Nhữngnơi này mạng lưới dịch vụ đa dạng, phong phú với các nhà hàng, quán ven đường,…Khách hàng mục tiêu của SAMPA có độ tuổi thừ 15 đến … tuổi, là những người lao độngcó thu nhập trung b
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT SAMPA
Sơ lược về công ty Nước Giải Khát SAMPA
-Tên công ty: CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT SAMPA
-Địa chỉ: 245, đường Nguyễn Qúy Anh, phường Tân Thành, Quận 12, TP.HCM -Website: http://www.sampa.vn/
- Người ĐDPL: Đỗ Thị Mai Hương
Giới thiệu về công ty:
Công ty TNHH Nước giải khát SAMPA được thành lập năm 2015 tại Thành phố Hồ Chí Minh Từ năm 2015 đến nay, SAMPA đã xây dựng ba nhà máy bia tại các tỉnh thành trải dài từ đồng bằng Sông Cửu Long đến Thành phố Hồ Chí Minh.
Hồ Chí Minh Trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh, Nhà máy nước giải khát SAMPA đầu tiên được đặt tại Bình Dương Là công ty với 100% vốn đầu tư Việt Nam, chuyên sản xuất các loại nước giải khát đa dạng phục vụ cho thị trường trong nước và quốc tế Với hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại đạt tiêu chuẩn y tế, đội ngũ nghiên cứu sản phẩm hơn
15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đồ uống, chúng tôi tự tin đem tới những dòng sản phẩm:
✪ Nước giải khát trái cây: Nước ép táo, dứa, đào, xoài, kiwi, cam, sầu riêng, măng cụt, ổi,
✪ Nước giải khát các loại khác: Nước ép rau củ, nước uống hạt chia, nướng uống hạt húng quế, nước tăng lực, bia, nha đam, nước trà xanh,
Công ty hoạt động dưới mô hình:
Hệ thống Quản lý Chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015
Hệ thống Quản lý Môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2015
Hệ thống Quản lý Vệ Sinh An Toàn Thực Phẩm theo tiêu chuẩn HACCP
Năm 2010, thương hiệu nước giải khát SAMPA chính thức chào đời do ( ông Tùng)đồng sáng lập nên
Năm 2012, bia SAMPA đã đoạt huy chương bạc nước giải khát an toàn thực phẩm, mang tự hào về cho Việt Nam
Năm 2012-2016, được Bộ Công Thương tặng Danh hiệu Tập thể Công ty điển hình tiên tiến xuất sắc 05 năm liền
Năm 2015-2017, Công ty cổ phần nước giải khát SAMPA được công nhận tập thể lao động xuất sắc 5 năm liền
Năm 2018, Top 10 đồ uốn uy tín nhất năm do Vietnam Repost công bố
Năm 2019,Giải Vàng Chất lượng Quốc gia 2018 (TQM – Malcolm Baldrige). Năm 2020, Top 10 Công ty đồ uống uy tín năm 2020 – Nhóm ngành: Đồ uống không cồn (nước giải khát, trà, cà phê…) do Vietnam Report công bố.
Logo của công ty là một hình tam giác được cách điều, tạo thành hình tam giác với đáy to, rộng chắc chắn, vững mạnh, tạo nên tinh thần quật cường
Ba đỉnh của tam giác này tượng trưng cho ba yếu tố cốt lõi: Khách hàng, Sản phẩm và Nhân viên Cả ba thành phần này tương tác chặt chẽ với nhau, tạo nên một hệ sinh thái doanh nghiệp vững mạnh Giống như câu ca dao "Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao", sự kết hợp hài hòa giữa khách hàng trung thành, sản phẩm chất lượng và đội ngũ nhân viên tận tâm sẽ tạo nên một doanh nghiệp vững bền và thành công.
Thương hiệu vì cộng đồng 2015.
Top 10 tăng trưởng nhanh Fast 500.
Huân chương lao động hạng 3.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh nước giải khát Hệ thống phân phối gồm: Nhà phân phối cấp 1 và siêu thị Từ các kênh này, sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua Nhà phân phối cấp 2, các quán, cửa hàng bán lẻ.
SAMPA có hệ thống các nhà máy sản xuất các loại nước, áp dụng các công nghệ tiên tiến kết hợp với bí quyết sản xuất luôn tạo ra các sản phẩm có hương vị truyền thống,chất lượng Nguồn hàng hóa luôn đảm bảo về số lượng và chất lượng, luôn đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của Công ty SAMPA.
Sản phẩm chủ yếu của Công ty là "các loại nước " bao gồm: Nước dừa, nước ép trái cây, nước cam, nước ép ổi,…….Với hệ thống sản phẩm này, Công ty đảm bảo đáp ứng được sự lựa chọn của khách hàng, là chìa khoá giúp tháo gỡ quy định 100 về về sức khoẻ và an toàn lái xe hiện nay Bên cạnh đó Công ty cũng đã phát triển thêm 2 loại nước dạng chai thủy tinh là nước dâu và nước nha đam
Chất lượng sản phẩm của Công ty luôn thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng do SAMPA nắm được bí quyết sản xuất với hương vị truyền thống và luôn áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất Vì vậy, sản phẩm của Công ty mang tính cạnh tranh rất cao.
Thị trường chủ yếu từ Nam trung bộ trở vào, đặc biệt là đồng bằng Sông Cửu Long, các tỉnh thành lớn, đông dân cư như Thành Phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, … Những nơi này mạng lưới dịch vụ đa dạng, phong phú với các nhà hàng, quán ven đường,… Khách hàng mục tiêu của SAMPA có độ tuổi thừ 15 đến … tuổi, là những người lao động có thu nhập trung bình khá, những người lao động…
Ngành nước giải khát Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ với mức tiêu thụ bình quân đầu người là 23 lít/năm Hiệp hội bia - rượu - nước giải khát ghi nhận sản xuất và tiêu thụ các dòng sản phẩm này chiếm tới 85% sản lượng toàn ngành Trong nửa đầu năm 2015, ngành đồ uống tăng trưởng 6,3% so với cùng kỳ Dự kiến đến năm 2020, sản lượng sẽ tiếp tục tăng trưởng khoảng 8,3-9,2 tỷ lít/năm.
BMI (Tập đoàn khảo sát thị trường Anh) dự báo doanh thu bán nước giải khát nói chung tăng với tốc độ trung bình 14,2%, đạt 136.000 tỷ vào năm sau Trong đó, lượng tiêu thụ nước giải khát không cồn tại Việt Nam sẽ tăng lên 2,7 tỷ lít vào năm 2017, tương ứng với tốc độ tăng trưởng trung bình là 7%.
