[LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP] Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Baseafood tầm nhìn đến năm 2020

Sự phát triển ngày càng phứctạp hơn của môi trường kinh doanh, công cụ đó là chiến lược kinh doanh.Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiếtnhư một bản kế h

LỜI MỞ ĐẦU

TÍNH CẤP THIẾT VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Kể từ khi nền kinh tế chuyển mình từ một nền kinh tế kế hoạch hóa tậptrung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước, cũngchính là khi các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổcủa những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luậtkinh tế thị trường Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấymôi trường kinh doanh luôn luôn vận động Sự phát triển ngày càng phứctạp hơn của môi trường kinh doanh, công cụ đó là chiến lược kinh doanh.Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiếtnhư một bản kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dựbáo các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúpcho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như vềmôi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiếnlược và chính sách, giải pháp thực hiện thành công các mục tiêu đó.Hoạch định chiến lược không nằm ngoài chiến lược kinh doanh chung củatoàn doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp đứng trên thế chủ động,nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu đa dạng và luôn biến đổi của thị trường, qua

đó càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tếthị trường

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, công tác hoạch định chiến lược và tổchức thực hiện chiến lược còn khá mới mẻ Rất hiếm doanh nghiệp xâydựng chiến lược, những gì hướng tới tương lai chỉ là các bản kế hoạchnăm, cao hơn là các chiến lược dài hạn (>1 năm) Công ty Baseafoodcũng là một trong số các doanh nghiệp đó Sau hơn 30 năm thành lập vàhoạt động trong cơ chế thị trường, công ty đã tìm được chỗ đứng chomình trước nhiều đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên những bản kế hoạch năm

của công ty chỉ mang tính chất định tính và thích hợp trong nền kinh tế ổnđịnh Trong khi đó, đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành côngnghiệp thực phẩm hay ngành sản xuất và chế biến thủy hải sản nước ta.Chính vì vậy, cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển phù hợp vớimôi trường cạnh tranh đầy biến động Lưu ý rằng không phải mọi chiếnlược đều đảm bảo cho sự thành công mà chỉ có những chiến lược thíchhợp với điều kiện của doanh nghiệp mới tạo nên sự thành công của doanhnghiệp.

Với ý nghĩa khoa học thực tiễn đó, trong quá trình thực tập tại công ty

Baseafood em đã đi sâu nghiên cứu và chọn đề tài “Một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Baseafood tầm nhìn đến năm 2020”.

 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Khảo sát thực trạng của công ty, phân tích thực trạng đó và rút ranhững tồn tại và nguyên nhân

- Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiên công tác hoạch địnhchiến lược phát triển cho công ty Baseafood

 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đề tài không đi sâu nghiên cứu chiến lược kinh doanh chung mà chỉ đứngtrên góc độ doanh nghiệp để phân tích và đề xuất ý kiến nhằm hoạch địnhchiến lược phát triển cho công ty

 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Phương pháp thu thập số liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp:

Được lấy từ nhiều nguồn như: công ty thủy sản Baseafood, cácwesite của công ty, tổng công ty thủy sản Việt Nam , Hiệp hội nghềnuôi và chế biến thủy sản , Trung tâm xúc tiến thương mại, các sáchbáo, tạp chí và internet…

Nội dung đề tài gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về công ty Baseafood

Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược của công ty Baseafood

Chương 4: Một số giải pháp và kiến nghị

Chương 1: Tổng quan về công ty Baseafood 1.1Quá trình hình thành và phát triển

1.1.1 Thông tin tổng quan về công ty Baseafood

 Tên doanh nghiệp phát hành: Công ty cổ phần chế biến xuất nhập khẩuthủy sản tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

 Tên giao dịch: Ba Ria Vung Tau Seafood Processing and Import JointStock Company

 Tên viết tắt: BASEAFOOD

 Xí nghiệp kinh doanh và dịch vụ

Siêu thị Đặc sản – Hải sản Vũng Tàu

Địa chỉ: 460 Trương Công Định, phường 8, Tp Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa– Vũng Tàu

Điện thoại: 0643.585088

Fax: 0643.585088

Email: bsfpkdnd@vnn.vn

Website: www.baseafood.vn

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu I (F34)

Địa chỉ: Quốc lộ 51, phường Phước Trung, TP Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu

Tiêu chuẩn HACCP, Code Châu Âu, Nga: DL 34

Tiêu chuẩn thực phẩm hồi giáo HALAL, hệ thống quản lý chất lượngISO 9001 : 2008

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu II (F 20)

Địa chỉ: 460 Trương Công Định, phường 8, Tp Vũng Tàu, tỉnhBà Rịa –Vũng Tàu

Điện thoại: 0643.858632/ 0643.859976

Fax: 0643.858080

Email: bsff20@hcm.vnn.vn

Website: www.baseafood.vn

Công suất trung bình mỗi năm: 2.000 MT

Các tiêu chuẩn HACCP, Code Châu Âu: DL 20, HALAL

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2008

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu III

Địa chỉ: Thị trấn Phước Hải, huyện Đất Đỏ, tỉnh Bà Rịa – Vũng TàuĐiện thoại: 0643.886024/ 0643.886126

Fax: 0643.677877

Email:phuochaibsf@hcm.vnn.vn

Website: www.baseafood.vn

Công suất trung bình mỗi năm: 3.000 MT

Các tiêu chuẩn: DL 484, HACCP

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu IV

Nhà máy đóng gói bao bì

Địa chỉ: Quốc lộ 51, phường Phước Trung, Tp Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu

Điện thoại: 0643.716552/ 0643.716398

Fax: 0643.716398

Email: phuoclong-bsf@hcm.vnn.vn

Website: www.baseafood.vn

Công suất trung bình mỗi năm: 1.000 MT

Tiêu chuẩn HACCP – Code Hk 173

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu V

Địa chỉ: Thị trấn Long Hải, huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa – Vũng TàuĐiện thoại: 0643.661647

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

 Công ty cổ phần Chế biến xuất nhập khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu (BASEAFOOD) được chuyển đổi sở hữu từ Doanh nghiệpNhà nước Công ty Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản Bà Rịa –VũngTàu theo Quyết định số 2311/QĐ-UB ngày 07/5/2004 của UBND Tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu

 Ngày 10/08/2004 Công ty đã tiến hành tổ chức Đại hội đồng cổ đôngthành lập để thông qua Bản Điều lệ của Công ty và bầu ra Hội đồngquản trị và Ban Kiểm soát của Công ty nhiệm kỳ I (2004 – 2009)

 Công ty cổ phần chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/09/2004 vớivốn điều lệ ban đầu là 16 tỷ đồng Qua 10 năm hoạt động bằng bốn đợttăng vốn thì đến nay vốn điều lệ của BASEAFOOD đã được nâng lênthành 48 tỷ đồng Quy mô của Công ty ban đầu có 05 đơn vị cơ sở trựcthuộc thì qua hơn 08 năm hoạt động, nay Công ty đã phát triển thành 08đơn vị cơ sở trực thuộc (trong đó: có 06 đơn vị trực tiếp sản xuất chếbiến, 02 đơn vị kinh doanh dịch vụ thương mại và Văn phòng Công ty)

 Kể từ khi chuyển đổi hình thức hoạt động sang Công ty cổ phần, kếtquả hoạt động kinh doanh qua các năm của Công ty đều đạt và vuợt chỉtiêu kế hoạch đề ra từ 5% –15%

 Là một doanh nghiệp cổ phần có quy mô lớn được thành lập từ năm

1981 Sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển, hiện công ty có đội ngũcán bộ quản lý có kinh nghiệm và trình độ chuyên sâu về chế biến thủysản, có đội ngũ công nhân lành nghề với trên 1.000 người Ngoài racông ty đã trang bị hệ thống máy móc hiện đại có thể chế biến các mặthàng xuất khẩu có chất lượng cao để có thể đáp ứng được nhu cầu củacác thị trường khó tính nhất Công ty có nhiều xí nghiệp sản xuất đạttiêu chuẩn Châu Âu DL 34, DL 20, giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩnxuất vào các nước hồi giáo HALAL, tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực

phẩm Việt Nam HACCP, chứng chỉ ISO 9001 : 2008 Sản lượng thànhphẩm xuất khẩu hàng năm đạt 9.000 tấn, trong đó 90% xuất khẩu, 10%tiêu thụ nội địa Các mặt hàng xuất khẩu của công ty gồm hàng đônglạnh các loại như: Tôm, Cá các loại, Surimi các loại, Ghẹ, Bạch tuộc,mực nang, mực ống…nguyên con, phi lê, thành phẩm đóng gói nhỏphục vụ cho các siêu thị Hàng khô gồm: các loại Cá, Mực… tẩm gia vị

và nướng ăn liền…Kim ngạch xuất khẩu hàng năm đạt từ 25 đến 30triệu USD

 Hiện nay, có trên 40 khách hàng các nước thường xuyên quan hệ muabán với công ty Thị trường lớn nhất là các nước Nhật Bản, Hàn Quốc,Nga, Ukraina, Belarus, Tây Ban Nha, Mỹ và một số nước thuộc TrungĐông Mục tiêu kinh doanh của công ty là luôn chú trọng nâng cao chấtlượng sản phẩm Đầu tư nâng cấp các nhà xưởng, đào tạo đội ngũ côngnhân lành nghề, có kinh nghiệm trong sản xuất và coi trọng những yêucầu về mẫu mã và chất lượng sản phẩm của khách hàng Công ty luôngiữ uy tín thương hiệu BASEFOOD trên thị trường quố tế

 Giấy đăng ký kinh doanh: Số 3500666675 do Sở Kế hoạch và Đầu tưTỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp lần đầu ngày 20/08/2004, đăng ký thayđổi lần thứ 06 ngày 06/06/2012

Ngành nghề kinh doanh của Công ty: Theo Giấy CNĐKKD số

3500666675 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp lầnđầu ngày 20/08/2004, đăng ký thay đổi lần thứ 06 ngày 06/06/2012, cácngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty như sau:

- Nuôi trồng, thu mua, chế biến, kinh doanh hàng nông, lâm, thủy sản;

- Kinh doanh cây, con giống các loại;

- Kinh doanh xe chuyên dùng các loại, kinh doanh xe ôtô tải, xe ôtôkhách các loại, xe môtô các loại;

- Kinh doanh máy móc, thiết bị, phụ tùng động cơ các loại;

- Kinh doanh hóa chất các loại ( không phải hóa chất có tính độc hạimạnh và cấm kinh doanh);

- Kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh gỗ các loại;

- Kinh doanh bao bì các loại;

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống đầy đủ;

- Dịch vụ địa lý tàu biển, dịch vụ đại lý vận tải đường biển, dịch vụ môgiới hàng hải;

- Mua bán thực phẩm các loại;

- Đại lý mua, bán các loại thực phẩm và đồ uống không cồn;

- Mua, bán đồ uống có cồn ( rượu, bia) ( đối với rượu từ 35 độ cồn trởlên chỉ được mua bán sau khi được sở thương mại tỉnh cấp giấy phépkinh doanh rượu);

- Vận tải hành khách bằng xe ôtô ( trừ taxi, xe buýt);

- Vận tải hàng hóa bằng xe thùng, xe bảo ôn chở thực phẩm;

- Cho thuê kho, bãi;

- Sản xuất và mua bán nước đá ướp lạnh

1.2.2 Hệ thống tiêu thụ sản phẩm

Hệ thống tiêu thụ tại Vũng Tàu

 Siêu thị đặc sản Vũng Tàu

460 Trương Công Định, phường 8, Tp Vũng Tàu

SĐT: 0642.240231

 Siêu thị hải sản Bà Rịa

Trung tâm thương mại Bà Rịa, Tp Bà Rịa

SĐT: 0643.717469

 Siêu thị thực phẩm

169 Thùy Vân, phường 8, Tp Vững Tàu

SĐT: 0643.585095

 Siêu thị Good Mart

10Xô Viết NGhệ Tĩnh, phường Thắng Tam, Tp Vũng TàuSĐT: 0643.853329

 Cửa hàng đặc sản biển

8 Thùy Vân, phường Thắng Tam, Tp Vũng Tàu

SĐT: 0643.523833

 Cửa hàng đặc sản biển Medicoast

165 Thùy Vân, phường Thắng Tam, Tp Vũng Tàu

SĐT: 0643.521616

 Cửa hàng đặc sản biển – HTX Hải Âu

107 Thùy Vân, phường 2, Tp Vũng Tàu

 Cửa hàng đặc sản biển – bến tàu cánh ngầm

 Đội xe bán hàng lưu động

SĐT: 0643.585088

 Cửa hàng đặc sản biển ( đối diện chợ Long Hải)

Thị trấn Long Hải, huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa – Vũng TàuSĐT: 0643.661647

 Thị trường nước ngoài:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Hình 1.1:Sơ đồ tổ chức công ty Baseafood

 Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): ĐHĐCĐ gồm tất cả cổ đông có quyềnbiểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty theo Luật Doanhnghiệp và Điều lệ Công ty ĐHĐCĐ có trách nhiệm thảo luận và phêchuẩn định hướng phát triển Công ty, quyết định loại cổ phần và tổng số

cổ phần từng loại được quyền chào bán, quyết định mức cổ tức hàng nămcủa từng loại cổ phần, những chính sách dài hạn và ngắn hạn về pháttriển của Công ty, quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty; quyếtđịnh về cơ cấu vốn và bầu ra bộ máy quản lý của Công ty…

 Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, baogồm 07 thành viên, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọivấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đềthuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có nhiệm vụ quyếtđịnh chiến lược và kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanhhàng năm của Công ty, chiến lược và kế hoạch huy động vốn; xây dựng

cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý Công ty; đưa ra các biện pháp, các quyếtđịnh nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược do ĐHĐCĐ thông qua …

 Ban kiểm soát: Là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt độngkinh doanh, quản trị và điều hành Công ty BKS gồm 03 thành viên, cónhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩntrọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức côngtác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính; đánh giá kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công ty một cách khách quan nhằm đảm bảo lợiích cho các cổ đông

 Chức năng và nhiệm vụ của Giám đốc

- Là người điều hành và quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến mọihoạt động kinh doanh hằng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trướcHội đồng quản trị, cổ đông và pháp luật về việc thực hiện các quyền vànhiệm vụ được giao

- Tổ chức thực hiện các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng cổđông và Hội đồng quản trị

- Xây dựng và trình Hội đồng quản trị chuẩn y về chiến lược phát triển,

kế hoạch phát triển ngắn hạn và kế hoạch 05 năm; dự án đầu tư, phương

án liên doanh liên kết; đề án tổ chức quản lý của Công ty; quy hoạch đàotạo cán bộ và lao động; phương án phối hợp kinh doanh của các đơn vịtrực thuộc và tổ chức thực hiện các phương án đã được phê duyệt

- Quyết định giá mua, giá bán nguyên liệu, sản phẩm trên cơ sở đảm bảohiệu quả sản xuất kinh doanh

- Đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật

và trả lương đối với các chức danh Phó Giám đốc, Kế toán trưởng Công

ty

- Báo cáo trước Hội đồng quản trị tình hình hoạt động tài chính và kếtquả hoạt động kinh doanh của Công ty theo quy định của Điều lệ - Cácquyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công ty vàquyết định của Hội đồng quản trị

 Chức năng và nhiệm vụ của Phó Giám đốc

- Để giúp việc cho Giám đốc Công ty có các Phó Giám đốc Các PhóGiám đốc được Giám đốc ủy quyền, ủy nhiệm chỉ được thực hiện cáccông việc theo đúng phạm vi, nội dung được ủy quyền, ủy nhiệm và phảichịu trách nhiệm pháp lý trước Giám đốc và trước pháp luật về nhữngcông việc của mình liên quan đến việc ủy quyền, ủy nhiệm

- Các Phó Giám đốc Công ty có thể kiêm nhiệm giữ chức danh Giám đốccác đơn vị cơ sở trực thuộc Các phòng ban trong Công ty: Các phòngban thực hiện các công việc chức năng nhằm đảm bảo cho việc quản lý,

tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Ban Giám đốcđược hiệu quả và đúng pháp luật

 Phòng Kế hoạch – Kinh doanh

- Xây dựng kế hoạch, định hướng sản xuất kinh doanh hàng năm, hàngquý, hàng tháng cũng như theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch để kịpthời đề xuất với Ban Giám đốc Công ty điều chỉnh kế hoạch cho phù hợpvới tình hình thực tế

- Tăng cường công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường để đầu tư đẩymạnhkinh doanh, bao gồm hàng xuất, hàng nhập và hàng nội địa

- Nghiên cứu, theo dõi cập nhật các chủ trương chính sách về xuất nhậpkhẩu, thuế của Nhà nước ban hành để tổ chức triển khai và thực hiệnđúng quy định

- Thực hiện công tác thu mua nguyên, vật liệu, hàng hóa đầu vào và tiêuthụ sản phẩm, hàng hóa đầu ra Chịu trách nhiệm dự thảo, lập các hợpđồng thương mại, đồng thời theo dõi tình hình thực hiện hợp đồng vàthanh lý hợp đồng

- Thực hiện tốt nghiệp vụ, thủ tục xuất nhập khẩu đúng quy định

- Tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc giao chỉ tiêu kế hoạchkinh doanh cho các đơn vị cơ sở trực thuộc Theo dõi, thúc đẩy tiến độthực hiện kế hoạch kinh doanh trong toàn Công ty Giám sát kiểm tratoàn bộ hoạt động SX của các xí nghiệp trực thuộc trong phạm vi nhiệm

vụ được Giám đốc Công ty giao

- Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho các loại sản phẩm chếbiến

- Theo dõi tình hình chất lượng sản phẩm, kiểm tra quy trình sản xuất,định mức tiêu hao nguyên vật liệu, đề xuất biện pháp nâng cao chấtlượng sản phẩm

- Tổng hợp phân tích và lập báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinhdoanh tháng, quý, năm theo yêu cầu của Giám đốc Công ty Thực hiệnchế độ báo cáo thống kê và các báo cáo khác gửi cho các cơ quan chứcnăng cấp trên theo quy định

- Lập kế hoạch sản xuất và giao hàng, lập bộ chứng từ thanh toán XNKkịp thời, chính xác nhằm thu hồi vốn nhanh, có hiệu quả - Thực hiện cácCông tác nghiệp vụ chuyên môn khác theo sự phân Công của

- Phân tích thông tin, số liệu kế toán, tình hình sử dụng vốn; tham mưu

đề xuất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế tàichính cho Giám đốc Công ty

- Cung cấp thông tin số liệu kế toán theo quy định của pháp luật

- Xây dựng kế hoạch tài chính hàng quý, hàng năm của Công ty phù hợpvới điều kiện và tình hình thực tế, nhằm mục đích đảm bảo đáp ứng đủnhu cầu về vốn phục vụ cho công tác hoạt động SXKD của toàn Công ty

- Tổng hợp báo cáo hàng ngày về số dư tồn quỹ tiền mặt, tiền gửi NH vàcác khoản phải thu tiền hàng XK, các khoản nợ vay cho Giám đốc Công

ty nắm bắt kịp thời để chỉ đạo điều hành

- Lập kế hoạch giải quyết vốn hàng tuần phục vụ kịp thời cho nhu cầuhoạt động SXKD của Công ty

- Định kỳ vào thời điểm cuối năm, tham mưu cho Giám đốc Công ty thựchiện công tác đối chiếu công nợ, kiểm kê tồn quỹ tiền mặt và tổng kiểm

kê các khoản vốn và tài sản của toàn Công ty theo quy định hiện hành.Phản ánh kết quả kiểm kê vào sổ sách kế toán

- Hàng tháng thực hiện lập tờ khai thuế GTGT, thuế TNCN Định kỳquý, năm thực hiện chế độ lập và gửi báo cáo tài chính, quyết toán thuế,báo cáo thống kê theo đúng chế độ quy định hiện hành của Nhà nước.

- Đảm bảo thực hiện tốt Công tác lưu trữ hồ sơ sổ sách và chứng từ kếtoán theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước

- Tham gia về việc tuyển dụng, thuyên chuyển, tăng lương và xét khenthưởng, kỷ luật đối với các cán bộ làm công tác kế toán tài chính củatoàn Công ty

 Phòng Nhân sự - Tiền lương

- Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác tổ chức bộ máy, tổ chứccán bộ, đề bạt và bổ nhiệm nhân sự

- Nghiên cứu, soạn thảo các nội quy, quy chế về tổ chức lao động trongnội bộ Công ty

- Phối hợp với Ban chấp hành công đoàn soạn thảo thỏa ước lao động tậpthể hàng năm

- Tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc giải quyết chính sách, chế

độ đối với người lao động theo đúng quy định của Bộ Luật Lao động

- Thực hiện công tác định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lươngcho từng loại sản phẩm, dịch vụ Theo dõi và kiểm tra, tham mưu choGiám đốc Công ty về phân phối tiền lương nhằm đảm bảo sự công bằng,hợp lý

- Thực hiện Công tác tuyển dụng lao động, ký hợp đồng lao động Thựchiện chế độ thi tay nghề nâng bậc, nâng lương cho CB.CNV theo định kỳ

và đúng với quy định của Nhà nước

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm và mua bảo hiểm y tế chongười lao động

- Theo dõi thực hiện công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật lao động.Tham mưu cho Giám đốc Công ty giải quyết các đơn khiếu nại, khiếu tố

- Xây dựng quy định và hướng dẫn kiểm tra công tác An toàn lao động –

Vệ sinh lao động – Phòng chống cháy nổ, Phòng chống bão lụt trongtoàn Công ty

- Soạn thảo các văn bản thông thường và văn bản pháp quy theo đúngquy định Thực hiện công tác hành chính văn phòng, cất giữ con dấu, vănthư lưu trữ, tiếp tân hội nghị…

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu I

Chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng đông lạnh, trong đó có mặthàng chủ lực là: Bạch tuộc các loại, mực ống, mực nang, cá các loại, hảisản hỗn hợp…

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu II

Chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng đông lạnh trong

đó các mặt hàng chủ lực là:

+ Hàng đông: Cá lưỡi trâu dán bột, mực nang

+ Hàng khô: Cá chỉ vàng, cá đục, cá đổng, cá mối…

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu III

Chuyên sản xuất hàng đông lạnh các loại, Surimi, cá khô các loại

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu IV

Chuyên sản xuất hàng khô các loại

 Xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu V

Chuyên sản xuất hàng khô các loại

 Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh

Là văn phòng đại diện của công ty, hoạt động độc lập và chuyên xuấtkhẩu các mặt hàng khô, đông lạnh các loại

 Xí nghiệp kinh doanh và dịch vụ

Chuyên kinh doanh các mặt hàng nội địa như khô ăn liền, hàng đônglạnh các loại

1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây

Năm 2012 kim ngạch xuất khẩu 30 triệu USD, tổng doanh thu 756 tỷ đồng

và lợi nhuận sau thuế 13,28 tỷ đồng Công ty cũng thông qua phương ánphát hành cổ phiếu thưởng cho cổ đông hiện hữu, tăng vốn điều lệ từ 40 tỷđồng lên 48 tỷ đồng.Theo báo cáo tài chính đã kiểm toán năm 2012,Baseafood đạt 577,38 tỷ đồng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ,tăng 52,97%; lợi nhuận sau thuế 13,36 tỷ đồng, tăng 32,41% so với năm

2011

Năm 2013 là doanh thu 830 tỷ đồng, sản lượng 1.300 tấn, kim ngạch xuấtkhẩu đạt 33 triệu USD, lợi nhuận 16,5 tỷ đồng, thu nhập bình quân ngườilao động 4,5 triệu đồng/người/tháng Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế khókhăn là vậy, nhưng trên 1,4 nghìn lao động ở đây vẫn được Công ty đảmbảo việc làm, thu nhập ổn định.Cùng với sản xuất hàng xuất khẩu, Công tycòn phát triển tốt mảng kinh doanh nội địa, với trên 200 sản phẩm thủy sảncác loại được phân phối tại hệ thống Siêu thị đặc sản của Công ty tại TPVũng tàu, TP Bà rịa - những nơi được cấp chứng nhận “Là địa chỉ tin cậycủa Du Lịch Bà rịa- Vũng tàu”, cùng chuỗi cửa hàng và đại lý tại các địaphương trong và ngoài tỉnh Các mặt hàng thủy sản mang thương hiệu

“Baseafood” luôn được khách hàng đánh giá cao, không chỉ bằng tính ưuviệt hay chất lượng của sản phẩm mà có cả sự góp công lớn của đội ngũCBNV

Nhìn chung, công ty cổ phần chế biến xuất nhập khẩu thủy sản tỉnh Bà RịaVũng Tàu đã có những thành công trong việc tạo dựng và phát triểnthương hiệu của mình Cụ thể là công ty đã cơ bản xây dựng được hệthống nhận diện thương hiệu, tổ chức bộ máy quản lý khá chặt chẽ vàđồng bộ Tuy nhiên việc phát triển thương hiệu Baseafood chưa thực sựđược xây dựng và phát triển có chiều sâu Vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu

so với các đối thủ cùng ngành khác do công ty chưa có một phòngMarketing riêng mà công việc marketing chỉ do nhân viên của phòng Kếhoạch - Kinh doanh phụ trách Vì vậy, việc tiến hành các chương trìnhmarketing còn thiếu tính chuyên nghiệp và đồng bộ, điều này gây ảnhhưởng không nhỏ đến sự cạnh tranh của công ty trên thị trường Chính vìthế, ban lãnh đạo của công ty cần xem xét và bổ sung thêm về cơ cấu tổchức cũng như nhân sự của mình

Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

 Khái niệm chiến lược

 Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lýthuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định cácmục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi cáchành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêunày

 Năm 1980, Quinn đã định nghĩa : chiến lược là mô thức hay kế hoạchthích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của

tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ

 Theo Michael Porter (1996) “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòagiữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếudựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi

của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.

 Gần đây Johnson và Scholes đã định nghĩa “Chiến lược là việc xác định

định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ

chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị

trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ

chức”

 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổchức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đilặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanhnghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá

bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của

mình.

2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

 Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìnchiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt,thích nghi với môi trường

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn sovới không quản trị

 Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phươngpháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược

 Đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người

 Quan tâm một cách rộng lớn tới các đối tượng liên quan đến doanhnghiệp

 Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn

 Quan tâm tới cả hiệu suất

Tầm nhìn là “tấm bản đồ chỉ đường” thể hiện đích đến trong tương lai

và con đường doanh nghiệp phải đi

 Vai trò tầm nhìn

Xác định tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung kỳvọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi người trong tổchức nỗ lực để đạt được lý tưởng, sự nghiệp cao cả

 Cấu trúc của tầm nhìn

Theo James Collins và Jerry Porrans (1996) thì cấu trúc của một bảntuyên bố tầm nhìn chiến lược gồm hai phần chính:

+ Thứ nhất: Tư tưởng cốt lõi

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức Đặc tính này cótính chất nhất quán và bền vững vượt trên tất cả các nhân tố khác ảnhhưởng đến tổ chức Tư tưởng cốt lõi bao gồm: các giá trị cốt lõi vàmục đích cốt lõi

+ Thứ hai: Hình dung về tương lai

Là những mô tả về những khía cạnh cơ bản của tổ chức trong tươnglai, khi mà các mục tiêu cốt lõi đã được thực hiện thành công

 Sứ mạng

 Khái niệm

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thờigian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác,nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh củadoanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanhnghiệp

 Vai trò của sứ mạng

+ Đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.

+ Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của

doanh nghiệp

+ Tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình

với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp

+ Tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu

thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạtđộng cụ thể

+ Tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến

+ Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo

sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp,ngân hàng, nhà nước…)

 Mục tiêu

 Khái niệm

Mục tiêu là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạtđược khi theo đuổi sứ mạng của mình

 Các đặc tính cần thiết của mục tiêu

Mục tiêu phải có các đặc tính SMART:

S (Specific): Đo lường được

M (Measurable): Thực tiễn

A (Assignable): Phân định rõ ràng, thể hiện được trọng tâm

R (Realistic): Khả thi, nhưng phải có tính thách thức

T (Timely): Có thời hạn

 Phân loại mục tiêu

Trong thực tế người ta thường dùng thời gian để phân loại mục tiêu:+ Mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu hàng năm): là những mốc mà tổ chứcphải đạt được trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược): có thời gian thực hiện trênmột năm, gắn với những mốc quan trọng cần phải đạt được

2.2 Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược

2.2.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành bagiai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lược

 Giai đoạn 1, hình thành chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ,phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kìchiến lược cụ thể Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứucác nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu,mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợpbằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết địnhchiến lược.

 Giai đoạn 2, Thực thi chiến lược.

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuấtcác chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu

và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phânphối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng

 Giai đoạn 3, Đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bêntrong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với cáctiêu chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trườngkinh doanh

Hình 2.1: Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược

2.2.2 Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình này chia toàn bộ chi kì quản trị chiến lược thành 9 bước cụthể sau:

Bước 1:Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của

doanh nghiệp

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mụctiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhàquản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh củadoanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là

Nghiên cứu các nhân

tố bên ngoài, bên

trong, mặt mạnh, yếu,

thời cơ, nguy cơ

Hợp nhất phân tích tổng hợp

Xác định mục tiêu lựa chọn và quyết định chiến lược

Phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng

Thực hiện việc điều chỉnh mục tiêu, chính sách, giải pháp

nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạodoanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 2:Phân tích môi trường bên ngoài.

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thểxuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanhnghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dựbáo thích hợp Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ

là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bướclựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3:Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiếnlược Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp vàtập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanhnghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu cóchính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đếnchất lượng của bước tiếp theo

Bước 4:Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì

chiến lược

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở cácbước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệptrong thời kì chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phùhợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác định khi xây dựng doanhnghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiềuhay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụkinh doanh?

Bước 5:Quyết định chiến lược kinh doanh.

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọnchiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược Tuỳ theo phươngpháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuậtxây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiếnlược.

Bước 6:Tiến hành phân phối các nguồn lực.

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổcác nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiệnchiến lược đã xác định Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đềnày

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cậpđến việc nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp baogồm cả hệ thống sản xuất và hệ thống quản trị Sau khi đã có các kếtluận về chúng, các nhà quản trị chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu

có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/ và hệ thống bộmáy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lượchay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụthể như thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trongsuốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ơ các nội dungtrên mà phải bào hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạchngắn hạn hơn Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phânphối nguồn lực ở dạng tổng quát

Bước 7:Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phùhợp với các điều kiện của thời kì chiến lược Các chính sách kinhdoanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnhvực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất, Các

chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các

kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược

Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắmvững các kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạtđộng cụ thể

Bước 8:Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kếhoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơbản của các kế hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian củathời kì chiến lược Các kĩ năng, kĩ thuật xây dựng chiến lược khôngphải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được cụ thể hoá hơn ởcác nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp.Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạtđộng của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiệncác kế hoạch đó

Bước 9:Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và

tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xemmôi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đóthì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinhdoanh hay/và kế hoạch hay không? Muốn làm được việc này các nhàquản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp vớitừng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược,chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điềuchỉnh chúng

Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

2.3 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm mọi nhân tố của nền kinh tếquốc dân nằm ngoài môi trường ngành tác động trực tiếp hoặc giántiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố củanền kinh tế quốc dân bao gồm:dân số, kinh tế, tự nhiên, công nghệ,pháp luật và văn hóa

Phân tích và dự báo môi

trường bên ngoài

Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Quyết địnhchiến lược

Phân phối nguồn lực

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

Phân tích và dự báo môi

trường kinh doanh bên

trong

Xây dựng chính sách

Đánh giá

và điều chỉnh chiến lược

Thực hiệnchiến lượcHình thành chiến lược

a) Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng cótính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanhnghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt độngkinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển củanền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến cácdoanh nghiệp theo 2 hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thunhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhucầu của họ Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại nhu cầu và xuhướng phổ biến là tăng cầu Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm chokhả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đãlàm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này Từ đó làmtăng khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mở rộng sảnxuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn

Nền kinh tế quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ởmức ổn định Khi nền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theohướng tiêu cực đối với các doanh nghiệp

Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sảnxuất và tiêu dùng Khi tỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêudùng, số cầu giảm, làm cho lượng hàng tiêu thụ giảm, không khuyếnkhích sản xuất và đầu tư giảm

Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động đếnkinh doanh của bản thân ngành này mà còn tác động nhiều mặt đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tác động đếncông tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nước Điều này thể

tiêu, tiết kiệm của dân cư, cầu của người tiêu dùng từ đó ảnh hưởngđến doanh nghiệp.

Ngoài ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp thôngqua nguồn hàng nhập khẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp

b) Ảnh hưởng của nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế.

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toànphụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Việcban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống làđiều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạođiều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh;thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất vàngười tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, cótrách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng… Điều này tác độngtích cực đến các doanh nghiệp làm ăn chân chính Nếu ngược lại sẽtác động đến môi trường kinh doanh và đến hoạt động kinh doanhcủa các doanh nghiệp Không những thế, nó còn ảnh hưởng tiêu cựcđến môi trường sống, đời sống của người tiêu dùng Đến lượt mình,các vấn đề này lại tác động tiêu cực trở lại đối với sản xuất

Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạtđộng kinh doanh của từng doanh nghiệp Chất lượng hoạt động củacác cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làmviệc của các cán bộ công quyền tác động rất lớn đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh đã làm cho các cơquan quản lý nhà nước về kinh tế làm tốt công tác dự báo để điềutiết đúng đắn các hoạt động đầu tư tránh để tình trạng cung vượt quá

cầu, hạn chế việc phát triển độc quyền, tạo ra môi trường bình đẳnggiữa các doanh nghiệp.

Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơcấu… sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từngngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó tác động trực tiếp đến kếtquả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thuộc các ngành,vùng kinh tế nhất định

c) Tác động của nhân tố kỹ thuật – công nghệ trong nước.

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – côngnghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyếtđịnh đối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của cácdoanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanhchóng của khoa học, kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tácđộng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cóliên quan Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ở nước tathì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã,đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp

Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước ta phải tìm mọi biệnpháp để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanh nghiệp đạt đượcđiều này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vaitrò rất quan trọng Vì vậy, các doanh nghiệp phải chú ý nâng caonhanh chóng khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ chuyêngiao, làm chủ công nghệ ngoai nhập mà phải có khả năng sáng tạođược kỹ thuật công nghệ tiên tiến

Sự phát triển của công nghệ hiện nay gắn chặt với sự phát triển củacông nghệ thông tin Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh

thông tin, đặc biệt là những thông tin về thị trường Xóa bỏ các hạnchế về không gian, tăng năng suất lao động.

d) Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên cóthể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết,khí hậu,… ở trong nước cũng như ở từng khu vực Các điều kiện tựnhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệpkhác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệpthuộc lĩnh vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đếndoanh nghiệp trong ngành nông, lâm, thủy, hải sản từ đó tác độngđến các doanh nghiệp chế biến Địa hình và sự phát triển cơ sở hạtầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp, khíhậu, độ ẩm sẽ ảnh hưởng đến việc bảo quản, nguyên vật liệu, thànhphẩm và điều kiện sản xuất của doanh nghiệp

Điều này tác động đến các doanh nghiệp theo hướng làm cho doanhnghiệp phải chú ý tới các điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên ảnhhưởng ở mức độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loạidoanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cảhai xu hướng cả tiêu cực và tích cực

e) Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa – xã hội

Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn song cũng rấtsâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôngiáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trênthị trường Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạtđộng của các doanh nghiệp du lịch, doanh nghiệp dệt may, các sảnphẩm tiêu dùng truyền thống

Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môitrường văn hóa của doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ

cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối táckinh doanh cũng như khách hàng

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường vi mô của hoạt động Marketing là tổng thể các tác nhânảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp, baogồm : doanh nghiệp, các nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, cáctrung gian Marketing, các khách hàng và công chúng

a) Doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp với tư cách một tác nhân thuộc môi trường

vi mô, nhà quản trị marketing sẽ xem xét vai trò của phận marketingtrong doanh nghiệp, mối quan hệ và tác động hỗ trợ của các bộ phậnsản xuất, tài chính, nhân sự đối với bộ phận marketing

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có trách nhiệm hoạch định vàtriển khai thực hiện chiến lược, các kế hoạch, chính sách và chươngtrình Marketing thông qua các hoạt động quản trị như nghiên cứumarkering, quản trị nhãn hiệu, quản trị bán hàng,

Ngoài ra, cần phải đánh giá khả năng marketing, những điểm mạnh

và điểm yếu của hoạt động marketing của doanh nghiệp so với đốithủ cạnh tranh và thiết kế các chính sách marketing phù hợp

b) Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyênvật liệu cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp vàcác đối thủ cạnh tranh Sự tăng giá hay khan hiếm các nguồn lựcnày trên thị trường có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các hoạt độngmarketing của doanh nghiệp

Các trung gian Marketing là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanhnghiệp trong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của doanh nghiệpđến tận tay người tiêu dùng, họ bao gồm :

+Các trung gian phân phối sản phẩm : các nhà buôn (bán sỉ và lẻ),đại lí, môi giới

+Các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân phối, bao gồm các doanh nghiệpkinh doanh kho bãi và bảo quản; các cơ sơ vận chuyển

+ Các cơ sở dịch vụ marketing như các cơ quan nghiên cứumarketing, các công ty quảng cáo, các hãng truyền thông và cáchãng tư vấn về marketing hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc hoạchđịnh và cổ động sản phẩm đến đúng ngay thị trường

+ Các trung gian tài chính : ngân hàng, các cơ sở tín dụng, các công

ty bảo hiểm và các tổ chức tài chính khác có góp phần trong nhữngcuộc giao dịch về tài chính, bảo hiểm cho các rủi ro liên quan đếncông việc mua và bán sản phẩm

d) Khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạonên thị trường Do đó, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ nhữngkhách hàng của mình Có 5 loại thị trường khách hàng :

+ Thị trường người tiêu dung , gồm những cá nhân và gia đình muahàng hóa và dịch vụ để tiêu dùng cho chính họ

+ Thị trường kĩ nghệ hay thị trường doanh nghiệp sản xuất, bao gồmnhững tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ cho công việc sản xuất của

họ để kiếm lời hoặc để hoàn thành các mục tiêu khác

+ Thị trường người bán lại, gồm những tổ chưc mua hàng hóa vàdịch vụ để bán chúng kiếm lời

+ Thị trường chính quyền và các tổ chức phi lợi nhuận, gồm các cơquan nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận mua hàng hóa và dịch

vụ công ích hoặc để chuyển nhượng những hàng hóa và dịch vụ nàycho những người cần đến chúng.

+ Thị trường quốc tế, là những người mua ở nước ngoài gồm ngườitiêu dùng, người sản xuất, người bán lại, các cơ quan nhà nươc ởnước ngoài

+ Đối thủ cạnh tranh về hình thái sản phẩm (Product formcompetitors) : Đó là sự cạnh tranh của những hãng sản xuất về cáchình thái sản phẩm khác nhau

+ Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu sản phẩm (Brand competitors) :

Đó là sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùngloại với nhãn hiệu khác nhau

f) Công chúng

Công chúng là bất kì nhóm nào quan tâm thưc sự hay sẽ quan tâmđến doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mụctiêu đề ra của doanh nghiệp

Công chúng có thể hỗ trợ hoặc chống lại những lỗ lực của công ty

+ Giới tài chính : Có ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo nguồn vốncủa doanh nghiệp Công chúng cơ bản trong giới tài chính là ngânhàng, các công ty tài chính, các công ty chứng khoán và các công tybảo hiểm.

+ Giới truyền thông : Đây là cơ quan báo trí, truyền hình, truyềnthanh Các thông tin về doanh nghiệp của giới truyền thông là hếtsúc quan trọng, có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hìnhảnh của công ty trước người tiêu dùng và các giới công chúng khác.+ Giới công quyền : Các hoạt động của công ty đòi hổi phải tuân thủcác quy định của nhà nước về vấn đề an toàn thực phẩm, quảng cáotrung thực, quyền lợi và trách nhiệm của doanh nghiệp, quyền lợicủa người tiêu dùng, môi trường xã hội thông qua hệ thống luậtpháp, quy chế…ràng buộc hoạt động của họ

+ Giới địa phương : Mọi doanh nghiệp đều phải có quan hệ vớinhững người láng giềng và các tổ chức ở địa phương

+ Các tổ chức xã hội : Bao gồm các tổ chức bảo vệ người tiêu dùng,bảo vệ sức khỏe cộng đồng; các nhóm bảo vệ môi trường…Một mốiquan hệ tốt đẹp và đáp ứng những yêu cầu của các nhóm này sẽ tạo

ra một hình ảnh tốt đẹp cho sản phẩm và danh tiếng của doanhnghiệp

+ Công chúng rộng rãi : Doanh nghiệp cần phải theo dõi chặt chẽthái độ của quần chúng rộng rãi đối với sản phẩm, dịch vụ cũng nhưhoạt động của doanh nghiệp Hình ảnh của doanh nghiệp và sảnphẩm dưới con mắt của quần chúng có ảnh hưởng đến hoạt độngthương mại của họ

Công chúng nội bộ bao gồm toàn bộ cán bộ công nhân viên trongmột doanh nghiệp Khi người nhân viên cảm thấy thoải mái với

công ty của họ thì thái độ tích cực này sẽ lan sang các giới bên ngoàicông ty.

2.4 Các ma trận áp dụng

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắtnhững cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnhhưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhàquản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanhnghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về cácyếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Đểxây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ

yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công củadoanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không

quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quantrọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đótới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinhdoanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phảibằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của

mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu

tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2

là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để

xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng

các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm

1.

+ Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ

hội và nguy cơ

+ Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với

những cơ hội và nguy cơ

+ Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với

những cơ hội và nguy cơ

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinhdoanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xéttới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận cácyếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận nhữngđiểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểmmạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu

và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thànhmột ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước :

Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm

mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mụctiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu

tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thànhcông của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất

cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3 : Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới

4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1điểm là rất yếu

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó

để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm ma trận

Đánh giá : Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1

đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọngtrong ma trận

+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nộibộ

+ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nộibộ

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công tyvới các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựatrên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công tytrong ngành Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác địnhlợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắcphục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiệnqua 5 bước :

Bước 1 : Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng

quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố