêu dùng biết đến PNJ chiếm lĩnh phần lớn thị trường với gần 40% thị phần cả nước
Trải qua 20 năm hoạt động và phát triển, PNJ đã trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu của ngành sản xuất kinh doanh trang sức tại Việt Nam và một trong những doanh nghiệp lớn của khu vực với các giải thưởng: "Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương", xác lập kỷ lục "Doanh nghiệp đầu tiên đầu tư công nghệ sản xuất nữ trang hiện đại và quy mô nhất Việt Nam" Thị trường của PNJ phần lớn tập trung ở phía Nam, còn Bảo Tín Minh Châu chiếm lĩnh thị trường phía Bắc Ngoài 2 doanh nghiệp lớn này còn khoảng 10.000 doanh nghiệp nhỏ tham gia sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực này
Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu đồ trang sức từ vàng, bạc, đá quý được xem như hoạt động hàng hóa thông thường, không có sự hạn chế hay xin giấy phép xuất nhập giống như hoạt động xuất nhập khẩu vàng vật chất Do đó các doanh nghiệp kinh doanh hàng trang sức của Việt Nam phải cạnh tranh không những với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các mặt hàng ngoại nhập
Tiềm năng phát triển của ngành trang sức tại Việt Nam còn rất lớn trong thời gian tới Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ phát triển cao của thế giới với dân số đông trên 90 triệu người, cơ cấu dân số trẻ đa số đang trong độ tuổi lao động Thu nhập người dân Việt Nam ngày càng tăng kéo theo nhu cầu cung cấp hàng hóa, dịch vụ cao cấp tăng theo, trong đó có nhu cầu hàng trang sức Ngành công nghiệp trang sức Việt Nam có tốc độ tăng trưởng nhanh trong những năm gần đây và được nhận định sẽ tiếp tục tăng mạnh trong những năm tới khi thu nhập của người dân ngày càng tăng, nhu cầu làm đẹp cũng tăng theo thời gian.
Tổng quan công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN
Tên tiếng Anh: Phu Nhuan Jewelry Joint Stock Company
Tên viết tắt: PNJ., JSC Địa chỉ: 170E Phan Đăng Lưu – Phường 3 – Quận Phú Nhuận – Thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: (84-8) 39951703 Fax: (84-8) 39951702 Email: pnj@pnj.com.vn Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 0300521758
Loại hình công ty: Công ty cổ phần
Người đại diện theo pháp luật: bà Cao Thị Ngọc Dung – chức danh Tổng giám đốc
Vốn điều lệ: 982.745.770.000 đồng (chín trăm tám mươi hai tỷ, bảy trăm bốn mươi lăm triệu, bảy trăm bảy mươi nghìn đồng) (năm 2015)
Ngành nghề kinh doanh chính: sản xuất kinh doanh trang sức bằng vàng, bạc, đá quý, phụ kiện thời trang, quà lưu niệm, kinh doanh đồng hồ và mua bán vàng miếng, dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý, kim loại quý, kinh doanh bất động sản Ý nghĩa logo: Hội Tụ và Tỏa Sáng Biểu tượng:
- Việc thiết kế logo được lấy ý tưởng từ viên kim cương, loại đá quý nhất trong các loại đá quý, là biểu tượng của sự trường tồn và minh bạch
- Biểu tượng thiết kế logo của PNJ thể hiện rõ nét rằng các lĩnh vực hoạt động của công ty rất đa dạng nhưng đều dựa trên nền tảng là những giá trị cốt lõi đã được xây dựng và không ngừng được củng cố
- Năm tia sáng của biểu tượng rất đơn giản, mạnh mẽ nhưng không kém phần mềm mại, uyển chuyển, đặc trưng cho ngành chế tác kim hoàn vốn là hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp Năm tia sáng đó tượng trưng cho năm nguyên tố ngũ hành, thể hiện sự vận động và phát triển không ngừng của PNJ
- PNJ là chữ viết tắt của tên doanh nghiệp, một tài sản vô giá được xây dựng và phát triển trong suốt 20 năm qua
Màu sắc: Hai màu chủ đạo là vàng nhũ và xanh dương
- Màu vàng nhũ: là màu của kim loại vàng, chất liệu chính trong lãnh vực chế tác trang sức quý Đó cũng là biểu tượng của sự phồn thịnh, giàu có, mang lại cảm xúc vui tươi và may mắn
- Màu xanh dương: là màu của bầu trời, của đại dương và là biểu tượng của niềm tin Màu xanh dương được xem như là màu của sự hợp tác, thành công và bền vững
Sự phối hợp giữa vàng nhũ và xanh dương đậm thể hiện tính thời trang, phong cách và một niềm tin vững chắc
Slogan/câu khẩu hiệu: NIỀM TIN VÀ PHONG CÁCH Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của PNJ
- Tầm nhìn: Là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á, giữ vị trí số 1 trong các phân khúc thị trường trang sức trung và cao cấp tại Việt Nam
- Sứ mệnh: PNJ mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm trang sức tinh tế, chất lượng vượt trội
- Giá trị cốt lõi: trung thực, chất lượng, trách nhiệm, đổi mới và sáng tạo.
Vấn đề cần giải quyết
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phát triển, quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, công ty PNJ cần phải làm gì để đạt được tầm nhìn “là công ty chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu tại Châu Á, giữ vị trí số 1 trong các phân khúc thị trường trang sức trung và cao cấp tại Việt Nam” PNJ cần xác định rõ những thế mạnh và những mặt hạn chế còn tồn động của chính doanh nghiệp Do đó, việc chẩn đoán để nhận diện những lợi thế cần phát huy; khắc phục các nhược điểm là một yếu tố rất quan trọng Đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng, sản phẩm có thiết kế bền đẹp, hợp thời trang, công ty PNJ có cần phải đầu tư, thay đổi công nghệ sản xuất hiện tại, đào tạo con người ra sao Trao đổi với Báo Đầu tư Chứng khoán, bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị kiêm Tổng giám đốc PNJ cho hay, giai đoạn 2017 - 2022 sẽ có thay đổi về nhân sự trụ cột của Công ty, thay đổi về Hội Đồng Quản Trị, Ban điều hành cũng như cơ cấu tổ chức Một đội ngũ nhân sự chủ chốt sẽ được trẻ hóa Ngoài ra, Công ty đang có một dự án tái cấu trúc hệ thống công nghệ thông tin Theo bà Dung, Hội Đồng Quản Trị PNJ cần có sự chuẩn bị, đào tạo được một đội ngũ kế nhiệm là những người tài, kể cả những người cũ và người mới, đủ năng lực, kinh nghiệm để điều hành hoạt động của Công ty Đồng thời, duy trì bền vững sứ mệnh
“PNJ mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm trang sức tinh tế, chất lượng vượt trội” và các giá trị cốt lõi “Trung thực - Chất lượng - Trách nhiệm - Đổi mới - Sáng tạo” là nhiệm vụ rất khó khăn PNJ cần chẩn đoán tình trạng “sức khỏe” hiện tại của chính doanh nghiệp để có thể đưa ra những chiến lược phát triển tổ chức đúng hướng và hiệu quả
Chương này tác giả trình bày tổng quan ngành vàng bạc đá quý tại Việt Nam và giới thiệu công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ Đồng thời nêu lên vấn đề cần giải quyết hiện nay Ở chương tiếp theo, tác giả tiến hành đánh giá thông qua bộ công cụ chẩn đoán 10 hệ thống của công ty.
