Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng hệ thống KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Trường Đại học Quang Trung - Bình Định

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN TRẦN VĂN KHA XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUANG TRUNG – BÌNH ĐỊNH Ngành: Quản trị ki

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

TRẦN VĂN KHA

XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG

ĐẠI HỌC QUANG TRUNG – BÌNH ĐỊNH

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Người hướng dẫn: PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi từ những kiến thức có được qua quá trình học tập tại Trường Đại học Quy Nhơn và qua quá trình công tác tại Trường Đại học Quang Trung, dưới sự hướng dẫn tận tình và khoa học

của PGS.TS Đào Hữu Hòa

Các thông tin, số liệu và kết quả nghiên cứu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, những phần trích dẫn trong đề tài đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng

Người thực hiện

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ, tạo điều kiện từ cơ quan, tổ chức và các cá nhân

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại học, Khoa Tài chính – Ngân hàng & Quản trị kinh doanh, Quý thầy cô Trường Đại học Quy Nhơn đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong thời gian học tập

Tôi xin gửi lời biết ơn đặc biệt nhất tới PGS.TS Đào Hữu Hòa - Người đã

tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường Đại học Quang Trung, cảm ơn các đồng nghiệp đã hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành bài viết này

Tôi xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh – Khóa K23A đã chia sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bài viết của tôi

Trong quá trình nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong quý thầy cô giáo và hội đồng khoa học xem xét, đánh giá, góp ý bổ sung để bản luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Người thực hiện

Trần Văn Kha

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Câu hỏi nghiên cứu 4

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 4

7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn 5

9 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KPI TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động 8

1.1.1 Khái niệm 8

1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc 9

1.1.3 Các phương pháp đánh giá 9

1.2 Áp dụng KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR) để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động 15

1.2.1 Khái niệm KPI 15

1.2.2 Nguồn gốc của KPI 15

1.2.4 Phân loại KPI 18

1.2.5 Vai trò của KPI 19

1.2.6 Nguyên tắc trong việc thiết kế KPI 21

1.3 Nội dung, tiến trình xây dựng và triển khai KPI 28

1.3.1 Xác định chủ thể sẽ chịu trách nhiệm xây dựng KPI 28

1.3.2 Xác định chức danh của mỗi bộ phận, phòng ban trong cơ cấu tổ chức 29

1.3.3 Xác định chức năng, nhiệm vụ ở từng bộ phận 29

1.3.4 Xác định các chỉ số hiệu suất KPI của từng đơn vị, bộ phận và cá nhân 29

1.3.5 Xác định khung điểm cho kết quả KPI 30

1.3.6 Đo lường, điều chỉnh và tổng kết 30

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến KPI trong đánh giá kết quả công việc của người lao động trong trường đại học 31

1.4.1 Hoạt động của người lao động trong ngành có tính chuẩn mực cao 31

1.4.2 Cạnh tranh mãnh liệt trên thị trường nguồn nhân lực giáo dục đại học 31

1.4.3 Hoạt động của ngành giáo dục đại học có tính mùa vụ 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO CÁCH TIẾP CẬN KPI TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUANG TRUNG 33

2.1 Những đặc điểm của Trường Đại học Quang Trung có ảnh hưởng đến việc xây dựng và vận hành hệ thống KPI 33

2.1.1 Giới thiệu chung 33

2.1.2 Đặc điểm hình thành và phát triển Trường Đại học Quang Trung 33

2.1.3 Đặc điểm về tổ chức quản lý của Trường Đại học Quang Trung 34

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật 36

2.1.5 Đặc điểm về tài chính 38

2.1.6 Tình hình tuyển sinh, đào tạo của Nhà trường 38

2.2 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Trường Đại học Quang Trung theo hướng tiếp cận KPI 39

2.2.2 Các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc của

người lao động tại QTU 41

2.2.3 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại QTU 44

2.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá 47

2.3 Đánh giá chung về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo cách tiếp cận KPI tại Trường Đại học Quang Trung 51

2.3.1 Những mặt thành công 51

2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại 51

2.3.3 Nguyên nhân hạn chế 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUANG TRUNG 56

3.1 Cơ sở tiền đề cho việc xây dựng và ứng dụng KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trường Đại học Quang Trung 56

3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển của Nhà trường trong thời gian tới 56

3.1.2 Cơ sở thực tiễn cho phép áp dụng KPI của QTU 57

3.1.3 Mục đích, yêu cầu hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích công việc theo KPIs tại QTU 58

3.2 Các giải pháp xây dựng và áp dụng hệ thống KPI tại Trường Đại học Quang Trung 59

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác chuẩn hóa cơ cấu tổ chức 59

3.2.2 Giải pháp thiết kế bản đồ chiến lược 60

3.2.3 Giải pháp xây dựng KPIs cho các cấp 63

3.2.4 Quy trình xây dựng và áp dụng KPIs 68

3.2.5 Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng 71

3.2.6 Nhóm các giải pháp khác 74

3.3 Đề xuất, kiến nghị 78

3.3.2 Đề xuất với lãnh đạo Trường 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN CHUNG 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

 BSC: Balance Score Card - Thẻ điểm cân bằng

 CB-GV: Cán bộ nhân viên

 DN: Doanh nghiệp

 GV: Giảng viên

 KPI: Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

 KRI: Key Result Indicator - Chỉ số đo lường kết quả

Bảng 1.1 Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị 10

Bảng 1.2 Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi 12

Bảng 2.1: Thống kê nhân sự tại Trường Đại học Quang Trung 35

Bảng 2.2a Thống kê cơ sở vật chất tại Trường Đại học Quang Trung 37

Bảng 2.2b Thống kê chi tiết cơ sở vật chất 37

Bảng 2.3 Thống kê số lượng tuyển sinh và tốt nghiệp trong 03 năm 39

Bảng 2.4 Kết quả thống kê mô tả giá trị các câu hỏi về mục tiêu 40

Bảng 2.5 Kết quả kiểm định giá trị trung bình Mean của các biến 41

Bảng 2.6 Kết quả thống kê mô tả giá trị các câu hỏi về mục tiêu 45

Bảng 2.7 Kết quả kiểm định giá trị trung bình Mean của các biến 46

Bảng 2.8 Bảng tiêu chí đánh giá, xếp loại CB-GV hiện nay tại QTU 48

Bảng 2.9 Kết quả thống kê mô tả giá trị các câu hỏi về kết nối đánh giá thành tích nhân viên với chính sách đãi ngộ và phát triển 48

Bảng 2.10 Kết quả kiểm định giá trị trung bình Mean của các biến 49

Bảng 3.1 Bảng cụ thể hóa các mục tiêu theo BSC 65

Bảng 3.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động 71

Bảng 3.3 Bảng đề xuất xếp loại theo KPI 73

Hình 1.1 Quá trình quản trị theo mục tiêu 13

Hình 1.2 Vai trò của hệ thống chỉ tiêu KPI 20

Hình 1.3 Mô hình BSC với bốn phương diện 25

Hình 1.4 Mối quan hệ giữa chiến lược BSC và KPI 26

Hình 1.5 Quy trình xây dựng chỉ số KPI 28

Hình 1.6 Mô hình thẻ điểm cân bằng 30

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Trường Đại học Quang Trung 35

Hình 3.1 Mô hình quy trình triển khai thực hiện đánh giá KPIs 69

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, khi nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (DN) thì việc quản lý nhân lực chính là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng Quản trị nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả Công tác quản trị nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của DN Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản lý con người với mục đích tạo điều kiện tốt nhất có thể để con người phát huy hết tiềm năng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức

Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá thực hiện công việc và khen thưởng luôn là vấn đề lớn và phức tạp của mỗi tổ chức, DN Yêu cầu xây dựng một hệ thống tốt không những giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực của tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Thực tế cho thấy không ít đơn vị trong đó có Trường Đại học Quang Trung gặp lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu, tổ chức và đo lường hiệu quả công việc Không

ít đơn vị chỉ đánh giá người lao động đơn thuần qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, chủ quan

KPI (Key Performance Indicator) – một công cụ hiệu quả trong việc đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức Mỗi bộ phận trong tổ chức sẽ có những chỉ số KPI khác nhau Thông qua việc triển khai ứng dụng KPI, định hướng, mục tiêu của tổ chức “được nối liền” với các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể của từng bộ phận, từng chức năng và từng cá nhân trong tổ chức

Trường Đại học Quang Trung (QTU) – Bình Định là trường đại học tư thục thuộc Tập đoàn Hoàn Cầu Trường bắt đầu đào tạo đa ngành – đa lĩnh vực từ năm

2006 Trong những năm gần đây, việc tuyển sinh của Trường gặp rất nhiều khó khăn Chất lượng đào tạo chưa cao Đời sống và tâm lý của người lao động còn nhiều bất ổn Tuy có nhiều nguyên nhân, trong đó một trong những nguyên nhân chính đó là Trường đã không thu hút và giữ chân được nhân tài Điều này liên quan

đến công tác quản trị nhân lực nói chung chưa thật hợp lý và thiếu hiệu quả Mặc dù Nhà trường đã đưa ra nhiều giải pháp nâng cao hiệu quả lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động như tăng phụ cấp tiền lương, tăng phúc lợi, các chế độ ưu đãi trong học tập chuyên sâu, nghiên cứu khoa học Tuy nhiên, việc định hướng, giao chỉ tiêu, nhiệm vụ và đặc biệt là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, khen thưởng còn có nhiều hạn chế, cảm tính, chủ quan, cào bằng làm cho động lực người lao động giảm sút, người giỏi lần lượt ra đi Vì thế, sự ổn định, phát triển của Trường chưa được như kỳ vọng và công tác đo lường hiệu suất công việc (performance management) hiện nay đang được thực hiện thiếu hiệu quả Trường

đã và đang áp dụng các thước đo mục tiêu vốn được tạo ra mà không có bất kỳ sự liên quan nào đến các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức mình Các thước

đo này thường được tiến hành hàng tháng, hàng quý và hàng năm Việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt sẽ không sẽ giúp cho Nhà trường có những chính sách nhân sự đúng đắn nhằm tối ưu hóa năng lực, đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Thực tế hiện nay, việc xây dựng và phát triển các trường đại học tư thục tại Việt Nam nói chung và Trường Đại học Quang Trung nói riêng gặp khá nhiều thách thức Để giải quyết những vấn đề về nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, các trường đại học cần chú trọng đến việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị, đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực Kiểm định và đánh giá chất lượng giáo dục hiện đã là yêu cầu bắt buộc đối với tất cả các trường đại học của Việt Nam Theo quy định, kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để xét chỉ tiêu tuyển sinh, cho phép mở ngành và liên kết đào tạo, quyết định về mức độ đầu tư… Nhưng muốn đưa ra những phán đoán chính xác để đánh giá thì nhất thiết phải có các số liệu đủ tổng quát cho phép so sánh về hiệu suất

và hiệu quả giữa các trường với nhau Các số liệu ấy được gọi là KPIs Vì những lý

do khách quan, trên cơ sở thực tiễn công tác tại Trường, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài:

“Xây dựng hệ thống KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Trường Đại học Quang Trung – Bình Định” làm đề tài luận văn tốt

nghiệp cao học ngành Quản trị Kinh doanh của mình Mong muốn rằng, các kết quả

nghiên cứu của luận văn này sẽ đóng góp những những giải pháp hữu ích để lãnh đạo Trường áp dụng nhằm cải tiến hệ thống đánh giá đang trên đà lạc hậu hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát: Xác lập các tiền đề lý luận và thực tiễn để vận dụng vào

việc phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp xây dựng hệ thống KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại QTU nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo của Trường

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu nói trên, đề tài có nhiệm vụ nghiên cứu những vấn đề sau:

 Nghiên cứu tổng quan về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI và ứng dụng của nó trong DN

 Tìm hiểu thực trạng, phân tích, đánh giá các ưu khuyết điểm, mặt hạn chế của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc đang áp dụng tại QTU

 Đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả KPI tại QTU

4 Câu hỏi nghiên cứu

Làm cách nào để xây dựng và ứng dụng KPI một cách có trọng tâm, chọn lọc

để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động QTU đạt hiệu quả?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn trong việc xây dựng

và triển khai KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động trong trường đại học

5.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Nghiên cứu tại Trường Đại học Quang Trung

+ Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp sử dụng trong đề tài được thu thập trong khoảng thời gian 2019 – 2021; các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 8 – 12/2021; tầm xa của các giải pháp đến năm 2025 và những năm tiếp theo

+ Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc của người lao động tại QTU để từ đó đề xuất giải pháp xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại Trường

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp thu thập số liệu

Nghiên cứu tiến hành tìm kiếm, phân tích, lược khảo, đánh giá các tài liệu nghiên cứu có liên quan về đánh giá kết quả công việc nói chung và chỉ số KPI nói riêng Từ đó, hệ thống hoá cơ sở lý thuyết và đề xuất các cách tiếp cận cũng như phương pháp nghiên cứu hệ thống KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại QTU

Nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu báo cáo kết quả hoạt động, nguồn nhân lực, báo cáo kết quả thực hiện của Trường giai đoạn 2019 -

2021 Nguồn dữ liệu được trích xuất từ Phòng Tổ chức Hành chính của Trường

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, người lao động QTU để làm rõ hơn thực trạng và từ đó đưa ra các đánh giá

rõ ràng, khách quan về thực trạng công tác đánh giá kết quả công việc

6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp sau khi đã được thu thập sẽ được làm sạch và nhập liệu vào phần mềm Excel, SPSS Sau đó tiến hành phân tích đánh giá, so sánh đối chiếu dưới dạng lập bảng (table); phân tích hàng ngang (chỉ số phát triển, mức biến động qua các năm ); phân tích hàng dọc (phân tích cấu trúc, phân tích tỷ lệ ) nhằm làm rõ các đặc điểm của Trường có ảnh hưởng đến việc xây dựng và vận hành hệ thống KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động tại QTU

