khóa luận tốt nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh công ty tnhh công nghệ nguyễn thanh đến năm 2030

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANGKHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NGUYỄN THANH ĐẾNNĂM 2030

Giáo viên hướng dẫn: ThS Võ Đình QuyếtSinh viên thực hiện: Nguyễn Khánh Hòa Mã số sinh viên: 59136187

Khánh Hòa – 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANHKHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NGUYỄN THANH ĐẾNNĂM 2030

GVHD: ThS Võ Đình QuyếtSVTH: Nguyễn Khánh Hòa MSSV: 59136187

Khánh Hòa, tháng 7/2021

BQ GIAO D§JC VA DxO 7’xt)TRtfONG DAI HQC NHA

CQN£i HOA XA HQI CHU NGHIA VI$H NAMDue l(ip — Tydo - H$nh phñc

QUYIT DJNH

Ye vipc giao Xhéa luan tot nghigp

HI U TRU G TRU’ NG DAI H C NHA TRANG

Cm ct' Lull gido dcc dqi hoc ed Gf20lNQHl3,’ Lust siia dâi, bñ sung mâi sâ dlvii ciia Lustglâo i:we dpi hpc sâ 34/20I8/QHI4 h Nghi d|nh 99/28l9/ND-CA' ngây 3fJ/l2/20I9 cz/a Chlnh phpguy

C'bn c fi‘ Q I d|nh sb 4)8/QDA-DffNT n$ifii IB/4/20IB cfia HI#u tmfing Tmâ/sg Dgi Ape Nfia Trang

vé vice /›on hânh Qd)nh phBn câp quân lfi ifi chfic dbo lqo Irinh d§ dqi hvâ caa di ng chinhqqy cfiaNfia Trang X wife ban fibnh fluâng din Ihhim cdng ldc ill n,g/flap irinh d§ dqi Ape /d chlnh

q; Xét dé ngh| sha Trufing B§ mdn Quân in lifinh

QUYIT DJNII :

u 1 Gran khña 1 tot nghi@ vâ ngadi hudng din cho 120 sinh vién ngânh Qarn trj Kinh doanhThdi gran thee him: tk 22/3/2021 din 05/7/2021.

San khi hotn thânh kh6a Inc, nap béo ego cho 8§ m6n Quftn trj kinh doanh.

Din 2 Cén hudng din c6 nhilm w hudng d& sirih vién thpu him Kh6a lust tit nghi4p theo

Hudng din thpc him c6ng téc tit nghiJp cua Trudng Ovi hgc Nha Tung.

Sinh vién Um khéa lids c6 tr£ch nhi§m chip h£nh dung Quy chs dna B§ Gifio dye &Dâo two, quy dinls c6a Tru0ng vt net thyc IP thong quo trlnh lâm khda 1 tot nghi{p, hoân thtnhkhda fun Hi rights doing thdi gian quy dink

£Bbz 3 Trubng B§ m6n Quân trj kich doanh, giâng vién vâ siM vién cd tén oong daM sâch chju

TL.HQUTRU G

Nat nh§n: • Xho diéu

T*n dé téi GVMDW 58130275 NggtnTQ

M4i st yiâi pltap tiâny cao high quamoat Jong kit›lt Joui›fi tai Cong ty Co phtsn Uang t)t\rc Nam *Wrung B , chinhanh Khanh Héa.

TliS HoaiigGia Tri Hiii

5913309?Lé 11j Ve59.QTKD-2opt sñ gift phap uang cao lio;il dingxuc iién lrong marketing i9i Cfirig tyCo yhan I.izcmg th\rc Nam Trung B

chi nhânh Khtnh Hoa.

ThS TingTht llién

Huyen 59.QTCD-3

Th\re trqng vâ giâi phap pleat triéntlirrong hiyu cda Cong ty TN£ll IMoonmilk.

ThS Lé VânThdp

1025913 l7G6-zThiiy59.QTKD-2Hoan ihiyn cong tae qci6n trj oguonnh8n lyc tgi Céng ty Co phén

Farmtech Vietnam.