QUY TRÌNH THỰC HIỆN VÀ KẾT QUẢ CHẨN ĐOÁN
Chẩn đoán sơ bộ
Phương pháp được sử dụng trong đề tài là phương pháp chuyên gia Đây là phương pháp có ý nghĩa kinh tế, nó tiết kiệm về thời gian, sức lực, tài chính để triển khai nghiên cứu Tuy nhiên nó chủ yếu dựa trên cơ sở trực cảm hay kinh nghiệm của chuyên gia, vì vậy tác giả sử dụng phương pháp này do không có điều kiện thực hiện hoặc có thể sử dụng phối hợp với các phương pháp khác Để sử dụng có hiệu quả phương pháp chuyên gia, tác giả lưu ý các vấn đề sau:
+ Lựa chọn đúng chuyên gia có năng lực, kinh nghiệm về lĩnh vực nghiên cứu, trung thực, khách quan trong nhận định, đánh giá Dữ liệu thu thập theo bộ câu hỏi chẩn đoán gồm có 5 nhân viên có kinh nghiệm của công ty gồm 2 phó giám đốc, 1 trưởng phòng, 1 trưởng bộ phận, 1 giám sát Các chuyên gia này có đầy đủ thông tin và khả năng để trả lời tất cả 10 hệ thống trong công ty PNJ
+ Lựa chọn những vấn đề cần tham vấn với những mục đích cụ thể để sử dụng chuyên gia phù hợp:
Sử dụng các chuyên gia trên để nhận định một giải pháp thông tin thông qua các hình thức hội thảo, tranh luận, … Tất cả các tư liệu đều được xử lý theo một chuẩn, một hệ thống để tìm ra được các ý kiến gần nhau hoặc trùng nhau của đa số chuyên gia Những ý kiến đó sẽ là những kết luận chung về sự kiện cần tìm Để đảm bảo tính khách quan trong đánh giá và nhận định, cần hạn chế tới mức tối thiểu ảnh hưởng qua lại của chuyên gia, đánh giá bằng bảng câu hỏi phỏng vấn, không để các chuyên gia gặp gỡ nhau trực diện, phát biểu công khai, nếu cần đánh giá công khai thì người có uy tín nhất không phải là người đầu tiên phát biểu ý kiến
Trong đó, phỏng vấn là đưa ra những câu hỏi với người đối thoại để thu thập thông tin Trước mỗi đối tượng được chọn để phỏng vấn, tác giả có những cách tiếp cận khác nhau để thu được từ người được phỏng vấn những thông tin cần thiết cho nghiên cứu Phỏng vấn mà tác giả sử dụng trong đề tài là loại phỏng vấn có chuẩn bị trước Điều tra bằng bảng hỏi trong bộ câu hỏi chẩn đoán do nhóm nghiên cứu Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) thiết kế sẵn với những câu hỏi được sắp xếp theo một trật tự của suy luận logic (diễn dịch, quy nạp hoặc loại suy), tác giả có thể thu được những thông tin chân xác về sự vật hoặc hiện tượng từ đối tượng điều tra
Về mặt kỹ thuật của phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi có ba loại công việc:
– Chọn mẫu: Việc chọn người phỏng vấn phải đảm bảo vừa mang tính ngẫu nhiên, vừa mang tính đại diện, tránh việc chọn mẫu theo định hướng chủ quan của người nghiên cứu Cách chọn mẫu trong trường hợp này là chọn mẫu hệ thống phân tầng
– Thiết kế bảng câu hỏi: các loại câu hỏi phải đảm bảo khai thác cao nhất ý kiến cá nhân từng người được hỏi, có một số câu hỏi trong các cuộc điều tra như:
Câu hỏi kèm phương án trả lời “có” và “không”
Câu hỏi kèm nhiều phương án trả lời để mở rộng khả năng lựa chọn
Câu hỏi kèm phương án trả lời có trọng số để phân biệt mức độ quan trọng
Các câu hỏi mở để người điền phiếu trả lời theo ý mình
+ Trật tự lôgic của các câu hỏi: phép suy luận được sử dụng trong quá trình tổ chức bộ câu hỏi là phép suy luận diễn dịch Suy luận diễn dịch: khi cần công bố toàn bộ mục đích cuộc điều tra
Cách tổ chức câu hỏi vừa mang tính kỹ thuật, vừa mang tính nghệ thuật vận dụng các phép suy luận lôgic trong các cuộc điều tra
– Xử lý kết quả điều tra:
+ Áp dụng nguyên tắc tổng hợp tư liệu trong tiếp cận lịch sử để sắp xếp, phân tích và tổng hợp tư liệu theo “trình tự thời gian” và “nhân-quả”
+ Kết quả điều tra được xử lý dựa trên cơ sở thống kê toán Trong đề tài này, công việc xử lý các kết quả điều tra được thực hiện thông qua ứng dụng Excel (Template)
Cụ thể, trong đề tài này, dữ liệu thu thập theo bộ câu hỏi chẩn đoán gồm có 5 nhân viên có kinh nghiệm của công ty gồm 2 phó giám đốc, 1 trưởng phòng, 1 trưởng bộ phận, 1 giám sát
- Tổ chức buổi thảo luận nhóm giữa các nhân viên có kinh nghiệm tham gia chẩn đoán về lý do và lợi ích của chẩn đoán Giới thiệu cho họ bộ công cụ chẩn đoán, trình bày ngắn gọn kế hoạch gồm các hoạt động sắp tới
- Thảo luận và thống nhất với ban giám đốc về một số quy định chẩn đoán, phạm vi chẩn đoán
- Phỏng vấn từng nhân viên
Phương pháp thu thập thông tin là trả lời bảng câu hỏi và tập trung thảo luận
Trình tự trả lời các bảng câu hỏi được trình bày ở Phụ lục 1
Bộ câu hỏi chẩn đoán gồm:
- Bảng mô tả sơ lược công ty
- Bảng mô tả và đánh giá các hệ thống
- Bảng câu hỏi chẩn đoán
- Bảng đánh giá mức độ quan trọng
Những người được phỏng vấn sẽ trả lời các câu hỏi phù hợp với hiểu biết của mình Thông tin người trả lời được trình bày trong Bảng 4.1
Bảng 4.1: Thông tin người trả lời của công ty PNJ
TT Họ và tên Chức vụ Bộ phận Nội dung trong bộ câu hỏi chẩn đoán
1 Nguyễn Văn Tỉnh Phó Giám Đốc SX XNNT PNJ - Bảng mô tả sơ lược công ty
2 Võ Văn Anh Tài Phó Giám Đốc KT XNNT PNJ
- Bảng mô tả và đánh giá các hệ thống
- Bảng câu hỏi chẩn đoán
- Bảng đánh giá mức độ quan trọng
3 Nguyễn Văn Danh Trưởng bộ phận Kế Hoạch
- Bảng câu hỏi chẩn đoán
4 Lê Dương Tường Vy Trưởng phòng Nhân Sự
5 Nguyễn Hoàng Dũng Giám Sát Khu vực SX
Chẩn đoán chính thức
Sau khi thực hiện chẩn đoán sơ bộ, ban giám đốc và các nhân viên tham gia đều đồng ý công ty PNJ có đầy đủ 10 hệ thống chẩn đoán của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) và không có điều chỉnh Do đó tác giả tiến hành thực hiện quy trình chẩn đoán chính thức gồm các bước sau:
- Phỏng vấn sâu từng nhân viên có kinh nghiệm, am hiểu nhất (Bảng 4.1) về các hoạt động của công ty
- Phương pháp thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi và tập trung thảo luận, lấy ý kiến của từng nhân viên, sau đó thảo luận nhóm và thống nhất dữ liệu.
Bảng mô tả sơ lược công ty PNJ
4.3.1 Thông tin chung về công ty
Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ là công ty sản xuất kinh doanh trang sức bằng vàng, bạc, đá quý, phụ kiện thời trang, quà lưu niệm, kinh doanh đồng hồ và mua bán vàng miếng, dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý, kim loại quý, kinh doanh bất động sản Năm 2016 tổng số nhân viên 3650 người
4.3.2 Mục đích, tầm nhìn, nhiệm vụ và các giá trị của công ty
- Trung Thực: Lấy lợi nhuận hợp pháp và đạo đức kinh doanh làm nền tảng cho mọi hoạt động; Xây dựng chữ Tín và minh bạch trong tổ chức để tạo dựng niềm tin
- Chất Lượng: Luôn đảm bảo chất lượng của các nguồn lực để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao; Mỗi cá nhân cam kết thực hiện nhiệm vụ với chất lượng tốt nhất, không tạo ra sản phẩm hỏng, không chuyển sản phẩm hỏng cho người khác
- Trách Nhiệm: Mỗi cá nhân cam kết sống có trách nhiệm với bản thân, gia đình, tổ chức và xã hội; Thực thi xuất sắc mọi công việc với tinh thần tự nguyện, chủ động, sáng tạo và tận tâm; Luôn tiên phong theo đuổi và thực hiện những nhiệm vụ khó khăn nhất với tinh thần quyết thắng
- Đổi Mới: Không tự mãn với các thành tích đã đạt được Sẵn sàng đón nhận, học tập, ứng dụng các kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng mới; Liên tục cải tiến để tối ưu hóa lợi ích cho tổ chức
- Sáng Tạo: Đáp ứng kỳ vọng của khách hàng là cơ sở để định hướng sáng tạo;
Bằng tinh thần trách nhiệm, lòng say mê nghề nghiệp, mỗi cá nhân và tổ chức cam kết không ngừng sáng tạo, đưa ra các giải pháp đột phá, tạo nên các sản phẩm và dịch vụ vượt trội
- Phát triển bền vững - Tăng trưởng bền vững về doanh thu và lợi nhuận
- Tối đa hóa lợi ích cổ đông và nhà đầu tư
- Nâng cao sự nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu và sản phẩm của Công ty, không chỉ trong nước mà còn từng bước mang thương hiệu PNJ vươn ra tầm thế giới
- Tạo việc làm và điều kiện kinh tế ổn định cho người lao động tại địa phương
- Sử dụng hiệu quả và tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên
- Xử lý triệt để và hiệu quả chất thải nguy hại từ quy trình sản xuất - Thực hiện hoạt động bảo vệ môi trường
- Tạo môi trường làm việc lành mạnh và lý tưởng cho người lao động
- Thu hút, nuôi dưỡng và giữ chân nhân tài
- Đầu tư có hiệu quả vào các dự án cộng đồng, an sinh xã hội
Trở thành nhà chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á, giữ vị trí số 1 trong các phân khúc thị trường trung, cao cấp tại Việt Nam
- PNJ mang lại niềm kiêu hãnh cho khách hàng bằng các sản phẩm trang sức tinh tế, chất lượng vượt trội
- Đặt lợi ích khách hàng, xã hội vào lợi ích của doanh nghiệp
4.3.3 Các sản phẩm/dịch vụ chính của công ty và cách phân phối
- Trang sức vàng: Bán sỉ, lẻ, xuất khẩu - Trang sức bạc: Bán sỉ, lẻ, xuất khẩu - Quà tặng doanh nghiệp: Sản xuất và giao hàng theo từng hợp đồng riêng biệt - Đồng hồ & các phụ kiện thời trang: Bán lẻ
- Kiểm định kim cương, đá quý, kim loại quý:
Giám định, tư vấn về kim cương;
Giám định, tư vấn về các loại đá quý, đá bán quý
Giám định, tư vấn vàng, bạc, kim loại quý, kim loại màu
Khắc chữ trên kim cương theo yêu cầu
4.3.4 Nhân viên - Bao gồm trình độ học vấn, loại công việc
