[LUẬN VĂN THẠC SĨ] Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Hải sản Trường Sa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

NGUYỄN VĂN LÂM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH MTV HẢI SẢN TRƯỜNG SA

Vũng Tàu, tháng 9 năm 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn quý lãnh đạo Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, Viện Đào tạo Sau đại học, cùng quý thầy, cô khoa đã tham gia xây dựng và giảng dạy trong chương trình đào tạo sau đại học ngành Quản trị kinh doanh để tôi có cơ hội được học tập và tiếp thu những kiến thức chuyên ngành quý báu trong suốt hai năm học vừa qua

Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới PGS TS Nguyễn Văn Anh, người đã luôn quan tâm, động viên, hướng dẫn để tôi hoàn thành tốt luận văn này

Cảm ơn các anh chị em đồng nghiệp đang công tác trong đơn vị là công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa đã tham gia góp ý và trả lời vào bảng câu hỏi khảo sát là cơ sở để tôi thực hiện đề tài này

Cuối cùng tôi gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã là nguồn động viên tinh thần lớn đồng thời đã tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập cũng như thực hiện luận văn

Một lần nữa tôi chân thành gửi lời tri ân đến giảng viên hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Văn Anh cùng toàn thể thầy cô, gia đình và bạn bè

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của giảng viên Những nội dung trình bày trong luận văn là kết quả nghiên cứu của tôi, đảm bảo tính trung thực và chưa từng được ai công bố dưới bất kì hình thức nào Những chỗ sử dụng kết quả nghiên cứu của người khác đều được trích dẫn rõ ràng Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này!

Vũng Tàu, ngày tháng 9 năm 2023

Tác giả

Nguyễn Văn Lâm

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1 Nghiên cứu định tính 4

1.5.2 Nghiên cứu định lượng 4

1.6 Ý nghĩa thực tiễn đề tài 5

1.7 Kết cấu đề tài 6

Tóm tắt chương 1 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Khái niệm động lực 8

2.2 Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc 10

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 10

2.2.2 Học thuyết về Hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg 12

2.2.3 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam) 14

2.2.4 Học thuyết ERG 16

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 17

2.2.6 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner 18

2.2.7 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham 20

2.3 Các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan 21

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 30

Tóm tắt chương 2 33

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1 Quy trình nghiên cứu 34

3.2 Phương pháp nghiên cứu 34

3.2.1 Nghiên cứu định tính 34

3.2.2 Phương pháp định lượng 35

3.3 Thiết kế nghiên cứu 36

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu 36

3.3.2 Đo lường thang đo nghiên cứu 36

3.3.3 Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức 39

Tóm tắt chương 3 40

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Giới thiệu mẫu nghiên cứu 41

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 42

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 42

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 45

4.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 48

4.3 Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 52

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 56

Tóm tắt chương 4 57

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ 58

5.1 Kết luận 58

5.2 Hàm ý quản trị 59

5.2.1 Cải thiện yếu tố lãnh đạo 59

5.2.2 Cải thiện yếu tố gắn bó đồng nghiệp 60

5.2.3 Cải thiện yếu tố tiền lương và phúc lợi 61

5.2.4 Cải thiện yếu tố phát triển và đào tạo 62

5.2.5 Cải thiện yếu tố điều kiện làm việc 62

5.3 Hạn chế nghiên cứu 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 67

PHỤ LỤC II: DANH SÁCH THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 71

PHỤ LỤC III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 72

PHỤ LỤC IV: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 75

PHỤ LỤC V: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU 78

TÓM TẮT

Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Hải sản Trường Sa

Tóm tắt:

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu: Với mong muốn giúp Công ty trong công

tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao động lực làm việc của nhân viên nhằm mang lại hiệu suất cao của lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu: Đề ra những hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa

3 Phương pháp nghiên cứu: Kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng

4 Kết quả nghiên cứu: Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 4 yếu tố tác động đến động lực làm việc bao gồm: Tiền lương phúc lợi, Phát triển đào tạo, Giúp đỡ lãnh đạo, Gắn bó đồng nghiệp

5 Kết luận và hàm ý: Với cơ sở lý luận được đúc kết từ nhiều nguồn lý

thuyết mà học viên được học, kết hợp với những lý luận, phân tích logic, đề tài đưa ra hàm ý quản trị nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển bền vững cho Công ty TNHH MTV Hải sản Trường Sa.

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Lý do chọn đề tài

Trên thực tế, sự phát triển của bất kỳ của một tổ chức nào đều dựa trên rất nhiều yếu tố như: nhân lực, vật lực, tài lực,….Trong đó, nhân lực (nguồn lực con người) là một yếu tố trọng tâm, một thành phần không thể thiếu góp phần xây dựng, củng cố, tạo ra động lực và định hướng của sự phát triển; đồng thời, bản chất của nhân lực có thể tận dụng, phát huy giá trị, tiềm năng của các nguồn lực khác nhằm đạt được mục tiêu cốt lõi mà một tổ chức hướng đến Do đó, để hướng đến sự thành công và phát triển, bất kỳ tổ chức nào cũng phải quan tâm, chú trọng đến việc xây dựng nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng, chất lượng, quan tâm đến các nhu cầu, nắm bắt tâm lý để có những kế hoạch, quyết sách hợp lý, linh hoạt để phát huy tối đa nội lực này Tạo động lực làm việc cho người lao động chính là một trong những hoạt động tối ưu nhất mà các tổ chức có thể xây dựng đội ngũ người lao động chất lượng cao, một đội ngũ tâm huyết, phát huy được tốt nội lực bên trong của từng cá nhân

Kể từ khi thành lập cho đến nay, Công ty TNHH MTV Hải sản Trường Sa đã không ngừng phát triển Với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thì sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cũng ngày càng khốc liệt Bên cạnh đó, nền kinh tế tri thức đang ngày càng đòi hỏi nhiều hơn nguồn nhân lực có chất xám, có kỹ năng và có thái độ làm việc tốt Do đó, ban lãnh đạo của Công ty mong muốn có một lực lượng lao động giỏi, mạnh để làm tiền đề cho sự phát triển của Công ty trong tương lai Vì vậy đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực phải thật sự hiệu quả, phải đào tạo cho được những người giỏi, yêu ngành yêu nghề, có chế độ đãi ngộ thích đáng để giữ chân người tài và quan trọng hơn cả là tạo được động lực để người lao động nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 -

90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009) Nhân viên trong các tổ chức thường không đảm bảo chất lượng công việc hoặc duy trì công việc của họ dưới mức tiềm năng Nhân viên luôn làm việc trong tâm lý chán nản, không đóng góp và sáng tạo, hiệu suất làm việc không đúng với năng lực thật sự của họ Người quản lý thường thất bại trong việc đưa ra những thách thức, cơ hội cần thiết để tạo động lực và hướng hành vi làm việc tích cực nhất cho nhân viên Chính vì vậy, làm thế nào để nhân viên có động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp Trong một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên và quản lý về động lực làm việc, kết quả chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Kovach, 1995) Cũng trong một kết quả khảo sát khác của Navigos Search trên 4.800 nhân sự cao cấp làm việc tại các công ty trong nước và các công ty nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam thì bốn yếu tố quan trọng nhất tạo nên thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn người lao động, trong đó chế độ lương thưởng chỉ là yếu tố quan trọng thứ tư, đứng đầu là đội ngũ lãnh đạo tốt, lần lượt tiếp theo là đào tạo thăng tiến, lương và thưởng Kết quả nghiên cứu, cho ta nhìn nhận rằng khó tìm “tiếng nói chung” giữa nhân viên và người chủ doanh nghiệp Biết được yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ tác động của từng yếu tố như thế nào là rất quan trọng trong một chiến lược nhân sự của công ty Nó góp phần giúp tổ chức phát huy tối đa được nguồn lực nội tại, tạo được lợi thế cạnh tranh cao Tuy nhiên, các yếu tố này rất đa dạng và tùy thuộc vào mỗi tổ chức khác nhau Với mong muốn giúp Công ty trong công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao động lực làm việc của nhân viên nhằm mang lại hiệu suất cao của lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai, học viên chọn đề tài này làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình Hy vọng, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo Công ty

có một cách nhìn chính xác hơn, khách quan hơn về nguồn nhân lực Từ đó, đưa ra được chiến lược nhân sự tốt nhất, tạo ra được môi trường làm việc tối ưu mà ở đó các nhân viên phát huy hết tiềm lực của mình đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa;

- Phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa;

- Đề ra những hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa?

Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của

nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa như thế nào?

Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào nhằm cải thiện động lực làm việc của người

lao động tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

người lao động tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa.

Đối tượng khảo sát: Những người lao động đang làm việc tại Công ty

TNHH MTV Hải Sản Trường Sa.

Không gian nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài được thực hiện tại

Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa.

Thời gian khảo sát: dự kiến bắt đầu từ tháng 01/2023 đến hết tháng 02/2023.

1.5 Phương pháp nghiên cứu 1.5.1 Nghiên cứu định tính

Dựa vào các mô hình, cơ sở lý thuyết trên thế giới và Việt Nam liên quan đến nghiên cứu để rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa Sau đó, tác giả sẽ thu thập các ý kiến của các chuyên gia trong ngành để hình thành nên mô hình phù hợp liên quan đến động lực làm việc của người lao động và thiết lập bảng câu hỏi khảo sát

Phương pháp định tính được thực hiện bằng các câu hỏi mở nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động Bảng câu hỏi mở được sử dụng phỏng vấn và thảo luận nhóm để dự kiến mô hình nghiên cứu, xác định thang đo và các khái niệm có liên quan cho phù hợp

1.5.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu sơ bộ (n =50): Mẫu nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng

phân tích sơ bộ thông qua hệ số Cronbach Alpha và yếu tố khám phá EFA nhằm đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo Các biến quan sát (BQS) không đạt trong bước này sẽ không sử dụng nữa và các BQS còn lại sẽ được dùng ở giai đoạn định lượng chính thức

Nghiên cứu chính thức (dự kiến N =200): Đề tài thực khảo sát bằng

bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức Các thang đo sẽ được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích EFA, CFA, và kiểm định mô hình bằng SEM

Mô hình lý thuyết nghiên cứu tổng quát của luận văn:

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, được thể hiện trong mô hình lý thuyết nghiên cứu tổng quát (Hình 1.1)

Biến độc lập: là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, được khám phá thông qua cơ sở lý thuyết và nghiên cứu định tính

Biến phụ thuộc: là động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa

1.6 Ý nghĩa thực tiễn đề tài

Động lực làm việc của nhân viên là đề tài được nghiên cứu nhiều bởi các tác giả khác từ các khía cạnh công việc khác nhau, tuy nhiên động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa là đề tài ít được nghiên cứu đến, đặc biệt là các nghiên cứu trong nước Bên cạnh đó, bằng các lý thuyết, mô hình nghiên cứu trước, kết hợp với nghiên cứu định tính tác giả thêm vào các yếu tố mới tác động đến động lực làm việc của nhân viên đã phân tích trước đây Đây cũng là tính mới của đề tài trong trường hợp nghiên cứu tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa

Tác giả khảo sát số liệu thực tế, tiến hành phân tích và đưa ra số liệu tương đối chính xác góp phần tạo nên cái nhìn tổng quan cho nhà quản trị về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Từ mô hình hồi quy cũng như hệ số beta chuẩn hoá, tác giả phân tích tỷ trọng tác động của mỗi nhân tố nhằm giúp cho nhà quản trị có nhận thấy được nhân tố nào quan trọng nhất, tác động lớn

Hình 1 1 Mô hình lý thuyết nghiên cứu tổng quát Các yếu tố ảnh hưởng

x1 x2 … xn

Động lực làm việc của người lao động

nhất Qua kinh nghiệm bản thân từ thực tế công việc, tác giả đề xuất các ý kiến cá nhân để giúp cho ban lãnh công ty có những hàm ý quản trị phù hợp.

- Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đóng góp và củng cố lý thuyết về động lực

làm việc của nhân viên tạo điều kiện cho các nghiên cứu sâu hơn.

- Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các lãnh đạo Công ty

hiểu được những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Từ đó đưa ra hàm ý quản trị nhằm gia tăng động lực làm việc của Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa.

