Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chẩn đoán tổ chức một nghiên cứu tại công ty TNHH Nhất Tinh

Với mong muốn tìm ra các vấn đề làm ảnh hưởng đến sức khỏe của doanh nghiệp, đề xuất các giải pháp để khắc phục và giải quyết các vấn đề hiện tại, giúp công ty Nhất Tinh tăng khả năng cạ



(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày tháng năm

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội Đồng chấm bảo vệ khóa luận thạc sĩ) 1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: TRẦN HIẾU THUẬN MSHV: 7140608 Ngày, tháng, năm sinh: 02/06/1990 Nơi sinh: Tiền Giang Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

1-TÊN ĐỀ TÀI

Chẩn đoán tổ chức: Một nghiên cứu tại công ty TNHH Nhất Tinh

2-NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN

 Mô tả và đánh giá các hệ thống của công ty TNHH Nhất Tinh

 Thực hiện chẩn đoán hoàn thiện, xử lý dữ liệu, phân tích liên kết các kết quả, xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp

 Xác định các cơ hội cải tiến tổ chức, đề xuất giải pháp và chọn lựa các dự án cải tiến bằng ma trận lựa chọn giải pháp

3-NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 07/11/2016 4-NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 24/03/2017 5-CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy, Cô trong Khoa Quản lý Công nghiệp và Phòng đào tạo sau đại học – Trường đại học Bách khoa – Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ và truyền đạt cho tôi nhiều kinh nghiệm quý báu, nhiều kiến thức hữu ích làm cơ sở cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài khóa luận này

Tôi cũng xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS Bùi Nguyên Hùng, người đã chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này Thầy đã cung cấp cho tôi những kiến thức, phương pháp làm việc hiệu quả, đây sẽ là những kinh nghiệm quý báu không chỉ giúp tôi thực hiện hoàn thành khóa luận tốt nghiệp mà còn giúp tôi có phương pháp xử lý trong công việc chuyên môn và ngày càng hoàn thiện hơn trong con đường nghiên cứu khoa học

Xin cảm ơn Ban Giám Đốc, anh em nhân viên công ty TNHH Nhất Tinh đã hợp tác chia sẻ thông tin, hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu

Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình, các anh/chị/bạn lớp Cao học Bách khoa 2014 đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập cũng như thực hiện khóa luận

Trân trọng cảm ơn!

TP Hồ Chí Minh, tháng … năm 2017

Trần Hiếu Thuận

TÓM TẮT

Sau 10 năm hoạt động, công ty Nhất Tinh đã có bước phát triển mạnh, tuy nhiên công ty cũng đã gặp phải nhiều vấn đề làm ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động đề ra trong tương lai Với mong muốn tìm ra các vấn đề làm ảnh hưởng đến sức khỏe của doanh nghiệp, đề xuất các giải pháp để khắc phục và giải quyết các vấn đề hiện tại, giúp công ty Nhất Tinh tăng khả năng cạnh tranh và phát triển mạnh hơn trong tương lai, đề tài này được hình thành và thực hiện thông qua việc ứng dụng bộ công cụ chẩn đoán của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016)

Đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn và thảo luận trực tiếp để thu thập dữ liệu, được thực hiện qua 2 giai đoạn: chẩn đoán sơ bộ và chẩn đoán hoàn thiện Giai đoạn chẩn đoán sơ bộ, nhóm chẩn đoán thực hiện phỏng vấn và ghi nhận dữ liệu từ Ban Giám Đốc, các câu hỏi phỏng vấn sẽ dùng để mô tả sơ bộ doanh nghiệp, giúp tìm hiểu các hệ thống của doanh nghiệp, đánh giá các hệ thống của doanh nghiệp đã đạt được mức độ nào so với kỳ vọng của Ban Giám Đốc

Giai đoạn chẩn đoán hoàn thiện, nhóm chẩn đoán thực hiện phỏng vấn và ghi nhận dữ liệu từ các trưởng bộ phận và Ban Giám Đốc, đây là các cá nhân hiểu rõ nhất về hoạt động của doanh nghiệp, sau đó nhóm chẩn đoán tiến hành xử lý dữ liệu để phân tích và liên kết các kết quả, xác định các điểm yếu của doanh nghiệp Tiếp theo, đề xuất các dự án cải tiến dựa trên các điểm yếu và mối liên kết giữa các hệ thống Cuối cùng, chọn lựa ưu tiên các giải pháp cải tiến bằng phương pháp chuyên gia thông qua ma trận lựa chọn giải pháp

Ngoài ra, đề tài đã nêu một số khó khăn và hạn chế trong việc thực hiện chẩn đoán doanh nghiệp nhỏ và vừa, đồng thời cũng có một số kiến nghị cho doanh nghiệp và nhóm tư vấn thực hiện chẩn đoán để việc chẩn đoán trong tương lai đạt kết quả tốt hơn

ABSTRACT

After 10 years of operation, Nhat Tinh Company has achieved significant developments However, it has also encountered many problems that may affect its future objectives With the hope of detecting those affecting the company’s business, as well as offering answers to solve them, helping Nhat Tinh Company increase its competitiveness and expansion, a solution is formed and implemented through the application of diagnostic tools by Bui Nguyen Hung and Nguyen Thuy Quynh Loan (2016)

In order to collect the required data, direct interviewing and discussions were used The process consists of two stages: preliminary diagnosis and complete diagnosis In the preliminary diagnostic phase, the team conducts interviews and collect informations from the Board of Directors Interviewed questions will be used for the company’s summary descriptions, to help understand its systems and how effective they are, in comparisons with the Board's expectations

During the complete diagnostic phase, the diagnostic team conducts interviews and records data from the Head of Department and the Board of Directors, which contain the most knowledgeable individuals about the business’s operations After that, data are analyzed and the results are used to identify the weaknesses of the company Next, improvements are proposed based on the weaknesses and linkages between systems Finally, the preferred solution is selected by expert method through solution selection matrix

In addition, the proposal raised some difficulties and limitations in the diagnosis implementation of small and medium enterprises, and there are also some suggestions for them and the consulting team for better results in future diagnosis

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng Khóa luận thạc sĩ này là do chính tôi viết, tất cả các nguồn thông tin, các trích dẫn và số liệu đều được sự chấp nhận của giảng viên hướng dẫn PGS.TS Bùi Nguyên Hùng – Giảng viên trường Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh

Tôi cũng xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Người thực hiện

Trần Hiếu Thuận

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Giới thiệu tổng quan

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm chẩn đoán tổ chức

2.2 Các mô hình chẩn đoán tổ chức

2.3 So sánh các mô hình chẩn đoán

2.4 Quy trình đề xuất chẩn đoán tại công ty Nhất Tinh

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHẨN ĐOÁN CÔNG TY NHẤT TINH 

3.1 Đánh giá bảng mô tả sơ lược công ty

3.2 Phân tích bảng mô tả và đánh giá các hệ thống của công ty

3.3 Phân tích kết quả chẩn đoán hoàn thiện

3.4 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các hệ thống

3.5 Mối liên hệ giữa các hệ thống

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ CHỌN LỰA GIẢI PHÁP CẢI TIẾN