Quản lý cấp cao (Ban giám đốc công ty): 5 người
Quản lý cấp trung (Ban giám đốc các xí nghiệp, Trưởng, phó các phòng ban trong công ty): 25 người
Quản lý cấp cơ sở (Tổ trưởng, Trưởng các bộ phận trong xí nghiệp): 30 người Nhân viên trực tiếp sản xuất: 1000 người
Nhân viên văn phòng: 1000 người Tư vấn bán hàng: 1590 người
Trên đại học: 50 người Đại học: 800 người Cao đẳng: 500 người Phổ thông trung học: 750 người Trung học cơ sở: 1550 người
4.3.5 Công nghệ và cơ sở vật chất chính của công ty
Các mảng phát triển của PNJ trong ngành nữ trang gồm các mảng gia công chính về: đúc nữ trang, dây chuyền, vòng - ống, dập Trong đó luôn luôn song hành 2 hướng công nghệ phát triển chính: công nghiệp và thủ công
Công nghiệp: hướng tới sự phát triển cho năng xuất cao, chính xác theo xu thế thị trường Hướng tới sản lượng cao cho mặt hàng bán sỉ và các máy móc chính xác cho hàng cao cấp đạt tiêu chuẩn Italy
Thủ công: hiện tại PNJ phát triển cho các mặt hàng CAO, dây tay (dây chuyền thủ công) Thủ công hiện nay PNJ tập trung phát triển về các thợ có tay nghề cao – hướng phát triển sản phẩm đơn chiếc, bản quyền về thiết kế, theo xu hướng hiện đại về hàng cao cấp –làm bằng tay – không dùng máy móc nhiều
Tháng 12/2012, PNJ đã khánh thành xí nghiệp chuyên sản xuất nữ trang lớn nhất Việt Nam tại Quận Gò Vấp (Tp.HCM) trên mặt bằng 3.500 m2, bao gồm 6 tầng với tổng diện tích mặt sàn xây dựng 12.500 m2 với hơn 1.000 công nhân làm việc trong 3 khu vực chia thành 30 tổ sản xuất Tổng sản lượng đang vận hành là 4 triệu đơn vị sản phẩm/năm
Tính đến hết tháng 12/2016, PNJ đã có 218 cửa hàng có mặt tại gần 50 tỉnh thành: trong đó bao gồm 136 cửa hàng PNJGold, 75 cửa hàng PNJSilver và 7 cửa hàng CAO
4.3.6 Nhóm khách hàng/ phân khúc thị trường chính và những yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm/dịch vụ của công ty
- PNJ Gold: Nhắm vào đối tượng khách hàng là nữ có độ tuổi từ 25 – 45, có mức thu nhập và chi tiêu từ trung bình khá trở lên
Yêu cầu của nhóm đối tượng này: Vàng đúng tuổi, mẫu mã đa dạng, sắc sảo, màu sắc ổn định
- PNJ Silver: Nhắm vào nhóm khách hàng trẻ, độ tuổi từ 15 – 25, yêu thích thời trang và thích khẳng định mình
Yêu cầu của nhóm đối tượng này: Mẫu mã đa dạng, thể hiện cá tính, hợp thời trang, thanh lịch, màu sắc ổn định
- CAO Fine Jewellery: Nhắm vào những khách hàng có thu nhập cao, Việt kiều, du khách nước ngoài… sẵn sàng chi trả cho những món trang sức đắt tiền
Yêu cầu của nhóm đối tượng này: kiểu dáng sang trọng, quý phái, mẫu mã độc đáo, thể hiện đẳng cấp, sự khác biệt
- Xuất khẩu vàng bạc nữ trang: PNJ là một trong số ít các doanh nghiệp tại Việt Nam có mảng hoạt động này Nhờ khả năng sản xuất quy mô lớn và đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật của các đối tác, mảng xuất khẩu nữ trang vàng bạc của PNJ vẫn đang tăng trưởng khá tốt và chủ yếu nhắm đến các thị trường như: Đức, Mỹ, Đan Mạch, Pháp, Úc
Yêu cầu của nhóm đối tượng này: đúng chất lượng, đúng số lượng, giao hàng đúng hẹn
- Sản xuất và kinh doanh các loại phụ kiện thời trang, kinh doanh đồng hồ: Là các mảng chiếm tỷ trọng khá nhỏ trong cơ cấu doanh thu của PNJ và cũng không phải là thế mạnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, về dài hạn, đây là các phân khúc thị trường rất tiềm năng, do đó PNJ vẫn duy trì hoạt động để chờ đến “chu kỳ tăng trưởng” của nhóm sản phẩm này