NGUYỆN VỌNG: “Đóng góp cho sự phồn vinh của xã hội và là niềm tự hào của người
Việt Nam bằng cách xây dựng Tập đoàn có Thương hiệu Quốc gia lớn mạnh tầm cỡ quốc tế”.
TẦM NHÌN: Trở thành tập đoàn hàng đầu ở Châu Á trong lĩnh vực thức uống và thực phẩm.
SỨ MỆNH: Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng Châu Á với mùi vị thích hợp và chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời thỏa mãn nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng để trở thành đối tác được ưa chuộng hơn trong kinh doanh.
- Phấn đấu đạt doanh thu 5.491 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 889 tỷ đồng, tăng lần lượt 20% và 7% so với cùng kỳ năm trước.
Với thị phần chiếm lĩnh từ 50 – 60%, công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp đồ uống, khẳng định vị thế tiên phong trong ngành kinh doanh này.
- Thúc đẩy sự phát triển của các thương hiệu trong năm 2022 thông qua việc nâng cao nhận diện thương hiệu, hệ thống phân phối và tiêu thụ.
- Cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng hiện đại nhưng giữ gìn được những giá trị di sản.
- Chuyển đổi cách thức làm việc, chú trọng vào tập trung hóa, cũng như đơn giản hóa và chuẩn hóa các quy trình làm việc trên toàn hệ thống.
- Hoạt động kinh doanh và sản xuất với nguyên tắc bảo tồn và bảo vệ môi trường
- Khai thác tiềm năng về nguồn nhân lực của công ty, tận dụng cả chuyên môn trong nước và quốc tế để duy trì các giá trị của MACCA và không ngừng thích ứng với thị trường năng động trong nước cùng với môi trường kinh doanh nhiều chuyển biến.
2 Chất lượng chuẩn quốc tế
3 Có trách nhiệm với cộng đồng và xã hội
4 Không gì là không thể
5 Làm chủ trong công việc
6 Hôm nay phải hơn hôm qua nhưng không bằng ngày mai
Triết lí kinh doanh: Tất cả vì khách hàng
Cơ cấu ban lãnh đạo, Chức năng – nhiệm vụ các phòng ban
Ông Nguyễn Quốc Đạt – Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ông Võ Thanh Tùng -Uỷ viên Hội đồng Quản Trị
BAN ĐIỀU HÀNH Ông Sơn Hoàng Hiếu- Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Điều hành kinh doanh
Bà Đỗ Thị Mai Hương- Giám đốc Tài chính
Bà Phạm Thị Hiền Hậu- Uỷ viên Ban kiểm soát
Bà Nguyễn Trà Xanh – Giám đốc Điều hành Cung ứng Kho vận
Chức năng – nhiệm vụ các phòng ban:
Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị;
Chuẩn bị hoặc tổ chức việc chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp; triệu tập và chủ toạ cuộc họp Hội đồng quản trị;
Tổ chức việc thông qua quyết định của Hội đồng quản trị;
Giám sát quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị;
Chủ toạ họp Đại hội đồng cổ đông;
Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật này và Điều lệ công ty
Uỷ viên Hội đồng Quản Trị
Quyết định các vấn đề liên quan đến giá cổ phần và trái phiếu được phát hành;
Các giải pháp phát triển hoạt động trung và ngắn hạn của công ty như: Chiến lược phát triển hàng năm, mở rộng thị trường, các hoạt động marketing, đổi mới công nghệ;
Quyết định phương án đầu tư và các dự án đầu tư trong thẩm quyền;
Quyết định việc thành lập các công ty con, chi nhánh hay việc mua lại cổ phần của doanh nghiệp khác.
Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Điều hành kinh doanh
Quyết định hoạt động kinh doanh
Cố vấn chiến lược cho chủ tịch
Xây dựng và quản lý cơ cấu doanh nghiệp
Xây dựng và duy trì các mối quan hệ hợp tác
Đưa ra dự đoán và chiến lược về kinh tế
Xây dựng mối quan hệ với các bên thứ ba
Uỷ viên Ban kiểm soát
Lập kế hoạch đánh giá chất lượng
Quản lý hệ thống quản lý chất lượng
Kiểm soát quá trình sản xuất
Xử lý ý kiến khách hàng
Đảm bảo chất lượng cho sản phẩm, dịch vụ
Giám đốc Điều hành Cung ứng Kho vận
Quản lý toàn bộ hoạt động của chuỗi cung ứng
Ra chiến lược và kế hoạch
Kết nối với nhà cung cấp và người sử dụng
Sơ lược về tình hình hoạt động kinh doanh
1.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty nước giải khát SAMPA trong 3 năm
Sản phẩm của trong công ty gồm 2 loại bao gồm Nước giải khát trái cây và Nước giải khát các loại khác với dung tích là 500ml Mỗi loại nước định vị ở mỗi thị trường và nhóm khách hàng khác nhau
Nước giải khát trái cây SAMPA 500ML
Thu chi – lợi nhuận 3 năm gần nhất.
Theo báo cáo tài chính năm 2020 của SAMPA, doanh thu có sự tăng giảm theo từng năm Năm 2018, doanh thu đạt 3245 nghìn tỷ đồng Năm 2019, doanh thu giảm 119 tỷ đồng còn 3126 tỷ đồng do ảnh hưởng covid 19 Đến năm 2020, dịch Covid bùng phát, người dân lo ngại về vấn đề nhu yếu phẩm nên đã bắt đầu mua dự trữ, doanh thu tiếp tục giảm 1536 tỷ đồng Đến năm tiếp theo, ảnh hưởng của dịch Covid ảnh hưởng đến nề kinh tế nặng nề, người dân thắt chặt chi tiêu làm cho doanh thu có sự suy giảm đáng kể Kết quả do dịch covid 19 ảnh hưởng đến thị trường nước giải khát rất nặng làm giảm doanh thu theo từng năm.
Những nhân tố tác động lên hoạt động của công ty
Phân tích môi trường bên ngoài
1 Môi trường chính trị - pháp luật
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa chính vì vậy vấn đề đặt ra cho Việt Nam là phải xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật nhằm tạo hành lang pháp lý rõ ràng, chuẩn mực và hiệu quả để tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển Tuy nhiên, nước ngọt là những sản phẩm mà Nhà nước không khuyến khích sử dụng Chính phủ đã và sẽ ban hành nhiều chính sách có tác động đến Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát để đảm bảo sự phát triển hài hoà cho toàn xã hội (Nghị định số 100/2019/NĐ-CP).
Do đó hoạt động quản trị, kinh doanh của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng ít hay nhiều là điều khó tránh khỏi.
Bia là mặt hàng nước uống chứa cồn không được khuyến khích => Thách thức
Hệ Thống luật pháp ở nước ta còn một số điểm chưa rõ ràng nên cũng ảnh hưởng nhiều đến việc bảo vệ bản quyền, cũng như những công ty cạnh tranh không lành mạnh tác động xấu đến việc phát triển của công ty.
Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh Tháng 05/2010, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 730.000đ/tháng Lương của người lao động tăng lên sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên đáng kể, tuy nhiên nó cũng làm cho công ty Sampa phải tăng chi phí do quỹ lương tăng lên.
Thuế suất nước giải khát chịu tác động lớn từ chính sách thuế của chính phủ Theo luật thuế TTĐB, từ ngày 01/01/2013, thuế suất nước giải khát tăng 5% lên mức 10%, gây khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất trong nước.
Trong giai đoạn hiện nay từ đầu năm 2020, ngành đồ uống nói chung và ngành nước giải khát nói riêng bị ảnh hưởng bởi tác động kép do dịch Covid-19 và Nghị định số 100/2019/NĐ-CP Nên người tiêu dùng có khuynh hướng tiết kiệm, họ dè chừng và chi tiêu ít hơn cho tất cả các mặt hàng trong đó có nước giải khát, điều này gây khó khăn cho công ty đặc biệt là đối với dòng sản phẩm nước ngọt, vì đây không phải là những mặt hàng thiết yếu.
Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ châu Á nhưng nhìn chung về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tới thị trường tiền tệ Mức điều chỉnh lãi suất của ngân hàng thương mại những năm qua, lãi suất cho vay dao động từ 17%-20%/năm, lãi suất huy động phổ biến dao động từ 11,5%/năm đến 11,9%/năm Xét về cơ cấu vốn của Smpa thì các khoản vay chiếm không nhỏ, cho nên chi phi vay tăng khi lãi suất thị trường tăng là một khó khăn cho công ty
7 Lạm phát ảnh hưởng của lạm phát cùng với sự tăng giá mạnh mẽ của các loại hình dịch vụ, đặc biệt là 40 mặt hàng nguyên vật liệu chính đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh đã dẫn đến chi phí vận chuyển cũng bị tăng khiến cho hoạt động sản xuất của Công ty gặp rất nhiều khó khăn Việt Nam gia nhập vào Tổ Chức thương mại thế giới(WTO) mở ra cơ hội nhưng cũng mang lại không ít khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam và ngành nước giải khát cũng không ngoại lệ khi phải cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài có năng lực mạnh về thương hiệu, tài chính, công nghệ và trình độ quản lý
8 Môi trường văn hoá - xã hội
Việt Nam là một quốc gia có nền văn hóa chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hóa phương Đông vì thế người Việt Nam rất chú trọng đến quan hệ gia đình, bạn bè. Việt Nam rất coi trọng tinh thần quốc gia nên việc tiêu dùng sản phẩm của một công ty trong nước là một xu hướng mới nổi lên trong thời gian gần đây và công ty cần phải nắm bắt được cơ hội mới này (người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam) Với nét văn hóa đó thì thói quen dùng nước giải khát trong các dịp lễ tết, cưới hỏi là không thể thiếu - mang đậm nét văn hóa phương Đông tốt đẹp.
Lối sống của từng vùng cũng ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm nước giải khát Ở các vùng nông thôn người ta thường không có thói quen sử dụng các loại nước giải khát, tuy nhiên khi thu nhập tăng cao, sự du nhập của văn hóa phố thị dần tạo ra xu hướng sử dụng nước giải khát nhiều hơn.
Việt Nam là quốc gia có đa dạng tín ngưỡng và tôn giáo Vị trí địa lý thuận lợi ở Đông Nam Á với ba mặt giáp biển tạo điều kiện cho Việt Nam giao lưu với các nước, đón nhận sự du nhập của nhiều luồng văn hóa và tôn giáo trên thế giới.
Dân số: Việt Nam hiện nay khoảng hơn 97 triệu dân và có cơ cấu dân số trẻ rất thuận lợi cho việc tiêu thụ các sản phẩm của công ty
Sampa Mức sống của người dân ngày càng tăng nên ngân sách dùng cho chi tiêu cũng tăng, khi đó họ sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn.
9 Môi trường công nghệ - kỹ thuật
Việc đầu tư công nghệ, kỹ thuật tiên tiến sẽ ngày càng rút ngắn khoảng cách giữa Việt Nam và các nước phát triển
Công ty luôn đặt lên hàng đầu việc đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm ở trong quy trình sản xuất các sản phẩm của mình.Tất cả nguyên liệu đầu vào, các hóa chất phụ gia và hỗ trợ chế biến đều phải có giấy chứng nhận của Bộ Y tế cho phép sử dụng, hoặc nằm trong “Danh mục các chất phụ gia được phép sử dụng trong thực phẩm”
Nguồn nước sử dụng để sản xuất nước giải khát là nguồn nước máy của thành phố được qua hệ thống xử lý nhằm đảm bảo đạt tiêu sản xuất và vệ sinh an toàn thực phẩm Hệ thống máy móc thiết bị hiện đại khép kín cũng như sự kiểm soát chặt chẽ trong quy trình sản xuất sẽ đảm bảo tuyệt đối sản phẩm xuất xưởng luôn đạt yêu cầu về các chỉ tiêu vi sinh Chai, lon, nắp chai, nắp lon trước khi đưa vào quy trình chiết rót cũng được xử lý và kiểm tra nhằm đảm bảo không có sự xâm nhập của các vi sinh vật vào sản phẩm
Tổng công ty đã thực hiện việc công bố tiêu chuẩn chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm đối với các sản phẩm của mình và định kỳ 06 tháng/lần gửi mẫu thành phẩm kiểm tra các chỉ tiêu hóa lý và vi sinh tại Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng.
Môi trường tự nhiên bao gồm các tài nguyên, khí hậu, địa hình và các yếu tố tự nhiên khác Các yếu tố này có tác động không nhỏ tới các hoạt động kinh sản xuất bia trong doanh nghiệp, chẳng hạn như: Dịch bệnh covid 19 ảnh hưởng làm gián đoạn chuỗi cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, ảnh hưởng tới việc lưu trữ và bảo quản Các hoạt động sản xuất cũng theo đó mà bị thay đổi theo, các chính sách về sản phẩm thay đổi dần tới các chính sách về giá, phân phối và xúc tiến hỗn hợp cũng phải có những sự điều chỉnh sao cho phù hợp
Tình hình dịch bệnh covid 19 làm tắc nghẽn chuỗi cung ứng vận chuyển từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ.
11.Lập ma trận 12 yếu tố
STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu (10
5 Thị hiếu người tiêu dùng 0,09 2 0,18
11 Tốc độ tăng dân số nhanh 0,09 4 0,36
Phân tích cạnh tranh
1 Sức ép của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Năm 2019, theo báo cáo của Kirin Holdings, Việt Nam là nước tiêu thụ nước giải khát lớn nhất Đông Nam Á; đứng vị trí thứ ba trên toàn châu Á, chỉ sau Trung Quốc và Nhật Bản Hiệp hội Bia, Rượu, Nước giải khát Việt Nam (VBA) dự đoán rằng lượng tiêu thụ nước giải khát trung bình sẽ tăng 60% trong giai đoạn năm 2011 - 2021 Với dân số trẻ, thị trường Việt Nam được đánh giá là rất tiềm năng, qua đó có thể đón nhận thêm những nhà sản xuất nước giải khát toàn cầu Tuy nhiên, bánh ngon không chia đều cho tất cả, các công ty sản xuất kinh doanh bia đang cố ra sức giành giật thị phần với nhau. Theo thống kê của VBA năm 2019, Công ty TNHH Nước giải khát SUNTORY PEPSICO Việt Nam là đơn vị dẫn đầu về sản lượng bia Tiếp đó là các sản phẩm
thuộc Tập đoàn Tân Hiệp Phát Công ty TNHH Red bull đứng thứ 3.
PEPSICO: Là một ông lớn trong ngành dẫn đầu về sản lượng nước giải khát tại thị trường Việt Nam Với mức giá và nhiều sản phẩm khác nhau tùy thuộc vào phân khúc khách hàng, nước giải khát PEPSICO với các sản phẩm đa dạng có thể phù hợp với mọi tầng lớn người dân.
Tập đoàn Tân Hiệp Phát : PEPSICO vẫn dẫn đầu về sản lượng nước giải khát tại thị trường Việt Nam, nhưng là một thương hiệu nước ngoài Trong khi đó các sản phẩm của Tân Hiệp Phát có lợi thế lớn về hàng trong nước và hương vị đặc trưng cùng với mức giá bình dân đã được rất nhiều người dân ưa chuộng
Ngoài ra, SAMPA còn có các đối thủ cạnh tranh là Coca-cola Việt Nam,Lavie, Càng nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành, cường độ áp lực cạnh tranh càng cao Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại khiến SAPMA khó có thể nâng giá thành sản phẩm, bị giới hạn về lợi nhuận Có thể nói, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại là áp lực mạnh nhất trong 5 áp lực cạnh tranh tác động lên SAMPA.
2 Sức ép của đối thủ tiềm năng
Với dân số trẻ, mức thu nhập được cải thiện đang khiến người dân ngày càng quen với việc mua sắm thực phẩm chế biến sẵn Bên cạnh đó, sự phong phú và dồi dào các sản phẩm nông nghiệp - nguồn nguyên liệu thô cung ứng cho hoạt động chế biến thực phẩm, đồ uống… cũng đang là những lợi thế để các doanh nghiệp trong ngành đồ uống đa dạng hóa chủng loại sản phẩm nhằm đáp ứng với nhu cầu liên tục thay đổi của người tiêu dùng Tốc độ tăng trưởng hàng năm được dự báo là 6%, ngành công nghiệp đồ uống là một trong những ngành hàng tiêu dùng nhanh tăng trưởng cao nhất tại Việt Nam Đồng thời ngành nước giải khát cũng mang lại nguồn thu thuế dồi dào cho ngân sách nhà nước Đây hoàn toàn là những điều kiện thuận lợi khiến Việt Nam trở thành thị trường đồ uống tiềm năng trong mắt các nhà đầu tư.
Sampa đã có một vị thế nhất định và có được uy tín trong lòng khách hàng, do đó rào cản gia nhập vào ngành của các doanh nghiệp mới là rất cao Để tham gia vào ngành công ty cần phải có nguồn vốn lớn vì chi phí đầu vào rất cao, đầu tư đổi mới cụng nghệ, ắ nguồn nguyờn liệu phải nhập khẩu và sự mở cửa rộng cho cỏc hãng nước ngoài sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt Dự báo về sự tham gia ồ ạt của các tập đoàn sản xuất trên thế giới sẽ tạo ra sức ép cạnh tranh lớn đối với các nhà sản xuất nước giải khát tại Việt Nam.
3 Phân tích sức ép của nhà cung ứng
SAMPA kí hợp đồng mua vỏ lon nước giải khát với các đối tác cũng như với Crown Saigon và Crown Hà Nội. Đầu tư xây dựng nhà máy bao bì SAMPA với trang thiết bị hiện đại vào bậc nhất thế giới, bảo đảm cung cấp đủ số lượng tiêu thụ và chất lượng tốt nhất và các sản phẩm bao bì phục vụ việc sản xuất nước giải khát Với việc tự xây dựng nhà máy tự cung cấp bao bì thì trước mắt SAMPA sẽ không bị chèn ép từ nhà cung ứng Đối với nguueen liêu sản xuất nước giải khát, nguồn cung cấp này trong nước còn rất ít và chất lượng chưa cao vì thế SAMPA sẽ phải chịu thêm áp lực từ nhà cung ứng. Trong trường hợp này sức mạnh của nhà cung cấp không thể coi nhẹ
4 Phân tích sức ép của khách hàng
Khách hàng là đối tượng quan trọng nhất của công ty SAMPA vì có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp.
Khi người mua một sản lượng lớn và tập trung: Trong trường hợp này khách hàng của Sampa mua số lượng lớn, nhằm ép doanh nghiệp giảm giá cao làm khó khăn cho doanh nghiệp nếu không giảm họ có thể kiếm đến nguồn cung cấp khác Ví dụ như: Quán nhậu mua số lượng lớn 250 thùng nước ngọt và yêu cầu người bán phải giảm giá 10% cho mỗi thùng, nếu không giảm họ sẽ đổi sáng sản phẩm khác nhằm tạo sức ép cho doanh nghiệp.
Khách hàng mua lẻ tạo áp lực từ cho doanh nghiệp phải thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cả vừa phải Đồng thời khách hàng còn tạo thêm phần áp lực bảo vệ môi trường cũng như an toàn thực phẩm, nếu xảy ra những trường hợp đó thì có thể trong 1 đêm khách hàng tẩy chay sản phẩm doanh nghiệp và phải đóng cửa thu lỗ.
Đối với khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn như các đại lý, điểm phân phối thì chiết khấu và hoa hồng chính là áp lực mà doanh nghiệp phải chịu Với số lượng lớn các đại lý như vậy thì áp lực này sẽ càng tăng lên doanh nghiệp.
5 Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế có thể đe dọa hoạt động kinh doanh của một công ty Những sản phẩm thay thế chất lượng tốt hơn nhưng giá thấp hơn, chẳng hạn như Tân Hiệp Phát và Lavie, có thể làm giảm giá bán, số lượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế này thường là kết quả của những tiến bộ công nghệ hoặc công nghệ mới Do đó, doanh nghiệp cần phải theo dõi chặt chẽ các xu hướng về sản phẩm thay thế để xác định mối đe dọa tiềm ẩn.
Phải chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ: Với cam kết tạo ra những sản phẩm có chất lượng, hương vị đặc trưng và đạt chuẩn quốc tế bằng việc áp dụng công nghệ tiên tiến vào quy trình sản xuất Nhiều năm nay, công ty đã áp dụng quy trình sản xuất khép kín và tự động hóa cao, từ tuyển chọn nguyên liệu cho đến thành phẩm, được quản lý và tuân thủ chặt chẽ bởi đội ngũ kỹ thuật gồm các kỹ sư công nghệ - thiết bị, các chuyên gia giàu kinh nghiệm được đào tạo bài bản.
Các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm cạnh tranh với các sản phẩm thay thế
Duy trì mức giá phù hợp cho dòng sản phẩm dễ dàng tiếp cận với các đối tượng khách hàng dù là tầng lớp nào trong xã hội.
Củng cố và mở rộng hệ thống phân phối.
Tăng cường các chiến dịch chăm sóc khách hàng, các chương trình hướng đến xã hội như là hoạt động thường niên để củng cố và tăng cường độ nhận biết của thương hiệu nước giải khát SAMPA
Chú trọng và quan tâm đặc biệt các nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Thông qua việc thu thập các ý kiến phản hồi của khách hàng, công ty cần thực hiện và cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý chất lượng, đo lường phân tích nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.Nguồn lực của doang nghiệp
Quản trị cấp cao được trang bị năng lực chuyên môn vững vàng, tư duy sâu sắc và kinh nghiệm đa dạng Họ sở hữu trực giác nhạy bén, sự quyết đoán và tinh thần chủ động Về mặt đạo đức, họ sở hữu tinh thần trách nhiệm cao, quan tâm đến cấp dưới và giữ kỷ luật tự giác Họ luôn đạt được mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao trong mọi hoàn cảnh, dù thuận lợi hay khó khăn.
Quản trị viên: có khả năng chuyên môn tốt, có đạo đức nghề nghiệp và đạt được nhiều thành tích trong kết quá trình làm việc
Công ty sở hữu đội ngũ chuyên viên nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị để xác định xu hướng thị trường Họ thường xuyên hợp tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường uy tín nhằm nắm bắt sở thích và nhu cầu của người tiêu dùng.
Công ty cũng thường xuyên đào tạo đội ngũ tiếp thị và bán hàng để có kinh nghiệm về phân tích, xác định thị hiếu và xu hướng tiêu dùng đồng thời hỗ trợ những nhân viên bán hàng trực tiếp những người hiểu rõ về thị hiếu người tiêu dùng thông qua việc tiếp cận thường xuyên với khách hàng.
Là một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên trình độ cao, nhiệt tình, năng động và được đào tạo bài bản Đây là yếu tố nguồn lực có tác động mạnh đến sự thành công của công ty.
2 Năng lực của doang nghiệp
Cắt giảm chi phí bằng việc sử dụng và duy trì việc tái sinh rác thải trong đóng gói sản phẩm, bảo tồn nguồn năng lượng và ngăn chặn thay đổi khí hậu.
Có các chiến lược marketing phù hợp với từng dòng sản phẩm khác nhau đầy thông minh và sáng tạo:
+ Sản phẩm có bao bì và kiểu dáng bắt mắt và độc đáo đa dạng hóa sản phẩm với nhiều mẫu mã, màu sắc và hương vị khác nhau.
Phân phối: là thương hiệu được khách hàng yêu thích và hầu nhu được phân phối rộng khắp.
+ Giá bán: điều chỉnh phù hợp theo từng phân khúc thị trường và địa lý.
Truyền thông là một chiến lược quan trọng nhằm tạo dựng nhu cầu tiêu dùng trên thị trường Chiến lược này kết hợp nhu cầu, thói quen cuộc sống hàng ngày và hành vi để truyền thông hiệu quả và thúc đẩy nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng.
Chuỗi giá trị của doang nghiệp
4 Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị
Công ty nước giải khát với cơ sở hạ tầng vững chắc hoàn toàn đủ điều kiện để thực hiện và quản lí các hoạt động cơ bản với hiệu suất tốt nhất Có trụ sở chính ở thành phố
Hồ Chí Minh cũng các chi nhánh ở những thành phố khác Bên cạnh đó là nhà máy sản xuất với các máy móc và công nghệ tiên tiến nhất
+ Quản trị nguồn nhân lực: Đội ngũ quản lý của công ty chủ yếu là những người trẻ, được đào tạo bài bản cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn ngước ngoài Đội ngũ nhân viên của công ty luôn được tạo những điều kiện làm việc tốt nhất để học hỏi và phát huy hết khả năng để có thể cống hiến cho công ty.
+ Nghiên cứu và phát triển công nghệ:
Cty luôn đặt biệt quan tâm đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không của riêng bộ phận nghiên cứu mà còn là trách nhiệm của Ban giám đốc Đối với hoạt động R&D yếu tố con người đóng vai trò đặt biệt quan trọng, cty có khoảng 40 chuyên gia thuộc nhiều lĩnh vực với nhiều nhiều kinh nghiệm thực tế và gắn bó với cty từ những ngày thành lập Cty còn mở các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản suất mới cho đội ngũ cty với sự giảng dạy của các chuyên gia nổi tiếng Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp cận với những thông tin mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ mới, xu hướng mới của thị trường
Với mục tiêu phát triển vùng nguyên liệu nước giải khát thay nước giải khát ngoại nhập bằng cách hỗ trợ người dân bao tiêu sản phẩm, phát triển đại lý thu mua nước giải khát đảm bảo việc thu mua ổn định Các đại lý được tổ chức có hệ thống và phân bố hợp lý giúp người dân giao nước giải khát một cách thuận tiện, trong thời gian nhanh nhất. + Cung ứng nội bộ:
Ngành nước giải khát hiện nay đang đối mặt với thách thức của nhu cầu nước giải khát đang tăng Các nhà cung cấp cạnh tranh lớn trên thị trường có năng lực đáng kể tuy nhiên họ cung phải đói mặt với những hạn chế về mặt sản xuất
Thị trường cung cấp nước giải khát ở Việt Nam có quy mô nhỏ chủ yếu là nông trại hộ gia đình năng suất nước giải khát thấp, chất lượng nước giải khát cũng chưa được đảm bảo Vấn đề tồn tại lớn ở thị trường ngành nước giải khát VN là thiếu nguyên liệu nước giải khát tươi Nguyên liệu thiếu nên việc sản xuất chủ yếu dựa vào nhập khẩu đó cũng là nguyên nhân làm cho giá nguyên luyện dầu vào khá cao.
Phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu là hạn chế cần khắc phục, ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển của công ty Trong bối cảnh thị trường đa dạng, doanh nghiệp cần chủ động giải quyết vấn đề này để tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi thế cạnh tranh và tạo rào cản cho đối thủ cùng ngành.
Công ty áp dụng dây chuyền sản xuất kép kín, hệ thống quản lý và an toàn vệ sinh thực phẩm tại các hệ thống sản xuất Quy trình xử lý nhiệt được công ty đề cao và kiểm tra nghiêm ngặt
Nước nguyên liệu Gia nhiệt nấu
Ngyên liệu sau khi được vận chuyển về nhà máy sẽ qua nhiều bước kiểm tra trước kkhi cho vào dây chuyển
- Gia nhiệt nấu: nấu đường thành syrup để chuẩn bị cho công đoạn phối trộn hương liệu và một số phụ gia theo công thức Giúp các cấu tử đường đồng nhất vào hỗn hợp Đường saccharose chuyển hóa thành đường khử làm tăng tính ổn định của sản phẩm và làm tăng vị ngọt dịu
Phân tích và lựa chọn chiến lược
- Thương hiệu nổi tiếng, lâu đời.
- Có các chính sách hỗ trợ bán hàng, khuyến mại
- Nguồn lực tài chính vững mạnh
- Công nghệ tiên tiến SAMPA có thị phần và chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường, có hệ thống phân phốivà Marketing mạnh
-Sản phẩm của SAMPA có chất lượng tốt , giá cả hợp lý, bao bì đẹp-bắt mắt, đa dạng về chủng loại và mẫu mã.
- Chính sách hỗ trợ bán hàng, khuyến mại chưa đến được những khu vực xa trung tâm
- Chưa thật sự khai thác hết tiềm năng thị trường
- Hiện tại, ngành công nghiệp thức ăn nhanh và thực phẩm đảm bảo cho sức khỏe, dịch vụ tốt đang phát triển, đây là cơ hội cho SAMPA mở rộng phát triển sang phân khúc thực phẩm
Do các nhà khoa học ở Mỹ và nhiều thị trường khác ngày càng đưa ra nhiều báo cáo về tác hại của nước giải khát có ga đối với sức khỏe, thị trường nước giải khát không ga đang nổi lên Điều này tạo cơ hội cho SAMPA đầu tư phát triển thêm vào mặt hàng nước giải khát không ga.
- Thị hiếu và xu hướng của người tiêu dùng hiện đại ngày càng lớn Đây là cơ hội giúp SAMPA có thể tận dụng được khả năng linh hoạt, óc sáng tạo trong việc sản xuất sản phẩm đáp ứng nhanh nhất với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.Thêm vào đó còn giúp SAMPA tập trung vào những mặt hàng có lợi thế dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng
- Ngành trong giai đoạn chín muồi
- Sự bất ổn về chính trị
- Ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ người tiêu dùng
- Ảnh hưởng xấu đến môi trường.
2 Phân tích chiến lược từ ma trận SWOT
Là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
Là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội Việc sử dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn Thường tương ứng với chiến lược trung hạn.
Là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ Hạn chế nguy cơ là công việc giúp
DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt hại tới DN DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
Là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ Nguy cơ đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểm yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu Là một chiến lược phòng thủ.
3 Mục đích của việc lập SWOT Đầu tiên, tiến hành phân tích SWOT toàn diện mang lại cơ hội duy nhất để có được cái nhìn sâu sắc hơn về cách doanh nghiệp của bạn hoạt động Bạn dễ dàng bị chi phối bởi các công việc hàng ngày và tiến hành phân tích SWOT cho phép bạn có cái nhìn bao quát hơn về doanh nghiệp của mình và vị trí mà doanh nghiệp đó chiếm lĩnh trong ngành của bạn.
Phân tích SWOT không chỉ hữu ích trong việc đánh giá tổng quan về doanh nghiệp mà còn có thể áp dụng linh hoạt vào các tình huống cụ thể Kỹ thuật này trở nên hữu dụng khi đánh giá ưu nhược điểm tiềm ẩn của một chiến dịch quảng cáo sắp tới, dự án nội dung được lên kế hoạch hoặc quyết định tham gia triển lãm thương mại hoặc sự kiện ngành.
TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Tổ chức thực hiện chiến lược
1 Phân bố mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên: Nhân viên phòng tổ chức hành chính cùng với cấp trên trực tiếp của mình cũng tham gia xây dựng mục tiêu làm việc của năm Mục tiêu này được đưa ra và thống nhất trước bắt đầu năm tài chính mới khoảng 1 tháng, sau đó hai bên có 3 tháng để cùng xem xét thảo luận, điều chỉnh và thống nhất bản MBO cuối cùng trong quý đầu tiên của năm tài chính mới Các mục tiêu được xây dựng trên biểu mẫu thống nhất đảm bảo theo nguyên tắc SMART.
Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên
Phòng tổ chức hành chính các buổi họp hàng tháng, hàng tuần để theo dõi về việc phân bố nguồn lực, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.
- Công ty có hệ thống báo cáo tuần, tháng, quý, số liệu sản xuất kinh doanh và hoạt động dịch vụ bằng phần mềm, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo phòng ban không đi chệch mục tiêu của mình.
3 Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên của phòng tổ chức hành chính
Đánh giá định kỳ kết quả dựa trên phản hồi và kết quả thực tế là bước thiết yếu để theo dõi hiệu quả của nhân viên và phòng ban Quá trình đánh giá này thường được tiến hành vào cuối năm tài chính để đánh giá toàn diện hoạt động và xác định các lĩnh vực cần cải thiện Bằng cách đánh giá hiệu suất một cách thường xuyên, các tổ chức có thể đảm bảo rằng nhân viên đang đáp ứng các kỳ vọng, mục tiêu được hoàn thành và toàn bộ tổ chức đang hoạt động ở mức tối ưu.
- Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của công ty theo sát với diễn biến thị trường
Cung cấp các kỹ năng và khóa đào tạo cần thiết giúp nhân viên phát triển về chuyên môn và đạt được mục tiêu cá nhân, từ đó đóng góp vào sự thành công chung của doanh nghiệp.
Cuối năm tài chính, cấp trên trực tiếp và nhân viên sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc theo mục tiêu của cả năm bằng phương pháp MBO (Quản lý theo mục tiêu) Kết quả đánh giá này sẽ liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên Cụ thể, nhân viên sẽ được: tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm nếu đạt kết quả tốt.
Nếu kết quả không đạt có biện pháp xử lý kịp thời Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên không chỉ có bản MBO này là đủ, mà công ty đã áp dụng đồng bộ cả các công cụ,cách thức khác như chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của công ty
Thực trạng sử dụng hệ thống MBO và đánh giá cuối năm này là khá tốt tại công ty khi đã được triển khai đồng bộ ở tất cả các cấp, các vị trí Tuy vậy hệ thống cũng còn các hạn chế còn tồn tại như:
- Tốn kém thời gian để xây dựng và duy trì công việc này Công việc do cấp trên trực tiếp và nhân viên các phòng ban cùng tự xây dựng do vậy đôi khi thiếu tính chuyên nghiệp và chuẩn hóa
- Do đặc thù của văn phòng đại diện, nhiều vị trí công việc là kiêm nhiệm, công việc linh hoạt, việc đặt ra các mục tiêu mang tính chính xác cao là không khó khăn
- Môi trường nội bộ chưa đủ lý tưởng để áp dụng phương pháp này một cách thực sự hiệu quả.
- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn do vậy để xây dựng việc đánh giá cho cả một năm là chưa thích hợp
- Tinh cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu
- Việc đánh giá cuối năm dựa trên MBO được thống nhất đầu năm đôi khi chưa phản ánh đúng thực tế do còn nhiều hoạt động bị quên hoặc bỏ sót theo thời gian Hoạt động đánh giá đôi chỗ còn mang cảm tính do cán bộ cấp trên thực hiện việc đánh giá chưa được đào tạo bài bản
Đề xuất biện pháp khắc phục
- Các công việc kiêm nhiệm được tính theo tỷ lệ % và trọng số cho phù hợp
- Việc ngần ngại thay đổi mục tiêu và giữ từ năm này sang năm khác cần xóa bỏ Các mục tiêu công việc đã thực hiện tốt sau một năm cần bỏ ra, đưa và các mục tiêu mới đế có thể phát triển cả tổ chức và con người.
- Đào tạo các vị trí chủ chốt kỹ năng đánh giá thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả của hệ thống Nếu cần, sử dụng chuyên gia nước ngoài của công ty mẹ, nơi hệ thống MBO đã được áp dụng lâu
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Các trưởng bộ phận/phòng/ban chức năng là người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận sẽ trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí trong bộ phận/phòng/ban đó Bộ phận/Phòng/Ban càng lớn thì càng chia nhỏ việc xây dựng KPIs cho các cấp dưới
Bộ phận nhân sự, đội ngũ quản lý cấp cao sẽ đưa ra bộ KPIs cho phòng/ban/bộ phận. Phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp Tuy nhiên, các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Bước 2: Xác định các chỉ số KPIs
Mỗi vị trí trong một bộ phận sẽ có những chức năng/trách nhiệm riêng nên yếu tố quan trọng nhất khi xây dựng các chỉ số KPIs là việc phải đảm bảo chúng được gắn bó chặt chẽ với những mục tiêu cụ thể của phòng ban, doanh nghiệp
Sau khi đã thống nhất được KPI với phần mục tiêu của vị trí, phòng ban, bước tiếp theo,bạn cần ứng dụng những tiêu chí SMART để đánh giá từng chỉ số thực hiện công việc:
Tiêu chí SMART để đánh giá từng chỉ số thực hiện công việc
S – Specific: Mục tiêu cụ thể
M – Measurable: Mục tiêu đo lường được
A – Attainable: Mục tiêu có thể đạt được
R – Relevant: Mục tiêu thực tế
T – Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể
Các chỉ số KPI (chỉ số hiệu suất chính) không đạt tiêu chí SMART (cụ thể, có thể đo lường, có thể đạt được, liên quan và có thời hạn) sẽ gây ra hậu quả tiêu cực cho quá trình đánh giá hiệu suất, cũng như hệ thống quản trị chung của tổ chức.
Bước 3: Đánh giá mức độ hoàn thành KPI
Sau khi đã xác định được KPIs cho từng vị trí công việc trong doanh nghiệp, đã đến lúc áp dụng nó vào trong việc quản trị, cả nhân sự và năng suất Có thể phân chia mọi đầu công việc, KPI về 3 nhóm chính:
Nhóm A: tốn nhiều thời gian để thực hiện, ảnh hưởng nhiều đến mục tiêu chung.
Nhóm B: tốn ít thời gian để thực hiện, ảnh hưởng nhiều đến mục tiêu chung HOẶC/VÀ tốn nhiều thời gian để thực hiện, ảnh hưởng ít đến mục tiêu chung.
Nhóm C: tốn ít thời gian, ảnh hưởng ít.
Mỗi nhóm này thường sẽ có trọng số khác nhau, tùy thuộc vào mức độ quan trọng của chúng, chẳng hạn như: A: 50%; B: 30% và C: 20% Để đánh giá mức độ hoàn thành của một nhân viên A có sẽ bao gồm cả 3 yếu tố KPI: A,
Bước 4: Liên hệ giữa đánh giá KPIs và lương thưởng
Với mỗi mức độ hoàn thành KPIs, người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định một mức lương thưởng nhất định
Chính sách này có thể được quy định từ trước bởi các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp, của quản lý cấp cao nhất trong phòng ban, người xây dựng hệ thống KPIs hoặc do chính các nhân viên tự thống nhất với nhau.
Bước 5: Điều chỉnh và tối ưu KPI
Hệ thống KPIs phải được theo dõi và điều chỉnh theo thời gian.
Ban đầu, để đảm bảo tính thích hợp của các số liệu, hãy xem xét lại các KPI mới được lập Mặc dù có thể mất vài tháng để tối ưu hóa mọi thứ, nhưng một khi có được KPI mục tiêu, hãy duy trì trong ít nhất một năm.