4.1 Xác định cơ hội cải tiến và đề xuất dự án cải tiến

4.2 Chọn lựa các giải pháp ưu tiên thực hiện cải tiến

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Các kết quả chính của đề tài

5.2 Hạn chế và khó khăn

5.3 Kiến nghị

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 

PHỤ LỤC 1 – MÔ TẢ SƠ LƯỢC CÔNG TY NHẤT TINH

PHỤ LỤC 2 - MÔ TẢ CÁC HỆ THỐNG TRONG CÔNG TY

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI CHẨN ĐOÁN

PHỤ LỤC 4 – BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

PHỤ LỤC 5 – BẢNG GIẢI THÍCH CÂU HỎI CHẨN ĐOÁN

PHỤ LỤC 6 – BẢNG TỔNG HỢP VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU CHẨN ĐOÁN HOÀN THIỆN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 So sánh ưu nhược điểm của các mô hình chẩn đoán

Bảng 2.2 So sánh các yếu tố trong mô hình chẩn đoán

Bảng 2.3 Trình tự trả lời các bảng câu hỏi

Bảng 2.4 Mô tả các hệ thống chẩn đoán sẽ phỏng vấn đối với từng bộ phận.

Bảng 3.1 Kết quả đánh giá các hệ thống của ban giám đốc công ty Nhất Tinh

Bảng 3.2 Tổng hợp kết quả đánh giá 8 hệ thống của công ty Nhất Tinh.

Bảng 3.3 Kết quả đánh giá hệ thống lãnh đạo.

Bảng 3.4 Kết quả đánh giá hệ thống hỗ trợ đạt mục tiêu trong kế hoạch chiến lược

Bảng 3.7 Kết quả đánh giá hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định.

Bảng 3.8 Kết quả đánh giá hệ thống kiểm soát sự sai lệch (biến động) của các quá trình sản xuất các sản phẩm chính.

Bảng 3.9 Kết quả đánh giá hệ thống phát triển nguồn nhân lực.

Bảng 3.10 Kết quả đánh giá hệ thống hỗ trợ học tập và cải tiến liên tục.

Bảng 3.11 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của từng hệ thống.

Bảng 3.12 Mối liên kết giữa các hệ thống của công ty Nhất Tinh.

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức công ty Nhất Tinh

Hình 2.1 Mô hình của Leavitt (1965)

Hình 2.2 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ tổ chức.

Hình 2.3 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ nhóm.

Hình 2.4 Mô hình chẩn đoán The Six-Box Model (Weisbord, 1976)

Hình 2.5 Mô hình 7S của McKinsey

Hình 2.6 Mô hình nhân quả của Burke – Litwin (1992)

Hình 2.7 Mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010)

Hình 2.8 Mô hình hệ thống quản lý chất lượng EFQM

Hình 2.9 Quy trình chẩn đoán doanh nghiệp của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016).

Hình 3.1 Mức độ đạt được và mức độ quan trọng của các hệ thống của công ty Nhất Tinh

Hình 3.2 Mức độ đạt được của hệ thống lãnh đạo công ty Nhất Tinh.

Hình 3.3 Mức độ đạt được của hệ thống hỗ trợ đạt mục tiêu trong kế hoạch chiến lược

Hình 3.4 Mức độ đạt được của hệ thống đáp ứng lợi ích (giá trị) mà khách hàng mong đợi từ công ty.

Hình 3.5 Mức độ đạt được của hệ thống cải tiến khả năng của quá trình sản xuất/kinh doanh.

Hình 3.6 Mức độ đạt được của hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định.

Hình 3.7 Mức độ đạt được của hệ thống kiểm soát sự sai lệch (biến động) của các quá trình sản xuất các sản phẩm chính.

Hình 3.8 Mức độ đạt được của hệ thống phát triển nguồn nhân lực.

Hình 3.9 Mức độ đạt được của hệ thống hỗ trợ học tập và cải tiến liên tục.

1.1 Giới thiệu tổng quan

Theo báo cáo của Cổng Thông Tin Đăng Ký Doanh Nghiệp Quốc Gia, trong 6 tháng đầu năm 2016, tổng số doanh nghiệp thành lập mới là 54.501 doanh nghiệp, tăng 20% về số doanh nghiệp đăng ký so với cùng kỳ năm 2015 Cũng trong giai đoạn này, số doanh nghiệp đã hoàn tất thủ tục giải thể là 5.507 doanh nghiệp (Đặng, 2016) Như vậy, số doanh nghiệp giải thể bằng khoảng 10% số doanh nghiệp thành lập mới Năng lực hoạt động của các doanh nghiệp hiện nay là tương đối yếu

Các doanh nghiệp Việt Nam đa phần là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm khoảng 96% tổng số doanh nghiệp Các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam có khả năng cạnh tranh kém trên thị trường, nguyên nhân một phần là do các vấn đề quản lý nội tại của doanh nghiệp, vì vậy các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất dễ bị đào thải khỏi thị trường

Theo bài viết “Bất cập trong chính sách, ngành Cơ khí khó phát triển” đăng trên trang web của Cục Công Nghiệp Địa Phương – Bộ Công Thương, năm 2013,toàn ngành cơ khí hiện có khoảng 3.100 doanh nghiệp, với 53.000 cơ sở sản xuất, trong đó có gần 450 doanh nghiệp quốc doanh, 1.250 cơ sở sản xuất tập thể, 156 xí nghiệp tự doanh (Lê, 2013) Phần lớn các doanh nghiệp cơ khí hoạt động theo mô hình truyền thống, không xây dựng chiến lược lâu dài, thiếu đội ngũ nhân lực kỹ thuật cao, chưa áp dụng các công cụ quản lý sản xuất để tận dụng triệt để nguồn tài nguyên của doanh nghiệp, vì vậy các sản phẩm làm ra hiện nay cạnh tranh rất yếu với các nước khác

Hiện nay, Việt Nam đang đứng trước cơ hội gia nhập TPP và các tổ chức kinh tế trong khu vực và thế giới, đây cũng là thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam Để có thể đứng vững trước làn sóng hội nhập mà không bị đào thải, các doanh nghiệp Việt Nam cần xem xét đánh giá lại thực trạng của mình sau nhiều năm hoạt động, xác định điểm mạnh và điểm yếu, các vấn đề cản trở sự phát triển; từ đó xây dựng chiến lược, các giải pháp cải tiến hoạt động của tổ chức để

doanh nghiệp phát triển bền vững hơn Công việc này được gọi là chẩn đoán và tái cấu trúc doanh nghiệp

1.2 Lý do hình thành đề tài

Công ty TNHH Nhất Tinh được thành lập năm 2006 Địa chỉ: 103 đường 45, P.6, Q.4, TP.HCM

Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất máy móc tự động hóa (các máy dùng trong sản xuất hàng tiêu dùng,

thay thế công nhân) Phân phối máy móc cho các công ty sản xuất hàng tiêu dùng Cung cấp dịch vụ bảo trì, sửa chữa máy móc

