Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Khi khởi sự một công việc kinh doanh, các nhà quản trị cần xác định rõ ngành nghề, mục tiêu, đối tượng phục vụ và định hướng tương lai của doanh nghiệp Những câu hỏi này là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Do đó, nhu cầu về chiến lược là thiết yếu và hiện hữu trong mọi giai đoạn quản trị, và tư duy chiến lược là công cụ quan trọng cho mọi tổ chức, ngay cả khi không có tuyên bố chiến lược rõ ràng.
Bước vào thế kỷ XXI, quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, khiến môi trường kinh doanh, công nghệ, và cạnh tranh thay đổi nhanh chóng và khó lường Những thay đổi này tạo ra cơ hội và nguy cơ mà các tổ chức phải thích nghi kịp thời Công ty có chiến lược rõ ràng và linh hoạt sẽ nắm bắt cơ hội tốt hơn, tạo ra cơ hội cho tương lai, và giảm thiểu rủi ro, từ đó đạt được thành công nhanh hơn Ngược lại, doanh nghiệp không sẵn sàng thích ứng sẽ tụt hậu và thất bại Trong bối cảnh này, tư duy của các công ty cần tập trung vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh tương lai thay vì chỉ giảm thiểu bất lợi hiện tại Quản trị cần chuyển từ mô hình “chỉ huy, kiểm soát” sang quản trị sự thay đổi, cho thấy vai trò quan trọng của tư duy chiến lược trong quản trị doanh nghiệp, đặc biệt trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, như Michael Porter đã khẳng định.
Có một chiến lược rõ ràng là điều cần thiết trong thế kỷ XXI Nếu không có viễn cảnh cụ thể để đổi mới và tạo sự độc đáo, doanh nghiệp sẽ khó đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và dễ bị cạnh tranh áp đảo.
Quản trị theo hướng chiến lược đang trở thành xu hướng hiện đại trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt khi hội nhập vào nền kinh tế thế giới Mặc dù các tập đoàn lớn đã chú trọng đến việc hoạch định chiến lược, nhưng doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm 96,4% nền kinh tế, vẫn chưa được quan tâm đúng mức Đối với các doanh nghiệp này, chiến lược là yếu tố sống còn do hạn chế về nguồn lực và lợi thế cạnh tranh Công ty 27-7, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là sản xuất và tiêu thụ thuốc lá điếu, đang đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các thương hiệu nước ngoài như British American Tobacco và Phillip Morris Mặc dù chỉ mới thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ thập niên 1990, các thương hiệu này đã chiếm lĩnh phân khúc giá cao nhờ chiến lược phát triển hiệu quả Hiện tại, các thương hiệu đa quốc gia chiếm hơn 20% tổng sản lượng tiêu thụ thuốc lá tại Việt Nam, với 38% khách hàng mong muốn sử dụng sản phẩm nước ngoài Thêm vào đó, chính sách của chính phủ hạn chế sản xuất thuốc lá trong nước và cho phép nhập khẩu theo yêu cầu của WTO đã tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá nội địa.
Trong nhiều năm qua, Công ty 27-7 và Nhà máy Thuốc lá 27-7 chưa đưa ra một tuyên bố chiến lược rõ ràng, điều này ảnh hưởng đến khả năng phát triển và thích ứng với các tác động từ bên ngoài.
1 Rowan Gibson biên tập (2006), Tư duy lại tương lai, nxb Trẻ, trang 83
2 Tổng cục thống kê (2010), Doanh nghiệp Việt Nam 9 năm đầu thế kỷ 21, nxb Thống kê, bảng 04
Quản trị chiến lược tại Nhà máy Thuốc lá 27-7 hiện nay chỉ dừng lại ở mức tư duy và ý đồ chiến lược, chủ yếu được thảo luận ở cấp quản trị cao cấp Điều này dẫn đến việc các cấp quản lý trung gian và nhân viên thừa hành không nhận thức được định hướng và mục tiêu dài hạn của công ty Kết quả là, không thể gắn kết mọi cá nhân trong công ty cùng nỗ lực cho mục tiêu chung Thiếu một tuyên bố chiến lược rõ ràng cũng gây khó khăn cho việc tập hợp và xây dựng nguồn lực cạnh tranh.
Để đứng vững trên thị trường và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, Nhà máy thuốc lá 27-7 cần xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp Chiến lược này không chỉ giúp khẳng định thương hiệu mạnh trong nước mà còn góp phần chi phối thị trường nội địa, đồng thời mở rộng ra thị trường khu vực và thế giới.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27-7 đến năm 2015” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu
Việc xây dựng chiến lược là một vấn đề quan trọng và cần thiết cho mọi tổ chức trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay Mục tiêu của đề tài này là áp dụng các lý thuyết khoa học và mô hình chiến lược đã được phát triển trên thế giới để nghiên cứu ngành và môi trường cạnh tranh Qua đó, nghiên cứu năng lực cốt lõi của công ty 27-7 nhằm xây dựng một chiến lược phát triển bền vững cho nhà máy thuốc lá 27-.
7 đến năm 2015 Bên cạnh đó nghiên cứu này cũng nhằm đưa ra một số giải pháp có thể đảm bảo cho thực hiện thành công chiến lược.
Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu áp dụng phương pháp chuyên gia và phương pháp phân tích đánh giá tại bàn, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các kế hoạch và văn bản phân tích của công ty 27-7 Nghiên cứu dựa vào số liệu thống kê từ phòng thị trường và thông tin từ hiệp hội thuốc lá Việt Nam, tập trung vào Nhà máy Thuốc lá 27-7, đơn vị sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu đóng bao.
Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia thành 3 chương, trong đó Chương 1 tập trung vào cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về các lý thuyết chiến lược, quy trình và những công cụ hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược hiệu quả.
Chương 2 của bài viết tập trung vào thực trạng sản xuất kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27/7, phân tích đặc điểm thị trường thuốc lá tại Việt Nam và những đặc điểm nổi bật của Nhà máy Bài viết cũng tiến hành phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh và xác định vị trí cạnh tranh của Nhà máy thuốc lá 27/7 so với các đối thủ chính trong ngành.
Chương 3 trình bày việc xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá 27/7 Nội dung bao gồm việc phát biểu viễn cảnh và mục tiêu của Nhà máy, đồng thời xác định các chiến lược ưu tiên Dựa trên các chiến lược đã được lựa chọn, luận văn đề xuất các nhóm giải pháp nhằm đảm bảo thực hiện thành công các chiến lược này.
Ngành sản xuất kinh doanh thuốc lá điếu có tính đặc thù cao với sự tham gia chủ yếu của các doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến việc số liệu kinh doanh không công khai và thông tin từ đối thủ cạnh tranh rất hạn chế Các nghiên cứu học thuật liên quan đến giá trị khách hàng, chất lượng cảm nhận, lòng trung thành thương hiệu và định vị thương hiệu còn thiếu hụt Do đó, mặc dù đã nỗ lực rất nhiều, luận văn vẫn không tránh khỏi những khiếm khuyết Kính mong thầy hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn và bạn đọc đóng góp ý kiến để luận văn được hoàn thiện hơn.
Tác giả Đỗ Nguyên Hoài
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
Khái niệm chiến lược và xây dựng chiến lược
Khái niệm chiến lược bắt nguồn từ thời kỳ Hy Lạp cổ đại và liên quan đến lĩnh vực quân sự Các nhà lý luận quân sự nổi tiếng như Alexander, Clausewitz, Napoleon và Tôn Tử đã nghiên cứu và viết về chiến lược từ nhiều góc độ khác nhau Tuy nhiên, khái niệm này chỉ thực sự phát triển mạnh mẽ vào những năm 1950.
Vào năm 1960, sự phát triển của khoa học quản trị đã dẫn đến việc nghiên cứu chiến lược và hiểu biết về cạnh tranh như một phần quan trọng của lĩnh vực này.
Chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của từng tác giả Theo Chandler (1962), một trong những người tiên phong trong lý thuyết quản trị chiến lược, chiến lược được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, cùng với việc áp dụng chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Chiến lược được định nghĩa bởi Quinn (1980) là một mô thức hoặc kế hoạch tích hợp, bao gồm các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động, tạo thành một tổng thể chặt chẽ và có sự liên kết mạnh mẽ.
Michael Porter (1996) định nghĩa rằng "Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc đáo và có giá trị thông qua việc thiết lập một tập hợp các hoạt động khác biệt." Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển các hoạt động đặc thù để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Trong bối cảnh môi trường biến đổi liên tục, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược là hướng đi và phạm vi hoạt động dài hạn của một tổ chức, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả trong môi trường cạnh tranh thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Chiến lược, dù được phát biểu trong các điều kiện môi trường kinh doanh và quan điểm khác nhau, đều thống nhất ở việc xác định các mục tiêu dài hạn và chuẩn bị cho việc đạt được những mục tiêu đó.
1 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nxb Thống Kê [3]
2 Michael Porter (1996), What Is Strategy, Harvard Business Review (Nov-Dec 1996), pp 68
3 Lê Thế Giới & ctg (2007), sách đã dẫn, trang 10 [3] nguồn lực và chuỗi hành động để hoàn thành mục tiêu đó.
Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược thường là kết quả của quá trình hoạch định hợp lý, với nhiều mô hình đã được các nhà khoa học chiến lược đề xuất, như mô hình BOS Một khuôn khổ hoạch định chiến lược đơn giản gồm 5 bước chính: (1) xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty; (2) phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện cơ hội và đe dọa; (3) phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; (4) lựa chọn chiến lược dựa trên việc khai thác nguồn lực, khả năng và năng lực lõi để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro; (5) thực thi chiến lược đã chọn.
Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ của công ty là nhiệm vụ quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Dựa trên những phân tích này, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược phù hợp Dưới đây là mô hình hoạch định chiến lược cơ bản giúp hướng dẫn quá trình này.
1.2.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu:
Mô hình hoạch định chiến lược nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh và mục tiêu như bước khởi đầu và nền tảng cho chiến lược của công ty Trong môi trường kinh doanh hiện nay, với nhiều biến động và yếu tố rủi ro, việc này càng trở nên cần thiết để tận dụng những cơ hội không thể dự đoán.
Phân tích bên ngoài (các cơ hội và đe dọa) Lựa chọn và xây dựng các chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Phân tích bên trong (nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi)
Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần khả năng thích ứng, với một hạt nhân được bảo toàn làm động lực Hạt nhân này được tinh lọc thành viễn cảnh và sứ mệnh của doanh nghiệp Như Warren Bennis đã nói, cần có những lãnh đạo hiểu rõ điều gì thực sự quan trọng cho tổ chức trong dài hạn, với giấc mơ, sứ mệnh và ý đồ chiến lược rõ ràng.
Viễn cảnh và sứ mệnh của công ty có thể được thể hiện qua một bản tuyên bố chính thức, tuy nhiên, mọi tổ chức đều cần có một viễn cảnh rõ ràng để kết nối các bên hữu quan và làm chuẩn mực cho hành xử Tuyên bố này giúp xác định điều quan trọng của công ty và lý do mọi người gắn kết với nhau Mục đích chính của việc thiết lập viễn cảnh và sứ mệnh là để đưa ra các nguyên tắc hướng dẫn cho các quyết định chiến lược.
Viễn cảnh của tổ chức thể hiện những mục đích và khát vọng cao nhất, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định lý do tồn tại và động viên mọi nỗ lực để đạt được lý tưởng Ví dụ, McDonald's thành công nhờ theo đuổi viễn cảnh cung cấp món ăn chất lượng cao với giá cả phải chăng cho mọi người David Packard cũng nhấn mạnh rằng sự tồn tại của một công ty không chỉ để kiếm tiền, mà còn phải tìm ra lý do thực sự cho sự hiện diện của mình.
Theo James Collins và Jerry Porras 2 cấu trúc của viễn cảnh bao gồm hai bộ phận cơ bản là tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai
1 Rowan Gibson biên tập (2006), Tư duy lại tương lai, nxb Trẻ, trang 249
2 James C Collin and Jerry I Porras (1996), Building Your Company’s Vission, Haward Business Review (online version)
Hình 1.2: mô hình của viễn cảnh công ty theo Collin và Porras
1 Tư tưởng cốt lõi (core ideology): phản ánh điều mà tổ chức bảo vệ hay ủng hộ, lý do để tổ chức tồn tại Tư tưởng cốt lõi là cái bất biến của viễn cảnh Tư tưởng cốt lõi bao gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi:
Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc quan trọng và bền vững của tổ chức, không bị ảnh hưởng bởi yếu tố bên ngoài Những giá trị này thường xuất phát từ niềm tin mạnh mẽ của người lãnh đạo và bản chất nội tại của tổ chức, thay vì từ yêu cầu của thị trường.
Theo J Collins và J Porrastrên, mỗi công ty thường có từ 3 đến 5 giá trị cốt lõi, những giá trị này phải vững bền và không dễ thay đổi theo thời gian Để xác định giá trị cốt lõi, cần đặt câu hỏi liệu công ty có giữ giá trị đó trong bối cảnh thay đổi hay không Nếu không thể khẳng định, thì đó không phải là giá trị cốt lõi Ví dụ, một công ty công nghệ cao cần xem xét liệu chất lượng có còn là giá trị cốt lõi trong tương lai khi mà yếu tố quan trọng có thể chuyển sang công suất và tốc độ.
Chất lượng vẫn là một phần quan trọng trong chiến lược của công ty, với các chương trình cải thiện chất lượng được duy trì như một cơ chế thúc đẩy sự tiến bộ.
1 James C Collin và Jerry I Porras (1996), tài liệu đã dẫn, trang 3 không ở trong danh sách các giá trị cốt lõi
Những người tham gia xây dựng giá trị cốt lõi cần xác định các giá trị nào thúc đẩy họ trong công việc cá nhân Điều này rất quan trọng vì họ phải duy trì những giá trị này bất kể có được tưởng thưởng hay không Họ cũng nên tự hỏi liệu nếu có đủ tiền hưu trí, họ có tiếp tục sống theo các giá trị cốt lõi đó hay không.
Mục đích cốt lõi của tổ chức là lý do tồn tại cơ bản, đóng vai trò là động lực và mục tiêu chính, từ đó tạo ra sự gắn bó chặt chẽ giữa mọi người với các hoạt động của tổ chức.
