[LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP] Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH Thiết Kế - Xây Dựng Đất Núi

MỞ ĐẦU

Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệpphải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạpvà nhiều rủi ro Nếu như trước đây (trong thời kỳ bao cấp) chúng ta không chấpnhận các quy luật cung - cầu, quy luật giá trị, quan hệ hàng hoá tiền tệ, quy luậtcạnh tranh, thì ngày nay, khi chuyển sang cơ chế thị trường chóng ta đã phảichấp nhận những quy luật đó như một sự tất yếu khách quan Chính điều nàylàm cho môi trường kinh doanh rất sôi động và phức tạp, đòi hỏi các doanhnghiệp phải nắm bắt và phân tích được đầy đủ về môi trường kinh doanh mới cóthể tồn tại và phát triển được Một sự nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh,những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường còn những điểm mạnh và điểmyếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt đượcmục tiêu đề ra Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quantrọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường vàhoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường

Qua quá trình tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Công tylà có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại vàphát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như

vũ bão của khoa học kỹ thuật.Chính vì vậy em đã chọn đề tài " Xâydựng

chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH Thiết Kế - Xây Dựng Đất Núi"

nhằm góp thêm ý kiến của mình vào vào quá trình xây dựng chiến lược kinhdoanh ở Công Ty

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THIẾT

KẾ_XÂY DỰNG ĐẤT NÚI 1.1 Giới thiệu về công ty

- Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Thiết kế xây dựng ĐẤT NÚI- Địa chỉ: 249,Thống Nhất, P8, TP Vũng Tàu Tỉnh Bà Rịa_Vũng Tàu.- Tel : (064) 833.888

- Fax: (064) 257.007- Email : datnuivt@gmail.com

- Website : www.datnuivt.com.vn

- Ngày cấp phép chứng nhận :60/2005 QH11 đã được QH nước CHXHCNViệt Nam khóa học thứ 8 ngày 20/11/2005 thông qua

- Số ĐKKD :4902001094- Vốn chủ sở hữu :06 tỷ- Vốn điều lệ : 20 000 000 000đ (20 tỷ đồng)- Mã số thuế : 3500 739 789

- Chi nhánh cơ sở sản xuất của công

- ty : Địa chỉ: 275 Nguyễn Hữu Cảnh, Thắng Nhất, Vũng Tàu Tỉnh Bà Rịa_Vũng Tàu.

- Hình thức công ty: Công ty TNHH

1.2 Ngành nghề kinh doanh:

+ Kinh doanh bất động sản + Dọn dẹp, tạo mặt bằng xây dựng, xây dựng công trình công nghiệp, công trình giao thông ( cầu cống, đường ,…) công trình thuỷ lợi , công trình đường ống cấp thoát nước, xây dựng kết cấu công trình

+ Lắp điện trong nhà, lắp đặt hệ thống bơm nước, ống nước, điều hoà khôngkhí, mua bán nhà, cho thuê nhà

+ Trang trí nội ngoại thất, mua bán vật liệu xây dựng+ Mua bán gỗ các loại : gỗ tròn, gỗ xẻ, cửa gỗ, ván lát sàn gỗ, gỗ ép, gỗ ốp + Sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ gỗ

+ Thiết kế công trình dân dụng, lập dự án đầu tư xây dựng công trình.+ Sản xuất và cung cấp dịch vụ trang trí nội thất nhà ở và văn phòng, hội nghị

+ Tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng.+ Tư vấn lập dự án đầu tư

+ Tư vấn lập hồ sơ mời thầu và dự thầu

Bảng 1.2 MỘT SỐ CHỈ TIÊU KINH TẾ CƠ BẢN

-Tổng số lao động :35 trong đó :+ 8 người làm việc tại văn phòng công ty : Trình độ thạc sỹ :01 Người.Đại học :06 Người,Trung cấp : 01 Người

+ 15 lao động phổ thông tại công trường xây dựng

4,500,000,0001,980,000,0002,250,000,0004 Số người lao động chính :

-Số lượng :-Trình độ : +Tốt nghiệp THPT + Tốt nghiệp THCS +Kiến trúc sư

+ Cử nhân +Thạc sĩ +Tốt nghiệp TC

32

17506020101

+ 10 lao động tại phân xưởng sản xuất đồ gỗ

1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 1.3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty

1.3.2 Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của từng bộ phân trong công ty a Giám đốc

Tổ chức thực hiện các quyết định của công ty, trực tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế, hợp đồng lao động, điều hành trực tiếp các hoạt động của công ty

* Chức năng, nhiệm vụ:

- Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty;chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quảntrị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao;

Giám đốc

PhòngNhân sự

PhòngKinh doanh

PhòngKế toán

Phòng hànhchính tổng

hợp

Bộ phậnSản xuất

Bộ phậnMarketing

Bộ phậnBán hàng

- Giám đốc phải điều hành công ty theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệcông ty, hợp đồng lao động ký với công ty và quyết định của Hội đồng quản trị.Nếu điều hành trái với quy định này mà gây thiệt hại cho công ty thì Giám đốcphải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho công ty;

* Quyền hạn và nhiệm vụ của Giám đốc:

- Thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kếhoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị vàĐại hội đồng cổ đông thông qua;

- Quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có Nghị quyết của Hội đồng quảntrị, bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại,tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của Công tytheo những thông lệ quản lý tốt nhất;

- Soạn thảo các quy chế hoạt động, quy chế quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ củaCông ty trình Hội đồng quản trị phê duyệt Quyết định tuyển dụng, bổ nhiệmhoặc miễn nhiệm các chức danh quản lý Công ty từ Phó Giám đốc trở xuống; - Thực thi kế hoạch kinh doanh hàng năm được Đại hội đồng cổ đông và Hộiđồng quản trị thông qua;

- Đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động và quản lý của Công ty;- Chuẩn bị các bản dự toán dài hạn, hàng năm và hàng tháng của Công ty (sauđây gọi là bản dự toán) phục vụ hoạt động quản lý dài hạn, hàng năm và hàngtháng của Công ty theo kế hoạch kinh doanh Bản dự toán hàng năm (bao gồmcả bản cân đối kế toán, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo lưuchuyển tiền tệ dự kiến) cho từng năm tài chính sẽ phải được trình để Hội đồngquản trị thông qua và phải bao gồm những thông tin quy định tại các quy chếcủa Công ty

- Thực hiện tất cả các hoạt động khác theo quy định của Điều lệ này và các Quychế của Công ty, các Nghị quyết của Hội đồng quản trị, hợp đồng lao động củaGiám đốc và pháp luật;

- Báo cáo lên Hội đồng quản trị và các cổ đông Giám đốc chịu trách nhiệmtrước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về việc thực hiện nhiệm vụ vàquyền hạn được giao và phải báo cáo các cơ quan này khi được yêu cầu;

b Phòng kế toán * Nhiệm vụ :

- Phản ánh chính xác kịp thời số hiện có và sự biến động của tất cả các tài sản ,tiềnvốn,từ đó quản lý chặt chẽ các loại tài sản,nâng cao hiệu quả sử dụng các loại tàisản

- Đảm bảo cho các bộ phận,cá nhân trong Công ty thực hiện đúngchức nnăng,nhiện vụ đạt hiệu quả trong công việc

- Các bộ phận thực hiện đúng nhiệm vụ,tránh chồng chéo,đổ lỗi.- Đảm bảo tuyển dụng và xây dựng đội ngũ CBCNV theo yêu cầu,chiến lược củacông ty

- Kiểm tra, giám sát việc chấp hành chính sách kinh tế, tài chính của công ty - Cung cấp các số liệu phục vụ cho việc phân tích các hoạt động kinh tế, từ đó khaithác khả năng tiềm tàng của công ty

- Tổng hợp kết quả hoạt động ,lập báo cáo ks toán thống kê,phân tích hoạt động đểphục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty.

- Thực hiện và theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập, chitrả theo chế độ, chính sách đối với người lao động trong Công ty; Thanh quyết toáncác chi phí hoạt động, chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh và chi phí đầu tư các dựán theo quy định

- Bảo quản, lữu trữ các tài liệu kế toán, tài chính, chứng từ có giá, giữ bí mậtcác tài liệu và số liệu này, cung cấp khi có yêu cầu của Tổng Giám đốc

c Phòng kinh doanh* Nhiệm vụ :

- Lên đơn đặt hàng - Liên hệ với nhà cung cấp để đặt hàng - Ký kết các hợp đồng kinh tế

- Lập các kế hoạch Kinh doanh và triển khai thực hiện - Thiết lập, giao dich trực tiếp với hệ thống Khách hàng, hệ thống nhà phân phối - Thực hiện hoạt động bán hàng tới các Khách hàng nhằm mang lại Doanh thu choDoanh nghiệp

- Phối hợp với các bộ phận liên quan như Kế toán, Sản xuất, Phân phối, nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho Khách hàng

d Phòng hành chính tổng hợp

* Nhiệm vụ :

- Tham mưu giúp giám đốc về xây dựng kế hoạch, chỉ đạo, hướng dẫn các đơn vị thực hiện các mặt công tác như : tổ chức bộ máy sản xuất, quản lý cán bộ, quản lý nhân sự, đào tạo xây dựng đội ngũ, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động, công tác kế hoạch lao động, tiền lương

- Quản lý và sử dụng có hiệu quả lao động, cơ sở vật chất và các phương tiệnthiết bị được công ty giao

- Tổ chức triển khai và phối hợp với các đơn vị thực hiện các công tác phátsinh trong quá trình xây dựng

- Tổng hợp chương trình công tác; lập các biểu và báo cáo thống kê; lên lịchcông tác tuần; ghi chép các cuộc họp giao ban của Ban Giám đốc và ghi biênbản các cuộc họp ; thông tin, theo dõi tiến độ hoạt động của các phòng ban.Chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho Ban Giám đốc đi công tác;

- Là chiếc cầu nối công tác từ Ban lãnh đạo xuống các phòng và ngược lại,

làm trung tâm thông tin giữa các phòng; Truyền tin, truyền mệnh lệnh củaLãnh đạo đến nơi cần thiết một cách kịp thời, chính xác

e Phòng nhân sự

Phòng nhân sự có chức năng tham mưu cho giám đốc quản lý các bộ phận công nhân viên của toàn bộ công ty, có trách nhiệm tuteern dụng nhân viên khi công ty có nhu cầu và có quyền sa thải nhân viên khi nhân viên đó không đáp ứng được nhu cầu công việc và không tuân thủ các quy chế của

công ty, đồng thời có trách nhiệm quản lý hồ sơ lý lịch của toàn bộ nhân viên trong công ty

f Bộ phận Marketing* Nhiệm vụ :

- Bộ phận Marketing đảm nhận với chức năng tham mưu ban lãnh đạo trongviệc phát triển mở rộng thị trường, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới,giữ gìn và gia tăng giá trị thương hiệu của công ty Phòng có nhiệm vụ tìm hiểu,nghiên cứu thị trường, vạch ra chiến lược Marketing phù hợp nhất đối với công ty,đồng thời quản lí, triển khai thực hiện tốt nhất có thể Không chỉ thế, phòng còn cómối quan hệ tương hỗ với bộ phận bán hàng tại showroom của công ty, quan hệ mậtthiết với phòng nhân sự và phòng kế toán và các phòng khác liên quan để đảm bảomọi hoạt động trong công ty diễn ra thuận tiện Có thể nói phòng Marketing và bộphận bán hàng quyết định sự sống còn của bất kì doanh nghiệp thương mại nàotrong thời buổi kinh tế thị trường như hiện nay

- Hai công việc chính nhất đó là thu thập thông tin và thi hành những chươngtrình tiếp thị

Trong một số lĩnh vực nghành nghề kinh doanh ,thì người bán hàng cần phải có khảnăng xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp như : thuê tài sản, mua lại, hàngtồn kho, quản lý công nợ

g Bộ phận sản xuất :* Nhiệm vụ :

Đây là công trình đang thi công

- Từng bước sản xuất các thiết bị phục vụ xây dựngvới tiêu chí an toàn trong lao động, quan tâm đếnđảm bảo chất lượng cho từng sản phẩm của mình,đồng thời gia tăng sản lượng nhằm đáp ứng nhucầu của thị trường

- Am hiểu sâu sắc về máy móc thiết bị, đặctính và chức năng của sản phẩm cùng với việc tuân thủnghiêm ngặt quy trình sản xuất

* Chức năng,nhiệm vụ của người bán hàng :

- Trách nhiệm chính của người bán hàng đó chính là bán các sản phẩm dịch vụ củacong ty mình một cách thông qua các cuộc giao dịch

- Có trách nhiệm thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng một cách đầy đủ kịpthời và chính xác.

1.3.3 Những nhiệm vụ về quản lý và điều hành :

 Đây là những công việc mà người bán hàng tham gia với những công việc cụ thểnhư :

- Giải quyết vấn đề khách hàng- Kỹ năng lập kế hoạch

- Kĩ năng dự báo- Kỹ năng hướng dẫn ,đào tạo- Kỹ năng đánh giá

1.4 Tình hình sản xuất của công ty từ năm 2011 - 2013

1 Giá trị sản lượng 16.545.9 20.199.3 25.777.42 Tổng doanh thu 25.125.4 34.276.8 40.987.3

Bảng: 1.3.3 Tình hình sản xuất của công ty từ năm 2011 - 2013

Nhận xét: Số liệu thu được của tất cả các chỉ tiêu của năm sau đều cao hơn năm trước Chứngtỏ việc kinh doanh qua các năm ngày càng phát triển

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Công Ty TNHH Thiết Kế - Xây Dựng Đất Núi là Công Ty trực thuộc củaCông Ty Cổ phần phát triển đô thị và công nghiệp Việt nam Công Ty TNHH ThiếtKế - Xây Dựng Đất Núi trụ sở chính tại 249, Thống Nhất, p8, TP Vũng Tàu, tỉnhBà Rịa Vũng Tàu.Hoạt động chính của Công Ty là: Kinh doanh bất động sản, Dọndẹp tạo mặt bằng xây dựng, lắp điện, hệ thống bơm nước, trang trí nội ngoại thất,sản xuất kinh doanh từ các loại gỗ, tư vấn lập hồ sơ mời thầu, tư vấn lập dự án đầutư, tư vấn thiết kế xây dựng, giám sát thi công; Khảo sát, đo đạc, khoan thăm dò địhình.Từ năm 2008- 2010 Công ty đã thực hiện và ký kết được rất nhiều hợp đồngcó quy mô lớn Các hợp đồng này đã góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận choCông Ty

CHƯƠNG II: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINHDOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC2.1.1 Khái niệm

Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau vềchiến lược Sau đây là một số khái niệm có tính chất điển hình về chiến lược: Theo M.Porter: " Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranhvững chắc để phòng thủ"

Theo General Ailleret: "Chiến lược là việc xác định những con đường vànhững phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông quacác chính sách"

Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lược của doanh nghiệp là hệthống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuấtkinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanhnghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất

Đối với chiến lược kinh doanh, tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưngtất cả đều có thống nhất về mặt nội dung là: Chiến lược kinh doanh phản ánh cáchoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biệnpháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.Quá trình quản trị chiếnlược là quá trinhg thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả moithành viên trong tổ chức

2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đicủa mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đitheo hướng di nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định Việc nhận thức kếtquả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như

nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt đươc thành công Như vậy sẽkhuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn nhằmcải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.

Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổinhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lượcgiúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù cácquá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báotrước cá điều kiện môi trường trong tương lai Trong khi đó quá trình quản trịchiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trongtương lai gần cũng như trong tương lai xa Nhờ đó thấy rõ môi trường tương laimà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội vàgiảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyếtđịnh đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạpcủa môi trường ngày càng gia tăng doang nghiệp ngày càng cố gắng chiếm đượcthế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định là sự cố gắng dự đoán điềukiện môi trường và sau đó làm tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doangnghiệp đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điềukiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưuhóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đềđã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quảntrị chiến lược thi đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sửdụng quản trị chiến lược Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp gặpphải những vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủcác cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

2.2 CÁC MỨC ĐỘ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một côngty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mụctiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bảnđể đạt được mục tiêu của công ty

Chiến lược của công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh màtrong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt độngkinh doanh đó

2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sảnphẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộcông ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạtđộng kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnhtranh của nó

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thứcmỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vàoviệc hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thìchiên lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào cáclĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

2.3 CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của doanh

nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiếtkhi có sự cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cầnchiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược

phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biệnpháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều sức lực cho việc khắc phụccác điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các điểm mạnh.

Hai là, chiến lược kinh doanh đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh

nghiệp hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà cácdoanh nghiệp phải đương đầu Do vậy sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi làmối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này chiến lượckinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xảy ra nhưngchỉ là thấp nhất, phải luôn đề phòng chiến lược được ăn cả ngã về không, dochưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ

bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lượckinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục sự dàn trải nguồn lực Trong mỗiphạm vi kinh doanh nhất định doanh nghiệp có thể định ra các mục tiêu cần đạttới, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình

Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự

đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là hoạt động trí não, vì vậy muốn có được dự đoán tốt cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gìmà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai

Năm là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh

không chín muồi chắc chắn sẽ thất bại

2.4TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG

2.4.1 Tầm nhìn

Công ty là một trong những Công ty Thiết Kế Xây dựng, kinh doanh bấtđộng sản đầu trên địa bàn Thành Phố Vũng Tàu

Công ty luôn được biết đến như một đơn vị cung cấp sản phẩm và dịch vụvới chất lượng tốt.

Có những chính sách tốt đối với người lao động dựa trên năng lực, tính kỷluật và mức đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của Công Ty

Mục tiêu của Công Ty xây dựn một chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạnphát triển ổn định, bền vững, xây dựng một thương hiệu có uy tín nhằm tăngkhả năng cạnh tranh trên thị trường

2.4.2 Sứ mạng

Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty bao gồm:khai thác, sản xuất và kinh doanh đá xây dựng; xây dựng công trình dândụng, công nghiệp và cầu đường; gia công sản phẩm cơ khí

Lĩnh vực kinh doanh trong tương lai gần: Xây dựng khu dân cư, kinhdoanh nhà đất, sản xuất bê tông ly tâm, kinh doanh thép xây dựng Tươnglai xa hơn: xây dựng và cho thuê nhà xưởng, văn phòng, sân bãi; các hoạtđộng đầu tư tài chính khác

Đối với sản phẩm đá xây dựng, thép, sản phẩm cơ khí, bê tông ly tâm;khách hàng chính bao gồm các Công ty xây dựng, cửa hàng kinh doanhvật liệu xây dựng trên địa bàn trong và ngoài Thành Phố Vũng Tàu Trongđó có một phần cung cấp cho lĩnh vực xây lắp của Công Ty

Đối với lĩnh vực xây lắp: Khách hàng bao gồm các cơ quan ban ngànhtrong và ngoài Tỉnh, lao động từ các địa phương khác tới công tác

Là một trong những doanh nghiệp làm kinh tế xây dựng ngân sách Đảngđạt được những thành công trong lĩnh vực xây dựng, khai thác đá Cungcấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt đối với khách hàng Có nhiềuchính sách ưu đãi đối với nhân viên trong công ty

2.5 CÁC GIAI ĐOẠN TRONG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

2.5.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinhdoanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức từbên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu Xây dựng chiến lược bao gồm thiếtkế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc nàycần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra cấc kiểu chiến lược Là việc lựa chọn sao cho một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển lợi thếcạnh tranh bằng cách xác định rõ tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu của tổchức Bên cạnh đó để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xáckịp thời, nắm vững kỹ thuật phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường bêntrong và bên ngoài, sử dụng thành thạo các công cụ kết hợp và lựa chọn chiếnlược

2.5.1.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mụctiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấpmột bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trongphạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạtđược năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mụctiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội Mụctiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng

2.5.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môi trường hoạtđộng bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơhội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơcũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nócần phải tránh Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như kinh tế, xã hội,chính trị, công nghệ và toàn cầu

2.5.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổchức Các tổ chức nổ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểmmạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu Môi trường bên trong doanhnghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó như: các hoạtđộng quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất kinh doanh, nghiên cứu và phát triểnmarketing hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp có rất nhiều cách như: so sánh cáchoạt động và yếu tố của doanh nghiệp cần phân tích với doanh nghiệp khác,phân tích hoạt động tài chính kế toán, phân tích sản xuất tùy thuộc vào loạihình doanhn nghiệp mà lựa chọn

2.5.1.4 Lựa chọn chiến lược tối ưu

Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đã xác định của công ty Sự so sánh cácđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, được gọi là phân tích SWOT Mụcđích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sựphù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhucầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiếntrình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực

giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn cácphương án chiến lược thay thế.

2.5.2 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để triển khai thực hiệnchiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hànhđộng cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp để có thể động và sửdụng tối đa mọi nguồn lực từ bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sứcmạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

Các nội dung chủ yếu của giai đoạn này là rà soát lại tổ chức, đề xuất cácchính sách cho quá trình thực hiện chiến lược, thiết lập mục tiêu và giải pháptrung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tàinguyên theo kế hoạch đã xây dựng

2.5.2.1 Xây dựng mục tiêu hàng năm

Dựa trên những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp và những tác động củamôi trường bên ngoài, bám sát vào mục tiêu tổ chức để đề ra và xây dựng mụctiêu hàng năm một cách phù hợp và mang lại hiệu quả

2.5.2.2 Đưa ra các chính sách và kế hoạch hỗ trợ

Căn cứ hiện trạng với các mục tiêu cụ thể hàng năm để triển khai thực hiệncần các chính sách và kế hoạch hỗ trợ thực hiện phù hợp Các chính sách đồngthời phải có kế hoạch hỗ trợ hành động và tổ chức triển khai thực hiện

2.5.2.3 Phân bổ nguồn lực

Từ kế hoạch hành động cụ thể triển khai các chính sách để thực hiện cácmục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược cần thiết phải phân bổ nguồn lực vềnhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và kế hoạch về thời gian để tổ chức thực hiện.Đây chính là kế hoạch ngân sách để triển khai kế hoạch kinh doanh hàng nămcũng như thực hiện chiến lược

2.5.3 Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lượcthực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môitrường Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xét lại cácyếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quả đạt được;Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

2.3 CÁC MÔ HÌNH VÀ CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH 2.3.1 Các mô hình

 Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định được cácyếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanhnghiệp như phân tích: Các yếu tố chính trị và pháp luật; Yếu tố về kinh tế;Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ

 Mô hình 5 lực lượng (Five - Forces model): Cho phép phân tích, phán đoáncác thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọavới doanh nghiệp Theo Micheal Forter có 5 lực lượng là; Đối thủ hiện tại,đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế

2.3.2 Các ma trận 2.3.2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh giá cácthông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chunhs trị, luật pháp, công nghệ vàcạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội vànguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt độngcủa doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độphản ứng của dooanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhậnđịnh về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Đểxây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

 Bước 1 : Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếumà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanhnghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

 Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quantrọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực / ngànhnghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số quantrọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho tùng yếu tố, trọng số của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trongđó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứngtrung bình, 1 là phản ứng yếu

 Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh điểm số của từng yếu tố

 Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Yếu tố bên ngoàichủ yếu

Mức quan trọng(0,0 1,0)

Phân loại (14) Số điểm quan

trọng

1.2.3.4.5 TỔNG CỘNG 1,0 Bảng 2.3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

+ Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguycơ.

+ Nếu tông sốn điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

+ Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy co

2.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE IFE ( Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh

giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy,những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanhnghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình.Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh vàcác mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năngphản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp dioanh nghiệp tậndụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểmyếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một matrận IFE cần thực hiện qua 5 bước:

 Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh,yếu tố cơ bản có ảnh ưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu màdoanh nghiệp đã đề ra

 Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụthuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanhnghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phảibằng 1,0

 Bước 3 : Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4,trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm làrất yếu.

 Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận.

Các yếu tố bêntrong

Mức độ quantrọng

Phân loại Số điểm quan

trọng

1.2.3.4.5 TỔNG CỘNG 1,0 Bảng 2.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ+ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

2.3.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CPM (Competitive Profive Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các đốithủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnhtranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp cácnhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùngcác ưu, nhược điểm của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh củamình và các điểm yếu kém cần khắc phục

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đốithủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh

hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.Qua đó nó cho nhàquản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủcạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đượckhắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05bước:

 Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quantrọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộcvào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công tytrong ngành Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng1,0

 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số tùy thuộcvào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình,2 là trung bình, 1 là yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh điểm số của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranhchur yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

2.3.2.4 Ma trận SWOT

SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ kếthợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiếnlược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

- SO: Phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bênngoài.

- WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bênngoài

- ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểunhững thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài

- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để nétránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước: Bước 1 : Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

 Bước 2 : Liệt kê các điểm yếu của công ty Bước 3 : Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty Bước 4 : Liệt kê các đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược SO vào ô thích hợp. Bước 6 : Kết hợp những điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và

ghi kết quả chiến lược WO. Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong và mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả chiến lược ST. Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược WT.SWOT Cơ hội (Opportunities)

1.2.3 Liệt kê những cơ hội4

Đe dọa (Thearts)1

2.3.Liệt kê những nguy cơ.4

5 Điểm mạnh

1.2.3.Liệt kê những điểm mạnh

4.5

Các chiến lược SO1

2.3 Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội.4

5

Các chiến lược ST1

2.3.Vượt qua những thử thách bằng tận dụng điểm mạnh

4.5 Điểm yếu

(weaknessees)1

2.3.Liệt kê những điểm yếu

4.5

Các chiến lược WO1

2.3.Hạn chế các mặt yếu đểlợi dụng cơ hội

4.5

Các chiến lược WT1

2.3.Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi cácmối đe dọa

4.5

2.3.2.5 Ma trận QSPM

QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) : QSPM là công cụ hữuhiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Matrận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của cácchuyên gia Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhaubằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoàivà bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma

trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiềunhóm chiến lược.

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

 Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE Matrận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10yếu tố thành công quan trọng bên trong

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bêntrong

 Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, cóthể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm đượcđánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 là kháhấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhânsố điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4 Tổng số điểm hấpdẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

 Bước 6: Tính tổng cộng hấp dẫn của từng chiến lượcChiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 cao nhất

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty là hoạt động hết sứcquan trọng Hiện nay nhiều tổ chức vẫn chỉ phân tích một trong hai môi trường.Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức thành công trong việc phân tích đủ các môitrường Điều đó giúp các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủcạnh tranh của họ Năm bước lớn trong quá trình quản trị chiến lược gồm: xácđịnh sứ mạng và mục tiêu; Xây dựng chiến lược để lựa chọn; Chọn lựa các chiến

lược đã đề ra; thực hiện chiến lược; Kiểm tra và đánh giá các chiến lược; Mộtdoanh nghiệp muốn thành công trong quá trình quản trị chiến lược phải trải qua5 bước nêu trên.

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG SẢNXUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY3.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY THIẾT KẾVÀ XÂY DỰNG ĐẤT NÚI

3.1.1 Tình hình kinh doanh của công ty 3.1.1.1 Tổng doanh thu, lợi nhuận , mức lương của công ty từ năm 2009-2011

Doanh nghiệp mới thành lập từ năm 2005, là một doanh nghệp non trẻ nêndoanh thu chưa lớn, lợi nhuận ít, thậm chí trong những năm đầu còn không có.Hình thành và phát triển của các tổ hợp sản xuất nhỏ lẻ,làm ăn manh mún, tập trungchủ yếu vào đối tượng khách hàng là các hộ gia đình, làm thuê cho các Công Ty cókhả năng tài chính mạnh cũng như uy tín trên thị trường xây dựng Tuy nhiên đếnnăm 2007, bước đầu doanh nghiệp đã đi vào hoạt động ổn định nề nếp, và cũngbước đầu có lợi nhuận Xây dựng các công trình có quy mô ngày càng lớn, địa bànhoạt động ngày càng mở rộng

Sau đây là bảng chi tiết về : Doanh thu, lợi nhuận, mức lương trong công ty qua 3năm ( 2009- 2011 )

3.1.1.2 Bảng tổng doanh thu, tổng lợi nhuận của toàn công ty và phần tổng doanh thu , tổng lợi nhuận về sản phẩm đồ gỗ từ năm 2009-2011

a.Tổng doanh thu

Đó là các lợi ích kinh tế mà công ty thu được từ hoạt động,sản xuất- kinhdoanh của mình Nó được biểu hiện dưới hình thức giá trị (tiền tệ) và baogồm là chủ yếu của doanh thu từ các công trình xây dựng đã hoàn thànhvà doanh thu từ việc bán các loại vật liệu xây dựng cho khách hàng hoặcdoanh nghiệp khác

b.Tổng lợi nhuận

Về mặt định nghĩa thì lợi nhuận của doanh nghiệp là biểu hiện bằng tiềncủa bộ phận sản phẩm thặng dư do kết quả lao động của người lao độngmang lại Đây là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp thể hiện kết quả của toànbộ quá trình hoạt đông sản xuất-kinh doanh Noa phản ánh đầy đủ các mặtcả về số lượng và chất lượng hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh kếtquả của việc sử dụng các yếu tố đầu vào cơ bản như : lao động, vật tư,vốn

Và được phản ánh như sau:

 Doanh thu đồ gỗ năm 2009 đạt 1 145 300 000 VNĐ ,đến năm 2011 tăng lên248 650 000 VNĐ tức là đạt 1 393 950 000 VNĐ Sau 1 năm,năm 2012vẫn tiếp tục tăng so với năm 2009 là 29 500 000 VNĐ

=>Năm sau có tăng hơn năm trước,,nhưng tính theo số lượng mức tăng thì cóvẻ càng ngày càng giảm từ năm 2011 =>2012 so với 2009 => 2011 không đáng kểnhưng còn chậm hơn.

 Doanh thu xây dựng ,2 năm kể từ năm 2009 =>2011 có tăng được một ít là 348450 000 VNĐ Nhưng càng về sau càng tụt hậu,,giảm xuống 240 000 VNĐ.

 Từ doanh thu đồ gỗ,doanh thu xây dựng như trên kéo theo tổng doanh thu cũngtương tự Năm 2009 => 2011 thu được 348 450 000 VNĐ ,nhưng từ năm 2011=> 2012 lại thu được ít hơn chỉ với 29 260 000 VNĐ mà thôi

*Mọi chi phí phát sinh qua mỗi năm lại càng nhiều: Chi phí bán hàng vào năm 2009 chỉ có 345 140 000 VNĐ ,nhưng đến năm

2011 lại tăng lên 367 210 000 VNĐ tức 27 070 000 VNĐ.Và dến năm 2012tăng lên 45 200 000 VNĐ tức là phải chi 412 410 000VNĐ

 Chi phí quản lý doanh nghiệp :Vào năm 2009 chi 950 780 000 VNĐ ,đếnnăm 2011 mức chi tăng lên thành 980 770 000 VNĐ tức là phải chi thêmmột khoản với số tiền là 29 990 000 VNĐ.Không chỉ thế đến năm 2012 chiphí quản lý doanh nghiệp lên tới là 990 100 000 VNĐ,nói chung chi phí chira cũng có giảm hơn so với việc tăng của 2 năm trước,đó là tăng có 9 330000 VNĐ

 Doanh thu mỗi năm một giảm,còn chi phí phải bỏ ra thì mỗi ngày mộttăng.Nhưng đây chỉ là bước đầu của việc phát triển, tuy lợi nhuận tuy còn ítnhưng mới mấy năm bắt đầu bước vào kinh doanh- xây dựng mà đẫ đat đượcnhư thế cũng là đáng kể

 Doanh thu là một chỉ tiêu kinh tế có tính chất quyết định và làm ảnh hưởntrực tiếp đến lợi nhuận công ty Dù có xét trong mối quan hệ tương quan khác