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu cứu

Bao gồm những nội dung: Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài (động lực làm việc của nhân viên, các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc)

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Bao gồm những nội dung: Quy trình nghiên cứu; Mô tả dữ liệu; Giả thuyết nghiên cứu; Mô hình nghiên cứu (định lượng)

Chương 4 Kết quả nghiên cứu

Bao gồm những nội dung: Kết quả nghiên cứu và các kiểm định; Thảo luận về các biến nghiên cứu theo kết quả đối chiếu với thực tế

Chương 5: Hàm ý quản trị

Bao gồm những nội dung: Tóm tắt lại kết quả nghiên cứu; Đề xuất kiến nghị; Nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra hướng nghiên cứu mới cho những nghiên cứu tiếp theo

Tóm tắt chương 1

Trong chương này tác giả đã đưa ra những giới thiệu cơ bản về đề tài thông qua các mục: Tính cấp thiết của đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu – câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn, kết cấu đề tài dự kiến Đây là cơ sở để tác giả tiếp tục dẫn đến chương 2: cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm động lực làm việc

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Động lực gắn liền với lợi ích của người lao động và ngược lại lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình Tạo sự nhiệt tình là động viên và cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Động lực“là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” (Từ điển tiếng Việt, 1996).

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lựcKhả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực

Động lực = Khao khát * Tự nguyện

Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau:

- Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.

- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ

- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng

sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với DN là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho DN và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của DN Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động

2.2 Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc 2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow (1943) xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu:

1 Nhu cầu sinh lý 2 Nhu cầu an toàn 3 Nhu cầu xã hội 4 Nhu cầu tôn trọng

5 Nhu cầu tự thể hiện.

Hình 2.1: Thang bậc nhu cầu theo Maslow

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình.

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là yếu tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra

các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.2 Học thuyết về Hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều nhân tố Trong đó có các nhân tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn Bản thân mỗi nhân tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các nhân tố.

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn

+ Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn;

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp;

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp;

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên;

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng;

- Cuộc sống cá nhân;

- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”;

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, trang 124-126).

2.2.3 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam)

Học thuyết công bằng J Stacy Adam (1963), trích phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ có những thái độ, hành vi không thoả mãn

Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ

đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

- Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác

động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.4 Học thuyết ERG

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer (1969) đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

+ Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance) Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…) - Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt - Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

+ Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được - Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Trung tâm và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng

(Nguồn: Victor Vroom 1964)

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, trang 127- 128)

2.2.6 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động

Động viên

Hiệu quả công việc

Nổ lực Phần thưởng

tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):

Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm

- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa

chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương

Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết nhà quản trị phải tạo được môi trường làm việc tốt, khiến nhân viên

thỏa mãn với điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp,… Từ đó nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

2.2.7 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này phải có 3 yếu tố:

Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau; Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối; Công việc phải có tầm quan trọng nhất định

Ba yếu tố này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:

Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong

(Nguồn: Hackman và Oldham 1974)

Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được thể hiện để có được động lực nội tại Đó là những gì mà mọi nhân viên cần phải có

2.3 Các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan

Trần Thị Tùng (2018) tổng quát các vấn đề lý thuyết về động lực làm việc, công chức, hoạt động thống kê; trình bày các nghiên cứu trước đây và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu Tiếp theo, tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, kỹ thuật thực hiện phân tích dữ liệu trong thống kê và đưa ra phương trình hồi quy dự kiến Sau khi đo lường và phân tích nhân tố, kết quả cho thấy có 7 nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức, người lao động ngành thống kê Cà Mau bao gồm: cơ hội thăng tiến, đóng góp cá nhân, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, quan hệ công việc, chính sách tiền lương, đặc điểm công việc Từ đó, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị.

Nhân viên được lợi những gì? Đặc trưng thiết yếu của

Phản hồi từ công việc

Nhận biết kết quả thực của công việc

Sự tự chủ Nhận thức trách nhiệm đối với kết quả của công việc

Cảm nhận được ý nghĩa của công việc

Động lực nội tại

- Kĩ năng đa dạng - Kết quả thấy rõ - Tính quan trọng

Nguyễn Thị Hồng Tươi (2017) dựa vào thực trạng về tình hình thực hiện công tác thi đua - khen thưởng tại Chi cục Thuế Quận 7, dựa vào những kết quả đã thực hiện trong các năm qua tại Chi cục Thuế Quận 7, xác định được vấn đề nhằm hoàn thiện hơn công tác thi đua - khen thưởng để có thể tác động tích cực và tối ưu đến động lực làm việc của người lao động; bên cạnh đó dựa vào cơ sở lý thuyết về các khái niệm có liên quan đến bài nghiên cứu, cũng như kết hợp và kế thừa các nghiên cứu trước, ngoài nước và trong nước nhằm đề xuất mô hình nghiên cứu ứng dụng thích hợp với bối cảnh của Chi cục Thuế Quận 7 Luận văn đã đề xuất 5 thành phần thuộc công tác thi đua - khen thưởng: phần thưởng vật chất, chính sách phát triển và thăng tiến, mục tiêu công việc, ghi nhận và tuyên dương, khó khăn trong công việc tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Chi cục Thuế Quận 7 Trong bài nghiên cứu, tác giả đã kế thừa thang đo và kết hợp nghiên cứu định tính nhằm hoàn chỉnh thang đo để có được bảng câu hỏi khảo sát tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp từ các nhân viên và dữ liệu thứ cấp của cơ quan có liên quan trong giai đoạn 2012 - 2016, từ đó tiến hành sử dụng các công cụ phân tích định lượng phân tích và tìm ra điểm mạnh, điểm yếu để có cơ sở tiến hành đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện hơn động lực làm việc của người lao động thông qua các yếu tố thuộc thi đua - khen thưởng.

Dương Thành Nhân (2018) dựa vào cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các mô hình nghiên cứu, liên quan đến động lực làm việc và thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức Sở Công thương tỉnh Kiên Giang Kết quả đánh giá 08 yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức Sở Công Thương tỉnh Kiên Giang, cụ thể như sau: Điểm đánh giá về “Công việc” là 4.4798 có điểm hài lòng cao nhất Điểm đánh giá về “Đào tạo” là 4.2665 có điểm hài lòng cao thứ hai Điểm đánh giá về “Khen thưởng” là 4.2574 có điểm hài lòng cao thứ ba Điểm đánh giá về "Phúc lợi xã hội" là 4.2471 có điểm hài lòng cao thứ tư Điểm đánh giá về “Quan hệ công việc” là

4.2405 có điểm hài lòng cao thứ năm Điểm đánh giá về “Tiền lương” là 4.2151 có điểm hài lòng cao thứ sáu Điểm đánh giá về “Điều kiện làm việc” là 4.1857 có điểm hài lòng cao thứ bảy Điểm đánh giá về “Thăng tiến” là 4.1526 có điểm hài lòng thấp nhất Qua kết quả trên, cả 08 yếu tố đều có điểm trên 4 điểm hài lòng và được đánh giá hài lòng các yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc của công chức Kết quả điểm đánh giá về "Động lực làm việc" của công chức đạt 4.5267 điểm hài lòng cao Mức độ đánh giá hài lòng về các yếu tố tác động đến động lực làm việc, cho thấy có số lượng lớn từ 92 đến 122 công chức (chiếm tỷ lệ lớn từ 67,6 đến 89,71% công chức) của Sở Công Thương tỉnh Kiên Giang đánh giá rất hài lòng các yếu tác động đến động lực làm việc của công chức Nhìn chung, các yếu tố trên đều đã đáp ứng được một số mong đợi của công chức Sở Công Thương tỉnh Kiên Giang.

Nguyễn Chí Cường (2017) cho rằng động lực lao động là vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, hiệu quả, tăng tính sáng tạo và phát huy tiềm năng của mỗi cá nhân Mỗi một hoạt động của người lao động đều vì những mục tiêu cá nhân của họ Do đó, doanh nghiệp nếu muốn thành công trên thị trường thì phải hết sức chú trọng đến nguồn nhân lực của mình Việc tạo động lực làm việc cho người lao động do đó cũng là vấn đề cấp thiết Để có một hệ thống động lực tốt, đem lại hiệu quả cao thì nó đòi hỏi cả những nhà quản lý cũng như nhân viên của họ đều phải nỗ lực Với mong muốn nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động, luận văn đang mang lại những đóng góp sau Đầu tiên, luận văn hệ thống hóa lý luận chung về công tác tạo động lực cho người lao động và các phương pháp áp dụng Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tại Vacopharm được xác định từ nhiều mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước Cuối cùng mô hình 10 yếu tố động lực làm việc của Kovach (1987) được lựa chọn, bổ sung thêm yếu tố chính sách phúc lợi và xây dựng phù hợp với thực tế tại công ty Dựa trên kết quả khảo sát, tác giả

tiến hành phân tích thực trạng và đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Vacopharm Từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực tại Vacopharm Kết quả nghiên cứu của đề tài này có ý nghĩa tích cực trong việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm.

Lâm Sơn Tùng (2017) đã đưa ra 6 giả thiết về mối quan hệ giữa 6 nhân tố độc lập đều ảnh hưởng cùng chiều với động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Cơ khí Kiên Giang Mẫu khảo sát được chọn từ 200 người lao động đang làm việc tại công ty Thông qua thống kê mô tả các đặc điểm mẫu khảo sát cho thấy mẫu có thể đại diện tốt cho tổng số người lao động trong công ty Độ tin cậy của các thang đo đều đảm bảo Phân tích nhân tố khám phá loại bỏ 2 biến quan sát, tuy nhiên vẫn giữ nguyên 6 nhân tố độc lập theo giả thuyết ban đầu Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, có 4 nhân tố ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động trong công ty gồm điều kiện làm việc, công việc phù hợp, lương và phúc lợi và cơ hội thăng tiến Trong đó, nhân tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng mạnh nhất đối với động lực của người lao động Đây là cơ sở để giúp lãnh đạo của công ty để xây dựng các hàm ý chính sách để nâng cao động lực làm việc của người lao động.

Nguyễn Lê Phương Uyên (2017) đã xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính giữa các biến thu nhập, truyền thông nội bộ, người quản lý trực tiếp, đào tạo, đồng nghiệp, công việc, thương hiệu, phúc lợi và biến độc lập động lực Với những kết quả thu thập được tác giả thực hiện liệt kê so sánh với các công trình đã nghiên cứu, các nhân tố được xếp theo thứ tự của mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu hiện tại, có 8 nhân tố tác động lên động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự sau: đồng nghiệp, đào tạo, phúc lợi, công việc, quản lý trực tiếp, truyền thông nội bộ, thu nhập, thương hiệu công ty Trong đó các nhân tố tác động mạnh đến động

lực làm việc của nhân viên Công ty Sotrans là đồng nghiệp và đào tạo, công việc, phúc lợi Thu nhập theo bộ dữ liệu này xếp thứ 7 trong các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Do vậy một lần nữa vấn đề tiền không phải là giải pháp quan trọng nhất trong động viên mà chỉ mang tính động viên ngắn hạn tương đối đúng trong trường hợp này (Darling, 1997) Chính vì vậy doanh nghiệp bằng việc phát triển và nâng cao các yếu tố không phải về vật chất vẫn có thể giúp làm tăng động lực làm việc cho doanh nghiệp và giúp tiết kiệm chi phí hơn Trong tương quan so sánh với các công trình đã nghiên cứu về động lực làm việc của các nhân viên làm việc tại Việt Nam, các nhân tố chung tác động đến động lực làm việc qua các nghiên cứu về đồng nghiệp, đào tạo, phúc lợi, công việc, quản lý trực tiếp, thu nhập, thương hiệu Và tùy mỗi nghiên cứu khác nhau các thông tin này sẽ được thể hiện qua các thang đo khác nhau Và ở nghiên cứu hiện tại của Công ty Sotrans, tác giả phát hiện thêm vấn đề về truyền thông nội bộ có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Điều này một lần nữa đã khẳng định lại quan điểm của các chuyên gia khi tác giả thực hiện nghiên cứu định tính.

Nguyễn Mạnh Cường (2017) căn cứ vào lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động, với các mục tiêu đã đề ra, luận văn đã phân tích được thực trạng hiện tại động lực làm việc của người lao động tại Công ty Kính nổi Viglacera, chỉ ra những mặt tích cực cũng như những tồn tại mà Công ty cần phải khắc phục Trên cơ sở những thông tin, số liệu đã thu thập, luận văn đề xuất và đưa ra một số giải pháp phù hợp với tình hình hiện tại cũng như mục tiêu đặt ra để hoàn thiện hơn việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty kính nổi Viglacera qua ba chính sách sau: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Môi trường làm việc; (3) Công nhận sự đóng góp của cá nhân Kết quả nghiên cứu định lượng qua phân tích thống kê mô tả thông qua phân tích số liệu thực tế nghiên cứu đề tài, nhìn chung thực trạng động lực làm việc của người lao

động với điểm trung bình của các nhân tố là từ 3.12 đến 3.25 điểm trên thang đo 5 điểm, tuy nhiên vẫn chưa vượt qua mức 3.30 (mức khá) Người lao động đánh giá các nhân tố theo thứ tự từ cao đến thấp là: (1) Môi trường làm việc, (2) Chính sách đãi ngộ, (3) Công nhận sự đóng góp của cá nhân.

Trương Thanh Hiếu (2017) đã tổng hợp các cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, xây dựng mô hình nghiên cứu và các phương pháp để phân tích mô hình nghiên cứu, kiểm định và đánh giá thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, kiến nghị và đề xuất một số hàm ý chính sách về giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên Nghiên cứu đã chỉ ra 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty theo thứ tự từ nhiều đến ít như sau: sự tự chủ trong công việc, đào tạo và phát triển, thương hiệu và văn hoá công ty, phúc lợi, quản lý trực tiếp, điều kiện làm việc và tiền lương Từ đó, tác giả đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên.

Nguyễn Thị Hồng Thảo (2017) đề ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Ủy ban nhân dân Quận 10 Mô hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 10 yếu tố Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, điều chỉnh và xây dựng mô hình thang đo các yếu tố thông qua các ý kiến của lãnh đạo và người lao động tại Ủy ban nhân dân Quận 10 Và nghiên cứu định lượng thông qua bản câu hỏi thăm dò trực tiếp người lao động đang làm việc tại Ủy ban nhân dân Quận 10 với một mẫu kích thước n = 155 để kiểm định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết Thang đo được kiểm định thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA Mô hình lý thuyết được kiểm định thông qua phân tích hồi qui tuyến tính Phần mềm SPSS 20 được sử dụng để phân tích dữ liệu Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy, các thang đo đều có độ tin cậy và giá trị chấp nhận được và gồm 6 yếu tố: Bản chất công việc, Lãnh đạo, Khen thưởng, Thu nhập và phúc

lợi, Điều kiện làm việc, Điều kiện thăng tiến Dựa trên kết quả của nghiên cứu, tác giả đưa ra những gợi ý nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Ủy ban nhân dân Quận 10.

Trương Thị Ái Loan (2017) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xác lập các tiêu chí đánh giá, hiệu chỉnh thang đo ảnh hưởng đến động lực làm việc Sau khi xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh khu vực miền Nam, tác giả tiến hành hiệu chỉnh và hình thành thang đo chính thức thông qua cuộc thảo luận với sự tham gia của 20 nhân viên kinh doanh khu vực miền Nam tại Công ty Việt Phú Phương pháp định lượng được áp dụng bao gồm kiểm tra độ tin cậy của các thang đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha và phân tích EFA để xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Tiếp theo, tác giả sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp để đưa ra các kết luận sơ bộ cho nghiên cứu Cuối cùng tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các đối tượng là nhân viên kinh doanh khu vực miền Nam đang làm việc tại Công ty Việt Phú và các cán bộ quản lý trực tiếp khu vực miền Nam tại Công ty Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh miền Nam tại Công ty Việt Phú.

Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm

Tác giả Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

Trần Thị Tùng (2018)

Cơ hội thăng tiến Hồi quy tuyến tính

+

NguyễKhó khăn trong công việc Hồi quy tuyến Không ảnh

n, Thị Hồng Tươi (2017)

Dương Thành Nhân (2018)

Công việc thú vị

Sự thừa nhận trong công việc Hồi quy tuyến tính đa biến

+

Xử lý kỉ luật khéo léo và tế nhị

Không ảnh hưởng

Lâm Sơn Tùng (2017)

Điều kiện làm việc Hồi quy tuyến tính đa biến

Phong cách lãnh đạo

Không ảnh hưởng

Nguyễn Lê Phương Uyên (2017)

tính đa biến, ANOVA

(1) Chính sách đãi ngộ Thống kê mô tả Xếp hạng 2

(3) Công nhận sự đóng góp của cá nhân Xếp hạng 3

Trương Thanh Hiếu (2017)

Sự tự chủ trong công việc Hồi quy tuyến tính đa biến

+

Bản chất công việc Thống kê mô tả Xếp hạng 2

Trương Thị Ái Loan

Bản chất công việc Thống kê mô tả Xếp hạng 1

(2017) Cấp trên Xếp hạng 4

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Qua các nghiên cứu trên, ta thấy động lực làm việc của nhân viên chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố Tác giả đề xuất thừa hưởng các nhân tố từ các nghiên cứu trước gồm: Thu nhập, bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp Bởi vì đây là 5 nhân tố căn bản mà hầu như các mô hình nghiên cứu trước đều sử dụng, các công việc thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đều có thể áp dụng được

Tuy nhiên, trong điều kiện thực tế ở Việt Nam nói chung, điều kiện của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng, mô hình nghiên cứu không thể phản ánh toàn bộ mà có sự điều chỉnh, bổ sung một số biến quan sát cho phù hợp với điều kiện thực tế của địa phương Nghiên cứu này kế thừa từ các yếu tố từ các nghiên cứu trước như: chính sách phát triển và thăng tiến (Nguyễn Thị Hồng Tươi, 2017), tiền lương và phúc lợi (Lâm Sơn Tùng, 2017), sự gắn bó đồng nghiệp (Nguyễn Chí Cường, 2017), sự giúp đỡ của lãnh đạo (Nguyễn Chí Cường, 2017), điều kiện làm việc (Lâm Sơn Tùng, 2017)

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, các thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng 05 yếu tố mà tác giả đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ về tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa

Qua cơ sở lý thuyết đã nêu và kết quả nghiên cứu định tính Mô hình nghiên cứu được tác giả đề xuất bao gồm 05 biến độc lập: (1) chính sách phát triển và thăng tiến, (2) tiền lương và phúc lợi, (3) sự gắn bó đồng nghiệp, (4)

sự giúp đỡ của lãnh đạo, (5) điều kiện làm việc và biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên được trình bày cụ thể trong Hình 2.5

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Phát triển và thăng tiến là việc di chuyển từ một vị trí thấp lên một vị trí cao hoặc làm một công việc quan trọng hơn trong một tổ chức Dựa trên nghiên cứu lý thuyết của Frederick Herzberg đưa ra, chính sách phát triển và thăng tiến bao gồm các biến: Có nhiều cơ hội thăng tiến, chính sách thăng tiến của công ty công bằng, có nhiều cơ hội phát triển, được đào tạo kỹ năng làm việc Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Tươi cho thấy chính sách phát triển và thăng tiến ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại Chi cục Thuế Quận 7 Từ cơ sở trên, giả thuyết H1 được phát biểu như sau:

Giả thuyết H1: Chính sách phát triển và thăng tiến ảnh hưởng cùng chiều

đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa

Động lực làm

việc của nhân

viên Chính sách phát

triển và thăng tiến

Tiền lương và phúc lợi

Điều kiện làm việc

Sự gắn bó đồng nghiệp

Sự giúp đỡ lãnh đạo

H1+

H2+ H3+

H4+

H5+

Theo nghiên cứu của Lâm Sơn Tùng (2017) cho thấy tiền lương và phúc lợi, điều kiện làm việc tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần cơ khí Kiên Giang Dựa vào kết quả trên, giả thuyết H2, H3 được đề xuất:

Giả thuyết H2: Tiền lương và phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều đến động lực

làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa;

Giả thuyết H3: Điều kiện làm việc ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm

việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Hải Sản Trường Sa

Đồng nghiệp là những người làm cùng công ty, có thể là cùng phòng Đồng nghiệp là những người cùng nhau giải quyết một vấn đề, một công việc vì mục tiêu chung của tổ chức Đồng nghiệp là những người chia sẽ tình cảm, và những kiến thức, lợi ích của họ trong công việc hàng ngày Đồng nghiệp là một trong những nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc Đồng nghiệp giống như một người bạn thân, giúp nhân viên làm việc, tạo động lực, cải thiện giao tiếp, nâng cao năng suất lao động Khi có một người đồng nghiệp thân thiết, giúp cho nhân viên có sự gắn kết mạnh mẽ đến công ty Họ sẽ cảm thấy hào hứng mỗi ngày đến cơ quan làm việc

Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức Nhà lãnh đạo cân nhắc về những nhu cầu của nhân viên Họ cố gắng xây dựng tinh thần đồng đội, giúp nhân viên giải quyết các vấn đề, và hỗ trợ họ về mặt tâm lý Nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc Ngoài ra lãnh đạo phải bảo vệ nhân viên khi cần thiết, có năng lực chuyên môn