luận văn thạc sĩ quản trị chiến lược Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn- chi nhánh Thăng Long

Chính vì vậy tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn- chi nhánh Thăng Long” vừa có ý

- -NGUYỄN THỊ THÚY HÒA

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

CHI NHÁNH THĂNG LONG

HÀ NỘI - 2013

- -NGUYỄN THỊ THÚY HÒA

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

CHI NHÁNH THĂNG LONG

Chuyên ngành : Tài chính - Ngân hàng

Mã số : 60.34.02.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM THANH BÌNH

HÀ NỘI - 2013

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học,độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và

có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN THỊ THÚY HÒA

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4

1.1.1 Khái quát về Ngân hàng thương mại 4

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng thương mại 8

1.2 CÁC TIÊU THỨC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 11

1.2.1 Các chỉ tiêu định lượng 12

1.2.2 Các chỉ tiêu định tính 14

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 15

1.3.1 Nhân tố khách quan 15

1.3.2 Nhân tố chủ quan 18

1.4 KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI 22

1.4.1 Kinh nghiệm từ Mitsubishi Tokyo Financial Group Inc 22

1.4.2 Kinh nghiệm từ Citigroup 23

1.4.3 Kinh nghiệm từ HSBC Holdings 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28

PHẨM DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT

TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH THĂNG LONG 29

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH THĂNG LONG 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Nhiệm vụ chức năng của các Phòng giao dịch 30

2.1.3 Bộ máy tổ chức 31

2.1.4 Các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long 32

2.2 THỰC TRẠNG CUNG ỨNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH THĂNG LONG 34

2.2.1 Tình hình kinh tế ảnh hưởng tới điều hành kinh doanh của chi nhánh 34

2.2.2 Thực trạng cung ứng sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Thăng Long 36

2.3 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG 58

2.3.1 Những kết quả đạt được 58

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 76

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH THĂNG LONG 77

3.1 MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG CUNG ỨNG SẢN PHẨM DỊCH

VỤ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG

3.1.1 Phương hướng mục tiêu hoạt động chung của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Chi nhánhThăng Long trong năm tới

77

3.1.2 Định hướng cung ứng sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh 77

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG 79

3.2.1 Nâng cao chất lượng và thị phần sản phẩm dịch vụ 80

3.2.2 Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển các sản phẩm mới 84

3.2.3 Phát triển nguồn lực con người 87

3.2.4 Đổi mới công nghệ cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng 90

3.2.5 Đẩy mạnh công tác marketing sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiếp thị khách hàng 91

3.2.6 Nâng cao năng lực tài chính 92

3.2.7 Chiến lược liên minh, hợp tác phù hợp 93

3.3 ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 94

3.3.1 Đối với Agribank Việt Nam 94

3.3.2 Đối với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 99

KẾT LUẬN 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

ATM Máy rút tiền tự dộng

NHNo & PTNT Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTM CP Ngân hàng thương mại cổ phần

NLCT Năng lực cạnh tranh

TTQT Thanh toán quốc tế

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Bảng huy động vốn theo loại tiền qua các năm 39

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo thời gian 41

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo đối tượng khách hàng 44

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động tín dụng qua các năm 47

Bảng 2.5: Hoạt động thanh toán quốc tế qua các năm 53

Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh ngoại tệ năm 2010, 2011, 2012 56

Bảng 2.8: Thị phần cung ứng SPDV của NHNo&PTNT CN Thăng Long

59

Bảng 2.9: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010-2012 63

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng tổng nguồn vốn qua các năm 36

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo loại tiền gửi 39

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo thời gian năm 2010 42

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo thời gian năm 2011 42

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo thời gian năm 2012 42

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo đối tượng KH năm 2010 .44

Biểu đồ 2.7: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo đối tượng KH năm 2011 .44

Biểu đồ 2.8: Cơ cấu nguồn vốn huy động theo đối tượng KH năm 2012 .45

Biểu đồ 2.9: Tổng dư nợ qua các năm 46

Biểu đồ 2.10: Dư nợ nội tệ qua các năm 48

Biểu dồ 2.11: Cơ cấu dư nợ nội tệ năm 2010,2011,2012 48

Biểu đồ 2.12: Dư nợ USD qua các năm 50

Biểu đồ 2.13: Cơ cấu dự nợ USD năm 2010, 2011, 2012 51

Biểu đồ 2.14: Tỷ lệ nợ xấu qua các năm 52

Biểu đồ 2.15: Doanh số thanh toán nhập khẩu, xuất khẩu qua các năm 54

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Hội nhập kinh tế quốc tế là tất yếu khách quan của thời đại hiện nay, xuthế này đang diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực, nhiều quốc gia, nhiều khuvực Để bắt nhịp cùng xu thế chung đó, Việt Nam đã tiến hành nhiều côngcuộc đổi mới đến nay, chủ động tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế như:Gia nhập khối ASEAN, tham gia vào khu vực mậu dịch tự do AFTA, ký kếthiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ, và đặc biệt là trở thành thành viênthứ 108 của tổ chức Thương mại Thế giới WTO, đây là một bước ngoặt đặcbiệt quan trọng Điều này khiến cho không chỉ môi trường kinh tế vĩ mô phảichuyển mình, đổi mới mà còn đang thay đổi cả diện mạo của các doanhnghiệp, mà đặc biệt phải kể tới các ngân hàng, các tổ chức tài chính Trongbối cảnh này, các ngân hàng thương mại đã phát triển vô cùng mạnh mẽ và cónhiều biến đổi trong những năm gần đây nhờ tranh thủ được các điều kiện vềvốn, công nghệ, nhân lực, khoa học quản lý …nhưng đồng thời cũng đứngtrước nhiều thách thức mới về năng lực cạnh tranh

Hệ thống ngân hàng như những mắt xích quan trọng để kết nối và thúcđẩy nền kinh tế phát triển Không chỉ thực hiện vai trò truyền thống của mình

là phân phối đầu tư, làm dịch vu thanh toán, quản lý tài chính ,mà còn là nơitruyền tải các thông tin kinh tế, có ảnh hướng lớn đến những thay đổi của nềnkinh tế vĩ mô Và ngược lại, ngành Ngân hàng có phát triển hay không cũngphụ thuộc phần lớn ở sự ổn định và phát triển của nền kinh tế Năm 2013 nềnkinh tế trong nước cũng như thế giới vẫn còn rất nhiều khó khăn, bất ổn vàchưa có dấu hiệu sẽ sớm kết thúc Riêng với Việt Nam, thị trường vàng, thịtrường ngoại tệ liên tục lên xuống, thị trường bất động sản,thị trường chứngkhoán đóng băng, trì trệ, số lượng Doanh nghiệp giải thể và phá sản tăng cao

Đó là những thách thức chung của ngành ngân hàng.

Chính vì vậy, để có thể phát triển bền vững trong quá trình hội nhập, vàtrong điều kiện của nền kinh tế như hiện nay, vấn đề đổi mới và hoàn thiệnphương thức kinh doanh luôn được đặt lên hàng đầu cho các ngân hàngthương mại

NHNo & PTNT Việt Nam nói chung, NHNo & PTNT CN Thăng Longnói riêng cũng không năm ngoài xu thế trên NHNo & PTNT Thăng Long dù

đã có những lợi thế trong cạnh tranh so với các NHTM khác nhưng Chi nhánhvẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định, cũng như phải đối mặt với nhữngkhó khăn và thách thức phía trước Chính vì vậy tác giả đã chọn nghiên cứu

đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của Ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn- chi nhánh Thăng Long” vừa có ý

nghĩa về thực tiễn cũng như lý luận, góp phần thúc đẩy năng lực cạnh tranhcủa chi nhánh trên thị trường cung ứng dịch vụ ngân hàng

2 MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

2.1 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh các sản phẩm, dịch vụ ngânhàng của NHNo & PTNT CN Thăng Long trên thị trường Việt Nam Trên cơ

sở đó đề xuất các giải pháp nằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnhhội nhập WTO ngày càng sâu rộng và khủng hoảng tài chính toàn cầu

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Để thực hiện được mục đích trên, đề tài có nhiệm vụ:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnhtranh trong cung ứng dịch vụ ngân hàng của các ngân hàng thương mại

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ ngânhàng của NHNo & PTNT chi nhánh Thăng Long trên thị trường Việt Namtrong thời gian qua, thông qua các chỉ tiêu đinh tính và đinh lượng Từ đó rút

ra ưu điểm, tồn tại của bản thân ngân hàng trong cạnh tranh để cung cấp cácsản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thị trường Việt Nam giai đoạn 2010-2012

- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnhtranh SPDV trong điều kiện khủng hoảng kinh tế toàn cầu và hội nhập WTO

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu tình hình cạnh tranh trên thị trường sản phẩm dịch vụ ngânhàng và đánh giá được năng lực cạnh tranh SPDV của NHNo & PTNT – chinhánh Thăng Long trên thị trường Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Để phù hợp với nhiệm vụ của khóa luận và năng lực nghiện cứu củabản thân, đề tài chỉ chú trọng nghiên cứu trong phạm vi như sau:

- Lĩnh vực: sản phẩm dịch vụ ngân hàng

- Về phạm vi không gian: Trên thị trường Việt Nam

- Về thời gian: Số liệu phân tích đánh giá từ năm 2010-2012, địnhhướng và giải pháp đến hết năm 2013

4 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận cùng các phụ lục, bố cục của khóa luậntốt nghiệp gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ

ngân hàng của các ngân hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của Ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn- chi nhánh Thăng Long

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm

dịch vụ ngân hàng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn- chinhánh Thăng Long

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1 Khái quát về Ngân hàng thương mại

1.1.1.1 Khái niệm và chức năng của NHTM

a) Khái niệm.

Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 đã đưa ra khái niệm:

“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các

hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã” [ Chương 1]

Trong đó, tổ chức tín dụng là doanh nghiệp thực hiện một, một số hoặctất cả các hoạt động ngân hàng Tổ chức tín dụng bao gồm ngân hàng, tổ chứctín dụng phi ngân hàng, tổ chức tài chính vi mô và quỹ tín dụng nhân dân

Theo đó, ngân hàng thương mại được định nghĩa là loại hình ngânhàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinhdoanh khác theo qui định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận Hoạtđộng ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một

số các nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung cấp dịch vụthanh toán qua tài khoản

Tóm lại, NHTM là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinhdoanh tiền tệ, thực hiện giao dịch trực tiếp với các cá nhân, tổ chức kinh tế,với nội dung chủ yếu là nhận tiền gửi để cho vay, thực hiện chiết khấu,cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng chocác đối tượng trên

b) Chức năng của ngân hàng thương mại

(i) Chức năng tập trung và phân phối lại vốn tiền tệ của nền kinh tế

Trong nền kinh tế có những chủ thể có dư tiền và khoản tiền đó chưađược sử dụng một cách triệt để nhưng họ cũng muốn tiền này sinh lời chomình bằng cách cho vay và có những chủ thể cần tiền để hoạt động kinhdoanh Nhưng những chủ thể này không quen biết nhau và cũng có thể khôngtin tưởng nhau nên tiền vẫn chưa được lưu thông Ngân hàng thương mại vớivai trò trung gian của mình, nhận tiền từ người muốn cho vay, trả lãi cho họ

và đem số tiền ấy cho người muốn vay vay

Thực hiện được điều này NHTM huy động và tập trung các nguồn vốnnhàn rỗi trong nền kinh tế; mặt khác với số vốn này NHTM sẽ đáp ứng đượcnhu cầu vốn của nền kinh tế để sản xuất kinh doanh Qua đó nó thúc đẩy nềnkinh tế phát triển

NHTM vừa là người đi vay vừa là người cho vay và với số lãi suấtchênh lệch có được nó sẽ duy trì hoạt động của mình

Vai trò trung gian này trở nên phong phú hơn với việc phát hành thêm

cổ phiếu, trái phiếu,… NHTM có thể làm trung gian giữa công ty và các nhàđầu tư; chuyển giao mệnh lệnh trên thị trường chứng khoán; đảm nhận việcmua trái phiếu công ty…

(ii) Chức năng làm trung gian thanh toán và quản lý các phương tiện thanh toán

Chức năng này có nghĩa là ngân hàng tiến hành nhập tiền vào tài khoảnhay chi trả tiền theo lệnh của chủ tài khoản Khi các khách hàng gửi tiền vàongân hàng, họ sẽ được đảm bảo an toàn trong việc cất giữ tiền và thực hiệnthu chi một cách nhanh chóng tiện lợi, nhất là đối với các khoản thanh toán

có giá trị lớn, ở mọi địa phương mà nếu khách hàng tự làm sẽ rất tốn kém khó

khăn và không an toàn (ví dụ: chi phí lưu thông, vận chuyển, bảo quản…).

Khi làm trung gian thanh toán, ngân hàng tạo ra những công cụ lưuthông và độc quyền quản lý các công cụ đó (séc, giấy chuyển ngân, thẻ thanhtoán ) đã tiết kiệm cho xã hội rất nhiều về chi phí lưu thông, đẩy nhanh tốc

độ luân chuyển vốn, thúc đẩy quá trình lưu thông hàng hóa Ở các nước pháttriển phần lớn thanh toán được thực hiện qua séc và được thực hiện bằng việc

bù trừ thông qua hệ thống ngân hàng thương mại Ngoài ra việc thực hiệnchức năng là thủ quỹ của các doanh nghiệp qua việc thực hiện các nghiệp vụthanh toán đã tạo cơ sở cho ngân hàng thực hiện các nghiệp vụ cho vay

Hiện nay ở các nước công nghiệp phát triển việc sử dụng hình thứcchuyển tiền bằng điện tử là chuyện bình thường và chính điều này đưa đếnviệc không sử dụng séc ngân hàng mà dùng thẻ như thẻ tín dụng Họ thanhtoán bằng cách nối mạng các máy vi tính của các ngân hàng thương mại trong nước nhằm thực hiện chuyển vốn từ tài khoản người này sang ngườikhác một cách nhanh chóng

(iii) Chức năng tạo tiền

Mở rộng tiền gửi là khả năng vốn có của hệ thống NHTM gắn liềnvới hoạt động tín dụng và thanh toán Từ một khoản tiền gửi ban đầu,thông qua cho vay, thanh toán, số tiền gửi đã được tăng lên gấp bội so vớilượng tiền gửi ban đầu

Sự kết hợp giữa chức năng tập trung vốn cho nền kinh tế và chức năngtrung gian thanh toán làm cho hệ thống NHTM có khả năng tạo tiền gửi thanhtoán Thông qua chức năng làm trung gian tín dụng, ngân hàng sử dụng sốvốn huy động để cho vay, số tiền cho vay ra lại được khách gửi vào Ngânhàng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ

Với quá trình này hệ thống NHTM đã làm tăng phương tiện thanh toáncho nền kinh tế, đáp ứng nhu cầu chi trả xã hội

1.1.1.2 Các nghiệp vụ cơ bản của NHTM

Thứ hai là, nghiệp vụ cho vay và đầu tư:

NHTM được cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới hình thức cho vay,chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhượng và giấy tờ có giá khác, bảolãnh ngân hàng, phát hành thẻ tín dụng, bao thanh toán trong nước, bao thanhtoán quốc tế đối với các ngân hàng được phép thực hiện thanh toán quốc tế vàcuối cùng là các hình thức cấp tín dụng khác sau khi được Ngân hàng Nhànước chấp thuận Trong các hoạt động cấp tín dụng, cho vay là hoạt độngquan trọng và chiếm tỷ trọng lớn- Bên cho vay giao hoặc cam kết giao chokhách hàng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định trong một thờigian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi

Hoạt động đầu tư của NHTM hiện nay cơ bản bao gồm đầu tư tàichính, góp vốn mua cổ phần và góp vốn liên doanh Trong đó:

Đầu tư tài chính là nghiệp vụ quan trọng của ngân hàng trong nền kinh

tế thị trường khi thị trường tài chính phát triển Các NHTM thực hiện nghiệp

vụ đầu tư tài chính nhằm hướng tới các mục tiêu: (i) Tìm kiếm lợi nhuậnthông qua 2 cách thức là chênh lệch giá và hưởng lãi nắm giữ chứng khoán;(ii) Tăng khả năng thanh khoản vì các tài sản tài chính vừa có tính lỏng vừasinh lãi; (iii) Đa dạng hóa khoản mục đầu tư, phân tán rủi ro

Góp vốn mua cổ phần thực chất là hình thức đầu tư vào các chứngkhoán vốn Người nắm giữ loại chứng khoán này có quyền tham gia vào Đạihội đồng cổ đông, có thể ứng cử và bầu cử vào Hội đồng quản trị; đượchưởng lợi tức cổ phần căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh nhưng đồngthời cũng phải gánh chịu rủi ro khi tổ chức phát hành hoạt động thua lỗ

Góp vốn liên doanh là hoạt đồng đầu tư tài chính mà ngân hàng đầu tưvốn vào tổ chức khác để nhận kết quả kinh doanh và cùng chịu rủi ro (nếu có)theo tỷ lệ góp vốn Có hai hình thức góp vốn là: góp vốn bằng tiền và gópvốn bằng tài sản

Thứ ba là, nghiệp vụ ngân quỹ và cung cấp dịch vụ thanh toán:

Đây là hoạt động quan trọng mang tính đặc thù của NHTM Nhờ hoạtđộng này mà các giao dịch thanh toán của toàn bộ nền kinh tế được thực hiệnmột cách thông suốt và thuận lợi Đồng thời, hoạt động này còn góp phần làmgiảm đáng kể lượng tiền mặt lưu hành trong nền kinh tế

Nghiệp vụ ngân quỹ và cung cấp dịch vụ thanh toán của NHTM bao gồmviệc thực hiện các dịch vụ ngân quỹ như kiểm đếm, phân loại, bảo quản, vậnchuyển tiền mặt, và cung cấp dịch vụ mở tài khoản giao dịch cho khách hàng làcác thể nhân, pháp nhân trong và ngoài nước, cung cấp các phương tiện thanhtoán cho khách hàng, thực hiện dịch vụ thu chi hộ, các dịch vụ thanh toán khác

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng thương mại

1.1.2.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một tất yếu trong nền kinh tế thị trường, theo K.Max:

“Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa những người sản xuất, kinh doanh hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận cao nhất” [2, tr 3]

Như vậy, yêu cầu của quy luật cạnh tranh là các chủ thể tham gia thịtrường phải dùng mọi biện pháp để độc chiếm hoặc chiếm hữu ưu thế thịtrường về sản phẩm cạnh tranh, nhờ đó thu được lợi nhuận kinh tế cao nhấttrong phạm vi cho phép Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh vừa là môitrường, vừa là động lực thúc đẩy các nhà sản xuất, kinh doanh sử dụng cácbiện pháp để tiết kiệm chi phí, làm cho chi phí cá biệt của hàng hóa của họthấp hơn giá trị xã hội (giá thị trường) của hàng hóa đó Cạnh tranh trong nội

bộ ngành đưa đến việc hình thành giá trị xã hội của từng loại hàng hóa, còncạnh tranh trong toàn bộ nền kinh tế dẫn đến việc hình thành tỷ suất lợi nhuậnbình quân

1.1.2.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng thương mại

"Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường.” [2, tr5]

Từ trước đến nay vẫn chưa có được một định nghĩa chuẩn về năng lựccạnh tranh trong mọi trường hợp Tuy nhiên đối với từng đối tượng, mục đíchnghiên cứu cụ thể ta có thể đưa ra được định nghĩa phù hợp Khái niệm năng

lực cạnh tranh của NHTM có thể được hiểu là: khả năng ngân hàng đó tạo

ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, mở rộng thị phần hoặc có được chi phí thấp hơn, đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời bảo đảm

sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh.

Dựa vào khái niệm chung về năng lực cạnh tranh của NHTM, chúng ta

có thể định nghĩa năng lực cạnh tranh SPDV của NHTM là khả năng SPDV

được tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng để mở rộng thị phần hoặc có được chi phí thấp hơn, đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh.

1.1.2.3 Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng thương mại

Nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV góp phần nâng cao uy tín và vị thếcủa NHTM Ngân hàng là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ Các SPDV

có tốt có đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì NHTM mới có thể tồn tại

và phát triển bền vững Chính vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV làđiều rất cần thiết góp phần nâng cao thị phần, nâng cao uy tín vị thế của NH

để NH phát triển và lớn mạnh

Ngoài ra, nâng cao năng lực cạnh tranh SPDV giúp NH gia tăng lợinhuận Trong hoạt động của một NHTM hiện đại, đặc biệt là trong môitrường cạnh tranh và nhiều rủi ro như hiện nay thì lợi nhuận không chỉ còntập trng chủ yếu vào sản phẩm tín dụng mà còn khai thác từ các SPDV hiệnđại khác Để có thể duy trì và tăng trưởng lợi nhuận, các NHTM phải nângcao năng lực cạnh tranh bằng việc đa dạng hóa và nâng cao hơn nữa chấtlượng cung ứng các SPDV

Thêm nữa với bối cảnh kinh tế mới hiện nay, hội nhập kinh tế quốc tế

là xu hướng tất yếu của nền kinh tế thế giới, là điều kiện tiền đề để các quốcgia đi vào quỹ đạo chung Nâng cao năng lực cạnh tranh để ngân hàng nóiriêng và các doanh nghiệp nói chung hội nhập nhanh hơn, nắm bắt được cácthới cơ và vượt qua thách thức Mặt khác hiện nay, thực tế cho thấy quá trình

hội nhập vẫn đang tiếp tục trở nên sâu rộng hơn thì sự bất cập trong nền kinh

tế, những dấu hiệu của sự khủng hoảng đã diễn ra Như vậy, ngân hàng phảitiến hành hai nhiệm vụ cùng một lúc, chống khủng hoảng tài chính và hộinhập phát triển Đa số các cuộc khó khăn về tiền tệ đều bắt nguồn từ các ngânhàng đầu tiên Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho các ngân hàng đứngvững trong điều kiện mới, đi theo chủ trương của quốc gia là mở rộng và thúcđẩy cho quá trình hội nhập nhưng cũng tránh hay có thêm sức mạnh vượt quanhững rủi ro trên thị trường Ngân hàng không thể tiến lên nếu không theonhững bước phát triển của thời đại, không theo tiến trình của lịch sử Môitrường bắt buộc các ngân hàng phải thích nghi, phải tự nâng cao năng lựccạnh tranh của mình, đổi mới, cập nhật công nghệ, tăng chất lượng dịch vụ,tạo nét khác biệt cho hàng hóa dịch vụ

Mở cửa thị trường đương nhiên làm tăng số lượng các ngân hàng cótiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, khủng hoảng kinh

tế cũng làm cho môi trường kinh doanh trở nên khó khăn, áp lực cạnh tranhtăng dần, mức độ rủi ro cao lên.Vậy nâng cao năng lực cạnh tranh có ý nghĩa

to lớn để phù hợp với môi trường kinh doanh mới

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải không ngừng nỗ lực, cố gắngtăng cường sức cạnh tranh của mình để tiếp tục phát triển Năng lực cạnhtranh là sức mạnh của doanh nghiệp trên thương trường Muốn tồn tại và pháttriển ngân hàng đó không còn cách nào khác là đối mặt với cạnh tranh, vươnlên giành vị thế, không ngừng nâng cao, đổi mới Như vậy việc nâng cao nănglực cạnh tranh SPDV của các ngân hàng là vô cùng cần thiết, có ý nghĩa đặcbiệt quan trọng đối với chiến lược phát triển lâu dài của NHTM

1.2 CÁC TIÊU THỨC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Các tiêu chí cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ

của NHTM có thể xác định như sau:

1.2.1 Các chỉ tiêu định lượng

Các chỉ tiêu định lượng là các chỉ tiêu có thể đo lường biểu hiện bằngcon số được Để đánh giá hay xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả ,đưa ra các giải pháp phù hợp ta phải xây dựng được hệ thống hàng loạt chỉtiêu để nhìn vào đó đối chiếu, xem xét và điều chỉnh Các chỉ tiêu định lượngnày cụ thể hóa năng lực cạnh tranh của hàng hóa dịch vụ hay ngân hàng đóthông qua các con số cụ thể

1.2.1.1 Thị phần chiếm lĩnh

Thị phần doanh nghiệp = Nhu cầu thị trường doanh nghiệp/ Tổng nhucầu thị trường Thị phần chiếm lĩnh này cho ta thấy khả năng chấp nhận củathị trường đối với loại hàng hóa dịch vụ cụ thể, nhất định nào đó Thị phầnchiếm lĩnh càng cao thì có nghĩa là hàng hóa dịch vụ đó có sức cạnh tranhcàng lớn Nhưng việc đo lường chính xác chỉ tiêu này lại gặp trở ngại khókhăn đối với những thị trường quá lớn Thị phần chiếm lĩnh được khác hẳnvới thị trường nỗ lực marketing của mỗi ngân hàng Đôi khi phải chia nhỏ cácphân đoạn thị trường để thu thập được những con số chính xác Chính vì vậy,thị phần chiếm lĩnh thể hiện quy mô tiêu thụ sản phẩm cũng như khả năngđiều khiển thị trường của ngân hàng

1.2.1.2 Số lượng khách hàng qua các năm

Chỉ tiêu này chỉ ra mức độ ưa chuộng của dịch vụ trên thị trường, mức

độ hài lòng của khách hàng, khả năng đáp ứng được nhu cầu, sức tiêu thụ sovới đối thủ cạnh tranh Điều dễ hiểu là dịch vụ có được ưa chuộng thì lượngkhách hàng cũng lớn Số lượng khách hàng càng nhiều, càng tăng cao thìnăng lực cạnh tranh của dịch vụ đó càng tăng Nhưng để giành được khốilượng khách hàng lớn, tăng qua các năm thì cần chú trọng khai thác các công

cụ khác, phát huy lợi thế của mình nhằm lôi kéo khách hàng, thu hút những

khách hàng mới, giữ chân các khách hàng tiềm năng

1.2.1.3 Giá/phí SPDV mà Ngân hàng cung ứng

Giá/phí SPDV cũng quyết định rất nhiều đến khả năng cạnh tranh củaSPDV Tương tự như đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa nếu giá/phísản phẩm dịch vụ của một NHTM thấp hơn các NHTM khác thì khả năngcạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và thu hút khách hàng sẽ cao hơn Tuynhiên, giá/phí dịch vụ chỉ thấp được ở mức nhất định nào đó vì nó phản ánhchất lượng SPDV và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của NH

Giá/ phí SPDV là một tiêu thức để KH lựa chọn sử dụng SPDV của NH

đó hay không KH có xu hướng chọn NHTM có mức giá/phí hợp lý mà vẫnđảm bảo chất lượng dịch vụ và lợi ích cho họ nhất Thực tế đã đặt ra choNHTM phải duy trì hai mục tiêu có tính trái ngược nhau là lợi nhuận cao vàsức cạnh tranh về giá, phí hợp lý Điều này đòi hỏi các NHTM phải có nhữngchiến lược và chính sách hợp lý sao cho vẫn thu hút được KH mà vẫn đạtđược mục tiêu lợi nhuận

1.2.1.4 Tốc độ tăng trưởng doanh số và lợi nhuận do sản phẩm dịch vụ mang lại

Đây chính là kết quả tổng hợp cả việc đa dạng hóa, nâng cao chấtlượng SPDV gắn liền với giá, phí dịch vụ hợp lý để có thể đáp ứng nhu cầucủa KH Tăng trưởng doanh số và lợi nhuận từ SPDV phản ánh việc ngàycàng có nhiều KH tin tưởng, sử dụng SPDV, qua đó NH có thể mở rộng thịphần tăng trưởng lợi nhuận

1.2.1.5 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ

Tiêu chí này thể hiện NHTM không chỉ thỏa mãn các nhu cầu của KH vềSPDV truyền thống như tiền gửi, tiền vay, kinh doanh ngoại tệ… mà còn phảiđáp ứng được những đòi hỏi của KH về SPDV hiện đại như thanh toán thẻ, ngânhàng điện tử, bảo hiểm…Nếu một NH cung cấp giới hạn những sản phẩm truyền

thống thì NH đó khó có thể cạnh tranh, chiếm ưu thế hơn với các NH khác.

Các NHTM hiện nay đều có xu hướng trở thành các “bách hóa tàichính” hay “siêu thị ngân hàng”- nơi sẵn sàng cung cấp bất cứ SPDV ngânhàng nào mà KH có nhu cầu Nếu NHTM có số lượng SPDV càng nhiều thìnăng lực cạnh tranh sẽ càng cao Nói cách khác, năng lực cạnh tranh SPDVcủa NHTM được thể hiện phần nào qua danh mục SPDV mà NHTM đó cungứng

1.2.2 Các chỉ tiêu định tính

1.2.2.1 Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Chất lượng SPDV là một trong những yếu tố quyết định đến năng lựccạnh tranh của NHTM Vì vậy, các NHTM luôn cố gắng củng cố và hoàn thiệnhơn nữa chất lượng SPDV của mình Chất lượng SPDV của NHTM gồm:

- Thái độ phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên NHTM

- Tính tiện ích của SPDV

- Độ chính xác và an toàn của các giao dịch,

- Thời gian thực hiện giao dịch, mức độ thuận tiện cho khách hàng

- Mức độ đơn giản hay phức tạp của quy trình cung ứng SPDV tới KH

- Số lượng, tần suất KH đến với NHTM

- Ứng dụng công nghệ hiện đại vào SPDV NH

Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của các kháchhàng ngày càng cao hơn, đa dạng hơn thì chất lượng dịch vụ lại đóng vai tròquan trọng hàng đầu Nếu chất lượng dịch vụ tốt, thái độ phục vụ chu đáo thìnăng lực cạnh tranh của dịch vụ đó sẽ được tăng lên vì sẽ thu hút được nhiềukhách hàng hơn, số lượng dịch vụ được tiêu thu cũng cao hơn

1.2.2.2 Hình ảnh của Ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Hình ảnh của sản phẩm chính là nhận thức của khách hàng, vị trí cạnhtranh của doanh nghiệp nằm ở uy tín của mỗi doanh nghiệp Hình ảnh dịch vụ

với uy tín lâu năm, chất lượng đảm bảo sẽ là tiền đề tốt cho bước cạnh tranhcủa các sản phẩm mới trong tương lai Danh tiếng của ngân hàng với các đốitác, mức độ ảnh hưởng đến các đối thủ cạnh tranh chính là lợi thế của ngânhàng đối với khách hàng Bằng những phương thức quảng bá sản phẩm, tiếpcận khách hàng, ngân hàng cũng có thể xây dựng hình ảnh của mình đối vớikhách hàng, nhưng một cách trực tiếp nhất là quá trình phục vụ bằng chínhhàng hóa dịch vụ của họ.

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong việc cung cấp các dịch vụngân hàng luôn chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố Trong đó có hai nhómnhân tố chính là nhóm nhân tố thuộc về bản thân ngân hàng và nhóm nhân tốthuộc về môi trường bên ngoài ngân hàng Phân tích hai nhóm nhân tố nàycho ta thấy được mức độ và sự ảnh hưởng của chúng đến năng lực cạnh tranhcủa các NHTM nói chung Trong phần này ta tập trung nêu rõ các nội dungcủa các nhân tố và phân tích ảnh hưởng của nó đến năng lực cạnh tranh củadịch vụ ngân hàng

1.3.1 Nhân tố khách quan

Hoạt động kinh doanh của bất cứ ngân hàng nào cũng chịu tác độngcủa các yếu tố bên ngoài, đặc biệt trong một nền kinh tế đầy biến động nhưhiện nay thì sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài lại càng rõ rệt Chính vìvậy, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, gay gắt thì nghiên cứu nhưngảnh hưởng của các nhân tố này càng quan trọng

1.3.1.1.Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm xu thế phát triển của nền kinh tế, sự ổnđịnh và tăng trưởng cao hay không, phản ánh lượng cầu của nền kinh tế nhiềuhay ít…phân tích để cho thấy những ảnh hưởng của nền kinh tế đến năng lực

cạnh tranh của ngân hàng Xu thế phát triển phần nào giúp ngân hàng đoántrước được những cơ hội đến đi trước đón đầu, và những thách thức để chuẩn

bị đối mặt, vượt qua Điều này phản ánh khả năng hiện tại, tiềm năng cũngnhư con đường phát triển của ngân hàng Một môi trường kinh tế ổn định,phát triển bền vững sẽ dẫn tới mức cầu tăng lên, sức mua của người dân cũngtăng lên, cơ hội lớn cho các doanh nghiệp, ngân hàng Cũng chính vì sức hút

từ mức lợi nhuận đó mà các ngân hàng có chiều hướng đầu tư nhiều hơn, tínhcạnh tranh trở nên gay gắt hơn Tỷ giá hối đoái, lãi suất cũng ảnh hưởngkhông nhỏ đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Tỷ giá hối đoái biếnđộng không lường trước được có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinhdoanh tiền tệ của ngân hàng, dẫn đến mức khan hiếm ngoại tệ, nhiều rủi ro.Lãi suất tăng cao có thể ảnh hưởng đến hoạt động huy động vốn, làm suygiảm sức cạnh tranh của ngân hàng, ngân hàng có trường vốn thì mới có thể

có nhiều hay mở rộng các hoạt động được Lãi suất tăng cao làm ít doanhnghiệp muốn vay vốn hay e ngại trước môi trường kinh tế quá nóng, ngânhàng ít có những cơ hội đầu tư, chi phí kinh doanh tăng lên, ảnh hưởng haylàm chệch hướng chiến lược kinh doanh, ảnh hưởng không tốt đến năng lựccạnh tranh khi trên thị trường giá cả là yếu tố chủ yếu để so sánh Việc nghiêncứu những biến động hay dự báo một môi trường kinh tế nhất định của mỗiquốc gia có ý nghĩa quan trọng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng nó chỉ

ra những cơ hội và thách thức cho hoạt động kinh doanh dịch vụ của NH

1.3.1.2 Môi trường chính trị luật pháp

Gồm hệ thống luật pháp, các chính sách quy định của Chính phủ, banngành địa phương, các thông lệ tập quán quốc tế Những điều chính của chínhphủ là những điều kiện không thể bỏ qua và bắt buộc phải làm theo Một ngânhàng nói chung sẽ bị đào thải nếu đi ngược lại những quy định của pháp luậtMặt khác, môi trường chính trị luật pháp ổn định hay không đều ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong môi trường đó Ngân hàngkhông thể tiến hành nhiều chiến lược hay phát triển nhiều dịch vụ mới khimôi trường chính trị luôn luôn biến động, các thể chế chính sách thay đổithường xuyên và bất ngờ Một môi trường luật pháp minh bạch, chặt chẽ cũngtạo nên một môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh, công bằng giữa cácngân hàng, ai cũng có cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Nắmvững những quy định của luật pháp, hiểu được quy luật biến động của môitrường chính trị sẽ giúp các ngân hàng tránh được những rủi ro không đáng

có, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

1.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Gồm trình độ văn hóa, chuẩn mực đạo đức, cơ cấu dân số, phong tụctập quán, thói quen mua sắm tiêu dùng, phân hóa xã hội của đoạn thị trường

mà mình muốn nhắm tới Môi trường này ảnh hưởng trực tiếp đến thói quentiêu dùng, thị hiếu hay những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Mỗi ngân hàng

có thể dùng những yếu tố văn hóa làm lợi thế hay đặc trưng riêng cho dịch vụcủa mình Dịch vụ phù hợp với môi trường văn hóa xã hội sẽ được người tiêudùng đón nhận và có tính cạnh tranh lớn hơn Khi hàng hóa dịch vụ đánhđúng vào thị hiếu của khách hàng thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpcũng từ đó mà tăng lên Dịch vụ đưa ra càng phục vụ, thu hút được nhiều đốitượng khách hàng, phục vụ trên nhiều phân đoạn thị trường thì năng lực cạnhtranh của hàng hóa dịch vụ đó đang được cải thiện đáng kể Việc hoạch địnhmột chiến lược kinh doanh hiệu quả cao cũng không thể bỏ qua yếu tố này

1.3.1.4 Môi trường khoa học công nghệ

Gồm năng lực công nghệ, kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết

bị, sáng kiến phát minh, tốc độ phát triển của khoa học, các yếu tố này tácđộng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp cũng như ngân hàng nói riêng.Các ngân hàng hoạt động trên nền tảng hỗ trợ của công nghệ số Nhiều nhà

quản trị cấp cao cho rằng, năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng nằm ở khâuquyết định chính sự đầu tư cập nhật cho công nghệ mới, đặc biệt là công nghệthông tin Hiện nay, khi cuộc cách mạng khoa học công nghệ bùng nổ, cáccông nghệ mới không ngừng ra đời với nhiều cải tiến đến chóng mặt, ngânhàng nào không có đủ điều kiện hay không chịu khó đầu tư cập nhật nhữngtrang thiết bị, phát minh mới phục vụ cho công việc của mình chắc chắn sẽ bịtụt hậu do suy giảm năng lực cạnh tranh Khoa học công nghệ càng hiện đạigiúp cho chất lượng dịch vụ càng được nâng cao, chi phí giảm đi đáng kể,năng lực cạnh tranh cũng được cải thiện.

1.3.2 Nhân tố chủ quan

Những yếu tố thuộc về bản thân ngân hàng hình thành nên những điểmmạnh, điểm yếu, những lợi thế, hạn chế của ngân hàng so với đối thủ cạnhtranh và ảnh hưởng tới vị thế của ngân hàng trên thị trường, cũng từ đó màảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng

1.3.2.1.Chất lượng dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh

Chất lượng dịch vụ được biểu hiện trên sự thỏa mãn, hài lòng củakhách hàng Trên thị trường các loại hàng hóa dịch vụ ngày càng có chứcnăng và công dụng tương tự như nhau, giá cả cũng không chênh lệch nhaunhiều, như vậy yếu tố chất lượng lại càng được chú trọng và trở thanh vũ khícạnh tranh của các ngân hàng Mặt khác các dịch vụ là hàng hóa đặc biệt, rấtkhó định hình, không thể sờ hay xem trước được, chỉ trong quá trình tiêu thụkhách hàng mới biết được chất lượng của nó tốt hay không.Chất lượng càngcao thì sức cạnh tranh càng lớn Chính vì vậy, các ngân hàng ngay từ nhữngbước đầu hình thành các gói dịch vụ nên chú ý làm sao cho phục vụ được cáckhách hàng một các tốt nhất, nhanh chóng nhất, với các thủ tục đơn giản nhất,coi yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ và trách nhiệm của ngân hàng

1.3.2.2 Số lượng dịch vụ, cơ cấu, phí dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh

Đây cũng là yếu tố mà các ngân hàng cần tính đến Cơ cấu là sự phânchia tỷ trọng các dịch vụ ngân hàng trong tổng lợi nhuận hoặc trong phânchia nguồn vốn đầu tư Số lượng càng đa dạng, phong phú, phù hợp, dịch vụnào càng được đầu tư nhiều càng thu hút được nhiều khách hàng Thỏa mãnnhu cầu ngày càng cao của mọi đối tượng khách hàng luôn là mục tiêu củacác sản phẩm dịch vụ Hiện nay, các ngân hàng không ngừng tung ra các sảnphẩm mới, để tăng thêm độ đa dạng xóa bỏ tình trạng đơn điệu và làm mớibản thân trong lòng khách hàng

Phí dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh chính là mức giá của dịch vụ đó

so với mặt bằng chung trên thị trường và khả năng chi trả của đối tượngkhách hàng mà gói dịch vụ đó nhắm tới Mặt khác, giá luôn được người tiêudùng quan tâm đến hàng đầu, được đối chiều so sánh nhiều nhất trong các yếu

tố nên có sức ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng Nếu đưa

ra một chính sách giá hợp lý, giá cả càng thấp thì năng lực cạnh tranh củadịch vụ càng cao, nếu phí dịch vụ quá cao sẽ gây bất lợi cho ngân hàng trongviệc tiếp cận đa số các loại khách hàng

1.3.2.3 Tiềm lực tài chính

Ngân hàng là nơi hoạt động kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực tài chínhtiền tệ, chính vì vậy tiềm lực tài chính hỗ trợ rất nhiều trong khả năng cạnh tranhcủa ngân hàng Ngân hàng nào có tiềm lực tài chính vững mạnh đương nhiên cónhiều nguồn lực và điều kiện đầu tư, phát triển các dịch vụ Từ đó mà khả năngcạnh tranh cũng được nâng cao Có tiềm lực tài chính là có khả năng nắm bắt các

cơ hội kinh doanh, ổn định hoạt động sản xuất, khả năng thực hiên các biện phápcải tiến hỗ trợ sản phẩm, đồng thời cũng có uy tín trên thị trường, chỗ đứng tronglòng khách hàng Một ngân hàng có tiềm lực tài chính nhỏ, điều đó cũng cónghĩa là khó giành được vị thế cạnh tranh, khả năng cạnh tranh yếu, dịch vụthiếu sự đa dạng, khó có thể phục vụ được nhiều đối tượng khách hàng Tiêm

lực tài chính có vai trò quan trọng trong nâng cao năng lực cạnh tranh cho cácsản phẩm dịch vụ, cung cấp nguồn lực đầu vào có sức mạnh lớn, tác động đếnnhiều mặt của ngân hàng Tuy nhiên việc sử dụng tiềm lực tài chính như thế nào

để đem lại lợi thế cho ngân hàng, hạn chế những rủi ro lại là một vấn đề khác.Việc nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng và thực trang của tiềm lực tài chính

sẽ giúp cho ngân hàng có những chính sách, con đường để gia tăng năng lựccạnh tranh cho hàng hóa dịch vụ của mình

1.3.2.4 Nhân tố con người

Gồm đội ngũ quản trị viên các cấp và nhân viên Yếu tố này thể hiệnqua khả năng, ý thức, trình độ chuyên môn của nhân sự Đội ngũ lao độngchính là sức sống là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp nói chung cũng nhưmỗi ngân hàng nói riêng Yếu tố này ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanhnghiệp thông qua năng suất lao động, sự sáng tạo, trách nhiệm Trong ngânhàng, yếu tố này tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh so với các đối thủtrong ngành Chất lượng nhân sự tốt, trình độ cao, gắn bó với ngân hàng, tinhthần làm việc và trách nhiệm lớn sẽ đem lại hiệu quả cũng như năng suất laođộng cho ngân hàng Từ đó cũng tác động đến chi phí sản xuất, giá thành dịch

vụ, chất lượng dịch vụ thông qua một loạt các biểu hiện như thái độ phục vụ,trình độ chuyên môn, khả năng thích ứng, đội ngũ nhân viên chính là hình ảnhtrực diện của mỗi ngân hàng Ngược lại, nếu nguồn nhân lực có chất lượngkém sẽ tác động tiêu cực và gây ra nhiều hạn chế đến hiệu quả kinh doanh,làm giảm sút năng lực cạnh tranh, tổn hại văn hóa doanh nghiệp Phân tíchnhân tố này giúp cho doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức hợp lý, giao đúngngười, đúng việc, hình thành chiến lược cạnh tranh từ bên trong doanhnghiệp, môi trường làm việc chuyên nghiệp, tiền đề cho sự phát triển lâu dài

1.3.2.5 Mạng lưới phân phối

Hệ thống phân phối của một ngân hàng thương mại thể hiện ở số lượng các

chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty con, và sự phân bố chúng theo phạm vilãnh thổ Tính hợp lý trong việc phân bố các chi nhánh, ban ngành giúp cho hoạtđộng ngân hàng được thông suốt, việc quản lý, giám sát được dễ dàng Nếu cómột mạng lưới chi nhánh rộng khắp, điều đó có nghĩa là năng lực cạnh tranh củangân hàng được nâng cao do có thể tiếp cận với nhiều khách hàng hơn, đáp ứngđược nhiều nhu cầu thị trường hơn Mặt khác, sự sắp xếp hệ thống phân phối còngiúp khuếch trương hình ảnh, tạo ra sự khác biệt và ghi dấu hình ảnh ngân hàng.

1.3.2.6 Hoạt động Marketting

Trong nền kinh tế thị trường thì các hoạt động xúc tiến thương mại,quảng cáo mang một sức mạnh to lớn Bất cứ sản phẩm dịch vụ nào dù có tốtđến đâu, hay như thế nào mà người tiêu dùng không được biết thì cũng vônghĩa Nhiệm vụ của hoạt động này là xác định được chính xác nhu cầu thịhiếu của khách hàng, cách thức đáp ứng nó một cách hiệu quả đồng thời đưathông tin ban đầu về dịch vụ đến nhận thức khách hàng Để có thể luôn luônđổi mới, luôn giữ vững thị phần trên thị trường các ngân hàng phải có chiếnlược marketing năng động, đúng hướng Việc chiếm lĩnh khối lượng lớn thịphần cũng là biểu hiện của năng lực cạnh tranh cao

1.3.2.7 Nguồn lực vật chất kĩ thuật

Đối với mỗi ngân hàng thì nguồn lực vật chất kĩ thuật mà cụ thể là sự

áp dụng khoa học công nghệ là yếu tố then chốt để ngân hàng có thể thể hiệnnăng lực cạnh tranh của mình Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật đem lại nhiều

cơ hội cho các ngân hàng, nhưng cũng buộc họ phải chấp nhận cuộc đuakhông kém tàn khốc này Dịch vụ ngân hàng đa số được thực hiên nhờ vào kĩthuật số hóa, từ khâu quản lý dữ liệu đến các khâu giao dịch nói chung Mộtchu trình khép kín với ứng dụng công nghệ cao sẽ thúc đẩy sự phát triển củanăng lực cạnh tranh, là một động lực và điểm mạnh lớn cho ngân hàng trên thịtrường Ngược lại, nếu năng lực công nghệ có hạn cũng kiềm chế sự cạnh

tranh của các ngân hàng trên thị trường tài chính đầy biến động.

1.4 KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI

Sau khi Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), tronglĩnh vực kinh doanh tiền tệ và dịch vụ tài chính, các NHTM trong nước phảicạnh tranh với các đối thủ nặng ký là các Ngân hàng, Tập đoàn tài chính cótiềm lực tài chính mạnh mẽ và kinh nghiệm hoạt động lâu đời đến từ cácnước khác nhau trên thế giới “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng” thìkhông gì có nghĩa hơn là việc tìm hiểu kinh nghiệm từ chính các Ngân hàng,Tập đoàn tài chính này Luận văn tập trung vào các đại diện Citigroup (ChâuMỹ); Mitsubishi Tokyo Financial Group Inc (Châu Á) và HSBC Holdings

1.4.1 Kinh nghiệm từ Mitsubishi Tokyo Financial Group Inc

Kinh nghiệm nâng cao năng lực tài chính từ sáp nhập, mua lại tổ chức tín dụng

Năm 2004, sự kiện Mitsubishi Tokyo Financial Group Inc và UFJHoldings Inc tuyên bố nỗ lực đi đến các thỏa thuận cơ bản để sáp nhậpvào năm 2005, trở thành ngân hàng lớn nhất thế giới, vượt qua tập đoàn tàichính khổng lồ Citigroup của Mỹ đã góp phần củng cố hệ thống tài chínhNhật Bản

Theo nhận định của chuyên gia kinh tế cơ quan chứng khoán ING ởTokyo, vụ sáp nhập này thực sự đem lại nhiều lợi ích cho các bên

Với UFJ, năm 2003, họ đã thua lỗ khoảng 3,7 tỷ USD và dường nhưngân hàng lớn thứ 4 Nhật Bản này không có khả năng đáp ứng được mụctiêu theo yêu cầu của Chính phủ là giảm một nửa số cho vay xấu 34,5 tỷUSD vào tháng 3/2005 Như vậy, việc sáp nhập sẽ giảm nguy cơ phá sản củaUFJ và khôi phục lòng tin cho người dân

Với Mitsubishi Tokyo, mua được UFJ đồng nghĩa với việc sở hữu mộtngân hàng chuyên cấp tín dụng cho tư nhân và công ty nhỏ có trụ sở tại thànhphố agoya sôi động của Nhật Bản Hơn thế, đa dạng hóa các nguồn thu sẽ nângMitsubishi Tokyo lên một vị thế tốt hơn so với các đối thủ còn lại, chẳng hạnnhư tập đoàn tài chính Mizuho Financial Group Inc., ngân hàng lớn nhất củaNhật xét về mặt tài sản và Sumitomo Mitsui Financial Group Inc.

Nền kinh tế Nhật có cơ hội phục hồi vì vụ sáp nhập này có thể tạo

ra làn sóng sáp nhập cho các ngân hàng trong nước, lan sang các ngân hàngnhỏ và yếu hơn của Nhật Bản, tạo cơ hội cho các quỹ đầu tư nước ngoài, khôiphục niềm tin của công chúng Tuy nhiên, các nhà kinh tế cũng cho rằng vụsáp nhập này cũng sẽ phải đối mặt với một số khó khăn, nhất là sự khácbiệt về cơ cấu và cách quản lý g i ữ a hai ngân hàng, do Mitsubishi Tokyo

có xu hướng truyền thống, bảo thủ trong khi UFJ thì ngược lại

1.4.2 Kinh nghiệm từ Citigroup

Citigroup, trụ sở chính đặt tại New York, được hình thành từ quá trìnhsát nhập hãng Travellers Group (một công ty kinh doanh thẻ nổi tiếng) vớiCitibank (ngân hàng bán lẻ lớn nhất nước Mỹ - thành lập năm 1812) để trởthành tập đoàn ngân hàng – tài chính hàng đầu thế giới hiện nay

Một số kinh nghiệm từ hoạt động của Citigroup :

Thứ nhất, cần mở rộng nhiều chi nhánh và trụ sở ở các nước:

Citigroup là tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhấtthế giới Citigroup hiện có trên 3.400 chi nhánh và trụ sở trên 100 nước, cungcấp việc làm cho hơn 160.000 nhân viên trên toàn thế giới với khoảng 200triệu tài khoản khách hàng

Thứ hai, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ:

Hoạt động dịch vụ của Citigroup gồm 2 nhóm chính: dịch vụ ngân hàng

cá nhân (Citibank’s Global Consumer Bank - cung cấp cho khách hàng một

hệ thống các dịch vụ ngân hàng cá nhân hoàn thiện, gồm có thế chấp tài chính

cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi vàđầu tư, Visa Travel Money và đầu tư ngân hàng quốc tế Bảo hiểm nhân thọ

và quỹ quản lý được cung cấp thông qua công ty con của Citibank, CiticorpLife); dịch vụ Ngân hàng tập đoàn (Citibank Global Corporate Bank - đápứng được nhu cầu tài chính toàn diện của của các tập đoàn chính củaAustralia, các công ty đa quốc gia,

CitiDirect Online - là một dịch vụ ngân hàng hoạt động trên nền Internettoàn cầu, giúp khách hàng tiếp cận với tất cả các sản phẩm giao dịch màCitibank cung ứng, từ tiền mặt, giao dịch thương mại, chứng khoán và ngoạihối Qua hệ thống này, khách hàng được tiếp cận toàn cầu, xử lý thực tế với

sự đảm bảo an ninh tuyệt đối, thủ tục đơn giản và khả năng hỗ trợ kỹ thuậttrực tuyến; Citibank Online Investments - là dịch vụ đầu tư trực tuyến sẽ giúpkhách hàng là các doanh nghiệp và tổ chức quản lý cùng lực lượng tiền mặt

và tình hình đầu tư, tham khảo nhanh giá cả thị trường, đăng ký đầu tư chohàng loạt sản phẩm từ các chi nhánh của Citibank tại Trung Quốc, Ô-xtrây-li-

a, Niu Di-lân, Xin-ga-po, Hồng Công, Xri Lan- ca, Niu Y-oóc, Luân Đôn…Với mục tiêu Citibank mở rộng ngân hàng tới bất cứ nơi nào có kháchhàng, phần lớn khách hàng của Citibank có thể sử dụng hình thức giao dịch

từ xa để đáp ứng nhu cầu của họ, thông qua CitiPhone Banking, Citibank’s

24 giờ, ngân hàng điện thoại 7 ngày 1 tuần , Citibank’s Internet Banking.Ngoài ra, Citibank Website cung cấp tỉ giá chung, các thông tin sản phẩm, tintức và thể thao Các khách hàng có thể thoải mái và tiện lợi khi thực hiện cáccuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong những trang web phongphú và thân thiện với người sử dụng

Thứ ba, cần đổi mới công nghệ

Việc thành công trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng không thểkhông kể đến việc đổi mới công nghệ hiện đại nhanh chóng và kịp thời của

Citibank Citibank đã tiên phong về công nghệ Ngân hàng điện tử qua việc giớithiệu e-banking và website cung cấp một loạt những dịch vụ trên mạng

Thứ tư, cần tạo ra những sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đích.

Không chỉ dẫn đầu trong việc cung ứng các dịch vụ đa dạng, Citibankgây dựng được sự nổi tiếng của mình nhờ vào việc luôn tập trung tới nhữngsản phẩm mới, sáng tạo và linh hoạt dựa trên sự hiểu biết và nắm bắt rõ nhucầu của khách hàng Các sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đíchđược làm ra Đó là Business Power, hai trong một cung cấp khả năng linhhoạt cho phép kết nối tài chính cá nhân và tài chính kinh doanh cho nhữngnhà quản lý kinh doanh nhỏ và tư nhân Đó là Mortgage Minister Credit Cardliên kết với Citibank Homecredit, một loại thẻ vòng cho phép khách hàng trảtiền thuê nhà trước 17 năm; Mortgage PLANS, thẻ tín dụng tuần hoàn chonhững đồ thế chấp Đó là loại thẻ Photocard, một loại thẻ với chức năng bảomật khả năng nhận dạng mà chỉ có ảnh mới có thể cung cấp được, đặc tínhcủa nó còn có giá trị nhiều hơn so với những giá trị về tài chính

Khi thị trường thế giới ngày càng cạnh tranh thì sự đổi mới và các cuộccải cách là điều quyết định cho sự tồn tại Khả năng tận dụng mạng lưới rộngkhắp toàn cầu và những chuyên môn quốc tế của Citibank về sản phẩm dịch

vụ tài chính trong nhiều năm qua đã tạo nên sự tin tưởng cho mọi khách hàng

và góp phần quan trọng đưa Citigroup lên vị trí dẫn đầu trên thế giới trongnăm 2006 vừa qua với doanh thu đạt 146 tỷ USD, lợi nhuận đạt 21,54 tỷ USD

và tổng tài sản đạt 1.884 tỷ USD

1.4.3 Kinh nghiệm từ HSBC Holdings

HSBC Holdings, bắt nguồn từ Tập đoàn ngân hàng Hồng Kông ThượngHải (The Hongkong and Shanghai Banking Corporation) được thành lập năm

1866 Hiện nay là một trong những tổ chức tài chính hàng đầu tại thị trườngtài chính năng động Châu Á Thái Bình Dương

Một số kinh nghiệm từ hoạt động của HSBC Holdings :

Thứ nhất, cần khám phá và khai thác sự đa dạng từ nhân viên và khách hàng.

Khi mới được thành lập, ngân hàng đa quốc gia lớn nhất này chưa thuhút được cảm tình của khách hàng và HSBC đã làm mọi thứ để gây ấn tượngbằng một hình ảnh khác biệt hơn là một tập đoàn khổng lồ vô danh Sự khácbiệt đó chính là tôn trọng và phát huy tính đa dạng, là trung tâm đối với nhãnhiệu của HSBC, là cách thức nâng cao vị thế cạnh tranh Quan điểm về tính

đa dạng của HSBC xuất phát từ nhận thức thế giới là một nơi đầy ắp nhữngnền văn hóa, con người đa dạng, thú vị và có nhiều điều để học hỏi, trên cả 2khía cạnh: nhân viên và khách hàng Một tổ chức với những nhân viên đadạng đem lại 1 tổ chức cân bằng và trọn vẹn hơn, làm cho tổ chức có thểthích nghi dễ dàng với những hoàn cảnh mới, đồng thời tôn trọng tính đadạng trong nhân viên là cơ sở khám phá ra những nhân viên tiềm năng vàphát huy những kỹ năng chưa khai thác hết của họ, là đường dẫn trực tiếp tớiviệc đạt được mục đích kinh doanh Một tổ chức đánh giá được tính đa dạngcủa những thị trường mà tổ chức đang hoạt động tại đó sẽ giúp tổ chức thuhút, thấu hiểu và giữ được khách hàng từ việc cung cấp dịch vụ tốt nhất chonhững khách hàng này

Thứ hai, cần quan tâm đến lợi thế cạnh tranh quan trọng là cung cấp dịch vụ giá rẻ.

HSBC đã lập ra công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ (First Direct)

- trên quan niệm các dịch vụ tài chính ngân hàng là để phục vụ cho tất cảnhững khách hàng có nhu cầu, từ bình dân đến cao cấp Công ty thứ cấp cungcấp cho khách hàng một số sản phẩm thông qua Internet như tiền gửi có kỳhạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm Khi tìm được những khách hàng lớn màcông ty thứ cấp

Thứ ba, cần quan tâm đến lợi thế về vị trí khi đặt máy ATM.

Khách hàng của First Direct trung thành với mạng lưới ATM của hãnghơn cả khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều

sử dụng chung một hệ thống ATM Thậm chí, nếu khách hàng của HSBC đòihỏi phải đặt máy ATM ở mỗi góc phố thì khách hàng của First Direct khôngcần nhiều máy như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chỗ dễ nhìn thấy là được.Thông qua mạng quốc tế liên kết bởi kỹ thuật tiên tiến cùng với nỗ lựckhông ngừng của mình, HSBC Holdings đã vươn lên trở thành một trongnhững tập đoàn cung cấp các dịch vụ tài chính – ngân hàng hàng đầu thế giớivới tổng tài sản đạt 1.860,76 tỷ USD; doanh thu đạt 121,51 tỷ USD, lợi nhuậnđạt 16,63 tỷ USD, đứng thứ 3 trong bảng xếp hạng 2.000 tập đoàn lớn nhấtthế giới năm 2006 do tạp chí Forbes bình chọn

Những kinh nghiệm tham khảo có thể vận dụng đối với các NHTM Việt Nam

Qua tìm hiểu về một số ngân hàng trên thế giới, có thể rút ra một số bàihọc kinh nghiệm tham khảo có thể vận dụng về nâng cao năng lực cạnh tranhcho Ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Ngân hang No&PTNTchi nhánh Thăng Long nói riêng như sau:

- Tăng cường năng lực tài chính: Đây là yếu tố vô cùng quan trọng giúpcác ngân hàng có thể chống đỡ với các cú sốc trong môi trường kinh doanh đầybiến động Biện pháp thực hiện việc mua lại, sáp nhập tổ chức tín dụng nhằmtăng qui mô và năng lực tài chính đã thực hiện từ khá lâu trên thế giới nhưnggần đây mới được Việt Nam đưa vào trong qui định và hướng dẫn kèm theoQuyết định số 254/QĐ-TTg ngày 1/3/2012 của Thủ tướng Chính phủ về việcphê duyệt đề án “Cơ cấu lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015”

- Cần mở rộng mạng lưới ngân hàng: chi nhánh, trụ sở, …

- Coi trọng đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các sản phẩm, dịch vụ

- Tăng cường đầu tư và áp dụng các công nghệ mới

- Đào tạo và nâng cao chất lượng chất lượng nguồn nhân lực: nâng caotính chuyên nghiệp, trình độ của đội ngũ nhân viên.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản vềnăng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh SPDVcủaNHTM, đồng thời nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranhSPDV của một số NHTM trên thế giới Từ đó, rút ra bài học tham khảo cóthể vận dụng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo &PTNT ViệtNam nói chung và NHNo và PTNT chi nhánh Thăng Long nói riêng Trên cơ

sở lý luận trong chương 1 tác giả đi vào phân tích thực trạng cạnh tranh sảnphẩm dịch vụ tại NHNo&PTNT Chi nhánh Thăng Long ở chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN CHI NHÁNH THĂNG LONG

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH THĂNG LONG

Tên giao dịch: Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long

- Trụ sở chính: Số 4 Phạm Ngọc Thạch – Kim Liên - Đống Đa – Hà Nội.ĐT: 043 8521692/ 5742194/ 5744337- Fax: 043 8521693

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long tiền thân là Sở giao dịchNHNo&PTNT I (SGD I) là một bộ phận của Trung tâm điều hành và là một chinhánh trong hệ thống NHNo&PTNT VN, có trụ sở tại số 4 Phạm Ngọc Thạch,Quận Đống Đa - TP Hà Nội SGD I được thành lập theo quyết định số 15/TCCBngày 16/03/1991 của Tổng Giám đốc NHNo&PTNT VN với chức năng chủ yếu

là quản lý các ngành nông, lâm, ngư nghiệp Ngày 01/04/1991, SGD I chính thức

đi vào hoạt động Lúc mới hành lập, SGD I chỉ có hai phòng: Phòng Tín dụng,Phòng Kế toán cùng một Tổ kho quỹ

Năm 1992, SGD I được giao nhiệm vụ mới là quản lý vốn, điều hòavốn, thực hiện quyết toán tài chính cho 23 tỉnh, thành phố phía Bắc (từ HàTĩnh trở ra) Từ cuối năm 1994, SGD I thực hiện nhiệm vụ điều chỉnh vốn

và thực hiện kinh doanh tiền tệ trên địa bàn Hà Nội bằng cách huy độngtiền nhàn rỗi của dân cư, các tổ chức kinh tế bằng nội tệ, ngoại tệ sau đócho vay để phát triển sử dụng kinh doanh đối với mọi thành phần kinh tế

Ngoài ra, SGD I còn làm các dịch vụ tư vấn đầu tư, bảo lãnh, thực hiệnchiết khấu các thương phiếu, các nghiệp vụ thanh toán, nhận cầm cố, thế chấptài sản, mua bán kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc đá quý, tài trợ xuất khẩu vàngày càng khẳng định tầm quan trọng của mình trong hệ thống NHNo&PTNT VN

Từ ngày 14/4/2003, Sở giao dịch I đổi tên thành Chi nhánhNHNo&PTNT Thăng Long theo quyết định số 17/QĐ/HĐQT-TCCB, ngày12/02/2003 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị NHNo&PTNT VN.

Để nhanh chóng xây dựng thương hiệu kinh doanh mới, đồng thời pháthuy lợi thế của Chi nhánh loại I trong hệ thống NHNo&PTNT VN, Ban Giámđốc Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long đã có nhiều giải pháp năng động,sáng tạo Qua các năm hoạt động, Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long đãtrưởng thành và phát triển về nhiều mặt

2.1.2 Nhiệm vụ chức năng của các Phòng giao dịch

- Các phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Longthực hiện công tác huy động vốn trong nước cả nội tệ và ngoại tệ (khi đượcTổng giám đốc cho phép) của mọi tổ chức dân cư, cá nhân thuộc mọi thànhphần kinh tế theo quy định về các hình thức huy động vốn trong hệ thốngNHNo&PTNT Việt Nam ban hành theo Quyết định số 404/HĐQT-KHTHngày 10/10/2001 của Chủ tịch Hội đồng quản trị NHNo&PTNT VN - Nghiêncứu, tìm hiểu, giới thiệu khách hàng, phân loại khách hàng

- Hướng dẫn khách hàng xây dựng dự án, phương án Tiếp nhận vàthẩm định hồ sơ xin vay của khách hàng trình Giám đốc Chi nhánhNHNo&PTNT Thăng Long xét duyệt cho vay

- Tổ chức giải ngân, thu nợ, thu lãi theo hợp đồng tín dụng đã đượcGiám đốc Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long quản lý trực tiếp phê duyệt

- Theo dõi chặt chẽ các khoản dư nợ, phân tích nợ quá hạn để chủđộng thu và đề xuất phương án xử lý nợ quá hạn

- Mở tài khoản tiền gửi và làm dịch vụ chuyển tiền

- Thực hiện thu chi tiền mặt

- Đảm bảo an toàn quỹ tiền mặt, các loại chứng từ có giá, thẻ phiếu trắngcác hồ sơ lưu về khách hàng và quản lý tốt tài sản trang thiết bị làm việc

- Tuyên truyền, giải thích các quy định về huy động vốn và thủ tục chovay của NHNo&PTNT Việt Nam Thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng

về hoạt động Ngân hàng phản ánh kịp thời cho Giám đốc Chi nhánhNHNo&PTNT Thăng Long

- Tổng hợp, báo cáo thống kê, theo quy định của Giám đốc Chi nhánhNHNo&PTNT Thăng Long

- Số lượng POS : 14 chiếc

* Tên 13 Phòng giao dịch:

Phòng giao dịch Số 1, Phòng giao dịch Số 2, Phòng giao dịch Số 3,Phòng giao dịch Số 5, Phòng giao dịch Số 6, Phòng giao dịch Số 7, Phònggiao dịch Số 9, Phòng giao dịch Nguyễn Đình Chiểu, Phòng giao dịchNguyễn Khuyến, Phòng giao dịch Tây Sơn, Phòng giao dịch Hàm Long,Phòng giao dịch Định Công, Phòng giao dịch Cổ Bi

Năm 2008, Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long có ba Chi nhánh trựcthuộc được nâng cấp thành Chi nhánh loại I thuộc NHNo&PTNT Việt Nam:Chi nhánh Trung Yên, Chi nhánh Láng Thượng (Tràng An), Chi nhánh HàThành Các Chi nhánh được tách từ Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Longtrong những năm qua hoạt động kinh doanh có hiệu quả và phát huy truyềnthống sẵn có của Chi nhánh NHNo&PTNT Thăng Long

2.1.4 Các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long

Sản phẩm tín dụng:

- Cho vay vốn ngắn, trung, dài hạn tất cả các thành phần kinh tế

- Cho vay phục vụ nhu cầu đời sống đối với cán bộ, công nhân viên vàcác đối tượng khác

- Cho vay theo dự án

- Tài trợ xuất nhập khẩu

- Đại lý cho thuê tài chính

- Chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu, thương phiếu, các giấy tờ có giá