Khách hàng: Colgate (Mỹ), Changshing (Hàn Quốc), Tsuchiya (Nhật), … Số lượng nhân viên: 24 người

Sơ đồ tổ chức: dạng ma trận

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức công ty Nhất Tinh

Sau 10 năm hoạt động, quy mô và năng lực của công ty đã phát triển nhanh chóng Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động đã phát sinh nhiều vấn đề làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Một số hiện tượng gặp phải tại doanh nghiệp:

Doanh thu không tăng, số lượng đơn hàng bắt đầu giảm Năm 2015, số sản phẩm (máy móc) khách hàng yêu cầu một lần cho cả năm là 36; năm 2016, con số này giảm xuống còn 30, và chỉ đặt thêm nếu giao hàng đúng hạn Khiếu nại khách hàng nhiều, biện pháp khắc phục chưa hiệu quả, chưa đúng

trọng tâm Năm 2015, số khiếu nại của khách hàng trung bình là 1,5 lần/tháng; năm 2016, số khiếu nại đã tăng lên 2 lần/tháng

Một số nhân viên có biểu hiện không hài lòng với đánh giá của quản lý về kết quả làm việc của họ, không hài lòng với mức thu nhập và vị trí công việc Các quy trình thủ tục hành chính còn chưa hợp lý, không thông suốt, gây đình trệ các hoạt động mua hàng, xuất nhập kho, …

Đề tài được hình thành xuất phát từ mong muốn tìm ra vấn đề của doanh nghiệp và đưa ra giải pháp khắc phục các vấn đề này Từ đó làm cho doanh nghiệp nâng cao năng lực và phát triển mạnh trong tương lai

1.2 Mục tiêu đề tài

Xuất phát từ lý do hình thành đề tài nêu trên, nghiên cứu sẽ hướng đến các mục tiêu sau:

 Mô tả và đánh giá các hệ thống của công ty TNHH Nhất Tinh

 Thực hiện chẩn đoán hoàn thiện, xử lý dữ liệu, phân tích liên kết các kết quả, xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp

 Xác định các cơ hội cải tiến tổ chức, đề xuất giải pháp và chọn lựa các dự án cải tiến bằng ma trận lựa chọn giải pháp

1.3 Ý nghĩa đề tài

Kết quả nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa thực tiễn: Nghiên cứu này giúp các nhà quản lý xác định và đánh giá các vấn đề, điểm mạnh điểm yếu của từng bộ phận, tận dụng triệt để nguồn tài nguyên một cách

có hiệu quả, giúp bộ phận của mình cải tiến hoạt động, từ đó làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, gia tăng lợi thế cạnh tranh

Nghiên cứu cũng là cơ sở để các nhà quản lý tiến hành chẩn đoán tổ chức, đánh giá kết quả hoạt động trong trương lai

1.4 Phạm vi thực hiện

Đối tượng nghiên cứu: công ty TNHH Nhất Tinh Thời gian thực hiện đề tài: từ tháng 11/2016 đến tháng 04/2017 (thời gian thực hiện khóa luận)

Đề tài nghiên cứu được chia thành 5 chương với nội dung cụ thể như sau:

“Chương 1: Giới thiệu”: Giới thiệu lý do hình thành đề tài từ đó đề ra mục tiêu

nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp để thực hiện quá trình nghiên cứu Ngoài ra, chương này trình bày thêm phần ý nghĩa đề tài sẽ giúp làm rõ hơn phần lý do hình thành đề tài và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

“Chương 2: Cơ sở lý thuyết”: Chương này trình bày khái quát về các lý thuyết,

khái niệm chẩn đoán tổ chức, các nghiên cứu trước đây về chẩn đoán tổ chức Từ đó xây dựng khung nghiên cứu cho đề tài

“Chương 3: Quy trình thực hiện chẩn đoán và kết quả”: Giới thiệu tổng quan và

các vấn đề cần giải quyết của công ty, trình bày cách thực hiện và kết quả các bước chẩn đoán doanh nghiệp

“Chương 4: Đề xuất và chọn lựa giải pháp cải tiến”: Chương này sẽ tóm tắt lại

các vấn đề của doanh nghiệp, kết quả chẩn đoán Từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể, đánh giá và xếp ưu tiên các dự án cải tiến

“Chương 5: Kết luận và Kiến nghị”: Tóm tắt lại các kết quả của nghiên cứu, kết

luận về các kết quả này, những hạn chế của đề tài và đưa ra các kiến nghị

Tài liệu tham khảo Phụ lục

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm chẩn đoán tổ chức

Alderfer (1980) phát biểu rằng chẩn đoán tổ chức là một quá trình dựa trên lý thuyết khoa học hành vi về một hệ thống con người, thu thập dữ liệu có giá trị về kinh nghiệm của con người trong hệ thống đó, và cung cấp thông tin lại cho hệ thống để làm tăng sự hiểu biết của các thành viên trong tổ chức Mục đích của việc chẩn đoán tổ chức là để thiết lập một hệ thống thông tin được chia sẻ rộng rãi và dựa trên nền tảng hệ thống thông tin này để xác định các cải tiến mong muốn

Dodu, Sandor, Tripon (2004) định nghĩa chẩn đoán tổ chức đại diện cho một giai đoạn của một chương trình/quá trình thay đổi/phát triển tổ chức, trong đó bao gồm sự hợp tác giữa các thành viên của tổ chức và chuyên gia tư vấn hoặc một nhóm các chuyên gia tư vấn bên ngoài - người thu thập và phân tích các thông tin có liên quan về một vấn đề/một tập các vấn đề để xác định các điểm mạnh/điểm yếu của khu vực kiểm tra, để làm nổi bật những nguyên nhân của chúng và thiết kế các giải pháp để cải thiện tình hình và các hoạt động trong tổ chức

Theo Janicijevic (2010), chẩn đoán tổ chức được xem là phương pháp được sử dụng để phân tích tổ chức, nhận định các vấn đề từ đó giải quyết các vấn đề bằng cách thay đổi tổ chức

Theo Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016), chẩn đoán doanh nghiệp là phương pháp được dùng để xem xét lại toàn bộ tổ chức, phân tích tổ chức để phát hiện kịp thời, tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong hoạt động và hệ thống quản lý của doanh nghiệp Từ đó tìm ra các giải pháp thích hợp và tiến hành thay đổi tổ chức để tốt hơn

- Giải thích dữ liệu về tổ chức - Cung cấp những ngôn ngữ phổ biến liên quan đến tổ chức

Hình 2.1 Mô hình của Leavitt (1965)

2.2.2 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980)

Mô hình xem tổ chức bao gồm các yếu tố tồn tại trong mối quan hệ tương thích với các yếu tố khác Bốn yếu tố chính là cá nhân, nhiệm vụ, quá trình chính thức và không chính thức Các vấn đề của tổ chức xuất hiện khi có sự bất đồng của các yếu tố trong đó Mô hình tương thích nhấn mạnh quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra Đầu vào bao gồm môi trường bên ngoài như sự cạnh tranh theo pháp luật, tài chính, con người và những nguồn tài nguyên khác Các chiến lược cần thiết để đối phó với những cơ hội và thử thách trong tương lai Đầu ra của mô hình là các sản phẩm và dịch vụ, tình hình chung và hiệu quả của tổ chức

Ưu điểm của mô hình này là cung cấp cơ sở để phân tích các vấn đề phức tạp của tổ chức, công cụ giúp trình bày các ý kiến về các vấn đề của tổ chức, không phải là khuôn mẫu cứng nhắc dựa vào để quan sát Mô hình thể hiện sự thích hợp giữa các yếu tố khác nhau và giúp các doanh nghiệp suy nghĩ về tác động của việc thay đổi cách quản lý của tổ chức Về nhược điểm, việc áp dụng mô hình này sẽ mất nhiều thời gian và chi phí, đặc biệt với một tổ chức toàn cầu với nhiều công ty con và hàng nghìn nhân viên Mô hình không chỉ ra cách trực tiếp để hợp nhất những động lực nhóm thành phân tích tổ chức Khi không có cấu trúc tổ chức rõ ràng, những người quản lý tạm thời có thể quản lý linh hoạt hoặc có thể giới hạn khả năng của họ với giải pháp ngăn chặn vần đề Việc áp dụng mô hình có hạn chế là sự phù hợp giữa công việc và cá nhân, đặc biệt là trong các công ty nhỏ.

Hình 2.2 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ tổ chức

Bên cạnh mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức, Nadler và Tushman (1980) còn đưa ra mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm (Hình 2.3)

Hình 2.3 Mô hình chẩn đoán Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ nhóm

2.2.3 Mô hình chẩn đoán The Six-Box của Weisbord (1976)

Mô hình Six-box trong chẩn đoán tổ chức được phát triển bởi Weisbord (1976), mô hình cho thấy sự tương quan giữa 6 yếu tố thường tồn tại trong tổ chức Weisbord (1976) lưu ý rằng các vấn đề này đều có tính hệ thống và văn hóa, có thể mô tả theo 2 cách:

- Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường - Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức – mức độ mà con người hỗ trợ hay phá vỡ cơ chế chính thức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

Ưu điểm của mô hình này là dễ hiểu và dễ sử dụng, phản ánh được những hoạt động thiết yếu và những biến quan trọng trong tổ chức, hỗ trợ doanh nghiệp thay đổi chương trình hoạt động, xem mâu thuẫn là một phần của tổ chức, điều này thực tế hơn so với mô hình 7S của McKinsey Mặc dù nhiều nhà tư vấn khác không sử dụng mô hình này rộng rãi, nhưng Nadler và Tushman, Burke và Litwin phát triển cách tiếp cận của họ dựa trên mô hình này Về nhược điểm, mô hình này chỉ tập trung vào các yếu tố kể trên, có thể bỏ qua các yếu tố quan trọng khác, không có dữ liệu thực nghiệm nào xác nhận mô hình của Weisbord dựa trên 6 bộ phận của tổ chức



Hình 2.4 Mô hình chẩn đoán The Six-Box Model (Weisbord, 1976)

2.2.4 Mô hình 7S của McKinsey (McKinsey, 1981-1982)

Đây là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của công ty tư vấn McKinsey phát triển vào những năm đầu của thập niên 80 Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công

Ưu điểm của mô hình này là dễ dàng áp dụng trong việc phân tích tổ chức vì nó bao hàm cả yếu tố cứng và yếu tố mềm, bao quát các đặc điểm chính của tổ chức Mô hình có thể được sử dụng để đánh giá tác động của chiến lược thay đổi khách hàng bằng cách phân tích chéo Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức có thể được xác định bằng mối liên hệ giữa các S Không có S nào chỉ mạnh hoặc yếu, nó chỉ mang tính tương đối Một yếu tố sẽ hỗ trợ cho yếu tố khác liên quan tới nó Mỗi S sẽ làm cân bằng S khác về điểm mạnh và yếu Về nhược điểm, mô hình có thể giúp tổ chức thay đổi, nhà quản lý cần phải hoạt động song song trên tất cả các S nhưng việc phải thay đổi suy nghĩ của con người là điều rất khó Ngoài ra, giới hạn của mô hình là thời gian thực hiện, số lần kiểm tra, công cụ giám sát mô hình, và không xem xét tổ chức trong môi trường chính trị

Hình 2.5 Mô hình 7S của McKinsey

2.2.5 Mô hình chẩn đoán Burke – Litwin (1992)

Mô hình mối quan hệ nhân quả giữa thay đổi và hoạt động của tổ chức được phát mình bởi ông Litwin và cộng sự, sau đó được ông Burke phát triển hoàn thiện hơn vào năm 1992

Hình 2.6 Mô hình nhân quả của Burke – Litwin (1992)

Yếu tố môi trường bên ngoài cũng là một biến, lý thuyết hệ thống mở là nền tảng cho mô hình Môi trường bên ngoài được coi là đầu vào của hệ thống, biến tình trạng cá nhân và tổ chức là đầu ra của hệ thống Vòng phản hồi ở hai bên phải và trái mô hình đi theo hai chiều Ví dụ, biến tình trạng tác động đến môi trường bên ngoài thông qua sản phẩm và dịch vụ Tương tự như vậy, tình trạng của cá nhân và tổ chức cũng bị ảnh hưởng bởi yêu cầu của môi trường bên ngoài Mô hình bao gồm các đặc điểm nổi bật sau:

Phân biệt giữa văn hóa và môi trường tổ chức Môi trường tổ chức phụ thuộc vào cảm nhận của mỗi cá nhân về cách mà phòng ban được quản lý, cách các đồng nghiệp làm việc với nhau Mọi người dễ nhận biết môi trường làm việc hơn văn hóa tổ chức Ngược lại, văn hóa là tập hợp của giá trị, chuẩn mực, niềm tin được hình thành lâu dài

Phân biệt giữa chuyển đổi và chuyển giao Chuyển đổi liên quan đến phong cách lãnh đạo, thay đổi hành vi, giá trị trong văn hóa tổ chức Chuyển giao liên quan nhiều đến phương thức quản lý, sự thay đổi trong tương tác, giao tiếp hằng ngày trong môi trường làm việc của tổ chức

2.2.6 Mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010)

Hầu hết các mô hình chẩn đoán của các tác giả trước đây không bao gồm quá trình kinh doanh Vì vậy, Janicijevic (2010) đã đưa thêm quá trình kinh doanh vào một mô hình chẩn đoán (Hình 2.7) Để đưa quy trình kinh doanh vào mô hình chẩn đoán, cần phải hoàn thành 2 nhiệm vụ:

 Gộp quá trình kinh doanh với các thành phần khác của tổ chức

 Thiết kế lại cấu trúc và hành vi tổ chức là cơ sở để quy trình kinh doanh và quá trình giao tiếp trở nên hiệu quả Tất cả các thành phần của tổ chức cần phải làm nổi bật từ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu đến chiến lược của tổ chức để tạo ra sự cân bằng giữa yêu cầu của môi trường và nguồn lực của tổ chức

Xem quá trình kinh doanh là một phần trong chẩn đoán tổ chức

Hình 2.7 Mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010)

Xác định, phân loại quy trình kinh doanh Để phân loại quy trình có thể dựa vào chuỗi giá trị của Porter để chia ra quy trình chính, quy trình hỗ trợ hoặc mô hình giá trị của Galbraith bao gồm quy trình sau, giữa và trước

Quy trình phía sau liên quan đến công nghệ, sản xuất Quy trình trước là các hoạt động tương tác trực tiếp với khách hàng Quy trình giữa là các quy trình hỗ trợ tương tự như mô hình chuỗi giá trị Việc xác định và phân loại quy trình kinh doanh cần được tiến hành bởi nhóm chuyên gia: CEO, trưởng các phòng ban hoặc có thể sử dụng chuyên gia tư vấn Bên cạnh đó, nên tiếng hành từ 3 đến 7 giờ dưới dạng tổ chức các hội thảo mở bên ngoài văn phòng, tổ chức để thu hút sự chú ý của những người tham gia

Phân tích và đánh giá quy trình kinh doanh Có 8 thông số được sử dụng để phân tích quy trình bao gồm: chủ quy trình, cấu trúc quy trình, KPIs, năng lực quy trình, mức độ tạo giá trị gia tăng cho khách hàng, các vấn đề trong quy trình, định hướng cải tiến và ưu tiên cải tiến

2.2.7 Mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng EFQM

Hình 2.8 Mô hình hệ thống quản lý chất lượng EFQM

Từ những năm 90, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng các mô hình hệ thống quản lý chất lượng như Deming (Nhật Bản), MBNQA (Prize Malcolm Baldrige National Quality Award, Mỹ), EFQM (European Foundation for Quality

Manament) để làm nền tảng tiến lên quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Có hai loại đánh giá trong các hệ thống quản lý chất lượng:

Đánh giá nhằm kiểm tra các đơn vị trong doanh nghiệp có tuân theo tiêu chuẩn, quy định của hệ thống quản lý chất lượng (audit)

Đánh giá nhằm cải thiện hiệu quả, rà soát lại toàn bộ doanh nghiệp để tìm kiếm cơ hội cải tiến (diagnosis) Loại đánh giá này giúp xác định mối liên hệ giữa nguyên nhân gây ra hiệu quả thấp trong tổ chức dựa trên mô hình EFQM

Dựa trên mô hình EFQM bao gồm các yếu tố đầu vào (tác động) và yếu tố đầu ra (kết quả), tiêu chí đánh giá hệ thống chất lượng cũng được chia thành 2 nhóm:

 Các quy trình quản lý chất lượng

 Kết quả hệ thống quản lý chất lượng Mô hình EFQM bao gồm 9 tiêu chí chính: lãnh đạo, chính sách và chiến lược, con người, đối tác và nguồn lực, quy trình, kết quả về khách hàng, kết quả về con người, kết quả về xã hội và hiệu quả

Theo lý thuyết của Juran, các hệ thống quản lý chất lượng được chia làm 3 nhóm:

Quy trình hoạch định chất lượng: là quy trình mang tính chủ động, thiết kế sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời cắt giảm chi phí Các quy trình hoạch định chất lượng bao gồm:

- Năng lực của nhà cung ứng - Xác định và thông tin các yêu cầu đến nhà cung ứng - Tiêu chuẩn cho các sản phẩm

- Xác định yêu cầu khách hàng và đặc điểm sản phẩm - Nghiên cứu sơ bộ về năng lực của quá trình sản xuất hiện tại - Đảm bảo những người tham gia vào quy trình có đầy đủ kiến thức và kỹ năng

- Xác định các vấn đề tiềm ẩn và đề xuất hướng giải quyết Quy trình kiểm soát chất lượng: nhằm đảo bảo đạt được các mục tiêu đã thiết lập ban đầu trong quá trình vận hành Các quy trình này bao gồm:

- Kiểm tra sản phẩm - Kiểm tra nguyên vật liệu - Kiểm tra, hiệu chuẩn máy móc thiết bị - Phát hiện và xử lý sản phẩm không phù hợp, có hành động kịp thời đối với các vấn đề bất thường

Quy trình cải tiến chất lượng: nhằm tạo ra bước đột phá giúp nâng cao hiệu quả tối đa Các quy trình cải tiến chất lượng bao gồm:

- Xác định các cơ hội cải tiến - Thiết lập thứ tự ưu tiên - Xác định và thực hiện các hành động cải tiến - Xác nhận và theo dõi hiệu quả của quá trình cải tiến - Kết quả của hệ thống quản lý chất lượng

Có 3 tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của một hệ thống quản lý chất lượng: - Sự hài lòng của khách hàng

- Tỉ lệ sản phẩm không phù hợp - Tỉ lệ nguyên vật liệu không phù hợp Nhìn chung, mục đích của hệ thống quản lý chất lượng là quản lý tất cả các khía cạnh của một tổ chức nếu các khía cạnh này có ảnh hưởng đến chất lượng của sản xuất, đến việc bán hàng, đến việc giao hàng và toàn bộ các quá trình để đảm bảo cho khách hàng rằng nhà sản xuất có đủ năng lực để sản xuất các sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng phù hợp

2.3 So sánh các mô hình chẩn đoán

Dựa vào các mô hình chẩn đoán nêu trên, đề tài tiến hành phân tích các ưu nhược điểm của từng mô hình và được tổng hợp trong Bảng 2.1

Bảng 2.1 So sánh ưu nhược điểm của các mô hình chẩn đoán

Mô hình Leavitt (1965)

Quản trị thay đổi, cải tiến sản xuất, ra quyết định

Đơn giản Dễ hiểu

Không tính tác động của môi trường

Không có biến đầu vào và đầu ra

Mô hình Six-box của Weisbord (1976)

Môi trường không ảnh hưởng nhiều Thực hiện những chẩn đoán đơn giản, cần thời gian ngắn

Dễ hiểu, dễ giải thích

Giúp xác định những yếu tố cần ưu tiên giải quyết trước

Đơn giản, mối quan hệ phụ thuộc giữa các yếu tố chưa được xác định rõ rang

Không tính toán tác động của yếu tố môi trường

Mô hình phân tích sự tương thích trong tổ chức của Nadler và

Làm nổi bật cả sự bất cân xứng và sự thích hợp

Cân nhắc đến sự tác động của môi trường bên ngoài

Trong dài hạn, sự thích hợp có thể ngăn cản sự thay đổi

Phức tạp và khó hiểu

Mô hình 7S của McKinsey (1981-1982)

Mô hình đa biến để xác định nguyên nhân tổ chức không có sự liên kết giữa khả năng và thẩm quyền

Giải thích tại sao đổi mới luôn là tập hợp phức tạp của các quy trình

Có sự liên kết giữa 7 yếu tố

Quá đơn giản Không xác định biến đầu vào, đầu ra

Mô hình nhân quả của Burke – Litwin (1992)

Cần đánh giá hiệu quả tổ chức

Cần xem xét sự thay đổi bị tác động bởi các yếu tố nào

Chỉ ra mối quan hệ nhân – quả giữa yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức Phân biệt rõ chuyển đổi và chuyển giao

Phức tạp Có nhiều biến

Mô hình chẩn đoán tổ chức của

Janicijevic (2010)

Đánh giá các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh đến quá trình kinh doanh, thiết kế tổ chức và hành vi tổ chức

Đưa thêm quá trình kinh doanh vào trong chẩn đoán Nêu rõ các yếu tố cần phân tích trong quá trình kinh doanh

Phức tạp Chưa có bộ tiêu chí đánh giá rõ rang

Mô hình theo hệ thống quản

lý chất lượng

Đánh giá tổng quát toàn bộ hoạt động của tổ chức

Có bộ tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng nên dễ áp dụng

Phức tạp Có nhiều tiêu chí (Nguồn: Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2016)

Ngoài so sánh ưu nhược điểm, các yếu tố được đánh giá trong từng mô hình chẩn đoán đã được nhóm nghiên cứu Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) phân tích và tổng hợp ở Bảng 2.2

Bảng 2.2 So sánh các yếu tố trong mô hình chẩn đoán

Dựa trên những so sánh về ưu nhược điểm và các yếu tố được đánh giá trong từng mô hình, mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010) và mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng có tính tổng quát cao hơn so với các mô hình còn lại Tuy nhiên, mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng hiện có nhiều bộ tiêu chuẩn đánh giá các hệ thống trong tổ chức như MBNQA, EFQM, … nên thuận lợi cho việc tham khảo để xây dựng bộ công cụ chẩn đoán Trong khi đó, mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010) chưa có bộ tiêu chí đánh giá rõ ràng nên sẽ gặp khó khăn khi triển khai chẩn đoán

Nhóm nghiên cứu Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) đã phân tích ưu nhược điểm của nhiều mô hình chẩn đoán như là Mô hình Leavitt (1965), Mô hình Six-box của Weisbord (1976), Mô hình phân tích sự tương thích trong tổ chức của Nadler và Tushman (1980), Mô hình 7S của McKinsey (1981- 1982), Mô hình nhân quả của Burke & Litwin (1992), Mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010), Mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng Nhóm nghiên cứu nhận thấy mô hình chẩn đoán tổ chức của Janicijevic (2010) và mô hình chẩn đoán theo hệ thống quản lý chất lượng có tính tổng quát cao hơn so với các mô hình còn lại (Bảng 2.2) Tuy nhiên, mô hình theo hệ thống quản lý chất lượng hiện có nhiều bộ tiêu chuẩn đánh giá các hệ thống trong tổ chức như Bộ Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) của Mỹ, Bộ European Foundation for Quality Management (EFQM) của Châu Âu, Bộ Australian Business Excellence Framework (ABEF) của Úc, để tham khảo cho công cụ chẩn đoán Do đó, bộ công cụ chẩn đoán tổ chức Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) được xây dựng dựa theo hệ thống quản lý chất lượng được triển khai tại các nước tiên tiến như MBNQA, EFQM, và ABEF (Latham & Vinyard, 2006; Australian Quality Council, 1999, 2000) mang tính tổng quát cao và được áp dụng cho đề tài này

Cấu trúc tổng thể của bộ công cụ chẩn đoán doanh nghiệp bao gồm 3 phần chính: bảng mô tả sơ lược công ty, bảng mô tả và đánh giá các hệ thống, bảng câu hỏi chẩn đoán (theo 10 hệ thống)

Hình 2.9 Quy trình chẩn đoán doanh nghiệp của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy

Hệ thống đáp ứng lợi ích (giá trị) mà khách hàng mong đợi từ công ty: năng lực của công ty trong việc đáp ứng yêu cầu và mong đợi của khách hàng, bao gồm: hiểu rõ yêu cầu về sản phẩm/dịch vụ khách hàng yêu cầu, thiết kế công việc đáp ứng yêu cầu đó, đo lường sự hài lòng của khách hàng

Hệ thống cải tiến khả năng của quá trình sản xuất kinh doanh: kế hoạch nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh nhằm đạt được những mục tiêu cao hơn Hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định: hệ thống thu thập và xử lý những

thông tin bên trong và ngoài công ty để hỗ trợ các quyết định quản lý Hệ thống kiểm soát sự sai lệch (biến động) của các quá trình sản xuất các sản

phẩm chính Hệ thống phát triển nguồn nhân lực: môi trường làm việc giúp nhân viên

phát huy sáng kiến, tham gia việc hoạch định, chia sẻ kiến thức; đo lường hiệu quả của việc đào tạo và hệ thống đáp ứng nhu cầu của nhân viên

Hệ thống hỗ trợ học tập và cải tiến liên tục Hệ thống xây dựng hình ảnh công ty với cộng đồng: là hệ thống đáp ứng các

chuẩn mực của cộng đồng, xã hội, ngành mà công ty đang hoạt động Hệ thống đáp ứng yêu cầu của các nhóm đối tượng chính có liên quan: xem

xét việc đầu tư nguồn lực, hoạch định và đáp ứng yêu cầu của cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng và xã hội, các đối tác, …

2.4 Quy trình đề xuất chẩn đoán tại công ty Nhất Tinh

Đề tài nghiên cứu chẩn đoán về một doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam nên phù hợp với mô hình nghiên cứu của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016)

Đề tài sẽ dựa trên kết quả nghiên cứu bộ công cụ chẩn đoán và tái cấu trúc của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) để thực hiện chẩn đoán và việc chẩn đoán sẽ trãi qua 9 bước:

Bước 1: Lập kế hoạch chẩn đoán Giai đoạn này cần thành lập nhóm thực

hiện chẩn đoán Nếu doanh nghiệp lần đầu tiên thực hiện chẩn đoán thì nên mời tư vấn tham gia với vai trò là trưởng nhóm Ngoài ra, cũng cần có sự tham gia của một vài người trong doanh nghiệp để chia sẻ thông tin doanh nghiệp và thực hiện công việc chẩn đoán và đánh giá kết quả Qua đó, họ sẽ học hỏi được kinh nghiệm chẩn đoán từ nhà tư vấn để những lần chẩn đoán tiếp theo thì doanh nghiệp có thể tự thực hiện Nhóm chẩn đoán thường khoảng 3-5 người Nhóm chẩn đoán sẽ lập kế hoạch chẩn đoán, cụ thể là xác định những người sẽ được phỏng vấn và lịch phỏng vấn Những người được phỏng là ban lãnh đạo (ít nhất phải có một người), các nhà quản lý, nhân viên có kinh nghiệm hiểu rõ hoạt động của doanh nghiệp

Bước 2: Tìm hiểu doanh nghiệp / quy trình Giai đoạn này mô tả sơ bộ về

doanh nghiệp và đánh giá các hệ thống của doanh nghiệp Cụ thể giai đoạn này sẽ trả lời bảng câu hỏi mô tả công ty và bảng câu hỏi mô tả và đánh giá các hệ thống

Bước 3: Cam kết của lãnh đạo.Nhóm chẩn đoán và lãnh đạo doanh nghiệp

thảo luận và nhất trí một số quy định về chẩn đoán và mối quan hệ giữa 2 bên

Bước 4: Thiết kế bảng câu hỏi Bảng câu hỏi đã được thiết kế theo bảng câu

hỏi chẩn đoán do nhóm đề tài đề xuất Tuy nhiên, bảng câu hỏi có thể được bổ sung thêm hay hiệu chỉnh dựa vào thực tế của doanh nghiệp Nhóm chẩn đoán cũng cần lường trước những tác động không mong muốn và các vấn đề cản trở thực hiện các hoạt động của quá trình chẩn đoán

Bước 5: Thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực

tiếp các đối tượng được đề cập trong bước 1 Trong quá trình phỏng vấn cần lưu ý đến tâm lý người được phỏng vấn e ngại đề cập tới những điểm chưa tốt của lãnh đạo hay doanh nghiệp Do vậy, nhóm chẩn đoán nên làm rõ với họ là các thông tin sẽ xử lý dạng thống kê và không nêu tên cụ thể người trả lời

Bước 6: Đánh giá các kết quả Dựa trên dữ liệu thu thập, nhóm chẩn đoán

tiến hành phân tích kết quả của từng hệ thống và từ đó rút ra những điểm mạnh điểm yếu

Bước 7: Liên kết các kết quả Trong quá trình liên kết các kết quả, nhóm

chẩn đoán nên dùng câu hỏi “Nếu… thì ảnh hưởng” Ngoài ra, chẩn đoán có thể tham khảo quan hệ nhân quả giữa các hệ thống Kết quả cuối cùng của giai đoạn này là xác định các yếu tố không được mong đợi (điểm yếu) và mỗi quan hệ nhân quả giữa các yếu tố

Bước 8: Xác định các cơ hội cải tiến Từ các mối quan hệ nhân quả giữa các

yếu tố ở bước 7, nhóm chẩn đoán sẽ xác định các cơ hội cải tiến

Bước 9: Đánh giá và xét ưu tiên các dự án cải tiến Bước này thảo luận về

các vấn đề và cơ hội cải thiện trong quá trình Từ đây các mối quan hệ mới và hiệu ứng mới có thể được xác định và đề nghị được trình bày trong các dự án cải tiến mới Cơ hội cải thiện được xét ưu tiên bởi nhóm đa chức năng Một số tiêu chí cần được xác định và được sử dụng để đánh giá các dự án cải

tiến Mục đích là để thiết lập một cách khách quan khi sắp xếp ưu tiên các dự án cải tiến

Các hoạt động cụ thể được mô tả như sau:

 Tổ chức một cuộc họp với các trưởng bộ phận của công ty (bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh - dự án, bộ phận thiết kế, bộ phận dịch vụ), các hoạt động và các vấn đề cụ thể của từng bộ phận được trình bày ngắn gọn

 Tiến hành một cuộc họp với giám đốc để thảo luận và thống nhất một số quy định về chẩn đoán, phạm vi chẩn đoán và mối quan hệ giữa 2 bên

 Sử dụng bảng câu hỏi chẩn đoán trong nghiên cứu bộ công cụ chẩn đoán của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016), tiến hành chẩn đoán sơ bộ để ghi nhận và điều chỉnh bảng câu hỏi chẩn đoán từ phản hồi của các đối tưởng trả lời phỏng vấn

Chẩn đoán sơ bộ

Dựa vào bảng câu hỏi, thực hiện phỏng vấn sơ bộ để ghi nhận những phản hồi, thực hiện phỏng vấn riêng mỗi trưởng bộ phận và ban giám đốc để thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập thông tin là trả lời bảng câu hỏi và tập trung thảo luận Trình tự trả lời các bảng câu hỏi được trình bày trong Bảng 2

Bảng 2.3 Trình tự trả lời các bảng câu hỏi

2) Quản lý cấp trung 3) Nhân viên

Do công ty Nhất Tinh có qui mô nhỏ nên khi thực hiện bước mô tả doanh nghiệp qua 10 hệ thống chẩn đoán của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016), nhóm chẩn đoán đã nhận được phản hồi của Ban Giám Đốc và các trưởng bộ phận như sau: các thuật ngữ gây khó hiểu cần phải diễn giải hoặc ví dụ, một số hệ thống chẩn đoán là không phù hợp với công ty Nhất Tinh

Vì vậy nhóm chẩn đoán đề xuất loại bỏ những hệ thống chẩn đoán không phù hợp này, tập trung vào các hệ thống chẩn đoán có liên quan đến công ty Nhóm chẩn đoán đã xem xét và chọn lọc lại 8/10 hệ thống chẩn đoán của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) như sau:

1 Hệ thống lãnh đạo (HT1) 2 Hệ thống hỗ trợ đạt mục tiêu trong kế hoạch chiến lược (HT2) 3 Hệ thống đáp ứng lợi ích (giá trị) mà khách hàng mong đợi từ công ty (HT3) 4 Hệ thống cải tiến khả năng của quá trình sản xuất/kinh doanh (HT4)

5 Hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (HT5) 6 Hệ thống kiểm soát sự sai lệch (biến động) của các quá trình sản xuất các sản

phẩm chính (HT6) 7 Hệ thống phát triển nguồn nhân lực (HT7) 8 Hệ thống hỗ trợ học tập và cải tiến liên tục (HT8)

Nhóm chẩn đoán đã loại bỏ 2 hệ thống là hệ thống xây dựng hình ảnh công ty với cộng đồng và hệ thống đáp ứng yêu cầu của các nhóm đối tượng chính có liên quan, đây là yêu cầu của ban giám đốc và các trưởng bộ phận được phỏng vấn Lý do được đưa ra là vì quy mô của công ty Nhất Tinh là nhỏ và hoạt động kinh doanh chưa lâu, chưa được biết đến nhiều và chưa có nhiều khách hàng nên chưa có các

hoạt động xây dựng hình ảnh công ty với cộng đồng Ngoài ra, Ban Giám Đốc công ty Nhất Tinh cũng chưa đặt nặng việc xây dựng hình ảnh công ty trong giai đoạn 5 năm tiếp theo

Nhóm chẩn đoán cũng đề xuất loại hệ thống đáp ứng yêu cầu của các nhóm đối tượng chính có liên quan là vì sau khi phân tích mô tả hệ thống của doanh nghiệp, nhóm chẩn đoán nhận thấy doanh nghiệp chưa có chiến lược xây dựng mối quan hệ với các nhóm đối tượng chính có liên quan (khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông, nhân viên, …) Đồng thời Ban Giám Đốc và nhóm chẩn đoán đã thống nhất và cam kết hoạt động chẩn đoán sẽ chỉ xoay quanh các vấn đề nội tại của doanh nghiệp

Sau khi phân tích, nhóm chẩn đoán đã hội ý với chuyên gia tư vấn chẩn đoán và nhận thấy các yếu tố trong 2 hệ thống này tuy có ảnh hưởng đến công ty nhưng 2 hệ thống này sẽ không có các vấn đề lớn gây ra hiện trạng của công ty hiện nay: doanh thu không tăng, đơn hàng giảm Vì vậy, nhóm chẩn đoán đã xác nhận đồng ý loại bỏ 2 hệ thống này khi áp dụng cho công ty Nhất Tinh

Chẩn đoán hoàn chỉnh

Sau khi chọn lọc lại các hệ thống chẩn đoán, nhóm chẩn đoán tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi và tiến hành chẩn đoán hoàn thiện Dựa vào bảng câu hỏi chẩn đoán trong nghiên cứu bộ công cụ chẩn đoán của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016), nhóm chẩn đoán loại bỏ các câu hỏi và mô tả thuộc hệ thống xây dựng hình ảnh công ty với cộng đồng và hệ thống đáp ứng yêu cầu của các nhóm đối tượng chính có liên quan

Nội dung thực hiện chẩn đoán hoàn thiện: Phỏng vấn riêng mỗi bộ phận, cấu trúc bao gồm trưởng bộ phận và 1

nhân viên am hiểu nhất về các hoạt động của bộ phận và của công ty Phương pháp thu thập dữ liệu vẫn là bảng câu hỏi và tập trung thảo luận: tiến hành lấy ý kiến của từng cá nhân trong bộ phận, sau đó thảo luận nhóm và thống nhất dữ liệu Trong quá trình phỏng vấn, ngoài việc cung cấp bảng giải thích các câu hỏi chẩn đoán, nhóm chẩn đoán

cũng giải thích cụ thể và ví dụ thực tế tại doanh nghiệp để người trả lời hiểu rõ nhất, đảm bảo câu trả lời xác thực nhất

Tùy đối tượng được phỏng vấn mà nhóm chẩn đoán sẽ chọn lọc câu hỏi để đối tượng được phỏng vấn hiểu rõ và trả lời chính xác nhất

Bảng 2 sẽ liệt kê từng hệ thống chẩn đoán sẽ phỏng vấn đối với các đối tượng khác nhau

Bảng 2.4 Mô tả các hệ thống chẩn đoán sẽ phỏng vấn đối với từng bộ phận

STT Bộ phận

8 hệ thống chẩn đoán

Trưởng BP HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7 HT8

2 Kinh doanh – Dự án

Liêm

Các cá nhân được phỏng vấn là các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận này đều có kinh nghiệm làm việc trên 5 năm, đã luân chuyển qua tất cả 4 bộ phận của công ty Nhất Tinh, mỗi bộ phận công tác ít nhất một năm, vì vậy đây là những cá nhân hiểu rõ nhất về hoạt động và các vấn đề của doanh nghiệp

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết chẩn đoán doanh nghiệp, các nghiên cứu trước đây trên thế giới và trong nước Chương 2 cũng đã trình bày quy trình thực hiện chẩn đoán từ nghiên cứu bộ công cụ chẩn đoán của Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2016) Cuối cùng, chương này đã mô tả chi tiết quy trình thực hiện chẩn đoán tại công ty, bao gồm 2 giai đoạn chẩn đoán sơ bộ và chẩn đoán hoàn thiện, từ đó đề xuất điều chỉnh bảng câu hỏi phỏng vấn trong bộ công cụ chẩn đoán doanh nghiệp này để thực hiện chẩn đoán tại công ty Nhất Tinh

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHẨN ĐOÁN CÔNG

TY NHẤT TINH

3.1 Đánh giá bảng mô tả sơ lược công ty

Công ty Nhất Tinh là một công ty có quy mô nhỏ, hoạt động sản xuất và phân phối máy móc tự động hóa phục vụ trong công nghiệp

Sản phẩm chính của công ty là các dòng máy cấp phôi trong dây chuyền sản xuất hàng tiêu dùng như bàn chải đánh răng, giày dép, quần áo, … phục vụ thị trường trong nước Khách hàng chủ yếu là các công ty nước ngoài đầu tư nhà máy tại Việt Nam như: Colgate (Mỹ), Changshing (Hàn Quốc), Tsuchiya (Nhật), …

Số lượng nhân viên 24 người, sơ đồ tổ chức dạng ma trận Từ năm 2016 đến nay, số lượng máy móc và doanh thu công ty không tăng, áp lực cạnh tranh đòi hỏi công ty phải thay đổi để phát triển

Trình độ chuyên môn, công nghệ và thiết bị, vị trí trong ngành

Nhân viên công ty có trình độ chuyên môn cao, đại học và trên đại học chiếm 46%, cao đẳng chiếm 46%, còn lại 8% là lao động phổ thông

Trang thiết bị máy móc được đầu tư hiện đại, đáp ứng các tiêu chuẩn phục vụ các đối tác nước ngoài

Công ty chưa quan tâm đến hoạt động nghiên cứu thị trường nên không định vị được vị trí của công ty trong ngành cũng như chưa xác định được đối thủ cạnh tranh chính

3.2 Phân tích bảng mô tả và đánh giá các hệ thống của công ty

Căn cứ vào kết quả thu thập dữ liệu từ ban giám đốc công ty bằng bảng mô tả và đánh giá các hệ thống của công ty (phụ lục 2), nhóm chẩn đoán có phân tích từng hệ thống như sau:

Hệ thống lãnh đạo (HT1)

Giám đốc truyền đạt đường lối kinh doanh, mục tiêu kế hoạch dài hạn đến từng bộ phận thông qua các buổi họp toàn thể nhân viên Những mục tiêu ngắn hạn sẽ được Giám đốc phổ biến đến các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận tự lập kế hoạch và tổ chức thực hiện cho bộ phận để đạt mục tiêu Số lần truyền đạt của Giám đốc là tương đối ít và thường không theo kế hoạch cụ thể Khi có sự thay đổi, Giám đốc sẽ tổ chức họp để điều chỉnh mục tiêu

Quản lý cấp dưới thường là người khởi xướng và tổ chức thực hiện các hoạt động cải tiến của công ty, Giám đốc đóng vai trò xét duyệt các ý tưởng cải tiến

Lãnh đạo hòa đồng, gẫn gũi với nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên bày tỏ quan điểm, trao đổi ý kiến với cấp trên Tuy nhiên vẫn có khoảng cách giữa nhân viên và lãnh đạo do không có nhiều điều kiện tiếp xúc mà chỉ thông qua các cuộc họp định kỳ

Hệ thống hỗ trợ đạt mục tiêu trong kế hoạch chiến lược (HT2)

Giám đốc là người duy nhất xây dựng kế hoạch chiến lược và truyền đạt đến quản lý cấp cao và cấp trung trong những cuộc họp định kỳ 6 tháng hoặc hàng năm, quản lý cấp cao và cấp trung sẽ phổ biến đến nhân viên và tổ chức thực hiện Kế hoạch chiến lược được xây dựng dựa trên nhu cầu của các khách hàng hiện tại và cảm nhận về thị trường của Giám đốc, chưa có nghiên cứu thị trường, vì vậy kế hoạch chiến lược thường là ngắn hạn