CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng Để chiến thắng đối phương các nhà quân sự thường xây dựng chiến lược riêng cho mình Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh hay điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi.
Những trải nghiệm và tích lũy của các nhà chiến lược được các nhà kinh kế kế thừa, xây dựng và phát triển thành chiến lược kinh tế Điểm giống nhau cơ bản của CLKD và chiến lược quân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương Mặt khác, nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó, các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Và cũng có rất nhiều khái niệm, phát biểu về chiến lược, điển hình như sau:
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” (James B Quinn, 1998, Dartmouth Universit).
Định nghĩa chiến lược phổ biến nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc Trường Đại học Harvard là: "Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó."
Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) định nghĩa chiến lược là "việc xác định phân bổ nguồn lực có sẵn để làm thay đổi cán cân cạnh tranh và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp".
Theo Michael E.Porter trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh
“Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu; chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Vậy nên trong bài luận này, xin phép sử dụng khái niệm về chiến lược phổ biến nhất hiện nay của Alfred Chandler - Trường Đại học Harvard Trên nền tảng khái niệm này thì chiến lược của một công ty sẽ bao gồm những mục tiêu, đảm bảo về các nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo trong quá trình sử dụng các nguồn lực đó.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trước hết, CLKD giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh còn giúp cho các nhà quản trị dự báo những thách thức, rủi ro trong hiện tại cũng như tương lại Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình, DN dễ dàng chủ động đối phó với những rủi ro đó. Không những thế CLKD còn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Ngoài ra, CLKD phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt đến mục tiêu chung của DN.
Thường trong DN, có 4 cấp độ chiến lược sau đây:
Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể, chung cho toàn công ty, hướng tới các mục tiêu cơ bản, lâu dài Chiến lược cấp công ty trả lời các câu hỏi cốt lõi như: Hoạt động nào giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận? Những hoạt động nào giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể.”CLKD bao gồm cách thức cạnh tranh mà đơn vị lựa chọn, cách thức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển,…)” Các chiến lược cấp chức năng giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động trong đơn vị, giúp CLKD, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, cạnh tranh giữa các DN ngày càng khốc liệt, đường biên giới kinh doanh giữa các quốc gia dần bị xóa mờ Để đối phó với hai sức ép cạnh tranh là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều doanh nghiệp mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia, lãnh thổ.
Vì vậy, xuất hiện chiến lược mới đó là chiến lược toàn cầu hóa.
1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty
“Chiến lược tổng quát là các phương án chiến lược khác nhau của chương trình hành động dài hạn nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp” Chiến lược cấp công ty gồm có các nhóm chiến lược, sau đây: a Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược này có dặc điểm chung là tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện tại của công ty Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:
Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
Hoạch định (xây dựng) chiến lược
Giai đoạn lập kế hoạch chiến lược giữ vai trò quan trọng, đặt nền tảng cho quá trình quản trị chiến lược Giai đoạn này xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp thông qua điều tra nghiên cứu môi trường Nghiên cứu giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, rủi ro bên ngoài Dựa trên đó, doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược phát triển và chiến lược thay thế ứng phó với biến động Hoạt động cốt lõi của lập kế hoạch chiến lược gồm thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích để đưa ra quyết định.
1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của doanh nghiệp Thông qua thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp mang lại; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược phát triển cũng như chiến lược thay thế trong trường hợp thay đổi ngoài dự báo Các hoạt động cơ bản của hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định.
1.2.2 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 1.2.2.1 Tầm nhìn
Tầm nhìn là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh Nó vẽ ra một bức tranh nơi mà doanh nghiệp muốn đến và cung cấp chỉ dẫn hợp lý con cho việc đi đến đó.
Một kế hoạch có tính chiến lược bắt đầu bằng một sứ mệnh kinh doanh được xác định rõ ràng Mintzberg định nghĩa sứ mệnh là phạm vi hoạt động của tổ chức, phân biệt tổ chức này với các tổ chức khác, bao phủ các hoạt động hiện tại, các hoạt động có thể thực hiện trong tương lai và đặc biệt nhấn mạnh đến phạm vi khách hàng chính.
Nhiệm vụ làm rõ vai trò cơ bản của tổ chức trong xã hội dựa trên sản phẩm và dịch vụ họ cung cấp cho khách hàng, trong khi sứ mệnh là xác định các giá trị cốt lõi, chiến lược, kế hoạch và phân công công việc Đây là nền tảng để xây dựng hệ thống quản lý, đặc biệt là cấu trúc quản lý Bằng cách xem xét này, doanh nghiệp có thể vạch ra phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
Sứ mệnh được hiểu là phát biểu dài hạn về mục đích doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Bản tuyên bố này phản ánh triết lý kinh doanh, nguyên tắc, quan điểm, giá trị cốt lõi và niềm tin của doanh nghiệp Sứ mệnh đóng vai trò định hướng cơ bản cho lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái tương lai mà DN mong muốn đạt được Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạnh của doanh nghiệp để cố gắng thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.
1.2.3 Ý nghĩa và quá trình quản trị chiến lược
1.2.3.1 Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Để có chiến lược tốt cho một doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược một cách cụ thể và có quy trình.
1.2.3.2 Quá trình quản trị chiến lược
Từ định nghĩa trên cho thấy, quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hoạch định chiến lược; giai đoạn thực hiện chiến lược; giai đoạn đánh giá chiến lược Trong đó:
Hình 1 1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện(Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr 37)
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.
Giai đoạn triển khai chiến lược đóng vai trò then chốt trong quá trình quản trị chiến lược, biến các kế hoạch đã đề ra thành hành động cụ thể để đạt mục tiêu Để thực hiện chiến lược hiệu quả, cần huy động toàn bộ nhân viên và các nhà quản lý Bước đầu tiên là xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm và thiết lập các mục tiêu cụ thể Tiếp theo, các chính sách cần được ban hành để hướng dẫn hành động, và nguồn lực phải được phân bổ hợp lý để hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn thứ ba của quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã được hoạch định; So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đã được đề ra; Điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã định.
1.2.4 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức chủ yếu
Việc đánh giá môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và mối đe dọa để đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội, ứng phó hay giảm thiểu rủi ro từ mối đe dọa Môi trường kinh doanh bao gồm hai yếu tố: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp a Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với môi trường Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân đầu người; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư, v.v
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NGUYỄN THANH
Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô a Môi trường kinh tế
GDP cả nước năm 2020 tăng 2,91% (Quý I tăng 3,68%; quý II tăng 0,39%; quý III tăng 2,69%; quý IV tăng 4,48%).Trong mức tăng chung của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,68%, đóng góp 13,5% vào tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêm của toàn nền kinh tế; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 3,98%, đóng góp 53%; khu vực dịch vụ tăng 2,34%, đóng góp 33,5%.
Ngành nông, lâm nghiệp và thủy sản đạt mức tăng trưởng ấn tượng trong năm 2020 nhờ vào sản lượng tăng cao của cây lâu năm, sản phẩm chăn nuôi và tôm Ngành nông nghiệp đóng góp đáng kể với mức tăng 2,55%, chỉ xếp sau những năm 2011, 2012 và 2018 trong giai đoạn 2011-2020 Ngành lâm nghiệp tăng trưởng 2,82% nhưng đóng góp khiêm tốn Trong khi đó, ngành thủy sản ghi nhận mức tăng 3,08%, cao hơn so với năm 2015 và 2016, đóng góp 0,1 điểm phần trăm vào đà tăng trưởng chung của nền kinh tế.
Trong khu vực công nghiệp và xây dựng, ngành công nghiệp năm 2020 tăng 3,36% so với năm trước, đóng góp 1,12 điểm phần trăm vào tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêm của toàn nền kinh tế Trong đó, công nghiệp chế biến, chế tạo đóng vai trò chủ chốt dẫn dắt tăng trưởng của nền kinh tế với mức tăng 5,82%, đóng góp 1,25 điểm phần trăm; sản xuất và phân phối điện tăng 3,92%, đóng góp 0,19 điểm phần trăm; cung cấp nước, hoạt động quản lý và xử lý rác thải, nước thải tăng 5,51%, đóng góp 0,04 điểm phần trăm; khai khoáng giảm 5,62% (do sản lượng khai thác dầu thô giảm 12,6% và khí đốt tự nhiên giảm 11,5%), làm giảm 0,36 điểm phần trăm trong mức tăng chung Ngành xây dựng tăng 6,76%, cao hơn tốc độ tăng của các năm 2011, năm 2012 và năm 2013 trong giai đoạn 2011-2020, đóng góp 0,5 điểm phần trăm.
Dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động thương mại, dịch vụ Khu vực dịch vụ trong năm 2020 đạt mức tăng thấp nhất của các năm
2011-2020 Đóng góp của một số ngành dịch vụ thị trường có tỷ trọng lớn vào tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêm của năm 2020 như sau: Bán buôn và bán lẻ tăng 5,53% so với năm trước, đóng góp 0,61 điểm phần trăm; hoạt động tài chính, ngân hàng và bảo hiểm tăng 6,87%, đóng góp 0,46 điểm phần trăm; ngành vận tải, kho bãi giảm 1,88%, làm giảm 0,06 điểm phần trăm; ngành dịch vụ lưu trú và ăn uống giảm 14,68%, làm giảm 0,62 điểm phần trăm.
Về cơ cấu nền kinh tế năm 2020, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm tỷ trọng 14,85%; khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 33,72%; khu vực dịch vụ chiếm 41,63%; thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm chiếm 9,8% (Cơ cấu tương ứng của năm 2019 là: 13,96%; 34,49%; 41,64%; 9,91%).
Về sử dụng GDP năm 2020, tiêu dùng cuối cùng tăng 1,06% so với năm 2019; tích lũy tài sản tăng 4,12%; xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 4,97%; nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 3,33%.
Mặc dù năm 2020 kinh tế Việt Nam đã trải qua nhiều biến động, dây cũng là mức tăng thấp nhất của các năm trong giai đoạn 2011-2020 nhưng trong bối cảnh dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, ảnh hưởng tiêu cực tới mọi lĩnh vực kinh tế – xã hội thì đây là thành công lớn của Việt Nam với mức tăng trưởng năm 2020 thuộc nhóm cao nhất thế giới Điều này cho thấy tính đúng đắn trong chỉ đạo, điều hành khôi phục kinh tế, phòng chống dịch bệnh và sự quyết tâm, đồng lòng của toàn bộ hệ thống chính trị, Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ; sự nỗ lực, cố gắng của người dân và cộng đồng doanh nghiệp để thực hiện có hiệu quả mục tiêu “vừa phòng chống dịch bệnh, vừa phát triển kinh tế – xã hội.
B ng 2.2: Tốốc đ tăng trả ộ ưởng 2018- 2020
(Nguồn: Website Tổng Cục Thống Kê)
Nhiều năm qua, với lợi thế biển, đảo, cơ cấu kinh tế của tỉnh Khánh Hòa chuyển dịch mạnh theo hướng tăng tỷ trọng lĩnh vực dịch vụ- du lịch và công nghiệp, giảm dần tỷ trọng lĩnh vực nông- lâm- thủy sản, Đến nay cơ cấu dịch vụ chiến khoảng 48%, còn công nghiệp- xây dựng chiếm khoảng 30% Lĩnh vực dịch vụ- du lịch phát triển nhanh với tốc độ tặng trưởng du khách, doanh thu mỗi năm lên đến 20%.
Lượng khách tăng cao đã thu hút dòng vốn đầu tư, lực lượng lao động vào các lĩnh vực kinh tế trênđịa bàn toàn tỉnh Điều đó làm cho nhu cầu cung cấp tiện ích văn phòng, sửa chữa lắp đặt các dòng máy văn phòng ngày càng tăng cao Đây làcơ hội cho công ty.
Song năm 2020, dịch bệnh Covid-19 tác động mạnh, kiến cho nền kinh tế của tỉnh nhà bị tác động mạnh mẽ Hơn 1000 doanh nghiệp tạm dừng hoạt động Trong bối cảnh như vậy, bên cạnh các giải pháp cấp bách về an sinh xã hội, tỉnh KhánhHòa đã đẩy nhanh giải ngân vốn đầu tư công, tháo gỡ các vướng mắc các dự án trọng điểm, cấp phép triển khai các dự án mới Song năm 2020 cũng là năm khó khăn chưa từng có đối với tỉnh Khánh Hòa Hơn 1.600 doanh nghiệp tạm dừng hoạt động, dự báo kinh tế âm 10.5%, Thuộc nhóm tỉnh tăng trưởng âm sâu nhất trong cả nước Và trong 3 năm qua, Thu ngân sách của địa phương liên tục giảm, chỉ đạt 70% so với năm trước.
Khánh Hòa đang tập trung thu hút các dự án đầu tư lớn nhằm chuyển đổi cơ cấu kinh tế bền vững hơn Tuy nhiên, với độ hội nhập quốc tế sâu rộng, tỉnh Khánh Hòa chịu ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch COVID-19, khiến sản phẩm nông-thủy sản gặp khó khăn trong xuất khẩu, công nghiệp chỉ tăng trưởng 0,17% do nguyên liệu và thị trường đầu ra phụ thuộc chủ yếu vào nước ngoài Điều này làm giảm nguồn khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, đặt ra thách thức không nhỏ, buộc doanh nghiệp phải có những chính sách ứng phó trước mắt để duy trì hoạt động Do đó, ngay từ bây giờ, doanh nghiệp cần xây dựng Chiến lược kinh doanh cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Theo NHNN, từ đầu năm 2020 đến nay, để giảm bớt khó khăn do tác động của dịch COVID-19, từ đó nền kinh tế có điều kiện phục hồi nhanh, tăng khả năng tiếp cận vốn vay ngân hàng đối với nền kinh tế, trên cơ sở diễn biến kinh tế trong và ngoài nước, NHNN đã liên tiếp điều chỉnh giảm 3 lần các mức lãi suất, tổng mức giảm 1,5- 2,0%/năm đối với lãi suất điều hành, sẵn sàng hỗ trợ thanh khoản cho TCTD, tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại tiếp cận nguồn vốn từ NHNN với chi phí thấp hơn, qua đó có điều kiện giảm lãi suất cho vay để hỗ trợ khách hàng phục hồi sản xuất kinh doanh.
