Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Cải tiến chất lượng sản phẩm tại công ty Jabil Việt Nam thông qua ứng dụng tiến trình Dmaic

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:e Xác định tỷ lệ FPY trạm làm việc FVT của dòng sản phẩm 1187130F1 tại workcell Adtran công ty Jabil Việt Name Do lường, đánh giá và phân tích nguyên nhân anh hưởng

DANH MUC BANG BIEU

Thống kê số lượng cải tiến tại công ty Jabil Việt Nam Thống kê tỷ lệ thành phẩm đạt chất lượng qua các trạm sản xuất Thống kê giá thành va tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng của một số model Bảng nhu cau thông tin cần thu thập

Các cấp bậc Sigma Phương pháp thực hiện đề tài

Thống kê FPY tại các trạm làm việc Ty lệ FPY của một số dòng sản phẩm Tiếng nói khách hàng

Thời gian tiến độ dự án Liệt kê FPY tai trạm làm việc FVT dòng sản phẩm 1187130F1 tuần 25 đến 36 Ty lệ lỗi của dong sản phẩm 1187130F1 tại tram làm việc FVT

Thống kê tỷ lệ sản phẩm khuyết tật theo tuần 25 đến 39 Chi tiết các nguyên nhân gây lỗi theo Biéu đồ xương cá Bảng 5Whys điều tra nguyên nhân gây lỗi tại trạm FVT Các giải pháp dé xuất của việc cải tiễn FPY

: Các kaizen đã áp dụng dé giảm thiểu các lỗi board

: Liệt kê mục tiêu và tình trạng của dự án

Hình 3.3 : Hình 3.4 : Hình 4.1 : Hình 4.2 : Hình 4.3 : Hình 4.4:

MỞ DAU

LY DO HÌNH THÀNH DE TÀI

Tập đoàn Jabil là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về lĩnh vực dịch vụ san xuất điện tử (EMS) với nhiều hệ thống, máy móc hiện đại để cho ra đời nhiều loại board mạch điện tử khác nhau.

Tu năm 2007, Jabil chính thức mở rộng và thành lập công ty Jabil Việt Nam với 8 khách hàng chính: Adtran, Ingenico, GE, Display Data, Serra Wireless, Schnieder, L&G,

Keurig So sánh về doanh thu, năm 2014 Jabil đang xếp hang thứ tu thé giới với mức doanh thu 15969 triệu USD.

EMS Revenue ranking 2014 (millions USD)

Foxconn Pegatron Flextronics Jabil Circuit New kinpo Sanmina Clestica Benchmark Shenzhen USI group Electronics Kaifa

Hình 1.1 Tinh hình xếp hang doanh thu các doanh nghiệp trong lĩnh vực EMS Nguồn : Bảng xếp hạng các doanh nghiệp ngành EMS

Tầm nhìn chiến lược của Jabil Việt Nam nỗ lực mang đến cho khách hàng giá tri ưu việt của sản phẩm dựa trên tiêu chí chất lượng, giá cả hợp ly và đáp ứng nhanh Jabil cam kết cung cấp những sản phẩm dat và trên sự mong đợi của khách hàng thông qua việc cải tiễn liên tục sản phẩm Bên cạnh việc cải tiến để mang lại các giá trị cho khách hàng, Jabil còn tiết kiệm được chi phí khá lớn từ việc thu thập các ý tưởng cải tiến của toàn thé cán bộ công nhân viên.

Hăng năm Jabil Việt Nam tiết kiệm hơn 30.000USD như bảng bên dưới : Bảng 1.1: Thống kê số lượng cải tiến tại công ty Jabil Việt Nam

CHUONG I CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN

Nam 2012 | Nam 2013 | Năm 2014 | Nam 2015 | Năm 2016 Số lượng Kaizen Blitz 19 444 1013 4528 5527 Số lượng A3 Project 14 33 65 104 92 Số lượng DMAIC Project 13 32 42 84 Số lượng 8D Project 3 12 28 Số lượng DMADV Project 1

Nguôn: Phòng Lean and Continuous — Công ty Jabil Việt Nam

ADTRAN là một trong số khách hàng mang lại doanh thu cao nhất cho Jabil Việt Nam nên việc liên tục cải tiến về chất lượng và tiết giảm chi phí luôn được đặt lên hàng dau.

Gia bán trung bình của | sản phẩm tại Adtran khoảng xấp xỉ 500USD / sản phẩm, vi thé với những cải tiễn về chất lượng sản phẩm có thể mang lại giá trị lớn cho khách hàng.

Quy trình sản xuất chung tại Adtran như sau :

Hình 1.2 So đồ dòng quá trình tai Workcell Adtran Ty lệ sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng của Adtran qua các công đoạn trung bình như sau:

Bảng 1.2: Thống kê ty lệ thành phẩm dat chất lượng qua các trạm sản xuất

Nguồn: Thống kê nội bộ từ bộ phận Chat lượng

Hiện tại Adtran Workcell có hon 200 dong sản phẩm với từng mức giá thành khác nhau.

Và với từng dòng sản phẩm sẽ có tỷ lệ đạt chất lượng qua các công đoạn như bảng bên dưới Qua đó, ta thay dòng sản phẩm 1187130F1 có mức giá cao nhất trong số tất cả các dòng sản phẩm khác như trong bảng 1.3 Nhưng với dòng sản phẩm này có tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng (yield) tại trạm làm việc FVT (89.5%) thấp hơn so với mục tiêu 96% Tuy nhiên với giá thành cao thì việc lang phí cho việc sửa chữa lại sản phẩm sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chi phí giá thành.

Bang 1.3: Thống kê giá thành và ty lệ sản phẩm đạt chất lượng của một số model

CHƯƠNG I CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN

Nguồn: Thống kê nội bộ từ bộ phận Chat lượng Kết luận:

> Theo các thống kê sơ bộ về tình hình số lượng sản phẩm đạt chất lượng đối với

1.2. dòng sản phẩm 1187130F1 89.5% thấp hơn chuẩn dé ra 96% tại trạm làm việc FVT thì vẫn đề đặt ra : tìm nguyên nhân gốc rễ dẫn đến việc thấp hơn tiêu chuẩn và dé xuất các giải pháp nhằm tăng tỷ lệ nay đạt được mức yêu cau.

Qua việc dé xuất cải tiến dé tài còn duy trì thông qua việc lưu trữ, triển khai thực hiện dự án liên tục Bên cạnh đó, dé tài có thê trở thành bài mâu dé áp dụng cho các dòng sản phâm khác.

Sau khi áp dụng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí và khách hàng sẽ giảm thiêu các rủi ro một cách tôt nhât về chât lượng sản phâm.

MỤC TIỂU DE TÀI Dựa trên lý do hình thành dé tài và khái quát cơ bản về tiến trình DMAIC, dé tai đặt ra các mục tiêu như sau :

Xác định tỷ lệ đạt chất lượng (FPY -— First pass yield ) hiện tại của trạm làm việc FVT đối với dòng sản phẩm 1187130F1.

Do lường va phân tích các nguyên nhân làm cho tỷ lệ FPY của dòng sản phẩm

1187130F1 không đạt được mục tiêu tại trạm làm việc FVT Đề xuất các giải pháp nhăm tăng tỷ lệ FPY tại trạm làm việc FVT cho dòng sản phẩm 1187130F1. Ý NGHĨA ĐÈ TÀI Đối với công ty Jabil : Sau khi áp dụng tiễn trình DMAIC, công ty sẽ nhận diện được vấn dé đang tồn tại sau khi qua các trạm sản xuất của model 1187130F1 tại workcell Adtran.

Các giải pháp dé xuất của dé tài sẽ là tham khảo hữu ich cho công ty dé:

> Tiết kiệm được khoản chi phi thông qua việc giảm tỷ lệ phế phẩm và giảm được nguyên vật liệu bị hư hỏng

> Tạo ra các tài liệu hướng dân việc cải tiên cho các dòng sản phâm khác

> Tạo ra ý thức cải tiên liên tục và duy trì cho các nhân viên của công ty Đối với học viên: giúp cho học viên hiểu rõ hơn về lợi ich, các ứng dụng công cụ

DMAIC của Lean six sigma Từ đó áp dung một cách tôi ưu lý thuyêt đã được học vào

Workcell Adtran nhằm mang lai cac gia tri.

PHAM VIDE TAI Đề tai được thực hiện ở trạm làm việc FVT đối với sản phẩm 1187130F1 tai workcell

Adtran của nhà máy Jabil Việt Nam.

Thời gian thực hiện : từ ngày 12/06/2017 đến 13/10/2017

PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN Quy trình thực hiện đề tài

| "Tìm hiểu thực trạng vấn đề đang gặp phải |

| Xác định mục tiêu đề tài | |

| Tim hiểu cơ sở lý thuyết |

| Trién khai bước Xác định |

| "Triển khai bước Do lường |

| Trién khai bước Phân tích |

| "Triển khai bước Kiểm soát |

Kết luận và kiến nghị

Hình 1.3 Các bước thực hiện đề tài Nhu câu thông tin

> Nguồn dữ liệu sơ cấp (Bang 1.4): Nguồn thứ nhất từ việc lập các bảng kiểm tra, thu thập dữ liệu thực tế trong quá trình sản xuất Nguồn thứ hai từ việc trao đôi,

CHƯƠNG I CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất trong công ty (các

Quản lý các bộ phận có từ trên 3 năm kinh nghiệm).

> Nguôn dữ liệu thứ cấp (Bang 1.4): Nguồn thứ nhất từ các bộ phận như chất lượng (Quality Part), phòng Lean & Continuous, phòng cải tiễn sản phẩm (Industial part) Nguồn thứ hai từ website tu van về quản lý chất lượng theo Lean six sigma.

Nguồn thứ ba từ sách sản xuất theo Lean (Bùi Nguyên Hùng, 2011) và các bài báo về các dự án Lean thực tế.

Các bước thực hiện Từ hình 1.3, 9 bước thực hiện được giải thích chi tiết như sau (Bảng 1.5):

Bước 1: Tìm hiểu thực trạng và xác định vấn dé: Trong bước này, tác giả sẽ nêu ra thực trạng ma nhà máy đang gặp phải Từ những thực trạng đang có, so sánh với nhu câu cần đạt được Từ đó, xác định vẫn đề đang phát sinh trong nhà máy.

Bước 2: Xác định mục tiêu dé tài: Sau khi đã xác định được các vẫn dé phát sinh trong nha máy Tác giả sẽ xác định mục tiêu mà dé tài hướng tới.

Bước 3: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết: Sau khi đã xác định được mục tiêu dé tài hướng tới.

Trong bước nay, tác giả tìm hiểu và chon ra những cơ sở lý thuyết dé giải quyết van dé mục tiêu dé tài hướng tới.

Bước 4: Triển khai bước Xác định frong tiễn trình DMAIC: Bước Xác định sẽ thiết lập phạm vi dự án, thành viên của dự án Trong bước nay, dé tài sẽ thống kê lại van dé đang gặp phải tại Workcell Adtran và mục tiêu cụ thé hơn là sẽ cải tiến được giá trị FPY tăng từ 89.5% đến 96%

Bước 5: Trién khai bước Đo lường trong tiễn trình DMAIC: Do lường là bước xác định các gia tri cần tinh toán như số lượng lỗi phát sinh, tỷ lệ khuyết tật, vẽ biểu đồ Pareto, độ lệch chuan, vẽ biêu đồ tân sô

Bước 6: Triển khai bước Phân tích trong tiễn trình DMAIC: Bước phân tích sẽ chỉ ra nguyên nhân goc rê của van dé thông qua các công cụ như 5 Whys, biêu đô xương cá.

Bước 7: Triển khai bước Cải tiễn trong tiễn trình DMAIC: Bước này tác giả sẽ đề xuất các cải tiễn dé giảm thiểu tỷ lệ lỗi khi sản phẩm 1187130F1 qua các công đoạn.

Bước 8: Triển khai bước Kiểm soát trong tiễn trình DMAIC: Bước kiểm soát sẽ vạch ra các kế hoạch, biéu đồ kiểm soát, duy trì và lưu trữ hồ sơ của dự án.

Bước 9: Kết luận và kiến nghị: Kết luận những gì đã làm được và kiến nghị trong bai luận.

Bang 1.4: Bảng nhu cau thông tin cần thu thập

Các lý thuyết về Lean và

Cac website vê tư van chat lượng và tài liệu liên quan

Năm rõ lý thuyết về Lean six sigma và các bước triên khai tiên trình DMAIC

Dữ liệu về tình hình chất lượng của line hiện tại

Từ bộ phận chất lượng của công ty Xác định các van dé chất lượng dang gặp phải

Thu thập các nguyên nhân có thê và nguyên nhân gôc ré gây lôi

Phỏng vấn các quản lý bộ phận vê yêu tô ảnh hưởng chat lượng sản phâm

Dữ liệu về một số cat tiên | Tụ, bộ phận Industial của công | Năm và phân tích về tình hình cải tiến của line sản xuât vê chât LA nhAn ĐA , * ty từ bộ phận liên quan san xuât lượng

Dữ liệu về tinh trang hién Từ hệ th ống MES của công ty Xác định tình trạng hiện tại vê FPY của dòng tại của line sản xuât sản phâm

Các số liệu thực tế để kiểm Lập bảng thu thập các lỗi chat | 2 ^ CA ˆ ^ À

` oan : h - $ | Tìm hiéu sơ bộ vê các nguyên nhân ban đâu nghiệm vê tình hình chat | lượng hay gặp phải qua các |_ jx va aoe cả gây lôi chât lượng lượng hiện tại công đoạn trạm kiêm

Phân tích và xác định về nguyên nhân gốc rễ vân đê

Bang 1.5: Các bước thực hiện dé tai

Tim hiéu thuc trang van dé dang gap phai

- Tính toán được tỷ lệ FPY hiện tại của dòng sản phẩm

- So sánh với ty lệ FPY chuẩn va suy ra được giá trị lãng phí hiện tại

- Tìm hiểu một số nguyên nhân cơ bản

- Thống kê từ các dữ liệu quá khứ

- Thu thập thông tin từ bộ phận chất lượng

- FPY hiện tại của model 1187130F1 tại các tram và tram làm việc FVT

- Một số nguyên nhân ban đầu gây ra lỗi tại các trạm làm việc

Xác định mục tiêu đê bài

- Xây dựng mục tiêu FPY của model 1187130 tai trạm FVT dựa vào tình hình FPY hiện tại

- Đặt ra mục tiêu cải tiên sản phẩm

- Dựa vào công cụ quản lý mục tiêu theo tiêu chí SMART

- Mục tiêu về FPY cho dong sản phẩm 1187130F1 tại trạm làm việc

- Cải tiễn các nguyên nhân gây ra

Tim hiéu co sé ly thuyét

- Thu thap cac đữ liệu so cấp vê lý thuyêt của Lean six sigma và DMAIC

- Nguồn sơ cấp từ sách va các trang website tư van chất lượng

- Một số dữ liệu có sẵn từ công ty

- Lý thuyết về Lean six sigma và

- Một số ví du về DMAIC tại công ty và bên ngoài công ty

Triển khai Bước Xác định của tiễn trình DMAIC

- xác định mục tiêu dự án

- xác định thành viên dự án

- Xác định quy mô, tiến độ từng công việc

- Dùng công cụ DMAIC bước xác định.

- Tim hiéu VOC và SIPOC

- Muc tiéu du an - Xây dung được thành viên đội dự án

- Quy mô, tiến độ từng công việc

Triển khai Bước Do lường của tiễn trình DMAIC

- Xây dựng được kế hoạch thu thập và phân tích dữ liệu

- Thu thập tý lệ khuyết tật hiện tại định tính

- Vẽ biéu đồ Pareto và Biểu đồ tần số về độ 6n định quá trình.

- Vẽ biểu đồ Pareto và biéu đô tan số

- Các công thức tính tóan n

- Thu thập đữ liệu thống công ty

- Dữ liệu thu thập về lỗi sản phẩm tại các trạm làm việc cho model 1187130F1

- Biểu đồ tan số về ồn định qua trình

- Biéu đồ Pareto dé xác định tỷ lệ lỗi chiếm trọng số cao

Triển khai Bước Phân tích của tiễn trình DMAIC

- Phân tích được nguyên nhân gốc rễ của quá trình gây lỗi tại FVT của model

1187130F1 thông qua việc áp dụng công cụ và

- Công cụ 5 whys - Biêu đô xương cá 4M+1E

- Các nguyên nhân ban đâu của van dé thông qua Biểu đồ xương cá 4M+IE

- Nguyên nhân gốc rễ của van dé thông qua 5Whys

Triển khai Bước Cải tiễn của tiễn trình DMAIC

- Xây dựng các cải tiên dựa trên các nguyên nhân gôc rê - Công cụ : 5S, Poka yoke,

- Các đê xuât cải tiên vê thao tác, quy trình.

Triển khai Bước Kiểm soát của tiễn trình DMAIC

- Lập kế hoạch kiểm soát lại quá trình.

- Áp dụng các công cụ kiểm soát

- Các phiếu checksheet để thu thập dữ liệu

- Lưu đô các môc kiêm soát - Những diém cân cải tiên trong lân tiêp theo.

Kết luận và kiến nghị

- Tông kết các nội dung đã triển khai theo tiến trình

- Đề nghị các giải pháp thực thi cho các dòng sản phẩm khác

- Đánh giá chung cho các dòng sản phẩm khác - Đúc kết bài học kinh nghiệm

- Bang tổng kết kết quả có thé đạt được- Lợi ich mang lại cho công ty- Bài học rút ra từ dự án DMAIC

BOCUC DE TÀI Dé tai chia làm 6 chương cụ thé như sau

Chương nay trình bay ly do hình thành đề tài Từ đó, tác giả đưa ra mục tiêu dé tai, ý nghĩa đề tài, phạm vi thực hiện, phương pháp thực hiện va bố cục dé tài

Chương II: Cơ sở lý thuyết

Trong chương IL, tác giả trình bày về các lý thuyết giới thiệu về Lean six sigma và

DMAIC; những lợi ich của DMAIC sau khi áp dung; thuận lợi và khó khăn khi áp dụng

DMAIC Sau đó sẽ giới thiệu cụ thé tiến trình DMAIC bao gồm những phase nao, từng phase ta sẽ thực hiện những gì

Chương III: Giới thiệu về công ty Jabil Việt Nam

Giới thiệu về tổng quan và sơ d6 tô chức về bộ máy của công ty Jabil Việt Nam Bên cạch đó, báo cáo trình bày các hệ thống quản lý chất lượng tại Jabil Qua đó sẽ sơ lược thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Jabil.

Chương IV: Ung dụng DMAIC tại Workcell Adtran công ty Jabil

Phan này giới thiệu về mục tiêu dự án DMAIC tại Adtran; Sau đó ứng dụng tùng công cụ của lý thuyết dé áp dụng vào dòng sản phẩm 1187130F1 (bao gồm các bước xác định, đo lường, phân tích, cải tiến, kiểm soát) Sau đó kết luận về kết quả sau khi thực hiện dự án

Chương V: Kết luận va kiến nghị

Chương này sẽ tóm tắt sơ bộ về kết quả trước và sau khi áp dụng DMAIC Từ đó đưa ra các đề nghị về việc lưu trữ và duy trì cải tiên nay Qua đó ta nhận ra được bai học trong việc cải tiên đề áp dụng cho các dòng sản phâm khác.

CHUONG II CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN

CƠ SỞ LY THUYET

LY THUYẾT VE LEAN SIX SIGMA VÀ DMAIC

Khi nói đến cải tién trong sản xuất hoặc dịch vụ, mọi người đều luôn nhắc đến Lean six sigma Đây là một trong những công cụ dùng để giải quyết các vẫn dé nan giải, có cau trúc được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh.

2.4.1 Định nghĩa về Lean s* Lean là phương pháp sản xuất tinh gọn, do hãng Toyota Nhật Bản khởi xướng áp dụng với tên gọi TPS — Toyota Production System từ những năm 60 Áp dụng Lean nhăm loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo hướng “tinh gon” không có lang phi, rút ngắn thời gian cung cấp san phẩm dich vụ tới khách hàng Phuong pháp nay đã giúp Toyota và các hãng công ty của Nhật Bản tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường toàn cầu với chất lượng 6n định, chi phi hợp lý và thời gian giao hàng đúng hạn.

Nguồn: Hyrayama, 2015 s* Đối với Jabil Việt Nam thì Sản xuất theo Lean là một cách tiếp cận có hệ thống nhằm phát hiện và loại bỏ lãng phí hoặc những hoạt động không dem lại gia tri thông qua cải tiến liên tục băng việc làm ra những sản phẩm đúng thời hạn với chất lượng tốt nhất và chỉ phí thấp nhất Định nghĩa về sản xuất theo Lean tùy theo từng khu vực, từng đối tượng sẽ có những phát biéu khác nhau Nhưng ý nghĩa chính là hướng về loại bỏ lãng phí, loại bỏ hoạt động không tao ra giá tri băng nhiều phương pháp khác nhau và kết quả nhận được là chi phí thấp nhất với có thé đạt được lợi nhuận tối đa

2.4.2 Nguyên tắc của Lean Manufacturing

* Nhận diện lãng phi va loại bỏ lãng phi: Bước dau tiên của Lean Manufacturing là nhận biết được các hoạt động tạo ra giá trị cần thiết, hoạt động không tao ra gia tri nhung can thiét va hoat dong khong tao ra gia tri Dua vao cac hoat dong nay, Lean đưa ra được bay lang phí cơ ban: van chuyén, tồn kho, thao tác, chờ đợi, san xuất thừa, quy trình thừa, sản xuất khuyết tật. ằ Cỏc quỏ trỡnh tiờu chuõn húa: Việc sản xuõt theo Lean can được hướng dan theo công việc tiêu chuân nhăm giảm thiêu sự biên động trong sản xuât s* Dòng chảy liên tục: Triên khai dòng chảy liên tục sẽ giảm thiêu sự gián đoạn, loại bỏ các điêm nút thắt cô chai nhăm tránh được sự lãng phí chờ đợi cảu người, thiệt bị và quy trình.

“+ Hệ thống sản xuất kéo trong sản xuat : Đây được cho là san xuất kịp thời, đúng lúc, đủ sô lượng và đạt được chât lượng. lv +ằ Chat lượng trong quỏ trỡnh : Nguyờn tắc sản xuất theo Lean phat hiện ra cỏc lỗi tại nguồn và loại bỏ ngay các lỗi này Kiểm tra chất lượng được yêu cau trong quá trình thao tác vận hành s* Cai tiên liên tục : Cung với việc triên khai các công cụ va phương pháp, lãng phi G sẽ được tiêu diệt thông qua các cải tiên, kalzen với sự tham gia của tât cả những thành viên tham gia vào quá trình sản xuât.

2.4.3 Giới thiệu về Lean six sigma và tiến trình DMAIC

Lean Six sigma là một hệ phương pháp cải tiễn quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót và khuyết tật đến mức 3.4 lỗi trên mối triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động trong các quy trình kinh doanh Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six sigma tập trung vao việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hang va có tính định hướng khách hang rất cao.

Mục đích của Lean Six Sigma: nâng cao chất lượng của quá trình cho ra thành phẩm băng cách nhận diện và loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, khuyết tật và giảm thiểu tối đa độ bất định trong sản xuất và hoạt động kinh doanh, bao gôm : s* Tập trung liên tục vào các yêu câu khách hang

* Sử dụng các biện pháp đo lường va thống kê để xác định và đánh giá mức dao động của quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác. ằ Xỏc định căn nguyờn của cỏc võn đờ.

* Nhân mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng.

Nguồn: Wikipedia, 2012 Bang 2.1: Cac cap bac Sigma

Phần lớn các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam đang ở mức khoảng 3 sigma hoac thap hon, thi trong vai trường hợp, một dự án cải tiễn quy trình áp dụng các quy tắc Six sigma có thể nhăm đến mục tiêu bốn hoặc năm sigma thì tỷ lệ khuyết tật cũng giảm thiểu đáng kẻ.

Hệ thống Lean Six sigma dựa trên tién trinh DMAIC : Define (Xac dinh), Measure (Do lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cai tién) va Control (Kiểm soát).

LOLICH KHI AP DUNG DMAIC Một số lợi ích khi áp dụng DMAIC vao công ty (Bùi Nguyên Hùng, 2011) như sau

% Cai tiễn được thời gian đáp ứng đối với nhu cầu của khách hàng: Khi áp dung lean six sigma, sản phẩm sẽ được tạo ra nhanh nhất Từ đó thời gian đáp ứng cho khách hàng một cách nhanh nhất Đây là một yếu tố chiếm trọng số lớn trong việc tăng tính cạnh tranh với các đối thủ.

% Giảm tôn kho: Khi thời gian sản xuất được rút ngăn lại thì lượng tồn kho cũng được giảm đáng kể Thêm vào đó việc cân bang chuyên sẽ tốt hơn thông qua việc làm cho bán thành phẩm giảm xuống.

* Giảm yêu cầu vốn lưu động: Khi cải tiến đáng ké thời gian đáp ứng qua việc thời gian sản xuât được rút ngăn lại, giảm tôn kho Lượng tôn kho này sẽ giải phóng một lượng tiên có thê dùng cho mục đích khác. s Cải tiên năng suat : day là kêt qua của việc giảm thiêu thời gian sản xuât, linh hoạt trong sản xuât và việc loại bỏ các lãng phí đang tôn tại trong nhà máy.

% Giảm chi phí sản xuất: giảm được tỷ lệ phế phẩm, khuyết tật sẽ tương đồng với việc giảm chi phí sửa lại, chi phí nguyên vật liệu, Điêu nay sẽ làm giảm chi phí bán hàng trên từng sản phâm.

* Góp phan thay đối văn hóa công ty một cách tích cực: 6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về mặt kỹ thuật Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào để họ giải quyết những van dé khó khăn Nhưng khi ho được trang bị những công cụ dé đưa ra những câu hỏi ding, đo lường đúng đối tượng, liên kết một van dé với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện thì họ có thé tìm ra những giải pháp cho vẫn đề một cách dễ dàng hơn Vì vậy, với 6 Sigma, văn hóa tô chức của công ty chuyền sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết van dé và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên.

THUẬN LỢI —- KHÓ KHAN KHI TRIEN KHAI DMAIC Khi triển khai DMAIC có các thuận lợi và khó khăn như sau

Thuận lợi : s* Có sự tham gia của các phòng ban: Khi một dự án DMAIC triển khai, thành viên dự án phải được triệu tập từ rất nhiều phòng ban khác nhau dé tập hợp thông tin một cách đầy đủ nhất Vì thế sự góp mặt của các phòng ban sẽ đóng góp vào bức tranh chung một cách đày đủ nhất và toàn diện nhất.

“* Co sự dao tạo vé kiên thức chuyên môn: việc đào tạo kĩ năng va kiên thức dé thực G hành Lean là một việc cơ bản và băt buộc nhât Hiện tại việc đào tạo này có thê dê dang thuê từ các công ty tư van, dịch vụ đào tạo với đây đủ kiên thức cũng như trang bi công cụ cho việc thực hành.

“* Lực lượng sản xuât được dao tạo : Đôi với người vận hành máy, việc thay đôi cai nhìn mới nhăm tạo ra sự hợp tác là điêu dé dàng Với lực lượng lao động trẻ nhiều, ham học hỏi.

Kho khan : s* Thiếu sự đồng thuận của lãnh đạo : Trong quá khứ có một thử nghiệm vé sự đồng thuận của doanh nghiệp trong việc triển khai Six Sigma khi yêu cầu nhà quản tri quyết định ai sẽ tham dự vào dự án Họ đã đề cử nhân viên nào đó vào vị trí lãnh đạo dự án Six Sigma thay vì đề cử những ai có kiến thức và tăng để cống hiến và nỗ lực cho dự án.

“+ Hiểu biết không day đủ về phương pháp Six Sigma : Vì những lợi ích đáng ké từ việc triển khai phương pháp Six Sigma, một số doanh nghiệp đã vội vã tiến hành trước khi nam vững kiến thức và yêu cầu của Six Sigma Tình huống này thường xảy ra khi doanh nghiệp thực hiện Six Sigma đơn giản chỉ để chạy theo đối thủ cạnh tranh hoặc để gây ấn tượng với cô đông trong công ty

% Điều hành kém : Áp dung Lean six sigma sé không đạt kết quả như mong muốnG nếu nha quản trị điều hành kém hiệu quả Điều hành kém xảy ra khi quy trình cải tiến không phù hợp với mục đích của doanh nghiệp, khi dự án chỉ đơn thuan là giải quyết vẫn để chứ không phải đáp ứng các mục tiêu chiến lược hoặc khi dự án cải tiễn chỉ tập trung vào kết quả thay vì nguyên nhân.

TIEN TRÌNH THỰC HIỆN DMAIC Lean Six Sigma được thực hiện theo phương pháp tiếp cận DMAIC bao gồm 5 giai đoạn

theo trình tự: Define (Xác định), Measure (Do lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cai

CHUONG II CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN tiến) va Control (Kiểm soát) Mỗi giai đoạn được xác định những hoạt động cụ thể mà nhóm dự án phải thực hiện bang một hệ thống các công cụ thích hợp.Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình Six Sigma Các bước sau đây giới thiệu quy trình giải quyết van dé mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một van dé thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyên đổi nó sang giải pháp thực tế (Bùi Nguyên Hùng, 2011).

Mục tiêu của bước Xác định nhằm làm rõ van dé cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng Trong bước xác định nảy sẽ giúp người làm dự án và Ban giám đốc thống nhất về phạm vi mục đích, mục tiêu tài chính, hiệu suất của dự án.

Xác định mục tiêu Thông qua phạm a, a ons yy ay Thu thap tiộng noi ‹ ơ và chức năng dự vi dự án và thành khách hàng ( VOC ) — Dừng lại và kiểm tra án DMAIC viên dự án DMAIC x

Hình 2.1 Quy trình thực hiện trong Bước Xác Định

Những công việc chính trong Bước Define s* Xác định chức năng và mục tiêu của dữ án DMAIC: Lập bảng chức năng của dự án bao gom van dé dang gặp phải, mục đích, thoi gian thực hiện, phạm vi dự án, thành viên nhóm dự án, ngân sách ban đầu của dự án Xem lại dữ liệu hiện tại để xác định van dé dang tôn tại là gì? Nhu cầu của khách hang cần là gì ?

% Thiết lập sơ đồ quá trình và phạm vi dự án: Dùng sơ đồ SIPOC và VOC để xác định phạm vi dự án và nắm được quy trình.

“+ Lập kế hoạch tiễn độ dự án DMAIC : Thời gian biểu ngân sách và các cột mốc chính cho từng công việc cân phải liệt kê một cách rõ ràng.

Mục tiêu của bước Do Lường nhằm giúp hiểu thực trang năng lực của tổ chức va thu thập dữ liệu đáng tin cậy về tốc độ của quá trình, chất lượng, chi phí dé tìm nguyên nhân gốc rễ, bước này có thể bao gồm s* Đo lường sai lỗi, làm lại trong quá trình tạo ra sản phẩm

“+ Thiết lập chi tiết quy trình sản xuất mà tại đó quá trình sản xuất bị ach tắc.

Thiết lập những CTQ (Những điểm chất lượng trọng yếu) — là những yêu cầu về tiêu chuân chât lượng tại những giai đoạn của quá trình sản xuât.

CHUONG II CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN Định rỗ đầu vào ow: ằ ee TẠO DA aL Thiết lập và triển , oe và đầu ra của dự Xác định sơ đồ Thiết lập hệ thông khai thu thập dữ Đánh giá năng lực án chuối giá trị đo lường liêu thực hiện quá trình

Hình 2.2 Quy trình thực hiện trong Bước Đo lường

Những công việc chính trong Bước Measure s* Dữ liệu dau vào Xs và dau ra Ys tin cậy dé phân tích khuyết tật và độ dao động.

* Xây dựng kế hoạch thu thập dữ liệu gồm có công cu, thang đo và người do s* Xây dựng kế hoạch phân tích dữ liệu

“+ Sử dụng hệ thống đo lường va tiêu chuẩn đánh giá R&R

“+ Thu thập dữ liệu và thiết lập các giới hạn

Mục đích bước Phân tích nhăm định vi và xác nhận những nguyên nhân tác động lên các biên dau vào va dau ra chính gan với mục tiêu dự án.

Xác định đầu vào Thực hiện phân Thực hiện phân tích Xác định nguyên Xếp thứ tự các chủ yếu tích dữ liệu quá trình nhân gốc rễ nguyên nhân gốc rễ

Hình 2.3 Quy trình thực hiện trong bước Phân tích

Trong bước phân tích, các thông số thu thập được trong bước Do Lường được phân tích dé các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiễn hành kiểm chứng sau đó Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các van dé trên thống kê, gồm có:

Những công việc chính trong bước Analyze s* Chi đạo việc phân tích dữ liệu: Nhận dạng được các bước tạo ra gia tri gia tăng và không tạo ra giá trị gia tăng: bước gây lỗi có ảnh hưởng đến tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng dau ra. s Lính toán hiệu quả chu ky cua quá trình: Đánh giá hiệu quả của quá trình thông qua việc so sánh với tiêu chuân đã dé ra Nhận định về tính hiệu quả của quá trình. s Phân tích dòng qua trình: Nhận dạng những điểm điểm sụt giảm, điểm gây lỗi chất lượng trong toàn bộ quá trình, tân suat gây lỗi, đánh giá xếp thứ tự mức độ gây lỗi, những lỗi cần sửa chữa và gây ảnh hưởng đến tỷ lệ yield. s Phân tích dữ liệu thu thập được trong bước Do lường.

* Su dụng lý thuyết dé giải thích những nguyên nhân tiêm ấn:

CHUONG II CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN o Phương pháp động não nhóm (Brain storming) o Công cụ phân tích nguyên nhân 4M + 1E và biểu đồ xương cá: nhằm nhận dạng van dé theo chiều hướng tổng quát nhiều khía cạnh con người, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp và môi trường. o Công cụ 5 Whys: nhăm nhận dạng được nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong quy trình hoặc sản phẩm. s* Thu thập thông tin bố sung dé kiểm chứng nguyên nhân gốc rễ

2.4.4 Improve (Cai tiễn) Mục đích là học hỏi từ việc triển khai thử nghiệm các giải pháp trên diện rộng Bước Cải tiến tập trung phát triển các giải pháp nhăm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuân hóa các giải pháp. Đưa ra các giải Lựa chọn và sắp Áp dụng thực mt Thực hiện đánh giá Thử nghiệm giải pháp tiềm nang xếp thứ tự ưu tiên Lean 6 sigma rủi ro pháp

Hình 2.4 Quy trình thực hiện trong bước Cải tiến

Những công việc chính trong bước Improve

Phát triển các giải pháp tiềm năng: dựa trên biéu đồ nhân quả của bước Phân tích để đề xuất các cải tiến sơ bộ ngay ban đầu cho việc giảm các lỗi về chất lượng gom ca vé thao tac van hanh, may moc, vat tu va phuong phap thuc hién Cac công cụ có thé áp dụng : o_ Chuẩn hóa quy trình (Standard Work) o Quản lý trực quan (Visual Management) o Chất lượng từ gốc (hoặc “Lam đúng ngay từ dau”) — Poka yoke o Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) o Công cụ 55 lv °® Đánh giá, lựa chon và tôi ưu hóa các giải pháp: các giải pháp tiêm năng cân được sap xếp theo các trọng sô các thứ tự ưu tiên và được sàng lọc theo các tiêu chí cua nhóm dự án (thời gian, kinh phí, mức độ ảnh hưởng ).

+ s* Phat triên sơ đô chuôi giá tri tương lai: kiêm tra lại dòng quá trình trước khi cải G tiên va sẽ thay đôi như thê nào nêu áp dụng các cải tiên Kiêm tra tỷ lệ lôi chat lượng giảm hay tăng s% Xác nhận việc đạt được các mục tiêu dự án.

TÓM TAT CHUONG II

Lean six sigma là một công cu mạnh dé cải tiễn liên tục nhăm loại bỏ tat cả các lãng phí trong dây chuyển sản xuất Trong đó, tiến trình DMAIC là một phương pháp luận giải quyết van dé có cau trúc được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Từng bước của DMAIC theo một chu trình có logic thứ tự để đơn giản hóa, chia vấn đề ra thành nhiều phan nhăm giải quyết một cách day đủ.

Tuy nhiên, DMAIC chỉ là công cu, nền tảng lý thuyết để thúc day người dùng tư duy sáng tạo Tất ca các giai đoạn của DMAIC đều yêu cau nhóm dự án tư duy và đưa ra các công cụ phu hợp với từng bước để đạt được mục đích giải quyết van dé.

CHUONG II CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN Đặc thu của DMAIC là can có sự phôi hop từ nhiêu phòng ban dé có thê có cái nhìn toàn diện hơn về một vân đề trong sản xuât Tác động của từng khía cạnh sẽ giúp vần đề sáng tỏ và tông quát hóa.

Trước khi thực hiện DMAIC, cần có bộ dữ liệu về vấn đề đang tôn tại thông qua việc thu thập dữ liệu quá khứ Trong khi thực hiện DMAIC, các đội nhóm cần chuyên tâm thực hiện, đưa ra các ý kiến để thảo luận và áp dụng triệt để các công cụ Lean để giải quyết được nguyên nhân sốc rễ của vấn đề Sau quá trình thực hiện DMAIC, cần thu thập lại dữ liệu sau cải tiến, lưu hồ sơ các cải tiễn và đánh giá việc duy trì dự án Sau khi đóng dự án mà vẫn còn những van đề chưa thể giải quyết được, dự án tiếp theo sẽ dựa trên nền tang cũ mà giải quyết tiếp vẫn đề.

DMAIC như một vòng lặp từ xác định đo lường phân tích cải tiễn kiểm soát Các vòng lặp này nối tiếp nhau không ngừng để trở thành chuỗi các cải tiến liên tục theo mục đích ngay từ đầu của Lean Theo vòng tròn Deming, chu trình PDCA được áp dụng dé luôn mang lại giá trị đôi mới sáng tạo và luôn làm cho quy trình sản phẩm tốt hon.

CHƯƠNG III CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN

GIỚI THIỆU VE CÔNG TY JABIL VIỆT NAM

TONG QUAN VE TẬP DOAN JABIL

Tap đoàn Jabil được thành lập năm 1966 bởi James Golden va Bill Morean tai Michigan-

Hoa Ky Đây là tập đoàn đứng thứ 3 trên thé giới trong lĩnh vực dich vụ san xuất điện tử (EMS), sau Foxconn va Flextronics Số chi nhánh trên toàn thé gidi la 90 chi nhanh va hơn 170.000 nhân viên (Hình 3.1) Doanh thu năm 2014 đạt 14 tỷ USD.

Global Operations Enable Localize Manufacturing Over 90 Sites in 27 Countries

China Singapore India Taiwan Japan UAE Malaysia Vietnam

Austria Germany Poland Belgium Hungary Russia Czech Italy Scotland England Ireland Turkey France Netherlands — Ukraine =i

Hinh 3.1 Cac nha may Jabil trén toan thé gidi 3.2.TO CHUC CONG TY

3.2.1 Giới thiệu chung về Jabil Việt Nam

Là công ty thuộc tập đoàn Jabil Được thành lập năm 2007.

Dia chỉ: Lô I8-I, Khu Công Nghệ Cao, Quan 9, Tp H6 Chí Minh Diện tích: 300.000m2 với hơn 3000 lao động trực tiếp và 500 lao động gián tiếp.

Jabil Việt Nam là một trong những công ty đạt top 5 về việc mang lại doanh thu lớn, giải quyết tình trạng việc làm cho lao động Việt Nam, và đi đầu trong các phong trào công đoàn tiên tiên của Khu công nghệ cao.

Với tầm nhìn chung: Luôn mang đến cho khách hàng những sản phẩm dat chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất thông qua việc cải tiến liên tục.

Hình 3.2 So đồ tô chức của Jabil Việt Nam

Operation Manager: Là người lãnh dao cao nhất, chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và năm bắt mọi van dé trọng yếu trong nhà máy.

Workcell Manager: Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động sản xuất cho khách hàng.

Manufacturing Manager: Chịu trách nhiệm quan lý lao động trực tiếp nhà máy.

Lean Manager: Trién khai thuc hién, dao tao Lean cho nha may voi muc dich dem lại cải tiễn giảm lãng phí trong san xuất.

QA Manager: Quan lý và chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến chất lượng sản phầm của nhà máy.

TE Manager: Chiu trách nhiệm chính về các thiết bị kiểm tra, phân tích lỗi cho các sản phẩm trong nhà máy.

ME Manager : Chịu trách nhiệm vé quy trình sản xuât bo mạch, các may móc liên quan phục vụ cho việc sản xuât bo mạch.

IE Manager: Chiu trách nhiệm xây dựng trạm làm việc, bồ trí mặt băng, cần bằng chuyên và các quy trình lắp ráp cho toàn nhà máy.

HR Manager: Chiu trách nhiệm về các vân đề tuyên dụng, đào tạo, duy trì, phat trién nguôn lực và các vân đề về nhân sự trong nhà máy.

3.2.3 Quy trình sản xuất tại Jabil Việt Nam

CIỌA”

HE THONG QUAN LY CHAT LƯỢNG ÁP DỤNG TẠI JABIL VIET NAM

3.3.1 Hệ thống Quan lý chất lượng TCVN ISO 9001 : 2008 QMS

Hệ thông Quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001 : 2008 là Hệ thognos Quản lý chất lượng và tiêu chuẩn hóa Nếu như TCVN ISO 9000:2007 về cơ sở và từ vựng thì ISO 9001:2008 chính là các yêu cau trong bộ tiêu chuẩn ISO.

3.3.2 Hệ thống Quản lý theo TCVN ISO 14001 : 2004

Tiêu chuẩn ISO 14001 : 2004 là Bộ tiêu chuẩn của Tổ chức Quốc tế vẻ tiêu chuẩn hóa ISO ban hành lần thứ hai vào năm 2004 Bộ tiêu chuẩn này ban hành về Hệ thống Quản lý môi trường — các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng.

TL9000 là diễn đàn hợp tác và trao đổi giữa nhà sản xuất và cung cấp dịch vụ viễn thông, đã hợp nhất các tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng trong lĩnh vực viễn thông để hình thành và duy trì một tiêu chuẩn quản lý chất lượng chung cho ngành viễn thông.

Tiêu chuẩn TL9000 được áp dụng cho hệ thống quản lý chất lượng Viễn thông trong sản xuất phần cứng, phần mềm và cung cấp dịch vụ Các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm liên quan đến Viễn thông đều có thể đăng ký chứng nhận TL9000.

Chứng nhận TL9000 đi đôi với việc đánh gia chứng nhận độc lập cho phép các nhà cung ứng tiết kiệm thời gian và tiền bạc bằng cách tuân thủ theo một tiêu chuẩn chất lượng.

THỰC TRẠNG QUAN LÝ CHAT LUONG ÁP DỤNG TẠI JABIL VIỆT

Tầm nhìn và chiến lược của công ty luôn đặt chất lượng làm kim chỉ nam, là yếu tố sống còn dé phục vụ khách hàng Theo các thống kê hiện tại, Adtran là workcell mang lại giá

CHƯƠNG III CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN trị lợi nhuận cao nhất của cả nhà máy Jabil Việt Nam vì giá thành của sản phẩm rất đắt.

Vì thế, chất lượng luôn là mối quan tâm lớn nhất tại Jabil.

Về chất lượng sản phẩm, việc đánh giá chất lượng thông qua ty lệ sản phẩm đạt chất lượng ở đầu ra thành phẩm cuối cùng Tuy nhiên, quy trình sản xuất chung tại công ty Jabil bao gdm cac tram lam viéc gan các linh kiện, các trạm làm việc test va nap chương trình sản phẩm, các trạm làm việc kiểm tra sản phẩm Tại các trạm làm việc này, mỗi sản phẩm dat hay không đạt đều được lưu trữ trên hệ thống MES của toan công ty Đối với các sản phẩm đạt sẽ được chuyển qua công đoạn sau để tiếp tục quy trình sản xuất.

Những sản phẩm không đạt sẽ sửa lại đến khi nào đạt và quay lại công đoạn cũ để tiếp tục quy trình Vì thé qua từng tram làm việc, mỗi sản phẩm đều được tính tỷ lệ đạt hoặc không đạt tại trạm đó Trạm kiêm tra: B/TAOI, QC, PWTU, XRAY, FNI, QC Inspection,

OBA Tram test: ICT va FVT

Bang 3.1 Thống kê FPY tại các trạm làm việc

BAO! TAO! QC WTU XRAY ICT NT FNI |ÔClnspecion| OBA Yield Target | 99.00% | 99.00% | 000% | 99.00% | 000% | 96.00% | 96.00% | 99.00% | 99.75% 99.75%

Qua các trạm làm việc thi ty lệ FPY của trạm FVT thấp nhất so với trạm test khác Tại đây, các sản phẩm sẽ được test và phát hiện các lỗi xảy ra ở các trạm làm việc trước Do đó, trạm FVT được xem như trung tâm phát hiện vấn đề của các sản phẩm lỗi Vì thế, dựa vào tỷ lệ FPY của FVT ta có thể phát hiện dòng sản phẩm đang gặp vấn đề tại các vị trí làm việc nào và khắc phục tại các trạm đó Nếu sản phẩm bị phát hiện lỗi tại FVT thì có hai cách xử lý :

“+ Sửa lại sản phẩm khuyết tật: bang cách thay các linh kiện hư hỏng băng linh kiện mới và chạy lại công đoạn FVT Với cách này thì sản phẩm có rủi ro về lỗi chất lượng ở các vi trí khác hoặc khi sửa chữa sẽ ảnh hưởng đến các linh kiện kế bên.

Do đó cần cải tiễn tại các trạm khác nhăm giảm tối đa tỷ lệ sửa chữa lại

* Chuyển sang phế phẩm: đối với các lỗi nghiêm trọng (hư BGA hoặc tróc pad) thì sẽ không thể sửa chữa mà phải chuyển qua hàng phế phẩm đem tiêu hủy.

Bảng 3.2 Tỷ lệ FPY của một số dòng sản phẩm

Trong đó dòng sản phẩm 1187130F1 là dòng sản phẩm cao cấp, có giá trị doanh thu cao (hơn 900 USD) và là dòng sản phẩm pho biến với sản lượng cao Nhưng tỷ lệ FPY tại trạm làm việc FVT rất thấp so với các trạm làm việc khác Với dòng sản phẩm 1187130F2 thì tần suất sản xuất không phổ biến nên dé tài này chọn sản phẩm 1187130F1 để phân tích và cải tiễn.

Việc cải tiễn FPY của dòng sản phẩm 1187130FI rất được quan tâm về từ các phòng ban nhưng vẫn chưa thực sự đạt nhiều kết quả tốt Những dự án cải tiễn chất lượng chưa thực sự được chú trọng từ các phòng ban, đa phân là các dự án cải tiễn về chuyền sản xuất như cải tiễn OLE, năng suất sản xuất, Do đó việc cải tiễn dòng sản phẩm này thật sự cần thiết và cấp bách trong thời gian tới.

TONG KET CHƯƠNG III

Cong ty Jabil la cong ty chuyên về dich vu san xuất điện tử nên giá tri lợi nhuận mang lại từ các sản phẩm rat lớn Vì thế việc cải tiễn liên tục nhằm tiết kiệm ch phí, giảm giá thành sản phẩm và mang đến chất lượng cho khách hàng là việc vô cùng can thiết.

Bên cạnh cải tiến về mặt chỉ phí, văn hóa công ty về cải tiễn liên tục cũng sẽ được nâng cao ở mọi cấp nhân viên Duy trì được việc cải tiến này sẽ nâng tầm cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành Chất lượng là một trong những mối quan tâm hàng đầu trong bat ky cong ty nao về lĩnh vực sản xuất, đặc biệt là Jabil Việt Nam.

Xét riêng workcell Adtran, chất lượng tương đối ôn định so với mặt băng chung của ca nha máy Tuy nhiên van cần cải tiến liên tục để tiến xa hơn thì dòng sản phẩm 1187130F1 là điểm tập trung Do đây là dòng sản phẩm có giá trị cao và sản lượng cao nên việc cải tiễn là thực sự cần thiết. Áp dụng công cụ DMAIC sẽ nhận diện được các van dé dang ton dong tai dong san pham nay về chat lượng thông qua tỷ lệ FPY và đưa ra các biện pháp dé giảm thiểu xảy ra.

CHƯƠNG IV CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN

ÁP DỤNG DMAIC VÀO CÔNG TY JABIL VIỆT

XÁC ĐỊNH

Bước Xác định sẽ mô tả quy trình sản xuất đối với dong sản phẩm 1187130F1, thiết lập nhóm dự án, vẫn đề đang gặp phải tại Workcell Adtran, tiếng nói khách hàng, mục tiêu cải tiễn của giá trị FPY , phạm vi dự án, giá tri dự án, và tiễn độ dự án Trong đó,

Quy trình sản xuất doi với dòng sản phẩm 1187130F1:

— Printing and Pick place: Công đoạn quét kem chi va gap linh kiện dán đặt vào PCB - Reflow oven : Công đoạn PCB chạy qua máy gia nhiệt dé khô kem chi lại

— AOI: Công đoạn kiểm tra các lỗi ngoại quan liên quan đến linh kiện; nếu phát hiện lỗi thì sẽ chuyển qua công đoạn Rework và chụp lại ngoại quan

— De panel : Công đoạn cắt rời các ria board

— Press fit: lắp các linh kiện rời và dùng máy dập cho sát vào PCB

— Manual Insert: Công đoạn căm các linh kiện đâm xuyên bang tay

— Touch up và PWTU : công đoạn kiểm tra board sau khi cắm linh kiện và cho board di chuyền vào bể chi dé chì có thể dính lên linh kiện

—_ In Circuit Test : Kiêm tra các nguôn và năng lượng điện của các linh kiện; Tại công đoạn này nêu phát hiện lôi sẽ chuyên qua nhóm Debug đê phân tích lôi và Rework nêu cần

— Assembly : Lắp ráp các board lại với nhau, gắn ốc dé kết nối thành board máy hoặc board phức hợp; đối với sản phẩm 1187130FISMT sẽ có 4 model nhỏ kết hợp với nhau tai Assembly gồm 1187130FISMT1,SMT2, SMT3, SMT4

— Function Verification Test : Kiém tra chức nang cua tat cả các linh kiện

— Packout : Công đoạn đóng gói va xuất hàng.

Pick place Reflow Oven Ta | Rework |

Hình 4.1 Quy trình sản xuất của Model 1187130F1

Trưởng nhóm dự án: Tuân Vi (Supervisor)

Người tham khảo: Bình Dương (Workcell Manager)

Trưởng nhóm Lean: Tuan Phạm (Trưởng phòng Lean Manufacturing)

Thành viên tham gia dự án: Huyền Nguyễn (Supervisor); Bích Trần (Team leader khu vực SMT đến MI); Thương Nguyễn (Team Leader khu vực ICT đến Rework); Thái Nguyễn (Team Leader khu vực Rivet đến Pack out ).

M6 tả vấn dé dang gap phải tại Workcell Adtran

Theo dòng quy trình sản phẩm thì tỷ lệ FPY tại trạm FVT của dòng sản phẩm 1187130F1 đạt 89.5% (thấp hơn mục tiêu đề ra 96%).

Khách hàng tại Jabil bao gồm có khách hàng bên trong và bên ngoài cùng mang lại các giá trị nhất định cho Workcell Trong đó khách hàng bên ngoài là khách hàng Adtran của công ty — công ty đặt Jabil gia công và sử dụng kinh doanh các sản phẩm của Jabil.

Khách hàng bên trong là nhân viên từ các phòng ban trực tiếp và gián tiếp tạo ra các sản phẩm cho công ty.

Tiếng nói khách hàng được thu thập từ các việc trao đổi, quá trình làm việc với khách hàng và thảo luận nhóm Tiếng nói khách hàng là các yếu tố mà khách hàng mong muốn từ nhà cung cấp sản phẩm và được thé hiện qua các yêu cầu mà nhà cung cấp phải đáp ứng được Những yêu cầu nay được mô tả chính xác bang các ngôn ngữ của khách hang.

Từ những yêu cầu này, các bộ phận liên quan trong quá trình sản xuất như bộ phận sản xuất, bộ phận quy trình sản xuất, bộ phận chất lượng sẽ cùng nhau thông nhất chuyền từ các yêu cầu nay thành các tiêu chí kỹ thuật, chất lượng (CTQ: Critical to Quality) và cần đo được băng các số liệu cụ thể, thông SỐ (Bảng 4.1).

Khách hàng bên ngoài mong muốn:

* Sản phẩm đạt chất lượng theo tiêu chuẩn đã thống nhất : khách hang yeu cau tỷ lệ yield đạt mục tiêu, board qua các trạm đạt được FPY, sản phẩm qua tất cả các trạm làm việc Từ các yêu cầu của khách hang, công ty chuyên thành các yếu t6 chất lượng và đưa ra các thông số cho yếu tố.

Chi phí luôn được tiết giảm : khách hàng yêu câu tỷ lệ yield tăng thì đội ngũ nhân viên chuyền thành tiêu chuẩn tỷ lệ Yield vượt mục tiêu dé ra thông qua việc giảm chi phí rework; yêu câu nguyên vật liệu tôt hơn, đội ngũ nhân viên chuyên thành tiêu chuân chât lượng tỷ lệ nguyên vật liệu hư hỏng

Tiêu chuẩn chất lượng tăng: khách hàng yêu cau chất lượng phải được cải tiến liên tục và thời hạn sử dụng board tăng lên.

Khách hàng bên trong mong muốn: Khách hàng bên trong là nhân viên trực tiếp và gián tiếp tạo ra giá tri cho sản pham, vì thê họ luôn đặt ra các yêu cau và mong muôn cho sản pham tot hơn.

* San phẩm đạt trước khi giao cho khách hang: nhân viên yêu cầu tăng tần suất kiếm tra tại các trạm kiểm tra và các giải pháp ngăn ngừa board hỏng và biến chúng thành các tiêu chí chát lượng là sô trạm kiêm tra và tool kiêm tra.

CHƯƠNG IV CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN s* Giảm chi phí giá thành qua các cải tiên: yêu câu cải tiên liên tục dé giảm các lãng phi và CTQ chính là các kaizen cải tiễn về chất lượng sản phẩm.

Bảng 4.1: Tiếng nói khách hàng

Khách hang | VOC ( Voice of customer ) Yéu cau cTQ Thông số

Tỷ lệ FPY đạt từ

G771 BẠt tung FPY 96% - 99 % trạm làm việc

Khách hàng muốn sản Board good khi qua , 2 x , Và Scan pass qua các trạm Có phẩm đạt chất lượng các trạm làm việc

Board không bỏ qua Scan lên hệ thống Có ˆ vẻ trạm làm việc tại trạm làm việc Bên ngoài B ` x > IA 5

DOLUONG

Do lường: Ap dụng các công cụ thống nhằm biết được tỷ lệ khuyết tật và vẽ biểu đỗ Pareto, kiểm soát để hiểu được tinh trạng hiện tại của quá trình của sản phẩm 1187130F1.

Cách thức thu thập dit liệu

Jabil Việt Nam áp dụng hệ thống thu thập dữ liệu MES để kiểm soát sản phẩm bao gồm:

“+ Thông tin về sản phẩm : tên, dòng sản phẩm đời sản phẩm s* Lich sử của board thành phẩm qua các công đoạn lv l2* Sản phẩm đạt hay không đạt, lỗi phát sinh qua các trạm sản xuất, lv l2ằ Thụng tin chỉ tiết về người thực hiện trờn sản phẩm

MES giúp thống kê lại tat cả các quá trình sản xuất của một sản phẩm bat kỳ theo một hệ thống cải đặt sẵn.

Hình 4.2 Giao diện hệ thông MES và website Sinhcmapp01//

Ngoài ra, hệ thong MES có một liên kết với trang web nội bộ của Jabil Việt Nam để truyền tải dữ liệu đã thu thập dữ liệu cho người dùng dễ dàng tìm kiếm Website nội bộ là sinhemapps01//.

Hiện tại tất cả những board thành phẩm sau khi phát hiện lỗi hoặc đạt chất lượng tại từng trạm việc, dữ liệu sẽ được cập nhật lên MES và hệ thống quản lý website nội bộ của công ty Website nảy trình bày cả về chất lượng, sản lượng nguyên vật liệu, nguồn gốc vật tư.

Vì vậy dữ liệu lay từ website được liên kết với MES chính xác với thực tế dữ liệu cần thu thập nên tác giả lấy dữ liệu từ hệ thống làm bộ dữ liệu thô.

FPY hiện tại cua dong san phẩm 1187130F1: từ tuần 25 đến tuần 36

Dòng sản phẩm 1187130F1 tại trạm cuối cùng là sự kết hợp của 4 board đơn lại :

I187130FISMTI, 1187130FISMT2, 1187130FISMT3, 1187130FISMT4 Theo quy trình sản xuất hiện tại thì tại trạm làm việc Rivet, các board đơn sẽ được kết hợp lại thông qua các công việc của tram Assembly Tại các trạm trước Rivet, FPY sẽ được thu thập cho từng loại board đơn lẻ nhưng sau khi kết hợp tại Rivet, FPY sẽ chi tính cho 1 loại board là 1187130F1.

Bảng tong hop FPY của tất cả các Board đơn va board kết hợp của dòng san phẩm 1187130F1 được thé hiện trong phan phụ lục |

Theo tong hợp FPY của tram FVT, ta có được số liệu FPY trạm FVT của model 1187130F1 như bên dưới Qua đó ta thay được FPY tại trạm FVT qua các tuần đều thấp hơn mục tiêu dé ra là 96%

Bảng 4.4: Liệt kê FPY tại trạm làm việc FVT dòng sản phẩm 1187130F1 tuần 25 đến 36

Wk 25 1167130F1 96 87.7 | 97.5 100 99.6 Wk 26 1187130F1 96 90.2 | 100 100 100 Wk 27 1187130F1 96 90.2 | 100 100 99.7 Wk 28 1187130F1 96 93.2 | 97.5 100 100 Wk 29 1187130F1 96 89 | 99.1 99.77 100 Wk 30 1187130F1 96 71.4 | 100 100 100 Wk 31 1187130F1 96 92.1 | 100 100 100 Wk 32 1187130F1 96 95.6 | 97.4 100 100 Wk 33 1187130F1 96 89.7 | 96.2 99.78 100 Wk 34 1187130F1 96 91.6 | 99.5 100 100 Wk 35 1187130F1 96 92.4 | 95.4 99.76 100 Wk 36 1187130F1 96 84.5 | 95.9 100 100

(Nguồn: thu thập từ hệ thống lam việc MES của công ty Jabil Việt Nam)

Theo thông kê trong khoảng 10 tuần thì FPY tại FVT dao động từ 71.4% đến 95.6%.

Số liệu FPY tuần 30 thấp lý do sản lượng sản phẩm 1187130F1 không được tạo thêm vì đây là tuần khách hàng chốt doanh sé.

W + na NN œ oo CC CC CC CC ĐC

Wk25 Wk26 Wk27 Wk28 Wk29 Wk3O Wk31 Wk32 Wk33 Wk34 Wk35 WkK36 90.15 91.62

Hình 4.3 FPY từ tuần 25 đến 36 của dòng sản phẩm 1187130F1 Bảng nhận biết lỗi hay gặp phải

Quá trình sản xuat sé phat sinh lôi trên san phâm nên công ty đã mã hóa các lôi san phâm thông qua việc đánh sô thứ tự mã lôi Một vài mã lôi phô biên như bên dưới và đính kèm bảng lỗi vào phần Phụ lục 2 Thống kê lỗi hiện tại:

Dựa vào dữ liệu thu thập từ hệ thong MES của công ty, các lỗi phát sinh sẽ được thé hiện số lượng từng lỗi của từng đơn vị sản phẩm Qua do, dự án có thé thống kê được ty lệ của các loại lỗi của dòng sản phẩm 1187130F1 như bảng 4.5.

Qua thong kê, lỗi hư hỏng linh kiện (Damage) chiếm ty lỆ cao trong khoảng 10 tuần (19.4%), tiếp theo là các lỗi không phân tích (No analysis: 14.7%), lỗi chức năng

Bang 4.5: Ty lệ lỗi của dong sản phẩm 1187130F1 tại tram làm việc FVT

CHƯƠNG IV CBHD: TS NGUYEN THUY QUŸNH LOAN mmm Tyl6é% —@—% TICHLUY 19.4%

FoF SS we Ww S b> RS aw Y sO c9 a S Ron ôŠ

Hình 4.4: Biéu đồ Pareto về các lỗi sản phẩm của model 1187130F1 tại trạm FVT Biểu do kiểm soát quá trình tại trạm FVT của dòng sản phẩm 1187130F1

Theo lý thuyết thong kê thì tỷ lệ phế phẩm được tính toán dựa trên ty lệ phế phẩm của với kích thước mẫu có thé thay đổi vì số lượng sản phẩm board qua trạm FVT có sự thay đối theo tuần Vi thế nhóm dự án vẽ được biểu dé tần số dé thống kê tỷ lệ sản phẩm lỗi sẽ tập trung ở mức dao động nao.

Một số công thức tính toán như bên dưới:

Dao động tỷ lệ sản Số lượng giá trị Số lượng tỷ lệ SP lỗi phẩm lỗi

Bảng 4.6: Thống kê tỷ lệ sản phẩm khuyết tật theo tuần 25 đến 39

Số lượng tỷ lệ SP lỗi

0 4.43% - 10.46% - 16.50% - 22.53% - 28.57% - 34.60% - 40.63% - 10.46% 16.50% 22.53% 28.57% 34.60% 40.63% 46.67% ứ Số lượng tỷ lệ SP lỗi 4 6 2 1 0 1 1

Hình 4.5: Biểu đô tần số thống kê lỗi tại trạm làm việc FVT của model 1187130F1

PHAN TÍCH Phân tích: Nhận dạng các nguyên nhân tác động làm ty lệ sản phẩm không đạt chất lượng

Nhận diện các lỗi pho bién

Từ bước Do lường, nhóm dự án đã nhận biết được các lỗi phát sinh tại trạm làm việc FVT và các 16i nào chiếm tỷ trọng cao trong các lỗi dang tôn tại.

Theo đó, lỗi chiếm tỷ lệ cao bao gôm: Lỗi hư hỏng linh kiện (Damage 19.4%), lỗi không phân tích (No analysis 14.7%), lỗi chức năng (Functionality problem 11.4%) Đây là các lỗi phổ biến và ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm Vi thế, dự án sẽ phân tích, tìm nguyên nhân gốc rễ và các giải pháp để giảm tỷ lệ các lỗi này phát sinh nhằm nâng cao tỷ lệ FPY của model 1187130F1 tại trạm làm việc FVT.

Trong bước phân tích các lỗi này dựa trên công cụ 5Whys và 4M+IE nhăm giải quyết van dé sản xuất Nguyên nhân gốc rễ của van dé sẽ được thé hiện một cách rõ rang và các giải pháp sơ bộ sẽ được áp dụng Các nguyên nhân này được tìm ra và thảo luận từ việc brainstorming của đội dự án.

Do nhóm dự án gom các thành viên từ bộ phận sản xuât, có kinh nghiệm trên 3 năm nên dê dàng xác định và thông nhât từ các thành viên Sau khi thảo luận, nhóm sẽ kiêm tra ngầu nhiên với các bộ phận liên quan dé đảm bảo các nguyên nhân có nhiêu cơ sở hơn.

Phan tích nguyên nhán lôi theo Brain storming và Biêu đô Xương ca

Xe hàng/ Tray Thiếu đào tạo

LOI HU HONG, BE LINH KIEN

(Damage) Luu trữ Pallet và Jig

[ Memop | `”, i Hình 4.6: Biêu đồ xương cá phân tích lôi hu hỏng

_——D - Linh kiện bị lỗi Dây kết nối báo lỗi ——— —_>

Hình 4.7: Biêu đồ xương cá phân tích 161 không phân tích (No Analysis)

Thông số ngoài Điều kiện m„

Thao tác căm dây sai

LOI CHỨC NĂNG (Functionality problem)

Linh kiện thô re : 5 a ee ; Sự : £ Mp

Thao tác cam dây ` Gen SS

_metHo0 | MATERIAL _ ENVIRONMENT — Hình 4.8: Biéu đồ xương cá phân tích lỗi chức nang (Functionality problem)

Từ biểu đồ xương cá, nhóm dự án mô ta chi tiết từng nguyên nhân gây ra lỗi như bảng

Từ việc Brain storming, nhóm đã đưa ra các nguyên nhân trên.

Thông tin Brain storming chỉ tiết được trình bày theo Phụ lục 3 về Biên bản họp thảo luận Brain storming nguyên nhân gây lỗi chi tiết theo biểu đồ xương cá.

Bảng 4.7 Chi tiết các nguyên nhân gây lỗi theo Biéu đỗ xương cá

Lư cửa Việc đào tạo đầu vào cho công nhân về Man Thiểu đào tạo l ma l thao tác chưa tốt hoặc không được đào tạo

; Thao tac cam nam boards Man Sai thao tac , l * không đúng theo hướng dẫn Machine Xe hàng / tray Việc di chuyén xe dung boards nhiều gây dao động boards trên tray gay hu hong Jig không được kiểm tra kỹ, không được hié

Machine Jig vận hành 5 &C œ is Ỳ 680 i60 chuẩn trước khi sử dụng Machine Wave pallet - Sự cỗ sup pallet trong may Wave khi di chuyén

- Pallet bị hư, rớt 6c Pallet và Jig không được bao quan tốt rién

Method Lưu trữ pallet va Jig " ụ 5 we 6 a gu eng x ; ằ biệt ma dat chong lờn nhau

- Loi hư hong be Method Lưu trữ PCB PCB không được đặt trong túi ESD khi không sử dụng linh kiện (Damage) ^ Bỏ qua bước vệ sinh pallet sau máy Wave

Method Vệ sinh Pallet ơ aw ly a dân đến tràn chì vào pallet Công nhân không tuân thủ các hướng dẫn

Method Thao tác vận hành ` 6 ˆ 6 Ụ we 5 về cách làm, vệ sinh, cam boards, day xe

bela ` Túi đựng PCB và linh kiện không vừa Material Túi không vừa SỐ CA ˆ V sự khi xuất từ kho lên nhà máy

; So Linh kiện khi mở bich đã hư có thể do Material Hư hỏng linh kiện thô R 1% - + vận chuyển, kiểm đầu vào không tốt

ew Thiết kế PCB chưa hợp ly khi đặt các linh kiện gan Material Thiết kế PCB ee , nhau gây khó khăn và dễ hư hỏng boards

; Bộ phận Facility thiết kế nhiệt độ độ

Environment Nhiệt độ và độ õm " png ằ y ụ b Si âm khu vực làm việc chưa tốt Man Sai thao tác Thao tác cắm dây kết nối sai so với hướng dẫn, ngược chiều Lỗi không phân tích Machine Chương trình máy Chương trình trên máy cập nhật không đúng với boards

Machine Hệ thống MES Hệ thống MES báo sai quy trình, thiểu công đoạn trước (No analysis) ray oe om P TA

Method Dây kết nối lỗi Dây kết nỗi bị lỗi hoặc cũ chưa được cập nhật dây mới Material Linh kiện lỗi Linh kiện sai hoặc hư hỏng

Man Thao tác cắm sai linh kiện Thao tác cắm sai linh kiện ở trạm trước

, ; Thông số kỹ thuật trên máy và board không phù hợp hoặc chưa được

Machine Thông số kỹ thuật ngoài chuẩn s3 là ue y„y & Phu nop no ° cap nhat mdi

Loi chức năng ; lees ơ Nhiệt độ mỏy Wave làm linh kiện giảm bị hư Machine Điều kiện may Wave khụng tốt , ơ ae me

(Functionality hỏng hoặc mat đặc tinh ban dau problem) Method Thao tác cắm dây kết nối Dây kết nối bị thao tác sai, ngược hướng dây, khác loại dây

Material Linh kiện thô hư hỏng Linh kiện trước khi sử dụng đã bị hư hỏng từ kho đến sản xuất Material Linh kiện hư hỏng trong quy trình |Qúa trình thao tác, di chuyển trong máy và bên ngoài làm hư hỏng Environment | Nhiệt độ và độ ẩm khu vực làm việc |Nhiệt độ và độ ẩm làm nóng sản phẩm nên máy báo lỗi

Phân tích nguyên nhân gốc rễ theo 5 Whys

Từ các nguyên nhân sơ lược ban đầu, nhóm dự án tiến hành Brainstorming kết hợp công cụ 5Whys để đi sâu vào van dé gốc rễ Các nguyên nhân liệt kê trên bao gồm cả các nguyên nhân hiện tại và tiềm an có thé xảy ra Vì thé sau khi Brainstorming nhóm dự án đã tổng hợp lại các nguyên nhân chính và tìm ra các nguyên nhân gốc rễ thông qua công cụ 5Whys Qua từng bước, câu hỏi tại sao, vấn đề sốc rễ dần xuất hiện và được nhóm thu thập tổng hợp như bên dưới.

Trong quá trình Brainstorming, nhóm dự án cũng đã quan sát và theo dõi thực tế tại khu vực sản xuât đề nhận định các nguyên nhân dé dat được mức độ tin cậy hon.

Từ các yếu tố phân tích biểu dé xương cá, nhóm đã thực nghiệm tại line sản xuất và kiểm tra những thao tác thực tê và hỏi những công nhân lâu năm tại các trạm làm việc để làm nên tang cho các cau hỏi 5Whys Việc Brainstorming sẽ được tông hợp trong phan Phu lục 4.

Số lượng công nhân tại các trạm làm việc sẽ được phỏng vấn và kiểm tra độc lập để có thé xác nhận tính xác thực của các câu trả lời Đồng thời, các bạn Leader trong nhóm dự án cũng từng là công nhân phát triển lên nên việc xác định các yếu tô quan trọng dé đánh gia trong bảng phân tích 5 Whys.

Ngoài ra, ý kiên chuyên gia là các kĩ su thuộc các bộ phan hồ trợ sản xuât từng thực hiện trong các nghiên cứu khác cũng đáng tin cậy dé chọn các yêu tô này.

Bang 4.8 Bảng 5Whys điều tra nguyên nhân gây lỗi tại trạm FVT

Lỗi hư hỏng bể linh kiện (Damage)

Thiếu đào tạo Công nhân cắm sai linh kiện tại tại khu vực Manual insert, Rivet và NXT

Công nhân chưa được đào tạo hoặc không theo hướng dẫn

Công nhân bỏ bước để tiết kiệm thời gian

Công nhân muốn thoải mái trong công việc sau khi hoàn thành

Công nhân chưa có ý thức tốt về quy trình và chất lượng

Thao tác cầm và di chuyển board không đúng phương pháp

Công nhân muốn bỏ bước để công việc nhanh hơn

Công nhân muốn nghỉ ngơi khi hoàn thành xong công việc

Công nhân mệt mỏi khi phải làm nhiều việc và cảm thấy bị áp đặt công việc

Board để chung tray va đập vào nhau

Không có phân tách 2 board chung 1 tray

Bộ phận thiết kế chưa thiết kế tray tốt

Qúa trình thiết kế tray chưa nghĩ ra khi vận hành

Không có miếng phan tách tray khi để 2 board cùng 1 tray khi di chuyển

Jig bị hư, vỡ lúc vận hành

Việc kiểm tra và bảo quản jig chưa tốt

Bộ phận lưu trữ chưa làm đúng như hướng dẫn bảo quản jig

Thiếu sự giám sát và kiểm tra khu vực bảo quản jig Khu vực ít được quan tâm

Không kiểm tra và bảo quản tốt khu vực quản lý thiết bị

Lru trữ pallet và Ji Pallet máy wave bị vỡ và hư khi sử dụng

Khu vực quản lý pallet không kiểm tra khi nhận và xuất ra

Không đủ nhân lực để kiểm tra với số lượng lớn

Công ty không cung cấp đủ nhân sự tại khu vực này

Chiến lược nhân sự của công ty quy định

Thiếu sự kiểm tra, sửa chữa thiết bị khi bị hư hỏng

Lỗi không phân tích (No analysis) thương trình máy Chương trình của máy khác với chương trình board cần chạy

Người vận hành set up chương trình không đúng

Người vận hành không thông báo cho bộ phận set up mà tự ý set up

Người vận hành muốn tiết kiệm thời gian cho công việc

Người vận hành tự ý cài đặt chương trình khi vận hành

Hệ thống MES thống báo lỗi MES khi thực hi uy trình thao tác thiếu công dod

Các công đoạn trước thực hiện nhưng chưa cập nhật vào hệ thống

Khi chạy sản phẩm nhanh, công nhân vận hành vô ý sót và quen cập nhật lên hệ thông

Thiếu sự kiểm tra nhắc nhở của các cấp quản lý quản lý

Công nhân các công đoạn vận hành thiếu cẩn thận

Lỗi chức năng (Functionality problem)

- Việc đào tạo đào tạo và chọn lọc công nhân trạm kiểm tra chưa tốt sai linh kiện | Khi chạy thao tác linh kiện tai] Người vận hành không thể - Việc luân phiên người vận

CẢI TIỀN

Cải tiễn: từ việc xác định các nguyên nhân gốc rễ, báo cáo sẽ triển khai một số cải tiến về chất lượng, cải tiễn về quy trình, thao tác, để tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng tại trạm FVT như trong bước xác định của tiến trình.

Do việc thu thập dữ liệu không được tiễn hành liên tục nên dự án không đủ thời gian để triển khai ra thực tế và đánh giá kết quả sau khi thực hiện Vì thế phan cải tiễn, nhóm dự án chỉ đưa ra các cải tiến thông qua việc thảo luận nhóm

Bên dưới là các giải pháp cải tiễn thông qua việc thảo luận nhóm dự án Bảng có một số ý tưởng đã được triển khai vào thực tế nhưng không đủ thời gian để thu thập dữ liệu đánh gia vi các triển khai van chưa triệt dé do han chế về nhân lực thực hiện.

Trong bước cải tiến nhóm dự án đề xuất các giải pháp liên quan đến người vận hành (Bang 4.9) và các thiết bị sản xuất (Bảng 4.10) Các dé xuất cải tiến dang bắt đầu triển khai thực hiện trong thời gian sắp tới và chờ đánh giá thực tế.

Bảng 4.9 Các giải pháp đề xuất của việc cải tiễn FPY

Công nhân chưa có ý thức tốt về quy trình và chất lượng Đào tạo và đào tạo lại để kiểm tra kiến thức, ý thức hàng tháng

Lập kế hoạch đào tạo về quy trình về các tiêu chuẩn chất lượngg như IPC do bộ phận Đào tao phu trách nhằm tăng nhận thức định kì 1 tháng/ lần Khi về line sẽ kiểm tra lại việc đào tao đã

Công nhân mệt mỏi khi phải làm nhiều việc và cảm thấy bị áp đặt công việc

- Chia nhỏ thời gian giải lao trong 12h làm việc dé giam ap lực công việc

- Trò chuyện và giải đáp khó khăn thắc mắc trong qua trình lam việc

Hiện tại Jabil Viet Nam giải lao theo thời gian 2 lan trong ca làm việc 12h Line sẽ lĩnh hoạt chuyển thành cứ sau 2h làm việc sẽ giải lao 10ph dé có thé thư giãn tránh bị stress do áp lực sản lượng và chất lượng cho công nhân Bên cạnh đó các nhém quan lý sẽ chủ động theo diõi quy trình dé giải đáp thắc mắc khó khăn của công nhân nhằm Không có miéng phan tách tray khi để 2 board cùng 1 tray khi di chuyển

- Thiết kế tray tách thành 2 phần khi sử dụng - Hướng dan việc đặt và di chuyển cho công nhân

Ap dung Kaizen dé triển khi trước va sau cải tiến (Bang 4.10) Không kiểm tra và bảo quan tốt kh vurc quan lý thiết bị

- Tăng tần suất kiểm tra Khu vực quản ly jig - Kiểm tra thiết bị trước khi sử dụng

Tao các xe, kệ dé lưu trữ, bảo quan Jig, pallet sử dung Ap dụng

Thiếu sw kiểm tra, sửa chia thiết bi khi bị hư héng

Tang cường việc kiểm tra tại line làm việc trước khi sử dung

Sắp xếp, yêu cầu 1 bạn công nhân trạm đầu tiên của khu vực làm việc MI kiểm tra tất cả ốc vít giữ lĩnh kiện, vệ sinh pallet trước khi đưa về tram.

Nếu 6c bị hu hỏng thì yêu cầu ngay bộ phận ME sửa chữa tránh bi hu’ hồng lĩnh kiện Ghi chép

Người vận hành tự ý cài dat chương trình khi vận hành

- Đào tao và hướng dẫn r6 ràng cho người thực hiện quy trình

- Đưa ra các quy định nghiêm khắc làm việc và cài dat chương trình

Dao tạo thông qua việc thực hành và Audit: luân phiên dẫn các bạn công nhân di từ dau quy trình đến cuối quy tình để các ban có thể biết được quy trình đúng Đưa ra các ví dụ về lỗi chất lượng, nên hay không nên và merc độ ảnh hưởng nếu vi phạm tại khu vực làm việc của MSGi người Hàng tuần tổ chức các cuộc kiểm tra nội bộ và chỉ ra những sai khác tại từng nơi làm việc và nhắc nhở Nếu vi phạm nhiều lần thì phải được chuyển công đoạn va đào tạo lại

Công nhân các công đoạn vận hành thiếu cẩn thận

-Tao ra các Kanban phan loại khu vực chưa và da cập nhật hệ thống

- Tao các poka - yoke dé tránh sự thiếu sót của người vận hành

Ap dung Kaizen dé triển khi trước va sau cải tiến (Bảng 4.10)

- Việc đào tạo đào tao va chon lọc công nhan trạm kiểm tra chưa tốt - Việc luân phiên người vận hành tram kiểm chưa tốt để giảm áp lực

- Tăng cường dao tao và chon lọc người thích hop vào các trạm kiểm tra theo tiêu chuẩn MSA - Hướng dan công nhân vận hành nhận biết các lỗi phổ biến để tranh sai sót

- Sắp xếp người luân phiên trạm kiểm tra

Tại mỗi trạm làm việc kiểm tra sản phẩm bằng mắt đều có đặt các bảng nhận dạng lỗi và hướng dẫn kiểm tra, yêu cầu các bạn xem lại hàng ngày nắm nắm thật chắc các tiêu chuẩn này Do đây là các trạm kiểm ngoại quan bằng mắt nên cần con các bạn công nhân không cận thị, mắt tốt và khỏe Bên cạnh đó, sắp xếp các bạn tram thao tác sẽ luân phiên thay đổi với trạm kiểm 2h/ lần để tránh tình trạng mỗi mắt trong qua trình làm việc.

-BỘ bhận chỉnh may chưa kiểm tra thông số kỹ thuật tại tram FVT để phù hợp với máy Wave

-BỘ bhận chỉnh máy chưa kiểm tra thông số kỹ thuật tại tram FVT để phù hợp với máy Wave - Hướng dan người vận hành phat hiện lỗi này và thông báo điều chỉnh kịp thời

Lập các lớp đào tạo về kĩ năng kiểm tra các lỗi tại may cho công nhân vận hành để họ kip thời khắc phục khi không có các bộ phan liên quan.

Ap dung các công cụ 5S ; Poka — Yoke dé cải tiễn chất lượng Bảng 4.10 Các kaizen đã áp dụng để giảm thiểu các lỗi board

Thay đổi cách đặt và lưu trữ pallet máy Wave đê tránh hư hỏng pallet:

- Trước cải tiến: các pallet chồng lên nhau, bảo quản không tốt, dễ hư hỏng

- Sau cải tiến : các pallet nằm theo thứ tự đê và tách biệt nhau

Cách đặt board vào xe tray thay đổi để giảm va chạm board với thành xe:

- Trước cải tiến : Người thao tác cầm board để trực tiếp vào xe tray dễ va đập vào xe gây hư hỏng

- Sau cải tiến: Người thao tác đặt board vào tay, sau đó lấy tray đặt vào xe tray sẽ không bị va đập với thành xe

Dùng miếng xốp tách riêng biệt tray khi để 2 board nhỏ -Trước cải tiến: 2 board đặt cùng 1 tray không tách riêng biệt ra, dễ gây va chạm board khi di chuyển - Sau cải tiến: dùng miếng xốp ngăn giữa 2 boards tránh va chạm khi di chuyển Để linh kiện trong bịch ESD:

- Trước cải tiến: để linh kiện tất cả ra bịch - Sau cải tiến: Để linh kiện trong bịch, tray nguyên thủy, và thiết kế vị trí để tránh tình trạng linh kiện hư hỏng trước khi sử dụng Để linh kiện trong bịch ESD:

KIEM SOAT

Kiểm soát: Dua ra các tài liệu, hướng dan và kế hoạch kiểm soát quá trình sau khi cải tiến các trạm làm việc để tạo ra sản phẩm model 1187130F1 với tỷ lệ yield tại trạm FVT 96%.

Tiến trình kiểm soát mục đích nhận diện các phương pháp kiểm soát để đảm bảo những cải tiễn ôn định Bên cạnh đó, các công việc hoàn tất và chưa hoàn tất cần liệt kê cụ thể dé chuyền giao lại cho chủ quá trình Những công việc hoàn tat sẽ được lưu trữ, kế hoạch duy trì và kiểm soát; những công việc chưa hoản thành được thì giao lại để cho các dự án cải tiễn sau tiếp tục.

Do giới hạn về mặt thời gian nên nhóm chưa tiên hành các phương án cải tiên mà chỉ đưa ra các ý tưởng và chờ thực hiện ở các dự án sau Các ý tưởng này sẽ chuyên giao cho khu vực sản xuat và triên khai thử nghiệm đánh giá.

Bảng 4.11 Liệt kê mục tiêu và tình trạng của dự án

Xác định tỷ lệ đạt chất lượng (FPY — First pass yield ) hiện tại của tram lam việc FVT đối với dòng sản phẩm 1187130F1 Do lường và phân tích các nguyên nhân làm cho tỷ lệ FPY của dòng sản phẩm 1187130F1 | Đã hoàn thành không đạt được mục tiêu tại trạm làm việc FVT Đề xuất các giải pháp nhằm tang tỷ lệ FPY tại trạm làm việc FVT cho dòng sản phẩm 1187130F1 Đã hoàn thành Đã hoàn thành

Các tiêu chí về về thuật, quy trình đã được làm

Bước xác định : VOC, SIPOC, | _„ ` rõ các yếu tố đầu vào và có được các thành

„ , Đó hoàn thành ơ gk 2 We 2 Tạ LẠ 2 nhom dy an viên từ san xuất với kinh nghiệm khoảng 3 năm về quy trình sản xuất

Bước đo lường : xác định tỷ lệ FPY hiện tai của model 1187130F1, thống kê tỷ lệ lỗi tại trạm FVT, vẽ biểu đồ Pareto xác định lỗi chiếm trọng số cao, thống kê và vẽ biểu đồ xác định tỷ lệ khuyết tật dao động khoảng bao nhiêu

Nhóm đã xác định được tỷ lệ FPY từ hệ thống tại trạm FVT và vẽ được tỷ lệ khuyết tật để xác Đã hoàn thành định 3 lỗi phổ biến chiếm tỷ lệ cao Bên cạnh đó nhóm cũng đã vẽ biểu đồ tần số về tỷ lệ khuyết tật khoảng 10.46% đến 16.4%

Bước Phân tích : nhận diện các lỗi phổ biến, thảo luận để vẽ biểu đồ xương cá xác định nguyên nhân có thể xảy ra, dùng 5Whys để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Bước Cải tiến : từ các nguyên nhân gốc rễ nhóm đã liệt kê các phương án cải tiến có thể thực | Đã hoàn thành hiện, một số kaizen chuẩn bị triển khai thử nghiệm

Từ các lỗi phổ biến nhóm đã Brainstorming theo biểu đồ xương cá theo 4M+ 1E đã phân Đã hoàn thành tích được 25 nguyên nhân có thể xảy ra và

5Whys giúp xác định 10 nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Đongò Từ 10 nguyên nhân gốc rễ, nhóm đã tiếp tục Brainstorming và đưa ra 10 cải tiến để tăng FPY Đồng thời bắt đầu tiến hành 11 kaizen để đánh giá cải tiến

Nhóm dự án chưa thực hiện được các cải tiến Chưa hoàn | mà nhóm đã đưa ra như đào tạo người, thành hướng dẫn quy trình mới, kaizen công cụ,

Line sản xuất tiếp tục thử nghiệm và đánh giá Triển khai dự án

Dựa trên những cải tiên này, các dự án cải tiên sau có thê tham khảo các thông sô đo lường và cải tiên thông qua các kêt quả các kêt quả hiện tại đã thu thập được.

TONG KẾT CHƯƠNG IV

DMAIC là công cụ hữu hiệu trong việc giải quyết các bài toán thực tế của sản xuất thông qua các bước của tiến trình Các doanh nghiệp thường xuyên đặt ra các vẫn đề và lập các nhóm dự án theo một tiễn trình logic DMAIC sẽ thiết lập một chu trình khép kín đi từ bước Define, Measure, Analyze, Improve va Control.

Tại Jabil Việt Nam, việc thành lập các nhóm dự án để giải quyết van dé dan trở nên quen thuộc qua các dự án DMAIC, Kaizen event, Dé có được sự thành công thì cần có một nhóm dự án vững chắc có thể thông thạo Các quy trình sản xuất cũng như những lỗi phát sinh tại các trạm làm việc và tư duy mở về việc cải tiến.

Dự án cải tiến FPY của sản phẩm 1187130F1 là một trong những dự án dau tiên trong việc cải tiễn sản phẩm nay tai Workcell Adtran Trong chương IV, tác giả đã sử dung lý thuyết dé thực hiện tiến trình

Xác định : tìm hiểu vẻ tiếng nói khách hang để xác định các tiêu chuân kỹ thuật cần theo đuôi, công cụ SIPOC để vẽ ra được quy trình dòng sản phẩm

Do lường: Bước vạch ra các giá trị , thông số về các khuyết tật dang gặp phải của bộ phận sản xuất Từ đó, dự án có thé vẽ biểu đỗ Pareto để xác định lỗi đang tập trung nhiều (có 3 lỗi chính là hư hỏng, hông phân tích và lỗi chức năng) và chiếm tỷ lệ lớn Với bộ dữ liệu định tinh, dự án đã vẽ được Biéu đồ kiểm soát nhăm biết được tính 6n định của quy trình.

Phân tích: Từ việc xác định các tính 6n định quá trình, dự án phân tích quá trình và các nguyên nhân gây ra lỗi thông qua công cụ 5Whys, biểu đồ xương cá và 4M+1E

Cải tiên: Việc xác định các nguyên nhân gôc rê chính là nên tảng của việc cải tiên từ những cái cũ theo 5S, poka yoke, cải tiên thao tác, Các cải tiên dan được áp dung

Kiêm soát: Kêt qủa dự án được cập nhật và lưu giữ nhăm cải tiên sau có cơ sở dữ liệu đề thực hiện.

Dự án trải qua đủ các bước của tiễn trình, điều kiện thời gian hạn hẹp và việc thu thập dữ liệu không thuận lợi nên dự án chỉ dừng lại ở các đề xuất cải tiến Các đề nghị cải tiến thông qua việc brainstorming của tất cả thành viên trong nhóm Các ý tưởng cải tién được đánh giá và thực hiện từ từ nhăm đánh giá các phương án có hữu hiệu không giảm ty lệ sửa lại hay hư hỏng hay không.

Thông qua việc áp dụng tiên trình đê thực hiện dự án, các thành viên cũng có cơ hội vừa làm và vừa đúc kêt các bài học kinh nghiệm cho quá trình cải tiên liên tục.

KET LUẬN

1187130F1SMT2 100 100 97.6 100 100 97.6

1187130F1SMT3 99.5 99.8 99.5 99.73 100 97.5

Phụ lục 2: Bảng lỗi phô biến tai Jabil Việt Nam

WORK INSTRUCTION MES- DEFECT CODE LIST

REV Originator Release Date Revision Summary A Vũ The Tùng Mar-24-08 New release B Vũ The Tùng Apr-20-08 Update defect code c Pham Ngoc Son Jul-28-08 Update defect code

C=Component(Linh kiên); P=Placement(Binh vi); T=Terminatlon(Điễm kết nối); DOCUMENT NO.

A=Assembiy(Lắp ráp): N=Non Product(Không sản phẩm) 50-QE30-MES-001-C

SHEET: 1 OF 7 PREPARED BY Pham Ngoc Son

APPROVED BY Pham Phú Binh

Printed document is reference only FORM#: 00-DC10-1000-001-V05A

REV Originator Release Date Revision Summary

A Vũ The Tùng Mar-24-08 New release B Vũ The Tùng Apr-20-08 Update defect code Cc Pham Ngoc Son Jul-28-08 Update defect code

Mã lỗi TIENG VIET ENGLISH Loại lỗi || Mã lỗ TIENG VIỆT ENGLISH Loại lỗi

1+ |Ngắnmạch SHORT T 75 |Cong, vénh chân/ chấu cắm BENT PIN T

2 |Thigu chi INSUFF SOLDER T | 85 |Châmkim chi PIN HOLE u

4 |Dâng chì, hở chi LIFTED LEAD T 86 |Bê mặt hàn không đồng nhất COPLANARITY T 9 |Không chi NO SOLDER T g7 |Chân hàn ko nóng chảy đều NONWETTING T

19 |Linh kiện dựng đứng TOMBSTONED T || 201 |Chân hàn cao TOUCH UP T

34 |Độ dài chân hàn không đúng IMPROPER LEAD LENGTH T 44 |Gai chì, tơ chi FLAG T

45 |Ngắn mach do chì hàn LEAD CAUSING SHORT T

48 |Không dấu vắt gờ nói NO STRESS RELIEF T 69 |Vòm miệng lỗ hàn MENISCUS IN HOLE T

C=Component(Linh kiện); P=Placament(Dinh vị); T=Termination(Điễm kết néi); 50-QE30-MES-001-C A=Assembly(Lap ráp): N=Non Producl(Không sản phẩm) SHEET: 2 OF 7

PREPARED BY Pham Ngoc Son APPROVED BY Pham Phú Bình

Printed document is reference only FORM#: 00-DC10-1000-001-VO5A

REV Originator Release Date Revision Summary

A Vũ Thẻ Tung Mar-24-08 New release a Vũ Thé Tùng Apr-20-09 Update defect code Cc Phem Ngoc Son Jul-28-08 Update detect code

Mã lõi TIENG VIỆT ENGLISH Loại i Mã lõi | TIENG VIET ENGLISH Loại lỗi 12 |Hs héng DAMAGED [8 133 |Mát vát ERASED [8

25 |Hở điểm hở két nói OPEN VIA Cc 137 |Ảnh đỏ BLUSH Cc

47 |Cong vénh WARPED Cc 156 |Loe chân inh kiện SPLAY Cc

49 |Nhiêm ban CONTAMINATION Ẻ 166 |Hư ume BAD PLATING Ẻ s1 |B sét ôxi hóa OXIDATION/RUST Cc 170 |5én Led ti, me DIM OUT OF TOLERANCE c 52 |oạt chân sai PREPPED WRONG c 174 |Lði tin hieu Analog MARGINAL TEST- ANALOG c 60 |Vadn đê gia nhiệt FLASHING PROBI EM Cc 175 |L&i tín hiệu sé Digital MARGINAL TEST- DIGITAL c 61 |Không ân khop IMPROPER FIT C 184 |Lỗi hap đói lưu REFLOW Cc 62 |Hở kin loại (ra ngoài vẻ} METAL SHOWING Cc 186 | Hy tinh nang dân điện ELECTICALLY DEFECTIVE C 63 |không nguồn NO POWER C 186 |Góc cong không phù hợp IMPROPER BEND RADII c 66 |Son hư (ván đề 3 ms) PAINT PROBLEM Cc 188 |Không chương trình NOT PROGRAMMED Cc 70 |Không đường mạch NOT THREADED Cc 189 |Móp méo DENT Ẻ 74 |Cất phạm cất sai WRONG CUT Cc 190 |Lem sơn, lem xi me PAINT OVERSPRAY C 78 |Am wot, hơi 4m MOISTURE c 192 |pi@m cham trên link kien TOOLING PIN MARKS Cc 81 {LY nhà cưng cáp VENDOR DEFECT c 196 |Lði kỹ thuật La-de LASER PROBLEM Cc 82 | B6 chân, co chân lnh kén PINCHED C 197 |Lỗi hiến thị DISPLAY PROBLEM Cc 83 |Lápđậtsa WRONG SETTING Ẻ 198 |Lỗi vê âm thanh AUDIO PROBLEM Ẻ 84 |Bcc kim loại METALIZATION C 266 |Sai phiên bản Wrong Version C 88 [Be mat xí mạ không lót SILKSCREEN PROBI EM Ẹ DOCUMENT NO.

90 |Không lợp bọc bên ngoài STRIPPED HARDWARE Cc 50-OL30-MES-001-C

| 9611 chương trình nap IC FIRMWARE PROBLEM C SHEET: 3 OF 7

| 138 [Thjêu cách điện INSUFFICIENT INSULATION C PREPARED BY Pham Ngoc Son

CeComponenti(Linh kiện), P.Placement®inh vị), T.TenminationtDyem két mp; APPROVED BY Pham Phú Binh A.Assembiy( 3p rap), N-Non fYod4(Không sản phẩm) i

Printed docurnem ts reference only FORMe: 00-DC10-1000-001-V05A

Phụ lục 3: Biên ban hop thảo luận Brain storming nguyên nhân gây lỗi chi tiết theo biểu đồ xương cá

STT| Ngày thực hiện Tên Thành viên Nội dung cuộc họp Ý kiến đề xuất Thống nhất ý kiến Ký tên

Lỗi hư hỏng: Các nguyên nhân có thể có Lỗi hu hỏng: Các nguyên nhân có thể có 1 12/9/2017 Vi Quốc Tuân - Thương: Công tác đào tạo chưa tốttừbộ |-Man: Thiếu đào tạo, Sai thao tac, phận training, Việc lưu trữ thiết bị chưa được |- Method: Lưu trữ pallet và Jig, Lưu trữ PCB, Vệ sinh chú trọng, Việc handling board không tốt Pallet, Thao tác vận hành,

- Ộ - Thái : Việc lưu trữ vật tư, PCB trước khi sử _ |- Machine: Xe hàng / tray, Jig vận hành , Wave pallet,

2} 129/207 | Nguyen Thanh Huyền dụng, Bộ phận Facility điều chỉnh nhiệt độ môi |- Material : Túi không vừa, Hư hỏng linh kiện thô, trường khu vực làm việc chưa phù hợp Thiết kế PCB - Bích: Việc vận chuyển board chưa phù hop, |-Environment: Nhiệt độ và độ ẩm 3 12/9/2017 Nguyễn Thị Lệ Thương tại công đoạn công nhân đào tạo chưa đúng kỹ nang

Xác định nguyên nhân gây ra các lỗi Lỗi không phân tích Lỗi không phân tich: Các nguyên nhân có thể có 4 12/9/2017 Trần Thị Bích Nà làm việc FVT theo biểu đồ xương | Huyền : Chương trình máy không đúng với Man: Sa tee Me ` board, thao tác công nhân sai wey KELROIlOI, ;

- Lỗi Damaged - Thái : hệ thống lỗi không cập nhật chương _ [ Machine: Chương trình máy, Hệ thông MES

- Lỗi không phân tích trình kip, dây kết nối với thiết bị không tốt, _ [ Material: Linh kiện lỗi

5 12/9/2017 Nguyễn HùngThái | Lôi chức nang linh kiện sai, rơi rớt bo trong quá trình di chuyển

Lỗi chức năng: Các nguyên nhân có thể có - Man: Thao tác cắm sai linh kiện, Điều kiện máy

Lỗi chức nắng: Wave không tốt

- Thương: Máy test FVT set chương trình sai |- Method: Thao tác cắm dây kết nối 6 12/9/2017 Dương Thái Bình - Bích: Linh kiện hư hỏng trong quá trình di - Machine: Thông số kỹ thuật ngoài chuẩn, chuyển, nhiệt độ độ ẩm nơi đặt máy không |- Material : Linh kiện thô hư hỏng, Linh kiện hư hỏng tốt trong quy trình

- Environment: Nhiệt độ và độ ẩm khu vực làm việc

Phụ lục 4: Biên bản họp thảo luận Brain storming nguyên nhân gốc rễ gây lỗi

Nội dung cuộc họp Ý kiến đề xuất Thống nhất ý kiến

STT | Ngày thực hiện Tên Thành viên

Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra các lỗi chính tại trạm làm việc

FVT theo công cụ SWhys:

- Lỗi Damaged - Lỗi không phân tích

Lỗi hư hỏng: Các nguyên nhân có thể có : - Thiếu đào tao:

+Taj sao 1: Do công nhân cắm sai linh kiện tai MI và Rivet.

+ Tại sao 2: Nguyên nhân sai do công nhân chưa được hoặc không tuân theo hướng dẫn.

+ Tại sao 3: không tuân theo hướng dẫn vì công nhân muốn tiết kiệm thời gian.

+ Tại sao 4: Tiết kiệm thời gian do công nhân muốn thoải mái trong công việc sau khi hoàn thành

+ Tại sao 1: Thao tác cầm và di chuyển board không đúng phương pháp

+ Tại sao 2: Công nhân muốn bỏ bước để công việc nhanh hơn + Tại sao 3: Công nhân muốn nghỉ ngơi khi hoàn thành xong công việc - Xe hàng, tay

+ Tại sao 1: Board để chung tray va đập vào nhau + Tại sao 2: Không có phân tách 2 board chung 1 tray + Tại sao 3: Bộ phận thiết kế chưa thiết kế tray tốt + Tại sao 4: Qúa trình thiết kế tray chưa nghĩ ra khi vận hành - dịq van hành:

+ Tại sao 1:Jig bị hư, vỡ lúc vận hành + Tại sao 2: Việc kiểm tra và bảo quan jig chưa tốt + Tại sao 3: Bộ phận lưu trữ chưa làm đúng như hướng dẫn bảo quản jig

+ Tại sao 4: Thiếu sự giám sát và kiểm tra khu vực bảo quan jig + Tại sao 5: Khu vực ít được quan tâm

- Luu trữ pallet và Jig + Tại sao 1: Pallet máy wave bị vỡ và hư khi sử dụng + Tại sao 2:Khu vực quản lý pallet không kiểm tra khi nhận và xuất ra + Tại sao 3: Không đủ nhân lực để kiểm tra với số lượng lớn + Tại sao 4: Công ty không cung cấp đủ nhân sự tại khu vực này + Tại sao 5: Chiến lược nhân sự của công ty quy định

Lỗi hư hỏng: Nguyên nhân gốc rễ như sau - Thiếu đào tạo : Công nhân chưa có ý thức tốt về quy trình và chất lượng

- Sai thao tác : Công nhân mệt mỏi khi phải làm nhiều việc và cảm thấy bị áp đặt công việc - Xe hàng, tay : Không có miếng phân tách tray khi để 2 board cùng 1 tray khi di chuyển - Jig vận hành : Không kiểm tra và bảo quan tốt khu vực quản lý thiết bị- Lưu trữ pallet và Jig : Thiếu sự kiểm tra, sửa chữa thiết bị khi bị hư hỏng

Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra các lỗi chính tại trạm làm việc

FVT theo công cụ 5Whys : - Lỗi Damaged - Lỗi không phân tích

Lỗi không phân tích - Chương trình máy:

+ Tại sao 1: Chương trình của máy khác với chương trình board cần chạy

+ Tại sao 2: Người vận hành set up chương trình không đúng + Tại sao 3: Người vận hành không thông báo cho bộ phận set up mà tự ý set up

+ Tại sao 4: Người vận hành tiết kiệm thời gian cho công việc - Hé thống MES:

+ Tại sao 1: Hệ thống báo lỗi MES khi thực hiện + Tại sao 2: Quy trình thao tác thiếu công đoạn + Tại sao 3: Các công đoạn trước thực hiện nhưng chưa cập nhật vào hệ thống

+ Tại sao 4: Khi chạy sản phẩm nhanh, công nhân vận hành vô ý sót và quen cập nhật lên hệ thông

+ Tại sao 5: Thiếu sự kiểm tra nhắc nhở của các cấp quản lý quản lý

Lỗi không phân tích: Nguyên nhân gốc rễ : - Chương trình máy: Người vận hành tự ý cài đặt chương trình khi vận hành

- Hệ thống MES: Công nhân các công đoạn vận hành thiếu cẩn thận

Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra các lỗi chính tại trạm làm việc FVT theo công cụ 5Whys : - Lỗi Damaged

- Lỗi không phân tích - Lỗi chức nang

- Thao túc căm sai linh kiên + Tại sao 1: Khi chạy thao tác linh kiện tại Rivet hoặc MI bị sai / hư hỏng linh kiện

+ Tại sao 2: Người vận hành không thể phát hiện hết tất cả sai sót trong 12h vận hành

+ Tại sao 3: Các trạm kiểm tra chưa hoạt động tốt + Tại sao 4: Việc luân chuyển công nhân trạm kiểm tra chưa hiệu quả + Tại sao 5: Các người quản lý sắp xếp chưa hợp lý

Tiêu đề	Cải tiến chất lượng sản phẩm tại công ty Jabil Việt Nam thông qua ứng dụng tiến trình DMAIC
Tác giả	Vi Quốc Tuấn
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thùy Quỳnh Loan
Trường học	Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Tp. HCM

Định dạng
Số trang	74
Dung lượng	29,7 MB