[LUẬN VĂN THẠC SĨ] Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty TNHH MTV Hải sản Trường Sa giai đoạn 2023 đến năm 2030

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Stt Từ viết tắt Viết đầy đủ Nghĩa tiếng Việt 1 BCG Boston Consultant Group Ma trận tổ hợp kinh doanh 3 CBCNV Cán bộ công nhân viên Cán bộ công nhân viên 4 CKHH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

NGUYỄN HỮU HẢI TUẤN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

NGUYỄN HỮU HẢI TUẤN

TS Nguyễn Vân Anh

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 9 năm 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Các thông tin được trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Hữu Hải Tuấn

LỜI CÁM ƠN

Trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu chương trình cao học quản trị kinh doanh, với sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu, tác giả đã tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích để vận dụng vào công việc hiện tại nhằm nâng cao trình độ năng lực quản lý

Luận văn với đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty TNHH MTV Hải sản Trường Sa giai đoạn 2023 đến năm 2030” là kết quả của quá trình nghiên cứu trong những năm học vừa qua

Tác giả xin dành lời cảm ơn trân trọng nhất tới TS Nguyễn Vân Anh, cán bộ hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả về mọi mặt trong quá trình thực hiện luận văn

Đồng thời, Tác giả gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty Trường Sa đã hỗ trợ, cung cấp các nguồn thông tin, tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc học tập và nghiên cứu của tác giả

Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn gia đình, bạn vè và người thân đã luôn đồng hành, động viên tác giả thực hiện tốt luận văn, hoàn thành khóa học

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 09 năm 2023

Học viên

Nguyễn Hữu Hải Tuấn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU x

TÓM TẮT xii

ABSTRACT xiv

MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 1

3 Mục tiêu của đề tài 2

3.1 Mục tiêu tổng quát: 2

3.2 Mục tiêu cụ thể: 2

4 Nội dung nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

6.1 Đối tượng nghiên cứu 3

6.2 Phạm vi nghiên cứu 3

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

8 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY 5

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

1.2.1 Khái niệm về chiến lược 6

1.2.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 7

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp làm chiến lược 7

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cách thức cạnh tranh 8

1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận thị trường 8

1.3.4 Phân loại theo chu kỳ doanh nghiệp 9

1.3.5 Phân loại theo hoạt động marketing 10

1.4 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.4.1 Quy trình hoạch định chiến lược 10

1.4.2 Các bước hoạch định chiến lược 11

1.5 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 11

1.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô 12

1.5.2 Phân tích môi trường ngành theo mô hình “5 lực cạnh tranh của Michael Porter” 13

1.5.3 Phân tích môi trường nội bộ 16

1.5.4 Đánh giá sự phù hợp về chiến lược, hành động hiện tại của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh 17

1.5.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.5.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 18

1.6 CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 19

1.6.1 Mô hình phân tích SWOT 19

1.6.1.1 Các yếu tố cấu thành SWOT 19

1.6.1.2 Ma trận SWOT và các chiến lược 20

1.6.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) 20

1.6.2.1 Vị thế các SBU 21

1.6.2.2 Các chiến lươc tương ứng với các vị thế của các SBU 22

1.6.3 Mô hình Mc Kinsey 22

1.6.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 23

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 26

2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 26

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 26

2.1.1.1 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên - xã hội 26

2.1.1.2 Phân tích ảnh hưởng của yếu tố chính phủ - chính trị 26

2.1.1.3 Phân tích ảnh hưởng của luật pháp – chính sách 26

2.1.1.4 Phân tích môi trường kinh tế 28

2.1.1.5 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 29

2.1.2 Phân tích môi trường ngành 29

2.1.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 29

2.1.2.2 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng 31

2.1.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 32

2.1.2.4 Áp lực về phía khách hàng 33

2.1.2.5 Áp lực của nhà cung ứng 33

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY TRƯỜNG SA 34

2.2.1 Khái quát về Công ty Trường Sa 34

2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 35

2.2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Trường Sa 35

2.2.1.4 Ngành nghề kinh doanh và cơ sở vật chất trang thiết bị 35

2.2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2018-2022 36

2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ Công ty Trường Sa 37

2.2.2.1 Công tác quản trị 37

2.2.2.2 Nguồn nhân lực 39

2.2.2.3 Hệ thống thông tin 43

2.2.2.4 Phân tích hoạt động marketing 43

2.2.2.5 Tài chính – Kế toán 44

2.2.2.6 Sản xuất – Tác nghiệp 45

2.2.2.7 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 49

2.3 ĐÁNH GIÁ SỰ PHÙ HỢP VỀ CHIẾN LƯỢC, HÀNH ĐỘNG HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY TRƯỜNG SA VỚI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 49

2.3.1 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ 49

2.3.1.1 Các cơ hội, nguy cơ 50

2.3.1.2 Các điểm mạnh, điểm yếu 51

2.3.2 Đánh giá sự phù hợp về chiến lược, hành động hiện tại của Công ty Trường Sa với môi trường kinh doanh 52

2.3.2.1 Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty Trường Sa đối với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bằng ma trận EFE 52

2.3.2.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Trường Sa bằng ma trận IFE 53

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TRƯỜNG SA 56

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY 56

3.1.1 Tầm nhìn 56

3.1.2 Sứ mệnh 56

3.1.3 Giá trị cốt lõi 56

3.1.4 Triết lý kinh doanh 56

3.2 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT 57

3.3 CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ CHO GIAI ĐOẠN 2023-2030 57

3.3.1 Về nhiệm vụ trên giao 57

3.3.2 Về nhiệm vụ công ích 57

3.3.3 Về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 57

3.4 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU 58

3.4.1 Xây dựng phương án chiến lược bằng ma trận SWOT 58

3.4.1.1 Chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ 60

3.4.1.2 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường 60

3.4.1.3 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 61

3.4.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết 61

3.4.1.5 Chiến lược đổi mới quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

3.4.1.6 Tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, TTB 62

3.4.1.7 Chiến lược phát triển hội nhập bên dưới 63

3.4.2 Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Công ty Trường Sa 63

3.4.2.1 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 64

3.4.2.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 66

3.4.2.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 68

3.4.2.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 70

3.4.2.5 Đề xuất lựa chọn chiến lược 72

3.5 CÁC GIẢI PHÁP VÀ LỘ TRÌNH ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 73

3.5.1 Thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 73

3.5.1.1 Nhóm các giải pháp để thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 73

3.5.1.2 Lộ trình thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 75

3.5.2 Nhóm giải pháp và lộ trình tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, TTB 76

3.5.2.1 Nhóm các giải pháp để thực hiện chiến lược tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, TTB 76

3.5.2.2 Lộ trình thực hiện chiến lược tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, TTB 77

3.5.3 Nhóm các giải pháp và lộ trình thực hiện chiến lược đổi mới quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 79

3.5.3.1 Nhóm các giải pháp thực hiện chiến lược đổi mới quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 79

3.5.3.2 Lộ trình thực hiện chiến lược đổi mới quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 80

3.5.4 Nhóm các giải pháp và lộ trình thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm

dịch vụ 80

3.5.3.1 Nhóm các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ 80

3.5.1.2 Lộ trình thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ 81

3.6 CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP 82

3.6.1 Biện pháp 1: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện tại, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, mở rộng và phát triển thị trường 82

3.6.1.1 Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện tại 82

3.6.1.2 Biện pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ mới 83

3.6.1.3 Biện pháp mở rộng phát triển thị trường 84

3.6.2 Biện pháp 2: Nâng cao năng lực cạnh tranh và quản trị thương hiệu 85

3.6.2.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh 85

3.6.2.2 Quản trị thương hiệu 87

3.6.2.3 Về marketing 87

3.6.3 Biện pháp 3: Đổi mới quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 88

3.6.3.1 Đổi mới quản lý, quản trị doanh nghiệp 88

3.6.3.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 89

3.6.4 Biện pháp 4: Tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, TTB 90

3.6.4.1 Về đầu tư phát triển 90

3.6.4.2 Ứng dụng khoa học công nghệ 91

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 92

1 Kết quả đạt được của luận văn 92

2 Tính mới của đề tài 93

3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên tiếp theo 93

3.1 Hạn chế của đề tài 93

3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Stt Từ viết tắt Viết đầy đủ Nghĩa tiếng Việt

1 BCG Boston Consultant Group Ma trận tổ hợp kinh doanh

3 CBCNV Cán bộ công nhân viên Cán bộ công nhân viên

4 CKHH Cơ khí hàng hải Cơ khí tàu thuyền và công trình biển

6 Công ty

Trường Sa

Công ty TNHH MTV Hải sản Trường Sa

Công ty TNHH MTV Hải sản Trường

Sa

7 EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài

8 FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài

9 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

10 KHCN Khoa học công nghệ Khoa học công nghệ

11 IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

12 IUU Llegal, unreported and

unregulated fishing

Khai thác hải sản bất hợp pháp, không khai báo và không theo quy định

13 LĐTL Lao động tiền lương Lao động tiền lương

14 LNST Lợi nhuận sau thuế Lợi nhuận sau thuế

16 NHNN Ngân hàng nhà nước Ngân hàng nhà nước

17 PTSC PetroVietnam Technical Services

Corporation

Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

18 PV Trans PetroVietnam Transports

Corporation Tổng công ty CP Vận tải Dầu khí

19 PVC-MS

Petroleum Equipment Assembly And Metal Structure Joint Stock Company

Công ty CP Kết cấu Kim loại & Lắp máy Dầu khí

20 PVSB Saomai-Bendinh Petroleum

Investment Joint Stock Company

Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Dầu Khí Sao Mai - Bến Đình

21 QSPM Quantitative Strategic Planning

Matrix

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

22 R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

23 ROA Return on assets Tỉ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

24 ROE Return on Equity Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở

hữu

25 ROS Return on Sales Tỷ suất sinh lợi nhuận trên doanh thu

26 SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược

27 SNP Saigon Newport Corporation Tổng Công ty Tân cảng Sài Gòn

28 SO Strengths, Opportunities Điểm mạnh, cơ hội

29 SP, DV Sản phẩm, dịch vụ Sản phẩm, dịch vụ

Stt Từ viết tắt Viết đầy đủ Nghĩa tiếng Việt

30 ST Strengths, Threats Điểm mạnh, thách thức

31 SWOT Strength Weakness Opportunity

36 VAT Value Addex Tax Thuế giá trị gia tăng

37 VISAL Viet Nam Salvage Joint Stock

Company

Công ty Cổ phần Trục vớt Cứu hộ Việt Nam

38 WO Weaknesses, Opportunities Điểm yếu, cơ hội

39 WT Weaknesses, Threats Điểm yếu, thách thức

6 Bảng 2.1 Tổng hợp một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô 28

7 Bảng 2.2 Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh ngành cơ khí hàng hải 30

8 Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 37

10 Bảng 2.5 Thống kê người lao động tại thời điểm 30/6/2023 41

11 Bảng 2.6 Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2018-2022 42

12 Bảng 2.7 Phân loại lao động theo độ tuổi và giới tính 42

13 Bảng 2.8 Tình hình tài chính Của Công ty Giai đoạn 2018-2022 44

14 Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE của Công

15 Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của Công

17 Bảng 3.2 Bảng ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 64

18 Bảng 3.3 Bảng ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 66

19 Bảng 3.4 Bảng ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 68

20 Bảng 3.5 Bảng ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 70

21 Bảng 3.6 Các chiến lược được lựa chọn thực hiện 72

22 Bảng 3.6 Thứ tự ưu tiên các chiến lược được lựa chọn thực hiện 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 10

2 Hình 1.2 Những căn cứ để xây dụng chiến lược kinh doanh 12

3 Hình 1.3 Mô hình 5 lực cạnh tranh của M Porter 13

7 Hình 1.7 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M Kinsey 23

9 Hình 2.2 Lưu đồ kiểm soát nhiệm vụ sản xuất 38

10 Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức Ban quản lý dự án, công trình mẫu 38

TÓM TẮT

1 Tên đề tài

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Hải sản Trường

Sa giai đoạn 2023 đến năm 2030

3 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Trường Sa để thích ứng với đặc điểm, tình hình mới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) và phát triển một cách bền vững

4 Nội dung của luận văn

Nêu tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Phản ánh bức tranh hiện trạng và môi trường cạnh tranh, môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh; qua đó, xác định được cơ hội và mối đe dọa có thể gặp phải; cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Trường Sa trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình

Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp khả thi cho Công ty Trường Sa

để hỗ trợ cho một số chiến lược đã hoạch định và lựa chọn Từ đó khai thác tốt điểm mạnh, cơ hội đồng thời khắc phục các điểm yếu và nguy cơ từ môi trường

5 Phương pháp nghiên cứu:

Trong bài luận văn này tác giả kết hợp sử dụng một số phương pháp nghiên cứu: phương pháp kế thừa, phương pháp điều tra, thống kê; phương pháp chuyên gia; phương pháp so sánh; phương pháp phân tích, tổng hợp

6 Kết quả nghiên cứu

Luận văn đã đề xuất bản chiến lược cụ thể cho Công ty Trường Sa giai đoạn 2023-2030; đồng thời đưa ra một số giải pháp, biện phap chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược đã đề xuất

7 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

- Về mặt khoa học: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược

và chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện giúp cho Công

ty Trường Sa thích nghi, đáp ứng yêu cầu đổi mới Đồng thời là tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu tương tự

- Về mặt thực tiễn: Là tài liệu khuyến nghị, tham khảo cho Ban lãnh đạo

Công ty Trường Sa trong quản lý, điều hành Công ty trong giai đoạn mới, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra và hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trên giao

8 Hạn chế & hướng nghiên cứu tiếp theo

Luận văn cũng khó tránh khỏi một số hạn chế nhất định như sau:

Thứ nhất: Kết quả nghiên cứu chỉ có thể có tác dụng trong phạm vi nhỏ hoặc quy mô tương đương

Thứ hai: kết quả nghiên cứu không áp dụng trực tiếp cho các sản phẩm, dịch vụ cụ thể, chi tiết; đặc biệt là đối với các sản phẩm, dịch vụ mới chưa được kiểm chứng hiệu quả

Do vậy, tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo là tập trung nghiên cứu đánh giá tác động, hiệu quả của các giải pháp thực hiện chiến lược và hiệu chỉnh các chiến lược cho các sản phẩm, dịch vụ mới

ABSTRACT

1 Title

Business strategy planning for Truong Sa Marine Products Co., Ltd in the period of 2023 to 2030

2 Reasons for choosing the title

To solve the require to adapt well to specific operating environment, meeting many standard systems with high requirements; concurrently, since April

2022, Truong Sa Company is no longer affiliated with Saigon Newport Corporation (SNP) but belongs to the Naval Service Furthermore, up to now, the Company has not developed any business strategy

3 Research objectives of the thesis

The goal of this research is to build a business strategy for Truong Sa Company to adapt to new characteristics and circumstances, increase production and business efficiency, and develop sustainably

4 Content of the thesis

Provide an overview of the research situation, the theoretical basis and strategy development

Reflects the image of the present situation and the business, production, and competitive environments This allows for the identification of opportunities and threats that may be encountered; as well as strengths and weaknesses of Truong

Sa Company in the business process

Develop strategies and propose realistic solutions for Truong Sa Company

to support various planned strategies From there, exploit strengths and opportunities while overcoming weaknesses and environmental risks

5 Research methodology

The author combined several research methods in this thesis: the inheritance method; the survey method; the professional solution; the comparison method and the methods of analysis and synthesis

6 Research results

The thesis has proposed a specific strategy for Truong Sa Company in the period of 2023-2030; concurrently, propose a number of key solutions and measures to implement the proposed strategy

7 Meaning of the research title

- Scientifically: Organize fundamental hypothetical issues about technique

and business system Develop strategies and implementation solutions to help Truong Sa Company adjust and meet innovation requirements It is also a reference for similar research projects

- In terms of practice: It is a recommendation and reference document for the

Board of Directors of Truong Sa Company in managing and operating the Company

in the new period, completing the set goals and successfully completing all tasks

8 Limitations & future research directions

It is also difficult for the thesis to avoid the following limitations:

First of all, research results can only be effective in a small or equivalent scale

And the second, research results do not directly apply to specific and detailed products and services; especially for new products and services whose adequacy has not been demonstrated

Therefore, the author recommends that the next research direction is to focus

on studying and evaluating the impact and effectiveness of strategic implementation solutions and adjusting strategies for new products and services

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Chiến lược kinh doanh góp phần định hướng, giúp sử dụng các nguồn vốn hiệu quả; sử dụng nguồn nhân lực, trang thiết bị và các nguồn nguyên vật liệu, tài nguyên đảm bảo hợp lý, mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Thực tế đã chứng minh rằng, những doanh nghiệp nào xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp, thích nghi với sự biến động không ngừng của thị trường, thì doanh nghiệp đó sẽ thành công và ngược lại Những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược, hoặc hoạch định chiến lược không đúng có thể phải trả giá cho những quyết định sai lầm Qua đây, chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược, đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Vì vậy việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết

2 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Trường Sa là doanh nghiệp quốc phòng - an ninh trực thuộc quân chủng Hải quân - Bộ Quốc phòng Hiện nay, Công ty đang thực hiện thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ chính như sau:

a) Nhiệm vụ cấp trên giao: Kết hợp thực hiện nhiệm vụ quốc phòng với kinh

tế nhằm bảo vệ vững chắc chủ quyền biển đảo, thềm lục địa của Tổ quốc Sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ tìm kiếm cứu hộ cứu nạn, giúp đỡ ngư dân trên biển

b) Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: Phát huy cơ sở, vật chất, trang thiết bị hiện có tổ chức sản xuất, kinh doanh, làm kinh tế để góp phần hỗ trợ thực hiện tốt hơn nhiệm vụ quốc phòng an ninh và làm nòng cốt cho phát triển kinh tế ở các vùng biển đảo khó khăn, kết hợp bảo vệ chủ quyền vùng biển, đảo của Tổ quốc

Với môi trường hoạt động đặc thù và từ tháng 4/2022 Công ty Trường Sa không còn trực thuộc Tổng Công ty Tân cảng Sài Gòn (SNP) mà trực thuộc Quân chủng Hải quân Vì thế, Công ty luôn phải thay đổi, thích nghi để hoạt động độc lập, đáp ứng được các yêu cầu của thị trường, khách hàng và nhiệm vụ trên giao

Để giải quyết yêu cầu trên, đòi hỏi Công ty phải có một tầm nhìn chiến lược lâu dài, dự báo được những cơ hội thách thức và đưa ra giải pháp phù hợp, kịp thời nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững trong thời gian tới Tuy nhiên, hiện nay Công ty chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh dài hạn Hiện tại

Công ty mới chỉ có một số kế hoạch hoạt động hàng năm và trung hạn (5 năm), chưa đạt yêu cầu về một bản một chiến lược kinh doanh

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Hải sản Trường Sa giai đoạn 2023 đến năm 2030” làm chủ đề cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, với mong muốn:

Một là, áp dụng những kiến thức đã học trong khóa đào tạo “Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh” tại Công ty Trường Sa

Hai là, nhằm đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển Công ty Trường Sa trong tình hình mới

3 Mục tiêu của đề tài

3.1 Mục tiêu tổng quát:

Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Trường Sa để thích ứng với đặc điểm, tình hình mới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) và phát triển một cách bền vững

3.2 Mục tiêu cụ thể:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh Phân tích nền tảng, căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty Trường Sa Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Trường Sa và cuối cùng là đưa ra giải pháp

và biện pháp thực hiện chiến lược

4 Nội dung nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý luận và các kiến thức, công cụ về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Xây dựng luận cứ thông qua phân tích, đánh giá thực trạng môi trường động SXKD từ đó Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Trường Sa, nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới từng ngày của xã hội Đề xuất giải pháp, biện pháp triển khai thực hiện chiến lược

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp kế thừa

Sử dụng các tư liệu, thông tin, lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh tế biển, đảo

5.2 Phương pháp điều tra, thống kê

Phương pháp này được thực hiện thông qua các đợt điều tra, khảo sát Các tài

liệu thứ cấp được thu thập từ các đề tài, dự án, bài báo khoa học trong ngoài nước Thu thập các tài liệu, thông tin về các ngành liên quan đến đến phát triển kinh tế biển đảo, về một số doanh nghiệp cùng ngành trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu;

về định hướng phát triển cũng như chiến lược phát triển kinh tế biển của vùng miền,

cả nước trong giai đoạn sắp tới Thu thập thông tin, số liệu (2018-2022), tình hình, kết quả SXKD, quản trị, của Công ty trong các năm gần đây

5.3 Phương pháp chuyên gia

Tham vấn từ các chuyên gia về hoạch định chiến lược và định hướng phát triển của các ngành nghề, lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính

5.4 Phương pháp so sánh:

So sánh các chỉ tiêu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh theo đối tượng, thời gian, không gian, lĩnh vực và ngành nghề nhằm mục đích xác định xu hướng và mức độ biến động, ảnh hưởng của các chỉ tiêu Trên cơ sở đó, đánh giá được các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra các giải pháp, chiến lược tối ưu cho hoạt động sản xuất kinh doanh

6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

6.1 Đối tượng nghiên cứu

Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Trường Sa

6.2 Phạm vi nghiên cứu

a) Phạm vi về không gian nghiên cứu: Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

b) Phạm vi về thời gian nghiên cứu

+ Thời gian thu thập tài liệu thứ cấp được tiến hành trong khoảng thời gian từ năm 2018 đến năm 2022

+ Thời gian tiến hành điều tra khảo sát trong năm 2023

+ Thời gian thực hiện: Từ 01/2023 đến 06/2023

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Việc nghiên cứu về đề tài có ý nghĩa như sau:

7.2 Về mặt thực tiễn

Xây dựng chiến lược phục vụ mục tiêu chính là nâng cao hiệu quả trong thực hiện nhiệm vụ SXKD và đáp ứng yêu cầu các nhiệm vụ trên giao

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan và cơ sở lý luận

Giới thiệu một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài; hệ thống một số lý thuyết cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược với một số phương pháp hình thành chiến lược

Chương 2 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Trên cơ sở lý thuyết chương 1, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong, từ đó tổng hợp các cơ hội, nguy cơ cũng như các điểm mạnh và yếu của Công ty Trường sa phục vụ cho việc hình thành và lựa chọn chiến lược, đồng thời đánh giá sự phù hợp

về chiến lược, hành động hiện tại của Công ty Trường Sa với môi trường hoat động

Chương 3 Hình thành chiến lược cho Công ty Trường Sa

Vận dụng lý thuyết của chương 1, và kết quả phân tích môi trường từ chương

2, để xây dựng các định hướng chiến lược bằng ma trận SWOT, sau đó sử dụng ma trận QSPM lựa chọn chiến lược tối ưu và đề xuất các gải pháp, biện pháp thực hiện chiến lược cho Công ty Trường Sa gia đoạn 2023-2030

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY

Nội dung chiến lược đặt ra 5 nhóm lĩnh vực liên quan đến các ngành nghề và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Trường Sa Liên quan đến đề tài, có một số công trình nghiên cứu mà tác giả đã chọn lọc để tham khảo Cụ thể như sau:

a) Đối với nhóm dịch vụ cảng biển

Một là, bài viết “Phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đáp ứng phát triển kinh tế trong giai đoạn hội nhập quốc tế” của Phạm Văn Tài [17], 2019, Bài viết đã phân tích các cơ hội phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam nhằm giảm chi phí và phục vụ phát triển kinh tế đất nước trong giai đoạn hội nhập sâu rộng hiện nay

Hai là, Nguyễn Thị Thu Hà[6], 2013, với công trình nghiên cứu “Đầu tư phát triển cảng biển Việt Nam giai đoạn 2005-2020”, khẳng định rằng, trong xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, hệ thống cảng biển phải được mở rộng và phát triển mạnh mẽ nhằm đáp ứng nhu cầu tăng nhanh chóng của lượng hàng hóa xuất nhập khẩu thông qua cảng, nhằm hoàn thành sứ mệnh là động lực phát triển các vùng và đô thị ven biển, động lực phát triển các ngành kinh tế quốc dân

b) Đối với nhóm ngành cơ khí tàu thuyền và công trình biển

Trần Minh Mạnh[12], 2019, với đề tài “Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược Công Ty TNHH MTV Dịch Vụ Cơ Khí Hàng Hải PTSC đến năm 2025”; đã tổng hợp, phân tích môi trường dịch vụ cơ khí hàng hải cũng như xu thế phát triển

về kinh tế, khoa học kỹ thuật và một số nhân tố khác sẽ ảnh hưởng tới thị trường dịch vụ cơ khí hàng hải để từ đó hoàn thiện chiến lược của Công Ty TNHH MTV Dịch Vụ Cơ Khí Hàng Hải PTSC đến năm 2025

c) Đối với dịch vụ cung cấp tàu bảo vệ hoạt động thăm dò, khai thác dầu khí

Nguyễn Công Huân[10], 2012, nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển, Tổng Công Ty Thăm Dò Khai Thác Dầu Khí đến năm 2025”, đã khái quát phản ánh, phân tích, đánh giá, dự báo tình hình sản xuất, thị trường cũng như môi trường hoạt động sản xuất sản phẩm thăm dò khai thác dầu khí

d) Đối với môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Trường Sa

Một là, đề tài “Thu hút nguồn vốn đầu tư phát triển kinh tế biển đảo phía

nam Việt Nam” được Võ Văn Bình[2], 2020, thực hiện, đã phân tích thực trạng, từ

đó đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế; đồng thời đưa

ra hệ thống giải pháp, kiến nghị trong thu hút nguồn vốn đầu tư phát triển kinh tế biển đảo phía Nam Việt Nam

Hai là, Lê Thanh Sơn[14] , 2017, với công trình nghiên cứu “Chính sách phát triển kinh tế biển và hải đảo tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” đã bổ sung, làm rõ khung nghiên cứu nghiên cứu về chính sách phát triển kinh tế biển và hải đảo cấp tỉnh dựa trên cơ sở tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây

e) Đối với khung lý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp gần ngành

Nguyễn Ngọc Anh[1], 2017, nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu chiến lược phát triển của Tổng Công Ty Cổ Phần Vận Tải Dầu Khí đến năm 2025” đã xây dựng luận cứ khoa học xác định phương hướng chiến lược phát triển và đề xuất những giải pháp chủ yếu để thực hiện thành công chiến lược phát triển của PV Trans trong giai đoạn 2016-2025, đồng thời xác định khung lý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp

Các công trình nghiên cứu trên, có những hướng, mục tiêu, đối tượng nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên, đều có những đóng góp phần nào vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế biển, cơ khí hàng hải Từ đó Tác giả có thể tham khảo để vận dụng vào nghiên cứu của mình

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù

Kenneth R Andrews thì “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa” Theo Chandler (2003) thì chiến lược là sự xác định các mục đích

và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Theo quan điểm của Porter (1996)

thì chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Có 2 cách để đạt đến chiến lược là thực hiện các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và thực hiện các hoạt động tương tự nhưng theo một cách khác

Từ các khái niệm trên đây, theo tác giả “chiến lược được hiểu là tập hợp những giải pháp, kế hoạch trong dài hạn để phản ứng và đối phó với thực tiễn trong tương lai dựa trên nguồn lực của mình để đạt được những mục tiêu lớn, dài hạn” Đây cũng là khái niệm được áp dụng vào công trình nghiên cứu này

1.2.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay, khái niệm chiến lược trong kinh doanh cũng được hiểu như trong quân đội Đó là “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình (Harvard Business Essntial, 2005, tr.10)”

Từ những phân tích trên, theo tác giả hiểu về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: là sự xếp xắp để đạt được kết quả tối ưu trong việc việc phối hợp giữa các biện pháp, giải pháp, với thời gian trong điều kiện cụ thể, với không gian theo kết quả phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, và nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của mình

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò chủ yếu quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị luôn luôn chủ động ứng phó trước những thay đổi của môi trường đồng thời sử dụng tối ưu nguồn tài nguyên, nhân lực, vật lực của mình để đưa đến lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh; ngoài ra nó còn là phương pháp hữu hiệu, để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực; xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp làm chiến lược

Theo Garry D Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:

a) Chiến lược cấp công ty: Nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách

và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của mình

b) Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị: Được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh

c) Chiến lược cấp chức năng: Nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cách thức cạnh tranh

Theo cách thức cạnh tranh có ba chiến lược: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung

a) Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

b) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

c) Chiến lược tập trung: Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp

có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác, như ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm

1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận thị trường

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm tăng thị phần bằng những nổ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược mở rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có

b) Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản

phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Có thể triển khai theo 3 hướng:

- Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau): Là Chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp)

- Chiến lược hội nhập bên dưới: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra)

- Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh

c) Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược dạng hóa có thể đa dạng hóa theo các hướng

- Đa dạng hoá đồng tâm: Là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới

- Đa dạng hoá ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có

- Đa dạng hoá hỗn hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới

1.3.4 Phân loại theo chu kỳ doanh nghiệp

a) Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành: Giai đoạn doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh hoặc mới hình thành ý tưởng khởi sự doanh nghiệp, bao gồm các chiến lược

- Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ

- Chiến lược dựa vào nhà máy, doanh nghiệp lớn;

- Chiến lược khe hở;

- Chiến lược thị trường cục bộ

b) Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển: Trong giai đoạn này có thể nghiên cứu áp dụng các chiến lược sau: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược cạnh tranh

c) Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức: Trong giai đoạn này có thể lựa chọn các chiến lược: Chiến lược thương hiệu nổi tiếng, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, Chiến lược liên hợp kinh doanh, Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh

d) Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu: Áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh (chiến lược không đổi, chiến lược lợi ích ngắn, chiến lược tạm dừng), chiến lược thu hẹp kinh doanh (chiến lược thay đổi, chiến lược rút lui, chiến lược giải thể)

1.3.5 Phân loại theo hoạt động marketing

a) Chiến lược sản phẩm hàng hóa: Dựa trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

b) Chiến lược giá cả: Đưa ra các loại giá cho một loại sản phẩm hàng hóa, tương ứng với thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để bán được nhiều nhất và lãi cao nhất

c) Chiến lược phân phối: Thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn

d) Chiến lược giao tiếp khuếch trương: Là chiến lược sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích thúc đẩy hoạt động tiêu thụ

1.4 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1 Quy trình hoạch định chiến lược

Các tài liệu viết về chiến lược có quan điểm khác nhau đối với quy trình hoạch định chiến lược Về quy trình hoạch định chiến lược gồm hai bước và được biểu thị bằng sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2023)

1.4.2 Các bước hoạch định chiến lược

Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Đây là bước phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để thấy được bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp từ đó xác định các yếu tố cơ bản, cần thiết có ảnh hưởng, tác động đến kết quả kinh doanh hiện tại (điểm mạnh, điểm yếu) cũng như trong tương lai (cơ hội, thách thức), sau đó tham khảo ý kiến của các chuyên gia và sử dụng công cụ phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường hay nói cách khác là để xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi

trường kinh doanh làm căn cứ định hướng chiến lược trong bước thứ 2, và được

trình bạy cụ thể trong mục 1.5 dưới đây

Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

Căn cứ kết quả tại bước 1 nêu trên, kết hợp với việc sử dụng các mô hình, công cụ hoạch định chiến lược (SWOT, BCG, Mc.Kinsey,…) để định hướng được các chiến lược, từ kết quả đó sử dụng ma trận QSPM lựa chọn chiến lược tối ưu nhất để thực hiện nhằm thỏa mãn điều kiện nguồn lực đầu vào có hạn cho doanh nghiệp nhưng vẫn đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh trong tương lai và được trình

bày tại mục 1.6 dưới đây, sau đó đề xuất các giải pháp biện pháp thực hiện chiến

lược được lựa chọn

1.5 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.2

Hình 1.2: Những căn cứ để xây dụng chiến lược kinh doanh 1.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Dưới đây là 5 yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm:

a) Môi trường tự nhiên –xã hội: Nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo

ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiếu của người dân, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo,… có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên; các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các doanh nghiệp

b) Yếu tố chính phủ - chính trị: Các quy định, các luật về bảo vệ môi trường, thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định

về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể

c) Yếu tố luật pháp-chính sách: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các quốc gia đó Các yếu tố pháp luật và chính sách được ban hành sẽ tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức

d) Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm một số yếu tố như: bản chất & cơ cấu của nền kinh tế, nguồn lực sẵn có, mức thu nhập, tỷ lệ tăng trưởng GDP, VAT, tỷ lệ lạm phát, mức độ phát triển kinh tế, phân phối thu nhập, các yếu

tố sản xuất, chính sách kinh tế, chính sách tiền tệ, điều kiện kinh tế, chính sách tài khóa, chính sách cấp phép, thất nghiệp…

e) Yếu tố công nghệ: Sự phát triển của công nghệ và những ứng dụng của nó

đã cho ra đời các sản phẩm tân tiên hơn , đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất Bên cạnh đó, các ứng dụng công nghệ giúp nâng cao hiệu quả, tiến độ quá trình sản xuất, tiết kiệm được nguyên vật liệu và nguồn lực lao động,…

1.5.2 Phân tích môi trường ngành theo mô hình “5 lực cạnh tranh của Michael Porter”

Michael Porter, giáo sư của trường kinh doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình

5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh

Hình 1.3: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, 1980)

CÁC ĐỔI THỦ HIỆN HỮU

Tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Thế mặc cả của người mua

Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Người mới gia nhập thị trường

Thế mặc cả củacác nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHÀ CUNG

CẤP

NGƯỜI MUA

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao

a) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Cấu trúc cạnh tranh: Nếu trong ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với

nhau và không doanh nghiệp nào chi phối thị trường thì ngành có cạnh tranh hiện hữu cao Ngược lại, nếu ngành có ít doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và chỉ có một vài doanh nghiệp chi phối thị trường thì đó là ngành có cạnh tranh hiện hữu thấp

- Điều kiện về cầu hoặc tốc độ tăng trưởng của ngành: Ngành có tốc độ tăng

trưởng chậm sẽ làm cho cạnh tranh rất khốc liệt trong việc duy trì và mở rộng thị phần Ngành có mức độ tăng trưởng cao thì việc cạnh tranh ít khốc liệt hơn

- Rào cản ra khỏi ngành: Rào cản ra khỏi ngành càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt Rào cản ra khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Chi phí cố định cao,

các mối liên hệ tương quan chiến lược, các rào cản tinh thần/yếu tố tình cảm, chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình Doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

a) Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh

Trong mục này kể tên các đối thủ hay nhóm đối thủ cạnh tranh ngang sức Nếu có ít đối thủ thì kể tên đối thủ, nhưng quá nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong ngành thì phải phân nhóm đối thủ cạnh tranh

b) Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ Tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh các ngành khác nhau thì không giống nhau Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng cho ngành kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ

c) Bước 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn

d) Bước 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo tiêu chí đã lựa chọn Qua phân tích sơ bộ điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ cạnh tranh để nhận ra khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình Như vậy để có thể xếp hạng từng đối thủ cạnh tranh, phải tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí đã chọn e) Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ theo cách cho điểm đã được giải thích, tiến hành cho điểm từng tiêu chí cho các đối thủ và đưa vào bảng 1.1

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

STT Tiêu chí Điểm số đánh giá của từng công ty

Công ty A Công ty B Công ty C Công ty D

1 Tiếu chí X

2 Tiếu chí …

Xếp hạng

(Nguồn: Lưu Xuân Nghiêm, 2012)

b) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành

- Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức

độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành…

- Về rào cản xâm nhập ngành, Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô

Các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đến nhau Xét trường hợp đã được đơn giản hoá khi các rào cản xâm nhập và rút lui hoặc là cao hoặc là thấp

Hình 1.4: Các rào cản và lợi nhuận

(Nguồn : Trương Quang Dũng, 2014)

Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào cản xâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp Trường hợp các rào cản xâm nhập

và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng cao nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể nói thị trường sản phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn Xấu nhất khi rào cản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thì cao

c) Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

d) Áp lực về phía khách hàng: Thế mặc cả của người mua thể hiện khả năng

ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau

e) Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung cấp là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Thế mặc cả của người cung cấp thể hiện khả năng

ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp

1.5.3 Phân tích môi trường nội bộ

Theo Fred R David (2015), hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: Quản trị, Marketing, Tài chính – Kế toán, Sản xuất, Nghiên cứu

và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

a) Quản trị

- Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai

- Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan

hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn

- Lãnh đạo: Bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần của quản lý

- Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã định

b) Nguồn nhân lực: Cho dù chiến lược của Công ty có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những người làm việc hiệu quả Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, phỏng vấn, đào tạo, phát triển, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, sa thải nhân viên,

c) Hệ thống thông tin: Nó tiếp cận nguồn dữ liệu thô từ cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, giúp theo dõi các thay đổi của môi trưởng, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ trong việc thực hiện, kiểm soát và đánh giá chiến lược

d) Marketing: Được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu đối với sản phẩm và dịch vụ

e) Tài chính - Kế toán: Để đánh giá vị trí cạnh tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định về tài trợ và tiền lãi cổ phần Phân tích các chỉ số tài chính để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán

f) Sản xuất – tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình sản xuất tác nghiệp gồm 5 loại quyết định: thiết kế, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

g) Nghiên cứu và phát triển (R&D): Nhằm nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất nhằm tiết kiệm chi phí

1.5.4 Đánh giá sự phù hợp về chiến lược, hành động hiện tại của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh

Việc đánh giá sẽ được tổng hợp lại trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố trong Cho điểm và xác định trọng số các yếu

tố được tổng hợp qua việc khảo sát ý kiến các chuyên gia

1.5.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, lao động, địa lý, chính trị, pháp luật,… Phát triển ma trận EFE theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 1 phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản ứng tốt

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm

là 1,0 cho thấy những chiến lược doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Bảng 1.2: Mô hình ma trận EFE Yếu tố chủ yếu bên ngoài Mức độ

quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng Nhận xét

Liệt kê các yếu tố của môi

trường bên ngoài (Vĩ mô +

Vi mô) (10-20 yếu tố)

Tổng cộng

(Nguồn: Trần Minh Mạnh, 2019)

1.5.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.3: Mô hình ma trận IFE Yếu tố chủ yếu bên trong quan trọng Mức độ Điểm phân loại Điểm quan trọng Nhận xét

Liệt kê các yếu tố của môi

trường nội bộ (10-20 yếu tố)

Tổng cộng

(Nguồn: Trần Minh Mạnh, 2019)

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập da 1 mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất)

cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở Bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận

1.6 CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Khi xây dựng và hình thành chiến lược thường sử dụng ba phương pháp quan trọng là: mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình Mc Kinsey

1.6.1 Mô hình phân tích SWOT

1.6.1.1 Các yếu tố cấu thành SWOT

a) Strengths (Điểm mạnh): Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm

tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh

b) Weaknesses (Điểm yếu): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm

tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ có thể làm tốt hơn mình?

c) Opportunities (Cơ hội): Là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điều kiện

thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?

d) Threats (Nguy cơ-Thách thức): Tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện

gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp

1.6.1.2 Ma trận SWOT và các chiến lược

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống Để lập

ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và đề xuất phương án chiến lược

SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội và đề xuất phương án chiến lược WO

thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và đề xuất phương án ST thích hợp

Chiến lược này lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và

phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.4: Mô hình ma trận SWOT để hình thành chiến lược Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O 1

O 2 …

Nguy cơ (T)

T1 T2 …

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

(Nguồn: Lưu Xuân nghiêm, 2012)

1.6.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston đề nghị, nó gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị

trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành - trục này chia theo tỷ lệ logarit), cụ thể như hình 1.6:

a) Những chú bò sữa (Cash-cows): Bò sữa là các SBU có tốc độ tăng trưởng thị

trường thấp với thị phần tương đối cao Một bò sữa tạo dòng tiền cho doanh nghiệp, và

nó không cần tiền để phát triển thêm vì tốc độ tăng trưởng của thị trường thấp

b) Những chú chó (Dogs): Đó là những SBU có thị phần thấp so với đối thủ

cạnh tranh mạnh nhất và có tốc độ tăng trưởng của thị trường không cao Các đơn vị kinh doanh này thường hoạt động kém hiệu quả, doanh nghiệp cần xem xét có nên duy trì hay loại bỏ chúng

c) Những ngôi sao (Stars): Đơn vị kinh doanh này có thị phần tương đối cao,

đang trong thời kỳ tung sản phẩm ra thị trường hoặc thời kỳ tăng trưởng Những đơn vị kinh doanh này được đầu tư để trở thành những con bò sữa

d) Những dấu hỏi (Question marks): Những đơn vị kinh doanh này có thị phần

tương đối thấp ưong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, đòi hỏi phải đầu tư để duy trì hoạt động và giữ vững thị phần Những đơn vị kinh doanh này có thể suy yếu và rơi vào vị thế con chó, nhưng cũng có thể sẽ phát triển và trở thành những ngôi sao Vì

vậy, những đơn vị kinh doanh kiểu này thường được gọi là “con đẻ của vấn đề”

1.6.2.2 Các chiến lươc tương ứng với các vị thế của các SBU

Từ việc định vị các SBU đã dẫn đến 4 chiến lược liên quan như sau:

a) Chiến lược xây dựng (build): Mục tiêu của chiến lược là nhằm tăng thị phần

tương đối cho SBU Chiến lược xây dựng phù hợp với các đơn vị kinh doanh ở ô “dấu hỏi” Thị phần của chúng cần phải tăng lên nếu chúng muốn trở thảnh các ngôi sao

b) Chiến lược duy trì (Hold): Mục tiêu là nhằm duy trì, gìn giữ thị phần của

các SBU Chiến lược này thích hợp với các đơn vị kinh doanh ờ ô “bò sữa” và

“ngôi sao”, nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục có tiền để đàu tư vào các SBU khác và muốn tiếp tục dẫn đầu thị trường

c) Chiến lược gặt hái ngay (Harvest): Mục tiêu là làm tăng trưởng lượng tiền

thu vào trước mắt của các SBU bất chấp hậu quả về lâu dài Chiến lược này phù hợp đôi vói những đơn vị kinh doanh ở ô “bò sữa” đã suy tàn, “dau hỏi” va “chú chó”

d) Chiến lược loại bỏ (Divest): Mục tiêu ở đây là bán đi hoặc thanh lý loại bỏ

các hoạt động kinh doanh nào đó bởi vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở các nơi khác Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô “chú chó” hoặc “question mark” đang hoạt động như là một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp

1.6.3 Mô hình Mc Kinsey

Ma trận Mc.Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau

Với cánh phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình 1.3 thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh chia làm chín ô Từ đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình 1.7

Hình 1.6: Ma trận Mc Kinsey

(Nguồn: Lưu Xuân Nghiêm, 2012)

Nhận xét đối với ma trận M Kinsey:

Ưu điểm: Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh

của doanh nghiệp và đã kết hợp được khá nhiều biến chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

Nhược điểm: Việc chỉ tính đến tính hấp dẫn của thị trường và sự tăng trưởng

là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ

Hình 1.7: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M Kinsey

(Nguồn: Lưu Xuân Nghiêm, 2012)

1.6.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định; QSPM được xây dựng như sau:

Bảng 1.5: Mô hình ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược 2

Liệt kê :

1 Các yếu tố bên ngoài

2 Các yếu tố bên trong

TỔNG ĐIỂM HẤP DẪN

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Fred R David (2015) gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp