Khóa luận được tác giả thực hiện thông qua việc thu thập các thông tin sơ cấp và thứ cấp, từ đó phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hộ
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Lý do hình thành đề tài
Công ty Cổ phần Viễn Thông Di Động To ngày 8/7/2008, dưới h
Công ty viễn thông To Nga), là nhà cung cấp BeelineVN tại Việt Na Đến tháng 4/2012 đã thay đổi thương hiệu
Gtel Mobile ra đời trong bố cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt l Viettel đã chiếm phần lớn thị phần lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, l động Gmobile vẫn dưới
Tổng hợp thông tin từ Sách trắng CNTT các năm 2010 di động của mạng Gmobile
Hình 1.1 Đứng trước tình hình khó kh hoạt động sản xuất kinh doanh của Gtel Mobile không nh doanh thu và phần trăm thị phần ít ỏi của m công ty Gtel Mobile giai đo
Thị phần thuê bao di động Gmobile
Thị phần thuê bao di động Gmobile CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI hành đề tài ổ phần Viễn Thông Di Động Toàn Cầu (Gtel Mobile ới hình thức một công ty liên doanh giữa hai cổ đông ễn thông Toàn cầu (Gtel Corp) và Tập đoàn VimpelCom (Liên bang ấp và khai thác các dịch vụ viễn thông di động với th ại Việt Nam
2, do thay đổi chiến lược và đối tác Nga rút vốn, Gtel Mobile ệu dịch vụ thành Gmobile và sử dụng đến nay. ời trong bối cảnh thị trường viễn thông b ạnh tranh khốc liệt, đặc biệt là các nhà mạng lớn như Mobifone, Vinaphone và ếm phần lớn thị phần Sau 6 năm ra đời và hoạt động, ực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, lượng thuê bao di động sử dụng mạng di ới 4% và không đạt kỳ vọng phát triển của Gtel Mobile. ổng hợp thông tin từ Sách trắng CNTT các năm 2010-201 ộng của mạng Gmobile các năm 2009-2013 như sau:
Hình 1.1 Thị phần thuê bao di động Gmobile 2009 ình hình khó khăn chung của thị trường viễn thông v ạt động sản xuất kinh doanh của Gtel Mobile không như mong đ ần trăm thị phần ít ỏi của mình, việc xây dựng k Gtel Mobile giai đoạn 2015-2017 là cần thiết nhằm nh
Thị phần thuê bao di động Gmobile 2.16% 0.17% 3.21% 3.93%
Thị phần thuê bao di động Gmobile2009 ầu (Gtel Mobile) được thành lập ữa hai cổ đông - Tổng đoàn VimpelCom (Liên bang ịch vụ viễn thông di động với thương hiệu ối tác Nga rút vốn, Gtel Mobile ử dụng đến nay ờng viễn thông bước vào giai đoạn ư Mobifone, Vinaphone và ạt động, mặc dù rất nỗ ộng sử dụng mạng di ạt kỳ vọng phát triển của Gtel Mobile
2014, thị phần thuê bao ộng Gmobile 2009-2013 ờng viễn thông và thực trạng ư mong đợi, biểu hiện ở kế hoạch tiếp thị cho nhận dạng thực trạng
2009-2013 các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để có các hoạt động tiếp thị phù hợp để tăng thị phần và doanh thu, cải thiện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại.
Mục tiêu đề tài
Đề tài gồm các mục tiêu cụ thể sau:
Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Gtel Mobile để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
Xây dựng kế hoạch tiếp thị cho công ty Gtel Mobile giai đoạn 2015-2017
Đánh giá tính khả thi và điều kiện triển khai của kế hoạch trong thực tế.
Phạm vi thực hiện
Trên cơ sở phân tích tình hình hoạt động tiếp thị và phân tích môi trường kinh doanh của Gtel Mobile giai đoạn 2012-2014 để thấy được thực trạng và xu hướng của hoạt động tiếp thị của công ty, nhằm xây dựng kế hoạch tiếp thị cho Gtel Mobile giai đoạn 2015-2017.
Quy trình thực hiện
Hình 1.2 Quy trình thực hiện đề tài
1 Xác định vấn đề quản lý: doanh thu và thị phần rất nhỏ và không tăng trưởng như kỳ vọng Cần xây dựng kế hoạch tiếp thị cho công ty để tăng thị phần và doanh thu
2 Xác định thông tin cần thu thập, xây dựng kế hoạch thu thập thông tin
5 Đánh giá khả thi của kế hoạch và kết luận 3 Sử dụng các công cụ lý thuyết và nguồn thông tin đã thu thập để tiến hành phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
4 Hình thành kế hoạch tiếp thị, các giải pháp triển khai, lập kế hoạch hành động
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Việc thực hiện đề tài này nhằm tìm hiểu hiện trạng và lên kế hoạch hoạt động tiếp thị để nâng cao thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Gtel Mobile Đề tài sẽ xây dựng kế hoạch tiếp thị phù hợp với các điều kiện dự đoán của thị trường và điều kiện của doanh nghiệp trong giai đoạn 2015-2017.
Thông tin cần thu thập dự kiến
Thông tin dùng cho việc phân tích và lập kế hoạch bao gồm thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp Thông tin được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp và quan sát thực tế
Thời gian thu thập thông tin dự kiến: tháng 2 và 3/2015
Thông tin bên trong doanh nghiệp: quá trình hình thành và phát triển của công ty, hiện trạng hoạt động tiếp thị, mục tiêu của công ty trong tương lai, các điểm mạnh và hạn chế của sản phẩm và phối thức tiếp thị hiện tại của công ty
Thông tin bên ngoài doanh nghiệp: thông tin thị trường kinh doanh hiện tại của công ty và các đối thủ cạnh tranh; quy mô thị trường; phân khúc khách hàng và các đối thủ tương ứng
Thông tin bên trong doanh nghiệp: mô tả về sản phẩm của công ty, đánh giá hoạt động tiếp thị hiện tại của công ty
Thông tin bên ngoài doanh nghiệp: môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố vĩ mô, các yếu tố ngành, công nghệ của sản phẩm và sản phẩm thay thế.
Cấu trúc khóa luận
Đề tài được dự kiến trình bày trong 6 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Nội dung của chương 1 giới thiệu tổng quan lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, phạm vi và quy trình thực hiện của đề tài cùng ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và kế hoạch thu thập thông tin
Nội dung của chương 2 giới thiệu sơ lược cơ sở lý thuyết của việc lập kế hoạch tiếp thị cùng với kế hoạch thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để phân tích và xây dựng kế hoạch tiếp thị cho công ty
Chương 3: Giới thiệu Công ty Cổ phần Viễn thông Di động Toàn Cầu (Gtel Mobile) và thực trạng hoạt động tiếp thị
Nội dung chương này giới thiệu lịch sử hình thành của Gtel Mobie, cơ cấu tổ chức, các sản phẩm dịch vụ chính và sơ lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời giới thiệu mục tiêu và hoạt động tiếp thị hiện tại của công ty
Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Gtel Mobile
Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty Gtel Mobile, từ đó xây dựng và lựa chọn kế hoạch tiếp thị phù hợp
Chương 5: Kế hoạch tiếp thị dự kiến của Gtel Mobile giai đoạn 2015-2017
Nội dung chương 5 thông qua việc phân tích từ các chương trước sẽ xây dựng kế hoạch tiếp thị cho Gtel Mobile giai đoạn 2015-2017 bao gồm mục tiêu tiếp thị, các phối thức tiếp thị và kế hoạch triển khai cụ thể
Chương 6: Đánh giá và kết luận
Chương này sẽ đánh giá kế hoạch tiếp thị trên và đưa ra kết luận.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KẾ HOẠCH THU THẬP THÔNG TIN
Cơ sở lý thuyết
Xây dựng kế hoạch tiếp thị là hoạt động phân tích tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp, đánh giá khả năng thị trường và các cơ hội của thị trường, từ đó đề xuất ra các giải pháp cụ thể, các mục tiêu và phương pháp thực hiện để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đó
2.1.1 Vai trò của kế hoạch tiếp thị
Kế hoạch tiếp thị đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp Trước hết, kế hoạch tiếp thị cho thấy chiến lược của doanh nghiệp nên xây dựng mối quan hệ xoay quanh lợi nhuận với các nhóm người tiêu dùng quan trọng Tiếp theo, kế hoạch tiếp thị cung cấp đầu vào cho các nhà hoạch định chiến lược để xác định các cơ hội thị trường hấp dẫn và đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp để có thể tận dụng lợi thế đối với các cơ hội này Cuối cùng, kế hoạch tiếp thị thiết kế các chiến lược để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, nhiệm vụ của kế hoạch tiếp thị là để giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu và chuyển hóa việc hoàn thành mục tiêu đó thành lợi nhuận
Khác với kế hoạch kinh doanh, trong đó cung cấp một cái nhìn tổng quan về sứ mạng của toàn bộ tổ chức, mục tiêu, chiến lược và phân bổ nguồn lực, kế hoạch tiếp thị có một phạm vi hạn chế hơn Kế hoạch tiếp thị chỉ ra làm thế nào các mục tiêu chiến lược của tổ chức sẽ đạt được thông qua các chiến lược và các chiến thuật tiếp thị cụ thể, bắt đầu từ khách hàng, kế hoạch tiếp thị cũng liên quan đến kế hoạch của các bộ phận khác trong tổ chức
2.1.2 Các nội dung của kế hoạch tiếp thị
Tóm tắt: Phần tóm tắt và mô tả các mục tiêu chính, các kiến nghị và các điểm chính để các nhà quản lý cấp cao đọc và phê duyệt kế hoạch tiếp thị Để thuận tiện, thường phần này sẽ có mục lục các nội dung đi kèm
Hiện trạng tiếp thị hiện tại: Trong phần này, các nhà quản lý tiếp thị thảo luận về thị trường tổng thể, xác định các phân khúc thị trường mà họ sẽ nhắm mục tiêu, và cung cấp thông tin về tình hình hiện tại của công ty
Mô tả thị trường: Mô tả các phân khúc mục tiêu cụ thể và cung cấp bối cảnh cho các chiến lược tiếp thị và các chương trình hành động chi tiết sẽ được thảo luận sau trong kế hoạch
Đánh giá sản phẩm: tóm tắt các tính năng chính cho tất cả các sản phẩm của công ty, sắp xếp theo dòng sản phẩm, loại khách hàng, thị trường, và / hoặc trình tự giới thiệu sản phẩm
Đánh giá cạnh tranh: Mục đích của việc đánh giá cạnh tranh là xác định đối thủ cạnh tranh chính, mô tả vị trí thị trường của họ, và thảo luận vắn tắt về chiến lược của họ
Đánh giá hệ thống phân phối: Trong phần này, các nhà tiếp thị liệt kê danh sách các kênh phân phối quan trọng nhất, tổng quan về kênh phân phối và xác định các vấn đề của nó
Phân tích SWOT: Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ, từ đó xây dựng kế hoạch tiếp thị phù hợp
Mục tiêu và các vấn đề có thể ảnh hưởng: Các mục tiêu của công ty nên được xác định một cách cụ thể để các nhà quản lý có thể đo lường tiến độ và lập kế hoạch hiệu chỉnh nếu cần thiết để kế hoạch được thực hiện đúng Phần này cũng mô tả các vấn đề lớn có thể ảnh hưởng đến chiến lược tiếp thị và việc thực hiện kế hoạch của công ty
Chiến lược tiếp thị: Những nội dung tiếp thị cần thực hiện để đạt được các mục tiêu Nội dung của chiến lược này thường bao gồm: thị trường mục tiêu, dòng sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, truyền thông, nghiên cứu thị trường, tổ chức đội ngũ bàn hàng,…
Các chương trình hành động: Chương trình hành động phải được phối hợp với các nguồn lực và các hoạt động của các phòng ban khác, bao gồm sản xuất, tài chính, và mua
Ngân sách: Lập ngân sách và đánh giá hiệu quả ngân sách, lập ngân sách cho từng chương trình và các hoạt động của việc triển khai kế hoạch tiếp thị
Kiểm soát: Việc kiểm soát giúp các nhà quản lý đánh giá các kết quả khi kế hoạch được thực hiện, xác định các vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả và thực hiện hiệu chỉnh.