TS.Ph mHongMgnh10339132823Duong LV

Chung 59-QTKD- 1

PhZn tich th\re tr$ng va dé xuât met

s6 giai phap nh4m nang cao hi§u

qua cong tâc dâo tgo nguon nh8nlvc tgi Ng8n hung TMCP Qu£nd9i, chi ohñnh Khénh Hoa.

ThS HoângThu Thfiy

Bich Van 59.QTKD-3

Hogn thitn chién Ivgc kinlJ doanhclio cong ty TNHH DjcIJ v\› Du ItchAn Nam Tour ( 2018-2020).

TS Nguyén1”hu Thñy1073913283 IPhan Nt @

Trinh S9.QTKD-I N hwénghién cUu câc y%u tñ inhden n8ng we c4nh uanh cda Céng tyTNHH San xuat Thizong mpi ADau tir D§i Nguyén.

online) trong vice mo tang th{trvdng vâ tim kiem khgch hâfig âpd\ing tgi Céng zy TNHH Thuongmli D|cli vy v6 Du itch An Nam

d9ng cho vay doi v6i khach hgng

c6 nhân tgi Phdng giac d|ch Vfnh

Hai, Ng8n h6ng Quan d9i, chinhânh Khanh Hfia.

NS.Lé VânTfiâp

i 1259132201Nguyén Ng9c

Trang Tann S9.QTKD-2

Nâng cao sy gân ket cda nh8n viénvéi Cong ty Co phan FarmtechVietnam.

TS Phan ThiXiiân Hung11359136221Ho Hiii

Phirong Uyén S9.QTKD-2

Nghién edu thyc trBng vg de xuatgiai phap nh m néng cao nang lyccpnh tranh cda Cong ty Cé phan

ThS HoingThu Thuy

Thu Hiendoanh t§i Céng Iy Cé phan VBnThj Hñi Anh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Giảng viên hướng dẫn: ThS Võ Đình Quyết

Sinh viên được hướng dẫn: Nguyễn Khánh HòaMSSV:59136187

1 26/04/2021 Hoàn thành đề cươngchi tiết

2 18/05/2021 Hoàn thành Chương 13 13/07/2021 Hoàn thành Khóa luận4 18/07/2021 Hoàn chỉnh Khóa luận

Kiểm tra giữa tiến độ của Trưởng Bộ môn

Ngày kiểm tra:……… ………

Đánh giá công việc hoàn thành:……%: Ký tênĐược tiếp tục: □ Không tiếp tục: □

Nhận xét chung (sau khi sinh viên hoàn thành ĐA/KL/CĐTN): Hoàn thành

……… ……….……… Điểm hình thức: ……/10 Điểm nội dung: /10 Điểm tổng kết: 8/10

+ Đối với ĐA/KLTN:

Kết luận sinh viên: Được bảo vệ: x□ Không được bảo vệ: □

Khánh Hòa, ngày 19 tháng 07 năm 2021

Cán bộ hướng dẫn

Võ Đình Quyết

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng Chiến lược kinh doanh Công ty TNHH

Công nghệ Nguyễn Thanh đến năm 2030” là công trình nghiêncứu của cá nhân tôi

và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thờiđiểm này.

Khánh Hoà, ngày 30 tháng 07 năm 2021

Sinh viên

Nguyễn Khánh Hòa

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của quýThầy/Cô trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được hoàn

thành đề tài Đặc biệt, tôi xin cảm ơn Thầy Võ Đình Quyết, người đã trực tiếp

hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài này.

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến với công ty TNHH công nghệ NguyễnThanh, cảm ơn các anh chị lãnh đạo và toàn thể nhân viên đã tận tình hỗ trợ, hướngdẫn và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình thực tập ở đây.

Với kiến thức và trải nghiệm còn nhiều hạn chế, cho nên bài luận khó tránhkhỏi những thiếu sót Vậy nên tôi rất mong những góp ý, đánh giá của các thầy cô vàquý công ty để tôi có thể hoàn thiện bài luận của mình một cách tốt hơn.

Lời cuối, tôi xin kính chúc quý thầy cô sức khỏe, hạnh phúc và hoàn thành tốtsứ mệnh giáo dục của mình Đồng thời tôi cũng kính chúc quý công ty TNHH Côngnghệ Nguyễn Thanh ngày càng phát triển, có những bức phá, chiếm lĩnh thị phầnnhư mong đợi.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Khánh Hoà, ngày 30 tháng 07 năm 2021

Sinh viên

Nguyễn Khánh Hòa

1.1Khái quát về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3Các cấp chiến lược 6

1.1.4Các loại chiến lược 7

1.1.5Các cấp chiến lược cơ bản 12

1.2Hoạch định (xây dựng) chiến lược 12

1.2.1Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp 13

1.2.2Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 13

1.2.3Ý nghĩa và quá trình quản trị chiến lược 14

1.2.4Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức chủ yếu

1.2.5Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu241.2.6Thiết lập mục tiêu dài hạn 27

1.2.7Xây dựng và lựa chọn chiến lược 27

1.2.8Một số phương pháp và công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 28

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHHCÔNG NGHỆ NGUYỄN THANH 39

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Nguyễn Thanh 39

2.1.1Giới thiệu chung về Công ty 39

2.1.2Quá trình phát triển của Công ty 40

2.1.3Đặc điểm và quyền hạn chính của Công ty 41

2.1.4Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 42

2.1.5Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 44

NHẬN XÉT 43

2.2 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty 44

2.2.1Phân tích môi trường bên ngoài 44

2.3 Phân tích môi trường bên trong 57

2.3.1Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 57

2.3.2Hoạt động Tài chính – Kế toán 58

2.3.3Hoạt động dịch vụ và thương mại 59

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của Công ty 70

3.1.1Mục tiêu phát triển đến 2030 70

3.1.2Định hướng phát triển đến 2030 70

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến 2030 71

3.2.1Ma trận đề xuất chiến lược – SWOT 71

3.2.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển cho Công ty thông qua ma trận QSPM773.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty đ ến 2030 81

3.2.1 Nhóm giải pháp phát triển thị trường 81

3.2.2Nhóm giải pháp thâm nhập thị trường 82

3.2.3 Giải pháp định vị thương hiệu 82

3.2.4Giải pháp hội nhập dọc về phía sau 83

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

(Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á)

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

chiến lược có thể định lượng)

R&D Research & development (Nghiên cứu và phát triển)

(Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ)

(Tổ chức thương mại thế giới)

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 1 1 Các chức năng của quản trị 25

Bảng 1 2 Tổng hợp môi trường bên ngoài (EFE) 29

Bảng 1 3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 30

Bảng 1 4 Tổng hợp môi trường nội bộ (IFE) 31

Bảng 1 5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 32

Bảng 1 6 Ma trận SWOT 35

Bảng 1 7 Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 36

Bảng 2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn năm 2018 đến năm 2020 45

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng 2018- 2020 46

Bảng 2.3 Các khách hàng chính của công ty 51

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 57

Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty Nguyễn Thanh 58

Bảng 2.6 Tình hình nhân sự của Công ty 60

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 65

Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 67

Bảng 3.1 Ma trận SWOT đề xuất chiến lược cho Công ty 75

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O 78

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho chiến lược W-T 80

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 14

Hình 1 2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter 20

Hình 2.1 Hình ảnh thực tế của Công ty 39

Hình 2.2 Hình ảnh logo Công ty 40

LỜI MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây các công ty kỹ thuật truyền thống dần chuyểnđổi để trở thành công ty nền tảng công nghệ (Business flatform) Điều này giúpcho công ty có những lợi thế hơn trong kinh doanh vì các doanh nghiệp nềntảng cung cấp một cơ hội duy nhất để quản lý chi phí hiệu quả và cung cấp mộtđuôi dài các sản phẩm hoặc dịch vụ Công ty cho phép khám phá thị trường sảnxuất thành công Công ty cũng có thể mở rộng quy mô một khi đã đạt đượckhối lượng quan trọng bằng cách kết nối các nhóm lớn và cộng đồng của ngườitham gia nền tảng Tuy nhiên, điều này thường đạt được bằng chi phí cho cácquyết định quản lý và quản trị tương đối phức tạp, đánh đổi so với mô hìnhkinh doanh truyền thống khác Chưa kể trong bối cảnh dịch bệnh kéo dài, côngty liên tục gặp các vấn đề ở 2 đầu cung cấp (khách hàng và nhà cung cấp giảm)trong khi chi phí vẫn luôn là bài toán nan giải và cấp thiết Công ty vừa phảiliên tục đổi mới phần mềm ứng dụng để hướng thay đổi mindset người dùng(điều này cần một nguồn kinh phí rất lớn và dài hạn, có giá trị trong tương laixa), lại phải cạnh tranh với nhiều công ty truyền thống liên tục ra đời trong bốicảnh hiện tại.