Yêu cầu của nhóm đối tượng này: hợp thời trang, hiện đại, mẫu mã đa dạng, độc đáo, thể hiện cá tính, đẳng cấp
- Dịch vụ kiểm định đá quý các loại: PNJ là đơn vị đầu tiên trong lĩnh vực kiểm định đá quý tại Việt Nam được cấp chứng nhận ISO 17025 Bên cạnh đó, hiện nay PNJ còn áp dụng tiêu chuẩn phân cấp và kiểm định đá quý rất khắt khe tương đương với GIA (Viện ngọc học Hoa Kỳ - đơn vị kiểm định hàng đầu thế giới)
Yêu cầu của nhóm đối tượng này: uy tín, chính xác, có giá trị pháp lý
4.3.7 Các nhà cung cấp và nhà phân phối chính của công ty
Các nhà cung cấp chính:
- Khách vãng lai, đầu mối trong nước Việt Nam cung cấp vàng nguyên liệu, vàng miếng, kim cương
- Công ty Gia Kim (Đại lý của Metalor – Thụy Sĩ) cung cấp nguyên liệu bạc
- Công ty RMC (Hồng Kông); công ty Creative Gems BKK (Thái Lan) cung cấp đá quý
- Công ty Yakubov, Forte (Hồng Kông); công ty Fischler (Bỉ) và khách vãng lai Việt Nam cung cấp kim cương
Các nhà phân phối chính các sản phẩm/dịch vụ của công ty:
Bảng mô tả và đánh giá 10 hệ thống của công ty PNJ
Theo bảng đánh giá các hệ thống (Phục lục 2), có 5 mức độ đánh giá sự hoàn thiện của hệ thống:
- Mức 5: Mức tối ưu Dựa theo bảng đánh giá này, có 5 mức độ quan trọng của từng hệ thống đó là:
1- Không quan trọng, 2- Ít quan trọng, 3- Khá quan trọng, 4- Quan trọng, 5- Rất quan trọng
Sau khi mô tả các hệ thống, ban lãnh đạo công ty PNJ đã đánh giá 10 hệ thống và kết quả được trình bày trong Bảng 4.2 và Hình 4.1
Bảng 4.2: Kết quả đánh giá 10 hệ thống của công ty PNJ
HT1 Hệ thống lãnh đạo 4.0 5.0
HT2 Hệ thống hỗ trợ đạt mục tiêu trong kế hoạch chiến lược 4.0 4.0
HT3 Hệ thống đáp ứng mong đợi khách hàng 4.0 4.5
HT4 Hệ thống cải tiến khả năng quá trình sản xuất kinh doanh 4.5 4.0
HT5 Hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định 4.0 4.0
HT6 Hệ thống kiểm soát sự sai lệch của quá trình sản xuất các sản phẩm chính 4.5 4.0
HT7 Hệ thống phát triển nguồn nhân lực 3.0 4.5
HT8 Hệ thống hỗ trợ học tập và cải tiến liên tục 3.5 4.5 HT9 Hệ thống xây dựng hình ảnh công ty với cộng đồng 4.0 4.5
HT10 Hệ thống đáp ứng yêu cầu của các nhóm đối tượng chính có liên quan 3.5 3.5
Hình 4.1: Mức độ đạt được và mức độ quan trọng của 10 hệ thống ở công ty PNJ
Kết quả đánh giá cho hấy hầu hết mức độ hoàn thiện của hệ thống đạt gần mức 4 (mức lượng hoá) Công ty PNJ có phương pháp đo lường hệ thống cải tiến khả năng quá trình sản xuất kinh doanh và hệ thống kiểm soát sự sai lệch của quá trình sản xuất các sản phẩm chính đáp ứng giá trị kì vọng của công ty Chỉ có hệ thống phát triển nguồn nhân lực (HT7) được đánh giá ở mức 3 (mức chuẩn hoá)
Nhận xét về bảng mô tả và đánh giá các hệ thống của công ty PNJ
Nhìn chung dựa theo hướng dẫn chi tiết, cách trả lời cho bảng mô tả và đánh giá các hệ thống, ban lãnh đạo công ty PNJ có thể hiểu và đánh giá khá rõ ràng về 10 hệ thống của công ty mình Kết quả đánh giá cho thấy các hệ thống hiện đang hoạt động khá tốt Tuy nhiên, khi đánh giá mức độ đạt được của các hệ thống, họ cũng khó xác định về ranh giới của từng mức độ Tác giả đã giải thích chi tiết thì họ mới nắm được.