Nội dung thu thập thông tin
Việc lập kế hoạch tiếp thị trước hết cần phải cập nhật thông tin mới nhất về môi trường, sự cạnh tranh và các phân khúc thị trường để có thể có kế hoạch tiếp thị và các chương trình hành động phù hợp Thông thường, việc phân tích các dữ liệu nội bộ là điểm khởi đầu cho việc đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại; việc thu thập thông tin được bổ sung bằng các thông tin và nghiên cứu điều tra thị trường, đối thủ cạnh tranh, các mối đe dọa và cơ hội Thêm nữa, để phục vụ cho việc lập kế hoạch tiếp thị cần tìm hiểu thêm về các yêu cầu của khách hàng, mong đợi, nhận thức, và mức độ hài lòng của khách hàng
Việc thu thập thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng đối với việc lập một kế hoạch tiếp thị, bao gồm:
Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo đánh giá hoạt động tiếp thị hiện tại của doanh nghiệp, thông tin sẵn có về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, số liệu của Bộ Thông Tin Truyền Thông… được thu thập qua internet và báo chí
Dữ liệu sơ cấp: mô tả doanh nghiệp, hiện trạng hoạt động tiếp thị hiện tại của doanh nghiệp, các kế hoạch của doanh nghiệp, thị trường và khách hàng, các điểm mạnh và hạn chế… được thu thập bằng cách phỏng vấn những người có kinh nghiệm, năng lực và hiện đang giữ các chức vụ quan trọng trong công ty, có thể phỏng vấn thêm một vài người có kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh, đối tác và cơ quan quản lý nhà nước.
Kế hoạch thu thập thông tin
Các thông tin cần thu thập và phân tích cho kế hoạch tiếp thị bao gồm:
Các thông tin phục vụ phân tích môi trường kinh doanh: bao gồm các thông tin cần thu thập về thị trường tổng quát của doanh nghiệp, các nhóm khách hàng, môi trường kinh doanh của công ty; thông tin về các phân khúc thị trường của công ty, thị trường trọng tâm của công ty; thông tin về các đối thủ cạnh tranh chính của công ty, so sánh các lợi thế cạnh tranh của công ty Từ các thông tin trên để phân tích các điểm mạnh và hạn chế, các cơ hội và nguy cơ (phân tích SWOT), từ đó xác định mục tiêu và chiến lược tiếp thị phù hợp
Các thông tin về phối thức tiếp thị: bao gồm các thông tin cần thu thập về sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp, chính sách giá bán, kênh phân phối hiện tại và các hoạt động chiêu thị của công ty, nguồn lực thực hiện tiếp thị, hệ thống quy trình và cơ sở vật chất phục vụ cho kế hoạch tiếp thị của công ty Từ các thông tin trên rút ra các điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở cho phân tích SWOT, từ đó xác định phối thức tiếp thị phù hợp cho kế hoạch tiếp thị cần xây dựng
Các thông tin cần thu thập được chia thành thông tin bên trong doanh nghiệp và thông tin bên ngoài doanh nghiệp cụ thể như sau:
Nguồn thu thập thông tin bên trong doanh nghiệp:
Từ các báo cáo trong nội bộ và trên trang web của công ty
Từ những người có kinh nghiệm, năng lực và hiện đang giữ các vị trí quan trọng của công ty
Phương pháp thu thập thông tin và thời gian thu thập dự kiến:
Phỏng vấn trực tiếp, thực hiện trong tháng 2//2015
Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận, trang web công ty, thực hiện trong tháng 2/2015
Đánh giá khả năng thu thập thông tin bên trong doanh nghiệp:
Các thông tin mô tả doanh nghiệp và mô tả sản phẩm dịch vụ được công bố rộng rãi trên trang web của công ty nên việc thu thập sẽ thuận lợi và đầy đủ
Các thông tin về các phối thức tiếp thị cùng với việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm dịch vụ cũng như điểm mạnh và điểm yếu của phối thức tiếp thị hiện tại của Gtel Mobile thì việc thu thập phức tạp hơn, thông qua phỏng vấn những người có năng lực và hiện đang giữ các vị trí chủ chốt của công ty như thành phần ban giám đốc, tuy nhiên các thông tin này chỉ thu thập được một cách tương đối do việc chia sẻ thông tin cũng có một số giới hạn, một số các báo cáo và thông tin mang tính bảo mật cao chỉ thành phần lãnh đạo công ty mới có quyền tiếp cận thì không thể tiết lộ ra cho nhân viên và bên ngoài, thêm nữa đánh giá của ban giám đốc cũng có một phần ý kiến chủ quan dựa vào kiến thức kinh nghiệm của họ
Bảng kế hoạch thu thập thông tin bên trong công ty Gtel Mobile như sau:
Bảng 2.1 Kế hoạch thu thập thông tin bên trong doanh nghiệp Stt
Nội dung thông tin Phương pháp thu thập Nguồn thu thập Thời gian thu thập
- Hiện trạng hoạt động tiếp thị
- Mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai
Phỏng vấn trực tiếp Ban Giám Đốc
- Ông Nguyễn Đắc Lâm - Giám Đốc Ban Thương Mại
- Bà Trần Thanh Nga - Giám Đốc Ban Nhân Sự
- Ông Nguyễn Văn Tường - Giám Đốc Chi nhánh HCM
Mô tả về sản phẩm của doanh nghiệp, các điểm mạnh và hạn chế
- Từ các báo cáo của các bộ phận, trang web công ty
- Phỏng vấn trực tiếp Giám Đốc Ban Thương Mại
- Các báo cáo của các bộ phận, trang web công ty
- Ông Nguyễn Đắc Lâm - Giám Đốc Ban Thương Mại
Phối thức tiếp thị hiện tại của doanh nghiệp, các điểm mạnh và hạn chế
- Từ các báo cáo của các bộ phận, trang web công ty
- Phỏng vấn trực tiếp Ban Giám Đốc
- Các báo cáo của các bộ phận, trang web công ty
- Ông Nguyễn Đắc Lâm - Giám Đốc Ban Thương Mại
- Ông Nguyễn Văn Tường - Giám Đốc Chi nhánh HCM
Nguồn thu thập thông tin bên ngoài doanh nghiệp:
Các báo cáo công bố của chính phủ và các cơ quan nhà nước, các cơ quan quản lý ngành, trên các trang web chính thức của các cơ quan này
Thông tin công bố trên các trang web chính thức của các đối thủ cạnh tranh
Từ những người có kinh nghiệm, năng lực và hiện đang giữ các vị trí quan trọng của công ty, của công ty đối thủ, cơ quan quản lý ngành, đối tác hoặc khách hàng
Phương pháp thu thập thông tin và thời gian thu thập dự kiến:
Sử dụng lý thuyết phân tích PEST và mô hình FIVE FORCES để thu thập thông tin
Thu thập từ các báo cáo chính thức trên trang web các cơ quan quản lý nhà nước, các công bố trên trang web của các đối thủ, thực hiện trong tháng 2 và 3/2015
Phỏng vấn trực tiếp một vài người có kinh nghiệp và giữ vị trí quan trọng của công ty đối tác, công ty đối thủ và cơ quan quản lý ngành, thực hiện trong tháng 2 và 3/2015
Đánh giá khả năng thu thập thông tin bên ngoài doanh nghiệp:
Các thông tin chính thức về môi trường kinh doanh vĩ mô và môi trường ngành viễn thông đều được công bố rộng rãi trên các phương tiện truyền thông như báo đài, trang thông tin điện tử của các cơ quan nhà nước, các trang web của công ty và đối tác, đối thủ Các thông tin này việc thu thập thuận lợi và tương đối đầy đủ
Các thông tin khác về thị trường và khách hàng cũng như các đối thủ cạnh tranh thì đa phần đã được Bộ Thông Tin – Truyền Thông thực hiện các báo cáo đầy đủ dựa vào các báo cáo định kỳ của các doanh nghiệp viễn thông và các nghiên cứu thị trường do Bộ này thực hiện, do đó việc thu thập thông tin này cũng thuận lợi
Tuy nhiên cũng có một phần khó khăn khi thu thập thông tin đánh giá thị trường, đánh giá cạnh cạnh tranh cũng như đánh giá các đối thủ cũng mang tính chủ quan do việc đánh giá chỉ dựa trên các thông tin được công bố, trong khi các thông tin nội bộ của đối thủ thì chỉ là thông tin rất không đầy đủ và không chính thức
Bảng kế hoạch thu thập thông tin bên ngoài công ty Gtel Mobile như sau:
Bảng 2.2 Kế hoạch thu thập thông tin bên ngoài doanh nghiệp Stt
Nội dung thông tin Phương pháp thu thập Nguồn thu thập Thời gian thu thập
- Môi trường kinh doanh vĩ mô
- Môi trường ngành kinh doanh
- Thu thập từ thông tin của chính phủ và các cơ quan nhà nước
- Thu thập từ thông tin chính thức công bố ra ngoài của các đối thủ
- Các thông tư, nghị định, báo cáo, công bố báo chí trên trang web của chính phủ, của cơ quan Bộ Thông Tin và Truyền Thông
- Trên các website của đối thủ
Thông tin về thị trường và khách hàng
- Thông tin từ các cơ quan nhà nước, thông tin của các đối thủ
- Phỏng vấn Ban Giám Đốc và Phòng Bán hàng
- Phỏng vấn đối thủ, đối tác
- Trên trang web của cơ quan nhà nước và đối thủ
- Ông Nguyễn Đắc Lâm - Giám Đốc Ban Thương Mại - Ông Nguyễn Văn Tường - Giám Đốc Chi nhánh HCM - Ông Nguyễn Bá Thìn - Trưởng Phòng Bán Hàng
Thông tin về cạnh tranh
- Thông tin từ các cơ quan nhà nước, thông tin của các đối thủ
- Phỏng vấn Ban Giám Đốc và Phòng Bán hàng
- Phỏng vấn đối thủ, đối tác
- Trên trang web của cơ quan nhà nước và đối thủ
- Ông Nguyễn Đắc Lâm - Giám Đốc Ban Thương Mại - Ông Nguyễn Văn Tường - Giám Đốc Chi nhánh HCM - Ông Nguyễn Bá Thìn - Trưởng Phòng Bán Hàng
Tóm tắt chương 2: Nội dung chương 2 đã giới thiệu sơ lược cơ sở lý thuyết của việc lập kế hoạch tiếp thị, đồng thời đưa ra kế hoạch thu thập thông tin làm cơ sở cho các phân tích phục vụ cho việc lập kế hoạch ở các phần sau.
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG DI ĐỘNG TOÀN CẦU (GTEL MOBILE) VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIẾP THỊ
Giới thiệu Công ty
Công ty Cổ phần Viễn Thông Di Động Toàn Cầu (Gtel Mobile) được thành lập ngày 8/7/2008, dưới hình thức một công ty liên doanh giữa hai cổ đông - Tổng Công ty viễn thông Toàn cầu (Gtel Corp) và Tập đoàn VimpelCom (Liên bang Nga)
Gtel Mobile là nhà cung cấp và khai thác các dịch vụ viễn thông di động trên nền tảng công nghệ GSM/EDGE băng tần 1800 MHz Đến tháng 4/2012, do thay đổi trong chiến lược kinh doanh theo thỏa thuận của các cổ đông, đồng thời được sự phê duyệt của Chính Phủ cũng như các Cơ quan trung ương, phía Vimpelcom đã chuyển giao toàn bộ cổ phần của mình trong liên doanh cho phía Việt Nam, qua đó đưa Gtel Mobile chính thức trở thành doanh nghiệp viễn thông 100% vốn trong nước, bước sang một giai đoạn mới phát triển trên thị trường viễn thông Việt Nam
Cho đến tháng 8/2012, Gtel Mobile khai thác và sử dụng thương hiệu BeelineVN tại thị trường viễn thông Việt Nam
Tháng 9/2012 đến nay, Gtel Mobile công bố và chính thức cung cấp dịch vụ dưới thương hiệu mới Gmobile thay thế cho thương hiệu BeelineVN.
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Gtel Mobile bao gồm 3 trụ sở:
Trụ sở chính tại thành phố Hà Nội: có Ban Tổng Giám Đốc và các Ban chuyên môn phụ trách toàn quốc, đồng thời phụ trách các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các Tỉnh phía Bắc
Chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng: có Ban Giám Đốc chi nhánh miền Trung và các Phòng chuyên môn, phụ trách các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các Tỉnh miền Trung, báo cáo cho trụ sở chính
Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh: có Ban Giám Đốc chi nhánh miền Nam và các Phòng chuyên môn, phụ trách các hoạt động sản xuất kinh doanh tại các Tỉnh miền Nam, báo cáo cho trụ sở chính
Tổng nhân sự hiện tại là trên 600 nhân viên phân bổ trên toàn quốc
Sơ đồ tổ chức công ty Gtel Mobile: phụ lục 1.
Các sản phẩm dịch vụ
Gtel Mobile cung cấp các dịch vụ viễn thông di động, bao gồm các nhóm dịch vụ như sau:
Dịch vụ cơ bản: dịch vụ cho khách hàng nghe gọi và nhắn tin Hiện sản phẩm chủ yếu là thuê bao trả trước và chưa có sản phẩm thuê bao trả sau, khách hàng cần phải nạp tiền vào tài khoản trước khi sử dụng, bao gồm các loại như: các gói cước Tỷ Phú , Big Zero, Big Save, Big&Cool và các gói cước đặc thù xây dựng riêng theo nhóm khách hàng
Dịch vụ truyền số liệu: khách hàng có thể truy cập internet trên nền công nghệ GSM/EDGE
Các dịch vụ giá trị gia tăng: bên cạnh các dịch vụ cơ bản và truyền số liệu, Gtel Mobile còn cung cấp nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng như chuyển vùng trong nước và quốc tế, dịch vụ trải nghiệm số đẹp, thông tin giải trí, nghe nhạc,…
Theo đánh giá của Giám Đốc Ban Thương Mại của Gtel Mobile, điểm mạnh của các sản phẩm của Gtel Mobile là giá rẻ, chất lượng dịch vụ tương đối tốt, chi phí sử dụng dịch vụ thấp khi sử dụng theo nhóm hoặc cộng đồng thuê bao nội mạng, tuy nhiên vẫn có các hạn chế là không có sản phẩm thuê bao trả sau, không có dịch vụ dữ liệu tốc độ cao 3G, sản phẩm chưa đa dạng để khách hàng có nhiều lựa chọn.
Khách hàng
Gtel Mobile hiện đang tập trung vào các nhóm khách hàng chính như sau:
Nhóm khách hàng có thu thập thấp: Gtel Mobile ra đời trong bối cảnh thị trường viễn thông đã gần bão hòa, thị trường đã bị các nhà mạng lớn như Mobifone, Viettel và Vinaphone chiếm lĩnh, do đó Gtel Mobile tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng có thu nhập thấp, có nhu cầu sử dụng dịch vụ với giá rẻ và chất lượng tương đối tốt như công nhân, học sinh, sinh viên, người lao động phổ thông
Nhóm khách hàng doanh nghiệp: bên cạnh việc phát triển thuê bao trong nhóm khách hàng thu nhập thấp, Gtel Mobile cũng tận dụng ưu thế giá cước rẻ đối với dịch vụ cho nhóm và cộng đồng thuê bao nội mạng để tiếp cận đến các nhóm khách hàng doanh nghiệp ở các khu công nghiệp, các doanh nghiệp có nhu cầu liên lạc nội bộ thường xuyên và liên tục Tuy nhiên đối tượng khách hàng này hiện nay vẫn chưa được Gtel Mobile phát triển hiệu quả
Nhóm khách hàng đặc thù: Gtel Mobile là doanh nghiệp trực thuộc Bộ Công An, do đó Gtel Mobile cũng phát triển một kênh khách hàng đặc thù khác là các cán bộ chiến sĩ trong ngành, trên cơ sở khuyến khích sử dụng cho cá nhân và gia đình để tận dụng ưu thế gói cước rẻ
So sánh với nhà mạng khác thì phân khúc nhóm khách hàng đặc thù của Gtel Mobile là có khác biệt và là lợi thế, ngoại trừ nhà mạng Viettel cũng có phân khúc khách hàng là các quân nhân và sỹ quan quân đội
Theo đánh giá chung của Ban Giám Đốc Công ty, cũng như tổng hợp từ các buổi họp giao ban chuyên đề thương mại của Gtel Mobile, Gtel mobile có điểm mạnh là có một lượng khách hàng đặc thù tương đối ổn định, đồng thời do gói cước rẻ và đối tượng khách hàng chủ yếu là có thu nhập thấp nên vẫn có thể phát triển được thuê bao
Mặc dù vậy, các ý kiến phân tích trong quá trình xây dựng các chỉ tiêu bán hàng và chỉ tiêu doanh thu cho bộ phận kinh doanh của Gtel Mobile vẫn chỉ ra hạn chế cơ bản của Gtel Mobile là khách hàng chủ yếu là khách hàng có thu nhập thấp , đồng thời có gói cước rẻ do đó doanh thu thấp, tốn nhiều tài nguyên mạng lưới nhưng doanh thu trung bình trên từng thuê bao là thấp, dẫn đến khó khăn cho tái đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, trong khi đó các nhà mạng khác như Mobifone, Vinaphone, Viettel và Vietnamobile cũng đã tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập thấp để thu hút mở rộng thuê bao.
Đánh giá quá trình hoạt động kinh doanh của Gtel Mobile 2009-2014
Gtel Mobile chính thức gia nhập thị trường 7-2009 ngay thời điểm thị trường viễn thông đã gần như bão hòa, các chuyên gia đánh giá cơ hội dành cho Gtel Mobile (khởi đầu với thương hiệu BeelineVN) là khá nhỏ
Gtel Mobile lại gặp bất lợi về mặt tài nguyên tần số vô tuyến, dải tần số thuận lợi 900MHz đã bị các mạng lớn chiếm dụng hết, chỉ còn lại dải tần số 1800MHz
Với tần số này thì Gtel Mobile gặp 2 bất lợi rất lớn đó là vùng phủ của dải tần này là thấp, cộng thêm khả năng xuyên tường kém dẫn đến khó khăn trong việc triển khai phủ sóng khu vực có các tòa nhà cao ốc kiên cố Việc này chỉ có thể giải quyết bằng việc tăng cường hạ tầng mạng, dẫn đến suất đầu tư ban đầu rất lớn
Thêm nữa, ngay thời điểm đầu tư ban đầu Gtel Mobile cũng không có giấy phép xây dựng mạng 3G để cạnh tranh với các đối thủ
Các khách hàng cũng đã nhận rõ vị thế của mình, có nhiều lựa chọn dịch vụ để sử dụng, bên cạnh vấn đề chất lượng dịch vụ thì khách hàng cũng cân nhắc hơn về mặt kinh tế khi lựa chọn dịch vụ
Tuy nhiên, theo đánh giá của Ban Giám Đốc Gtel Mobile, Gtel Mobile vẫn còn một khoảng trống các khách hàng tầng lớp thu nhập thấp có nhu cầu được sử dụng dịch vụ với giá rẻ hơn mà chất lượng vẫn đảm bảo
Xuất phát từ tình hình thực tế, Gtel Mobile đã xác định chiến lược xây dựng sản phẩm dựa trên cơ sở cạnh tranh về giá để thu hút các nhóm khách hàng đã xác định, sau đó giữ chân khách hàng bằng chất lượng dịch vụ của công ty Và với chiến lược này Gtel Mobile đã gây tiếng vang với loạt sản phẩm đầu tiên đánh vào phân khúc khách hàng thu nhập thấp là gói cước BigZero của thương hiệu BeelineVN Sau đấy là loạt gói cước Tỷ Phú 1, Tỷ Phú 2 với tài khoản khuyến mãi 1 tỷ đồng trong vòng 10 năm Đến thời điểm tháng 10 năm 2012 sau khi đổi tên thương hiện thành Gmobile và chuyển quyền sở hữu thuộc Bộ Công An, công ty vẫn kế thừa và phát huy những kết quả đạt được của thương hiệu BeelineVN, tập trung vào 3 đối tượng khách hàng chính:
- Khách hành cá nhân: gói cước Tỷ Phú 3
- Khách hàng doanh nghiệp: gói cước B99
- Cán bộ chiến sĩ trong ngành Công An: gói cước B198
Công ty cũng xác định tận dụng sức mạnh của lực lượng để phát triển kinh doanh, mục tiêu kinh doanh gắn liền với mục tiêu an ninh thông tin cũng như phục vụ yêu cầu thông tin liên lạc của Bộ Công An
Tuy nhiên kết quả hoạt động kinh doanh của Gtel Mobile cho đến 2014 vẫn chưa phát triển để trở thành một nhà mạng lớn với sức cạnh tranh mạnh, thị phần thuê bao di động vận rất khiêm tốn Theo thống kê của Bộ Thông Tin – Truyền Thông công bố trong sách trắng CNTT 2014, thị phần của Gtel Mobile (với thương hiệu Gmobile) chỉ là 3.22%, thể hiện ở hình sau:
Hình 3.1 Thị phần thuê bao di động 2013 theo Sách trắng CNTT 2014
Biểu hiện tương ứng của thị phần nhỏ và không tăng trưởng là doanh thu không tăng trưởng, so sánh số liệu doanh thu giữa các quý của năm 2013 và nửa đầu năm 2014 cho thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang có chiều hướng ngày càng khó khăn, doanh thu có xu hướng giảm
Tác giả sử dụng dữ liệu thu thập được về doanh thu 2013 đến hết Q2/2014 (Q3 và Q4/2014 chưa được công bố chính thức) để xây dựng biểu đồ so sánh doanh thu và đường xu hướng giảm của doanh thu trong khoảng thời gian trên như sau:
Hình 3.2 Biểu đồ doanh thu các quý của năm 2013 và nửa đầu năm 2014
Q1/2013 Q2/2013 Q3/2013 Q4/2013 Q1/2014 Q2/2014 Doanh thu 2013 và nửa đầu 2014 (triệu VNĐ)
Linear (Doanh thu 2013 và nửa đầu 2014 (triệu VNĐ))
Bảng 3.1 Doanh thu 2013 và nửa đầu 2014
Doanh thu 2013 và nửa đầu 2014 Doanh thu (triệu VNĐ)
(Nguồn: Công ty Gtel Mobile)
Mục tiêu của Gtel Mobile
Mục tiêu dài hạn của Gtel Mobile là trở thành một trong ba doanh nghiệp viễn thông đứng đầu tại Việt Nam, căn cứ theo quy hoạch của chính phủ cho lĩnh vực viễn thông tối ưu là 3 doanh nghiệp lớn để đảm bảo thị trường cạnh tranh lành mạnh mang lại lợi ích cho người tiêu dùng, hoạt động và phát triển với tiêu chuẩn quốc tế, được sự tin tưởng của hàng triệu người tiêu dùng Việt nam
Trong đó mục tiêu trong vòng 3 năm từ 2015 đến 2017 Gtel Mobile có các mục tiêu chính như sau:
Giữ vững lượng khách hàng đang có bằng việc tăng cường chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng và tạo thêm tiện ích cho khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ của Gtel Mobile
Mở rộng và phát triển thêm khách hàng mới dựa trên khách hàng hiện có và tiếp tục phát triển các nhóm khách hàng mới Đây cũng là mục tiêu thường xuyên thực hiện cho các năm 2015 đến 2017
Đầu tư phát triển mạng lưới để cung cấp dịch vụ dữ liệu tốc độ cao 3G ra thị trường để có thể nâng cao sức cạnh tranh và thu hút khách hàng
Các mục tiêu trên được thực hiện từng năm theo thứ tự ưu tiên các Tỉnh thành tập trung dân cư đông và mức doanh thu hiện tại tốt (tham khảo thứ tự ưu tiên các Tỉnh tại phụ lục 4, nguồn Gtel Mobile) Kế hoạch mục tiêu theo số Tỉnh như sau:
Bảng 3.2 Bảng kế hoạch mục tiêu của Gtel Mobile 2015-2017
Tỉnh Kế hoạch 2015 Kế hoạch 2016 Kế hoạch 2017
Hoạt động tiếp thị hiện tại của Gtel Mobile
Giai đoạn từ lúc thành lập liên doanh năm 2008 đến lúc đối tác ngoại rút lui:
Gtel Mobile đầu tư khá lớn và bài bản hoạt động tiếp thị, sử dụng hàng loạt các kênh truyền thông đại chúng như báo đài và truyền hình để quảng bá sản phẩm và thương hiệu, điển hình là thương hiệu BeelineVN với gói cước BigZero đã tạo điểm nhấn trên thị trường, tạo nên độ nhận diện thương hiệu rất tốt với thị trường
Giai đoạn từ lúc đối tác nước ngoài rút vốn khỏi liên doanh năm 2012 đến 2014: công ty chuyển đổi thành 100% vốn nhà nước, đồng thời chính sách cho hoạt động tiếp thị cũng thay đổi, không còn được đầu tư quảng bá rầm rộ như giai đoạn trước mà thay vào đó Gmobile quảng bá sản phẩm và hình ảnh thông qua hệ thống kênh phân phối, các chương trình nhỏ tập trung vào từng nhóm khách hàng cụ thể riêng biệt
Hoạt động tiếp thị hiện tại trong năm 2014 của Gmobile: quảng bá sản phẩm và hình ảnh thông qua hệ thống kênh phân phối, các chương trình xây dựng hình ảnh tập trung vào từng nhóm khách hàng cụ thể Duy trì và phát triển hình ảnh và thương hiệu thông qua hệ thống kênh phân phối Không sử dụng các kênh quảng bá như báo đài hay truyền hình Đánh giá hoạt động tiếp thị hiện tại: mặc dù hoạt động tiếp thị hiện tại phù hợp với điều kiện ngân sách của công ty tuy nhiên các hoạt động của Gtel Mobile được thực hiện nhỏ lẻ và không thường xuyên, thiếu một kế hoạch dài hạn cùng dự chi ngân sách không được xem xét cho các hạng mục này nên việc thực hiện không mang lại hiệu quả dài hạn
Do đó cần phải xây dựng một kế hoạch tiếp thị cụ thể cho các năm sắp tới nhằm giúp công ty có được định hướng và xem xét khả năng thực hiện kế hoạch tiếp thị nhằm tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh
Tóm tắt chương 3: Nội dung của chương 3 đã cung cấp được những nét chính của công ty Gtel Mobile, những nội dung này là cơ sở cho việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm xây dựng kế hoạch tiếp thị cho công ty một cách phù hợp.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA GTEL MOBILE
Phân tích môi trường bên ngoài
4.1.1 Môi trường vĩ mô 4.1.1.1 Chính trị và pháp luật
Ngày 27/07/2012, Thủ Tướng Chính Phủ đã ban hành quyết định số 32/2012/QĐ-TTg về việc phê duyệt quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020 Trong đó nêu rõ việc đảm bảo thị trường viễn thông phát triển bền vững, cạnh tranh bình đẳng và minh bạch; Cơ cấu lại thị trường viễn thông trên cơ sở tổ chức lại các doanh nghiệp viễn thông nhằm hình thành 3 đến 4 các tập đoàn, tổng công ty mạnh hoạt động theo hướng chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa trên cơ sở sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng, nguồn lực và tài nguyên viễn thông
Quyết định này đã tạo cơ sở cho việc minh bạch hóa thị trường viễn thông, giúp các doanh nghiệp có thể tự do cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật dựa vào tài nguyên và nguồn lực cũng như những điểm mạnh riêng của mình để phát triển Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và có thị phần khiêm tốn như Gtel Mobile
Trong năm 2014 cũng xảy ra 1 diễn biến lớn về chính sách đối với lĩnh vực Viễn Thông, đó là quyết định của TTCP về việc cổ phần hóa Mobifone, qua đó tách 2 nhà mạng do VNPT chủ quản là Vinaphone và Mobifone.Việc này làm tăng tính cạnh tranh của bản thân VNPT cũng như thị trường viễn thông
Nhận xét: Thị trường cạnh tranh lành mạnh và minh bạch hóa thị trường viễn thông tạo cơ hội cho Gtel Mobile có điều kiện được tiếp cận và chia sẻ các nguồn tài nguyên một cách công bằng với các nhà mạng khác, mà cụ thể ở đây là tài nguyên tần số vô tuyến điện phù hợp với việc phát triển mạng lưới và các chính sách hỗ trợ của nhà nước Do đó có cơ hội tăng cường và chia sẻ tài nguyên (O1) để phát triển mạng lưới là cơ hội của Gtel Mobile mà từ trước đến nay Gtel Mobile luôn gặp khó khăn trong việc đề xuất cơ quan nhà nước phân bổ tài nguyên cho
Gtel Mobile một cách hợp lý hơn Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh lớn (T1) làm cho Gtel Mobile phát triển ngày càng khó khăn chính là thách thức cần phải giải quyết
Theo báo cáo kinh tế vĩ mô 2014 của Ủy Ban Kinh Tế của Quốc Hội, nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa thoát khỏi vùng trũng suy giảm và vẫn đối diện với nhiều rủi ro Trong bối cảnh khó khăn chung của kinh tế thế giới, tổng sản phẩm trong nước (GDP) của Việt Nam chỉ tăng 5,42% so với năm 2012, cao hơn mức 5,25% năm 2012, nhưng thấp hơn mục tiêu 5,5% Nền kinh tế vẫn chưa thoát khỏi vùng trũng suy giảm kéo dài từ năm 2010, thất nghiệp và tỉ lệ thiếu việc làm ngày càng gia tăng, đặc biệt là tỉ lệ thất nghiệp của thanh niên, tiền lương thực tế của lao động trên đà giảm sút
Tiếp tục xu hướng từ năm 2012, chi tiêu tư nhân suy giảm do thu nhập khả dụng của người dân nói chung không tăng
Nhìn chung trong tình hình kinh tế vẫn chưa khởi sắc, tiêu dùng của người dân cũng trở nên khắt khe hơn Đối với dịch vụ viễn thông di động cũng không tránh khỏi bị ảnh hưởng, người tiêu dùng sẽ chọn những nhà mạng có dịch vụ tốt, vùng phủ sóng và chất lượng sóng di động tốt cùng với nhiều gói cước mang tính kinh tế, linh hoạt và phù hợp để sử dụng
Nhận xét: Với điều kiện kinh tế như trên, qua các cuộc họp giao ban công ty Gtel Mobile 2014 và 2015, Ban Giám Đốc Gtel Mobile đã có đánh giá là Gtel Mobile vẫn có cơ hội với việc phát triển nhóm khách hàng có thu nhập thấp (O2)
Trên thị trường viễn thông hiện tại, ngoại trừ Gtel Mobile, tất cả các nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông di động đều sử dụng công nghệ 3G để cung cấp dịch vụ truy cập dữ liệu và các sản phẩm dịch vụ khác trên nền tảng công nghệ 3G
Theo đà phát triển chung của công nghệ viễn thông trên thế giới, công nghệ 4G là xu hướng tất yếu và dự kiến Bộ Thông Tin Truyền Thông sẽ xem xét việc cấp phép thử nghiệm cho các doanh nghiệp đủ điều kiện triển khai thử nghiệm 4G tại Việt Nam vào năm 2015
Giữa bối cảnh đó, ngay thời điểm đầu tư ban đầu Gtel Mobile cũng không có giấy phép xây dựng mạng 3G để cạnh tranh với các đối thủ Gtel Mobile hiện chỉ kinh doanh dịch vụ trên nền tảng công nghệ 2G nên chịu rất nhiều hạn chế
Gtel Mobile lại gặp bất lợi về mặt tài nguyên tần số vô tuyến, dải tần số thuận lợi 900MHz đã bị các mạng lớn chiếm dụng hết, chỉ còn lại dải tần số 1800MHz
Với tần số này thì Gtel Mobile gặp 2 bất lợi rất lớn đó là vùng phủ của dải tần này là thấp, cộng thêm khả năng xuyên tường kém dẫn đến khó khăn trong việc triển khai phủ sóng khu vục có các tòa nhà cao ốc kiên cố Việc này chỉ có thể giải quyết bằng việc tăng cường hạ tầng mạng, dẫn đến suất đầu tư ban đầu rất lớn
Nhận xét: Từ tình hình thực tế mạng lưới của Gtel Mobile và các nhà mạng khác, rõ ràng việc chưa có sản phẩm dịch vụ dữ liệu tốc độ cao 3G (T2) là một thách thức rất lớn trong việc phát triển thuê bao để mở rộng khách hàng
Từ các phân tích môi trường vĩ mô như trên, ta có bảng tóm tắt như sau:
Bảng 4.1 Bảng tóm tắt cơ hội và nguy cơ của công ty từ các phân tích môi trường vĩ mô
Cơ hội (Opportunities) Nguy cơ (Threats) O1: Có cơ hội tăng cường và chia sẻ tài nguyên (mục 4.1.1.1)
O2: Có cơ hội với việc phát triển nhóm khách hàng có thu nhập thấp (mục 4.1.1.2)
T1: Áp lực cạnh tranh lớn (mục 4.1.1.1) T2: Chưa có sản phẩm dịch vụ dữ liệu tốc độ cao 3G (mục 4.1.1.3)
4.1.2 Môi trường vi mô 4.1.2.1 Khách hàng
Khách hàng hiện tại của Gtel Mobile chủ yếu là khách hàng có thu nhập thấp, tập trung ở 3 tập khách hàng chính:
Tập các khách hàng cá nhân có nhu cầu dùng dịch vụ với giá rẻ như học sinh, sinh viên, công nhân, người lao động, nhân viên văn phòng,…
Tập các khách hàng doanh nghiệp
Tập khách hàng đặc thù là các cán bộ chiến sĩ ngành Công An
Thị phần của Gtel Mobile qua các năm vẫn ở mức thấp và chưa có dấu hiệu khởi sắc do nhiều nguyên nhân:
Độ nhận diện thương hiệu thấp Đa số người dân vẫn còn xa lạ với thương hiện Gmobile Cộng đồng nội mạng chưa nhiều nên khó tận dụng lợi thế ưu đãi nội mạng Sản phẩm thiếu đa dạng
Tốc độ phát triển thu khi vẫn có một lượng k
Biểu đồ thị phần của Gtel Mobile qua các năm
Hình 1.1 Th Nhận xét: Trong các phân khúc khách hàng c khách hàng đặc thù là các cán b
Gtel Mobile có cơ hội phát triển, lan tỏa từ nhóm khách h gia đình để mở rộng khách h trường ngách là nhóm khách hà hàng Đồng thời nguy c (T3)
Phân tích môi trường bên trong
Gtel Mobile thời điểm phát triển nhân sự mạnh mẽ nhất vào khoảng cuối năm 2010 và đầu năm 2011 với gần 1000 cán bộ nhân viên trên toàn quốc, với toàn bộ chính sách cũng như các phúc lợi xã hội theo tiêu chuẩn của tập đoàn đa quốc gia
Tuy nhiên đến nửa cuối năm 2011, do tình hình kinh tế khó khăn, cộng với việc cổ đông chính của công ty là tập đoàn Vimpelcom(Nga) thay đổi chiến lược và chính thức rút khỏi thị trường Việt Nam, công ty Gtel Mobile đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức nhân sự cũng như thay đổi các chính sách lao động cho phù hợp với tình hình mới của nền kinh tế cũng như theo mô hình quản lý mới trực thuộc Bộ Công An Đến thời điểm hiện tại, bộ máy nhân sự của Gtel Mobile đã vượt qua giai đoạn tiếp nhận toàn bộ các hoạt động của công ty từ đối tác nước ngoài, cũng như chuyển đổi thương hiệu sản phẩm từ Beeline.vn sang Gmobile một cách tốt đẹp, mặc dù đương đầu với không ít khó khăn Để có được bước chuyển đổi thành công như trên, ngoài sự chỉ đạo của ban giám đốc, một phần lớn là do nỗ lực cố gắng của của đội ngũ nhân viên chất lượng cao của công ty cũng như các chính sách sử dụng lao động hợp lý của Gtel Mobile
Gtel Mobile hiện tại mặc dù không còn sự tham gia của đối tác nước ngoài, tuy nhiên trong suốt quá trình hơn 3 năm liên doanh từ nửa cuối 2008 đến nửa đầu 2012 Gtel Mobile đã học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm quản lý cũng như tiếp cận công nghệ của đối tác Toàn bộ các chính sách cũng như chiến lược phát triển công ty hiện đang được kế thừa và điều chỉnh dựa trên thực trạng của công ty trong giai đoạn mới
Gtel Mobile xây dựng công việc theo mô hình chuyên môn hóa, mỗi một phòng ban chức năng chịu trách nhiệm với chức năng bộ phận mình quản lý Với việc tập trung chuyên môn hóa đảm bảo các bộ phận chuyên sâu về mặt chuyên môn và kỹ năng công việc Thích nghi nhanh với các thay đổi về mặt kiến thức và công nghệ
Theo đánh giá của Ban Nhân Sự Gtel Mobile qua các cuộc họp giao ban công ty cũng như nhận xét của tác giả, rõ ràng điểm mạnh của Gtel Mobile chính là việc duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao (S1), do liên doanh tuyển chọn và đào tạo, tổ chức chuyên nghiệp hóa cao, gọn nhẹ và linh hoạt (S2) Tuy nhiên, điểm yếu của Gtel Mobile hiện tại là nhân sự phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn mỏng, dễ dẫn đến thiếu hụt nhân sự trong một số giai đoạn nhất định (W1)
Từ các phân tích nguồn nhân lực của Gtel Mobile, ta có bảng tóm tắt như sau:
Bảng 4.5 Bảng tóm tắt điểm mạnh và điểm yếu qua phân tích nguồn nhân lực Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses) S1: Duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao
S2: Tổ chức chuyên nghiệp hóa cao, gọn nhẹ và linh hoạt
W1: nhân sự phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn mỏng, dễ dẫn đến thiếu hụt nhân sự trong một số giai đoạn nhất định
4.2.2 Công nghệ Ở thời điểm bắt đầu hoạt động đầu tư vào 2008, để triển khai hệ thống mạng viễn thông di động của mình, GTEL Mobile JSC đã và đang hợp tác với rất nhiều tập đoàn viễn thông hàng đầu thế giới như Alcatel Lucent, Ericsson, Huawei, Comverse, IBM, qua đó xây dựng được các hệ thống thiết bị mạng của Công ty thuộc hàng tiên tiến nhất trên thế giới
Giai đoạn 2008-2009, Gtel Mobile cùng các nhà mạng khác thực hiện việc xin cấp phép cho việc triển khai mạng 3G, tuy nhiên chưa được các cơ quan nhà nước chấp nhận, do đó Gtel Mobile vẫn kinh doanh các sản phẩm dịch vụ trên nền tảng công nghệ 2G đã và đang đầu tư đến hiện tại
Bên cạnh đó, Gtel Mobile lại gặp bất lợi về mặt tài nguyên tần số vô tuyến, dải tần số thuận lợi 900MHz đã bị các mạng lớn chiếm dụng hết, chỉ còn lại dải tần số 1800MHz Với tần số này thì Gtel Mobile gặp 2 bất lợi rất lớn đó là vùng phủ của dải tần này là thấp, cộng thêm khả năng xuyên tường kém dẫn đến khó khăn trong việc triển khai phủ sóng khu vục có các tòa nhà cao ốc kiên cố Việc này chỉ có thể giải quyết bằng việc tăng cường hạ tầng mạng, dẫn đến suất đầu tư ban đầu rất lớn
Vào năm 2013, Gtel Mobile và Vinaphone công bố việc triển khai áp dụng mô hình hợp tác chia sẻ cơ sở hạ tầng viễn thông mạng di động giữa hai mạng Vinaphone và Gmobile Trong giai đoạn đầu hợp tác, các thuê bao di động của Gtel
Mobile có thể thực hiện nhận cuộc gọi, gửi/nhận SMS và sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng SMS trên mạng Vinaphone
Việc hợp tác như trên đã giúp Gtel Mobile phần nào giải quyết được bài toán tài nguyên trước mắt, tuy nhiên lại chịu tổn thất cho phần chi phí kết nối phải trả khi khách hàng của Gmobile sử dụng sóng di động của Vinaphone ở các khu vực sóng Gmobile chưa tốt
Về mặt công nghệ, cũng thông qua các báo cáo tóm lược của Ban Kỹ Thuật Gtel Mobile trong các cuộc họp giao ban công ty và nhận xét của tác giả, Gtel Mobile có điểm mạnh là sử dụng thiết bị kỹ thuật có công nghệ tiên tiến và được chia sẻ cơ sở hạ tầng với nhà mạng khác (S3), tuy nhiên việc này dẫn đến điểm yếu là phụ thuộc vào nhà mạng chia sẻ hạ tầng (W2) cũng như đến nay Gtel Mobile vẫn chưa có dịch vụ dữ liệu tốc độ cao 3G (W3)
Từ các phân tích về công nghệ của Gtel Mobile, ta có bảng tóm tắt như sau:
Bảng 4.6 Bảng tóm tắt điểm mạnh và điểm yếu qua phân tích công nghệ Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses) S3: Sử dụng thiết bị kỹ thuật có công nghệ tiên tiến và được chia sẻ cơ sở hạ tầng với nhà mạng khác
W2: Phụ thuộc vào nhà mạng chia sẻ hạ tầng
W3: Chưa có dịch vụ dữ liệu tốc độ cao
Nguồn kinh phí đầu tư từ đối tác liên doanh từ ngày thành lập 2008 đến lúc đối tác rút lui năm 2012 lên đến 500 triệu đôla Mỹ, phục vụ cho quá trình xây dựng công ty trở thành một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với cơ sở hạ tầng kỹ thuật rộng khắp
Cho đến nay, Gtel Mobile đã duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định, không có nợ xấu, tình hình tài chính minh bạch
Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ các điểm mạnh (Strengths), các điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp từ đó có được sự phối hợp phù hợp giữa khả năng của doanh nghiệp với thực tế ảnh hưởng của các yếu tố môi trường để đạt được mục tiêu đã đề ra
Từ các bảng 4.4 và bảng 4.9 ta có bảng ma trận SWOT như sau:
Bảng 4.10 Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) S1: Nguồn nhân lực chất lượng cao
S2: Tổ chức chuyên nghiệp hóa cao, gọn nhẹ và linh hoạt
S3: Thiết bị kỹ thuật có công nghệ tiên tiến, được chia sẻ cơ sở hạ tầng với nhà mạng khác
S4: Tình hình tài chính minh bạch và lành mạnh
S5: Sản phẩm dịch vụ tập trung các đối tượng khách hàng chính của công ty Điểm yếu (W) W1: Nhân sự phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh còn mỏng, dễ dẫn đến thiếu hụt trong một số giai đoạn nhất định
W2: Phụ thuộc vào nhà mạng chia sẻ hạ tầng
W3: Chưa có dịch vụ dữ liệu 3G
W4: Không còn được đầu tư mạnh W5: Ít đa dạng về dịch vụ, chất lượng dịch vụ một số khu vực chưa đảm bảo
Cơ hội (O) O1: Có cơ hội tăng cường và chia sẻ tài nguyên
O2: Có cơ hội với việc phát triển nhóm khách hàng có thu nhập thấp
O3: Có cơ hội với việc phát triển nhóm khách hàng đặc thù
Thách thức (T) T1: Áp lực cạnh tranh lớn
T2: Chưa có sản phẩm dịch vụ dữ liệu tốc độ cao 3G
T3: Độ nhận diện thương hiệu thấp
4.3.2 Các phương án chiến lược
Phương án chiến lược S-O: Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội
- Từ các điểm mạnh về nguồn nhân lực chất lượng cao (S1), tổ chức chuyên nghiệp hóa cao, gọn nhẹ và linh hoạt (S2) và thiết bị kỹ thuật có công nghệ tiên tiến, được chia sẻ cơ sở hạ tầng với nhà mạng khác (S3), Gtel Mobile sẽ tận dụng các cơ hội với việc phát triển các nhóm khách hàng thu nhập thấp (O2) và khách hàng đặc thù (O3) để phát triển thị phần (SO1)
Phương án chiến lược S-T: Sử dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ
- Sử dụng các điểm mạnh về nguồn nhân lực chất lượng cao (S1), tổ chức chuyên nghiệp hóa cao, gọn nhẹ và linh hoạt (S2) và thiết bị kỹ thuật có công nghệ tiên tiến, được chia sẻ cơ sở hạ tầng với nhà mạng khác (S3) nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (ST1) để tăng năng lực cạnh tranh của công ty, hạn chế nguy cơ của áp lực cạnh tranh lớn (T1)
- Tận dụng điểm mạnh về thiết bị kỹ thuật có công nghệ tiên tiến, được chia sẻ cơ sở hạ tầng với nhà mạng khác (S3) cũng như dựa vào tình hình tài chính minh bạch và lành mạnh (S4) để thu hút đầu tư công nghệ mới nhằm cung cấp dịch vụ mới 3G (ST2) để thu hút khách hàng và phát triển thị trường để giải quyết nguy cơ của việc không đủ năng lực cạnh tranh do thiếu dịch vụ 3G (T2)
Phương án chiến lược W-O: Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém
- Tận dụng cơ hội phát triển khách hàng đặc thù (O3) cũng như dựa vào cơ hội này để lan tỏa đến gia đình người thân của cán bộ chiến sĩ để phát triển thị phần và mở rộng thị trường (WO1) nhằm hạn chế ảnh hưởng của việc chưa có 3G
(W3) và dịch vụ ít đa dạng (W5)
Phương án chiến lược W-T: Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ
- Cần phải khắc phục các vấn đề phụ thuộc vào nhà mạng chia sẻ hạ tầng (W2), chưa có dịch vụ dữ liệu 3G (W3) và không còn được đầu tư mạnh (W4) cũng như ít đa dạng dịch vụ (W5) nhằm tăng cường cạnh tranh để giảm bớt nguy cơ từ áp lực cạnh tranh lớn (T1) và thiếu dịch vụ 3G (T2) bằng cách năng cao chất lượng sản phẩm và tập trung vào khách hàng trọng tâm (WT1)
Bảng 4.11 Bảng tóm tắt các phương án chiến lược cho Gtel Mobile
- SO1: Phát triển thị phần, tranh thủ phát triển kênh khách hàng chuyên biệt và khách hàng thu nhập thấp để tăng thị phần (S1,S2,S3,O2,O3)
- ST1: Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh (S1,S2,S3,T1)
- ST2: Đầu tư cho công nghệ mới để cung cấp dịch vụ 3G, 4G nhằm tăng năng lực cạnh tranh, thu hút khách hàng và phát triển thị trường (S3,S4,T2)
- WO1: Phát triển thị phần và mở rộng thị trường, tranh thủ phát triển nhóm khách hàng đặc thù cũng như lan tỏa đến gia đình người thân, nhằm hạn chế ảnh hưởng của các điểm yếu (W3,W5,O3)
- WT1: Nâng cao chất lượng sản phẩm, tập trung vào khách hàng trọng tâm để duy trì trị phần (W2, W3, W5, T1, T2).