Cụ thể, NHNN đã giảm lãi suất tái cấp vốn từ 6%/năm xuống 4%/năm; Lãi suất tái chiết khấu giảm từ 4%/năm xuống 2,5%/năm; Lãi suất chào mua giấy tờ có giá qua nghiệp vụ thị trường mở giảm từ 4%/năm xuống 2,5%/năm; Lãi suất cho vay qua đêm trong thanh toán điện tử liên ngân hàng và cho vay bù đắp thiếu hụt vốn trong thanh toán bù trừ của NHNN giảm từ 7%/năm xuống 5%/năm.
So với các nước trong khu vực, Philippines giảm 2%; Thái Lan giảm 0,75%, Malaysia giảm 1,25%, Indonesia giảm 1,25%; Ấn Độ giảm 1,15%; Trung Quốc giảm 0,3% Như vậy, Việt Nam hiện là một trong những nước có mức giảm lãi suất điều hành lớn nhất.
Phân tích môi trường bên trong
2.3.1 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
Nếu như cách đây vài năm, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D - cụm từ thường được dùng trong hoạt động quản trị doanh nghiệp) vẫn còn rất xa lạ với các doanh nghiệp Việt Nam thì thời gian gần đây, các doanh nghiệp sản xuất, cung ứng dịch vụ Trong đó có Công ty TNHH Công nghệ Nguyễn Thanh đã bắt đầu chú trọng đến hoạt động này nhằm có hoàn thiện dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của DN.
R&D chính là chìa khóa quyết định khả năng cạnh tranh thành công của DN.
Sự phát triển bền vững của một DN phải gắn chặt với hoạt động R&D R&D giống như việc bỏ tiền trước mà kết quả thu lại sau, nếu lãnh đạo DN không nhận thức đúng về R&D, không có quan điểm, định hướng đầu tư lâu dài, xuyên suốt cho hoạt động R&D thì DN khó có thể "sống sót" trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Hiện tại trên thị trường các công ty truyền thống cũng bắt đầu chú trọng vào việc phát triển dịch vụ, có nhiều chính sách kèm theo và bảo hành tốt để giữ chân khách hàng công ty Nguyễn Thanh cũng không ngoại lệ Công ty chú trọng đầu tư cho việc nghiên cứu thị trường, thu hồi ý kiến khách hàng và không ngừng nâng cấp các nền tảng nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu làm việc tốt nhất cho khách hàng.Với mong muốn khách hàng khi đặt vào công việc không cần phải lo nghĩ thêm bất kỳ điều gì khác Với 3 tiêu chí chính công ty hướng tới, quan trọng nhất là tốc độ đồng nghĩa với việc tối đa 30’ phải có kỹ thuật đến tận nơi để sửa chữa cho khách hàng Điều đó đồng nghĩa phần mềm match đơn hàng cho khách phải tối ưu nhất, kỹ thuật phải đúng chuyên môn và ở trong phạm vi bán kính gần nhất Tuy nhiên do kinh phí có giới hạn nên công tác nghiên cứu cũng chỉ dừng lại ở những bước sơ khởi và ý tưởng Nếu hoàn thiện tốt điều này sẽ là cơ hội cho công ty, giúp công ty trở nên khác biệt và tạo ra lợi thế cạnh tranh hoàn toàn cho công ty.
2.3.2 Hoạt động Tài chính – Kế toán
Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty Nguyễn Thanh ĐVT: VND
STT Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
2 Giá trị hàng tồn kho 734,534,908 866,765,373 880,494,650
Hệ số khả năng thanh toán tổng quát
(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Nguyễn Thanh)
Tổng tài sản của công ty trong năm 2020, đạt 958,467,976 đồng tương đương tăng 3.3 % so với năm 2019, chủ yếu là do tài sản ngắn hạn tăng cao Chỉ số vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn của công ty năm 2020 là 0.96 giảm so với năm 2019 (0.99) tuy nhiên vẫn đạt mức cao so với năm 2018 (0.92), điều này cho thấy công ty vẫn duy trì được khả năng tự đảm bảo về mặt tài chính, dù cho kết quả kinh doanh của năm 2020 không khả quan, phải chịu ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid 19.
Bên cạnh đó khả năng thanh toán tuy có giảm so với năm 2019 nhưng vẫn đảm bảo được khả năng thanh toán tổng quát, như vậy với tổng số tài sản hiện có qua 3 năm 2018, 2019 và 2020 công ty vẫn đảm bảo được việc thanh toán các khoản nợ.
2.3.3 Hoạt động dịch vụ và thương mại
Công ty chi số tiền khoảng 300 triệu cho việc xây dựng phần mềm CRM (Customer relationship managerment) và app Maxshare để thuận tiện cho việcVà đây cũng là một trong những tài sản lớn nhất, giá trị cốt lõi của công ty.
CRM là phần mềm quản lý vận hành do bộ phận cskh quản lý, phần mềm cho phép công ty theo dõi các thông tin chi tiết của khách hàng, đơn hàng đã xảy ra những lỗi gì, đây là khách hàng lần dầu sử dụng dịch vụ hay đã từng sử dụng, sử dụng khi nào, cskh đã từng nói gì với khách Điều đó giúp cho cskh trở nên chuyên nghiệp hơn, tránh trường hợp loam mất thời gian của khách hàng và công ty khi khách hàng tái sử dụng lại dịch vụ Đồng thời cũng tăng mức độ chuyên nghiệp của công ty Cskh cũng chủ động hơn trong việc chăm sóc và giới thiệu dịch vụ khuyến mãi, khuyến mại.
App Maxshare là hệ thống phần mềm tích hợp được nâng cấp lên từ phần mềm quản lý (enti.nguyenthanh.net), app cho phép người dùng dễ dàng tải về trên appstore hoặc CH play Cũng tương tự như các nền tảng flatform khác nhưu grap,uber, khách hàng có thể tự lên đơn, theo dõi đơn hàng và báo giá, nhằm mục đích đảm bảo tính minh bạch khi sử dụng dịch vụ Tuy nhiên, công tác này dù triển khai từ 2017 nhưng vì tài chính vẫn chưa mạnh, và đội ngũ xây dựng phần mềm có nhiều trở ngại nên mãi đến tháng 3/2021 phần mềm mới được ra đời và chỉ dừng lại ở mức 70% tính năng như kế hoạch.
Không những thế, công ty còn định hướng thu thập big data để viết nên phần mềm tích hợp match đơn hàng, việc này nhằm nâng cấp trong hoạt động quản lý chất lượng, cho phép hệ thống định vị được phạm vi đang đứng của kỹ thuật nhằm match đơn trong bán kính gần nhất, hơn nữa chuyển đổi việc đánh giá năng lực kỹ thuật một cách chuẩn xác và tự dộng Tuy vậy điều này cũng chỉ dừng trên ý tưởng đang triển khai vì để tạo ra phần mềm đòi hỏi rất nhiều thông tin về core nên thuật toán Song điều đó thật không dễ dàng gì cho việc xây dựng và thu thập thông tin vì hiện tại năng lực của đội ngũ nhân sự chưa đủ lực để làm điều này và tài chính của công ty cũng chưa đủ sức để nuôi riêng 1 team.
Bảng 2.6 Tình hình nhân sự của Công ty
Trình độ lao động Số % Ghi chú
Tổng số lao động 216 100 Nam chiếm
Trình độ cao đẳng, trung cấp
Công nhân đã qua đào tạo sơ cấp 32 16,7 -
(Nguồn: Kết quả có được từ việc tổng hợp) NHẬN XÉT
Tổng số lao động của công ty năm 2020 là 216 người Trình độ người lao động tốt nghiệp Đại học chỉ chiếm gần một nửa (40,7%) Hơn nữa, công nhân đã qua đào tạo sơ cấp hoặc chưa qua đào tạo còn rất cao Điều đó cho thấy trình độ nhân sự của công ty không mấy khả quan.Các nhân viên của công ty chưa đào tạo chuyên nghiệp,đúng chuyên ngành ; với các nhân viên văn phòng chủ yếu được đào tạo từ trường đại học Nha Trang và các trường cao đẳng trong khu vực Đối với đối tác kỹ thuật, mặc dù đặc thù ngành dịch vụ luôn phải xem khách hàng là thượng đế, song cái tôi khá lớn, hơn nữa vì đặc thù là ngành kỹ thuật, khá khô cằn nên các anh thường xuyên gặp vấn đề khi giao tiếp với khách hàng Hơn nữa, đây là một lĩnh vực có nhiều nét mới nên ở vài bộ phận không có nhiều nguồn tài liệu tham khảo cũng như kiến thức đại học không đủ để đáp ứng nhu cầu công việc.
Không những thế, khối lượng công việc của công ty khá lớn và tình trạng “nhảy việc” thỉnh thoảng vẫn còn diễn ra, gây khó khăn cho công ty trong việc bố trí nhân sự để không làm gián đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh Những khó khăn trên đã dẫn đến việc một số nhân viên phải đảm nhận nhiều khâu trong sản xuất kinh doanh.
Công ty thực hiện theo Luật Lao động và qui định của pháp luật.
Công ty có quy mô tuy nhỏ nhưng vẫn bố trí điều kiện làm việc cho các phòng khoa học hợp lý.
Công ty thực hiện việc đào tạo tại chỗ thông qua thuê các tư vấn có kinh nghiệm đến đào tạo cho nhân viên nhưng không hiệu quả Hiện tại công ty chưa có chính sách cụ thể trong việc đạo tạo nhân lực của công ty.
Công ty chưa có chính sách tuyển dụng lâu dài, chưa có kế hoạch dự phòng cho từng phòng ban trong việc sắp xếp nhân sự khi có nhu cầu cấp thiết Do đó vẫn còn hiện tượng thiếu hụt nhân sự ở một số vị trí khi có người lao động xin nghỉ việc. Trong năm 2019, một vài lao động tại bộ phận kinh doanh và một số lao động tại công ty đã nghỉ việc, nguyên nhân do giám đốc điều hành lúc đó sao cop phần mềm mở công ty mới, dồng thời nói xấu công ty cũ và có các động thái lôi kéo lao động của công ty Hiện tượng trên đã dẫn đến tình trạng một số nhân viên phải làm thêm nhiều việc và đảm nhận nhiều khâu trong quá trình kinh doanh Công ty đã khắc phục được tình trạng này bằng cách tuyển mới vào cuối năm 2020, đầu năm 2021.
Công ty đảm bảo đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho toàn thể nhân viên Ngoài ra, công ty còn phối hợp với bảo hiểm nhân thọ Prudential để cung cấp các gói bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên lâu năm, nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó lâu dài Tuy nhiên, mức lương bình quân 5,34 triệu đồng/tháng chỉ ở mức trung bình tại Nha Trang, gây khó khăn trong việc giữ chân lao động giàu kinh nghiệm và trình độ cao.
Hoạt động Marketing chính sách sản phẩm
Hình 2.6 Chính sách sản phẩm
Nhóm sản phẩm Tên sản phẩm chính
Nhóm 1: Sửa chữa, lắp đặt máy văn phòng
Sửa chưã máy tính tận nơi Sửa chữa máy in tận nơi Lắp đặt máy chấm công Lắp đặt camera chống trộm Lắp đặt tổng đài điện thoại Nhóm 2: Sửa chữa điện nước gia đình
Nhóm 3 : Cung cấp văn phòng phẩm
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NGUYỄN
Mục tiêu, định hướng phát triển của Công ty
3.1.1 Mục tiêu phát triển đến 2030
Công ty TNHH Công nghệ Nguyễn Thanh phấn đấu giữ vị trí là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp tiện ích văn phòng tại Khánh Hòa. Rộng hơn là IPO, mở rộng trên phạm vi cả nước và global ra ngoài thế giới.
Tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, đoàn kết trong tập thể Công ty TNHH Công nghệ Nguyễn Thanh Mỗi thành viên có thể tự hào khi gắn bó với công ty, để đây là ngôi nhà thứ hai của họ.
Hoàn thiện tất cả các hệ thống ứng dụng phần mềm để tối đa hiệu suất làm việc, giải quyết được các nỗi đau của khách hàng.
Tiếp tục duy trì tốt các dịch vụ, để thời gian đợi của khách hàng phải về mức tối đa 30’, ngoài ra không có bất kỳ hiện tượng lỗi nào trong quá trình xử lý để gián đoạn công việc của khách hàng.
Xây dựng, đào tạo đội ngũ nhân viên theo hướng: hoàn thiện kỹ năng cá nhân (nghiệp vụ chuyên môn, trình độ giao tiếp, khả năng đàm phán, thái độ phục vụ…) trước khi cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng.
Tiếp tục cung cấp các dịch vụ hoàn hảo hơn cho khách hàng lâu năm; mở rộng mạng lưới khách hàng theo phương châm: sự phát triển của khách hàng cũng là nền tảng và động lực phát triển của Nguyễn Thanh.
3.1.2 Định hướng phát triển đến 2030
Tăng cường thực hiện công tác bồi dưỡng, đào tạo lại nhân viên, công nhân kỹ thuật về chuyên môn nghiệp vụ Thực hiện chế độ đãi ngộ đối với những nhân viên có trình độ tay nghề cao góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Bên cạnh đó cũng cần tăng cường đào tạo nghiệp vụ lãnh đạo cho lãnh đạo công ty như: Giám đốc, phó Giám đốc…để nâng cao hơn nữa công tác quản lý và điều hành.
Tận dụng hơn nữa những cơ hội, thế mạnh của công ty để vượt qua những thách thức cũng như khắc phục điểm yếu của công ty để nâng cao hơn nữa vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường.
Không ngừng cải tiến, đổi mới ứng dụng phần mềm, cải thiện tốc độ xử lý để tạo ra giá trị cốt lõi cho công ty.
Gọi vốn thành công từ các quỹ đầu tư mạo hiểm để đẩy nhanh tiến độ scale up.
Tìm kiếm, tuyển dụng thêm nguồn nhân lực có dày dặn kinh nghiệm trong lĩnh vực sửa chữa kỹ thuật.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến 2030
3.2.1 Ma trận đề xuất chiến lược – SWOT
Từ việc phân tích ma trận các yêu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh theo đánh giá của các chuyên gia, chúng ta đã nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty TNHH công nghệ Nguyễn Thanh, đây chính là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT và thông qua kết hợpđiểm mạnh (S) với các cơ hội (O), các nguy cơ (T) để hình thành các CLKD nhóm SO và ST Kết hợp điểm yếu (W) của công ty với các cơ hội (O), các nguy cơ
(T) để hình thành các CLKD nhóm WO và WT.