Việc quản trị nhân sự theo KPI là một phương pháp hữu hiệu đã được kiểm chứng ở nhiều doanh nghiệp và thực tế là + 1500 khách hàng doanh nghiệp của FastWork cũng đang sử dụng phương pháp này.
KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
1 Bản chất của kiểm tra, đánh giá chiến lược
+ Cung cấp thông tin chiến lược trong tương lai
KL: Bản chất, kiểm tra đánh giá chiến lược luôn có mặt ở mọi chức năng quản lý, mọi khâu của quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược KD
Tập trung điểm thiết yếu: Không iểm tra mọi đối tượng cũng và mọi nhân tố tác động mà hãy tập trung vào điểm có ý nghĩa nhất đối với chiến lược kinh doanh.
Phù hợp với đối tượng và giai đoạn: Xác định nộidung, tiêu chuẩn và phương pháp đánhgiá của đối tượng trong thời gian nhất định Đảm bảo tính lường trước: Sử dụng những phương pháp thu thập, xử lí và sử dụng số liệu để dự báo tương lai Đảm bảo tính linh hoạt: Hình thức kiểm tra không xác định số lần,đối tượng mà chỉ xác định các tiêu chuẩn “giới hạn” cho từng đối tượng.
2 Quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược
So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược
Hoạt động và biện pháp thích hợp để cải thiện tình hình
3 Chi tiết quá trình kiểm tra đánh giá
3.1 Thiết lập các tiêu chuẩn
- Kiểm soát nguyên liệu đầu vào: Nguyên liệu đầu vào kém chất lượng làm cho các sản phẩm kém chất lượng Do đó, việc kiểm tra tất cả nguyên liệu thô là bước quan trọng đầu tiên trong quá trình sản xuất để đảm bảo tính nhất quán của sản phẩm và giảm thiểu chi phí vật liệu và các rủi ro tiếp theo
Trong quá trình sản xuất nước giải khát, yêu cầu về chất lượng sản phẩm là rất nghiêm ngặt Do đó, việc thực hiện kiểm soát chặt chẽ trong toàn bộ quá trình là điều không thể thiếu Mục đích của kiểm soát chất lượng là đảm bảo tính an toàn và chất lượng của thành phẩm, đáp ứng các tiêu chuẩn về sức khỏe và vệ sinh thực phẩm.
- Kiểm soát sản phẩm: Sản phẩm cuối cùng phải đảm bảo tất cả các tiêu chí chất lượng trước khi được lưu thông trên thị trường Điều này bao gồm các biện pháp kiểm soát để loại bỏ tất cả các mối nguy gây mất an toàn thực phẩm và là cơ sở để ghi nhãn sản phẩm.
3.2 Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát
Phương pháp đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm được chúng tôi đặc biệt coi trọng Trong quá trình thực hành, chúng tôi áp dụng nhiều biện pháp kiểm soát, tập trung vào việc thu thập thông tin, giám sát các quy trình và phản ứng kịp thời khi phát hiện bất kỳ vi phạm nào Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tiến hành các hoạt động kiểm tra thường xuyên để đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.
Hình thức để kiểm tra:
Do hoạt động sản xuất được diễn ra hàng ngày nên để kiểm tra có hiệu quả của chúng tôi chủ yếu áp dụng hình thức kiểm tra trong hoạt động tức là kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động để máy có thể điều hành thời gian trước khi tra cứu hậu quả và tăng khả năng xử lý vấn đề một cách nhanh chóng.
Nhằm kiểm nghiệm nước giải khát và sản phẩm nước giải khát, chúng tôi đã trang bị các thiết bị hiện đại và đồng bộ: hệ thống phân hủy và chưng cất tự động theo Kjeldalh, hệ thống chiết tự động Soxhlet, hệ thống phân tích xơ tiêu hóa tự động.
Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động của chúng tôi luôn hướng đến mục tiêu đảm bảo phát triển bền vững, không ảnh hưởng đến môi trường Chúng tôi đặt mục tiêu thu gom và tái chế toàn bộ bao bì sản phẩm mà các công ty chúng tôi đưa ra thị trường, hướng đến mục tiêu xóa sổ vỏ bao bì khỏi các bãi rác của Việt Nam.
Chúng tôi sẽ liên tục đánh giá đội ngủ nhân viên để phù hợp và đáp ứng được các tiêu chí của công ty Sẽ có sự loại bỏ và bổ sung dành cho bộ máy công ty để luôn đáp ứng cách tốt nhất sự vận hành và phát triển cho doanh nghiệp.
Giá cả sản phẩm với tiêu chí cố định và chỉ biến động nhỏ theo tình hình kinh tế đất nước.
Chiến lượt về mẫu mã : chúng tôi sẽ luôn đổi mới và đa dạng về mẫu mã đúng theo chiến lượt chung đã đề ra từ trước nếu trong các trường hợp ngoại lệ chúng tôi sẽ vẫn có các chiến lược về mẫu mã dự phòng để thay thế.
3.3 So sánh các kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã xây dựng
Việc so sánh sẽ giúp nhà quản trị trong doanh nghiệp có được cái nhìn thực tế, rõ nét hơn Việc các hoạt động diễn ra một cách suôn sẻ chưa chắc đã đảm bảo tính hiệu quả của nó bởi các hoạt động có thể đi chệch mục tiêu nếu không được so sánh với chuẩn mực đã đưa ra Việc so sánh này cũng giúp xác định các sai lệch, từ đó có sự điều chỉnh tùy thuộc điều kiện thực tế
Các chỉ tiêu định lượng là các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá có thể lượng hóa, có thể phân tích, so sánh và đối chiếu được Các tiêu chuẩn này đa dạng và gắn với từng giai đoạn của chiến lược Các chỉ tiêu định lượng cơ bản là các chỉ số kinh tế cơ bản cho phép đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể như:
- Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI – Return on investment): Nếu chiến lược mang lại hiệu quả thì mức nợ của doanh nghiệp đã thay đổi như thế nào? Nếu chiến lược gây ra tổn thất thì công ty không thể thu hồi được vốn như đầu tư ban đầu Đo lường chỉ số ROI đặt ra cho chúng tôi phải chi tiêu thông mình cũng như có các phương án dự phòng cần thiết.
- Tỷ suất hoàn vốn trên vốn chủ sở hữu (ROE – Return On Equity) đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của chủ sở hữu; tỷ suất này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng hiệu quả đồng vốn của cổ đông; nói cách khác chiến lược đang được thực thi theo định hướng đề ra; và ngược lại.