Phương pháp nghiên cứu định tính: Tổng hợp tài liệu và số liệu từ dữ liệu

thứ cấp, sau đó tiến hành phân tích, diễn giải, xác định các tiêu chí đánh giá, các thang đo

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy

của các thang đo, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động Sau đó sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp để đưa ra các kết luận sơ bộ cho nghiên cứu để từ đó đưa ra được các yếu tố thành công then chốt để xây dựng KPI cho Trường

7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

7.1 Đóng góp về mặt khoa học

Đề tài giúp hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng và vận hành hệ thống KPI tại đơn vị cơ sở trong ngành giáo dục

7.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

Đề tài giúp đưa ra:

 Kết quả đánh giá toàn diện về thực trạng xây dựng và vận hành hệ thống đánh giá kết quả công việc của người lao động tại QTU trong những năm qua

 Đề xuất các giải pháp giúp cho Lãnh đạo trường có thể vận dụng vào việc xây dựng, ban hành hệ thống KPI và các chính sách để triển khai KPI tại Trường trong tưng lai

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

- Kaplan và Norton (1996), The Balance Scorecard: Translating Strategy

into Action Tài liệu trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm quan

trọng của việc sử dụng các thước đo trong quản lý cũng như cách thức xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc đo lường hiệu quả và hoạch định chiến lược

- Parmenter (2015), Key Performance Indicators (KPI) đã đưa ra những chỉ

số đo lường hiệu suất, hiệu quả, kết quả kết nối hoàn hảo với 06 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng (BSC)

- Lê Trung Thành (2011), “Đánh giá thực hiện công việc tại Doanh nghiệp

Việt Nam” Tài liệu đề cập đến việc sử dụng có hiệu quả đánh giá thực hiện công

việc bằng chỉ số KPI Nghiên cứu cũng đã đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này thành công tại các

DN Việt Nam

- Nguyễn Hoài An (2012),“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị

nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các Doanh nghiệp Việt Nam” Tài liệu

trình bày quan điểm về chỉ số KPI, đưa ra một số bằng chứng, bài học kinh nghiệm vận dụng xây dựng chỉ số KPI tại các quốc gia trên thế giới, từ đó phân tích vận dụng vào thực tiễn DN Việt Nam

- Phạm Quốc Khánh (2013), “Ứng dụng bộ chỉ số hoạt động KPI đối với các

khoa chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục đại học” Tài liệu cung cấp cơ sơ lý thuyết nền về KPI, phân

tích thực trạng ứng dụng KPI tại các trường đại học trên địa bàn thành phố Hà Nội

Từ đó, đề xuất một số bộ chỉ số KPI cho các khoa chuyên ngành giáo dục

- Lê Quân (2016) với sách chuyên khảo “Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt Nam”,

NXB Đại học Quốc gia Hà Nội Tài liệu đã khẳng định chỉ số BSC, KPI phản ánh hoạt động của DN, của bộ phận, của cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định

- Lưu Thị Quỳnh Thơ (2017), “Đề xuất ứng dụng hệ thống KPI vào đánh giá

thực hiện công việc của người lao động trong công ty cổ phần VTC dịch vụ di động” Nghiên cứu đã hệ thống các phương pháp đánh giá, cách thức xây dựng hệ

thống KPI cho các vị trí công việc, đề xuất ứng dụng hệ thống KPI có thể nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong Công ty cổ phần

VTC Dịch vụ di động

- Tạ Huy Hùng (2019), “Nhận thức về triển khai áp dụng chỉ số đo lường

hiệu suất cốt yếu (KPI)” Nghiên cứu đã cung cấp bức tranh thực trạng, mang tính

thời sự về nhận thức của người lao động với bản chất của chỉ số KPI, vai trò và

những khó khăn, thách thức khi triển khai KPI trong các DN ở Việt Nam hiện nay

- Nguyễn Hùng Cường (2020) thực hiện nghiên cứu “Áp dụng KPI vào

trường đại học, kế hoạch áp dụng tại trường Đại học Hùng Vương, Phú Thọ”

Nghiên cứu này tập trung vào hai vấn đề chính: Thứ nhất là phân tích ý tưởng áp

dụng KPI trong hoàn thiện hệ thống quản lý; Thứ hai là đề xuất kịch bản, kế hoạch

để áp dụng hiệu quả KPI của Trường Đại học Hùng Vương

Tóm lại, trên cơ sở nghiên cứu đã công bố, tác giả nhận thấy việc áp dụng KPI

đã trở nên thông dụng Tuy nhiên, hiện tại chưa có nghiên cứu nào để ứng dụng KPI

vào Trường Đại học Quang Trung Do đó, để thực hiện định hướng phát triển nguồn

nhân lực và đánh giá hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của QTU trong

những năm đến, đề tài nghiên cứu và đề xuất giải pháp ứng dụng KPI để đánh giá

kết quả công việc cho người lao động nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Trường

9 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung

chính của đề tài được trình bày trong 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về việc xây dựng và triển khai KPI trong đánh giá

kết quả thực hiện công việc của người lao động

Chương 2: Thực trạng đánh giá đánh giá kết quả thực hiện công việc của

người lao động theo cách tiếp cận KPI tại Trường Đại học Quang Trung

Chương 3: Xây dựng và áp dụng hệ thống KPI trong đánh giá đánh giá kết

quả thực hiện công việc của người lao động tại Trường Đại học Quang Trung

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc

đã thực hiện được so với chỉ tiêu đã đề ra trước đó và đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc là đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giá trị còn tiềm ẩn của người lao động

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Hay nói cách khác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên

Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001: 2002)

Hiện nay có nhiều quan điểm đánh giá công việc nhưng nhìn chung, các quan điểm đều có cách tiếp cận tương đối giống nhau, nhấn mạnh vào yếu tố khoa học của hệ thống đánh giá Đó là mối quan hệ giữa tiêu chuẩn đặt ra của tổ chức và mức

độ hoàn thành công việc của người lao động

Tóm lại, công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực Các chỉ số được sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của người lao động nhằm mục đích đo lường cụ thể và chính xác tối đa và phải được sử dụng để thuyết phục cả người lao động và quản lý về các quyết định nhân

sự liên quan đến người lao động

1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không Từ đó nhà quản lý sẽ cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót, hạn chế trong quá trình làm việc hoặc duy trì hiệu suất làm việc

Dựa vào kết quả đánh giá một cách chính xác, đúng người, đúng việc, các nhà quản lý sẽ tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động, làm cho họ tin tưởng và luôn phấn đấu để có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ; đồng thời nhà quản

lý có cái nhìn tổng quát về đội ngũ nhân viên hiện nay để từ đó có những quyết định tuyển chọn bổ sung hay cắt giảm nhân lực, giúp điều chỉnh, duy trì, phát triển tổ chức, xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động nhằm mục đích:

 Đưa ra các quyết định nhân sự có tác dụng phân biệt liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, thưởng, đề bạt, kỷ luật, sa thải hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển

 Thu thập và cung cấp các thông tin cho người lao động nhằm củng cố các hành vi, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc của người lao động

 Điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả

1.1.3 Các phương pháp đánh giá

Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá Sau đây là một số phương pháp phổ biến:

1.1.3.1 Phương pháp đánh giá bằng thang điểm

Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) còn được gọi là phương pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method) là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm

Đây là phương pháp đánh giá được sử dụng phổ biến hiện nay Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu chí thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số

Bảng 1.1 Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị

Họ và tên: ……… Chức vụ: ………… Nơi làm việc:………

Thời gian đánh giá: …

Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc: 5đ, Giỏi: 4đ, Trung bình: 3đ; Tạm: 2đ; Kém: 1đ

Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

1.1.3.3 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và tiến hành cho điểm: nếu ngang nhau thì cho 1 (điểm); nếu hơn thì được 2 (điểm); nếu kém hơn thì nhận 0 (điểm) Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi

là có hiệu quả nhất Phương pháp này rất khó thực hiện khi số lượng người lao động đông Ngoài ra, nó chỉ cho phép so sánh những người lao động trong cùng một nhóm công việc

1.1.3.4 Phương pháp ghi chép các vụ việc điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép

và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của mỗi nhân viên

Đây là phương pháp đánh giá người lao động song hành với quy trình đánh giá người lao động hoặc huấn luyện nhân viên Phương pháp này chỉ đánh giá những ưu điểm vượt trội hoặc lỗi lầm của nhân viên Tuy nhiên, nếu áp dụng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc lại không có tính khích lệ, không tạo động lực để người lao động làm việc và cải thiện bản thân

1.1.3.5 Phương pháp thang đo quan sát hành vi (BARS)

Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc, mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc, sự việc điển hình

Bảng 1.2 Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi

và không tìm cách cải thiện

Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân - 2008- NXB Lao động xã hội

1.1.3.6 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)

Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu

MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên

Để xây dựng và triển khai MBO, các nhà quản trị thường phải trải qua các bước công việc như sau:

Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho từng

phòng ban, bộ phận trong DN

Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu

cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành… Trên cơ sở

đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của

DN Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

Hình 1.1 Quá trình quản trị theo mục tiêu

Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân – 2008 - NXB Lao động xã hội

- Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN

Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của DN

Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng, ban

Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng, ban để đạt mục tiêu trong từng lĩnh vực cụ thể Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu

Bước 3: Phân bổ mục tiêu của các phòng, ban, bộ phận và kế hoạch cụ thể

cho từng nhân viên trong đơn vị Để thực hiện nhiệm vụ này, đơn vị tiến hành xây dựng KPI cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó, gắn kết quả thực hiện KPI với lợi ích lương, thưởng , thông qua các chương trình phúc lợi, các cuộc thi đua trong nội bộ, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở, thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của DN

Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng, ban và

Xác định mục tiêu của tổ chứcXác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiệnPhân tích điều chỉnh mục Phân tích điều chỉnh mục tiêu tiêuĐánh giá kết quả

toàn bộ DN

Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức

Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng, ban, hoạt động làm việc hàng ngày

Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý Trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng, ban và

Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu chung

1.1.3.7 Phương pháp danh mục kiểm tra

Là phương pháp đánh giá thông qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của người lao động trong quá trình thực hiện công việc Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra đánh giá Sau đó tiến hành chọn người lao động cần đánh giá và đào tạo người đánh giá Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết quả ban đầu Kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với người lao động được đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về Phòng Nhân sự

1.2 Áp dụng KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR) để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động

1.2.1 Khái niệm KPI

Theo Parmenter (2015), KPI (Key Performance Indicator) là một hệ thống bao gồm các mục tiêu tương ứng với các chức danh trong một tổ chức và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân

KPI là chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu, được coi là một “công cụ” mà rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức áp dụng để đo lường hiệu quả làm việc của các bộ phận chức năng và các cá nhân trong tổ chức

Các chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPIs là những thước đo có thể lượng hóa được, cụ thể trong quá trình thực hiện mục tiêu Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả công việc được cập nhật thường xuyên, liên tục, thể hiện rõ ràng các yếu tố quan trọng của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại và trong tương lai

1.2.2 Nguồn gốc của KPI

KPI đã có nguồn gốc từ lâu đời, vào thế kỷ thứ 3, các vị hoàng đế của nhà Ngụy (Trung Quốc) đã khởi đầu cho khái niệm quản trị hiệu quả bằng việc đánh giá các thành viên hoàng tộc đã hành động như thế nào bằng các tiêu chí được đưa ra bởi hoàng đế Những tiêu chí này sẽ được sử dụng để ra các quyết định xử phạt đối với các thành viên hoàng gia phạm lỗi Vào thời kỳ đầu, các tổ chức chỉ được xác định một cách lỏng lẻo và việc đánh giá hiệu quả công việc của họ dựa trên việc hoàn thành nhiệm vụ của các cá nhân trong nhiệm vụ chung của nhóm

- Vào đầu thế kỷ XIX, Robert Owen đã áp dụng đánh giá về hiệu quả công việc bằng việc theo dõi hiệu suất tại các nhà máy bông ở Scotland thông qua việc sử dụng “màn hình im lặng” Đó là những khối gỗ với màu sắc khác nhau sơn được đặt trên bàn làm việc của mỗi người lao động Chúng đã hiển thị hiệu suất làm việc của mỗi nhân viên theo bảng đánh giá của Owen

- Vào những năm của thế kỷ XX, những phương pháp thô sơ này đã được thay đổi khi quân đội và các ngành công nghiệp thể hiện nhu cầu cần các phương pháp đánh giá hiệu quả hơn Tất cả những ngành này đều cần một hệ thống giám sát hiệu suất của nhiều cá nhân để đảm bảo sự sắp xếp nhân sự hợp lý trong hệ thống

phân cấp của tổ chức Những người đi đầu trong sự phát triển của quản lý hiệu suất

cá nhân là những nhà tâm lý học công nghiệp, nhà quản lý nhân sự, phát triển tổ chức và nhà tư vấn hành vi tổ chức

- Vào những năm 1990, việc quản lý hiệu suất cá nhân đã được định hình lại theo hai xu hướng chính, đó là: (1) Sự gia tăng áp dụng hệ thống “tự đánh giá hiệu suất” thông qua công cụ MBO (Management By Object) Sự gia tăng của việc tự đánh giá hiệu suất công việc này diễn ra tự nhiên do nền kinh tế lúc đó đang bị chi phối bởi các nhân viên tri thức, độc lập hơn trong việc ra quyết định và quản lý các quy trình làm việc; (2) Sự kết hợp giữa quản lý hiệu quả chiến lược và quản lý hiệu suất cá nhân được tạo điều kiện bằng việc giới thiệu các công cụ như BSC (Balanced Score Card) Mục tiêu của tổ chức được phản ánh trong các mục tiêu cá nhân và những thước đo của cá nhân trở nên phù hợp với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, nhằm tăng trách nhiệm của nhân viên trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức

1.2.3 Đặc điểm của chỉ số KPI

Về bản chất, bộ chỉ số KPI tốt cần đáp ứng những tiêu chí sau:

- Phù hợp với mục tiêu mang tính chiến lược

- Trọng tâm – thường được thể hiện rõ ở trọng số của chỉ tiêu hay mục tiêu Được hiểu là các mục tiêu có tính tập trung (định hướng chiến lược và ưu tiên) thay vì tập trung vào quá nhiều chỉ tiêu dàn trải

- Chỉ số KPI cho cá nhân hoặc bộ phận cần phải hợp lý với các nhiệm vụ

và chức năng

- Bộ chỉ số KPI tốt phải đáp ứng tiêu chí công cụ SMART bao gồm Specific (Cụ thể), Measurable (Đo lường được), Achievable (Có thể đạt được), Realistic (Thực tế), Time-bound (thời hạn chi tiết)

 S = Specific - Cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng

Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

 M = Measureable - Có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi

được xác định và đo lường một cách chính xác

 A = Achievable - Có thể đạt được Khi chọn lựa KPI nên lựa chọn những

chỉ số thực sự cần thiết, giúp DN có thể đạt được mục tiêu

 R = Realistic - Thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát

mục tiêu và thực tế

 T = Timed - Có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian

bao lâu, khi nào?

SMART được xem như là các tiêu chí để đánh giá KPI có khả năng đáp ứng mục đích của nhà quản lý hay không Trong đó, sử dụng KPI phải bảo đảm sứ mệnh, tầm nhìn & những chiến lược của tổ chức nhất quán và tính thống nhất của

hệ thống quản trị chung trong công tác

- KPI là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền

tệ như đồng, USD… Nó có thể là số người lao động tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của người lao động bán hàng với khách hàng…

- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên Tùy theo thực trạng DN mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm

- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình

- Đòi hỏi người lao động các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên

- Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong DN Việc theo dõi KPI sẽ cho DN biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

 Ưu điểm của KPI

– Chỉ số KPI giúp các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc đo lường sức tăng trường so với mục tiêu một cách rõ ràng hơn, đồng thời giúp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, các phòng, ban

– Việc áp dụng đúng, chính xác các chỉ số đo lường có thể giúp nhà quản lý

nắm rõ được hiệu suất, hiệu quả làm việc của từng cá nhân, bộ phận, nhóm

– KPI là chỉ số có thể lượng hóa chính bởi vậy kết quả đo lường có độ chính xác cao

– Giúp gia tăng liên kết làm việc giữa các cá nhân, bộ phận trong cùng 1 tổ chức

 Nhược điểm của KPI

– Để có thể xây dựng được hệ thống KPI đạt được hiệu quả tốt, yêu cầu người lập KPI phải có chuyện môn cao, hiểu biết rõ về bản chất của KPI, từ đó mới

có thể xây dựng và áp dụng 1 cách khoa học nhất

– Hiệu quả của KPI sẽ không cao khi được áp dụng trong thời gian dài

1.2.4 Phân loại KPI

Hiện nay có nhiều cách phân loại KPI Tuy nhiên, một trong những cách phổ biến mà khá nhiều đơn vị đang sử dụng là KPI chiến lược và KPI chiến thuật

1.2.4.1 KPI chiến lược

KPI chiến lược là các chỉ tiêu KPI được gắn với các mục tiêu chiến lược như doanh thu, lợi nhuận, thị phần, thương hiệu, những chỉ tiêu tác động trực tiếp đến sự sống còn và thực hiện chiến lược của DN

1.2.4.2 KPI chiến thuật

KPI chiến thuật là các chỉ tiêu gắn với các mục tiêu mang tính chiến thuật, tức là những hoạt động cụ thể nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược

Lưu ý khi xây dựng KPI chiến thuật

 KPI chiến thuật phải có tính kết nối với mục tiêu chiến lược, nếu không có thể dẫn đến tình trạng KPI chiến thuật đạt mục tiêu nhưng không đạt mục tiêu chiến lược

 KPI chiến thuật đặt ra quá thấp khiến cho các tổ/phòng/ban, nhân viên luôn đạt được chỉ tiêu nhưng không giúp ích nhiều cho việc đạt mục tiêu chiến lược của công ty Vấn đề này cũng liên quan đến tính kết nối giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu chiến thuật, nhưng là kết nối về “số kế hoạch” giữa 2 loại mục tiêu Để giải quyết vấn đề này cần có sự phân tích chỉ tiêu KPI chiến lược và phân bổ phù hợp

 Tham lam quá nhiều chỉ tiêu KPI chiến thuật khiến cho các hoạt động của doanh nghiệp mất đi tính trọng tâm và hướng chiến lược, nguồn lực bị phân tán khiến các chỉ tiêu quan trọng không đạt được

1.2.4.3 Một số cách phân loại KPI cụ thể trong đánh giá thực hiện công việc

 KPI trong đánh giá kết quả hoạt động của đơn vị

Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau: Nhóm chỉ số KPI tài chính; KPI hoạt động; KPI khách hàng; KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức,

và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các người lao động đến bộ phận và toàn thể DN

 KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của đơn vị, các bộ phận sẽ xác định mục tiêu hoạt động cần đạt được của phòng ban, bộ phận mình Thông thường, nó sẽ thể hiện

ở các nhóm về: Hoạt động chuyên môn; Chấp hành kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp (VHDN); Quản lý, phát triển con người…

 KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân

Việc xác định các chỉ số KPI cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân sẽ dựa trên nội dung bản mô tả công việc cho vị trí chức danh công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm Hệ thống KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân thường bao gồm các nhóm chỉ số về: Công việc chuyên môn; Ý thức chấp hành nội quy, VHDN…

Ngoài ra, còn có các KPI xây dựng theo các khung chương trình Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị Trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM…

1.2.5 Vai trò của KPI

Hệ thống chỉ tiêu KPI trước hết là một công cụ triển khai chiến lược, giúp cụ

thể hóa công việc điều hành chiến lược của DN

Hình 1.2 Vai trò của hệ thống chỉ tiêu KPI

Nguồn: Parmenter (2015)

Công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động DN: Không chỉ giúp các nhà quản

lý điều hành chiến lược của DN, hệ thống chỉ tiêu KPI còn là công cụ đánh giá hiệu quả của DN, thông qua việc đo lường các chỉ tiêu hoạt động trọng yếu một cách lượng hóa giúp DN giữ được sự “tập trung” trong việc thực thi chiến lược

của mình

Đo lường hiệu quả công việc của cá nhân: Không chỉ đo lường hiệu suất

hoạt động của DN, KPI còn là hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cá nhân, thông qua hệ thống chỉ tiêu KPI cá nhân thường được chẻ ra (cụ thể hóa) từ hệ

thống chỉ tiêu KPI công ty và bộ phận

Cung cấp thông tin đầu vào cho các chức năng nhân sự khác: Chỉ số đo

lường hiệu quả công việc là một trong những yếu tố quan trọng trong quản lý nhân

sự, trả lương và thực thi các chính sách nhân sự khác Hệ thống chỉ tiêu BSC-KPI là

công cụ giúp các nhà điều hành hoạt động của DN theo đúng mục tiêu đặt ra với ưu tiên trong từng giai đoạn; có thể nhìn được toàn cảnh về mức độ hoàn thành của các mục tiêu dài hạn theo từng kỳ để đánh giá được hiệu quả hoạt động của công ty, bộ

phận và từng cá nhân

Định hướng chiến lược: KPI trước tiên là công cụ của nhà điều hành, quản

trị DN KPI là các chỉ tiêu trọng yếu để giúp các nhà điều hành công ty đáp ứng mục tiêu theo hướng chiến lược đặt ra

1.2.6 Nguyên tắc trong việc thiết kế KPI

Nguyên tắc trọng tâm và cân bằng: KPI đánh giá những vấn đề trọng tâm

ảnh hưởng tới phát triển bền vững của DN, ngoài chỉ tiêu tài chính còn có các chỉ

tiêu phi tài chính và thiết lập các chỉ tiêu ngắn hạn xuất phát từ mục tiêu dài hạn

Nguyên tắc “thác đổ”: Chỉ tiêu phân giao đến cấp dưới được thiết kế và

phân bổ dựa vào chỉ tiêu của cấp trên Cần thực hiện phân bổ KPI từ trên xuống dưới, không xây dựng từ dưới lên trên (từ công ty => bộ phận => xuống vị trí => cá nhân) để đảm bảo tất cả các bộ phận, cá nhân được thực hiện theo đúng mục tiêu

chiến lược

Nguyên tắc thiết lập chỉ tiêu theo nguyên tắc “SMART“: Các mục tiêu và chỉ

tiêu cần được xây dựng trên nguyên tắc khả thi, cụ thể, đo lường được, có thời hạn

và phù hợp với tầm ảnh hưởng của đơn vị/vị trí/cá nhân được giao chỉ tiêu theo chức năng nhiệm vụ Mỗi một chỉ tiêu KPI cần phải gắn với một mục tiêu cụ thể

DN nên tập trung vào một số chỉ tiêu trọng yếu thay vì ôm đồm quá nhiều chỉ tiêu không liên quan

Các chỉ tiêu đo phản ánh bản chất hoạt động: Chỉ tiêu tài chính có thể dùng

để đo mục tiêu chất lượng hệ thống quản lý, nhân sự Chỉ tiêu về mức độ hài lòng/ý kiến đánh giá của bên thứ ba có thể dùng để đo mục tiêu chất lượng hệ thống, nhân

sự hoặc thương hiệu

Nguyên tắc theo dõi, đo đếm và thống kê: Hệ thống KPI cần đảm bảo theo

dõi, đo đếm được, thống kê được khách quan và tự động càng nhiều càng tốt Trách nhiệm cập nhật dữ liệu đầu vào cho các chỉ tiêu, nếu có thể, cần được giao cụ thể

cho từng đầu mối trong DN Bên cạnh đó, thiết kế KPI cần bảo đảm theo dõi, đo đếm và thống kê được khách quan, tự động

Nguyên tắc đặt trọng số các chỉ tiêu: Trọng số của mục tiêu hay chỉ tiêu

phản ánh mức độ quan trọng của mục tiêu hay chỉ tiêu đó đối với DN hay bộ phận Nhà điều hành có thể lái DN theo hướng mong muốn bằng cách điều chỉnh trọng số của mục tiêu hay chỉ tiêu Mức độ quan trọng của từng khía cạnh/mục tiêu/ tiêu chí

đánh giá được thể hiện qua trọng số, theo quy định như sau:

- Tổng trọng số các viễn cảnh phải bằng 100%

- Trọng số các mục tiêu trong một viễn cảnh phải có tổng bằng 100%

- Tổng trọng số các chỉ tiêu KPI trong cùng một mục tiêu phải bằng 100%

- Trọng số chung (tích số của 3 trọng số nêu trên) của tất cả KPI trong bảng BSC cũng phải có tổng bằng 100%

- Người giao mục tiêu sẽ đặt trọng số tùy vào quan điểm coi trọng tâm công việc là kết quả nào

1.2.7 Điều kiện và yêu cầu cơ bản để có thể áp dụng KPI

Để ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc cần có những điều kiện nhất định, cụ thể như sau:

 Sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao

Lãnh đạo cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu Sự cam kết tham gia của Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ Bên cạnh

đó sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo niềm tin cho các cán bộ khi áp dụng phương pháp mới Để làm được điều này, Lãnh đạo cấp cao phải am hiểu về KPI, điều đó có nghĩa là họ phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số hiệu suất chủ yếu đồng thời giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày

 Sự trao quyền cho đội ngũ cán bộ chủ chốt

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt Việc trao quyền cho đội ngũ cán bộ chủ chốt thể hiện ở những điểm sau:

- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và

từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

- Việc trao quyền cho cán bộ để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chủ yếu

- Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình

 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn

thành công việc

Nếu không đo lường được thì không biết hoạt động đang diễn ra có đúng

hướng hay không, không biết thành công hay thất bại Do đó, lãnh đạo cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian

- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

- Các chỉ số đo lường hiệu suất của doanh nghiệp phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

 Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược tổ chức

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không được liên kết với các mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi chiến lược được triển khai đến từng cán bộ qua các chỉ tiêu, họ sẽ biết mình cần làm gì và đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức Như vậy, tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của mình

Tổ chức hoàn toàn có thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng KPI Tuy nhiên, nếu có chuyên gia tư vấn dự án bên ngoài tổ chức thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hướng lên, khả năng thành công sẽ cao hơn Thiếu vị trí này, nguy cơ thất bại có thể tiềm ẩn ở khắp mọi nơi Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia toàn thời gian hoặc bán thời gian khi đội ngũ dự án đã tiếp nhận nhiệm vụ

Khi tổ chức áp dụng KPI thì mô tả công việc của các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp KPI Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá đầu ra cần gắn với chỉ số hiệu suất và kết quả của cá nhân Có như thế mới có căn cứ đánh giá cán bộ rõ ràng, cụ thể và có thể định lượng được

Việc lưu trữ đầy đủ giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp tổ chức, bộ phận và cá nhân Kết quả các đợt

đánh giá cán bộ cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của cán bộ theo thời gian

Để triển khai thành công KPI trong tổ chức, cán bộ cần thấy được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp phòng ban, bộ phận và KPI cá nhân Do đó, Ban Lãnh đạo cần xây dựng các chính sách đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên kết quả đạt được theo KPI của các cán bộ Có như vậy mới khuyến khích được các cán bộ nỗ lực cải tiến kết quả công việc vì họ biết được sự nỗ lực của họ

sẽ được đền đáp xứng đáng

Các cán bộ cần hiểu biết tổng quát về KPI cũng như hiểu được nhiệm vụ, cách thực hiện công việc, các mục tiêu cần đạt được để họ có cách thức làm việc và

cố gắng nỗ lực để đạt được những kết quả đề ra, nâng cao hiệu suất trong công việc

1.2.8 Thẻ điểm cân bằng – BSC

1.2.8.1 Khái niệm BSC

Vào năm 2010, R.Kaplan và D.Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng nhằm giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính (mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ) bằng việc bổ sung các thước

đo là động lực phát triển DN trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức BSC là một công cụ để thiết lập và đo lường những mục tiêu dưới 4 góc độ: Tài chính, Khách hàng, Quy trình quản trị nội bộ, Đào tạo và đổi mới Nó thực sự trở thành công cụ quản trị chiến lược của lãnh đạo DN BSC giúp các nhà lãnh đạo quản trị xác lập mối quan hệ nhân quả giữa chiến lược kinh doanh với những KPI của từng chu kì kinh doanh cụ thể

1.2.8.2 Bốn phương diện của BSC

Bốn phương diện của BSC gắn bó mật thiết với nhau Chúng cho phép tạo sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến

cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển; giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết quả trong thực tế (quá khứ); giữa những đánh giá khách quan và chủ quan

Hình bên dưới cho ta cái nhìn trực quan về mô hình BSC với bốn phương diện của nó:

Hình 1.3 – Mô hình BSC với bốn phương diện

Nguồn: Kaplan và Norton (1996)

1.2.8.3 BSC và KPI

BSC và KPI là công cụ quản trị không thể thiếu với lãnh đạo DN Việc sử dụng KPI và BSC là không thể tách rời nhau Các nhà quản trị DN sử dụng KPI để gắn kết quản trị chiến lược và quản trị tác nghiệp, giữa mục tiêu trung và dài hạn với mục tiêu ngắn hạn Bên cạnh đó, BSC và KPI giúp DN quản trị được các ưu tiên, tăng cường truyền thông chiến lược, cải thiện thành tích của DN…

BSC và KPI cùng nhau mô tả tầm nhìn của tổ chức trong tương lai BSC và KPI cụ thể hóa chiến lược kinh doanh và cho phép nhân viên đánh giá được mức độ đóng góp vào quá trình thực hiện chiến lược Nếu như BSC giúp cho nhà quản trị xác định được mục tiêu hoạt động dựa trên bốn yếu tố tạo nên sự cân bằng, bền vững thì KPI chính là các thước đo hiệu quả của các mục tiêu này BSC và KPI chú trọng vào chuyển hóa những nỗ lực thành kết quả Nếu như có mục tiêu và phương pháp đo lường chính xác, khi đó việc thực thi chiến lược sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn Nếu không, việc đầu tư của DN ít mang lại kết quả như mong đợi

Hình 1.4 – Mối quan hệ giữa chiến lược BSC và KPI

1.2.9 Tính ứng dụng của BSC trong trường đại học

1.2.9.1 Phương diện Tài chính

Nói đến giáo dục, người ta thường nói tới chất lượng chương trình đào tạo,

sự hài lòng của người học, chất lượng các công trình nghiên cứu… chứ không nói nhiều đến lĩnh vực tài chính Tuy nhiên, các phép đo ở lĩnh vực tài chính nhằm giúp cho cấp quản lý biết chiến lược đang được thực hiện liệu có khả năng đạt được các kết quả cuối cùng hay không Các trường cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của mình là nhằm thu lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đóng góp vô hình vào sự phát triển của xã hội

1.2.9.2 Phương diện Khách hàng (Sinh viên)

Sinh viên có phải là khách hàng hay không? Đây là một quan niệm đang có nhiều tranh cãi, nhưng nếu suy nghĩ sâu hơn thì cho dù thế nào thì các trường vẫn phải lấy sinh viên làm gốc và lắng nghe, thấu hiểu các ý kiến của họ Việc sinh viên đánh giá giảng viên sẽ có tác động tích cực thúc đẩy sự phát triển, giúp giảng viên

tự điều chỉnh, tự nâng cao năng lực chuyên môn

Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về sinh viên để làm BSC, các

tổ chức giáo dục phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Đối tượng sinh viên mục tiêu của trường đại học là ai? Cái gì thực sự là giá trị mà trường đại học chúng ta mang lại? Khía cạnh về sinh viên ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của sinh viên, lòng trung thành của sinh viên, thị phần và số lượng sinh viên đăng

ký, tham gia tuyển sinh Ý kiến của các thành viên như giảng viên, chính trị gia, phụ huynh, đặc biệt là ý kiến của đại diện sinh viên rất có giá trị trong việc hoạch định chiến lược phát triển của nhà trường, xây dựng chuẩn đầu ra của trường

1.2.9.3 Phương diện Quy trình/hoạt động nội bộ

Ở trường đại học, giảng viên đóng vai trò trực tiếp trong việc cung cấp dịch

vụ trí tuệ Giảng viên đại học Việt Nam thường có 3 vấn đề vừa thiếu và vừa yếu

Đó là trình độ chưa cao, sự chuẩn bị về mặt học thuật cho giảng viên còn ở trình độ hạn chế; thiếu các kỹ năng trong nghiên cứu và thực hành giảng dạy hiện đại Các phương pháp giảng dạy kém hiệu quả: diễn thuyết, thuyết trình, ghi nhớ một cách máy móc, ít có sự tương tác giữa sinh viên và giảng viên; thiếu các kiến thức cập nhật về chuyên ngành bao gồm nội dung chương trình đào tạo và nội dung các môn

học hiện hành, các tài liệu học tập liên quan trên mạng

Bên cạnh đó, do các giảng viên làm việc quá nhiều mà lương không cao dẫn đến việc thiếu thời gian cần thiết để chuẩn bị giáo án, tiếp xúc với sinh viên và nghiên cứu Sự hạn chế về năng lực sư phạm đã ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng học tập của sinh viên

Việc nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ đáng lẽ ra phải là thế mạnh của các trường đại học, nhưng vẫn chưa phát huy được Vì vậy, các trường cần phải có chính sách ưu đãi để khuyến khích giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học và bồi dưỡng chuyên môn Kiện toàn tổ chức bộ máy của Trường theo hướng hiện đại, hợp lí và chuyên nghiệp Bộ máy quản lí hành chính tinh giản, gọn nhẹ và được tổ chức phù hợp với các chuyên ngành đào tạo và các định hướng chiến lược phát triển khoa học và dịch vụ để đáp ứng yêu cầu của xã hội

1.2.9.4 Phương diện Học hỏi và phát triển

Những kế hoạch sẽ trở thành hiện thực khi có các chương trình hành động cụ thể có thể đo được, theo dõi được tiến trình, nếu không thì ý tưởng cũng chỉ là ý tưởng Điều quan trọng không phải là thiết kế nhiều hành động, mà là biết lựa chọn phương thức phù hợp nhất, có thể đo được, điều chỉnh được để tăng chất lượng đào tạo và phát triển trường

Nâng cao chất lượng đào tạo là vấn đề quyết định sự sống còn và phát triển

của Nhà trường Để làm tốt được việc này cần có sự nỗ lực cố gắng, đóng góp không chỉ của đội ngũ giảng viên mà còn của toàn thể cán bộ viên chức của nhà trường Chính vì vậy, cần phải tạo ra trong nhà trường một môi trường làm việc tốt

để gắn kết và phát huy sức mạnh của tất cả các bộ phận, các lực lượng và các cá nhân trong trường Nhiệm vụ này không phải là của riêng lãnh đạo nhà trường, lãnh đạo phòng, khoa, trung tâm mà còn là của mỗi cá nhân Nhà trường phát triển, nhiệm vụ đào tạo của trường được thực hiện tốt và hiệu quả thì kết quả đương nhiên

là đời sống và lợi ích của cán bộ, giảng viên, nhân viên sẽ được nâng cao

1.3 Nội dung, tiến trình xây dựng và triển khai KPI

Quy trình xây dựng KPI vô cùng quan trọng, giúp dễ dàng đánh giá mức độ phát triển của DN và hiệu suất làm việc của nhân viên Điểm đích của KPI sẽ phản ánh hiệu quả hoạt động của DN Mỗi DN sẽ có một quy trình xây dựng hệ thống KPI khác nhau Tuy nhiên, quy trình chuẩn thường áp dụng trong quá trình thiết kế

KPI gồm 6 bước sau:

Hình 1.5 Quy trình xây dựng chỉ số KPI

1.3.1 Xác định chủ thể sẽ chịu trách nhiệm xây dựng KPI

Chủ thể chính ở đây thường là trưởng các bộ phận của đơn vị Tuy nhiên, do việc xây dựng và triển khai KPI thường rất phức tạp, vì thế hầu hết các đơn vị khi xây dựng hệ thống KPI đều sử dụng chuyên gia tư vấn toàn bộ hoặc một phần

- Sử dụng tư vấn trọn gói: Thường việc sử dụng tư vấn trọn gói có thuận lợi

Xác định chủ thể chịu trách nhiệm xây dựng KPI Xác định chức danh của mỗi bộ phận, phòng ban Xác định chức năng, nhiệm vụ ở từng bộ phận

Xác định các chỉ số KPI

Đo lường, điều chỉnh và tổng kếtXác định khung điểm cho kết quả KPI

đó là tốc độ triển khai nhanh, chuyên nghiệp do việc thiết lập mô hình, triển khai các công cụ và hệ thống kiểm soát đều hoàn toàn do bên tư vấn thực hiện

- Sử dụng tư vấn một phần: Đây là hình thức công ty ký hợp đồng với công

ty tư vấn nhưng chỉ thuê tư vấn thiết kế hệ thống, thiết kế phần mềm quản lý còn tất

cả các hoạt động khác bao gồm phân tích công việc, xây dựng BSC, xây dựng KPIs đều do các chuyên gia nội bộ của công ty thực hiện dưới sự hướng dẫn cần

thiết của chuyên gia tư vấn

1.3.2 Xác định chức danh của mỗi bộ phận, phòng ban trong cơ cấu tổ chức

Để triển khai KPI trước hết phải rà soát, sắp xếp lại toàn bộ các công việc trong tổ chức theo hướng rõ ràng, minh bạch, tránh chồng lấn Trên cơ sở đã được điều chỉnh, hoàn thiện, bộ phận nhân sự cần xác định lại các vị trí công việc tại các

bộ phận, phòng ban… theo hướng mỗi vị trí công việc đều đảm bảo có một nhân sự làm việc đúng với yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm với hành vi thái độ

đã được định trước

1.3.3 Xác định chức năng, nhiệm vụ ở từng bộ phận

Xây dựng quy chuẩn hoá bằng văn bản cụ thể chi tiết chức năng nhiệm vụ ở từng bộ phận rõ ràng, dễ hiểu, dễ tiếp nhận và thực hiện Đây là cơ sở để xác định các thành phần quan trọng của công việc, từ đó xác định xem những yếu tố cấu thành công việc nào, những hoạt động nào được gọi là quan trọng để hướng đến thực hiện mục tiêu của tổ chức Việc xác định chức năng nhiệm vụ thường được thực hiện thông qua các bước sau:

- Thiết kế chuỗi giá trị hoạt động của đơn vị/phòng chức năng

- Thiết kế cơ cấu tổ chức của đơn vị/phòng chức năng

- Xây dựng ma trận phân bổ chức năng cho toàn đơn vị/ phòng chức năng

- Thiết lập ma trận phân bổ chức năng bộ phận

- Xây dựng bản mô tả công việc của vị trí (Job Description)

1.3.4 Xác định các chỉ số hiệu suất KPI của từng đơn vị, bộ phận và cá nhân

Một trong những công cụ quan trọng để xác định KPI đó là Thẻ điểm cân bằng (BSC) Chức năng chính của thẻ điểm cân bằng là chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, rõ ràng và đo được

BSC sử dụng 4 thẻ điểm mô tả các viễn cảnh về: Tài chính; Quy trình nội bộ; Học tập và phát triển; Khách hàng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức Nội dung mỗi thẻ điểm phải thể hiện được bốn yêu cầu về mục tiêu thực hiện, thước

đo kết quả, chỉ tiêu đo lường và sáng kiến thực hiện

Hình 1.6 Mô hình thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Kaplan và Norton (1996)

1.3.5 Xác định khung điểm cho kết quả KPI

Sau khi xây dựng được chỉ tiêu cốt lõi ứng với các trụ cột, nhóm bộ phận Phòng nhân sự sẽ hình thành nền các khung điểm số riêng biệt đối với từng chỉ số Trong đó tập trung xây dựng thang đo và khung điểm dựa trên thời gian hoàn thành

và hiệu quả làm việc

Sau khi đã phát biểu được thang đo KPI, các chuyên gia KPI lại phải xác định các chỉ báo cấu thành hiệu suất của từng công việc cụ thể Đó là các công việc được xác định là công việc/hoặc hoạt động “Key”

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

1.3.6 Đo lường, điều chỉnh và tổng kết

Trên cơ sở các công việc đã được xác định và đã thực hiện được họ sẽ tự