[LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP] Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM-DV-KT Hoàn Phát đến năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU KHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh

của công ty TNHH TM-DV-KT Hoàn Phát đến năm 2020

Sinh viên thực hiện:Nguyễn Trần Tuấn Phú

Lớp : DH10DN

Niên khóa: 2010-2014 Hệ: Đại học

GVHD: ThS Đỗ Thanh Phong

Vũng Tàu tháng 7/2014

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP Tên cơ quan:

Đơn vị:

Người nhận xét: Nhận xét sinh viên:

1 Về tinh thần, thái độ và tác phong khi thực tập

………

6 Những vấn đề cần lưu ý ………

………

Vũng Tàu ngày…tháng…năm 2014

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN 1 Về tinh thần, thái độ và tác phong khi thực tập

……… 2 Về kiến thức chuyên môn

……… 3 Về nhận thức thực tế

……… 4 Về khả năng ừng dụng lý thuyết vào thực tế

……… 5 Đánh giá khác

……… 6 Các hướng nghiên cứu của đề tài có thể tiếp tục phát triển cao hơn

7 Kết quả: Đạt ở mức nào ( hoặc không đạt )

Vũng Tàu ngày…tháng…năm 2014

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN GVPB:

1 Về định hướng đề tài

2 Về kết cấu

3 Về nội dung

4 Về hướng giải pháp

5 Đánh giá khác

6 Gợi ý khác

7 Kết quả: Đạt ở mức nào ( hoặc không đạt )

Vũng Tàu ngày …tháng…năm 2014

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, dựa trên sự cố gắng rất nhiều của bản thân em, nhưng không thể thiếu sự hỗ trợ của các thầy cô, các cô chú tại đơn vị thực tập

Em xin bày tỏ lòng biết ơn:

_Các thầy cô Trường Đại Học Bà Rịa- Vũng Tàu, đặc biệt là thầy cô khoa Kinh Quản Trị Kinh Doanh đã trang bị cho em nền tảng kiến thức về các lĩnh vực kinh tế đã truyền dạy cho em những kiến thức chuyên sâu về ngành học quản trị,

_Thầy Đỗ Thanh Phong đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em thực hiện và hoàn thành tốt bài thực tập tốt nghiệp này

_Ban Giám Hiệu Trường đại học Bà Rịa- Vũng Tàu giới thiệu em đến cơ quan thực tập và Ban Giám Đốc Công ty TNHH TM – DV – KT Hoàn Phát đã đồng ý cho em thực tập tại công ty Các cô chú, anh chị tại công ty, đã tận tình hướng dẫn chỉ bảo em trong việc thu thập và phân tích số liệu

Em xin chân thành cảm ơn và gửi đến thầy cô ở trường, các cô chú, anh chị ở công ty những lời chúc tốt đẹp cả trong cuộc sống và trong công tác

Xin quý vị dành chút thời gian chọn đáp án mà mình cho là hợp lý Ý kiến của quý vị sẽ được chúng tôi bảo mật, trân trọng đón nhận và là những đóng góp hữu ích đối với chúng tôi

Hướng dẫn trả lời câu hỏi:

- Đánh dấu tròn vào đáp án mà anh/chị đòng ý nhất

- Vui lòng trả lời đầy đủ các câu hỏi đẻ phiếu điều tra được hợp lệ

- Về mức độ đồng ý sẽ tăng dần từ 1 đến 5 Trong đó, 1 là “hòan toàn không quan trọng”, và 5 là“Rất quan trọng”

Xin quý anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn vào một con số thích hợp theo từng

dòng, thể hiện sự lựa chọn mức độ phản ứng của Công ty đối với mỗi yếu tố này theo

tiêu chuẩn dưới đây:

C1: Mức độ quan trọng của các yếu tố

Môi trường bên ngoài

Hoàn toàn không quan trọng

Không quan trọng

Không có ý kiến

A.6 Nhu cầu sử dụng máy tính 1 2 3 4 5

Môi trường nội bộ Công ty

Môi trường bên ngoài

A.4 Tình hình chính trị 1 2 3 4 5

Môi trường nội bộ Công ty

Theo Anh/chị, yếu tố quan trọng nào khác cần bổ sung: ………

C3: Anh/chị thấy chất lƣợng sản phẩm của công ty Hoàn Phát nhƣ thế nào?

C4: Anh/chị thấy thái độ phục vụ của nhân viên tại Hoàn Phát nhƣ thế nào?

C5: Anh/chị thấy kiến thức chuyên môn của nhân viên nhƣ thế nào?

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

BẢNG 1.1: Một số sản phẩm của công ty 9

BẢNG 2.1: Ma trận QSPM 33

BÀNG 2.2: Thang đo khoảng 38

BẢNG 2.3: Thang điểm Likert 39

BẢNG 3.1: Kết quả kinh doanh tại công ty Hoàn Phát 41

BẢNG 3.2: Doanh thu và lợi nhuận của từng sản phẩm năm 2013 42

BẢNG 3.8:Khảo sát về thái độ phục vụ của nhân viên 56

BẢNG 3.9: Khảo sát về kiến thức chuyên môn của nhân viên 57

BẢNG 3.10: Khảo sát về dịch vụ chăm sóc khách hàng 58

BẢNG 3.11:Khảo sát về giá cả sản phẩm 59

BẢNG 3.12:Khảo sát về mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng 61

BẢNG 3.13: Doanh thu cũa cty Hoàn Phát trong 7 năm 63

BẢNG 3.14: Thiết lập phương trình dự báo 63

BẢNG 3.15: Dự báo doanh thu của cty 64

BẢNG 3.16: Ma trận SWOT kết hợp 65

BẢNG 3.17: Ma trận IE 65

BẢNG 3.18: Ma trận BCG 65

BẢNG 3.19: Ma trận QSPM 67

BIỂU ĐỒ 3.1: Kết quả kinh doanh tại công ty Hoàn Phát 41

BIỂU ĐỒ 3.2: Doanh thu và lợi nhuận của từng sản phẩm năm 2013 43

BIỂU ĐỒ 3.3: Khảo sát chất lượng sản phẩm của công ty 54

BIỂU ĐỒ 3.4: Khảo sát về mẫu mã sản phẩm 55

BIỂU ĐỒ 3.5:Khảo sát về thái độ phục vụ của nhân viên 56

BIỂU ĐỒ 3.6: Khảo sát về kiến thức chuyên môn của nhân viên 58

BIỂU ĐỒ 3.7: Khảo sát về dịch vụ chăm sóc khách hàng 59

BIỂU ĐỒ 3.8: Khảo sát về giá cả sản phẩm 60

BIỂU ĐỒ 3.9: Khảo sát về mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng 61

BIỂU ĐỒ 3.10: Nhu cầu máy tính toàn cầu 62

BIỂU ĐỒ 3.11: Ma trận BCG 65

SƠ ĐỒ 1.1: Kiến trúc thương hiệu của công ty Hoàn Phát 5

SƠ ĐỒ 1.2: Tổ chức bộ máy công ty 6

SƠ ĐỒ 2.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 20

SƠ ĐỒ 2.2: Chuỗi giá trị của M.Porter 24

SƠ ĐỒ 2.3: Ma trận SWOT 29

SƠ ĐỒ 2.4: Ma trận BCG 30

SƠ ĐỒ 2.5: Chuỗi giá trị của M.Porter 32

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Đào Duy Huân (2007), Quản Trị Học, NXB Thống Kê Lê Thế Giới ( 2009), Quản Trị Marketing, NXB Giáo Dục

Nguyễn Thƣợng Hải (2008), Marketing căn bản, NXB Thống Kê

Ngô Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lƣợc, NXB ĐH Kinh Tế Quốc Dân Thƣ Viện điện tử:

http:// www.tailieu.vn/http:// www.wikipedia.org/

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu 2

1.6 Kết cấu của đề tài 2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY 3

TNHH TM - DV – KT HỒN PHÁT 3

1.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 3

1.1.1 Tầm nhìn thương hiệu 3

1.1.2 Sứ mệnh 4

1.1.3 Triết lí kinh doanh 4

1.1.4 Tuyên ngơn thương hiệu 4

1.1.5 Kiến trúc thương hiệu 5

1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHỊNG BAN 6

1.2.1 Cơ cấu tổ chức 6

1.2.2 Chức năng của các phịng ban của cơng ty 7

1.3 MỘT SỐ CHỦNG LOẠI SẢN PHẨM CỦA CƠNG TY TNHH TM-DV-KT HỒN PHÁT 8

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY 11 2.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 11

2.1.1 Khái niệm chiến lược 11

2.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 11

2.1.3 Vai trị của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 12

2.1.4 Mục đích của cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh: 14

2.1.5 Các mức độ của quản trị chiến lược 15

2.2 Quá trình quản trị chiến lược 16

2.2.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh - mục tiêu kinh doanh của tổ chức 16

2.2.2 Thu thập thông tin 16

2.2.3 Thu thập và xử lý thông tin 17

2.2.4 Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược 24

2.2.5 Giai đoạn nhập vào của quá trình xây dựng chiến lược 24

2.2.6 Giai đoạn kết hợp 27

2.2.7 Giai đoạn lựa chọn chiến lược 29

2.2.8 Quá trình triển khai chiến lược 34

2.2.9 Đánh giá chiến lược: 34

2.3.DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG 35

2.4 PHÂN TÍCH SỐ LIỆU 36

2.4.1 Khái niệm lấy mẫu 36

2.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết luận rút ra được từ mẫu thử: 36

2.4.3 Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi 37

2.4.4.Các loại thang đo 38

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 40

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA

3.8.3 Thái độ phục vụ của nhân viên 56

3.8.4 Kiến thức của nhân viên 57

TM-3.9.1 Dự báo nhu cầu thi trường 61

3.9.2 Phương trình dự báo doanh thu của

3.10.7 Đề xuất lộ trình triển khai 68

3.10.8 Lựa chọn chiến lược nhằm tăng hiệu quả kinh doanh cho

cơng ty TNHH TM-DV-KT Hồn Phát 70

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 71

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CƠNG TY TM – DV - KT HỒN PHÁT 72

4.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CƠNG TY HỒN PHÁT 72

4.1.1 Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường 72

4.1.2 Chiến lược Marketing 72

Hoàn Phát 75

4.2 KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 76

4.2.1 Cần xử lý triệt để nạn hàng giả, hàng nhái 76

4.2.2 Nhà nước cần cụ thể hóa chính sách cho xây dựng và phát triển

thương hiệu 76

4.2.3 Điều chỉnh chính sách hạn chế mức chi cho quảng cáo, tiếp thị 77

4.2.4 Xây dựng cơ quan tư vấn, hỗ trợ thông tin cho doanh nghiệp

về xây dựng và quảng bá thương hiệu 77

4.2.5 Nhà nước cần giảm sự chênh lệch về mức sống

giữa thành thị và nông thôn 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 78 KẾT LUẬN 79

LỜI MỞ ĐẦU

Ở bất cứ đâu trên thế giới, các doanh nghiệp đều có chung một mục đích là tăng thị phần và lợi nhuận, điều này chỉ được thực hiện khi họ thắng cuộc trong việc dành được tâm trí khách hàng Đây là công việc không hề đơn giản bởi hàng ngày có đến hàng nghìn, hàng vạn thông tin quảng cáo về các sản phẩm, thương hiệu trên khắp các phương tiện thông tin đại chúng, nhiều đến nỗi khách hàng không thể chú ý hết được với thời gian ít ỏi của mình

Bởi vậy, chỉ có thành công trong việc chiếm vị trí trong tâm trí khách hàng và tạo ra bản sắc riêng cho hình ảnh thương hiệu mới có cơ hội phát triển và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Do vậy để tồn tại và phát triển trong một nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay thì các doanh nghiệp cần nỗ lực hết sức trong việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu của mình, đưa ra những chiến lược phù hợp tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ của công ty để có thể cạnh tranh được với các công ty khác một cách tốt nhất

1.1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, với sự phát triển của khoa học công nghệ, càng có nhiểu mẫu máy tính có cấu hình cao mà giá cả ngày càng hợp lý đồng thời, các doanh nghiệp hiện nay cũng chú trọng đến vấn đề chăm sóc khách hàng và cung cấp các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng phức tạp của người tiêu dùng

Các chiến lược hiện tại của công ty đã không còn phù hợp với sự phát triển hiện tại nữa mà cần phải có sự đổi mới, nhất là trong những năm gần đây, nền kinh tế khó khăn dẫn đến việc mua sắm, thay mới các thiết bị công nghệ của người tiêu dùng giảm sút, không còn sôi nổi như trước Đồng thời với sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong ngành để dành thị phần doanh nghiệp nào không dành được chỗ đứng sẽ rơi vào tình trạng phá sản Doanh nghiệp cần đưa ra chiến lược cụ thể trong từng thời kì để có thể phát huy hết sức mạnh của nó

Chính vì vậy, trong quá trình thực tập tại , em đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM - DV – KT Hoàn Phát”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình họat động sản xuất kinh doanh của công ty Hoàn Phát để tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp giúp công ty giữ vững vị thế và không ngừng lớn mạnh trở thành công ty có uy tín trong ngành máy tính tại thành phố Vũng Tàu

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Công ty TNHH TM - DV – KT Hoàn Phát 1.4 Phạm vi nghiên cứu

Thị trường hoạt động của các công ty trong lĩnh vực máy tính đang hoạt động trên địa bàn thành phố Vũng Tàu

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp sau để thực hiện đề tài: điều tra, đọc và tìm hiểu, phân tích, nghiên cứu tài liệu trên cơ sở thực tế hoạt động kinh doanh của công ty

1.6 Kết cấu của đề tài

Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận án được cấu trúc gồm bốn chương:

- Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH TM-DV-KT Hoàn Phát - Chương 2: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh của công ty

- Chương 3: Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty TNHH TM-DV-KT Hoàn Phát

- Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty TNHH

TM-DV-KT Hoàn Phát

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM - DV – KT HOÀN PHÁT

1.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

 Điện thoại liên lạc: 0935237923 Công ty được thành lập ngày 01/07/2006.

Hoàn Phát được biết đến như một công ty chuyên cung cấp các sản phẩm máy tính hàng đầu của các thương hiệu nổi tiếng như: Acer, Dell, Sony… đó đều là các nhà sản xuất máy tính có tên tuổi trên toàn Thế giới, ngoài ra Hoàn Phát còn cung cấp các sản phẩm phục vụ cho văn phòng như máy in, máy photo, loa và cung cấp các dịch vụ sữa chữa,bảo trì máy tính Các sản phẩm ở Hoàn Phát đa dạng về chủng loại, phong phú về hình thức, kiểu dáng và giá cả phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng, không những thế với hơn 5 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực phân phối máy tính, đội ngũ nhân viên tại đây đã trao dồi rất nhiều vốn kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn cũng như am hiểu về khách hàng cùng với các dịch vụ kèm theo sau khi bán đã giúp Hoàn Phát có một chỗ đứng nhất định trong lòng người dân Vũng Tàu Tuy nhiên, trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang chuyển mình trong xu hướng phát triển của đất nước, để có thể tồn tại và tiếp tục phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với các doanh nghiệp lớn mạnh thì việc xây dựng một thương hiệu mới gây được sự chú ý của khách hàng sẽ giúp Hoàn Phát tiếp tục khẳng định vị trí của mình trong tâm trí khách hàng

“Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt đẹp nhất, tiện lợi, đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng” Hoàn Phát hiểu rằng khách hàng luôn muốn được nghe, quan tâm, chăm sóc như những cá thể riêng biệt, bọ muốn có những sản phẩm thể hiện phong cách bản thân Vì vậy, Hoàn Phát sẽ nổ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt cùng với một sự chia sẽ, thấu hiểu khách hàng nhất”

1.1.2 Sứ mệnh

Với việc lấy khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng từng nhu cầu của khách hàng, Hoàn Phát cam kết:“ Luôn mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất, đảm bảo chất lượng; phù hợp với nhu cầu, mong muốn và phong cách của khách hàng”

1.1.3 Triết lí kinh doanh

Mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, liên tục và đổi mới và tạo ra các sản phẩm ngày càng tốt hơn cam kết đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của khách hàng

Quan điểm phát triển :

_Kinh doanh định hướng khách hàng _Lấy con người làm yếu tố cốt lõi _Luôn sáng tạo đổi mới

_Luôn trao đồi kiến thức chuyên môn

Tuyên ngôn thương hiệu được thể hiện ở 7 giá trị cốt lõi mà Hoàn Phát muốn mang đến cho khách hàng gồm:

_Chất lượng: Hoàn Phát có nhiệm vụ cung cấp cho Khách Hàng những sản phẩm có chất lượng, dịch vụ tốt nhất Với phương châm mỗi một chiếc máy tính sẽ mang lại sự tự tin, sự nỗi bật, và sự khác biệt đến với khách hàng, chúng tôi luôn ý thức rằng chất lượng là nhân tố quyết định là sự thành bại của công ty

_Tận tâm: Với phương châm tận tâm, tận tình, nhiệt tình, chu đáo, đến với Hoàn Phát

khách hàng nhất định sẽ ra về với những sản phẩm như ý

_Tôn trọng: Công ty Hoàn Phát luôn luôn tôn trọng các mối quan hệ với đối tác, khách

hàng và với nhân viên Chúng tôi luôn tôn trọng và ghi nhận những đóng góp tích cực của quý khách hàng và toàn bộ nhân viên trong công ty

_Hợp tác: Lấy tiêu chí minh bạch, cầu tiến và tin tưởng lẫn nhau trong mọi quan hệ hợp tác kinh doanh Thật thà và trung thực là những yếu tố cần thiết để xây dựng niềm tin Sáng tạo: Chúng tôi luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình Chúng tôi tin rằng sự sáng tạo sẽ đem đến những phương pháp đột phá giúp công ty ngày càng phát triển bền vững và lớn mạnh bên cạnh đó sự sáng tạo sẽ đem lại nhiều sản phẩm mới và độc đáo cho khách hàng, những người mà chúng tôi luôn quan tâm

_Chuyên nghiệp: Chúng tôi xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp với hệ thống

quản lí chặt chẽ từ cấp cao đến cấp cơ sở, giúp việc điều hành và quản lí được thực hiện tốt nhất

_Đoàn kết: Chúng tôi đoàn kết cùng chia sẽ trách nhiệm, khó khăn với cộng đồng và toàn xã hội trong các hoạt động từ thiện, hơn hết chúng tôi đoàn kết với các thành viên trong công ty vì chúng tôi tin đoàn kết sẽ tạo nên sức mạnh để vượt qua mọi thử thách

Công ty hướng đến mọi nhu cầu của khách hàng về các mặt hàng công nghệ cao Vì vậy, chúng tôi cung cấp những mặt hàng và linh kiện cao cấp trong từng chủng loại sản phẩm, phù hợp với từng nhu cầu của khách hàng Dưới đây là kiến trúc thương hiệu của công ty

Sơ đồ 1.1 Kiến trúc thương hiệu của công ty Hoàn Phát

PC Laptop Thiết bị văn phòng

Linh kiện Sữa chữa Lắp ráp Bảo hành

(Nguồn: Cty TNHH Hoàn Phát)

1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN

SƠ ĐỒ 1.2 TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY

(Nguồn: Cty TNHH Hoàn Phát)

GIÁM ĐỐC

CỬA HÀNG TRƯỞNG

TRƯỞNG NHÓM BÁN HÀNG

TIẾP TÂN

NHÂN VIÊNBÁN HÀNG

NHÂN VIÊN THU NGÂN

NHÂN VIÊN KẾ TOÁN

THƯ KÝ

KỸ THUẬT TRƯỞNG

1.2.2 Chức năng của các phòng ban của công ty 1.2.2.1 Phòng kinh doanh và kế toán:

Tham mưu giúp Giám đốc Công ty trên các lĩnh vực: tổ chức quá trình kinh doanh có hiệu quả

- Cân đối kế hoạch tài chính, đảm bảo nguồn vốn phục vụ công tác kinh doanh và

đầu tư của Công ty Quản lý, sử dụng nguồn vốn, tài sản và các hoạt động tài chính của Công ty đạt hiệu quả

- Chỉ đạo thực hiện thống nhất công tác thống kê, kế toán của Công ty - Hướng dẫn, kiểm tra thực hiện kế hoạch tài chính

- Tổ chức kiểm tra, xác nhận đánh giá các báo cáo quyết toán trên cơ sở kiểm toán

báo cáo tài chính, kiểm toán tính tuân thủ các quy định, kiểm toán quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đơn vị

- Công tác tổ chức cán bộ, quản lý lao động tiền lương và các chế độ chính sách cho

người lao động, công tác kỷ thuật, bảo hộ lao động, công tác đào tạo, bồi dưỡng

Đặt đơn hàng và nhận đơn hàng, kiểm soát khách hàng

Quản lý xuất nhập tồn của linh kiện, kiểm soát tồn kho, không để tồn kho quá nhiều Kiểm soát vệ sinh của kho linh kiện

1.3 MỘT SỐ CHỦNG LOẠI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH TM-DV-KT HOÀN PHÁT

Bảng 1.1 Một số sản phẩm công ty đang kinh doanh Danh

mục Tên sản phẩm Cấu hình Thời gian bảo hành

Giá bán

Laptop Dell Inspiron 3421

Core™ i3 - 3217U (1.8GHz/3MB)

1 năm

9,290,000

Asus X451CA - VX026D

Celeron 1007U (1.5GHz/2M)

1 năm

6,990,000

Hp Probook 440 - F6Q42PA

Core™ i3 - 4000M (2.4Ghz/3M) -

1 năm

12,700,000

Lenovo G400 375061

Pentium® 2020M (2.4GHz/2M)

1 năm

6,990,000

Sony 15A13SG

SVF-Core™ i5 - 3337U (1.8GHz/3M)

1 năm

22,990,000 PC ASUS -

Intel Z77

4 x DIMM, Max 32GB, DDR3

2400(O.C.)/2200(O.C.)/2133(O.C.)/2000(O.C )/1866(O.C.) /1800(O.C.)/1600/1333 MHz

1 năm

3,197,000

ASUS - Intel Z87

4x DDR3 24 (OC)/22 /23 /18 /16 /1333 Max 32Gb ,Onboard

DisplayPort/HDMI/DVI/

1 năm

4,795,000

ASUS - Intel Z87 MAXIMUS VI HERO

4 x DIMM, Max 32GB, DDR3 3000(O.C.)/ /1866(O.C.)/1800(O.C.) /1600/1333 MHz

1 năm

5,962,000

Máy FAX

Panasonic KX-FT 983

Bộ nhớ 28 trang, tốc độ in 15giây/ trang Danh bạ 82 số.- Sử dụng giấy nhiệt

1 năm

2,540,000 Panasonic

KX-FL 612

Có 122 bộ nhớ, lưu được 170 trang khi hết giấy/mực catridge.Tốc độ gởi Fax : 8s/ trang.Tốc độ in: 4s/trang

1 năm

5,790,000

Máy chiếu

Panasonic LX26HEA

2700 ANSI lumens, XGA (1024 x 768),2500:1 , 297W - 10000h

1 năm

10,252,000 Sony EX222 2700 Ansi Lumens , XGA (1024 x 768),

3000:1 , 210W - 7000h

1 năm

14,160,000 Máy in OKI ML

1120

A4 - 9pins - Parrallel, USB port 1 năm

3,649,000 CANON

Pixma iP 7270

A4 -9600 x 2400 dpi - 10/15 ppm - 5color - USB port- Wireless

1 năm

2,850,000

HP Laser Pro M401D

A4 - 1200 x 1200 dpi - 35ppm - 800MHz - 128MB - USB 2.0

1 năm

7,350,000 Máy

Scan

Canon Slide 110

A4 - 48 Bit - 2400 x 4800dpi - USB 2.0 1 năm

1,270,000 Canon A4 - 48 Bit - 4800 x 9600 dpi - USB 2.0 1 3,720,000

5600F năm USB USB

Kingmax 4GB

năm

125,000

USB Kingmax 16GB UI 01

năm

290,000

USB Kingston 64GB 101G2

năm

850,000

Chuột máy tính

A120

năm

156,000 SoundMax

V9

2.0 - 6W - 100Hz ~ 20KHz - 70dB 1 năm

480,000 SoundMax

A4000

năm

864,000 Máy

photo coppy

Toshiba E35

Tốc độ copy/scan: 35 tờ/phút Khổ sao chụp: A3-A5 Thu nhỏ - phóng to: 25% - 400%

1 năm

7,000,000

Toshiba E352

Tốc độ sao chụp 35 tờ/phút Thu nhỏ - phóng to: 25% - 400% Bộ tự động nạp và đảo bản gốc

1 năm

13,700,000

Toshiba E455

Tốc độ copy/scan: 45 tờ/phút Thu nhỏ - phóng to: 25% - 400% Khổ sao chụp: A3-A5

1 năm

20,000,000

(Nguồn: Cty TNHH Hoàn Phát)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Công ty được thành lập ngày 01/07/2006 với mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng không chỉ từ việc cung cấp những sản phẩm một cách tốt nhất, đem đến cho khách hàng những sự lựa chọn tốt nhất mà còn tạo cho khách hàng sự thỏa mãn cao nhất có thể

Chương này giới thiệu đôi nét về công ty, lịch sử hình thành, quá trình phát triển, biết được chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty, các chủng loại hàng hóa của công ty thông qua đó để ra các chiến lược xây dựng và phát triển và đề ra các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược đó

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2.1.1 Khái niệm chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng (positivism) hay theo xu hướng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ thể Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức

-Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :

«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp cácnguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức»

-Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu trong quản lý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này

- Theo định nghĩa của Ts Nguyễn Thị Liên Diệp: “ Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”

2.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả Trong rất nhiều trường hợp các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạch kinh doanh chính là “ lợi thế cạnh tranh ” Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ

2.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhắm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa.Nhờ đó thấy rõ môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp ngày càng cố gắng chiếm được thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định là sự cố gắng dự đoán điều kiện môi trường và sau đó làm tác động hoặc thay đổi dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tìm tàng

Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với công ty không sử dụng quảng trị chiến lược Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp gặp phải những vấn đề trầm

trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

 Các ưu điểm chính trong quản trị chiến lược là:

- Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của

mình Từ đó các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt tới mục đích nhất định

- Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

- Điều kiện môi trường của các tổ chức luôn biến động Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai xa Nhờ thấy rõ môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

- Nhờ quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, tiến tới chiếm vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược thường có các quyết định thụ động Mặc dù các quyết định này đôi khi mang lại hiệu quả nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường sẽ giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn đối phó với những thay đổi môi trường, làm chủ được diễn biến tình hình

- Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì kết quả đạt được tốt hơn so với kết quả mà doanh nghiệp đạt được trước đó, so với kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp các vấn đề, mà nó có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiêp giãm bớt rủi ro khi gặp phải các vấn đề trầm trọng; tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường kinh doanh khi chúng xuất hiện

 Các nhược điểm của quản trị chiến lược:

- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước, thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

- Một số công ty dường như còn đang ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các công ty cần phải “đề ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang lại hiệu quả

2.1.4 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:

2.1.4.1 Mục đích dài hạn:

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới tồn tại và phát triển lâu dài Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững Các phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài cho phép ( ít nhất là 5 năm) Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích lũy đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo

Ví dụ: Khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ không có một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua môt thời gian nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất vài năm Trong quá trình xâm nhập thị trường, doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó để làm cho sự phát triển tiếp theo Sau đó doanh nghiệp cần phải cũng cố xây

dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công

2.1.4.2 Mục đích ngắn hạn:

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

2.1.5 Các mức độ của quản trị chiến lược 2.1.5.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

2.1.5.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

Qua những kinh nghiệm thực tiễn, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 3 chiến lược chủyếu:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: còn gọi là chiến lược phát triển chiều sâu

+ Xâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có ở thị

trường hiện tại

+ Phát triển thị trường: đưa sản phẩm hiện cĩ vào tiêu thụ ở khu vực địa lý

+ hội nhập thuận chiều: tăng sự kiểm sốt đối với hoạt động phân phối + Hội nhập ngược chiều: tăng sự kiểm sốt đối với nguồn cung cấp nguyên liệu

+ Hội nhập chiều ngang: mua lại đối thủ cùng ngành để tăng trưởng

- Chiến lược phát triển đa dạng hĩa

+ Đa dạng hĩa đồng tâm: đa dạng thêm các sản phẩm mới cĩ liên quan chặt chẽ đến cơng nghệ và hệ thống marketing hiện cĩ của doanh nghiệp

+ Đa dạng hĩa hàng ngang: đa dạng hĩa thêm các sản phẩm khơng cĩ liên quan về cơng nghệ nhưng cĩ liên hệ về marketing

+ Đa dạng hĩa hỗn hợp: đưa các sản phẩm mới ra thị trường mới, sản phẩm mới khơng cĩ liên hệ về cơng nghệ lẫn marketing

2.1.5.3 Chiến lược cấp chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nĩ là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn ( thường dưới một năm) của các bộ phận khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trị quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đĩ là cơ sở để xây dựng các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hổ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thơng thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế tốn… sẽ xây dựng nên các chiến lược riêng của mình và chịu

trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được 2.2 Quá trình quản trị chiến lược

2.2.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh - mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh nhằm xác định tổ chức là ai, đang ở vị

trí nào trong hiện tại, mong muốn ở vị trí nào trong tương lai, mục tiêu dài hạn là gì…Việc xác định sứ mệnh, mục tiêu có ý nghĩa quan trọng trong công tác xây dựng chiến lược, giúp người hoạch định xác lập nguồn tư liệu cần thu thập

2.2.2 Thu thập thông tin

Là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và

quản trị chiến lược Quá trình thu thập thông tin là tiền đề để xây dựng chiến lược và quyết định rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược Quá trình thu thập thông tin bao gồm các bước cơ bản sau:

2.2.3 Thu thập và xử lý thông tin

Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cầu quan trọng nhất trong quá trình lập chiến lược Nếu việc thu thập thông tin bị sai lệch không chính xác sẽ dẫn đến chiến lược bị sai, khi đi vào triển khai sẽ khó mang lại hiệu quả, thậm chí gây tác động tiêu cực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức Để việc thu thập thông tin hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược để tìm ra biện pháp thu thập thông tin hiệu quả và chính xác nhất Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược bao gồm:

2.2.3.1 Thu thập thông tin về môi trường bên ngoài: là việc thu thập những

thông tin có ảnh hưởng đến tổ chức xuất phát bên ngoài doanh nghiệp Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:

+ Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa

- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ động lên mọi doanh nghiệp:

+ Bằng việc mua từ bên ngoài hay + Tự sáng tạo ra công nghệ mới

 Môi trường văn hóa xã hội

- Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa

+ Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, -> dẫn dắt

+ các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

 Môi trường nhân khẩu học

- Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến: + Dân số,

+ Cấu trúc tuổi, + Phân bố địa lý,

+ Cộng đồng các dân tộc, + Phân phối thu nhập

- Trên phạm vi tồn cầu các cơng ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật

+ Các chính sách thương mại,

+ Các rào cản bảo hộ cĩ tính quốc gia

 Mơi trường tồn cầu

- Bao gồm:

+ Các thị trường tồn cầu cĩ liên quan, + Các thị trường hiện tại đang thay đổi, + Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng,

+ Các đặc tính thể chế và văn hĩa cơ bản trên các thị trường tồn cầu - Tồn cầu hĩa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa

- Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hĩa xã hội và thể chế của các thị trường tồn cầu

2.2.3.2 Thu thập thông tin về môi trường bên trong: là việc thu thập các thông

tin bên trong doanh nghiệp, bao gồm:

 Phân tích mơi trường vi mơ

Mơi trường vi mơ là một phần của mơi trường vĩ mơ nhưng nĩ tác động trực tiếpđên doanh nghiệp Mmỗi doanh nghiệp chịu tác động của mơi trường vi mơ riêng Do đĩ khơng nên áp dụng một cách máy mĩc các kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình Để đề ra một chiến lược thành cơng thì phải phân tích kỹ từng yếu tố của mơi trường vi mơ Sự hiểu biết của các yếu tố nỳ giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình Nĩ liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải Mơi trường vi mơ bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

Sơ đồ 2.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: giáo trình quản trị chiến lược- PGS-TS Ngô Kim Thanh) - Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn

- Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, sẽ làm giảm thấp lợi nhuận - Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

- Cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây dựng các chiến lược thích ứng

 Các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai Mặc dầu chưa có sức mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đếnd chiến lược của doanh nghiệp

Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới

Những người dự định xâm nhập

Người mua Nh à cung c ấp

Sản phẩm thay thế

Sự cạnh tranh của

sản phẩm thay thế

Khả năng mặc cả của nhà cung cấp

- Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành

- Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc

+ Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi

 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượn khách hàng của doanh nghiệp Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được mức độ bản chất của cạnh tranh tè đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ.

- Những nội dung then chốt khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh bao gồm: – Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh

– Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh

_Ảnh hưởng đối với cạnh tranh trong nghành công nghiệp – Điểm mạnh, điểm yếu cuả đôi thủ cạnh tranh

– khả năng chuyển dịch và chuyển hướng chiến lược của đối thủ cạnh tranh – kết quả kinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh

 Khách hàng

Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp

 Năng lực thương lượng của người mua

- Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động)

- Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn - Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

+ Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn + Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn

+ Ngành phụ thuộc vào người

+ Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp,

+ Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc + Người mua có khả năng hội nhập dọc

- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian

 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các nguồn lao động

 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

- Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào - Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao

- Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

+ Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty + Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp C

+ Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi

+ Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

 Sản phẩm thay thế

- Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự - Giới hạn khả năng đặt giá cao -> giới hạn khả năng sinh lợi

2.2.3.3 Chuỗi giá trị của M.Porter

Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh (business unit) của một ngành cụ thể Chuỗi giá trị được đề xuất bởi Michael Porter

 Thành phần: Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

 Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau Nhóm

hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

o Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào

kho bãi

o Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm o Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

 Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục

đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

o Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất

triển, và đãi ngộ

lý

 Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanh nghiệp sẽ

được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

 Ý nghĩa

Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp Thông qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị

Sơ đồ 2.2 Chuỗi giá trị của M.Porter

(Nguồn:giáo trình quản trị chiến lược - PGS-TS Ngơ Kim Thanh)

2.2.4 Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược

Từ các dữ liệu đã thu thập, các nhà hoạch định chiến lược sẽ tiến hành các bước xử lý, phân tích và đề ra các chiến lược để từ đó chọn ra một hoặc một vài chiến lược phù hợp nhất triển khai vào thực tế Trong quá trình phân tích các dữ liệu đã thu thập để hình thành chiến lược, các nội dung công việc sau cần phải được thực hiện

2.2.5 Giai đoạn nhập vào của quá trình xây dựng chiến lược 2.2.5.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài qua ma trận EFE

Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation Matrix): mục đích là kiểm soát các yếu tố bên ngoài và phát triển một danh mục có giới hạn

những cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp, các mối đe

dọa của môi trường mà doanh nghiệp nên tránh

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tĩm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đĩ giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khĩ khăn cho cơng ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

√ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là

cĩ thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

√ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Khơng quan trọng) đến 1.0 (

Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đĩ tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

√ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi cơng ty với yếu tố, trong đĩ 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

√ Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nĩ để xác định điểm số

của các yếu tố

√ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

 Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố cĩ

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 2,5 cơng ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1 , cơng ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

2.2.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh cơng ty với các đốithủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnhhưởng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành Qua đĩ nĩ cho nhàQuản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty với đối thủcạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho cơng ty và những điểm yếu cần đượckhắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính cĩ ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Khơng quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tốtùy thuộc vào khả năng của cơng ty với yếu tố, trong đĩ 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu