[LUẬN VĂN THẠC SĨ] Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro

Là một nhân viên của LD Việt - Nga Vietsovpetro, tác giả nhận thấy việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại LD Việt - Nga Vietsovpetro nói chung và nhân viên văn phòng tại LD Vi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

Mã số ngành: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS Nguyễn Hải Quang

Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 9 năm 2023

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu do chính bản thân

thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Hải Quang Các số liệu, kết quả

nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong công trình nào

khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng 7 năm 2023

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Đào

Em xin bày tỏ lòng tri ân đến thầy PGS.TS Nguyễn Hải Quang đã hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp

Xin được cảm ơn gia đình đã luôn ở bên cạnh động viên, giúp đỡ về mặt tinh thần lẫn vật chất trong suốt thời gian tham gia chương trình đào tạo và thực hiện đề tài nghiên cứu này

Cuối cùng em kính chúc Quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong

sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Đào

Dữ liệu đóng một vai trò quan trọng trong nghiên cứu này Bên cạnh dữ liệu thực trạng công tác tạo động lực của công ty, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp đã được

từ 126 nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro trả lời đánh giá về công tác tạo động lực tại đơn vị mình Bảng câu hỏi chủ yếu chứa các yếu tố về bản chất công việc; trao quyền cho nhân viên; sự ghi nhận đóng góp cá nhân; trợ cấp, phúc lợi; môi trường làm việc; cuối cùng là mối quan hệ đồng nghiệp Dữ liệu thu thập được sau đó được lọc bằng phương pháp lọc dữ liệu và dữ liệu không cần thiết sẽ được tách ra Dữ liệu sau đó được nhóm theo số lượng biến được sử dụng để đo lường

Dữ liệu có thể được phân tích bằng cách sử dụng một số phương pháp Ở đây trong nghiên cứu này, các yếu tố trên đều có độ tin cậy thỏa mãn yêu cầu và được sử dụng

để xác định các biến có ảnh hưởng nhất đến công tác tạo động lực trong Công ty Dựa vào phân tích thực trạng và đánh giá của 126 nhân viên, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc tại LD Việt - Nga Vietsovpetro

126 office employees at Russia-Vietnam Joint Venture - Vietsovpetro who responded

to evaluate the motivational work at the unit me The questionnaire mainly contains elements about the nature of work; empower employees; recognition of individual contributions; subsidies and welfare; work environment; Finally, the relationship between colleagues The collected data is then filtered using a data filtering method and unnecessary data is separated The data are then grouped according to the number

of variables used for measurement Data can be analyzed using several methods Here

in this study, the above factors all have satisfactory reliability and are used to determine the variables that have the most influence on motivation in the Company Based on analysis of the current situation and assessments of 126 employees, the author offers some solutions to improve working motivation at Russia-Vietnam Joint Venture – Vietsovpetro

v MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC BẢNG xi

DANH MỤC CÁC HÌNH xii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu đề tài 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc 5

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 5

1.1.2 Tạo động lực làm việc 6

1.2 Vai trò của động lực làm việc 8

1.3 Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc 10

vi 1.3.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942) 10

1.3.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964) 12

1.3.3 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972) 13

1.3.4 Lý thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959) 14

1.4 Các loại động lực làm việc 16

1.4.1 Động lực là những phần thưởng cơ bản 17

1.4.2 Động lực dựa trên điều kiện “nếu, thì” 17

1.4.3 Động lực tự thân 18

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 18

Victor H Vroom (1964) 18

Clayton Alderfer (1972) 19

1.5.1 Yếu tố “Bản chất công việc” 20

1.5.2 Yếu tố “Trao quyền cho nhân viên” 21

1.5.3 Yếu tố “Sự ghi nhận đóng góp cá nhân” 24

1.5.4 Yếu tố “Trợ cấp, phúc lợi” 25

1.5.5 Yếu tố “Môi trường làm việc” 26

1.5.6 Yếu tố “Mối quan hệ đồng nghiệp” 27

1.5.7 Yếu tố “Động lực làm việc” 28

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI LD VIỆT - NGA VIETSOVPETRO 31

2.1 Tổng quan về LD Việt - Nga Vietsovpetro 31

2.1.1 Giới thiệu chung 31

vii 2.1.2 Nhiệm vụ và quyền hạn 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 34

2.2 Tình hình nhân sự tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 35

2.3 Khảo sát về động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 38

2.3.1 Quy trình khảo sát, phân tích dữ liệu 38

2.3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 38

2.3.3 Xây dựng thang đo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 40

2.3.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 42

2.4 Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 43

2.4.1 Thực trạng “Bản chất công việc” 44

2.4.2 Thực trạng “Trao quyền cho nhân viên” 47

2.4.3 Thực trạng “Sự ghi nhận đóng góp cá nhân” 50

2.4.4 Thực trạng “Chính sách Trợ cấp, phúc lợi” 52

2.4.5 Thực trạng “Môi trường làm việc” 56

2.4.6 Thực trạng “Mối quan hệ đồng nghiệp” 59

2.4.7 Thực trạng “Động lực làm việc” 61

2.5 Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 63

2.5.1 Những kết quả đạt được 63

2.5.2 Những tồn tại và nguyên nhân 65

viii TÓM TẮT CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI LD VIỆT - NGA VIETSOVPETRO 68

3.1 Định hướng phát triển và chính sách phát triển NNL tại LD Việt – Nga đến năm 2025 và năm 2030 68

3.1.1 Về tái cơ cấu tổ chức 68

3.1.2 Công tác tổ chức và cán bộ 68

3.1.3 Về quản trị, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 69

3.1.4 Chăm sóc phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo đời sống, việc làm cho CBCNV và thực hiện các trách nhiệm xã hội, cộng đồng 69

3.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 70

3.2.1 Ðối với nhóm yếu tố “Bản chất công việc” 70

3.2.2 Ðối với nhóm yếu tố “Trao quyền cho nhân viên” 71

3.2.3 Ðối với nhóm yếu tố “Sự ghi nhận đóng góp cá nhân” 72

3.2.4 Ðối với nhóm yếu tố “Chính sách trợ cấp, phúc lợi” 74

3.2.5 Ðối với nhóm yếu tố “Môi trường làm việc” 74

3.2.6 Ðối với nhóm yếu tố “Mối quan hệ đồng nghiệp” 76

3.2.7 Tạo động lực làm việc chung 76

3.3 Kiến nghị đối với Tập đoàn dầu khí về những vấn đề tạo động lực làm việc 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80

PHỤ LỤC 5 KẾT QUẢ TRUNG BÌNH CÁC YẾU TỐ 102

xi DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1 1 Bảng tổng hợp các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc 18

Bảng 2 1 Thống kê nhân sự tại LD Việt - Nga Vietsovpetro qua 3 năm 2020-2022 (ĐVT: Người) 35 Bảng 2 2 Thống kê nhân sự theo trình độ tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 37

Bảng 2 3 Kết quả thảo luận các yêu tố trong mô hình 39

Bảng 2 4 Tổng hợp 07 nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 40

Bảng 2 5 Kết quả nghiên cứu đánh giá của nhân viên thông qua độ tin cậy Cronbach’s Alpha 42

Bảng 2 6 Kết quả thống kê sau khi kiểm định thang đo 43

Bảng 2 7 Đánh giá của nhân viên về Bản chất công việc 46

Bảng 2 8 Đánh giá của nhân viên về Trao quyền cho nhân viên 48

Bảng 2 9 Đánh giá của nhân viên về Sự ghi nhận đóng góp cá nhân 51

Bảng 2 10 Đánh giá của nhân viên về Chính sách Trợ cấp, phúc lợi 54

Bảng 2 11 Kết quả đánh giá của nhân viên về Môi trường làm việc 58

Bảng 2 12 Đánh giá của nhân viên về Mối quan hệ đồng nghiệp 60

Bảng 2 13 Đánh giá của nhân viên về Động lực làm việc 62

Bảng 2 14 Bảng tổng hợp đánh giá trung bình về chính sách tạo động lực làm việc tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 64

xii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1 1 Tháp nhu cầu Maslow 10

Hình 1 2 Mô hình thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964) 13

Hình 1 3 Mô hình Thuyết ERG của Clayton Alderfer 14

Hình 1 4 Lý thuyết hai yếu tố về động lực 16

Hình 1 5 Phân loại động lực của Daniel H Pink (2009) 16

Hình 1 6 Các yếu tố đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên 20

Hình 2 1 Bộ máy điều hành của Vietsovpetro 35

Hình 2 2 Thống kê nhân sự tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 36

Hình 2 3 Thống kê nhân sự theo trình độ tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 37

Hình 2 4 Kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên về Bản chất công việc 46

Hình 2 5 Thống kê số lượng nhân sự được bổ nhiệm chức vụ tại LD Việt – Nga Vietsovpetro qua 3 năm 2020-2022 47

Hình 2 6 Kết quả đánh giá của nhân viên về Trao quyền cho nhân viên 49

Hình 2 7 Thống kê Số lượng nhân sự được khen thưởng tại LD Việt – Nga Vietsovpetro qua 3 năm 2020-2022 50

Hình 2 8 Kết quả đánh giá của nhân viên về Sự ghi nhận đóng góp cá nhân 51

Hình 2 9 Thống kê số lượng nhân sự được tham gia đào tạo tại LD Việt – Nga Vietsovpetro qua 3 năm 2020-2022 53

Hình 2 10 Kết quả Đánh giá của nhân viên về Chính sách Trợ cấp, phúc lợi 55

Hình 2 11 Kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên về Môi trường làm việc 58

Hình 2 12 Kết quả đánh giá của nhân viên về Mối quan hệ đồng nghiệp 60

xiii

Hình 2 13 Tổng hợp số lượng Sáng kiến – Sáng chế tại LD Việt – Nga

Vietsovpetro qua 3 năm 2020-2022 61Hình 2 14 Kết quả đánh giá của nhân viên về Động lực làm việc 63Hình 2 15 Kết quả đánh giá trung bình về chính sách tạo ĐLLV tại LD Việt - Nga Vietsovpetro 65

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Động lực làm việc là một trong những vấn đề các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con người Do đó vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Cùng với sự phát triển không ngừng nghỉ của khoa học công nghệ, mức độ yêu cầu về tiêu chuẩn công việc cao hơn

Do đó các doanh nghiệp cũng yêu cầu nhiều hơn ở người lao động dẫn đến người lao động bị áp lực trong công việc

Tổng hợp số lượng nhân sự nghỉ tại LD Việt - Nga Vietsovpetro qua 3 năm (ĐVT: Người)

Đối với các doanh nghiệp, động lực thúc đẩy nhân viên làm việc là chìa khóa góp phần tạo nên thành công của doanh nghiệp Nó khiến cho nhân viên nỗ lực, cống hiến hết năng lực của mình cho doanh nghiệp, tạo năng suất cao, đạt được những mục tiêu đề ra Động lực thúc đẩy là năng lượng giúp nhân viên nỗ lực, dồn hết khả năng

2

hoàn thành công việc nhanh chóng, nhằm đạt được mục tiêu cá nhân cũng như đem lại thành công cho tổ chức Việc thúc đẩy nhân viên còn làm gia tăng mức độ hài lòng

và sự gắn kết giữa tổ chức với người lao động

Làm thế nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro là vấn đề mà tập đoàn Dầu khí Việt Nam nói chung và LD Việt - Nga Vietsovpetro nói riêng rất quan tâm

Là một nhân viên của LD Việt - Nga Vietsovpetro, tác giả nhận thấy việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại LD Việt - Nga Vietsovpetro nói chung và nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro nói riêng nhằm giúp cho đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt được nhiều hiệu quả hơn trong công việc

là điều cần thiết hiện nay

Xuất phát từ lý do này, tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của mình

2 Mục tiêu đề tài

• Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở lý luận và thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại LD Việt - Nga Vietsovpetro, luận văn đề xuất một số giải pháp về động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro nhằm nâng cao hiệu quả công việc hiện nay

• Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu chung trên, đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết những mục tiêu cụ thể sau đây:

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên;

Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của đội ngũ nhân viên tại LD Việt - Nga Vietsovpetro, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế;

3

Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại LD Việt - Nga Vietsovpetro trong thời gian tới

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu ở trên, nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi sau:

- Câu hỏi 1: Những lý luận liên quan đến động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động là gì?

- Câu hỏi 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro hiện nay như thế nào?

- Câu hỏi 3: Giải pháp nào có thể thực hiện nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại LD Việt - Nga Vietsovpetro?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của

nhân viên tại LD Việt - Nga Vietsovpetro, nghiên cứu chú trọng các yếu tố ảnh hưởng chính đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc

- Đối tượng điều tra: Đội ngũ nhân viên văn phòng làm việc tại LD Việt - Nga

Vietsovpetro

- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ liệu thực tiễn, số liệu

thống kê giai đoạn 2020-2022 Các số liệu phỏng vấn, điều tra khảo sát được thực hiện trong năm 2023

- Phạm vi không gian: tại LD Việt - Nga Vietsovpetro

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:

- Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các nguồn tư liệu, số liệu có sẵn về tạo động lực làm việc

- Phương pháp điều tra, bảng hỏi: Tiến hành nghiên cứu định lượng với số lượng phiếu trên 100 điều tra dành cho các đối tượng là viên chức tại LD Việt - Nga

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được bố cục thành ba chương sau Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro

Chương 3: Một số giải pháp nâng nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Mọi người trong các tổ chức được cho là tuân theo các quy trình có ý thức và đưa ra lựa chọn hợp lý trong số các lựa chọn thay thế hành vi khác nhau có sẵn cho

họ, luôn chọn hành vi mà họ cho là có nhiều khả năng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu cá nhân của họ (Lawler, 1994) Các cá nhân được xem là đưa ra các lựa chọn hành vi của họ trên cơ sở các ưu tiên về phần thưởng hoặc kết quả dự đoán giá trị và ước tính hướng tới kỳ vọng tương lai của họ về khả năng đạt được những kết quả này Cuối cùng, quyết định tham gia vào một hành vi nhất định chỉ được đưa ra khi họ nhận thấy hành vi này thực sự sẽ mang lại phần thưởng và kết quả mà họ cần và sau

đó là giá trị (Porter và Lawler, 1968; Nadler và Lawler, 1977) Lý thuyết kỳ vọng về động cơ, ban đầu được phát triển bởi Vroom (1964), là một lý thuyết giải thích quá trình các cá nhân sử dụng để đưa ra quyết định về các lựa chọn thay thế hành vi khác nhau

Nhiều học giả đã cố gắng xác định động lực và đây là một lĩnh vực được nghiên cứu kỹ lưỡng có nguồn gốc từ nhiều ngành học như tâm lý học, xã hội học, giáo dục học, khoa học chính trị và kinh tế Định nghĩa về động lực theo Society for Human Resource Management (2010), động lực thường được định nghĩa là các lực lượng tâm lý xác định hướng nỗ lực của một người, cũng như sự kiên trì của một người khi đối mặt với những trở ngại

Mitchell (1982) định nghĩa động lực là “quá trình thức tỉnh thể hiện qua tâm

lý con người, sự bền bỉ, định hướng tự động để thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu”

Theo Robbins (1993), động lực là sự sẵn sàng làm việc chăm chỉ của mọi người để đạt được mục tiêu của đơn vị đồng thời đáp ứng nhu cầu của chính họ

Theo Pinder (1998), động cơ làm việc là tập hợp tất cả các động cơ bên trong

và bên ngoài do một cá nhân tạo ra để duy trì và khuyến khích hành vi làm việc của con người

6

Động lực, theo Baron và Greenberg - (2000), được tách thành ba vấn đề chính:

✓ Đầu tiên, tập trung vào các kích thích liên quan đến năng lượng đằng sau hoặc yếu tố khó khăn của từng chuyển động riêng lẻ Những người được thúc đẩy bởi mong muốn làm công việc hấp dẫn và thành công nhất sẽ để lại ấn tượng tốt với người khác

✓ Loại thứ hai đề cập đến những cá nhân chỉ đạo và lựa chọn hành vi mà họ thực hiện

✓ Thứ ba là mô tả rõ ràng mọi người phải duy trì bao lâu, nỗ lực tham gia vào hoạt động, để đạt được mục tiêu của họ

Theo Campbell và Pritchard (1976), động lực làm việc bao gồm một loạt các mối quan hệ không phụ thuộc và phụ thuộc vào nhau bao gồm các kỹ năng, kinh nghiệm, hiểu biết về các nhiệm vụ và hoạt động mà một người miễn cuộc phải thực hiện trong môi trường làm việc Nói chung, động lực làm việc là một nhu cầu được mong muốn, một khát khao được thể hiện bằng cách thể hiện một cảm xúc nào đó Người ta có thể nói rằng động cơ làm việc của một người là một trạng thái bên trong rất phức tạp mà chúng ta không bao giờ có thể xem xét trực tiếp, nhưng nó ảnh hưởng đến các hành vi và có thể được thể hiện thông qua hành vi mang tính xây dựng Động lực tại nơi làm việc, theo định nghĩa của Carr (2005), là động lực bên trong bắt nguồn từ mong muốn có ý thức và vô thức của một người và khiến họ cảm thấy nhiệt tình đi làm để tăng năng suất

Động cơ làm việc là một ý thức xuất phát từ bên trong nhưng cũng là một lực lượng bên ngoài, hay: đồng thời có cả hình thức bên trong và bên ngoài, tác động đến hành động bền bỉ cho đến khi mục tiêu được thực hiện, Daft (2006) nhận định Đó là

sự thỏa mãn một hay nhiều mong muốn, mà mỗi mong muốn đó về mặt tâm lý học thì đương nhiên có một khoảng cách giữa mong đợi và thực tế

1.1.2 Tạo động lực làm việc

Nel, Gerber, van Dyk, Haasbroek, Schultz, Sono và Werner (2001) đồng tình với lý thuyết này và lập luận rằng các cá nhân có động cơ nhận thức được một mục tiêu cụ thể phải đạt được và sẽ hướng nỗ lực của họ vào việc đạt được mục tiêu đó Theo truyền thống, hiệu suất cá nhân trong các tổ chức tập trung vào việc đánh giá

7

hiệu suất và phân bổ phần thưởng Các tổ chức bắt đầu thừa nhận rằng việc lập kế hoạch và tạo điều kiện cho hiệu suất cá nhân có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu suất của tổ chức

Thành công chiến lược cho tổ chức nằm ở việc tập trung sự chú ý ở tất cả các cấp vào các mệnh lệnh kinh doanh chính, điều này có thể đạt được thông qua quản lý hiệu suất hiệu quả (Nel et al., 2001) Theo Wilson (1994), quy trình quản lý hiệu suất

là một trong những yếu tố chính của hệ thống khen thưởng tổng thể Đó là quá trình tác động đến hiệu suất giữa các lần trả lương và cung cấp cơ sở cho kết quả cá nhân nào được đo lường Nó là tác nhân liên kết trong các chương trình hướng phần thưởng đến thành tích thực sự

Theo truyền thống, hầu hết các chương trình khen thưởng và công nhận đều mơ

hồ và thường được đưa ra để đáp lại nhận thức của người quản lý về thời điểm một nhân viên thực hiện xuất sắc Thường không có tiêu chuẩn cố định nào có thể đo lường hiệu suất vượt trội và nó có thể có nghĩa là bất cứ điều gì từ việc có thái độ tốt,

hỗ trợ bộ phận khác hoặc luôn đúng giờ Trong môi trường tổ chức hiện tại, điều này không còn đúng nữa, vì các tổ chức hiểu được những lợi ích to lớn thu được bằng cách liên kết phần thưởng và sự công nhận với chiến lược kinh doanh của họ Do đó, quá trình quản lý hiệu suất đảm bảo rằng các mục tiêu và kết quả cụ thể được thiết lập, rằng nhân viên hiểu vai trò của họ trong kế hoạch lớn hơn của mọi thứ; rằng họ hiểu họ phải làm gì để nhận được phần thưởng và tại sao phần thưởng lại được đưa

ra ngay từ đầu (Flynn, 1998)

Trọng tâm chính của các chương trình khen thưởng và công nhận là cách các tổ chức xác định các chương trình khen thưởng của họ và truyền đạt điều này theo cách

mà nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa khen thưởng và hiệu suất (Flynn, 1998) Deeprose (1994) đưa ra quan điểm rằng “Các nhà quản lý giỏi công nhận mọi người bằng cách làm những việc ghi nhận thành tích của họ và họ thưởng cho mọi người bằng cách cho họ một thứ gì đó hữu hình Chúng tạo ra môi trường nơi công việc mang lại phần thưởng nội tại – những cảm xúc tốt đẹp mà mọi người có được từ chính công việc đó Tuy nhiên, trong quá nhiều tổ chức, sự công nhận chỉ dành cho một số ít ưu tú và phần thưởng chỉ được xác định bằng tiền công và tiền lương.”

8

Các chương trình khen thưởng chính thức, biểu thị các phần thưởng tài chính như tiền lương, phúc lợi phụ, tiền thưởng, thăng chức hoặc quyền chọn cổ phần đóng một vai trò quan trọng, nhưng nhân viên chấp nhận đây là những yếu tố nội tại đối với công việc Thêm vào đó, mọi người kỳ vọng rằng tổ chức của họ sẽ mang lại những lợi ích tốt, không kể những điều khác, khả năng tiếp cận viện trợ y tế và quỹ hưu trí Quản lý phần thưởng hiệu quả có thể giúp một tổ chức đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình bằng cách thu hút và giữ chân những người có năng lực Tuy nhiên, các yếu tố chứng minh cho nhân viên rằng đóng góp của họ được công nhận nằm ở cách tiếp cận công nhận không chính thức hơn, trọng tâm chính là làm cho nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và có giá trị (Deeprose, 1994)

Sự công nhận hiệu quả giúp tăng cường động lực của nhân viên và tăng năng suất của nhân viên, tất cả đều góp phần cải thiện hiệu suất của tổ chức (Deeprose, 1994) Baron (1983) lập luận rằng có một mối quan hệ chặt chẽ giữa động lực và kết quả công việc

Tóm lại, có thể hiểu động lực làm việc như sau:

Động lực làm việc là sự khao khát trong công việc của mỗi người, đòi hỏi họ phải cố gắng hết sức để đạt được những mục tiêu của mình và phù hợp với những mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc được thể hiện bằng việc cố gắng trong một công việc cụ thể của mỗi nhân viên và thái độ phục vụ của họ đối với tổ chức Khi một nhân viên làm những công việc khác nhau, họ có thể có nhiều động lực làm việc khác nhau Động lực làm việc liên quan đến công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể Động lực làm việc không phụ thuộc hoàn toàn vào tính cách; thay vào

đó, nó có thể thay đổi theo thời gian phụ thuộc vào các yếu tố khách quan xảy ra trong công việc Mặc dù một nhân viên có động lực làm việc cao vào thời điểm này, nhưng nếu họ chuyển sang một công việc khác hoặc thay đổi công việc, thì động lực làm việc của họ có thể giảm đi hoặc biến mất

1.2 Vai trò của động lực làm việc

Động lực là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Tạo động lực cho nhân viên là một trong những chính sách của nhà quản lý nhằm tăng cường hiệu quả quản lý công việc giữa các nhân viên trong tổ chức (Shadare và cộng

9

sự, 2009) Một nhân viên có động lực sẽ nỗ lực hết sức mình để đạt được những mục tiêu của cá nhân và của tổ chức Cơ sở vật chất của tổ chức sẽ trở nên lãng phí nếu nó thiếu những người có động lực để sử dụng những phương tiện này một cách hiệu quả Spector (2008) cho rằng việc đưa nguồn nhân lực vào hoạt động đòi hỏi nguồn lực vật chất, tài chính và nhân lực để hoàn thành các mục tiêu Thông qua động lực, nguồn nhân lực có thể được sử dụng bằng cách tận dụng nó Điều này có thể được thực hiện bằng cách xây dựng sự sẵn sàng làm việc của nhân viên Điều này sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất có thể Động lực nâng cao mức độ hiệu quả của NLĐ, trình độ của cấp dưới hay NLĐ không chỉ phụ thuộc vào trình độ và năng lực của người đó Để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất, khoảng cách giữa khả năng và sự sẵn lòng phải được lấp đầy, giúp cải thiện mức

độ thực hiện của cấp dưới Điều này sẽ dẫn đến tăng năng suất, giảm chi phí hoạt động và nâng cao hiệu quả tổng thể Từ đó, dẫn đến đạt được các mục tiêu của tổ chức

Tessema (2006) đã giải thích rằng động lực là một yếu tố quan trọng mang lại

sự hài lòng cho nhân viên Điều này có thể được thực hiện bằng cách ghi nhớ và lên

kế hoạch khuyến khích vì lợi ích của nhân viên Để xây dựng bầu không khí thân thiện, gần gũi trong mối quan tâm, người quản lý cần thực hiện các bước trên Động lực dẫn đến sự ổn định của lực lượng lao động Sự ổn định của lực lượng lao động là rất quan trọng trên quan điểm của danh tiếng và thiện chí của một mối quan tâm NLĐ chỉ có thể trung thành với doanh nghiệp khi họ có cảm giác tham gia vào công việc quản lý Kỹ năng và hiệu quả của nhân viên sẽ luôn là lợi thế của nhân viên, dẫn đến một hình ảnh công chúng tốt trên thị trường, thu hút sự quan tâm của những người

có năng lực và trình độ Như người ta đã nói “Old is gold” (Người già là vàng), những người càng lớn tuổi càng có nhiều kinh nghiệm và sự điều chỉnh của họ trở thành mối quan tâm có thể có lợi cho doanh nghiệp

Tóm lại, NLĐ có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ hứng thú

10

1.3 Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc

1.3.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942)

Lý thuyết đầu tiên về động lực được sử dụng làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này là lý thuyết động lực của Abraham Maslow Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ, người nổi tiếng với lý thuyết Tháp nhu cầu Lý thuyết minh họa năm giai đoạn khác nhau của nhu cầu con người theo thứ tự thứ bậc, bắt đầu từ những giai đoạn cơ bản nhất đến phức tạp nhất Có một số nhu cầu cơ bản đối với con người, và không có sự tồn tại của chúng thì không có gì khác quan trọng Chúng ta - những người đang sống - coi nhu cầu như một động lực Chúng ta luôn bắt đầu với mức nhu cầu thấp nhất (Skemp-Arlt & Toupence, 2007) và cố gắng đáp ứng sự hài lòng; sau khi đạt được, chúng ta đang tìm cách thỏa mãn các nhu cầu cao hơn Nói cách khác, “một người không thể chuyển sang cấp độ nhu cầu tiếp theo mà không đáp ứng cấp độ trước đó” (Maslow, 1954)

Maslow đưa ra một lý thuyết rằng có năm cấp độ nhu cầu của con người mà nhân viên cần phải đáp ứng tại nơi làm việc (Mary & Ann, 2011)

Trước khi nhân viên có thể chuyển sang cấp độ cao hơn của hệ thống phân cấp, anh / cô ấy phải được thỏa mãn và nhận được nhu cầu từ cấp độ trước đó

Hình 1 1 Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Maslow (1954))

(1) Nhu cầu sinh lý:

11

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản mà mỗi cá nhân cần để tồn tại Chúng giống như thức ăn, không khí, chỗ ở và nước Nếu những nhu cầu cơ bản này không được đáp ứng thì nhân viên sẽ không thể trải qua các cấp độ khác (Mary & Ann, 2011)

(2) Nhu cầu An toàn:

Nhu cầu an toàn là những nhu cầu liên quan đến cảm giác của người lao động được đảm bảo an toàn như được bảo hiểm y tế, đảm bảo công việc,… v.v

(3) Nhu cầu xã hội – Tình yêu & Thuộc về:

Những nhu cầu này có liên quan đến sự tương tác với những nhu cầu khác Mối quan hệ của cá nhân với mọi người xung quanh Thích có bạn bè và cảm thấy được chấp nhận từ những người khác

(4) Nhu cầu được tôn trọng:

Lòng tự trọng là cảm giác mình quan trọng Nhu cầu được tôn trọng được phân loại thành nhu cầu bên trong và bên ngoài (Vance & Pravin 1976) Lòng tự trọng bên trong là những thứ liên quan đến lòng tự trọng như sự tôn trọng và thành tích Nhu cầu được tôn trọng bên ngoài là những nhu cầu như địa vị xã hội và sự công nhận đi kèm với thành tích

(5) Nhu cầu tự thể hiện:

Đó là nhu cầu phát huy hết tiềm năng của một nhân viên Theo Vance & Pravin (1976) nhu cầu này không bao giờ được đáp ứng đầy đủ Nhu cầu tự thể hiện giống như sự thật, trí tuệ và công lý

Có nhiều cách khác nhau mà tổ chức có thể làm hài lòng nhân viên của họ và thúc đẩy họ Tiền là yếu tố động lực số một có thể đáp ứng nhu cầu sinh lý cũng như nhu cầu an toàn của nhân viên Nhu cầu xã hội có thể được đáp ứng bằng cách cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc theo cách dễ dàng giao tiếp và cộng tác với những người khác Ngoài ra, các tổ chức có các hoạt động tụ tập và giải trí sẽ xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên từ các cấp độ khác nhau, điều này sẽ đáp ứng nhu cầu xã hội / Tình yêu & thuộc về (Bradley, 2003)

12

1.3.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964)

Victor Vroom cho rằng mối quan hệ giữa hành vi của mọi người tại nơi làm việc và mục tiêu của họ không đơn giản như các nhà khoa học khác tưởng tượng ban đầu Vroom nhận ra rằng thành tích của nhân viên dựa trên các yếu tố cá nhân như tính cách, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và khả năng

Lý thuyết cho thấy rằng mặc dù các cá nhân có thể có các mục tiêu khác nhau, nhưng họ có thể được thúc đẩy nếu họ tin rằng có một mối tương quan tích cực giữa

nỗ lực và hiệu suất, hiệu suất thuận lợi sẽ dẫn đến một phần thưởng xứng đáng, phần thưởng sẽ thỏa mãn một nhu cầu quan trọng, mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đủ mạnh để làm cho nỗ lực trở nên đáng giá

Lý thuyết này dựa trên những niềm tin sau đây:

- Giá trị đề cập đến định hướng cảm xúc mà mọi người nắm giữ đối với kết quả [phần thưởng] Mức độ mong muốn của một nhân viên đối với các phần thưởng bên ngoài tiền bạc, thăng tiến, thời gian nghỉ việc, phúc lợi hoặc sự hài lòng bên trong Quản lý phải khám phá những gì nhân viên đánh giá cao

- Kỳ vọng: Nhân viên có những kỳ vọng và mức độ tự tin khác nhau về những

gì họ có khả năng làm Ban quản lý phải khám phá những nguồn lực, đào tạo hoặc giám sát mà nhân viên cần

- Phương tiện, công cụ: Nhận thức của nhân viên về việc liệu họ có thực sự đạt được những gì họ mong muốn ngay cả khi điều đó đã được hứa hẹn bởi người quản lý hay không Ban quản lý phải đảm bảo rằng những lời hứa về phần thưởng được thực hiện và nhân viên nhận thức được điều đó

Vroom gợi ý rằng niềm tin của nhân viên về Kỳ vọng, Công cụ và Giá trị tương tác về mặt tâm lý để tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên hành động theo cách mang lại niềm vui

Victor H Vroom (1964) định nghĩa động lực là một quá trình chi phối sự lựa chọn giữa các hình thức thay thế cho các hoạt động tự nguyện, một quá trình do cá nhân kiểm soát Cá nhân đưa ra các lựa chọn dựa trên ước tính về mức độ phù hợp của kết quả mong đợi của một hành vi nhất định hoặc cuối cùng dẫn đến kết quả mong muốn Động lực là sản phẩm kỳ vọng của cá nhân rằng một nỗ lực nhất định

13

sẽ dẫn đến hiệu suất dự kiến, công cụ của hiệu suất này để đạt được một kết quả nhất định và mong muốn của kết quả này đối với cá nhân, được gọi là giá trị

Lý thuyết kỳ vọng về động cơ giải thích quá trình hành vi về lý do tại sao các

cá nhân chọn một tùy chọn hành vi khác Lý thuyết này giải thích rằng các cá nhân

có thể được thúc đẩy hướng tới các mục tiêu nếu họ tin rằng có mối tương quan tích cực giữa nỗ lực và hiệu suất, kết quả của hiệu suất thuận lợi sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng từ hiệu suất sẽ đáp ứng nhu cầu quan trọng và/ hoặc kết quả thỏa mãn nhu cầu của họ đủ để làm cho nỗ lực trở nên đáng giá

Hình 1 2 Mô hình thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964)

(Nguồn: Victor H Vroom (1964))

1.3.3 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972)

Alderfer đã phân loại lại nhu cầu theo thứ bậc của Maslow thành ba loại nhu cầu đơn giản, đó là:

(1) Nhu cầu tồn tại (Nhu cầu sinh lý và an toàn):

Những nhu cầu này là cơ bản và cần thiết để sống như thức ăn và chỗ ở

(2) Mức độ liên quan (Nhu cầu xã hội & thuộc về):

Chúng bao gồm khát vọng của các cá nhân để duy trì các mối quan hệ giữa các

cá nhân quan trọng (có thể là với gia đình, đồng nghiệp hoặc cấp trên), đạt được danh tiếng và sự công nhận của công chúng

Nhu cầu xã hội của Maslow và thành phần bên ngoài của nhu cầu được tôn trọng thuộc loại nhu cầu này (Ryan, & Deci, 2000)

Nỗ lực cá

nhân

Kết quả thực hiện công việc

Phần thưởng

Mục tiêu cá nhân

Giá trị:

Phần thưởng đó có giúp tôi đạt được mục tiêu của mình không?

14

(3) Tăng trưởng (Lòng tự trọng và Tự hiện thực hóa):

Chúng bao gồm nhu cầu phát triển bản thân và phát triển cá nhân và thăng tiến (Ryan & Deci, 2000) Nhu cầu tự khẳng định mình của Maslow và thành phần nội tại của nhu cầu được tôn trọng thuộc loại nhu cầu này

Nhu cầu và yếu tố hài lòng của mỗi nhân viên khác nhau và mỗi người trong số

họ có nhiều hơn một yếu tố và nhu cầu hài lòng, và đây là điều mà người quản lý nên biết

Theo lý thuyết ERG, người quản lý không nên chỉ tập trung vào một nhu cầu tại một thời điểm sẽ không tạo động lực hiệu quả cho nhân viên (Ryan & Deci, 2000)

Hình 1 3 Mô hình Thuyết ERG của Clayton Alderfer

(Nguồn: ERG của Clayton Alderfer (1972))

1.3.4 Lý thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959)

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình đã phỏng vấn hơn 200 kế toán và kỹ sư từ các ngành công nghiệp khác nhau và đã đi đến nhiều kết luận rất hữu ích Ông đặt câu hỏi về các loại yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên, chẳng hạn như khi nào họ được khuyến khích làm việc và khi nào ngược lại Bằng kinh nghiệm của mình, ông đã phân loại các nhu cầu của con người thành hai loại riêng biệt, mỗi loại

có tác động đến hành vi của con người theo những cách khác nhau: Khi một người lo lắng về môi trường làm việc của mình, họ sẽ lo lắng về nó Nhưng khi họ hài lòng với công việc của mình, họ sẽ rất quan tâm đến nó

15

Lý thuyết giải thích các yếu tố thúc đẩy nhân viên bằng cách xác định nhu cầu

và mong muốn cá nhân của họ Yếu tố không hài lòng được gọi là “duy trì” và yếu tố hài lòng là “động cơ” (Bradley, 2003)

(1) Yếu tố duy trì

Các yếu tố vệ sinh có liên quan đến tổ chức Giống như các chính sách và thủ tục, tiền lương và đảm bảo công việc Sự không hài lòng xảy ra nếu những yếu tố này không tồn tại ở nơi làm việc Nó đơn giản hóa các nhu cầu sinh lý mà nhân viên mong đợi và cần được đáp ứng (Bradley, 2003)

(2) Các yếu tố động cơ

Các yếu tố động viên quyết định sự hài lòng Chúng là những yếu tố nội tại như cảm giác đạt được thành tích, sự công nhận, trách nhiệm và sự phát triển cá nhân thúc đẩy nhân viên đạt được hiệu suất cao hơn (Bradley, 2003)

1.4 Các loại động lực làm việc

Theo Daniel H Pink (2009) thì tầm quan trọng và hiệu quả của ba yếu tố nội tại để tạo động lực trong công việc: quyền tự chủ, quyền làm chủ và mục đích Đối với bất kỳ nhiệm vụ công việc nào liên quan đến thách thức nhận thức cơ bản nhất, thì các hệ thống khen thưởng tài chính cơ bản đơn giản là không hoạt động Trên thực

tế, chúng có thể dẫn đến hiệu suất kém hơn Đối với những nhiệm vụ đơn giản, dễ hiểu, Pink thừa nhận rằng phần thưởng tài chính truyền thống hoặc phương pháp tiếp cận cây gậy và củ cà rốt để tạo động lực làm việc Đây có thể được coi là phương pháp tạo động lực "bên ngoài" Tiền là động lực trong công việc, nhưng một khi mọi người nhận thức được rằng họ được trả lương công bằng, thì họ sẽ trở nên có động lực hơn nhiều bởi các yếu tố bên trong Khi mọi người được trả lương công bằng, họ

sẽ tìm kiếm nhiều hơn từ công việc của họ

Daniel H Pink (2009) đã chia các loại động lực thành 3 loại:

Hình 1 5 Phân loại động lực của Daniel H Pink (2009)

(Nguồn: Daniel H Pink (2009))

Loại động lực

Phần thưởng cơ bản

Điều kiện

“nếu – thì”

Động lực

tự thân

17

1.4.1 Động lực là những phần thưởng cơ bản

Tiền từng được cho là cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên Nếu bạn muốn ai

đó ở lại với công ty của bạn hoặc làm việc tốt hơn, bạn chỉ cần đưa ra các ưu đãi tài chính Tuy nhiên, vấn đề tiền bạc như một động lực đã trở thành tranh cãi trong nhiều lĩnh vực Nếu bạn là một công nhân lành nghề, bạn sẽ khá dễ dàng tìm được một công việc với mức lương mong muốn Pink quan điểm khởi đầu cho bất kỳ cuộc thảo luận nào về động lực tại nơi làm việc là một thực tế đơn giản của cuộc sống: Mọi người phải kiếm sống Tiền lương, các khoản thanh toán hợp đồng, một số lợi ích, một số đặc quyền là những gì tôi gọi là “phần thưởng cơ bản” Nếu phần thưởng cơ bản của

ai đó không đầy đủ hoặc công bằng, thì trọng tâm của cô ấy sẽ là sự bất công trong hoàn cảnh của cô ấy và sự lo lắng về hoàn cảnh của cô ấy Bạn sẽ không nhận được khả năng dự đoán của động lực bên ngoài cũng như sự kỳ lạ của động lực bên trong Bạn sẽ nhận được rất ít động lực Cách tốt nhất để sử dụng tiền như một động cơ thúc đẩy là trả đủ cho mọi người để họ không cần bàn đến vấn đề tiền bạc nữa

Khi các phần thưởng cơ bản đã được sắp xếp, chúng ta thường được cung cấp 'củ cà rốt và cây gậy' khác để thúc đẩy hành vi của chúng ta Nhiều phần thưởng trong

số này sẽ thực sự đạt được tác dụng ngược lại với những gì được dự định

1.4.2 Động lực dựa trên điều kiện “nếu, thì”

Điều kiện 'nếu, thì' là khi chúng tôi hứa sẽ cung cấp thứ gì đó cho một cá nhân sau khi họ hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể Nếu bạn đạt được mục tiêu bán hàng trong tháng này, thì tôi sẽ thưởng cho bạn Có những mối nguy hiểm cố hữu với phần thưởng 'nếu, thì' Chúng có xu hướng thúc đẩy động lực tăng lên trong thời gian ngắn nhưng thực tế lại làm giảm nó trong thời gian dài Chỉ cần đưa ra phần thưởng cho một số hình thức nỗ lực sẽ gửi đi thông điệp rằng công việc là tốt Điều này có thể có tác động tiêu cực lớn đến động lực nội tại Ngoài ra, về bản chất, phần thưởng thu hẹp sự tập trung của chúng ta, chúng ta có xu hướng bỏ qua mọi thứ trừ vạch đích Điều này tốt cho các nhiệm vụ thuật toán nhưng lại gây khó khăn cho chúng tôi với các nhiệm vụ dựa trên kinh nghiệm

có thể làm mất đi khả năng suy nghĩ sâu rộng cần thiết để đưa ra một giải pháp sáng tạo Vấn đề với việc biến phần thưởng bên ngoài thành đích đến duy nhất quan trọng

là một số người sẽ chọn con đường nhanh nhất đến đó, ngay cả khi điều đó có nghĩa

là đi theo con đường thấp

Những áp lực tương tự có thể thúc đẩy bạn thực hiện những hành động phi đạo đức cũng có thể thúc đẩy bạn đưa ra những quyết định mạo hiểm hơn Động lực hướng tới mục tiêu có thể thuyết phục bạn đưa ra quyết định mà trong bất kỳ tình huống nào khác, bạn có thể sẽ không bao giờ cân nhắc

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Người lao động đôi khi không biết về mục tiêu của doanh nghiệp hoặc văn hóa doanh nghiệp vì họ không quan tâm đến xã hội là gì, trách nhiệm của họ đối với cộng đồng hoặc tập thể

Bảng 1 1 Bảng tổng hợp các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc Tên mô hình Các yếu tố ảnh hưởng Nguồn

Lý thuyết tháp nhu cầu

Tự thể hiện bản thân

Abraham Maslow (1942)

Được quý trọng Giao lưu tình cảm và được trực thuộc

Lý thuyết hai yếu tố

Nhân tố duy trì: lương

thưởng, chính sách, quy định của DN, Mối quan

nhân,…

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Tác giả sử dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg để xây dựng bảng khảo sát hai yếu tố chính là Nhóm các yếu tố thúc đẩy và Nhóm các nhân tố duy trì Trong đó: Nhóm các yếu tố thúc đẩy bao gồm: Bản chất công việc; Trao quyền cho nhân viên; Sự ghi nhận đóng góp cá nhân; Mối quan hệ đồng nghiệp

Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm: Môi trường làm việc; Trợ cấp, phúc lợi

Từ đó rút ra được thực trạng về ĐLLV của nhân viên khối văn phòng tại LD Việt - Nga Vietsovpetro

20

Hình 1 6 Các yếu tố đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

1.5.1 Yếu tố “Bản chất công việc”

Bản chất công việc là những đặc điểm khách quan của công việc, cụ thể là mức

độ mà công việc được thiết kế sao cho chúng nâng cao động lực làm việc bên trong

và sự hài lòng trong công việc của người đảm nhận công việc (Hackman & Oldham, 1974) Năm đặc điểm cốt lõi của công việc, đó là tầm quan trọng của nhiệm vụ, tính

đa dạng của nhiệm vụ, bản sắc nhiệm vụ, quyền tự chủ và phản hồi, được cho là có mối tương quan tích cực với sự hài lòng và hiệu suất công việc (Hunter, 2006) Sự đa dạng về kỹ năng là sự đa dạng bề ngoài và mức độ phức tạp của các kỹ năng và tài năng mà một công việc yêu cầu để thực hiện nó (Buys, Olckers, & Schaap, 2007) Bản chất nhiệm vụ yêu cầu một nhân viên thực hiện tất cả các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành công việc từ đầu đến cuối quá trình sản xuất trong khi cảm giác của công nhân đối với công việc của mình rằng nó có ý nghĩa đối với đồng nghiệp và

tổ chức của anh ta vì tác động của nó đối với họ được gọi là ý nghĩa của nhiệm vụ (Hackman & Oldham, 1976)

Khi công việc cung cấp cho chủ sở hữu của nó sự tự do và quyền hạn để thực hiện quyền hạn của mình trong khi đưa ra quyết định là đặc điểm của sự tự chủ trong

21

công việc (Buys et al., 2007) Khi nhân viên nhận được thông tin trực tiếp và rõ ràng

về hiệu suất của anh ta trong công việc, nó được gọi là đặc tính phản hồi của công việc (Hunter, 2006)

Mô hình bản chất công việc dự đoán rằng nếu các bản chất công việc nói trên xuất hiện trong một công việc, thì người đảm nhiệm công việc đó sẽ có nhiều khả năng có động lực làm việc nội bộ cao, chất lượng và hiệu suất cao, sự hài lòng cao với công việc và tỷ lệ vắng mặt và luân chuyển thấp (GomezMejia, Balkin, & Cardy, 2005; Matteson, 2002)

Spector và Jex (1991) lập luận rằng dựa vào lý thuyết về đặc bản chất công việc

có thể dự đoán động lực của nhân viên Tương tự như vậy, dựa trên việc xem xét các tài liệu thích hợp, Juhdi, Samah và Saad (2007) đã phát hiện ra rằng các bản chất công việc góp phần tạo động lực, sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên

Còn Kivimaki, Voutilainen và Koskinen (1995) đã phát hiện ra rằng động lực làm việc của nhân viên luôn liên quan đến mức độ đa dạng trong công việc Bởi vì sự nhàm chán sẽ xảy ra khi nhân viên chỉ làm các công việc lặp đi lặp lại, những người làm các công việc đa dạng sẽ có động lực làm việc cao hơn Kovach (1987) cũng nói rằng công việc thú vị là khi nó đa dạng, sáng tạo và nhiều khó khăn Điều này mang lại cơ hội để phát huy các khả năng và kỹ năng của bạn

1.5.2 Yếu tố “Trao quyền cho nhân viên”

Trao quyền cho nhân viên đã được công nhận rộng rãi như một đóng góp thiết yếu cho sự thành công của tổ chức với nhiều tác giả quan sát mối quan hệ trực tiếp giữa mức độ trao quyền cho nhân viên và hiệu suất của nhân viên (Spreitzer, 1995; Kirkman và Rosen, 1999), sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Koberg et al., 1999; Ugboro và Obeng, 2000; Laschinger và cộng sự, 2001; Seibert và cộng sự, 2004) và cam kết của nhân viên (Spreitzer, 1995; Ugboro và Obeng, 2000) Trao quyền cho nhân viên giúp các tổ chức trở nên linh hoạt và nhạy bén hơn (Mathieu và cộng sự, 2006) và có thể dẫn đến những cải tiến về hiệu suất của cả cá nhân và tổ chức (Conger và Kanungo, 1988; Dainty và cộng sự, 2002; Ozaralli, 2003; Bordin và cộng sự , 2007) Tương tự, người ta khẳng định rằng việc trao quyền cho nhân viên

là rất quan trọng đối với tính đổi mới của tổ chức (Gomez và Rosen, 2001) và tính

22

hiệu quả (Conger và Kanungo, 1988; Chiles và Zorn, 1995; Koberg và cộng sự, 1999; Morrell và Wilkinson, 2002; Bartram và Casimir, 2007)

Spreitzer (1995) dựa trên việc tổng hợp các lý thuyết của các nghiên cứu trước

về trao quyền dưới góc độ tâm lý học đã phát biểu rằng: Trao quyền tâm lý đề cập đến động lực nhiệm vụ nội tại được biểu hiện trong 4 nhận thức phản ánh định hướng

cá nhân đối với vai trò trong công việc gồm năng lực, tác động, ý nghĩa và quyền tự quyết Trong đó:

- Ý nghĩa: là giá trị của mục tiêu hoặc mục đích công việc, được đánh giá liên quan đến lý tưởng hoặc tiêu chuẩn riêng của một cá nhân (Thomas & Velthouse, 1990) Ý nghĩa liên quan đến sự phù hợp giữa các yêu cầu thuộc về vai trò trong công việc với niềm tin, giá trị và hành vi (Brief & Nord, 1990; Hackman & Oldham, 1980; trích dẫn lại theo Spreitzer,1995)

- Năng lực (năng lực bản thân): là niềm tin của một cá nhân vào khả năng của mình để thực hiện các hoạt động (Gist, 1987; trích dẫn lại theo Spreitzer,1995)

- Quyền tự quyết: là ý thức của một cá nhân trong việc lựa chọn khởi xướng và điều chỉnh các hành động (Deci, Connell, & Ryan, 1989) Quyền tự quyết phản ánh

sự tự chủ trong việc bắt đầu và tiếp tục các hành vi và quy trình làm việc như là ra quyết định về phương pháp thực hiện công việc, phạm vi và nỗ lực (Bell & Staw, 1989; Spector, 1996; trích dẫn lại theo Spreitzer,1995)

- Tác động: là mức độ mà cá nhân có thể ảnh hưởng lên kết quả chiến lược, hành chính hoặc điều hành tại nơi làm việc (Spreitzer,1995)

Cùng với nhau 4 khía cạnh này phản ánh một định hướng chủ động thay vì thụ động cho một vai trò trong công việc Theo định hướng tích cực, nó có nghĩa là một định hướng, trong đó một cá nhân mong muốn và cảm thấy có thể định hình vai trò

và bối cảnh công việc của mình

Trao quyền cho nhân viên phù hợp hơn trong môi trường cạnh tranh ngày nay, nơi mà người lao động tri thức ngày càng phổ biến (Wimalasiri và Kouzmin, 2000; Jarrar và Zairi, 2002) và các tổ chức đang hướng tới cơ cấu tổ chức kiểu hữu cơ, phi tập trung (Houghton và Yoho, 2005) Có nhiều tài liệu ủng hộ lợi ích của việc nhân viên tham gia (EIP) (Wimalasiri và Kouzmin, 2000) với cả EIP ở cấp độ tổng quát

23

hơn và trao quyền cho nhân viên (theo đó quyền ra quyết định được giao cho nhân viên cấp dưới) đóng vai trò quan trọng trong các hệ thống làm việc hiệu suất cao (HPWS) (Kling, 1995; Huselid, 2005; Cappelli và Neumark, 2001; Cox và cộng sự, 2007; Takeuchi và cộng sự , 2009) Điều ngày càng quan trọng đối với các tổ chức

là phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường và trao quyền cho nhân viên là một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đó vì nó loại bỏ sự giao tiếp rộng rãi lên và xuống trong hệ thống phân cấp của tổ chức Nhân viên cấp thấp hơn nhận được thông tin kịp thời về các hoạt động, có kiến thức liên quan về khu vực làm việc của họ và chịu hậu quả của các quyết định được đưa ra Trao quyền cho những nhân viên này cũng cung cấp cho ban quản lý nhiều thời gian hơn để xem xét các chiến lược rộng lớn hơn và các mục tiêu dài hạn của công ty

Bất chấp những lợi ích được tuyên bố liên quan đến việc trao quyền cho nhân viên, có bằng chứng cho thấy rằng việc thực hiện các hoạt động trao quyền không phổ biến như mong đợi, với nhiều sáng kiến trao quyền cho nhân viên không thể đạt được mức độ trao quyền dự kiến (Collins, 1994; Foster-Fishman và Keys, 1997; Cunningham và Hyman, 1999) Thật vậy, Argyris (1998) khẳng định rằng việc trao quyền là hời hợt và việc trao quyền cho nhân viên chỉ là lời nói khoa trương với các nhà quản lý vẫn duy trì quyền kiểm soát

Do đó, mục tiêu đầu tiên của nghiên cứu này là kiểm tra mức độ áp dụng các biện pháp trao quyền cho nhân viên trong các đơn vị kinh doanh của Úc

Trao quyền cho nhân viên có thể được thông qua ở các cấp độ khác nhau Rosenthal et al (1997) cho rằng việc trao quyền cho nhân viên có thể bao gồm từ

“trao quyền giả tạo” (áp dụng trao quyền ở mức độ thấp), đến “mức độ phân chia quyền tự chủ và trách nhiệm cao” (áp dụng trao quyền ở mức độ cao) Chưa chú ý đầy đủ đến mối liên hệ giữa lý thuyết ủng hộ việc trao quyền cho nhân viên và việc thực hiện trao quyền cho nhân viên trong thực tế (Conger và Kanungo, 1988) Trao quyền cho nhân viên đề cập đến việc trao quyền và trách nhiệm từ các cấp cao hơn trong hệ thống phân cấp của tổ chức cho các nhân viên cấp dưới, đặc biệt là quyền ra quyết định (Langbein, 2000; Dainty và cộng sự, 2002; Arneson và Ekberg, 2006) Các tài liệu hiện có đề cập đến hai khái niệm chính về trao quyền: cấu trúc và tâm lý

24

(Mathieu et al., 2006) Phần lớn các nghiên cứu thực nghiệm về trao quyền cho nhân viên đã kết hợp quan điểm tâm lý (Spreitzer, 1995, 1996; Lashley, 1999; Menon, 2001; Avolio và cộng sự, 2004; Bartram và Casimir, 2007; Bordin và cộng sự, 2007; Chen và al., 2007), tập trung vào cảm xúc và trải nghiệm của từng nhân viên khi được trao quyền Ngoài ra, một số nghiên cứu đã tập trung vào quan điểm cấu trúc (Arnold

và cộng sự, 2000; Wall và cộng sự, 2002; Mills và Ungson, 2003), đề cập đến việc ban lãnh đạo cấp cao bắt đầu trao quyền, tập trung vào việc ủy quyền và trách nhiệm xuống cấp bậc (Leach et al., 2003; Mathieu và cộng sự, 2006)

1.5.3 Yếu tố “Sự ghi nhận đóng góp cá nhân”

Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu)

Sự công nhận hiệu quả giúp tăng cường động lực của nhân viên và tăng năng suất của nhân viên, tất cả đều góp phần cải thiện hiệu suất của tổ chức (Deeprose, 1994) Theo Deeprose (1994) đưa ra quan điểm rằng quản lý phần thưởng hiệu quả

có thể giúp một tổ chức đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình bằng cách thu hút và giữ chân những người có năng lực

Flynn (1998) đưa ra quan điểm rằng các công ty phải đo lường hiệu suất được mong đợi từ nhân viên Tác giả lập luận rằng nếu một nhiệm vụ có thể đo lường được, mọi người sẽ thực hiện nó và nếu nhiệm vụ được đo lường và cá nhân được trả tiền hoặc thưởng cho nó, thì họ sẽ thực hiện ở mức hiệu suất cao hơn nhiều Tuy nhiên, tác giả nói thêm rằng nếu những gì được đo lường phù hợp với các mục tiêu và chiến lược của công ty, tổ chức sẽ thành công Nhìn chung, đây là sự liên kết mà các tổ chức nên cố gắng đạt được Trọng tâm chính của các chương trình khen thưởng và công nhận là cách các tổ chức xác định các chương trình khen thưởng của họ và truyền đạt điều này theo cách mà nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa khen thưởng và hiệu suất (Flynn, 1998)

Các nghiên cứu đã được thực hiện về chủ đề này chỉ ra rằng vấn đề phổ biến nhất trong các tổ chức ngày nay là họ bỏ lỡ thành phần quan trọng của sự công nhận,

và tinh thần có thể được cải thiện Tuy nhiên, đối với những bậc thầy thực hành tốt nhất như Pfeffer (1998), phần thưởng có hai yếu tố và không chỉ liên quan đến hiệu suất mà còn phải cao hơn mức trung bình

Theo Thuyết kỳ vọng của Vroom, nhân viên phải tin rằng nhiệm vụ có thể đạt được để họ nỗ lực thực hiện Nếu nhiệm vụ có thể thực hiện được, nhân viên sẽ sẵn sàng thực hiện tốt với dự đoán về tiền thưởng

Nhân viên cũng phải tin rằng nỗ lực họ bỏ ra sẽ mang lại cho họ kết quả mong muốn, vì vậy tổ chức phải mang lại kết quả như đã hứa

Theo Artz (2008), phúc lợi là một yếu tố quan trọng để xác định mức độ thỏa mãn với công việc của một người Các chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và khiến họ hài lòng với chính sách phúc lợi của công

ty và khuyến khích họ tiếp tục làm việc cho công ty