Bảng 3.1 Ma trận SWOT đề xuất chiến lược cho Công ty
O (Opportunities): Cơ hội T (Threatens): Thách thức
O1: Ngày càng nhiều công ty ra đời T1: Dịch covid 19 kéo dài và ngày càng phức tạp
O2: Thị trường cung cấp tiện ích văn phòng tại Việt Nam vẫn còn rất nhiều tiềm năng T2: Chuyên môn các IT trong nghề chưa cao
O3: Tình hình chính trị - xã hội Việt Nam ổn định T3:Giá thành và vòng đời công nghệ ngày càng giảm
O4: Lạm phát và lãi suất giảm T4: Nền tảng ứng dụng chia sẻ vẫn là một phạm trù mới mẻ tại Việt Nam
O5:Ứng dụng công nghệ mới T5:Sự tiến bộ vượt bậc của công nghệ- kỹ thuật thế giới
S (Streanhths): Điểm mạnh Nhóm chiến lược S-O: Nhóm chiến lược S- T:
S1: Chất lượng dịch vụ tốt S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O5
→ Chiến lược phát triển thị trường (SO1).
→ Chiến lược đa dạng hóa ngang(ST1
S2: Công nghệ công ty có tính cạnh tranh cao
→ Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm (SO2)
→Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (ST2)
S3: Khả năng nghiên cứu và phát triển cao
→ Chiến lược định vị thương hiệu (ST3)
S4: Văn hóa công ty tốt
W (Weaks): Điểm yếu Nhóm chiến lược W-O: Nhóm chiến lược W-T:
W1: Khả năng tài chính công ty chưa tốt
→ Chiến lược thâm nhập thị trường (WO1)
→ Chiến lược hội nhập dọc về phía sau
W2: Áp lực từ nhà cung ứng cao
→ Chiến lược đào tạo, thu hút bồi dưỡng và tuyển
NNL chất lượng cao (WO2)
→ Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mãi (WT3)
W3: Chưa có uy tín và thương hiệu trên thị trường
W4: Trình độ chuyên môn, tay nghề của đội ngũ nhân viên và người lao động còn yếu
W5: Năng lực Marketing và bán hàng kém
W6: Giá bán dịch vụ cạnh tranh kém
Từ kết quả phân tích rút ra trong giai đoạn kết hợp, chúng ta đã lựa chọn được các chiến lược được xem là phù hợp với năng lực bên trong cũng như các cơ hội và thức thách bên ngoài doanh nghiệp, gồm có: Chiến lược phát triển thị trường; chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm; chiến lược định vị thương hiệu; chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; Chiến lược đa dạng hóa ngang; chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược hội nhập dọc về phía sau; chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mãi; Chiến lược đào tạo, thu hút, bồi dưỡng và tuyển dụng lại nguồn nhân lực chất lượng cao Tuy nhiên, thường thì các doanh nghiệp chỉ chọn vài chiến lược hấp dẫn trong số các chiến lược đã đề ra từ giai đoạn kết hợp bởi vì nguồn lực và nguồn tài chính của mỗi doanh nghiệp đều có giới hạn nếu thực hiện cùng một lúc nhiều chiến lược thì khó đạt được lợi ích cao nhất Trong luận văn này, tác giả sẽ sử dụng ma trận QSPM để chọn ra những chiến lược phù hợp thực tế của công ty nhất. Các chiến lược nào có khả năng thay thế sẽ được đưa vào một nhóm trong ma trận QSPM để loại bỏ chiến lược kém hấp dẫn, ưu tiên chọn ra chiến lược có mức độ hấp dẫn cao nhất.
3.2.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển cho Công ty thông qua ma trận QSPM
Sau khi đề xuất các chiến lược cho công ty: : Chiến lược phát triển thị trường; chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm; chiến lược định vị thương hiệu; chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; Chiến lược đa dạng hóa ngang; chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược hội nhập dọc về phía sau; chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mãi; Chiến lược đào tạo, thu hút, bồi dưỡng và tuyển dụng lại nguồn nhân lực chất lượng cao Sau đó tác giả tiến hành lựa chọn chiến lược phù hợp dựa trên ma trận QSPM Các chiến lược cạnh tranh nhau sẽ được đưa lên ma trận QSPM để so sánh, lựa chọn chiến lược phù hợp thông qua việc xin ý kiến 8 chuyên gia.
Chiến lược được lựa chọn phải đảm bảo phù hợp điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đồng thời phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất, nhân lực của công ty.
Bên cạnh đó, chiến lược được lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại,quan điểm và phương pháp quản lý của quản trị cấp cao Chiến lược được lựa chọn năng thị trường, cũng như phù hợp với khả năng và trình độ của doanh nghiệp.
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O
STT Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
CL phát triển thị trường (SO1)
CL phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm
Mức độ hấp dẫn AS
Tổng điểm hấp dẫn TAS
Mức độ hấp dẫn AS
Tổng điểm hấp dẫn TAS
Các yếu tố bên ngoài
1 Chất lượng dịch vụ tốt
2 Công nghệ công ty có tính cạnh tranh cao
Khả năng nghiên cứu và phát triển cao
4 Văn hóa công ty tốt 3.13 3.10 9.70 2.88 9.01
Chất lượng dịch vụ tốt
Các yếu tố bên trong
Ngày càng nhiều công ty ra đời
2 Thị trường cung cấp tiện ích văn phòng tại Việt
Nam vẫn còn rất nhiều tiềm năng
- xã hội Việt Nam ổn định
4 Lạm phát và lãi suất giảm
5 Ứng dụng công nghệ mới
Sau khi tổng hợp kết quả ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O, chiến lược phát triển thị trường (SO1) được lựa chọn nhờ tổng điểm hấp dẫn TAS vượt trội là 79,75 so với chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm (SO2) với tổng điểm TAS chỉ đạt 75,31 Do đó, trong giai đoạn này, công ty nên tập trung triển khai chiến lược phát triển thị trường để tận dụng các điểm mạnh nội bộ nhằm khai thác cơ hội bên ngoài.
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho chiến lược W-T
STT Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế
CL hội nhập dọc về phía sau (WT1) CL tăng cường quảng cáo, khuyến mãi (WT2)
Mức độ hấp dẫn AS Tổng điểm hấp dẫn
Tổng điểm hấp dẫn TAS
I Các yếu tố bên ngoài
1 Dịch covid 19 kéo dài và ngày càng phức tạp 2.25 2.75 2.88 6.47 6.19
2 Chuyên môn các IT trong nghề chưa cao 3.63 2.25 2.50 9.08 8.17
3 Giá thành và vòng đời công nghệ ngày càng giảm 3.00 2.38 2.38 7.13 7.13
4 Nền tảng ứng dụng chia sẻ vẫn là một phạm trù mới mẻ tại Việt Nam 3.28 2.63 3.00 9.84 8.61
5 :Sự tiến bộ vượt bậc của công nghệ- kỹ thuật thế giới 2.25 2.75 2.63 7.13 6.19
II Các yếu tố bên trong
1 Khả năng tài chính công ty chưa tốt 2.13 3.13 2.50 5.33 6.66 Áp lực từ nhà cung ứng cao 2.63 2.88 2.50 6.58 7.56
3 Chưa có uy tín và thương hiệu trên thị trường 2.28 2.63 2.25 5.13 5.99
4 Trình độ chuyên môn, tay nghề của đội ngũ nhân viên và người lao động còn yếu 2.13 3.00 2.75 5.86 6.39
5 Năng lực Marketing và bán hàng kém 2.00 2.75 2.75 5.50 5.50
6 Giá bán dịch vụ cạnh tranh kém 3.25 2.75 2.75 8.94 8.94
Qua kết quả tổng hợp ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T ta thấy chiến lược hội nhập dọc về phía sau (WT1) được chọn vì có tổng điểm hấp dẫn TAS 77,31 cao hơn so với chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mãi Chiến lược (WT2) vì có tổng điểm hấp dẫn TAS = 76,96 Vì vậy, trong thời gian này công ty nên tập trung thực hiện chiến lược hội nhập dọc về phía sau cho công ty Điều này sẽ giúp công ty giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh được những mối đe doạ từ bên ngoài Công ty nên tảng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp để tạo thế mạnh cho công ty.
Với kết quả từ ma trận SWOT và ma trận QSPM, tác giả xin đề xuất các chiến lược ưu tiên triển khai trong thời gian sắp tới là:
1 Chiến lược phát triển thị trường.
2 Chiến lược thâm nhập thị trường.
4 Hội nhập dọc về phía sau.
Các kiến nghị
PHIẾU THEO DÕI TIẾN ĐỘ VÀ ĐÁNH
GIÁ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Tên đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH công nghệ Nguyễn Thanh
Giảng viên hướng dẫn: ThS Võ Đình Quyết
Sinh viên được hướng dẫn: Nguyễn Khánh Hòa MSSV:59136187
Khóa: 59 Ngành: Quản trị Kinh doanh
Lần KT Ngày Nội dung Nhận xét của GVHD
1 26/04/2021 Hoàn thành đề cương chi tiết
Kiểm tra giữa tiến độ của Trưởng Bộ môn
……… ……… Đánh giá công việc hoàn thành:……%: Ký tên Được tiếp tục: □ Không tiếp tục: □
Lần KT Ngày Nội dung Nhận xét của GVHD
Nhận xét chung (sau khi sinh viên hoàn thành ĐA/KL/CĐTN): Hoàn thành
… Điểm hình thức: ……/10 Điểm nội dung: /10 Điểm tổng kết: 8/10