PHẦN MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập như hiện nay, môi trường kinh doanh luôn biến động, doanh nghiệp ngoài chịu những tác động từ bối cảnh ngành nghề, bối cảnh quốc gia còn phải chịu tác động rất lớn từ bối cảnh quốc tế mà thể hiện rõ nhất là sự cạnh tranh ngày một lớn Do đó để tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp cần phải biết tận dụng những cơ hội, phát huy thế mạnh của bản thân, khắc phục những điểm còn hạn chế để đối phó với thách thức mà môi trường kinh doanh mang lại, hay nói cách khác cần phải xây dựng và hoạt động theo chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh với chức năng định hướng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp đã cho thấy vai trò của chiến lược kinh doanh Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng thì doanh nghiệp đó đứng vững và thành công, còn ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc dẫn đến phá sản Bởi vậy, các doanh nghiệp rất cần phải quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược kinh để có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả, trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng của Công ty.
Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh máy biến thế và các sản phẩm phục vụ cho ngành điện Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang rơi vào tình trạng suy thoái như hiện nay, bản thân doanh nghiệp cũng như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế sẽ phải chịu những tác động không nhỏ mà tác động lớn nhất có thể nhận thấy là sự suy giảm đầu tư kéo theo giảm cầu về các sản phẩm công trình trong đó có sản phẩm máy biến thế của Công ty Sự suy giảm này sẽ khiến hoạt động của Công ty rơi vào đình trệ do giảm số đơn đặt hàng để sản xuất, trong khi các chương trình kích cầu đầu tư của Chính phủ lại có một độ trễ nhất định Bởi vậy, để hạn chế những tác động này cũng như đảm bảo mục tiêu phát triển lâu dài trong tương lai rất cần sự chủ động của Công ty trong việc xác định cho mình một chiến lược kinh doanh mới phù hợp với yêu cầu mới ở hiện tại cũng như trong tương lai, nỗ lực cùng Chính phủ vượt qua giai đoạn khủng hoảng và sẵn sàng tăng trưởng trong điều kiện kinh tế ổn định trở lại.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, chúng tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài:
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội giai đoạn 2009 - 2015”.
Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh kinh tế hiện nay và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp cũng như đáp ứng mục tiêu chung mà doanh nghiệp đã đề ra.
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích ảnh hưởng (bên ngoài và bên trong) đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trên cơ sở phân tích đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.
- Đề xuất một số giải pháp để xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược có hiệu quả.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Các nội dung liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội.
- Không gian: Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội
- Thời gian: các số liệu, thông tin phục vụ cho luận văn thuộc giai đoạn 2006 đến 2008 và những tháng đầu của năm 2009.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội
Tên gọi Công ty: Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện HN
Tên giao dịch quốc tế: Ha Noi Transformer Manu facturing and Electric Materal Joint Stock Company.
Trụ sở chính: Số 11, đường Km2, thị trấn Cầu Diễn, huyện Từ Liêm, Hà Nội.
Giám đốc : Tôn Long Ngà Điện thoại: 04.37644795 Fax: 04 37644796
Website: http:// www.chetaobienthehanoi.com
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội, tiền thân là Nhà máy Chế tạo biến thế được thành lập ngày 26 tháng 3 năm 1963 Đây là Nhà máy đầu tiên của Việt Nam được thành lập để thiết kế, chế tạo MBA và các thiết bị điện khác phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân Trải qua gần nửa thế kỷ xây dựng và trưởng thành, các sản phẩm của Nhà máy Chế tạo biến thế và vật liệu điện ngày nay mang nhãn hiệu CTBT luôn được người tiêu dùng đánh giá cao Thành công đó xuất phát từ kinh nghiệm lâu năm trong sản xuất kết hợp với việc liên tục ứng dụng các thành tựu mới của khoa học công nghệ cùng với đội ngũ cán bộ kỹ thuật và người lao động có trình độ tay nghề cao nhằm tạo ra sản phẩm MBA và các sản phẩm điện khác mang nhãn hiệu CTBT có chất lượng và có tuổi cao đáp ứng nhu cầu của KH, bắt kịp với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam trong giai đoạn mới.
- Ngày 26 tháng 3 năm 1963, trước nhu cầu của đất nước, mặc dù còn gặp rất nhiều khó khăn nhưng Nhà máy chế tạo biến thế đầu tiên của Việt Nam đã được thành lập tại 27 Lý Thái Tổ, số 8 và 10 Trần Nguyên Hãn, Hà Nội, đánh dấu một bước phát triển mới trong lĩnh vực chế tạo thiết bị điện ở Việt Nam Chỉ với 1.450.000 đồng vốn ban đầu, trang thiết bị thô sơ, với 4 cán bộ trung cấp nhà máy đã tự đào tạo đội ngũ thiết kế, tự trang bị dây chuyền công nghệ cho mình và đến những năm đầu 70 đã thiết kế chế tạo thành công MBA 7500KVA-35/0,4, đây là MBA điện lực lớn nhất của ta tự thiết kế thời bấy giờ.
- Năm 1968: Nhà máy chế tạo biến thế tách phân xưởng sửa chữa MBA để sau này thành lập Nhà máy sửa chữa thiết bị điện Đông Anh.
- Năm 1980: Sau khi giải phóng miền Nam, trước nhu cầu về MBA ở Miền Nam được Bộ cơ khí luyện kim đồng ý Nhà máy đã cử đoàn cán bộ từ Miền Bắc vào Miền Nam để làm cơ sở cho việc thành lập Nhà máy thiết bị điện số 4 ở Đồng Nai ngày hôm nay.
- Năm 1983: Do nhu cầu phát triển của ngành thiết bị đo, Nhà máy Chế tạo biến thế đã tách 01 phân xưởng đồng hồ đo để thành lập Công ty Thiết bị đo điện tại số 10- Trần Nguyên Hãn và toàn bộ bộ phận Chế tạo biến thế di chuyển xuống Đuôi cá ở Thanh Trì.
- Năm 1986: Nhà máy Chế tạo biến thế lại tách một phân xưởng vật liệu điện để thành lập Nhà máy Vật liệu điện tại Cầu Diễn- Hà Nội.
- Năm 1994: Nhà máy chế tạo biến thế liên doanh với tập đoàn ABB (ABB là tậo đoàn sản xuất thiết bị điện lớn nhất cảu Thụy sĩ và Thụy Điển) thành lập liên doanh CTBT- ABB theo giải pháp đầu từ số 901 cấp ngày 01-07-1996 Tổng số vốn góp vào liên doanh là 29.990.380.000 đồng chiếm 35% vốn pháp định đầu tư liên doanh Trong thời gian này, Nhà máy Biến thế không hoạt động độc lập Tuy nhiên Công ty chế tạo biến thế ABB hoạt động không hiệu quả, 4 năm liền bị thua lỗ Trước tình hình đó, một số công nhân viên của nhà máy chế tạo biến thế đã quyết định tách khỏi nhà máy cũ, thành lập lại Nhà máy chế tạo biến thế.
- Ngày 01-01-1999 Nhà máy Chế tạo biến thế hoạt động trở lại theo sự cho phép của bộ Công nghiệp và Tổng Công ty thiết bị đo điện.
- Năm 2005 Nhà máy Chế tạo biến thế cổ phần hóa và lấy tên là: Công ty Cổ phần Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội, và hoạt động với tên gọi này cho đến nay.
3.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
3.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Để đảm bảo cho việc tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản lý của Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Mô hình này cho phép người lãnh đạo có
Hội đồng quản trị Giám đốc Công ty
Phân xưởng MBA Phân xưởng SCMBA
Các tổ sản xuất theo chức năng, nhiệm vụ cụ thể
Phân xưởng TBĐ toàn quyền quản lý, chỉ đạo và phát huy chức năng của các phòng ban trực thuộc Các phòng ban tiến hành nghiên cứu theo nhiệm vụ và chức năng của mình, sau đó đề xuất ý kiến để ban giám đốc đưa ra quyết định cuối cùng.
Là một Công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức của Công ty được xây dựng như sau:
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện
3.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
Là cơ quan quản trị của Công ty, có quyền quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty
- Giám đốc Công ty: Là người đứng đầu Công ty, phụ trách chung toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (bao gồm các hoạt động kĩ thuật, sản xuất, kinh doanh đến tổ chức lao động).
- Phó giám đốc Công ty (P.GĐ):
Có chức năng tham mưu, giúp cho giám đốc Công ty trong những lĩnh vực được phân công, đề xuất với giám đốc các phương án, chương trình kế hoạch kinh doanh thuộc phạm vi phụ trách Điều hành chung khi giám đốc vắng mặt.
+ P.GĐ kĩ thuật: Phụ trách các vấn đề liên quan đến kĩ thuật, quy trình công nghệ kĩ thuật, trực tiếp phụ trách các bộ phận thiết kế kĩ thuật, kiểm tra chất lượng, KCS, và bộ phận ISO.
+ P.GĐ kinh doanh: phụ trách hoạt động sản xuất và kinh doanh, trực tiếp phụ trách quản lý các bộ phận điều độ, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, bán hàng.
+ P.GĐ thiết bị điện: phụ trách chung về các hoạt động liên quan đến sản xuất kinh doanh các thiết bị điện bao gồm cả thiết kế và kế hoạch điều độ sản xuất.
Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận
- Phòng Tổ chức – Lao động: là phòng chức năng giúp giám đốc chỉ đạo và thực hiện các mặt công tác như xây dựng mô hình tổ chức bộ máy Công ty; tuyển dụng và đào tạo nhân sự, Lao động và tiền lương…
- Phòng Tài chính kế toán: là phòng chức năng giúp cho giám đốc chỉ đạo và thực hiện các mặt công tác về tổ chức bộ máy kế toán Công ty, tổ chức và thực hiện hạch toán, kế toán, công tác thống kê và tài chính, phân tích kết quả tài chính.
Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội
3.2.1 Các căn cứ và nguồn lực xây dựng CLKD của Công ty
Công tác xây dựng CLKD của Công ty trong những năm qua dựa trên những căn cứ sau:
- Căn cứ vào định hướng phát triển của ngành, của Tổng Công ty Thiết bị và kĩ thuật điện Việt Nam
- Căn cứ vào thực trạng môi trường kinh doanh hay nói cách khác là căn cứ vào kết quả của công tác nghiên cứu và phân tích thị trường mà Công ty thực hiện.
- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: bao gồm các nguồn lực Công ty hiện có và sẽ có trong tương lai Tài chính, nhân lực, công nghệ và tổ chức quản lý là bốn nguồn lực chính mà Công ty tập trung phân tích xác định năng lực của mình.
- Căn cứ vào kết quả kinh doanh của giai đoạn: trên cơ sở so sánh kết quả thực hiện với mục tiêu kế hoạch đề ra, Công ty xác định nguyên nhân của vấn đề đó để đề ra mục tiêu, dự báo xu thế và xác định biện pháp cho tương lai.
3.2.1.2 Các nguồn lực Để tổ chức hoạt động xây dựng CLKD, Công ty đã và đang huy động các nguồn lực sau:
+ Cơ sở vật chất: hiện nay Công ty có 12 phòng ban, các phòng này đều được trang bị thệ thống máy tính hiện đại, có nối mạng nội bộ Tuy nhiên việc sử dụng và truyền tải thông tin qua hệ thống này chưa được áp dụng nhiều do thói quen làm việc cũ và trình độ tin học còn hạn chế.
+ Các nguồn thông tin Công ty khai thác: dữ liệu từ Tổng cục thống kê, dự báo
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu CL
Phân tích nội bộ Công ty
Hình thành và lựa chọn CL Phân tích môi trường bên ngoài của bộ Công thương, thông tin từ các phương tiện truyền thông, thông tin nội bộ ngành…
- Nguồn nhân lực thực hiện công tác xây dựng CLKD
Những người được lựa chọn tham gia vào xây dựng CLKD của Công ty đều là những người có trình độ, có khả năng và hiểu biết sâu sắc về sản phẩm, lĩnh vực hoạt động của Công ty Thông thường, đó là sự kết hợp về nhân sự của bên kĩ thuật và bên kinh doanh.
Hiện nay, người đứng đầu các bộ phận này đều là những kĩ sư và các cử nhân kinh doanh đã có thâm niên công tác tại Công ty Tuy nhiên hiểu biết về CLKD và xây dựng CLKD còn hạn chế do khái niệm này mới chỉ xuất hiện ở Việt Nam chưa lâu.
3.2.2 Quy trình xây dựng CLKD của Công ty
Trên cơ sở định hướng của ngành, của Tổng Công ty, ban lãnh đạo Công ty cùng một số phòng ban chức năng thực hiện việc xây dựng CLKD Các CLKD sau khi được thông qua sẽ dược triển khai ở các bộ phận dưới dạng các chỉ tiêu và kế hoạch. Trong quá trình thực hiện nếu có phát sinh những nội dung bất hợp lý sẽ được đánh giá và điều chỉnh.
Quy trình xây dựng CLKD của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:
(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh)
Sơ đồ 3.3 Sơ đồ quy trình xây dựng CLKD tại Công ty CP Chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội
3.2.3 Đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLKD của Công ty Để đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLKD, tác giả luận văn sẽ thực hiện đánh giá theo hai hướng Một là, đánh giá hoạt động tổ chức xây dựng CLKD của
Công ty thông qua đánh giá các nội dung của quy trình xây dựng CLKD mà Công ty áp dụng Hai là, đánh giá các CLKD của Công ty để thấy được CLKD được lựa chọn từ hoạt động XDCLKD có thực sự phù hợp với hoạt động sản xuất của Công ty cũng như hiệu quả của các giải pháp áp dụng Lấy kết quả của hai hướng đánh giá trên để đi đến đánh giá cuối cùng.
3.2.3.1 Đánh giá nội dung quy trình XDCLKD của Công ty
Như đã trình bày ở trên, quy trình XDCLKD của Công ty được thực hiện qua 4 bước cơ bản, và nội dung của các bước như sau:
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Công ty xây dựng hệ thống các mục tiêu phát triển của mình trong tương lai dựa trên 3 căn cứ là định hướng của ngành, của Tổng Công ty và khả năng thực hiện của Công ty Các mục tiêu cơ bản được xác định trong giai đoạn 2005 -2010 là:
- Phát triển thị trường thông qua phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu KH.
- Tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
- Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân tối thiểu 5%/năm.
- Đến năm 2010, tổng giá trị sản lượng đạt 125 tỷ, doanh thu đạt 100 tỷ.
Như vậy, việc xác định mục tiêu chiến lược của Công ty mới chỉ tập trung đến phát triển sản phẩm theo chiều ngang, tức là phát triển về chủng loại sản phẩm mà chưa đi vào chiều sâu là chất lượng sản phẩm Đồng thời các mục tiêu này cũng cho thấy Công ty đang hướng hoạt động của mình tới nhóm KH mới thay vì nhóm KH truyền thống.
Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Đối với môi trường vĩ mô, Công ty tập trung vào phân tích biến động của giá cả của các nguyên vật liệu (NVL) đầu vào cho quá trình sản xuất Đối với phân tích môi trường ngành, Công ty thực hiện phân tích KH, đối thủ cạnh tranh (ĐTCT) và nhà cung cấp.
Với hoạt động phân tích KH, Công ty mới chỉ thực hiện phân tích nhu cầu của
KH thông qua các công cụ phân tích thị trường Kết quả cho thấy, nhu cầu của KH hiện nay là các loại máy sử dụng trong công nghiệp và MBA vòng xuyến có khả năng lắp đặt ở vùng đồi núi Việc xác định được nhu cầu của KH sẽ giúp Công ty đáp ứng được tối đa nhu cầu của họ ở mức độ cao Tuy nhiên, khi phân tích KH, Công ty chưa chú ý đến phân tích KH dưới góc độ họ là nhân tố cạnh tranh với Công ty về lợi ích thông qua khả năng đàm phán.
Với việc phân tích ĐTCT cũng vậy, Công ty đã xác định được ĐTCT chính cũng như các lợi thế cạnh tranh của họ, ví dụ như của Liên doanh chế tạo biến thế ABB là tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, nhưng lại không phân tích được các ĐTCT sử dụng các lợi thế này như thế nào thông qua phân tích hoạt động của họ Mặt khác, Công ty mới chỉ sử dụng các thông tin trên các phương tiện truyền thông là chủ yếu trong hoạt động phân tích mà không tiến hành nghiên cứu qua các kênh khác như qua nhân viên bán hàng, KH của ĐTCT.
Với nhà cung cấp, hoạt động phân tích chỉ thực hiện nhằm mục đích lựa chọn nhà cung cấp cho từng giai đoạn chiến lược.
Với những hoạt động phân tích như trên, có thể khẳng định hoạt động phân tích môi trường bên ngoài của Công ty còn thiếu chiều sâu do chưa được thực hiện theo một mô hinh lý thuyết nào Điều này khiến cho những ý kiến đánh giá thiếu tính hệ thống, gây khó khăn cho việc xác định đâu là cơ hội và nguy cơ quan trọng nhất đối với Công ty.
Phân tích môi trường kinh doanh bên trong
Xây dựng CLKD cho Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội
3.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty
3.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Nền kinh tế hiện nay đang có những biến động hết sức phức tạp, nhiệm vụ của các doanh nghiệp là phải tỉnh táo xác định xem nhân tố nào trong nền kinh tế đó tác động đến hoạt động của mình cũng như chiều hướng và mức độ tác động để có những quyết định kịp thời Đối với Công ty, trong giai đoạn hiện nay, những điểm mà Công ty cần quan tâm là:
- Việt Nam đã trở thành thành viên của tổ chức Thương mại thế giới, các doanh nghiệp sẽ phải tiếp cận với nhiều đối tác kinh doanh do đó cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Việc hội nhập vào khu vực là một xu thế tất yếu khách quan, nó sẽ là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam vì phải tuân theo luật chơi chung.
- Do tác động của suy thoái kinh tế làm giảm hoạt động đầu tư, đặc biệt là trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản và các hoạt động đầu tư có tỉ xuất lợi nhuận thấp, thu hồi vốn chậm Theo thống kê từ cuối năm 2008 (12/2008)đến nay (31/03/2009) đã có hơn 300 dự án trong đó có 94 dự án xây dựng cơ bản phải tạm hoãn do chủ đầu tư thu hồi lại vốn 1
- Kinh tế suy thoái, Việt Nam cũng bị ảnh hưởng song mức độ ảnh hưởng là không quá lớn, trong năm 2009, nhiều nước có nền kinh tế phát triển được dự báo có
1 w ww.vov.org.vn_02/04/2009 (Nguyến Hải Thành, Tác động của suy thoái đến hoạt động đầu tư ở Việt Nam.) tốc độ tăng trưởng âm thì Việt Nam vẫn được dự báo là tăng từ 3 đến 4% (chỉ tiêu của Chính phủ là 5%) 2 , khả năng phục hồi kinh tế cũng được đánh giá cao (thời điểm dự báo là năm 2010) cho thấy vị thế của Việt Nam đã được nâng cao.
Yếu tố chính sách, pháp luật của nhà nước
Trong giai đoạn nền kinh tế gặp nhiều khó khăn như hiện nay, chính phủ đã có rất nhiều nỗ lực trong việc ban hành các chính sách các quy định nhằm hỗ trợ doanh nghiệp ổn định và phát triển Các chính sách lớn mà theo đánh giá là sẽ có ảnh hưởng đến Công ty:
+ Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa về vốn và công nghệ.
+ Chính sách đào tạo nghề cho người lao động, Công ty có cơ hội có đội ngũ lao động có chất lượng cao mà chi phí lại thấp do chỉ phải đào tạo lại.
+ Chính sách tăng giá điện: chính sách này có ảnh hưởng đến Công ty theo hia hướng Hướng thứ nhất, đối với một doanh nghiệp nói chung, giá điện tăng sẽ làm chi phí sản xuất tăng lên làm giảm lợi nhuận của Công ty Tuy nhiên, do chính sách này tác động đến tất cả các ngành nên ảnh hưởng của nó là không lớn Hướng thứ hai, đây là cơ hộ để Công ty phát triển và tiêu thụ các sản phẩm chất lượng cao, giảm tiêu hao điện năng.
+ Chính sách khuyến khích đầu tư phát triển mạng lưới điện ở vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn Trong điều kiện kinh tế khó khăn, hoạt động đầu tư bị cắt giảm nhưng chính phủ vẫn ưu tiên phát triển mạng lưới điện ở các khu vực chưa có điện. Đây là cơ hội tốt để Công ty tận dụng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình.
+ Chương trình chuyển giao mạng lưới điện hạ áp nông thôn từ các địa phương cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam quản lý Chương trình này sẽ thúc đẩy việc cải tạo nâng cấp lại mạng lưới hiện tại Đây là cơ hội cho Công ty bởi hầu hết các loại máy trên lưới đều là sản phẩm của Công ty trước đây.
Các yếu tố về kĩ thuật công nghệ
Ngày nay, các yếu tố kĩ thuật công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp Công nghệ có tác động quyết định đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và chi phí cá biệt Mặc dù Việt Nam chưa có thị trường công
2 www.vnn.com.vn_ 19/02/2009 (Xuân Nhi, Việt Nam vẫn tăng trưởng dương) nghệ hoàn chỉnh nhưng trên thực tế việc mua bán công nghệ đã ngày càng thuận lợi hơn với cải cách thủ tục hành chính, thủ tục xuất nhập khẩu Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Các yếu tố tự nhiên Ảnh hưởng lớn nhất của các yếu tố tự nhiên đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chính là việc tạo nên sự biến động về lượng đơn đặt hàng vào mùa mưa và mùa khô ở các tỉnh phía Nam (các hoạt động xây lắp thường thực hiện nhiều vào mùa khô) gây khó khăn cho công tác lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ững vật tư cũng như khả năng nhận đơn đặt hàng của Công ty.
Ngoài ra, điều kiện khí hậu ẩm, mưa nhiều làm giảm chất lượng vật tư và sản phẩm tồn kho, cũng như gây ra hao mòn vô hình cho máy móc, thiết bị.
Yếu tố dân số và môi trường văn hóa xã hội
- Về yếu tố dân số: Xu hướng di cư từ nông thôn ra thành thị sinh sống và xu hướng đô thị hóa nhiều khu vực nông thôn, các khu công nghiệp được xây dựng và mở rộng ở khắp các tỉnh thành, khiến nhu cầu về MBA và các thiết bị điện phục vụ cho truyền tải điện năng tăng lên.
- Về môi trường văn hóa xã hội
Giải pháp thực hiện chiến lược
3.4.1 Nhóm giải pháp về marketing
32% trong quyết định mua hàng của KH là yếu tố uy tín thương hiệu, một thương hiệu mạnh sẽ là yếu tố đầu tiên lôi kéo và giữ chân KH quan hệ lâu dài với Công ty Lợi thế của Công ty là đang có một thương hiệu được xây dựng lâu năm và có uy tín trên thị trường CTBT là nhãn hiệu máy biến thế đầu tiên do Việt Nam sản xuất, trải qua gần nửa thế kỉ với những thăng trầm trong hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với các giai đoạn phát triển kinh tế của đất nước, thương hiệu CTBT vẫn luôn duy trì được tầm ảnh hưởng của mình đối với KH, các nhà cung cấp và cả các đối thủ cạnh tranh Bước vào nền kinh tế thị trường với xu thế hội nhập như hiện nay, Công ty cần đẩy mạnh hoạt động xây dựng thương hiệu để CTBT luôn là lựa chọn đầu tiên mỗi khi KH có nhu cầu về các sản phẩm MBA và thiết bị điện Thực hiện giải pháp này cần:
- Cung cấp thông tin một cách đầy đủ nhất tới KH thông qua hệ thống phương tiện truyền thông, qua internet…Thiết kế các cuốn catalogue hay tờ bướm giới thiệu về Công ty cùng các sản phẩm chủ yếu là thế mạnh.
- Bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong Công ty các kiến thức về xây dựng thương hiệu, nhận thức các lợi ích mang lại từ một thương hiệu mạnh và vai trò, trách nhiệm của mỗi cá nhân trong việc tạo dựng hình ảnh thương hiệu của Công ty; mỗi cán bộ công nhân viên trong Công ty cần phải trở thành một phát ngôn viên am hiểu sâu sắc về Công ty
- Tham gia các hội chợ, triển lãm công nghệ phục vụ cho ngành xây dựng, lắp đặt Đây là cơ hội để Công ty giới thiệu nhiều nhất về hình ảnh của Công ty mình mà không tốn nhiều chi phí Cách quảng bá này đặc biệt phù hợp trong điều kiện tài chính của Công ty còn hạn hẹp như hiện nay.
- Phối hợp với các Công ty xây lắp thực hiện các dự án phát triển mạng lưới điện, cơ sở hạ tầng cho các vùng khó khăn, vùng sâu, vùng xa Giải pháp này vừa giúp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm vừa gây dựng hình ảnh tốt đẹp cho thương hiệu CTBT, thương hiệu vì cộng đồng.
3.4.1.2 Phát triển kênh phân phối gián tiếp
Việc thực hiện bán sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp của Công ty như hiện nay sẽ không mở rộng và phát triển được thị trường, mặc dù giám sát được chi phí và quản lý được rủi ro Do đó việc phát triển kênh phân phối gián tiếp thông qua các trung gian thương mại là rất cần thiết để tăng doanh số bán hàng Hơn thế việc phát triển này còn góp phần khắc phục hạn chế trong công tác xác định nhu cầu KH của Công ty
Khi thực hiện giải pháp này cần lưu ý:
- Hiện nay theo nhận định, nhóm KH trung gian thương mại đánh giá về sản phẩm của Công ty chỉ ở mức độ trung bình mà nguyên nhân chủ yếu là do chính sách giá chưa linh hoạt và mức chi tỉ lệ hoa hồng còn thấp Do vậy, để thu hút đối tượng
KH này, Công ty cần hoàn thiện chính sách giá Mặt khác do công tác bán hàng bán hàng qua kênh phân phối trực tiếp vẫn cho hiệu quả cao nên Công ty chưa thực sự thể hiện cho đối tác thấy được mong muốn hợp tác lâu dài, quan hệ với các trung gian còn lạnh nhạt chưa thể hiện thiện chí Bởi vậy, nâng cao nhận thức về vai trò của kênh phân phối này cũng là một yêu cầu nếu muốn thực hiện giải pháp này.
- Đối thủ cạnh tranh của Công ty là Liên doanh Chế tạo biến thế ABB cũng đang thực hiện chiến lược phát triển kênh phân phối gián tiếp Do có tiềm lực về tài chính nên mức chi hoa hồng cho các trung gian của họ là rất cao Khi Công ty thực hiện giải pháp này sẽ gặp khó khăn do khả năng cạnh tranh về hoa hồng kém Trong hoàn cảnh đó Công ty cần biết tận dụng lợi thế về uy tín thương hiệu, về chất lượng sản phẩm, đây sẽ là điểm mấu chốt Công ty cần phát huy để thu hút sự ủng hộ của các trung gian thương mại này.
Nội dung của giải pháp:
- Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các trung gian thương mại hiện có thông qua các chính sách như hỗ trợ kĩ thuật lắp đặt nếu các trung gian này có các hợp đồng về cung ứng và lắp đặt,…
- Liên kết với các Công ty cung ứng vât liệu xây dựng, các thiết bị xây lắp, thực hiện các hợp đồng cung ứng đầu vào cho các công trình lớn Việc liên kết này sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên do tạo được sự thuận tiện cho KH
3.4.1.3 Hoàn thiện công tác chăm sóc KH
Tìm hiểu thông tin về các nhà cung cấp là giai đoạn quan trọng trong quá trình ra quyết định mua hàng của KH, trong đó, thông tin về các KH đã đặt mua sản phẩm của Công ty và đánh giá của họ về chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ của Công ty là mối quan tâm hàng đầu.
Thực hiện tốt và nâng cao chất lượng công tác chăm sóc KH Công ty sẽ đạt được hai mục đích:
- Duy trì mối quan hệ lâu dài với KH thông qua các hợp đồng được tiếp tục kí kết sau đó.
- Tạo dựng uy tín cho Công ty dựa vào những đánh giá cao về chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ của KH đối với sản phẩm và hoạt động của Công ty, từ đó thu hút thêm KH mới.
Hoàn thiện công tác chăm sóc KH cần tập trung:
- Thực hiện phân tích KH trong đó chú trọng phân tích đăc điểm của từng nhóm
KH, xác định nhân tố giữ vai trò quyết định trong lựa chọn cuối cùng của họ; các nhân tố này được xác định là: yếu tố giá, chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, uy tín thương hiệu…
- Xây dựng chính sách giá, chính sách phục vụ theo từng đặc điểm và yêu cầu của từng đối tượng KH trong đó chú trọng đến nhóm KH chủ chốt (nhóm KH mang lại nhiều lợi nhuận cho Công ty như Công ty Điện lực Hà Nội, Công ty xây lắp Trường Sơn ) và nhóm KH chiến lược (mục tiêu hướng tới phục vụ của Công ty trong từng thời kì chiến lược).