Xây dựng chiến lược cho Gtel Mobile
Thông qua việc phân tích SWOT và định hướng hoạt động của công ty Gtel Mobile, tác giả rút ra được chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2015-2017 như sau:
Củng cố và mở rộng thị trường:
Tập trung duy trì các kênh khách hàng chuyên biệt như khách hàng ngành Công an, các khách hàng doanh nghiệp và khách hàng có thu nhập thấp Giữ vững lượng khách hàng này để đảm bảo doanh thu cho công ty, đồng thời mở rộng lan tỏa tập khách hàng này sang người thân, gia đình, bạn bè để tạo thành nhóm sử dụng, tận dụng ưu thế dịch vụ giá rẻ cho nhóm nội mạng Phát triển hệ thống nhà phân phối để tăng cường độ phủ bán hàng, đem đến tiện lợi cho người sử dụng
Tối ưu chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ:
Với đặc thù dịch vụ giá rẻ và lượng khách hàng ít, công ty cần phải thực hiện tối ưu hóa chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh một cách triệt để Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, thực hiện đo kiểm và tối ưu dịch vụ viễn thông liên tục và xử lý kịp thời các phản ánh của khách hàng về chất lượng vùng phủ sóng di động
Đầu tư phát triển sản phẩm mới 3G, 4G nhằm thu hút khách hàng và phát triển thị phần:
Gtel Mobile là mạng di động duy nhất ở Việt Nam chỉ dùng công nghệ 2G mà chưa có dịch vụ 3G vì nhiều lý do khác nhau Mặc dù vậy, Gtel Mobile cũng không thể đứng ngoài xu thế chung của thị trường viễn thông Việt Nam và thế giới, dịch vụ di động hiện nay đã có 3G và tương lai gần trong 1 đến 2 năm tới tại Việt Nam sẽ bắt đầu triển khai thử nghiệm công nghệ 4G chuẩn bị cung cấp dịch vụ cho thị trường viễn thông Việt Nam Do đó việc đầu tư phát triển sản phẩm dịch vụ 3G và kế tiếp là 4G là điều tất yếu.
Xác lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược phù hợp
Mục tiêu về doanh thu và thị phần của Gtel Mobile là trong vòng 3 năm tới sẽ tăng doanh thu từ 20% so với hiện tại, đạt mức doanh thu 1000 tỷ đồng/năm Đồng thời cạnh tranh vị trí thứ 4 về thị phần so với các nhà mạng khác, vị trí thứ 4 hiện nay đang thuộc về nhà mạng Vietnammobile sau Viettel, Mobifone và Vinaphone
Thị phần Gtel Mobile theo sách trắng CNTT 2014 là 3,22% trong khi của Vietnammobile là 4,07%
Kế hoạch doanh thu cho Gtel Mobile vào năm 2017 như sau:
Bảng 4.12 Kế hoạch doanh thu năm 2017
Doanh thu dự kiến 2017 (triệu VNĐ)
(Nguồn: Công ty Gtel Mobile)
Tổng hợp thị phần các nhà mạng năm 2013 như sau:
Bảng 4.13 Thị phần các nhà mạng năm 2013
Stt Thị phần thuê bao di động năm 2013 % thị phần
(Nguồn: Tổng hợp sách trắng CNTT năm 2014)
Phân tích tính khả thi của mục tiêu: Như tác giả đã phân tích ở các phần trên, hiện nay tập khách hàng chủ yếu của Gtel Mobile là khách hàng thu nhập thấp và các khách hàng chuyên biệt như cán bộ ngành Công An, các doanh nghiệp,… trong đó tập khách hàng thu nhập thấp và các doanh nghiệp là tương đối ổn định và ít biến động, còn tập khách hàng chuyên biệt như cán bộ ngành Công An hiện tại chưa phổ biến toàn bộ lực lượng cán bộ chiến sỹ mà chỉ mới phát triển theo từng cụm, khối, ngành riêng rẻ theo từng địa phương tỉnh thành
Trong giai đoạn sắp tới, công ty cần phải phát triển đồng bộ toàn bộ lực lượng thuê bao chiến sỹ trong ngành, sinh viên các trường thuộc ngành Công an trên toàn quốc, nhân rộng đến thân nhân gia đình để tận dụng gói cước nội mạng giá rẻ và nhóm sử dụng giá rẻ để kích thích mở rộng khách hàng Đồng thời đối với kênh khách hàng doanh nghiệp và khách hàng thu nhập thấp cũng thường xuyên mở rộng và tiếp cận, đặc biệt gần đây công ty Gtel Mobile đã đạt được thỏa thuận với tập đoàn taxi Mai Linh đầu năm 2015 về thỏa thuận hợp tác, trong đó Gtel Mobile sẽ cấp sim số cho toàn bộ các nhân viên và các tài xế của Mai Linh trên toàn quốc, đổi lại Mail Linh sẽ là tập khách hàng doanh nghiệp đối tác của Gtel Mobile, trên toàn bộ các xe taxi Mai Linh sẽ dán logo thương hiệu và hình ảnh hợp tác giữa 2 bên
Từ các hoạt động kinh doanh thực tiễn trên, theo đánh giá của Tổng Giám Đốc Gtel Mobile trong cuộc họp tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh 2014 và thiết lập chỉ tiêu kinh doanh 2015 vào đầu năm 2015 của công ty Gtel Mobile cũng như theo nhận định của tác giả, mục tiêu tăng trưởng doanh thu 20% trong vòng 3 năm cũng như cạnh tranh vị trí nhà mạng thứ 4 là có thể đạt được, mặc dù thách thức là không nhỏ và có rất nhiều khó khăn chung của thị trường viễn thông Việt Nam Đồng thời Gtel Mobile cũng đặt thêm mục tiêu về sản phẩm: đó là trong vòng 2015 và 2016 phải cơ bản xây dựng hoàn thành cung cấp sản phẩm dịch vụ 3G ra thị trường, trong năm 2017 đảm bảo mục tiêu tăng cường cạnh tranh về dịch vụ 3G nằm ở vị trí thứ 3 sau Viettel và Mobifone
Mục tiêu này là cực kỳ khó khăn và phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố:
Thứ nhất là hiện nay suất đầu tư cho sản phẩm 3G là thấp hơn nhiều so với giai đoạn các nhà mạng khác bắt đầu triển khai dịch vụ 3G cách đây 5 năm, ví dụ điển hình là giá 1 bộ thiết bị trạm gốc phát sóng 3G trước đây giá khoảng 10,000 USD hiện nay đã giảm hơn 50%;
Thứ hai là quá trình thu hồi vốn và khấu hao thiết bị 3G hiện tại của các nhà mạng vẫn còn dài, trung bình khấu hao thiết bị viễn thông trong vòng 10 năm, cộng thêm chính sách của nhà nước chỉ mới bắt đầu xây dựng cho phép triển khai dịch vụ 4G kế tiếp trong cuối 2015, cùng với việc thị trường 3G hiện tại vẫn còn nhiều khoảng trống, do đó Gtel Mobile vẫn còn cơ hội trong 3 năm kế tiếp;
Thứ ba là việc đầu tư 3G mặc dù vậy vẫn cần suất đầu tư lớn, theo một báo cáo nội bộ của việc xây dựng kế hoạch triển khai dịch vụ mới 3G và cung cấp ra thị trường trong vòng 3 năm có dự toán khoảng 50 triệu USD Đây là một con số rất cần cân nhắc và rất cần xem xét khả năng kinh doanh dựa vào sản phẩm mới này
Bên cạnh đó để huy động được nguồn vốn và chủ trương đầu tư của Bộ Công an chủ quản là một vấn đề cấp Bộ, cần xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể chi tiết cùng các báo cáo đánh giá thị trường do các công ty tư vấn chiến lược thực hiện
Do đó trong giới hạn của tình hình hiện tại của công ty Gtel Mobile, trong giới hạn của việc thu thập và phân tích các dữ liệu tác giả thu thập từ nội bộ và bên ngoài công ty, tác giả chỉ chọn mục tiêu tiếp thị cho giai đoạn 2015-2017 là tập trung củng cố và mở rộng thị trường cho sản phẩm dịch vụ hiện tại
Tóm tắt chương 4: Nội dung chương 4 đã sử dụng ma trận SWOT thông qua việc tổng hợp từ kết quả phân tích môi trường kinh doanh, từ đó lựa chọn mục tiêu tiếp thị phù hợp cho Gtel Mobile giai đoạn 2015-2017.
KẾ HOẠCH TIẾP THỊ DỰ KIẾN CỦA GTEL MOBILE GIAI ĐOẠN 2015-2017
Mục tiêu tiếp thị
Từ kết quả phân tích môi trường kinh doanh và các chiến lược, cùng với việc phân tích tính phù hợp và khả thi của mục tiêu ở phần 4.5, mục tiêu về doanh thu và thị phần của Gtel Mobile là trong vòng 3 năm tới sẽ tăng doanh thu 20% của năm 2013, đạt mức doanh thu 1000 tỷ đồng/năm, cùng với việc tăng thị phần từ 3,22% hiện tại lên mức trên 4%
Dựa trên việc đánh giá phân tích các lựa chọn chiến lược ở phần 4.5, chiến lược tiếp thị được lựa chọn cho Gtel Mobile giai đoạn 2015-2017 là tập trung củng cố và mở rộng thị trường Ở giai đoạn này Gtel Mobile sẽ có 2 mục tiêu cụ thể được thực hiện liên tục từ 2015 đến 2017:
Mục tiêu 1: Củng cố thị trường, tăng cường chăm sóc và duy trì lượng khách hàng hiện có, tăng cường chất lượng dịch vụ và làm cho việc sử dụng sản phẩm dịch vụ càng thêm thuận tiện, giảm tối đa lượng khách hàng rời bỏ không tiếp tục sử dụng dịch vụ
Mục tiêu 2: Mở rộng thị trường, phát triển thêm khách hàng mới dựa trên lượng khách hàng hiện có, phát triển các nhóm khách hàng mới,… nhằm tăng trường thuê bao sử dụng dịch vụ.
Các phối thức tiếp thị
Lựa chọn mô hình phối thức tiếp thị: Để xây dựng một chiến lược tiếp thị thì cần phải xem xét mô hình 7P trong Marketing Trong đó 4P cơ bản là Product, Price, Place, Promotion, và 3P mở rộng là People, Process và Physical evidence Đối với Gtel Mobile hiện nay đang trong giai đoạn kinh doanh khó khăn, tình hình tài chính mặc dù lành mạnh nhưng cũng không có nhiều điều kiện để mở rộng nhân sự mà chỉ dùng lực lượng nhân sự đã được tối ưu hiện tại, quá trình đào tạo chỉ hạn chế ở việc đào tạo nội bộ, do đó P (People) không khả thi để triển khai
Tiếp đến P (Process) và P (Physical evidence), Gtel Mobile hiện kế thừa hệ thống quy trình quản lý và hoạt động từ đối tác nước ngoài, các giá trị văn hóa doanh nghiệp và hình ảnh công ty, các quy trình và văn hóa hiện tại hiện phù hợp với hiện trạng công ty và chưa cần phải thay đổi
Từ việc phân tích như trên, tác giả đề xuất việc triển khai phối thức tiếp thị cho Gtel Mobile sẽ chỉ áp dụng mô hình 4P cơ bản mà không áp dụng mô hình 7P
Lựa chọn các phối thức tiếp thị:
Thông qua tổng hợp kết quả phỏng vấn Ban Giám Đốc Gtel Mobile và bằng các quan sát của tác giả, hiện nay Gtel Mobile đang thực hiện các phối thức tiếp thị tập trung ở sản phẩm, phân phối và chiêu thị, trong đó nội dung chiêu thị chỉ thực hiện nhỏ lẻ và xây dựng riêng cho các chương trình bán hàng cụ thể:
Một là tăng cường chất lượng dịch vụ cho sản phẩm hiện tại, tạo tiện lợi cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của Gtel Mobile Xây dựng kế hoạch cung cấp sản phẩm dịch vụ mới là dịch vụ dữ liệu tốc độ cao 3G
Hai là tăng cường mở rộng các kênh phân phối, thông qua kiểm soát hiệu quả kênh phân phối để kiểm soát thị trường
Ba là các hoạt động quảng cáo chỉ thực hiện thông qua các vật phẩm quảng cáo nhỏ gọn, các chương trình quảng cáo xây dựng riêng cho các chương trình bán hàng cụ thể mà không tổ chức quảng cáo rầm rộ với chi phí lớn
Theo như các phân tích ở các phần trước, thực trạng của Gtel Mobile là sản phẩm ít người biết đến, độ tiện dụng thấp do mức độ phủ của sản phẩm còn chưa cao
Về mặt sản phẩm chính của Gtel Mobile tương đồng với các nhà mạng khác ở các dịch vụ cơ bản 2G như thoại, tin nhắn, GPRS, các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng 2G, tuy nhiên lại không có 3G như nhà mạng khác Như đã phân tích ở phần lựa chọn chiến lược, đối với sản phẩm, tác giả chỉ lựa chọn việc củng cố sản phẩm hiện tại mà không lựa chọn việc triển khai sản phẩm dịch vụ 3G
Về mức độ tiện dụng của việc sử dụng sản phẩm của Gtel Mobile còn thấp do độ phủ sản phẩm trên thị trường thấp, điển hình là người sử dụng dịch vụ di động
Gmobile vẫn khó khăn khi tìm kiếm thẻ cào nạp tiền điện thoại, không có dịch vụ trả sau, ít trung tâm chăm sóc khách hàng để xử lý trực tiếp các vấn đề khách hàng cần hỗ trợ
Về giá sản phẩm dịch vụ hiện tại, theo báo cáo nội bộ của Ban Thương Mại và Ban Tài Chính của Gtel Mobile thì nếu tiếp tục giảm giá sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và làm xấu đi tình hình tài chính hiện tại của Gtel Mobile trong hoàn cảnh hiện tại đang thiếu nguồn đầu tư, mặt khác Gtel Mobile là nhà mạng nhỏ nên việc cạnh tranh về giá với các nhà mạng lớn hơn sẽ không mang lại hiệu quả trong dài hạn khi các nhà mạng lớn đồng loạt cạnh tranh về giá, khi đó với nguồn đầu tư hạn chế và doanh thu nhỏ như hiện tại của Gtel Mobile sẽ gặp thêm nhiều khó khăn Mặt khác các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông vẫn phải tuân thủ các quy định về cạnh tranh của Bộ Thông Tin Truyển Thông trong việc đảm bảo cạnh tranh lành mạnh
Do đó phối thức tiếp thị của công ty Gtel Mobile do tác giả đề xuất thực hiện nội dung sản phẩm dịch vụ (Product), phân phối (Place) và chiêu thị (Promotion)
Các nội dung đề xuất này cũng tương đồng với các phối thức tiếp thị hiện tại công ty đang triển khai, tuy nhiên ở từng nội dung cụ thể tác giả có một số góp ý thêm Bảng phối thức tiếp thị cho Gtel Mobile 2015-2017 như sau:
Bảng 5.1 Bảng phối thức tiếp thị và kế hoạch thực hiện cho Gtel Mobile 2015-2017 Stt
Phối thức tiếp thị Hoạt động tiếp thị Người thực hiện Thời gian thực hiện
Sản phẩm (Product) Đảm bảo chất lượng vùng phủ sóng hiện tại
Ban Kỹ thuật kết hợp Ban Thương Mại
Kiểm soát hiệu quả kênh phân phối Ban Thương mại
Theo kế hoạch từng năm từ 2015 đến 2017
Tăng chất lượng dịch vụ
Ban Kỹ thuật kết hợp Ban Thương Mại
Theo kế hoạch từng năm từ 2015 đến 2017
Mở rộng kênh phân phối tạo thuận lợi cho khách hàng
Theo kế hoạch từng năm từ 2015 đến 2017
Quảng cáo tập trung hướng đối tượng Ban Thương mại
Theo kế hoạch từng năm từ 2015 đến 2017
Hiện trạng của sản phẩm dịch vụ hiện tại của Gtel Mobile so với các nhà mạng khác:
Do sử dụng tần số cao để phát sóng di động nên về mặt kỹ thuật, mức suy hao tín hiệu sau khi xuyên qua các công trình tòa nhà kiên cố là lớn và giảm chất lượng tín hiệu sóng di động, dẫn đến một vài khu vực các vị trí khuất sâu trong tòa nhà và tầng hầm sẽ không có sóng di động
Về mật độ phủ sóng cung cấp dịch vụ di động vẫn còn các khu vực chưa cung cấp được dịch vụ mà phải sử dụng hình thức chia sẻ tài nguyên với mạng Vinaphone, khách hàng của Gtel Mobile sẽ sử dụng tín hiệu sóng di động của Vinaphone để sử dụng dịch vụ khi di chuyển đến các vùng lõm sóng này
ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN
Đánh giá kế hoạch tiếp thị
Kế hoạch tiếp thị cho Gtel Mobile giai đoạn 2015-2017 đã trình bày các hoạt động chính cần thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh của công ty Qua các phân tích môi trường kinh doanh giúp cho công ty có cái nhìn toàn diện về tình hình hoạt động kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp, mô tả các hoạt động cần thực hiện để đạt được mục tiêu cùng chi phí thực hiện và dự kiến doanh thu qua từng năm
Mặc dù bản kế hoạch này chưa lập được quy trình đánh giá kết quả hoạt động tiếp thị và cách ứng xử của doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh thay đổi nhưng bản kế hoạch vẫn có tính khả thi và kỳ vọng sẽ giúp Gtel Mobile tăng thị phần và doanh thu
Bản thân công ty Gtel Mobile hiện tại có bộ máy nhỏ gọn, linh hoạt, chất lượng nhân sự tốt, ban giám đốc cùng toàn bộ nhân viên rất quyết liệt trong việc thực thi các kế hoạch của công ty, do đó tác giả tin tưởng công ty sẽ đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
Điều kiện triển khai kế hoạch cho Gtel Mobile
Đối với kế hoạch triển đảm bảo chất lượng vùng phủ sóng hiện tại và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cho Gtel Mobile, đội ngũ Ban Kỹ Thuật và các phòng ban của Gtel Mobile hiện tại đủ năng lực thực hiện, bên cạnh đó nhiệm vụ thực hiện chính là tổ chức quản lý dự án, các hạng mục thi công trực tiếp sẽ do các đơn vị nhà thầu thực hiện, do đó nguồn lực của Gtel Mobile cho việc thực hiện kế hoạch này là đảm bảo và không phải tuyển dụng thêm Đối với kế hoạch củng cố và mở rộng kênh phân phối, đội ngũ nhân sự hiện tại của Gtel Mobile cho mảng này là mỏng và đang phải thực hiện các hoạt động thương mại hiện tại của Gtel Mobile, bảng 6.1 dưới đây thể hiện phân bổ đội ngũ nhân viên Phòng Kinh Doanh của Gtel Mobile tính đến hết Quý 1-2015, do đó cần phải tuyển dụng thêm nhân sự như đề xuất ớ phần 5.2.2 bên trên Việc cũng cố và mở rộng kênh phân phối cần toàn bộ nguồn lực của Ban Thương Mại, Ban Giám Đốc Gtel Mobile tham gia và cần phải nỗ lực nhằm đảm bảo được việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra
Phân bổ nhân sự bộ phận kinh doanh của Gtel Mobile hiện tại như bảng sau:
Bảng 6.1 Bảng phân bổ nhân sự Phòng Kinh Doanh Gtel Mobile đến hết Q1-2015
Trưởng phòng kinh doanh miền
Quản lý kinh doanh Tỉnh
Nhân viên giám sát kinh doanh
Nhân viên hỗ trợ kinh doanh
Nhân viên kinh doanh kênh chuyên biệt
Nhân viên phụ trách vật phẩm quảng cáo
Việc thực hiện các hoạt động chiêu thị thì sẽ do nguồn lực của Ban Thương Mại Gtel Mobile hiện tại trực tiếp thực hiện, tuy nhiên đối với các chương trình có liên quan đến doanh nghiệp lớn và các cơ quan nhà nước cần có thêm hỗ trợ tối đa của Ban Giám Đốc để các chương trình tiếp thị như kế hoạch được triển khai thuận lợi và đạt hiệu quả như mong muốn
Ngân sách như đề xuất của bản kế hoạch này là phù hợp với quy mô cũng như năng lực tài chính của công ty Vấn đề quan trọng nhất là kế hoạch tài chính cần được sự đồng thuận, phê duyệt và cam kết của Ban lãnh đạo công ty Gtel Mobile từ cấp cao nhất, cùng với sự cam kết và nỗ lực của toàn thể nhân viên trong việc thực hiện bản kế hoạch này.
Kết luận
Kế hoạch tiếp thị cho Gtel Mobile giai đoạn 2015-2017 là khả thi và có thể thực hiện được với sự quyết tâm từ lãnh đạo cho đến nhân viên của công ty để hoàn thành mục tiêu đã đề ra
Tuy nhiên kế hoạch vẫn còn có các hạn chế sau:
- Việc xây dựng kế hoạch tiếp thị cho Gtel Mobile vẫn chưa có những phân tích sâu và chi tiết do hạn chế về thời gian, lượng thông tin thu thập được cũng như kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế của tác giả
- Bên cạnh đó, việc xây dựng kế hoạch này vẫn còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố không kiểm soát được như sự thay đổi của môi trường kinh doanh, chính sách của các đối thủ, cũng như thay đổi về chính sách của bản thân doanh nghiệp
- Chưa lập được quy trình đánh giá kết quả hoạt động tiếp thị và cách ứng xử của doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh thay đổi
[1] Kotler, P., Amstrong, G (2011) Principles of marketing (14th edition) Pearson Prentice Hall
[2] Phạm Ngọc Thúy, Phạm Tuấn Cường, Lê Nguyễn Hậu, Tạ Trí Nhân (2012)
Kế hoạch kinh doanh NXB Đại Học Quốc Gia TP Hồ Chí Minh
THÔNG TIN VĨ MÔ VÀ THÔNG TIN NGÀNH
[1] Ủy ban kinh tế của Quốc hội (2014) Báo cáo kinh tế vĩ mô 2014: Cải cách thể chế kinh tế: Chìa khóa cho tái cơ cấu NXB Tri Thức
[2] Bộ Thông tin và Truyền thông (2010, 2011, 2012, 2013, 2014) Công nghệ Thông tin và Truyền thông Việt Nam NXB Thông Tin và Truyền Thông
[1] Các khóa luận tham khảo tại thư viện trường:
- Hà Mai Quỳnh (2014) Lập kế hoạch marketing cho công ty Thành Đồng giai đoạn 2014-2016
- Đoàn Khắc Thụy.(2014) Lập kế hoạch kinh doanh cho công ty Villafences giai đoạn 2014-2016
- Phạm Hùng Tấn.(2014) Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực II - giai đoạn 2014-2016
[2] Các tài liệu lưu trữ tại công ty Gtel Mobile
PHỤ LỤC Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức công ty Gtel Mobile
Phụ lục 2: Đề xuất nâng chất lượng 2 điểm tháng 3/2015
Phụ lục 3: Phỏng vấn hoạt động tiếp thị của Gel Mobile
Các đối tượng phỏng vấn:
1 Ông Nguyễn Bá Thìn – Trưởng Phòng Bán Hàng HCM:
Câu hỏi 1: Đề nghị anh cho biết đánh giá về sản phẩm dịch vụ của Gtel Mobile hiện tại?
Và với hiện trạng như vậy có khó khăn và thuận lợi như thế nào trong việc tổ chức bán hàng và phát triển thuê bao?
Hiện nay sản phẩm dịch vụ của Gtel Mobile về cơ bản là tốt, giá cạnh tranh so với các nhà mạng khác, tuy nhiên vẫn tồn tại vấn đề thỉnh thoảng vẫn nhận được phản ánh của khách hàng về tình trạng sóng trong nhà kém Vấn đề thứ hai là việc dùng sóng của vinaphone ở các khu vực vùng sâu vùng xa khiến khách hàng mất tiền, trong khi nếu dùng sóng nội mạng thì các khách hàng gọi bằng sóng của Gmobile được nội mạng miễn phí, do đó tạo tâm lý không tốt cho khách hàng
Thêm nữa do thương hiệu Gmobile chưa được khách hàng biết đến nên việc thuyết phục và bán sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng vẫn còn rất khó khăn
Một điểm nữa là Gtel Mobile thiếu sản phẩm dịch vụ dữ liệu tốc độ cao 3G nên cũng rất khó bán hàng
Xin anh cho biết các biện pháp tiếp thị hiện tại của Gtel Mobile đang thực hiện là như thế nào? Đánh giá của anh về các hoạt động này đối với việc triển khai tại khu vực phía Nam?
Hiện nay Ban Thương Mại đang xây dựng lại để xây dựng các chiến lược tiếp thị dài hạn hoàn thiện từ thực tiễn hiện tại và tình hình tài chính cũng như kinh doanh của công ty Các hoạt động tiếp thị hiện tại do gặp nhiều khó khăn về ngân sách cũng như chưa xác định được chiến lược dài hạn nên hiệu quả không cao Chủ yếu các hoạt động tiếp thị Gtel Mobile đang thực hiện tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường phát triển kênh phân phối Về mặt giá thì hiện nay đã cho khách hàng gọi miễn phí nội mạng, ngoại mạng 1350 VNĐ/ phút thuộc dạng rẻ nhất thị trường rồi nên nếu giảm thêm sẽ ảnh hưởng đến bài toán kinh doanh của công ty, bên cạnh đó hoạt động quảng cáo cũng không đủ kinh phí để thực hiện trên diện rộng nên chỉ có các công tác nhỏ lẻ như cung cấp các vật phẩm quảng cáo nhỏ gọn như poster, tờ rơi cung cấp cho các nhà phân phối, do đó hiệu quả quảng cáo vẫn không cao Đối với miền Nam, các hoạt động cũng giống toàn quốc nhưng được sự ưu tiên của Ban Giám Đốc do là thị trường trọng điểm nên việc triển khai tương đối thuận lợi, số lượng nhà phân phối lớn cũng nhiều nên việc lựa chọn hợp tác cũng dẽ dàng hơn Đối với phát triển các kênh phân phối chuyên biệt như cán bộ chiến sĩ trong ngành thì thực hiện đến từng cơ quan công an từng Tỉnh và do một tổ chuyên trách riêng thực hiện nên hiệu quả cũng khá tốt
Anh có thể cho biết các kế hoạch kinh doanh sắp tới của Ban Thương Mại như thế nào?
Theo mục tiêu chung của công ty cũng như chỉ đạo của Ban Tổng Giám Đốc, nhiệm vụ của Ban Thương Mại là phải tăng doanh thu toàn công ty lên 1000 tỷ đồng/năm trong 3 năm sắp tới so với hiện tại khoảng hơn 800 tỷ/năm Đây là nhiệm vụ hết sức khó khăn vì thị trường viễn thông đã gần như bão hòa Do đó trọng tâm của Ban Thương Mại cũng như của Phòng Kinh Doanh và của toàn công ty là nâng cao chất lượng dịch vụ hiện tại, mở rộng hệ thống phân phối để tạo sự tiện dụng cho khách hàng, thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng và mở rộng tìm kiếm thêm khách hàng mới
Cụ thể việc thực hiện mở rộng kênh phân phối và tìm kiếm khách hàng doanh nghiệp gần đây nhất là đầu năm 2015 đã ký thỏa thuận hợp tác với Hãng Taxi Mai Linh, trước mắt đã cấp miễn phí thử nghiệm đợt 1 khoảng 2000 sim số Gmobile cho các nhân viên văn phòng và tài xế để sử dụng Sắp tới sẽ tiếp tục mở rộng các đối tượng doanh nghiệp dạng này, họ có nhu cầu sử dụng dịch vụ với giá rẻ, di chuyển nhiều và ít bị ảnh hưởng bởi điểm yếu phủ sóng trong các tòa nhà một số nơi chưa tốt
Thực hiện triển khai kênh bán hàng đến các Trường Đại Học trong ngành Công an và các khu công nhiệp cũng là các kế hoạch đang thực hiện
Từ lượng khách hàng hiện tại sẽ xây dựng các chương trình mở rộng đến gia đình người thân như chương trình tặng sim số 1 bộ 4 sim cho các cán bộ chiến sĩ có nhu cầu, tăng cường quảng bá lợi ích của việc sử dụng dịch vụ Gmobile theo nhóm để tận dụng việc miễn phí nội mạng,…
Theo như tổ chức nhân sự của đội ngũ phòng kinh doanh hiện tại, cùng với cơ chế và các quy trình hiện tại của Gtel Mobile, anh có đánh giá gì về hiệu quả làm việc hay ý kiến đánh giá nào không?
Trả lời: Đội ngũ nhân viên kinh doanh hiện tại đã trải qua quá trình đào tạo và sàng lọc trong suốt quá trình làm việc nên chất lượng nhân viên tương đối đồng đều và hiệu quả làm việc tương đối tốt Tuy nhiên do hoạt động kinh doanh của công ty còn khó khăn nên số lượng nhân viên hiện tại chỉ là tạm đủ, hiện đã tối ưu toàn bộ các vị trí để phân công công việc nên không có tình trạng nhân viên lãnh lương mà không có đóng góp gì cho công ty Đây cũng là việc tốt vì góp phần nâng cao kỹ năng và năng lực của nhân viên, tuy nhiên ở một số thời điểm nhất định khi chạy nhiều chương trình cùng 1 lúc vẫn có tình trạng thiếu hụt nhân sự cục bộ, giải pháp cho vấn đề này hiện nay là sử dụng các nhân viên thời vụ theo từng chương trình nếu thiếu nguồn lực
2 Ông Nguyễn Văn Tường – Giám Đốc chi nhánh HCM:
Xin anh cho biết đánh giá chung về thị trường viễn thông cũng như thị trường tại tại khu vực phía Nam của Gtel Mobile như thế nào? Các đối thủ cạnh tranh của Gtel Mobile? Định hướng của Gtel Mobile trong 3 năm tiếp theo là như thế nào?
Theo tôi đánh giá thì thị trường viễn thông nói chung mặc dù đã bão hòa và các nhà mạng lớn thời gian trước ít quan tâm đến tầng lớp khách hàng thu nhập thấp thì nay cũng đã thay đổi, họ liên tục có các chương trình ưu đãi để vét thêm khách hàng ở phân phúc này Do đó Gtel Mobile là một nhà mạng nhỏ lại ra đời sau thì khó khăn là việc không tránh khỏi Tuy nhiên tôi vẫn thấy cơ hội cho Gtel Mobile phát triển dựa vào các lợi thế sẵn có, thứ nhất là việc Gtel Mobile sử dụng đầu số đẹp 10 số bắt đầu bằng 099 đánh vào tâm lý thích số sử dụng số điện thoại di động đẹp của người Việt, thứ 2 là Gtel Mobile có gói cước rẻ nhất thị trường cùng với việc gọi điện thoại nội mạng miễn phí mà khách hàng thu nhập thấp lại rất quan tâm đến việc tiết kiệm chi phí, thứ 3 là Gtel Mobile có một lực lượng khách hàng chuyên biệt là các cán bộ chiến sĩ và sinh viên ngành Công An ưu tiên sử dụng dịch vụ của ngành, cùng với lực lượng này là gia đình người thân cũng có thể phát triển được khách hàng Đối với thị trường trọng điểm phía Nam, tâm lý cũng như văn hóa cũng thoáng hơn các miền khác, khách hàng cũng ít quan tâm hơn về vấn đề mạng nhỏ mạng lớn mà chỉ quan tâm nhiều hơn đến chất lượng dịch vụ và lợi ích khi lựa chọn dịch vụ của Gtel Mobile
Xét về đối thủ cạnh tranh, theo tôi các nhà mạng lớn như Viettel, Mobifone và Vinaphone đã bỏ quá xa chúng ta, nên tôi cho rằng trực tiếp nhất và gần nhất là Vietnammobile là đối tượng mà chúng ta nên quan tâm nhiều hơn vì cùng là nhà mạng nhỏ, ra đời sau và thị phần ít Tuy nhiên chúng ta khác Vietnammobile ở chỗ hiện nay họ vẫn còn nguồn vốn nước ngoài đầu tư vào nên cũng có lợi thế rất lớn trong việc đầu tư thêm cơ sở hạ tầng tăng cường chất lượng dịch vụ cũng như có kinh phí lớn để thực hiện các chiến lược tiếp thị bài bản và dài hạn, hơn nữa họ cũng có dịch vụ 3G Định hướng chung của Ban Tổng Giám Đốc trong vòng 3 năm sắp tới cần phải đạt mức doanh thu 1000 tỷ đồng/ năm, phát triển mở rộng thị trường và tăng thị phần vượt qua Vietnammobile