Như vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ nền tảng hiện nay bên cạnhnhững cơ hội cũng có nhiều thách thức Để có thể tồn tại và phát triển các côngty công nghệ nền tảng cần có những hoạch định, giải pháp phù hợp nhằm nângcao khả năng cạnh tranh.

Công ty Nguyễn Thanh là một trong những start up chuyển đổi từ mô hìnhkinh doanh truyền thống sang công nghệ nền tảng về lĩnh vực sửa chữa máyvăn phòng ( máy tính, máy in, camera, máy fax….), điện, nước, điện lạnh, vănphòng phẩm Hiện tại công ty đang vận hành chính trên địa bàn thành phố NhaTrang Chính vì là một start up nên còn nhiều mặt hạn chế, hiệu quả hoạt độngchưa tương xứng với các lợi thế mà Công ty đang có Bên cạnh đó, Công tyđang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các công ty truyền thống lớn,nhỏ cùng lĩnh vực trên địa bàn Thành phố Nha Trang để giành lấy thị phần.Hơn thế nữa, tình hình kinh tế của Việt Nam hiện nay đang gặp nhiều khó

khăn, đã có nhiều DN start up phá sản, sáp nhập hay giải thể, có thể nói Côngty Nguyễn Thanh

đang gặp phải những thách thức rất lớn cần phải vượt qua để tồn tại và phát triển.Trước thực tế đó, việc nghiên cứu đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty

Nguyễn Thanh là cần thiết, nên tác giả nghiên cứu lựa chọn đề tài“Xây dựng

Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH công nghệ Nguyễn Thanh đếnnăm 2030” Đề tài này với kỳ vọng chỉ ra các CLKD sau phân tích và xây dựng

trên nền tảng thực tiễn một cách khoa học nhằm giúp cho công ty Nguyễn Thanhnắm bắt được các cơ hội kinh doanh, phát huy được điểm mạnh và khắc phụccác hạn chế hay điểm yếu còn đang hiện có trong công ty Từ đó công ty có thể

nâng cao các hiệu quả và năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.

2 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu chung

Sử dụng các công cụ phân tích khoa học đề xuất xây dựng CLKD choCông ty TNHH Công nghệ Nguyễn Thanh đến năm 2030 Đồng thời, đề xuấtcác giải pháp thiết thực và khả thi để thực hiện nhóm chiến lược đã hoạch định.

b Mục tiêu cụ thể

Phân tích tình hình HĐKD, môi trường bên trong và cơ cấu tổ chức, bộmáy quản lý của công ty trong thời gian qua nhận định điểm mạnh, điểm yếutrong quá trình HĐKD.

Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, nhận định cơ hội và thách thức của môi trường này mang lại.

Đề xuất CLKD cho Công ty giúp nâng cao được hiệu quả trong kết quả mà Công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.

Xây dựng các giải pháp để hỗ trợ trong quá trình triển khai chiến lược.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tình hình sản xuất kinh doanh, các đốithủ cạnh tranh và một số chính sách có tác động đến việc xây dựng và lượcchọn chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Công nghệ Nguyễn Thanhtrong thời gian tới.

b Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu, phân tích tình hình HĐKD trong thời gian qua của Công tyTNHH Công nghệ Nguyễn Thanh giai đoạn 2017 – 2020.

Về không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi HĐKD tại Công ty

TNHH Công nghệ Nguyễn Thanh và một số công ty cạnh tranh chính trongngành kỹ thuật sửa chữa ứng dụng công nghệ nền tảng kết nối.

Về thời gian: Các số liệu có được từ kết quả HĐKD chủ yếu là được thu

thập trong giai đoạn năm 2016 – 2019.

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp mô tả: Mô tả thực trạng môi trường kinh doanh tại Công ty

TNHH Công nghệ Nguyễn Thanh.

Phương pháp phân tích: Phân tích các dữ liệu thứ cấp đã thu thập được

trong suốt quá trình nghiên cứu.

Phương pháp so sánh: So sánh số liệu sau khi phân tích, so sánh kết quả

nghiên cứu với các cơ sở của CLKD So sánh năng lực cạnh tranh của Công tyvới một số đối thủ cạnh tranh để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu định tính với phương pháp khảo sát chuyên giaqua bảng câu hỏi: Qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng

đến quá trình HĐKD của Công ty cộng với nguồn tham khảo ý kiến từ cácchuyên gia – những người gắn bó với Công ty, đồng thời đang nắm giữ nhữngvị trí công tác quan trọng trong Công ty như GĐ, PGĐ, Kế toán,… đã hìnhthành nên bảng câu hỏi, bảng thu thập ý kiến Số lượng các chuyên gia đượcchọn là 8 người (n

= 8) Các thông tin sơ cấp này sử dụng để xây dựng ma trận.

5 Ý nghĩa của đề tài

a Ý nghĩa khoa học

Với cách tiếp cận các cơ sở lý luận một cách có hệ thống về xây dựngchiến lược cho Công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàndiện về tình hình HĐKD, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến HĐKD củaCông ty.

b Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài đã tóm tắt và hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về chiến lược và quảntrị chiến lược, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho Ban lãnh đạo Công tyTNHH Công nghệ Nguyễn Thanh Đề tài, cũng giúp Công ty có cái nhìn tổngquát và khách quan về HĐKD, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu từ môitrường bên trong công ty cũng như cơ hội và thách thức đến từ môi trường kinh

doanh bên ngoài Khóa luận xây dựng các CLKD này để giúp công ty tập trungvào thị trường mục tiêu giúp công ty Nguyễn Thanh phát triển và bền vững.

Về mặt thực tiễn, hiện nay chưa có đề tài nào liên quan đến xây dựngchiến lược tại Công ty TNHH Công nghệ Nguyễn Thanh Do vậy, đề tài mà emđã lựa chọn nghiên cứu không trùng lặp với các đề tài đã có trước đó và đónggóp ý nghĩa thực tiễn cao để phục vụ cho quá trình HĐKD của Công ty.

6 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, danh mục các từ viết tắt, biểu đồ, hình vẽ và bảng biểu,mục lục, phụ lục, tài liệu kham khảo và kết luận thì đề tài còn chia làm 3chương, nhưsau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh Công ty TNHH Công nghệ

Nguyễn Thanh.

Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện

chiến lược cho Công ty TNHH Công nghệ Nguyễn Thanh.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINHDOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết địnhvà hành động được các đơn vị quân sự sử dụng Để chiến thắng đối phương cácnhà quân sự thường xây dựng chiến lược riêng cho mình Họ cố gắng tìm hiểunhững điểm mạnh hay điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu củaquân đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thácnhững điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giànhthắng lợi.

Những trải nghiệm và tích lũy của các nhà chiến lược được các nhà kinh kếkế thừa, xây dựng và phát triển thành chiến lược kinh tế Điểm giống nhau cơ bảncủa CLKD và chiến lược quân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình đểkhai thác điểm yếu của đối phương Mặt khác, nếu chiến lược không thích nghi vớimôi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khócó khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các mục tiêu mong muốn.Bên cạnh đó, các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liêntục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài Tuy nhiên, giữachiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản làchiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trênchiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâuthuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Và cũng có rất nhiều khái niệm, phát biểu về chiến lược, điển hình như sau:

“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các

chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”(James B Quinn, 1998, Dartmouth Universit).

Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay thuộc Trường Đại học Harvard

của Alfred Chandler là: “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động vàphân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng: “Chiến lược xác định việc phân bổ

các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh vàchuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình”.

Theo Michael E.Porter trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh

“Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới

và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu; chiếnlược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

Vậy nên trong bài luận này, xin phép sử dụng khái niệm về chiến lược phổbiến nhất hiện nay của Alfred Chandler - Trường Đại học Harvard Trên nền tảngkhái niệm này thì chiến lược của một công ty sẽ bao gồm những mục tiêu, đảmbảo về các nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếucần tuân theo trong quá trình sử dụng các nguồn lực đó.

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trước hết, CLKD giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trongkinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phù hợp nhằm đạtđược mục tiêu đã đề ra Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh còn giúp cho các nhàquản trị dự báo những thách thức, rủi ro trong hiện tại cũng như tương lại Từ đó,dựa trên tiềm lực của mình, DN dễ dàng chủ động đối phó với những rủi ro đó.Không những thế CLKD còn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quảcác nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Ngoàira, CLKD phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt đến mụctiêu chung của DN.

1.1.3 Các cấp chiến lược

Thường trong DN, có 4 cấp độ chiến lược sau đây:

Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể, chiến lược chung hướng tớicác mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty” Ở cấp này, chiến lược

phải trả lời được các vấn đề cốt lõi như: DN đạt được khả năng sinh lời cực đạithông qua hoạt động nào, hoạt động nào giúp DN tồn tại và phát triển?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liên quanđến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể.”CLKD bao gồm

cách thức cạnh tranh mà đơn vị lựa chọn, cách thức định vị trên thị trường để đạt

được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trongbối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lượccủa các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và pháttriển,…)” Các chiến lược cấp chức năng giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả

hoạt động trong đơn vị, giúp CLKD, chiến lược cấp công ty thực hiện một cáchhữu hiệu.

Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, cạnh tranh giữa các DN ngày càng khốcliệt, đường biên giới kinh doanh giữa các quốc gia dần bị xóa mờ Để đối phó vớihai sức ép cạnh tranh là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương,ngày càng có nhiều doanh nghiệp mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia, lãnh thổ.Vì vậy, xuất hiện chiến lược mới đó là chiến lược toàn cầu hóa.

1.1.4 Các loại chiến lược

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty

“Chiến lược tổng quát là các phương án chiến lược khác nhau của chươngtrình hành động dài hạn nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp” Chiến lược cấp công ty gồm có các nhóm chiến lược, sau đây:

a Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung

Nhóm chiến lược này có dặc điểm chung là tập trung nỗ lực để cải thiện vịthế cạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện tại của công ty Nhóm gồm có cácchiến lược sau đây:

Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành

nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trườnghiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược liên quan đến những việc đưa

những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát

triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ vàhiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp.

b Nhóm chiến lược kết hợp

Nhóm này có đặc điểm chung là cho phép công ty tăng sự kiểm soát hoặcquyền sở hữu đối với nhà cung cấp, nhà phân phối nhằm duy trì, củng cố và giatăng vị thế cạnh tranh bền vững của công ty Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:

Chiến lược kết hợp về phía trước là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền

kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với nhà phân phối, công ty mua hàng, người bánlẻ, v.v

Chiến lược kết hợp về phía sau là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền

sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp.

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược nhằm tăng quyền kiểm

soát hoặc quyền sở hữu của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh.

c Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Đặc điểm chung của nhóm này là khi doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dưthừa, vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vựckinh doanh chính, công ty sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới.Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư

và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thịtrường mới, nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết vớicông nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có củaDN.

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng

trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toànkhác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của DN về công nghệ sản xuất, mụcđích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối,maketing hiện có.

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu khối là chiến lược tăng trưởng dựa

trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toànkhác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sảnxuất, lĩnh vựckinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trìnhphân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới.

d Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại

Bản chất của các chiến lược này là nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua

sự hợp nhất, mua lại hay liên doanh Nhóm gồm có các chiến lược:

Chiến lược hợp nhất là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và

doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyệnthành một doanh nghiệp mới duy nhất.

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

có được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà cácdoanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triểnthành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.

Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chiphí và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường.

Chiến lược liên doanh có nhiều đặc trưng cơ bản Một là, trong liên doanhcác doanh nghiệp phải có cùng mục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khaithác các cơ hội kinh doanh trên thị trường Hai là, mặc dù có cùng mục đích nhưngcác doanh nghiệp phải có tính độc lập riêng và không can thiệp vào công việc nộibộ của nhau Ba là, trong liên doanh doanh nghiệp nào có ưu thế hơn, đóng gópnhiều hơn thì sẽ được hưởng quyền lợi cao hơn.

e Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định

Nhóm chiến lược này bao gồm các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng đểduy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của DN trong thời kỳnhất định Các chiến lược ổn định xét về mặt tương đối không đem lại sự tăngtrưởng cho doanh nghiệp nên thường không phải là nhóm chiến lược hấp dẫn.Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định thường được sử dụng trong các trườnghợp sau đây:

Khi một doanh nghiệp vừa trải qua thời kỳ phát triển mạnh mẽ và họ cầnđược “nghỉ ngơi” để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thời kỳ phát triển tiếptheo thì ổn định là chiến lược được sử dụng.

Chiến lược ổn định được sử dụng trong trường hợp công ty đa dạng hoá tậptrung mọi năng lực quản lý nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinhdoanh hiện có.

Các nhà quản trị có kinh nghiệm nhận thấy một số đơn vị kinh doanh trong

doanh nghiệp không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững (chi phí phát triểncác đơn vị kinh doanh này lớn hơn những lợi ích tiềm tàng có thể thu được).

Khi ngành nghề kinh doanh cơ bản đang có nguy cơ giảm, doanh nghiệp cầntìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định,làm cơ sở cho thời kỳ tăng trưởng tiếp theo.

Khi người lãnh đạo mới của doanh nghiệp chưa nắm được đầy đủ điều kiệnkhách quan và chủ quan của DN nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn định kinhdoanh, chờ sau khi kiểm tra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phương án chiến lược mới.

f Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm

Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lạihoạt động sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quátrình hoạt động hoặc đối phó với những thay đổi của thị trường, của khách hàng,của đối thủ cạnh tranh Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:

Chiến lược thu hẹp hoạt động là khi công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động

thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợinhuận đang bị sụt giảm.

Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một

phần công ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc khôngphù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.

Chiến lược thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty Thanh lý là việc

làm chấp nhận thất bại Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tụcchịu thua lỗ quá lớn.

1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh thường được gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liênquan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường CLKD bao gồm cáchthức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường đểđạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụngtrong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành Chiến lược cấp kinh doanh gồm có các chiếnlược sau đây:

Chiến lược chi phí thấp nhất là chiến lược hướng doanh nghiệp đạt được giá

thành đơn vị sản phẩm thấp nhất trong ngành Nói cách khác, chiến lược này dựatrên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phíthấp hơn đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược tạo ra cái mà toàn ngành

đều công nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thứcnhư kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụkhách hàng.

Chiến lược tập trung là chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ nhu

cầu của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua cácyếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.

Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề

có ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiệnsản phẩm hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất.

1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, giúp cho

các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việctạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.

Chiến lược tài chính là tổng hợp các hoạt động xác định và tạo ra các nguồn

vốn, tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệptiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.

Chiến lược nghiên cứu và phát triển là chiến lược nhằm phát triển những sản

phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiếncác quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.

Chiến lược vận hành là chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến

đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trìnhsản xuất-vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói.

Chiến lược nguồn nhân lực là sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện,

phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường củangười lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của DN và của người laođộng.

1.1.5 Các cấp chiến lược cơ bản

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanhnghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản:

Chiến lược cấp công ty (doanh nghiệp)

Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệpvề vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài chínhvà các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấumong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệptham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) màdoanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thếnào.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnhtranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc làmột kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiếnlược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọnđể nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranhvà các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau củamỗi ngành.

Chiến lược chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồnlực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năngđược phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từđó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

1.2 Hoạch định (xây dựng) chiến lược

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hếtsức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này,cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của doanh nghiệp Thông qua thựchiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh và điểm yếu bêntrong của doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp mang lại;

đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược phát triển cũng như chiến lượcthay thế trong trường hợp thay đổi ngoài dự báo Các hoạt động cơ bản của hoạchđịnh chiến

lược là thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định.

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hếtsức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này,cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của doanh nghiệp Thông qua thựchiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh và điểm yếu bêntrong của doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp mang lại;đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược phát triển cũng như chiến lượcthay thế trong trường hợp thay đổi ngoài dự báo Các hoạt động cơ bản của hoạchđịnh chiến lược là thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa raquyết định.

1.2.2 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để pháttriển và tăng cường các hoạt động kinh doanh Nó vẽ ra một bức tranh nơi màdoanh nghiệp muốn đến và cung cấp chỉ dẫn hợp lý con cho việc đi đến đó.

1.2.2.2 Sứ mạng

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanhphải được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau:“Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theokhía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượngkhách hàng của nó Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giátrị ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểmkhởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý.Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng và thiết lập cácmục tiêu.

Hay nói cách khác, sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài vềmục đích của doanh nghiệp Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanhnghiệp khác Những tuyên bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh,nguyên tắc kinh doanh, quan điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp.Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.2.3 Mục tiêu

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái tương lai mà DN mong muốn đạtđược Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứmạnh của doanh nghiệp để cố gắng thực hiện trong một khoảng thời gian nhấtđịnh.

1.2.3 Ý nghĩa và quá trình quản trị chiến lược

1.2.3.1 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Để có chiến lược tốtcho một doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược một cách cụ thể và có quy trình.

1.2.3.2 Quá trình quản trị chiến lược

Từ định nghĩa trên cho thấy, quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:giai đoạn hoạch định chiến lược; giai đoạn thực hiện chiến lược; giai đoạn đánhgiá chiến lược Trong đó:

Hình 1 1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr 37)

Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng

vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giaiđoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức,cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác địnhchính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sở đó kết hợp và lựachọn được những chiến lược thích hợp.

Giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn biến chiến lược thành hành động

để đạt được các mục tiêu đề ra Trong quá trình quản trị chiến lược, giai đoạn nàycũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa học cũngsẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt Trong giai đoạn này cần huyđộng các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lựachọn Trong giai đoạn này cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các kếhoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chínhsách và phân bổ các nguồn lực.

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị

chiến lược Trong giai đoạn này cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: đánh giá lạinhững cơ sở cơ bản của chiến lược đã được hoạch định; So sánh kết quả đạt đượcvới những kỳ vọng, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đã được đề ra; Điều chỉnh lạichiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh,điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã định.

1.2.4 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức chủ yếu

Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho thấy những cơ hội và mốiđedọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiếnlược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của cácmối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hailoại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

1.2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệpa Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực củanền kinh tế quốc gia Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được cácnhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới đểdự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích

nghi với môi trường Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tếbao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hốiđoái; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốcđộ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân đầu người; mức độ thấtnghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư, v.v

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơhội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéotheo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạora triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranhtrong phạm vi của những ngành riêng biệt.

Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanhnghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xãhội Ví dụ, lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngânhàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xãhội và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sửdụng vốn của doanh nghiệp Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tíchcực vay mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất caothì doanh nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất.

Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiếtkiệm của dân cư và DN Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho HĐKD,ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới DN Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệtăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ giá hối đoái Khiphân tích nhà chiến lược DN cần xem xét mức độ tác động của lạm phát đối vớicác yếu tố đầu vào và đầu ra của DN.

Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môitrường tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, đặc biệt là nhữngdoanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu tỷ giáhối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạchđịnh các CLKD.

Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển củacác ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập

bình quân/người/năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dâncư cũng tác

động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.

b Môi trường chính trị, pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớnđến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm hệthống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiệnhành, xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước,khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủiro cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhâncông, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các HĐKD.Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinhdoanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ,như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.

Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trìnhhành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm,chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanhnghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế.

Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiềuvăn bản dưới luật và các quy định thể hiện quy tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhànước theo từng giai đoạn lịch sử Trong mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinhdoanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản cóliên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ các điềukhoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp có thểnắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem lànguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

c Môi trường kỹ thuật công nghệ:

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đốivới các doanh nghiệp Những nhân tố có thể kể đến là: Các sản phẩm mới; chuyểngiao công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc độ thay đổi côngnghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D); sự bảo vệ bảnquyền,