GIỚI THỆU NGÂN HÀNG XÂY DỰNG CB BANK
Sơ lược về ngân hàng CB Bank
Ngân hàng Thương mại TNHH MTV Xây dựng Việt Nam được chuyển đổi mô hình từ Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam theo quyết định số 250/QĐ-NHNN ngày 05/03/2015 của Ngân hàng Nhà nước
Tên Công ty : Ngân hàng Thương mại
TNHH MTV Xây dựng Việt Nam CB BANK
Tên tiếng Anh: Construction Bank Địa chỉ : 8H3 Nguyễn Thái Học, P.7,
TP.Vũng Tàu, Điện thoại : (0254) 3576 906
7500000 vốn điều lệ vốn điều lệ
Sau 3 năm chính thức trở lại hoạt động, đến nay, Ngân hàng Xây dựng (CB) có vốn điều lệ đạt hơn 7 tỷ đồng cùng hệ thống mạng lưới hơn 100 điểm hoạt động trên toàn quốc Là Ngân hàng 100% vốn sở hữu Nhà nước với sự hỗ trợ toàn diện củaVietcombank về quản trị, công nghệ, khách hàng, thanh khoản…Ngân hàng Xây dựng định hướng phát triển trở thành một ngân hàng bán lẻ đa năng trên nền tảng công nghệ hiện đại.
Ngành nghề kinh doanh của CB Bank
Dịch vụ tiền gửi tài khoản thanh toán
Các dịch vụ tài chính: thực hiện thanh toán trong nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng.
Cho vay theo từng dự án, cho vay theo hạn mức tín dụng…
Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại hối
Dịch vụ thu chi hộ
Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cho vay và dịch vụ ngành xây dựng và nhà ở.
Sản phẩm dịch vụ chính: Ngân hàng Xây dựng hoạt động với chức năng của một ngân hàng bán lẻ đa năng trên nền tảng công nghệ hiện đại, cung cấp đa dạng các sản phẩm, dịch vụ tài chính phù hợp với nhu cầu của Quý khách hàng như:
- Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ;
- Cho vay vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ; Các dịch vụ tài chính (thực hiện thanh toán trong nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng);
- Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ.
- Trong đó, các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cho vay và dịch vụ ngành xây dựng và nhà ở sẽ là thị trường được ngân hàng chú trọng phát triển
Lịch sử hình thành của CB Bank
Ngày đầu thành lập, Ngân hàng đối mặt với rất nhiều khó khăn do chuyển đổi từ kinh tế hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo chủ trương của chính phủ Với những nỗ lực chèo chống từ Ban lãnh đạo, Ngân hàng đã vượt qua giai đoạn khủng hoảng hê thống tín dụng vào đầu thập kỷ 90 của thế kỷ trước
Năm 2007: Chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần
Ngày 17/08/2007, theo quyết định số 1931/QĐ-NHNN, Ngân hàng TMCP nông thôn Rạch Kiến được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP đô thị
Ngày 17/09/2007 đổi tên thành Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín, theo quyết định số 2136/QĐ-NHNN của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Năm 2011 -> 2012: Ảnh hưởng suy thoái kinh tế
Trong điều kiện kinh tế Việt Nam và Thế giới ảnh hưởng suy thoái kinh tế toàn cầu, Ngân hàng đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức
Tháng 05/2013: Đổi tên Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam
Ngày 23/05/2013, Thống đốc NHNN VN ban hành quyết định số 1161/QĐ- NHNN chấp thuận việc thay đổi tên gọi của Ngân hàng TMCP Đại Tín, theo đó, tên gọi mới là Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam
Tháng 01/2015: Nhà nước quyết định mua lại toàn bộ cổ phần
Ngày 31/01/2015, căn cứ Luật Các TCTD, Quyết định số 48/2013/QĐ-NHNN ngày 01/8/2013 về việc góp vốn, mua cổ phần bắt buộc của tổ chức tín dụng được kiểm soát đặc biệt và Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông Ngân hàng Xây dựng, NHNN đã tuyên bố quyết định sẽ mua lại bắt buộc toàn bộ vốn cổ phần của Ngân hàng Xây dựng với giá bằng 0 đồng/1 cổ phần Theo đó, NHNN trở thành chủ sở hữu (100% vốn điều lệ) của Ngân hàng Xây dựng
Tháng 03/2015: Chính thức chuyển đổi mô hình do Nhà nước làm chủ sở hữu
Công bố chuyển đổi mô hình Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam thành Ngân hàng TM TNHH MTV do nhà nước làm chủ sở hữu Ngày 05/03/2015, Thống đốcNHNN đã ban hành quyết định 250/QĐ-NHNN về việc mua toàn bộ cổ phần và chuyển đổi Ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam thành Ngân hàng thương mại trách
Định hướng và mục tiêu phát triển của ngân hàng
Dưới sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước với sự tham gia quản trị, điều hành của Vietcombank, Ngân hàng Xây dựng hướng đến mục tiêu hoạt động hiệu quả theo quy định của pháp luật và các chuẩn mực ngân hàng quốc tế Đặc biệt, Ngân hàng Xây dựng sẽ đề cao tính hiệu quả trên cơ sở kế thừa, phát huy những tinh hoa văn hóa doanh nghiệp, nền tảng công nghệ hiện đại đã được Vietcombank áp dụng thành công
Cam kết với chiến lược mới, trong thời gian tới Ngân hàng Xây dựng sẽ tiếp tục: Đẩy mạnh cải cách nhằm đạt tới những chuẩn mực, thông lệ quốc tế về hoạt động tiền tệ, ngân hàng, tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, chất lượng tín dụng để tiếp cận các tiêu chuẩn quốc tế
Hướng đến hiện đại hóa công nghệ ngân hàng để nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ ngân hàng thương mại hiện đại - đa năng, tăng cường công tác quản lý rủi ro nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về hệ số an toàn tín dụng, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh.
Hướng đến phát triển bền vững và nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động tại các tỉnh, thành trong cả nước, đặc biệt chú trọng mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế trọng điểm.
Phát triển sản phẩm thẻ (ATM, thẻ tín dụng) nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Quan tâm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, kỳ vọng của mỗi đối tượng khách hàng để đưa ra các giải pháp chăm sóc hữu hiệu, thỏa mãn cao nhất các nhu cầu hợp lý của khách hàng trong khả năng cho phép của mình
Nghiên cứu phát triển đa dạng hóa các sản phẩm nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu cũng như tiện ích của khách hàng, doanh nghiệp.
1.3.1 Cơ cấu tổ chức của CB Bank
Cơ cấu sở hữu và ban lãnh đạoCổ đông lớn 100% nhà nước chiếm cổ phần
Cổ đông Cổ phần Tỷ lệ %
Hội đồng Thành viên (HĐTV) của Ngân hàng Xây dựng gồm 4 thành viên, họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân hàng Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và định hướng hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều hành Hội đồng Thành viên:
- Ông Nguyễn Văn Tuân - Chủ tịch HĐTV
- Ông Trần Trung Tường – Thành viên HĐTV
- Ông Đàm Minh Đức – Thành viên HĐTV, kiêm TGĐ
- Ông Đỗ Tất Khá – Thành viên HĐTV, kiêm Phó TGĐ
Ban kiểm soát Ngân hàng Xây dựng gồm 2 thành viên Nhiệm vụ của Ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của Ngân hàng Xây dựng Qua đó, Ban Kiểm soát đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu có Ban Kiểm soát:
- Ông Nguyễn Thanh Quang – Trưởng Ban KS
- Ông Lê Quốc Ràng – Thành viên Ban KS
Ban điều hành gồm có Tổng Giám đốc điều hành chung và 4 Phó Tổng Giám
HĐTV đề ra, bằng các kế hoạch và phương án kinh doanh, tham mưu cho HĐTV các vấn đề về chiến lược, chính sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng. Ban điều hành:
- Ông Đàm Minh Đức – Thành viên HĐTV, kiêm TGĐ
- Ông Đỗ Tất Khá – Thành viên HĐTV, kiêm Phó TGĐ
- Ông Phạm Văn Đạt – Phó TGĐ
- Ông Bùi Thanh Bình – Phó TGĐ
- Ông Nguyễn Quang Minh – Phó TGĐ
Tổng hợp ban lãnh đạo của ngân hàng CB Bank
Mô hình tổ chức ngân hàng xây dựng
1.3.2.1 Khách hàng cá nhân à KHUYẾN MÃI
Gói ưu đãi dành cho khách hàng mở tài khoản
Lãi suất 7% - Hành trình đến ước mơ
Gửi liền tay - Tậu ngay xế xịn
Vạn quà tết – Kết lời tri ân à TIỀN GỬI THANH TOÁN
Tiền gửi thanh toán bằng VND
Tiền gửi thanh toán bằng USD à TIỀN GỬI - TIẾT KIỆM
Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn lãi trả trước bằng VND Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn trả lãi định kỳ bằng VND Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn trả lãi cuối kỳ bằng VND Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn bằng VND
Tiết kiệm tích lũy "Mặt trời bé con" à CHO VAY
Cho vay mua nhà, đất – First Home
Cho vay mua ô tô – Your own car
Cho vay mua nhà/đất/xây dựng – Prime House
Cho vay cầm cố giấy tờ có giá
Cho vay xây sửa chữa nhà – Happy Nest
Cho vay mua nhà dự án – Charming City
Cho vay tiêu dùng có tài sản đảm bảo dành cho KHCN Cho vay sản xuất kinh doanh dành cho KHCN
Cho vay mua xe ô tô đã qua sử dụng
Cho vay mua xe ô tô kinh doanh
Biểu lãi suất cho vay à DỊCH VỤ
1.3.2.2 Khách hàng doanh nghiệp à TIỀN GỬI THANH TOÁN
Tiền gửi thanh toán bằng VND
Tiền gửi thanh toán bằng USD à TIỀN GỬI - TIẾT KIỆM
Tiền gửi có kỳ hạn trả lãi định kỳ bằng VND
Tiền gửi có kỳ hạn trả lãi cuối kỳ bằng VND
Tiền gửi có kỳ hạn trả lãi trước bằng VND à CHO VAY
Cho vay sản xuất kính doanh - Dành cho Khách hàng doanh nghiệp bán lẻ à DỊCH VỤ
Dịch vụ thu chi hộ tiền mặt
Trong chương I, đã khát quát quá trình hoạt động, cơ cấu, các sản phẩm kinh doanh, của ngân CB Bank Để có thể đi đến những chiến lược khả thi cho ngân hàng, trước hết cần phải nghiên cứu những lý luận về chiến lược nói chung liên quan đến hoạt động từng doanh nghiệp Từ đó, sẽ vận dụng để hình thành nên những chiến lược cho ngân hàng Nội dung về cơ sở lý luận để đưa ra chiến lược khả thi sẽ được trình bày trong chương II tiếp theo sau đây.
CƠ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Khái quát về chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại, Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sưu, xuất phát từ “Strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi vi mô tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược
Theo cách tiếp cận truyền thống có thể đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau:
Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định.
Như vậy cách tiếp cận truyền thống về chiến lược kinh doanh ngầm giả định quá trình xây dựng chiến lược liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tư duy logic và các căn cứ cụ thể để đưa ra các quyết định chiến lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.
Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậm chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kế hoạch nào được dự định từ trước Chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phản ứng lại các yếu tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp đang làm. à Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía cạnh trong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất hiện.
Trong đó chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã đề ra.
Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất khác với những gì mà tổ chức thực hiện.
Sự khác biệt này do các lý do sau: Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện Điều này có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân.
1 Trước hết, các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt.
2 Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực hiện nó Do đó, các chiến lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo đáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện.
3 Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện biến những ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn.
Định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi , để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Bản chất của chiến lược kinh doanh
“Là bản phác tháo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động” 2.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt :
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
- Chiến lược kinh doanh của doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới. à Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt.
Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công thường là một chiến lược trên cơ sở dự báo đúng.
Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh
Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thông bên trong của nó: Các hoạt động quản trị tài chính, kế toán, SXKD, R & D, marketing, hệ thống thông tin , hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng
2.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới môi trường bên trong của doanh nghiệp
2.4.1.1 Đối thủ tiềm tàng Đối thủ tiềm tàng bao gồm các doanh nghiệp hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập
Thông thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó.
2.4.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các doanh nghiệp cạnh tranh vốn đã có vị thế vữmg vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của doanh nghiệp Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:
Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh.
Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất Mức lời của doanh nghiệp lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu mọi chi phí đầu vào của quán trình sản xuất kinh doanh Cơ cấu này tạo ra nhiều nguy cơ hơn là cơ hội cho các doanh nghiệp Chiến lược tốt nhất để theo đuổi là giảm thiểu chi phí sản xuất hoặc giảm giá thành sản phẩm
Trong cơ cấu hợp nhất bản chất và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khó có thể dự đoán và xác định rõ nét Tuy nhiên có điều chắc chắn là các doanh nghiệp tính cạnh tranh nào của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp cùng ngành.
Tất nhiên cạnh tranh về giá cả tuy là nguy cơ đáng kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả như cạnh tranh về chất lượng, đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới thực sự là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất Chính điều này kích lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảm thiểu nguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá cả.
Tốc độ tăng trưởng của ngành
Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần.
Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá.
- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước
- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ
- Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.
- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau
Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới.
Khách hàng có thể được xem như là 1 sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó người mua là 1 số ít và có qui mô lớn.
- Khách hàng mua 1 khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như 1 ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng.
- Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi hỏi doanh nghiệp nhượng bộ -> đây là nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp.
- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.
Trong những trường hợp này sự tồn tại của người bán hoàn toàn phụ thuộc vào người mua và vì vậy người mua có thể thao túng và ép giá người bán.
Những thông tin cơ bản cề khách hàng mà nhà quản trị chiến lược cần thu thập bao gồm nhiều nội dung tuỳ theo mục tiêu của việc nghiên cứu và đặc điểm của khách hàng mục tiêu nhà quản trị sẽ chọn thông tin thích hợp như:
- Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai và họ có những đặc điểm gì?
- Quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng.
- Khách hàng có mong muốn gì khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của Doanh nghiệp ?
- Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng.
- Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và tiến trình quyết định mua.
- Khách hàng có đủ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp chưa?
- Khách hàng có phản ứng như thể nào đối với hoạt động marketing của Doanh nghiệp của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
- Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì ?
- Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?
- Khách hàng đang mua hàng của những nhãn cạnh tranh nào và tại sao họ mua?
- Nếu khách là các tổ chức, họ có khả năng hội nhập về phía sau không?
- Xu hướng mua hàng của khách hàng.
Thông tin về khách hàng có thể bộc lộ các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với mỗi Doanh nghiệp Căn cứ vào các dữ liệu thu thập được, các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá những thông tin có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và dự báo cả các xu hướng thay đổi của từng yếu tố trong tương lai nhằm giúp các nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định chiến lược liên quan đến khách hàng mục tiêu.
Ma trận EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. à Đánh giá:
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
Ma trận IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiepj dã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận. à Đánh giá:
Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ
Ma trận SWOT
B1: Xây dựng các yếu tố Điểm mạnh – Điểm yếu:
DN liệt kê tất cả các điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, đây chính là phân tích môi trường bên trong DN Khó khăn trong giai đoạn này đó là
Cơ hội – Nguy cơ Đây là các yếu tố của môi trường kinh doanh bao gồm môi trường ngành, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường kinh tế thế giới Thông thường thì người ta sử dụng thêm phân tích PEST để làm rõ các yếu của vĩ mô tố như Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ
Bảng trên giúp ta có cái nhìn đơn lẻ từng yếu tố mà chưa có sự kết hợp với nhau Mục đích của bước này giúp ta chắc chắn rằng đúng là đó là điểm mạnh, hay điểm yếu, cơ hội hay nguy cơ.
Chiến lược là phải sự kết hợp của các yếu tố Mỗi chiến lược sinh ra đều đỏi hỏi nguồn lực và thời gian khác nhau vì vậy thứ tự thực hiện cũng khác nhau:
Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội. Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội Việc sử dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn Thường tương ứng với chiến lược trung hạn.
Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ Hạn chế
DN DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
Chiến lược WT: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ Nguy cơ đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểm yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu Là một chiến lược phòng thủ.
Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình
Chương II nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược và các giai đoạn để hình thành nên chiến lược Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta tuân theo một quy trình, bao gồm: xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố bên trong, phân tích và lựa chọn chiến lược.
Trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, một số công cụ riêng biệt cũng được sử dụng trong những giai đoạn khác nhau Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE được sử dụng trong giai đoạn nhập vào (thu thập và hệ thống hoá thông tin
Chương II là tiền đề lý luận cơ bản để tác giả phân tích những hoạt động, đưa ra chiến lược lựa chọn và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của SCB.
THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG CB BANK
Phân tích môi trường vĩ mô và các ma trận ( môi trường bên ngoài CB Bank) 44 1 Môi trường vĩ mô
3.1.1.1 Yếu tố kinh tế ảnh hưởng tới CB Bank
Đưa ra chính sách và tập trung thu hồi các khoản nợ lớn:
Năm 2017, tăng trưởng huy động vốn của CBBank gần 5.000 tỷ đồng, dư nợ tín dụng cũng tăng trưởng so với năm 2016 Đáng chú ý là kết quả thu hồi nợ xấu đạt trên 5.000 tỷ đồng Trong đó, nhóm nợ riêng lẻ đã thu hồi được trên 500 tỷ đồng (chiếm 50% tổng nợ xấu riêng lẻ); nợ nhóm lớn đã thu hồi hơn 4.700 tỷ đồng.
Lãnh đạo NHNN nhìn nhận, CBBank hoạt động trong điều kiện khó khăn về tài chính, về tâm lý, về cách nhìn nhận của xã hội… nhưng Ngân hàng làm được việc lớn là duy trì hoạt động ổn định “Một ngân hàng bất ổn, cả hệ thống sẽ bất ổn Và sự ổn định của CB đã góp phần ổn định của cả hệ thống”, Phó Thống đốc NHNN Đào Minh
Nhiệm vụ kinh doanh năm 2018, CBBank xác định ba trọng tâm cơ bản gồm: tập trung thu hồi những khoản nợ lớn; đẩy mạnh tín dụng bán lẻ và quản lý hiệu quả chi phí hoạt động gắn liền với kết quả kinh doanh.
Phó Thống đốc Đào Minh Tú lưu ý, Đề án Tái cơ cấu của CBBank đã được NHNN xem xét và có sự nhất trí để trình Chính phủ phê duyệt Ngay khi được phê duyệt, CBBank phải bắt tay vào triển khai Đề án Đồng thời, CBBank phải quan tâm đến những vấn đề còn tồn tại, chú trọng đến việc đảm bảo hệ thống ATM được thông suốt, nhất là trong những ngày lễ, tết; làm tốt công tác tổ chức cán bộ; đặc biệt là công tác truyền thông, làm sao để người dân hiểu rõ, những vấn đề, những tồn tại của CBBank là từ giai đoạn trước đây.
Tốc độ tăng trưởng GDP của Ngân Hàng
Tốc độ phát triển ngành tài chính ngân hàng CB Bank các năm qua là rất tốt và cao hơn mức bình quân của các ngành Theo thống kê không chính thức, hiện thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng của người dân đang được cải thiện Có gần 10% dân số Việt Nam tiếp cận các dịch vụ của các tổ chức tài chính chính thức và khoảng 60% người dân thành phố có tài khoản tiết kiệm Đây là một trong các biểu hiện rất tốt Hiện dân số Việt Nam khoảng trên 80 triệu dân, một khi tỷ lệ này được cải thiện tốt thì các dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ có được một miền đất hứa Đó cũng chính là lý do vì sao các ngân hàng nước ngoài liên tục mua cổ phần của các ngân hàng TM trong nước thời gian qua.
Theo các nhà phân tích thì trong năm 2017, hệ thống ngân hàng Việt Nam còn sôi động hơn nữa Để hoạt động có hiệu quả trên thị trường thì đòi hỏi hệ thống ngân hàng phải có sự gắn kết có tiếng nói chung và hợp tác vì sự phát triển cho từng ngân hàng và cho cả hệ thống ngân hàng à Như vậy, có nhiều cơ sở để cho rằng triển vọng của ngành ngân hàng tại Việt Nam là rất tốt và năm 2019 có thể sẽ là một năm hoạt động đầy sôi động và thành công của hệ thống ngân hàng TM Việt Nam.
Thị trường chứng khoán Việt Nam đã có những bước tiến rất lớn trong khoảng 2 năm trở lại đây Số lượng các công ty niêm yết trên thị trường đã vượt con số 200 so với ngày đầu thành lập chỉ có vài công ty Ngày càng có nhiều quỹ, công ty quản lý quỹ, các ngân hàng nước ngoài quan tâm đến thị trường chứng khoán Việt Nam như:
JP Morgan, CitiGroup, ANZ Nhiều biên bản hợp tác giữa HOSE với các Sở giao dịch chứng khoán của thế giới như: Thượng Hải, Singapore, Tokyo đã và đang mở ra một tầm vóc hợp tác phát triển mới về hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, niêm yết chéo giữa các sở.
Theo dự đoán của các chuyên gia trong ngành, đến hết năm 2018 thì tổng giá trị vốn hóa của các công ty niêm yết trên thị trường sẽ chiếm khoảng 60% GDP Với quy mô như vậy, chắc chắn thị trường chứng khoán sẽ có ảnh hưởng rất mạnh đến nền kinh tế, đặc biệt là ngành tài chính ngân hàng
3.1.1.2 Yếu tố văn hoá xã hội
Cùng với việc phát triển kinh tế ôn định, xã hội Việt Nam cũng có nhiều chuyền biến rõ nét, dân trí phát triển cao, đời sống người dân ngày càng được cải thiện Nhu cầu người dân quantâm đến việc thanh toán qua ngân hàng,và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do ngân hàng cung cấp ngày càng tăng. Ở Việt Nam vẫn chưa có văn hóa sử dụng các sản phẩm — dịch vụ ngân hàng. Tiền mặt vẫn được sử dụng nhiều, phần lớn các giao dịch thanh toán của khu vực dân cư và một số người tiêu dùng vẫn dùng tiền mặt Các giao dịch thanh toán trong khu vực dân cư phần lớn vẫn sử dụng tiền mặt Ngay cả thành thị, nơi có điều kiện thuận lợi cho việc phát triên thị trường kinh doanh thương mại như tại các siêu thị, trung tâm mua săm, giải trí, khách sạn, nhà hàng, khu du lịch việc sử dụng tiền mặt vẫn còn phổ biến Các hộ gia đình vẫn phải trả tiền điện, nước, điện thoại, cước Internet, truyền hình cáp phần lớn bằng tiền mặt Còn ở nông thôn thì phần lớn điều kiện khó khăn, trở ngại hơn, do đó còn kém phát triển, đại bộ phần người dân chưa có điều kiện tiếp cận với các dịch vụ và tiện ích thanh toán hiện đại.
Bên cạnh đó, thói quen, tâm lý sử dụng tiện mặt của một bộ phận cơ quan, tô chức và đại bộ phận cá nhân vẫn còn phô biến; ngoài ra còn một số yếu tố khác gây cảntrở, hạn chế sử dụng như: văn minh thương mại, tâm lý ngại tiếp cận với công nghệ mới, ngại công khai hóa thu nhập, doanhthu, sử dụng tiền mặtvới những mục đích không minh bạch
Hiện tại dân số Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới với 90 triệu người. Mặc dù dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cả nước, sự di cư vào các trung tâm đô thị lớn có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dung trong nhiều năm tới Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dung mới và những thay đổi trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động, nhân đôi số lượng người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ: Kiểu một số gia đình nhỏ vẫn muốn sử dụng tiền mặt hơn là sự dụng qua thẻ tìn dụng của ngân hàng.
Tuổi thọ của người tiêu dùng
Cùng với sự phát triển kinh tế, mức sống người dân ngày càng được cải thiện, tuổi thọ trung bình tăng và các mối quan hệ xã hội cũng có nhiều thay đổi Theo kết quả của Bộ Y tế từ năm 2018 tuổi thọ trung bình của người Việt Nam là 73,1 tuổi và tăng hơn 6 tuổi so với năm trước Đây là một trong những chỉ tiêu đã được cải thiện tốt Như vậy, cùng với việc hạn chế tốc độ tăng trưởng dân số thì xu huớng tỷ lệ nguời cao tuổi sẽ ngày càng cao tại Việt Nam là điều chắc chắn, mở ra cơ hội để các ngành trong đó có ngành ngân hàng đón đầu để đưa các sản phẩm dịch vụ cho người cao tuổi.
Khuynh hướng người tiêu dùng
Mức độ bình đẳng giới cũng có những tiến bộ rất nhanh Ngày nay tại Việt Nam, chúng ta không lạ gì với hình ảnh những nữ doanh nhân thành đạt Nếu so sánh với thời điểm trước đây khoảng 5 – 10 năm thì sẽ được xem là chuyện lạ Cùng với việc góp phần tạo nguồn cung lao động thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, phụ nữ Việt Nam còn tạo ra một thị trường mới, đó là thị trường các sản phẩm dịch vụ dành riêng cho phụ nữ.
3.1.1.3 Yếu tố chính trị - luật pháp
Môi trường chính trị Việt được đánh giá là ổn định so với các nước trong khu vực và trên thế giới, là một trong những điểm mạnh đề thu hút đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện cho ngành tài chính - ngân hàng mở rộng và phát triển ổn định.
Phân tích môi trường bên trong và các ma trận
3.2.1.1 Phân tích hoạt đông Marketing
Các sản phẩm của ngân hàng CB Bank gồm: dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ tiền tệ kho quỹ, dịch vụ tư vấn, dịch vụ tài khoản, chuyển tiền, tiết kiệm, chứng khoán,…
Ngoài ra CB Bank còn hỗ trợ các dịch vụ tại công ty khách hàng hoặc thông qua fax, mail cho các khách hàng ở xa, hạn chế về thời gian Với thế mạnh về bán lẻ, thanh toán quốc tế, mạng lưới đại lý nước ngoài rộng khắp, CB Bank đã triển khai thành công những dịch hỗ trợ du học trọn gói đem lại nhiều tiện ích cho du học sinh trong suốt quá trình du học của mình.
Ngân hàng đã mở chi nhánh nhiều nơi với nhiều văn phòng giao dịch lớn nhỏ trải dài khắp cả nước.
Hình 6 Một số chính nhánh đã mở của ngân hàng
Cùng với chuyên sang trên tạp chí Nhà quản lí, hoạt động về truyền thông thương hiệu và thông tin hoạt động của CB Bank trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả lớn (mỗi năm có hàng trăm tin, bài về hoạt động sản phẩm dịch vụ của CB Bank xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng cả nước) Đặc biệt thương hiệu CB Bank đã cất cánh nâng cao vị thế của ngân hàng, và từng bước đưa thương hiệu CB Bank ra thị trường quốc tế Là ngân hàng tham gia tích cực các hoạt động xã hội, ủng hộ các quỹ từ thiện như: Quĩ hỗ trợ tài năng trẻ và học bỏng sao vàng đất Việt, ủng hộ đồng bào bị ảnh hưởng bão lụt…
Các chương trình tiếp thị được sử dụng mang lại hiệu quả cao như:
Phát tờ rơi, căng băng rôn, áp phích tại các nơi công cộng, trường học trên địa bàn tỉnh
Dán các áp phích gần bảng thông báo tại các trường
Quảng cáo trên các trang web, forum của các trường trên địa bàn tỉnh để thu hút được sự quan tâm của các bạn học sinh, sinh viên.
Làm thẻ ATM miễn phí cho đối tượng là học sinh, sinh viên
Giảm chi phí khi chuyển tiền, nạp tiền vào thẻ
Chương trình khuyến mại (rút thăm trúng thưởng, số thứ tự đặc biệt của khách hàng như khách hàng số 9.999 hay 1 triệu,…)
Chăm sóc khách hàng theo từng phân đoạn, các loại thẻ khi sử dụng gồm có thẻ VIP, thẻ Gold, thẻ Silver,…
Thẻ ATM của CB Bank còn có thể rút tiền tại máy rút tiền của một số ngân hàng khác cùng liên kết.
Quy trình hệ thống hay tính chuyên nghiệp nhằm chuẩn hóa bộ máy hoạt động cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Như vậy qua các hoạt động marketing trong thời gian qua, nói cách khác những gì thấy được từ “phần nổi của tảng băng” ít nhiều chúng ta có thể hình dung được sự chuyên nghiệp của CB Bank.
Thủ tục tiến hành các dịch vụ nói chung và dịch vụ thẻ ATM nói riêng phải thuận lợi, không mất nhiều thời gian của khách hàng Bộ máy quản lý, thái độ của nhân viên, trang phục, lối vào, trang trí,…cần hoàn thiện một cách hiệu quả, tạo sự gần gũi, quen thuộc cho khách hàng.
Con người Đây là nhóm chiến lược thể hiện tinh thần cơ bản của quản trị hiện đại đó là yếu tố Con người, có thể ví đây như là “phần chìm của một tảng băng” Con người hay Nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định, thực thi và quản lý các chiến lược của doanh nghiệp hướng đến xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng và các bên hữu quan.
CB Bank cần chuẩn hóa nhân lực đầu vào, có chương trình đào tạo huấn luyện nhân viên chất lượng, thường xuyên tiến hành kiểm tra, rà soát thái độ, năng lực của
Triết lý kinh doanh Ở cấp độ chiến lược này là cấp độ của tư tưởng, triết lý, văn hóa trong một tổ chức, bao gồm các yếu tố về sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp Tiếp thị đầu tiên là một triết lý, một thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp mà mọi thành viên phải hiểu và thực hiện, nó định hướng trong việc tìm hiểu nhu cầu và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Với phương châm “Hiệu quả, tin cậy, hiện đại”, CB Bank đang tiến tới trở thành Tập đoàn tài chính – ngân hàng hiện đại, đa năng hàng đầu của Việt Nam và đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng CB Bank muốn nhấn mạnh vào tính hiệu quả, thể hiện sự tận tâm của CB Bank trong việc hỗ trợ và bảo đảm thành công cho các khách hàng cũng như nỗ lực góp phần tạo dựng một cuộc sống tươi đẹp, giàu ý nghĩa.
CB Bank tạo dựng được mối quan hệ với hàng triệu khách hàng tức là thương hiệu cũng như các sản phẩm dịch vụ của CB Bank sẽ xuất hiện đầu tiên trong tâm trí của khách hàng khi họ có nhu cầu và lựa chọn sản phẩm đó Có thể nói đến nay, CB Bank đã trở thành thương hiệu quen thuộc trên thị trường, tạo được ấn tượng trong khách hàng và đối tác.
3.2.1.2 Hoạt động tài chính, kế toán Đến năm 2017 vốn điều lệ của CB Bank đã tăng lên 7.500 triệu đồng( tương đương 7.500.000.000 tỷ ) nằm trong danh sách năm có ngân hàng có vốn điều lệ lớn. Với mức vốn điều lệ này, CB Bank đã đáp ứng các qui định của NH Nhà nước.
CB Bank không ngừng tăng trưởng nguồn vốn điều lệ, bởi vì đây là một trong những điều kiện quan trọng quyết định sự thành côngcủa mình Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh thì trong thời gian qua tốc độ tăng vốn điều lệ của CB Bank là khá tốt So với các NH quốc doanh và các NH nước ngoài thì vốn điều lệ của CB Bank còn thấp hơn rất nhiều Đây là điểm khá yếu của CB Bank trong thời kỳ hội nhập quốc tế và cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực NH à Như vậy, nếu xét về năng lực tài chính so với các ngân hàng trong nước và thì CB Bank thuộc nhóm trung bình khá trong nước Tuy nhiên, nếu so sánh với các ngân hàng thuộc các nước trong khu vực thì vẫn còn rất khiêm tốn.
Tính đến 31/12/17 CB Bank có gần hơn 3000 CBNV làm việc tại 155 điểm giao dịch trên toàn quốc, trong đó số cán bộ quản lý chiếm 25% tổng cơ cấu nhân sự, nam giới chiếm tỷ lệ 45%, nữ giới chiếm 55%.
Nhìn chung, đội ngũ cán bộ công nhân viên của CB Bank trẻ tuổi, với tỷ lệ lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi là 77%, lao động dưới 45 tuổi là 97%.
Về trình độ, tỷ lệ đại học và trên đại học chiếm trên 80% tổng nhân sự cho thấy chất lượng lao động của CB Bank vẫn chưa được cao, ảnh hưởng đáng kể đến phong cách và chất lượng phục vụ khách hàng, đặc biệt là khâu tư vấn, hỗ trợ khách hàng ra quyết định liên quan đến các dịch vụ cung cấp.
- Cán bộ chủ chốt và quản lý: CB Bank luân phiên cử đi tham dự các khoá đào tạo ngắn ngày, hội thảo do Việt Nam hoặc nước ngoài tổ chức.
- Nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho các mảng nghiệp vụ phức tạp, sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại
- Tất cả nhân viên mới vào sẽ được theo học các khoá đào tạo nghiệp vụ ngắn ngày
Hoạch định chiến lược kinh doanh
Ma trận SWOT của CB
1 V iệt Nam gia nhập WTO, mở ra nhiều cơ hội và tiềm năng hợp tác
1. nước ngoài ngày càng nhiều à cạnh tranh ngày càng gây gắt
2 T rình độ hiểu biết của khách hàng tăng cao
3 Tỷ giá hoái đối nhiều biến động
3 K inh tế phát triển nhanh của thị trường chứng khoàng trong nước.
4 Chiến lược mở rộng thị phần , thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh
4 M ôi trường chính trị xã hội ổn định
5 K inh tế phát triển nhanh ngành ngân hàng phát triển tốt.
(S) Điểm mạnh Kết hợp S-O Kết hợp S-T
(S1,O1) Chiến lược phát triển thị trường
(S1,S2, T1,T2) Chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm và dịch vụ dưa trên nền tảng công nghệ và năng lực tài chính
2 (S2,02) Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng theo hướng
(S2,T3)Chiến lược công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ. hiện đại
(S3, S1, S4,O1) Chiến lược phát triển thị trường.
(S1,S3,O4,O5,03)Chiến lược xâm nhập thị trường
(W) Điểm yếu Kết hợp W-O Kết hợp W-T
1 Hoạt động Marketing chưa vững chắc
(W1,O1)Chiến lược thu hút và ưu đãi khách hàng theo phân khúc.
(W1, T1,T2) Chiến lược hội nhập nang
2 Giá dịch vụ còn cao (W2,O2) Chiên lược quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới hoạt động
(W2.T3) Chiến lược cạnh tranh về giá
3 Cơ cấu tổ chức không đồng bộ
(W2 ,W4,O3,O5) chiên lược phát triển mạng lưới phân phối.
(W1,T3, T1) Chiến lược tăng cường khuyến mãi
4 Thương hiệu CB chưa phải là thương hiệu mạnh.
Một vài chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT
Chiến lược thâm nhập thị trường : CB Bank sẽ tận dụng khả năng về tài chính, nguồn nhân lực và chất lượng dịch vụ để gia tăng thị phần trong nước.
Chiến lược phát triển thị trường : CB Bank sẽ tận dụng các thế mạnh về tài chính và nhân sự để phát triển thị trường thông qua việc mở rộng kênh phân phối đến các tỉnh trên cả nước.
Chiến lược phát triển sản phẩm : CB Bank sẽ tận dụng khả năng tài chính và nhân sự để phát triển các sản phẩm mới phục vụ cho thị trường bán lẻ trong nước. Chiến lược công nghệ và chất lượng dịch vụ : theo tiến trình Việt Nam gia nhập WTO nên CB Bank cần phải đổi mới công nghệ và chất lượng dịch vụ để sẵn sàng cho việc hội nhập, tránh nguy cơ bị tụt hậu.
Chiến lược phát triển mạng lưới phân phối : để mở rộng ra các thị trường tiềm năng nhằm tăng doanh thu Đây là chiến lược nhằm khắc phục các điểm yếu về thương hiệu và marketing.
Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mãi: trước các nguy cơ mở rộng thị phần, thâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh và sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam thì CB Bank cần phải tăng cường công tác quảng cáo
Dựa theo các yếu tố bên trong và bên ngoài mà ngân hàng CB Bank bi ảnh hưởng, qua đó có 2 chiến lược để nâng cao và giảm bớt các yếu tố không cần thiết như sau:
Chiến lược 1 : là dựa trên tư duy chiến lược “hướng ngoại”, bao gồm các giải pháp mạnh mẽ để tận dụng triệt để các cơ hội đang có trên thị trường Đặc điểm của chiến lược này là chấp nhận sự thay đổi lớn về tư duy và hành động để đón đầu các cơ hội và có được lợi thế cạnh tranh cao để đạt các mục tiêu kinh doanh theo hướng cách tân.
Chiến lược 2: là dựa trên tư duy chiến lược “hướng nội”, sử dụng các giải pháp phát huy năng lực lõi thực sự của tổ chức Đặc điểm của chiến lược này là tận dụng các thế mạnh của tổ chức để phát triển bền vững và đạt được mục tiêu kinh doanh theo hướng ít rủi ro.
STT Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược thay thế
Các yếu tố bên trong
1 Đưa ra các chính sách và tập trung thu hồi các khoản nợ lớn 4 4 16 3 12
2 Tốc độ tăng trưởng của GDP và ngân hàng 3 2 6 2 6
3 Tổng giá trị trên thị trường chứng khoáng chiếm khoảng 60% GDP 4 3 12 2 8
4 Tăng cường ứng dụng công nghệ hiện đại phục vụ hoạt động NH 3 2 6 2 6
5 Kết nối hệ thống ATM, POS thông nhất 4 2 8 2 8
6 Phát triển cơ sở hạ tầng nhằm hiện đại hoá dịch vụ ngân hàng 2 2 4 3 6
7 Môi trường chính trị việt ổn định 2 1 2 1 2
8 Đặt ra yêu cầu về việc hoạch định và thực thi chính sách tiền tệ 2 3 6 4 8
9 Ban hành văn bản mới, chính sách định hướng mới 3 1 3 1 3
10 Chính phủ quyết sách về kinh tế vĩ mô trong nước 3 1 3 1 3
11 Chính sách tiền tệ được điều chỉnh hợp lý 4 3 12 2 8
13 Mức hỗ trợ lãi xuất từ 4% - 2% 3 4 12 3 9
14 Nhu cầu người dân quan tâm việc thanh toán qua ngân hàng tăng 2 2 4 3 6
15 Một số người dân vẫn còn sử dụng tiền mặt 3 3 9 3 9
16 75% dân số cả nước, sự di cư vào các trung tâm đô thị 4 2 8 2 8
17 Tuổi thọ TB ở Việt Nam là 73,1 tuổi và tăng 6 tuổi hơn năm trước 2 2 4 2 4
18 Khuynh hướng bình đẳng giới 2 2 4 3 6 các yếu tố bên trong
22 Nguồn nhân lực và đào tạo nhân viên 3 2 6 3 9
24 Chất lượng phục vụ của nhân viên 2 3 6 4 8
25 Hệ thống máy tính tin học phòng ban 1 4 4 2 2
26 Đa dạng hoá các sản phẩm 4 2 8 3 12
Tổng số điểm hấp dẫn là 182 và 173 cho thấy rằng ngân hàng CB Bank nên áp dụng chiến lược đầu tiên - Chiến lược 1 “ duy trì chiến lược hướng ngoại ”
Từ các phân tích trên, CB Bank cần sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển thị trường cần mở rộng thị trường quốc tế trên phương diện lãnh thổ, tức hợp tác hoặc mở chi nhánh tại các quốc gia tiềm năng, có lượng giao dịch với Việt Nam lớn Cần nghiên cứu các tiêu chí để chọn vùng lãnh thổ phù hợp
Cần phân loại khách hàng thành từng nhóm mục tiêu với các đặc điểm riêng để có thể marketing hiệu quả Phòng nghiên cứu cần thực hiện khảo sát nhu cầu của từng nhóm đối tượng để tìm hiểu nhu cầu cụ thể.
Cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy nhanh thời gian thanh toán quy định từ 24h xuống 12h, tạo ra nhiều giá trị gia tăng nhằm thu hút khách hàng Nghiên cứu các hình thức dịch vụ mới dựa trên phương cách thanh toán quốc tế, làm đa dạng hóa sản phẩm
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Đất nước chúng ta đang đổi mới và phát triển, tốc độ tăng trưởng GDP liên tục tăng nhanh qua các năm Sự tăng tốc của nền kinh tế đã tạo những điều kiện thuận lợi cho hoạt động ngành Ngân hàng trong thời gian qua, đồng thời ngành Ngân hàng cũng có sự đóng góp to lớn cho sự phát triển đó.
Ngân hàng CB Bank có những thành công nhất định trong chặng đường vừa qua. Tuy nhiên, trong xu hướng phát triển, hội nhập mới đòi hỏi CB cần có những điều chỉnh để kịp thời đủ sức đứng vững và phát triển trong dòng xoáy phát triển ngành ngân hàng của toàn thế giới Chính vì vậy, chúng ta cần phải nghiêm túc xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng để hoà nhập trong môi trường chung.
Phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE và hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM Bên cạnh một số điểm mạnh
CB vẫn còn nhiều điểm phải quan tâm Với thực trạng như vậy, CB cần phải xác định các mục tiêu và chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài ? vấn đề này sẽ được phân tích ở Chương IV dưới đây Thông qua các công cụ ma trận, tác giả đề xuất chiến lược và các giải pháp thực thi chiến lược.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG CB
Chiến lược phát triển
Với lợi thế sẵn có của mình khi đang sở hữu danh mục đầu tư với hơn 40 sản phẩm kinh doanh đa dạng và phong phú, nhằm hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu Chiến lược phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của CB Bank chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm đem đến những sản phẩm cho khách hàng; Chiến lược phát triển marketing - thị trường; Chiến lược phát triển mạng lưới hoạt động; Chiến lược công nghệ,…
Một số chiến lược như sau:
- Về Tài chính - Tăng vốn điều lệ
- Về Marketing - Chiến lược quảng bá thương hiệu ứng phó nhanh với thay đổi của thị trường
- Về mạng lưới hoạt động - Phát triển thị trường liên kết với các ngân hàng và mở rộng thị trường quốc tế
- Về công nghệ thông tin - đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, cở sở hạ tầng, thiết bị công nghệ luôn luôn được cập nhật
- Về Nguồn nhân lực - chú trọng đào tạo - đào tạo đội ngũ nhân viên, cấp quản lý có trình độ cao, năng động…
- Về thanh toán quốc tế - Chú trọng vào chính sách giá
- Về Tín dụng cá nhân - chú trọng về công nghệ thông tin, chiến lược marketing thu hút khách hàng mới, có nguồn tài chính vững mạnh…
- Về tiết kiệm cá nhân - chiến lược Marketing, đào tạo nhân viên, có chính sách khuyến mãi liên tục…
- Mở rộng thị trường làm đối tác chiến lược với các đối tác trong và ngoài nước Mở rộng sang các nước Đông Nam Á, tìm kiếm thị trường mới.
- Tăng vốn điều lệ phát hành cổ phiếu, tìm kiếm nguồn cổ phiếu mới tại vốn từ thị trường quốc tế ( trái phiếu, vây vốn quốc tế)