Không nên nhầm lẫn giữa mục đích bền vững và các mục tiêu hay chiến lược kinh doanh, vì mục đích là điều chúng ta mãi theo đuổi mà không bao giờ đạt được, trong khi mục tiêu và chiến lược có thể thay đổi theo thời gian Mục đích không tự thay đổi nhưng lại là nguồn cảm hứng cho sự thay đổi Khi xác định mục đích, cần tránh mô tả đơn giản các sản phẩm hay phân khúc khách hàng hiện tại Ví dụ, nếu Walt Disney chỉ coi mục đích là sản xuất phim hoạt hình mà không phải là mang lại hạnh phúc cho con người, chúng ta sẽ không có những công viên giải trí như Disneyland hay Epcot Center.
Phương pháp "Five Why" là một công cụ hiệu quả để xác định mục đích của doanh nghiệp Bắt đầu từ việc mô tả sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh nghiệp sẽ đặt câu hỏi "Tại sao?" năm lần để làm rõ ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc mình đang làm Ví dụ, một công ty sản xuất cát sỏi và nhựa đường nhận ra rằng sản phẩm của họ không chỉ là vật liệu xây dựng, mà còn ảnh hưởng đến chất lượng cơ sở hạ tầng và sự an toàn của con người Qua quá trình này, họ xác định mục đích là cải thiện cuộc sống con người thông qua việc nâng cao chất lượng công trình Với định hướng rõ ràng, Công ty Granite Rock ở California đã vinh dự nhận giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige, điều này chứng tỏ sức mạnh của việc xác định mục đích trong kinh doanh, ngay cả đối với một công ty nhỏ trong ngành cát sỏi và nhựa đường.
Mục đích cốt lõi của một tổ chức không nên chỉ tập trung vào việc "cực đại hóa giá trị cổ đông", vì điều này không đủ sức truyền cảm hứng cho nhân viên ở mọi cấp độ Thay vào đó, vai trò chính của mục đích cốt lõi là dẫn dắt và thúc đẩy sự phát triển Khi nói về thành tựu của mình, nhân viên thường không nhắc đến thu nhập trên cổ phiếu, mà thay vào đó, họ chia sẻ về những cải tiến chất lượng sản phẩm tại Motorola hay những đóng góp kỹ thuật của HP cho thị trường.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH
Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 27/7
Công ty 27/7, tiền thân là Xí nghiệp Kim khí 27/7, được thành lập vào năm 1976 và thuộc Sở Thương binh và Xã hội thành phố Hồ Chí Minh Doanh nghiệp nhà nước này có nhiệm vụ chính là tạo việc làm cho thương, bệnh binh và bộ đội xuất ngũ.
Kể từ khi thành lập cho đến đầu những năm 1990, Xí nghiệp chỉ có vài chục nhân viên cùng với nhà xưởng và máy móc đơn giản, đáp ứng nhu cầu sản xuất cơ bản, phù hợp với sức khỏe và tay nghề của thương binh, bộ đội xuất ngũ.
Do hạn chế về vốn đầu tư và diện tích sản xuất, Xí nghiệp chủ yếu tập trung vào việc nhận nguyên phụ liệu như kim khí và dây thép để gia công, sản xuất đinh, sau đó giao thành phẩm cho khách hàng.
Năm 1995, theo nghị định 388-HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng, Xí nghiệp 27/7 được thành lập lại với số vốn ban đầu là 633 triệu đồng, nhằm thực hiện chủ trương tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước.
Xí nghiệp cần duy trì hoạt động kinh doanh có lãi và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ tài chính đối với ngân sách nhà nước cũng như ngành Kể từ năm 1995, xí nghiệp đã chuyển hướng sang sản xuất hàng tiêu dùng, bao gồm thuốc lá và may mặc.
Năm 1999, do thiếu vốn đầu tư ban đầu và hệ thống máy móc thiết bị đơn sơ, Xí nghiệp chỉ có một vài máy vấn điếu bán tự động, dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc lá chủ yếu tập trung vào khâu tiêu thụ, trong khi khâu sản xuất chủ yếu là gia công từ bên ngoài Cũng trong năm này, Xí nghiệp 27/7 được đổi tên thành Công ty 27/7.
Năm 2001, Công ty 27/7 đã sáp nhập hai đơn vị công ích: Công ty In Chuyên Ngành Lao động Xã Hội và Xí nghiệp Sản Xuất Của Người Tàn Tật, với hơn 100 lao động là người tàn tật và đối tượng chính sách Ngoài nhiệm vụ kinh doanh, công ty còn cam kết tạo việc làm cho người tàn tật và các đối tượng chính sách khác Đến tháng 04/2001, công ty sở hữu vốn 1.589.823.243 đồng và có ba đơn vị trực thuộc: Nhà máy Thuốc lá 27/7, Xí nghiệp May 27/7 và Xí nghiệp In 27/7 Doanh thu của công ty đã tăng từ 381 triệu đồng (1997) lên 7 tỷ đồng (1999) và đạt 75,5 tỷ đồng vào năm 2001.
Kể từ năm 2002, Công ty đã triển khai chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Đến tháng 12/2008, nhờ nhiều nỗ lực, Công ty đã thành lập 14 đơn vị trực thuộc và nâng vốn chủ sở hữu nhà nước lên 31,805 tỷ đồng.
Nhà máy thuốc lá 27/7, được thành lập vào ngày 15/4/1995, là một trong những đơn vị đầu tiên của Công ty 27/7, ban đầu mang tên Xưởng sản xuất thuốc lá 27/7 Hiện nay, nhà máy này hoạt động như một đơn vị hạch toán nội bộ, đóng vai trò chiến lược quan trọng nhất trong công ty, nắm giữ khối lượng tài sản lớn và tạo ra phần lớn lợi nhuận, đồng thời tài trợ cho các hoạt động kinh doanh khác của công ty.
2.1.2 Cơ cấu sản phẩm, ngành nghề:
Trong những năm đầu thế kỷ 21, ngành sản xuất thuốc lá đã ổn định và mang lại lợi nhuận cao Công ty 27/7 đã chuyển hướng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh để tận dụng nguồn lực dư thừa và tăng giá trị Hiện tại, công ty thực hiện sản xuất kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Sản xuất thuốc lá điếu, gia công chế biến nguyên liệu thuốc lá
Sản xuất rượu, nước tinh khiết đóng chai
Gia công cơ khí và cơ khí chính xác
Gia công in và sản xuất bao bì giấy
Kinh doanh khu nghỉ dưỡng cao cấp, nhà hàng, du lịch lữ hành
Sản xuất, kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ
Mặc dù bắt đầu thực hiện chiến lược đa dạng hóa từ năm 2002, giai đoạn 2002 – 2005 chủ yếu tập trung vào đầu tư xây dựng cơ bản, trang bị máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ và chuẩn bị đội ngũ quản lý điều hành.
Từ năm 2005, công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thuốc lá, in bao bì và may mặc Bắt đầu từ năm 2006, các ngành nghề mới như sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ, du lịch lữ hành và kinh doanh nhà hàng bắt đầu mang lại doanh thu và có sự tăng trưởng ổn định Tuy nhiên, sản xuất và kinh doanh thuốc lá vẫn là lĩnh vực chính, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ tài chính cho các lĩnh vực khác của công ty.
B ảng 2.1: Cơ cấ u s ả n ph ẩ m thu ố c lá trong t ổ ng giá tr ị SP c ủ a công ty (tri ệu đồ ng)
Stt CƠ CẤU SẢN PHẨM 2006 2007 2008 2009
1 Giá trị sản phẩm thuốc lá :
Tỷ trọng trong tổng giá trị:
2 Giá trị SP phi thuốc lá:
Tỷ trọng trong tổng giá trị:
Kể từ năm 2006, một số ngành kinh doanh phi thuốc lá của công ty đã hoàn thành giai đoạn đầu tư và bắt đầu tạo ra giá trị Do đó, giá trị sản xuất của ngành thuốc lá giảm dần trong tổng giá trị sản phẩm của công ty, nhưng vẫn duy trì tỷ trọng cao và ổn định ở mức trung bình 80 tỷ đồng mỗi năm.
2.1.3 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, hiệu suất tài chính:
Ngoại trừ năm 2008, khi Công ty ghi nhận mức tăng trưởng âm do tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu, các năm còn lại đều cho thấy sự tăng trưởng ổn định và khả quan.
Bảng 2.2 : MỘT SỐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH
STT CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH 2006 2007 2008 2009
I Các chỉ số về tăng trưởng
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 129% 74% 136%
Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập 140% 109% 147%
II Các chỉ số về doanh lợi
Lợi nhuận biên tế (EBIT/R) 1,97% 2,17% 2,84% 3,28%
EBIT/R Nhà máy thu ố c lá 2,55% 2,64% 7,36% 3,82%
Lợi nhuận trên vốn CSH (ROE) 9,11% 12,02% 12,05% 16,81%
III Chỉ số về khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện thời 2,039 1,821 1,956 2,039 Khả năng thanh toán nhanh 0,873 0,831 0,712 0,910
IV Chỉ số đòn cân nợ
Chỉ số nợ trên toàn bộ vốn 3,81 4,31 3,61 3,6
Nguồn: Tính toán của tác giả từ Báo cáo tài chính năm 2006 – 2009
Theo các chuyên gia tài chính, trong bối cảnh nền kinh tế ổn định và môi trường kinh doanh thuận lợi, doanh nghiệp Việt Nam thường duy trì tỷ lệ vay trên vốn khoảng 2 lần Đồng thời, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường nằm trong khoảng ổn định.
Phân tích các cơ sở xây dựng chiến lược của nhà máy thuốc lá 27/7
2.2.1 Tình hình thị trường thuốc lá điếu toàn cầu và Việt Nam :
Lịch sử sản xuất và phát triển ngành thuốc lá trên thế giới được đánh dấu vào năm
Năm 1492, khi Christopher Columbus phát hiện ra châu Mỹ, ông đã ghi chép về việc người bản xứ sử dụng lá cuộn tròn gọi là thuốc lá (Tobaccos) Sự kiện này đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong cuộc khám phá địa lý và văn hóa của các nền văn minh mới.
Mỹ, các cuộc chiến tranh xâm chiếm thuộc địa của người châu Âu và sự phát triển nhanh
Hình 2.1: Biểu đồ so sánh lợi nhuận biên (%)
Nhà máy thuốc lá Toàn công ty chóng của thương mại và công nghiệp đã thúc đẩy việc trồng và chế biến cây thuốc lá trên toàn cầu Vào cuối thế kỷ 18 và đầu thế kỷ 19, sản xuất thuốc lá phát triển mạnh mẽ, hình thành ngành công nghiệp với công nghệ tiên tiến Đến đầu thế kỷ 20, chủ nghĩa tư bản bước vào giai đoạn độc quyền, khiến nhiều công ty nhỏ phá sản hoặc bị thâu tóm bởi các tập đoàn lớn Những tập đoàn này, như British American Tobacco (BAT), Philip Morris, Japan Tobacco, Imperial, và Gallaher, đã chiếm lĩnh thị trường toàn cầu với năng suất và chất lượng sản phẩm cao Hiện nay, các công ty đa quốc gia này kiểm soát phần lớn thị trường thuốc lá điếu trên toàn thế giới.
From 2000 to 2002, the global production of cigarettes experienced a decline of 1 to 2% However, from 2002 to 2007, there was a slight increase, averaging 1.6% per year According to Euromonitor International, the growth rate of the global cigarette market continued to evolve during the period from 2007 onward.
Mặc dù chính sách kiểm soát thuốc lá toàn cầu ngày càng được thắt chặt với các biện pháp như cấm hút thuốc nơi công cộng, cấm quảng cáo và quy định cảnh báo sức khỏe trên bao bì, tiêu thụ thuốc lá toàn cầu vẫn tiếp tục tăng, tương ứng với tốc độ tăng dân số Theo báo cáo của Tobacco Merchant Association, tổng sản lượng thuốc lá điếu trên toàn thế giới vào năm 2008 đạt 6.200 tỷ điếu, trong khi tỷ lệ người trưởng thành hút thuốc lá là 29,1% Dự báo trong năm 2012, mức tăng tiêu thụ thuốc lá sẽ giảm nhẹ, chỉ còn 1,2% mỗi năm.
Hình 2.2: Thị phần thuốc lá điếu toàn cầu năm 2008
Hình 2.3 Tổng sản lượng thuốc lá điếu toàn cầu Nguồn: Tobacco Merchant Association
Châu Á hiện nay là khu vực hàng đầu thế giới trong sản xuất thuốc lá điếu, với Trung Quốc đứng đầu về cả sản xuất và tiêu thụ Quốc gia này có sản lượng thuốc lá lớn nhất toàn cầu, khẳng định vị thế của mình trong ngành công nghiệp thuốc lá.
2007 trên 2.142 tỷ điếu, số người hút thuốc lá vào khoảng 364 triệu người với tỷ lệ 33,1% người trưởng thành
Hoa Kỳ đứng thứ hai thế giới về sản xuất thuốc lá, với sản lượng đạt 450 tỷ điếu vào năm 2007 Mặc dù sản lượng thuốc lá điếu giảm trung bình 5,9% mỗi năm trong giai đoạn 2002-2007, giá trị thị trường lại tăng 3,9% nhờ vào mức giá bán sản phẩm tăng trung bình 10,4% Tại châu Âu, các quốc gia sản xuất thuốc lá điếu nhiều nhất bao gồm Nga, Đức, Anh, Hà Lan, Tây Ban Nha và Pháp.
Hình 2.4 Các quốc gia sản xuất thuốc lá điếu hàng đầu thế giới 2007 (tỷ điếu)
Nguồn: Tobacco Merchant Association Ở Việt Nam, thuốc lá là ngành công nghiệp ra đời từ rất sớm so với các ngành
Trung Quốc Hoa Kỳ Nga Indonesia Đức Nhật Bản
Vào đầu thế kỷ 20, Pháp triển khai chương trình khai thác thuộc địa tại Việt Nam, chú trọng vào việc khai thác than, mở đồn điền cao su và phát triển một số ngành công nghiệp nhẹ, trong đó có ngành thuốc lá Sự ra đời của hãng thuốc lá MIC – Manufacture Indochinoise de Cigarettes vào năm 1929 tại Sài Gòn và hãng J Batos vào năm 1936 tại Vĩnh Hội đánh dấu khởi đầu cho ngành công nghiệp thuốc lá Việt Nam.
Kể từ năm 1975, ngành thuốc lá Việt Nam bao gồm một số xí nghiệp nguyên liệu và 04 nhà máy sản xuất thuốc lá điếu tại cả hai miền Nam và Bắc Đến năm 1981, ngành thuốc lá được tổ chức lại với sự hình thành của 2 Xí nghiệp liên hợp, trong đó có Xí nghiệp Liên hợp Thuốc lá.
Trong năm 1981, tổng sản lượng thuốc lá của toàn ngành đạt 540,3 triệu bao, với các nhà máy chính ở miền Bắc như Nhà máy thuốc lá Thăng Long và Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn, cùng với Xí nghiệp Liên hợp Thuốc lá II ở miền Nam, bao gồm Nhà máy thuốc lá Sài Gòn (MIC) và Nhà máy thuốc lá Vĩnh Hội (Bastos).
Năm 1985, để thống nhất tổ chức ngành thuốc lá và quản lý hiệu quả chương trình phát triển sản xuất, Hội đồng Bộ trưởng đã ban hành nghị định 108/HĐBT thành lập Liên hiệp các Xí nghiệp Thuốc lá Việt Nam, hợp nhất từ Xí nghiệp Liên hợp Thuốc lá I và II Tổng sản lượng thuốc lá của toàn ngành đạt 948,7 triệu bao trong năm này.
Kể từ sau Đại hội Đảng lần thứ 6 vào tháng 12/1986, việc thực hiện đường lối đổi mới đã chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường, tạo cơ hội và động lực phát triển cho ngành thuốc lá, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức lớn Trong giai đoạn 1991 – 1995, sản lượng thuốc lá tăng gần gấp đôi, đạt 2.041,02 triệu bao và đóng góp 1.461,623 tỷ đồng cho ngân sách năm 1995 Tuy nhiên, bên cạnh những thành quả này, ngành thuốc lá cũng gặp phải nhiều vấn đề như thiếu cơ sở pháp lý cho quản lý sản xuất, dẫn đến tình trạng sản xuất kém hiệu quả, chất lượng sản phẩm không đảm bảo và tình trạng hàng giả, hàng nhập lậu khó kiểm soát.
Kể từ năm 2000, chính phủ đã xác định quan điểm quản lý ngành thuốc lá là không khuyến khích đầu tư mới, đồng thời hạn chế việc mở rộng quy mô và nâng cao công suất của các cơ sở sản xuất sản phẩm thuốc lá.
Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam có tổng năng lực sản xuất đạt 7,214 tỷ bao mỗi năm Chính phủ đã thực hiện nhiều biện pháp để sắp xếp lại ngành thuốc lá, bao gồm việc ban hành các văn bản pháp luật khẳng định thuốc lá là mặt hàng không khuyến khích phát triển nhưng không bị cấm sản xuất, kinh doanh Nhà nước kiểm soát nguồn cung, độc quyền quản lý sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu và tiêu thụ sản phẩm thuốc lá Đồng thời, chính phủ cũng thực hiện định hướng thu gọn và tập trung sản xuất bằng cách giải thể 7 doanh nghiệp sản xuất thuốc lá và sáp nhập 5 nhà máy thuốc lá.
Kể từ năm 2005, Việt Nam có 17 doanh nghiệp chủ yếu sản xuất thuốc lá, trong đó có 2 doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài.
06 đầu mối: (1) Tổng công ty thuốc lá Việt Nam, (2) Tổng công ty Công nghiệp Sài gòn,
Tổng công ty Khánh Việt, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, Công ty dịch vụ công nghiệp và thuốc lá Bình Dương, và Công ty 27/7 thành phố Hồ Chí Minh là những đơn vị chủ chốt trong ngành thuốc lá Việt Nam Từ năm 1994, thị trường thuốc lá Việt Nam đã tiếp nhận nhiều nhãn hiệu cao cấp nước ngoài như British American Tobacco, Japan Tobacco International, Philip Morris, RJ Reynolds Tobacco, Rothmans, Sieta, và Imperial Tobacco Do nhà nước độc quyền sản xuất thuốc lá điếu, các nhãn hiệu nước ngoài chủ yếu xâm nhập thị trường qua hợp đồng gia công hoặc nhượng quyền thương hiệu Ngành thuốc lá đã trở thành một lĩnh vực kinh doanh lớn và đóng góp đáng kể cho nền kinh tế Việt Nam.
Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)
Giống như ma trận IFE, việc phân tích các yếu tố thông qua phương pháp chuyên gia và công cụ ma trận EFE giúp tóm tắt cơ hội và nguy cơ, đồng thời đánh giá phản ứng của Nhà máy trước các yếu tố môi trường bên ngoài.
Bảng 2.8: Ma trận EFE của Nhà máy thuốc lá 27/7
Stt Yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài
Yếu tố môi trường luật pháp, chính trị, xã hội 0,05
1 Sức ép ngày càng tăng của môi trường luật pháp, chính trị, xã hội 0,05 2 0,1
Yếu tố môi trường kinh tế 0,25
2 Tăng trưởng kinh tế dẫn đến việc giảm giá thực tế của giá mua thuốc lá bao 0,1 4 0,4
3 Chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt có nhiều khả năng tăng cao trong những năm tới 0,05 2 0,1
4 Sự gia tăng của lãi suất 0,1 2 0,2
Yếu tố môi trường nhân khẩu 0,15
5 Sự gia tăng mức sống của dân cư và số lượng dân số trưởng thành 0,05 3 0,15
6 Lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp với sự di chuyển của dân số ở miền Đông Nam bộ 0,10 2 0,2
Yếu tố môi trường quốc tế 0,15
7 Sự tham gia của các công ty đa quốc gia và sản phẩm nhập khẩu từ thị trường thế giới 0,15 1 0,15
Yếu tố cạnh tranh trong ngành 0,40
8 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gần như không có 0,05 3 0,15
9 Sản phẩm thay thế không đáng kể 0,05 3 0,15
10 Không có công ty chi phối thị trường 0,05 3 0,15
11 Áp lực từ người bán thấp, khả năng hội nhập dọc cao giúp tiết kiệm chi phí 0,10 4 0,4
12 Khả năng mặc cả của người mua cao 0,15 1 0,15
Tổng số điểm quan trọng là 2,30 < 2,5 cho thấy Nhà máy chưa phản ứng tốt với cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Điều này cho thấy Nhà máy chưa có chiến lược hiệu quả để tận dụng các cơ hội hiện có và giảm thiểu nguy cơ từ bên ngoài Tư duy chiến lược hiện tại chưa khai thác được cơ hội từ khả năng hội nhập dọc, việc giảm giá thực tế của sản phẩm thuốc lá bao và sự gia tăng mức sống của dân cư Đồng thời, Nhà máy cũng chưa có chiến lược để đối phó với các đe dọa từ sự tham gia của các công ty đa quốc gia, sản phẩm nhập khẩu, cũng như chưa tận dụng hiệu quả sự di chuyển dân số tại khu vực miền Đông Nam bộ.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY THUỐC LÁ 27/7
Sứ mệnh – Mục tiêu
Trở thành thương hiệu hàng đầu trong khu vực, cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu nổi tiếng trong nước; cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu lựa chọn tự do của cá nhân trong việc thể hiện phong cách, chia sẻ cảm hứng, kích thích tư duy và thỏa mãn cảm xúc cá nhân.
Dựa trên kết quả hoạt động trong những năm qua, cùng với việc phân tích các yếu tố nguồn lực, thị phần và vị thế cạnh tranh, Nhà máy sẽ tập trung vào việc thực hiện các chiến lược đã được đề ra nhằm đạt được các mục tiêu tổng quát vào năm 2015.
- Doanh số: đạt doanh số bằng 2,5-3 lần năm 2009, trong đó sản phẩm cao cấp đóng góp 20%; sản xuất nguyên liệu đóng góp 15%
- Lợi nhuận biên tế (EBIT/R): đạt 8% vào năm 2013 - 12% vào năm 2015
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): đạt 25%
- Thị phần: chiếm 3% thị phần thuốc lá trung cấp và giá thấp; 0,1% thị phần thuốc lá cao cấp
- Thị trường: phát triển mới thị trường miền Đông Nam Bộ, đặc biệt tại tam giác đô thị Bình Dương – Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu
Mục tiêu phát triển sản phẩm
Chúng tôi đang phát triển thêm một nhãn hiệu thuốc lá thơm cao cấp (full flavor) và hai nhãn hiệu thuốc lá trung cấp Mục tiêu của chúng tôi là trở thành nhà cung cấp nguyên liệu hàng đầu cho các nhà máy thuốc lá trong nước.
- Xây dựng thương hiệu: tập trung xây dựng thành công thương hiệu Hello trên cơ sở nhãn hiệu Hello Milk Cigar
3.1.3 Sơ đồ chiến lược chung của Nhà máy Thuốc Lá 27/7 đến năm 2015 :
Xây dựng ma trận SWOT
Qua việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, cùng với năng lực cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh để xây dựng ma trận SWOT, từ đó khái quát các chiến lược cho Nhà máy.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Nhà máy thuốc lá 27/7
S1 Nhà xưởng rộng rãi, đã đầu tư hoàn chỉnh
S2 Có dây chuyền chế biến sợi, quy trình khép kín, chi phí thấp
S3 Sản xuất chủ động, chi phí thấp
S4 Hoạt động marketing mang tính tập trung, có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh trong tương lai
S5 Thương hiệu đã được khẳng định qua thời gian, được người tiêu dùng chấp nhận
S6 Nhân viên điều hành sản xuất có kinh nghiệm trên 15 năm ĐIỂM YẾU - WEAKNESS
W1 Nguồn lực tài chính hạn hẹp, khả năng tự tài trợ thấp
W2 Khả năng thanh toán nhanh thấp, rủi ro tài chính cao
W3 Hoạch đinh chiến lược còn mang tính đối phó
W4 Chất lượng sản phẩm chưa ổn định
W5 Ngân sách cho marketing còn thấp
O1 Tăng trưởng kinh tế dẫn đến việc giảm giá thực tế của giá mua thuốc lá bao
Tăng cường chiến lược hội
Nhóm phân khúc cao cấp
Giá cả Chất lượng cảm nhận
Hổ trợ KM của đại lý Đa dạng hóa SP Độ phủ sản phẩm
O2 Sự gia tăng mức sống của dân cư và số lượng dân số trưởng thành, xu hướng di dân
O3 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, sản phẩm thay thế không đáng kể
O4 Áp lực từ người bán thấp, khả năng hội nhập dọc cao giúp tiết kiệm chi phí
O5 Không có công ty chi phối thị trường nhập ngược về phía sau
Phát triển thị trường trung và cao cấp ở một số khu vực địa lý
Chiến lược đẩy mạnh công tác marketing
T1 Sức ép ngày càng tăng của môi trường luật pháp, chính trị
T2 Sự gia tăng của lãi suất
T3 Sự tham gia của các công ty đa quốc gia và sản phẩm nhập khẩu từ thị trường thế giới
T4 Khả năng mặc cả của người mua cao
Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Chiến lược xây dựng thương hiệu vững chắc
Chiến lược liên kết với các công ty đa quốc gia
Dựa trên ma trận SWOT, chúng ta có thể xây dựng một số chiến lược bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu nội tại với các cơ hội và đe dọa từ bên ngoài.
3.2.1 Chiến lược tăng cường hội nhập về phía sau:
Nhà máy thuốc lá 27/7 là một trong bốn đơn vị sở hữu hệ thống chế biến nguyên liệu thuốc lá, với cơ sở hạ tầng rộng rãi phù hợp cho việc phát triển lĩnh vực chế biến nguyên liệu Trong bối cảnh nhu cầu chế biến nguyên liệu ngày càng tăng và áp lực từ nhà cung cấp yếu, chiến lược tăng cường hội nhập về phía sau sẽ giúp Nhà máy tận dụng điểm mạnh và cơ hội thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho tương lai.
3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường trung và cao cấp:
Trong thời gian qua, thương hiệu đã được khẳng định và chiến lược marketing tập trung đã tạo điều kiện cho Nhà máy xâm nhập thị trường trung và cao cấp Sự giảm giá thuốc lá bao cùng với mức sống dân cư tăng cao cũng mở ra cơ hội lớn cho sự phát triển của thị trường này.
3.2.3 Chiến lược tối thiểu hóa chi phí:
Dưới áp lực hội nhập quốc tế và các quy định của WTO, việc giảm thuế và mở cửa thị trường thuốc lá đã tạo điều kiện cho sự xâm nhập của các công ty đa quốc gia Đồng thời, sự gia tăng lãi suất cũng dẫn đến chi phí tăng cao, buộc các nhà máy phải tối thiểu hóa chi phí để tận dụng lợi thế chi phí thấp, nhằm ứng phó với những rủi ro từ môi trường kinh doanh.
3.2.4 Chiến lược xây dựng thương hiệu vững chắc:
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, nhiều thương hiệu của Nhà máy đã duy trì được vị thế trên thị trường nhờ vào các hoạt động marketing hiệu quả Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các thương hiệu lớn của các công ty đa quốc gia và áp lực từ môi trường chính trị, pháp lý, xã hội khiến cho ngành thuốc lá phải đối mặt với nhiều thách thức Đặc biệt, do thuốc lá ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng, việc xây dựng một thương hiệu vững chắc trở thành yếu tố sống còn để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của Nhà máy.
3.2.5 Chiến lược đẩy mạnh công tác marketing:
Trước đây, việc thâm nhập vào phân khúc giá thấp khá dễ dàng, nhưng hiện nay, nếu không khắc phục những điểm yếu như chất lượng sản phẩm và ngân sách marketing hạn chế, tình hình sẽ trở nên nghiêm trọng Nhà máy cần tận dụng cơ hội từ ngành phân tán, nơi không có công ty chi phối, áp lực trả đũa thấp và sự khác biệt sản phẩm không lớn, để đẩy mạnh công tác marketing Điều này sẽ giúp nâng cao chất lượng cảm nhận và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của Nhà máy, từ đó khắc phục điểm yếu và tạo lợi thế cạnh tranh.
3.2.6 Chiến lược liên kết với các công ty đa quốc gia:
Chiến lược liên kết giúp tận dụng sức mạnh thương hiệu, tài chính, công nghệ và kỹ thuật bán hàng của các công ty đa quốc gia, đồng thời khắc phục điểm yếu của Nhà máy Chiến lược này cũng bảo vệ Nhà máy khỏi những rủi ro cạnh tranh trực tiếp với các công ty đa quốc gia khi tham gia vào phân khúc cao cấp Đây là một chiến lược cần thiết và quan trọng, góp phần vào sự phát triển nhanh chóng và bền vững của Nhà máy.
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE)
Bài viết đề xuất việc sử dụng ma trận SWOT và ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược của Nhà máy thuốc lá 27/7 Ma trận SPACE được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh: sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh, sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành Qua phương pháp chuyên gia và dữ liệu khảo sát, kết quả xây dựng ma trận SPACE sẽ giúp gợi ý những chiến lược khả thi cho Nhà máy.
Bảng 3.2: Ma trận SPACE của Nhà máy thuốc lá 27/7
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)
+2 Doanh lợi đầu tư -2 Sự thay đổi công nghệ
+2 Đòn cân nợ -4 Tỷ lệ lạm phát
Khả năng thanh toán của người tiêu dùng ảnh hưởng lớn đến nhu cầu sản phẩm Sự biến đổi của nhu cầu có thể dẫn đến thay đổi trong lưu thông tiền mặt của doanh nghiệp Việc có các sản phẩm thay thế có thể làm giảm tính cạnh tranh trên thị trường Dễ dàng rút lui khỏi thị trường là một lợi thế cho các nhà đầu tư, nhưng cũng đồng nghĩa với việc có rào cản thâm nhập thị trường Rủi ro trong kinh doanh luôn hiện hữu, đặc biệt là khi xem xét sự đàn hồi theo giá của nhu cầu.
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
-3 Thị phần +5 Mức tăng trưởng tiềm năng
Chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng lòng trung thành của khách hàng và tạo ra mối lợi nhuận tiềm năng Sự ổn định về tài chính giúp doanh nghiệp vững vàng hơn trong thị trường cạnh tranh Các bí quyết công nghệ và rào cản nhập ngành tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp, trong khi sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và nhà phân phối có thể ảnh hưởng đến khả năng sử dụng công suất Dễ dàng thâm nhập thị trường là một yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp mở rộng quy mô và tối ưu hóa lợi nhuận.
Hình 3.2 : Hình ảnh chiến lược của Nhà máy thuốc lá 27/7
Theo kết quả từ ma trận SPACE, biểu đồ hình 3.2 cho thấy chiến lược hiện tại của nhà máy là chiến lược cạnh tranh, với lợi thế trong một ngành ổn định và đang tăng trưởng tốt Đối với các doanh nghiệp nằm ở góc chiến lược này, các chiến lược hiệu quả bao gồm hội nhập ngược, hội nhập xuôi, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh Những gợi ý chiến lược này cũng phù hợp với phân tích từ ma trận SWOT.
Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
Sau khi phân tích ma trận IFE, EFE và SWOT, đã đề xuất 6 chiến lược Tuy nhiên, do nguồn lực hạn chế, không thể thực hiện tất cả các chiến lược, vì vậy cần áp dụng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược ưu tiên Ma trận QSPM sẽ được sử dụng để so sánh 2 nhóm chiến lược thay thế lẫn nhau: nhóm Chiến lược hội nhập ngược và Chiến lược tối thiểu hóa chi phí; cùng với nhóm Chiến lược xây dựng thương hiệu vững chắc và Chiến lược đẩy mạnh marketing.
Ma trận QSPM đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược trong cùng một nhóm bằng cách tối ưu hóa các yếu tố thành công quan trọng cả bên ngoài lẫn bên trong của Nhà máy Dưới đây là hai ma trận QSPM tóm tắt cho hai nhóm chiến lược thay thế khả thi.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm chiến lược marketing
Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược xây dựng thương hiệu
Chiến lược đẩy mạnh marketing
1 Hoạt động marketing mang tính tập trung 3 3 9 3 9
2 Thương hiệu đã được khẳng định, được người tiêu dùng chấp nhận 3 3 9 2 6
3 Nhân viên điều hành sản xuất có kinh nghiệm trên 15 năm 3 2 6 0 0
4 Nguồn lực tài chính hạn hẹp, khả năng tự tài trợ thấp 1 1 1 1 1
5 Khả năng thanh toán nhanh thấp, rủi ro tài chính cao 1 1 1 1 1
6 Hoạch đinh chiến lược còn mang tính đối phó 2 2 4 1 2
7 Chất lượng sản phẩm chưa ổn định 1 1 1 2 2
8 Ngân sách cho marketing còn thấp 2 1 2 1 2
9 Sự gia tăng mức sống của dân cư và số lượng dân số trưởng thành 3 2 6 2 6
10 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, sản phẩm thay thế không đáng kể 3 1 3 3 9
11 Không có công ty chi phối thị trường 3 1 3 3 9
12 Sức ép ngày càng tăng của môi trường luật pháp, chính trị 3 1 3 1 3
13 Sự tham gia của các công ty đa quốc gia và sản phẩm nhập khẩu 1 1 1 3 3
14 Khả năng mặc cả của người mua cao 1 1 1 3 3
Theo bảng 3.3, chiến lược đẩy mạnh công tác marketing với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 56 được lựa chọn, cao hơn so với chiến lược xây dựng thương hiệu vững chắc với TAS = 50 Chiến lược này phù hợp với năng lực của Nhà máy, giúp tận dụng điểm mạnh và cơ hội từ môi trường, đồng thời khắc phục điểm yếu và vượt qua các đe dọa.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược cắt giảm chi phí
Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược hội nhập ngược
Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Nhà xưởng rộng rãi, đã đầu tư hoàn chỉnh 3 4 12 4 12
Có dây chuyền chế biến sợi, quy trình khép kín, chi phí thấp 4 4 16 3 12
Có dây chuyền chế biến sợi, quy trình khép kín, chi phí thấp 3 3 9 4 12
Nhân viên điều hành sản xuất có kinh nghiệm trên 15 năm 3 2 6 3 9
Nguồn lực tài chính hạn hẹp, khả năng tự tài trợ thấp 1 1 1 2 2
7 Áp lực từ người bán thấp, khả năng hội nhập dọc cao tiết kiệm chi phí 4 4 16 0 0
8 Sự gia tăng của lãi suất
9 Sự tham gia của các công ty đa quốc gia và sản phẩm nhập khẩu 1 3 3 1 1
Trong các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua cắt giảm chi phí, chiến lược hội nhập ngược về phía trước được lựa chọn do có chỉ số TAS đạt 69, cao hơn so với chiến lược tối thiểu hóa chi phí với chỉ số TAS là 50.
Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Bằng cách sử dụng ma trận QSPM, chúng ta đã xác định được 4 chiến lược chính phù hợp với năng lực và định hướng phát triển của Nhà máy thuốc lá 27/7, được ưu tiên thực hiện trong giai đoạn 2010 – 2015.
1 Chiến lược Hội nhập ngược về phía sau
2 Chiến lược phát triển thị trường trung và cao cấp
3 Chiến lược đẩy mạnh công tác Marketing
4 Chiến lược liên kết với các công ty đa quốc gia
Hai chiến lược dự phòng bao gồm chiến lược tối thiểu hóa chi phí và chiến lược xây dựng thương hiệu Để triển khai thành công các chiến lược này, tất cả các đơn vị và bộ phận cần phải đồng bộ trong việc xây dựng các chiến lược chức năng và kế hoạch ngắn hạn, nhằm hướng tới các mục tiêu chung đã được xác định trong sơ đồ chiến lược.
3.5.1 Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập ngược
Hiện nay, áp lực bảo vệ sức khỏe đã dẫn đến xu hướng chuyển sản xuất thuốc lá sang các quốc gia đang phát triển Dù khu vực sản xuất có thể thay đổi, nhu cầu về nguyên liệu thuốc lá vẫn ổn định và ngày càng gia tăng Ngành sản xuất nguyên liệu thuốc lá đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt khi nhu cầu xuất khẩu ngày càng mở rộng.
Nguyên liệu lá thuốc là yếu tố quan trọng trong sản xuất thuốc lá, giúp đảm bảo nguồn cung ổn định cho các nhà máy Việc phát triển sản xuất nguyên liệu thuốc lá không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn mở rộng gia công cho các nhà máy khác và thúc đẩy xuất khẩu.
Đầu tư vùng nguyên liệu, sử dụng nguyên liệu nội địa, hạn chế nhập khẩu:
Hiện tại, công ty cần thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển nguyên liệu thuốc lá để đảm bảo hiệu quả trong công tác nghiên cứu Bộ phận này sẽ tập trung vào việc tìm kiếm các vùng nguyên liệu có năng suất cao và tiềm năng phát triển, cũng như nghiên cứu các quy trình canh tác và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất và chất lượng lá thuốc Ngoài ra, bộ phận sẽ nghiên cứu kỹ thuật hái, sấy, sơ chế và bảo quản nguyên liệu thuốc lá, đồng thời thiết kế các loại lò sấy tiết kiệm nhiên liệu và cải thiện chất lượng lá thuốc sau khi sấy.
Nhanh chóng hoàn tất thủ tục giao đất và nghiên cứu kỹ thuật canh tác là bước quan trọng để triển khai trồng cây nguyên liệu trên diện tích 258 ha tại tỉnh Bình Phước.
Chúng tôi hợp tác với nông dân địa phương để trồng nguyên liệu lá thuốc vàng sấy tại các tỉnh như Tây Ninh, Bắc Sơn, Đắc Lắc Công ty đầu tư giống, hỗ trợ kỹ thuật và bao tiêu sản phẩm, đồng thời xây dựng các chính sách hợp lý nhằm hỗ trợ nông dân về tài chính, giống, phân bón và vật tư kỹ thuật Điều này giúp nông dân yên tâm hợp tác với Nhà máy thông qua các phương thức thu mua phù hợp.
Tăng cường năng lực chế biến nguyên liệu phục vụ sản xuất và hướng tới xuất khẩu:
Hiện nay, công ty sở hữu một dây chuyền chế biến với công nghệ trung bình so với tiêu chuẩn toàn cầu Việc mở rộng hoặc đầu tư chiều sâu gặp nhiều khó khăn do năng lực tài chính hạn chế và lãi suất cao Do đó, cần tập trung vào nghiên cứu và cải tiến để nâng cao công suất Khi điều kiện kinh tế thuận lợi hơn, năng lực tài chính được cải thiện, hoặc có cơ hội hợp tác và liên doanh, công ty sẽ tiến hành đầu tư chiều sâu.
Nhà máy hiện chưa chú trọng đầu tư vào phát triển sản xuất nguyên liệu thuốc lá, dẫn đến việc thiếu quỹ dành cho nghiên cứu khoa học kỹ thuật Do đó, cần thiết lập quỹ nghiên cứu để thúc đẩy hoạt động này, coi nghiên cứu là nền tảng quan trọng cho sự phát triển sản xuất nguyên liệu thuốc lá.
3.5.2 Nhóm giải pháp phát triển thị trường phân khúc trung và cao cấp
Trong bối cảnh kinh tế xã hội đang phát triển, thị trường thuốc lá điếu đã chứng kiến sự chuyển biến rõ rệt, với xu hướng người tiêu dùng chuyển từ thuốc lá phổ thông sang thuốc lá trung và cao cấp Để khai thác tiềm năng của thị trường này, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể nhằm phát triển các sản phẩm thuốc lá trung và cao cấp.
Nhà máy hiện đang tập trung vào thị trường mục tiêu là khách hàng có thu nhập thấp tại Tây Ninh, miền Tây Nam Bộ và Đắk Lắk, nơi có tốc độ phát triển kinh tế chậm và dân số tăng trưởng thấp Đặc biệt, khu vực này có lượng thuốc lá kinh doanh trái phép lớn Trong tương lai, bên cạnh việc duy trì sản phẩm giá thấp truyền thống, Nhà máy cần đẩy mạnh chiến lược xâm nhập vào thị trường thuốc lá trung và cao cấp, nhắm đến người trưởng thành đã sử dụng thuốc lá với khả năng kinh tế trung bình tại các đô thị truyền thống và vệ tinh, đặc biệt là khu vực Đông Nam Bộ.
Xây dựng và phát triển thương hiệu một cách vững chắc là một quá trình khó khăn, đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc và chiến lược bài bản Việc triển khai liên tục và lâu dài là điều cần thiết, đặc biệt đối với các thương hiệu cao cấp Các công ty đa quốc gia như RJ Reynolds đã thất bại tại thị trường Việt Nam với thương hiệu Gold Coast và Salem do thiếu đầu tư trong công tác triển khai và tiêu thụ sản phẩm Tương tự, Rothmans cũng không thành công với Dunhill đỏ, mặc dù thương hiệu Dunhill có vị thế cao trên thị trường toàn cầu.
1 Xem phụ lục 6 với SE 555 Tuy vậy, Rothmans đã phát triển rất tốt một số sản phẩm khác như Craven
A, White Horse, Virginia Gold và Everest (sau này nhượng lại cho BAT) khi có chiến lược phát triển sản phẩm hợp lý Như vậy để phát triển vững chắc thương hiệu trong phân khúc giá cao, cần phải tiến hành một số biện pháp sau:
Trong thời gian qua, Nhà máy đã tập trung vào việc kinh doanh một số sản phẩm trung và cao cấp, qua đó thể hiện sự chấp nhận của thị trường mặc dù lượng tiêu thụ vẫn còn thấp Trong những năm tới, chiến lược xâm nhập thị trường sẽ được định hướng vào sản phẩm cao cấp Hello Cigar cùng với hai sản phẩm trung cấp là Hello 100s full flavor và Hello 100s menthol.
Để xâm nhập thành công vào phân khúc trung và cao cấp, Nhà máy cần thực hiện nghiên cứu người tiêu dùng, bao gồm việc đánh giá mức độ nhận diện thương hiệu, TOM (top of mind), tập quán mua sắm, mức độ tiêu dùng, cũng như thị hiếu và xu hướng tiêu dùng.