1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Luận văn tốt nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh nevon

64 1 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 64
Dung lượng 349,73 KB

Cấu trúc

  • 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài (1)
  • 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài (2)
  • 1.3. Mục tiêu nghiên cứu (2)
  • 1.4. Phạm vi nghiên cứu (2)
  • 1.5. Kết cấu của đề tài (3)
  • CHƯƠNG II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TỬ (1)
    • 2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản (4)
      • 2.1.1. Khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh (4)
      • 2.1.2. Các nhân tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh (4)
        • 2.1.2.1. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh (4)
        • 2.1.2.2. Phương thức để đạt được mục tiêu ( chương trình hành động) (5)
    • 2.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh (6)
      • 2.2.1 Các khái niệm (6)
      • 2.2.3. Yêu cầu của hoạch định chiến lược kinh doanh (7)
    • 2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước (7)
    • 2.4. Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thiết bị điện tử (8)
      • 2.4.1. Quy trình các bước hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp (8)
      • 2.4.2. Nội dung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh (9)
        • 2.4.2.1. Nhận dạng và hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU (9)
        • 2.4.2.2. Phân tích tình thế chiến lược của ngành sản xuất và kinh doanh các thiết bị điện tử (10)
        • 2.4.2.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử (16)
        • 2.4.2.5. Thiết lập quy hoạch triển khai chiến lược (17)
        • 2.4.2.6 Kiểm tra và liên hệ ngược (18)
  • CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY (20)
    • 3.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề về việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH NEVON (20)
      • 3.1.1. Phương pháp thu thập số liệu (20)
      • 3.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu (21)
    • 3.2. Đánh giá và phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty (21)
      • 3.2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH NEVON (21)
        • 3.2.1.1. Giới thiệu chung Công ty TNHH NEVON (21)
        • 3.2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty (22)
        • 3.2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH NEVON (22)
      • 3.2.2. Đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH NEVON (23)
        • 3.2.2.1. Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô (23)
        • 3.2.2.2. Phân tích các yếu tố của môi trường tác nghiệp ( Môi trường ngành ) (26)
      • 3.2.3. Phân tích các yếu tố bên trong Công ty TNHH NEVON (28)
        • 3.2.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực (28)
        • 3.2.3.2. Khả năng tài chính của Công ty (28)
        • 3.2.3.3. Hoạt động Marketing (29)
        • 3.2.3.4. Công tác quản trị (30)
        • 3.2.3.6. Nghiên cứu và phát triển (30)
    • 3.3. Kết quả điều tra trắc nhiệm THỰC TRẠNG hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH NEVON (31)
      • 3.3.1. Nhận dạng và hoạch định sứ mạng kinh doanh của Công ty TNHH NEVON (31)
      • 3.3.2. Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh (32)
      • 3.3.2. Mục tiêu kinh doanh của Công ty TNHH NEVON trong những năm tới (33)
      • 3.3.4. Thiết lập nội dung các phương án chiến lược (34)
      • 3.3.5. Thiết lập quy hoạch triển khai chiến lược (35)
      • 3.3.6. Kiểm tra và liên hệ ngược (36)
    • 3.4. Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp (36)
      • 3.4.1. Phân tích doanh thu theo nhóm hàng và những mặt hàng chủ yếu (36)
  • CHƯƠNG IV:GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH VENON (40)
    • 4.1. Nhận xét (41)
      • 4.1.1. Đánh giá những thành tích đạt được (41)
      • 4.1.2. Những hạn chế tồn tại (42)
      • 4.1.3. Nguyên nhân của những hạn chế (43)
    • 4.2. Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược kinh (44)
      • 4.2.1. Dự báo triển vọng về ngành kinh doanh các thiết bị điện tử (44)
      • 4.2.2. Quan điểm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược (44)
      • 4.2.3. Xu hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh (45)
    • 4.3. Một số giải pháp kiến nghị hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công (46)
      • 4.3.1. Đề xuất về hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty (46)
        • 4.3.1.1. Đề xuất về nhận dạng và hoạch định sứ mạng kinh doanh SBU (46)
        • 4.3.1.2. Đề xuất về phân tích TOWS chiến lược kinh doanh (47)
        • 4.3.1.3. Đề xuất về thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh (47)
        • 4.3.1.4. Đề xuất thiết lập mục tiêu các phương án chiến lược (48)
        • 4.3.1.5. Đề xuất thiết lập, quy hoạch triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty (52)
        • 4.3.1.6. Đề xuất kiểm tra và liên hệ ngược (55)
      • 4.3.2. Các kiến nghị (56)
        • 4.3.3.1. Về phía nhà nước (56)
        • 4.3.3.2. Về phía ngành (56)
        • 4.3.3.3. Về phía doanh nghiệp.......................................................................................56 KẾT LUẬN (56)
  • TÀI LIỆU THAM KHẢO (0)
  • PHỤ LỤC (0)

Nội dung

Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Thị trường Việt Nam đang ngày càng mở cửa cho các công ty nước ngoài tham gia, đặc biệt là việc gia nhập WTO Do vậy, các công ty Việt Nam phải đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và có tính quốc tế Cách duy nhất để các công ty Việt Nam hoạt động thành công và bảo vệ được thị phần trong nước là phải có các chiến lược rõ ràng.

Vấn đề xuất khẩu và tham gia thị trường nước ngoài nhằm thu hút ngoại tệ để phát triển kinh tế đất nước cũng là vấn đề quan trọng Xây dựng một chiến lược rõ ràng sẽ giúp các công ty Việt Nam có thể cạnh tranh và bán được sản phẩm/ dịch vụ của họ ở thị trường nước ngoài.

Mục tiêu chủ yếu của quản lý chiến lược là tạo được sự thành công lâu dài cho công ty Công tác quản lý chiến lược có thể chia thành hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược, và kiểm soát chiến lược Hoạch định chiến lược là nhiệm vụ chủ yếu của quản lý chiến lược vì nó tạo nền tảng cho hai nhiệm vụ kia và là cơ sở để tạo ra những chiến lược thành công.

Công ty TNHH NEVON từ khi đi vào hoạt động tới nay hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực phân phối các loại thiết bị điện tử của Công ty TNHH NEVON còn cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, dự án trong hệ thống phân phối điện, chiếu sáng, điều khiển và tự động hóa Cung cấp đến khách hàng các giải pháp tích hợp hệ thống, các giải pháp kết nối mạng giám sát, hỗ trợ khách hàng sử dụng điện an toàn, sử dụng năng lượng hiệu quả, bảo đảm nguồn cung cấp chất lượng cao và quản lý các tiện ích trong nhà máy, công trình xây dựng cũng như các mạng truyền thông.

Hiện nay, do sự phát triển khá mạnh của nền kinh tế thị trường nên ngành kinh doanh các thiết bị điện tử cũng đã và đang phát triển khá mạnh Có nhiều doanh nghiệp đã gia nhập vào ngành này vì vậy sức cạnh tranh của ngành ngày một khốc liệt.

Qua quá trình thực tập và điều tra, tìm hiểu em thấy rằng cho đến thời điểm này thì Công ty TNHH NEVON vẫn chưa nhận thấy được tầm quan trọng cũng như chưa đưa ra được các chiến lược rõ rang, cụ thể Điều này làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh cũng như bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng khó khăn hơn khi phải chống đỡ với sự thay đổi của thị trương.

Xuất phát từ thực trạng của môi trường kinh doanh đầy biến động, cũng như từ thực tiễn cuộc sống và do sự cuốn hút bởi vai trò quan trọng không thể thiếu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, em quyết định chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH NEVON” Công ty chuyên kinh doanh các thiết bị điện tử.

Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Đề tài luận văn sẽ nghiên cứu và trả lời các câu hỏi:

- Chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung của chiến lược kinh doanh nói chung và gắn với đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thiết bị điện tử nói riêng?

- Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Khái niệm, mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị điện tử?

- Thực trạng mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh tại công tyTNHH NEVON Những điểm thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu

Trên tinh thần đó, việc chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH NEVON” nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù nói riêng.

- Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Công ty TNHH NEVON.

- Xây dựng các định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty TNHH NEVON đến năm 2015 và đề xuất các chiến lược thực hiện mục tiêu đó giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TỬ

Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh.

* Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

* Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

 Khái niệm chiến lược kinh doanh.

* Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Từ khái niệm của chiến lược thì có nhiều học giả như Alfred Chandler, Johnson & Scholes, Fred R David … đã đưa ra các khái niệm về chiến lược kinh doanh với nhiều cách tiếp cận khác nhau Tuy nhiên, nói một cách tổng quát thì “chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy Công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và Công ty sẽ đi vào lĩnh vực kinh doanh gì.”

Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu “chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào doanh nghiệp có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể.

Nó liên quan tới các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được cơ hội mới…”

2.1.2 Các nhân tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử.

2.1.2.1 Mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định (Nguồn: Bài giảng

Quản Trị Chiến Lược, Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại Học Thương Mại).

Mục tiêu của chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìnvà sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. Đối với hầu hết các công ty kinh doanh nói chung và công ty kinh doanh ngành điện tử nói riêng thì bao giờ cũng đặt mục tiêu dẫn đầu về thị trường là mục tiêu quan trọng nhất Tuy nhiên còn có các mục tiêu như:

 Mục tiêu lợi nhuận: Doanh nghiệp kinh doanh cần đạt được mục tiêu tối ưu nhất.

 Vị thế cạnh tranh: Doanh nghiệp đưa ra mục tiêu này vì nền kinh tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt Để tồn tại và phát triển được thi phải đạt được mục tiêu này.

 Phát triển đội ngũ nhân sự

 Quan hệ với nhân viên.

 Khả năng dẫn đầu về công nghệ

2.1.2.2 Phương thức để đạt được mục tiêu ( chương trình hành động)

Chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra

Chính sách là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Chính sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các hành động Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai. Để đạt được mục tiêu cần xác định đâu là mục đích lâu dài, mục địch chủ yếu của doanh nghiệp Sau đó chia nhỏ mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu cụ thể hay cần đạt được trong khoảng thời gian nào?

Cần phân tích đánh giá quá trình hoạt động của doanh nghiệp Từ đó tìm giá ưu điểm và nhược điểm để phát huy các ưu diểm và hạn chế khuyết điểm.

Hoạch định các chiến lược để thực hiện muc tiêu đã đề ra.

2.1.2.3 Các nguồn lực thực hiện

Nguồn Tài chính: Nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể bỏ ra để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình đề ra.

Nguồn nhân sự: Là khả năng, năng lực của nhân viên thực hiện chiến lược.

Các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao: Các sản phẩm được đánh giá có chất lượng tốt và đem lại lợi nhuận cao, là điểm mạnh của doanh nghiệp.

Lượng khách hàng hay nhà cung cấp truyền thống: Đây là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”.

Tóm lược lại quan điểm của hai tác giả có thể đưa ra một định nghĩa chung nhất: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.

Hay có thế nói: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản”

2.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty.

Hoạch định chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng, được thể hiện ở các khía cạnh sau:

Thứ nhất, tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huống kinh doanh, tính toán phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến động, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.

Thứ hai, hoạch định chiến lược kinh doanh đưa ra các dự kiến về những nhiệm vụ phải thực hiện và việc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu này do vậy tạo điều kiện cho quá trình tổ chức thực hiện được dễ dàng hơn và việc tổ chức bộ máy hoạt động phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ ba, kết quả của hoạch định chiến lược kinh doanh đưa ra một kế hoạch chi tiết, dài hạn, vạch ra được nhiệm vụ, mục tiêu, cách thức đạt được các nhiệm vụ và mục tiêu, phương thức phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp từ đó tạo cơ sở cho hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả.

2.2.3 Yêu cầu của hoạch định chiến lược kinh doanh.

Khi xây dựng( hoạch định ) chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh.

- Doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu Từ đó xác định được vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.

- Phải xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.

- Phải nắm bắt được thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất định Đặc biệt là những thông tin về thị trường; về khách hàng; về đối thủ cạnh tranh…

- Bên cạnh những chiến lược hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.

- Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều lĩnh.

Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

 Đóng góp về mặt cơ sở lý luận:

[1] Bài giảng Quản Trị Chiến Lược, Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại Học Thương Mại.

[2] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế, NXB Thống kê

[3] Fred R David (2000) Khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống kê, Hà Nội.

[4] PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống kê

[5] Phạm Vũ Luận (1997) Quản trị doanh nghiệp Thương Mại, Trường Đại học

Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh

Thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh

Thiết lập nội dung các phương án CLKD

Thiết lập quy hoạch triển khai CLKD

Kiểm tra và liên hệ ngược

Các tài liệu trên đã trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể Tham khảo các tài liệu này giúp tác giả trình bày được các vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, đồng thời tiếp cận được các công cụ dùng để hoạch định chiến lược kinh doanh.

 Đóng góp về thực tiễn:

Những năm trước đây đã có nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề hoạch định chiến lược kinh Đối với sinh viên Đại học Thương mại thì có các đề tài nghiên cứu sau:

 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn Luận văn tốt nghiệp Sinh viên: Phạm Thu Hằng.

 Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tai công ty TNHH sản xuất, xây dựng, thương mại Trường Phú Luận văn tốt nghiệp Sinh viên: Lê Thị Hải.

 Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH Xuân Khánh Luận văn tốt nghiệp Sinh viên: Nguyễn Thu Trang.

Qua nghiên cứu, tìm hiểu và tham khảo các luận văn trên ta thấy các luận văn đã được nghiện cứu và làm khá nghiêm túc Và làm theo khung kết cấu chung, các phần được phân tích khá chặt chẽ Tuy nhiên, hầu hết các luận văn đều rơi vào tình trạng chung là các kiến nghị về hoạch định chiến lược đưa ra chưa bám sát vào tinhg hình thực tế của nền kinh tế nước nhà.

Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thiết bị điện tử

2.4.1 Quy trình các bước hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp.

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh chO CAC DN nói chung bao gồm 6 bước sau:

( Nguồn GS TS Nguyễn Bách Khoa )Hình 2.1: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

2.4.2 Nội dung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử

2.4.2.1 Nhận dạng và hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU.

 Nhận dạng đơn vị kinh doanh các SBU.

Hoạt động ở nhiều lĩnh vực, các công ty cần được chia thành những SBU khác nhau Thông thường căn cứ để phân chia các SBU là lĩnh vực sản phẩm công ty đang cạnh tranh và nó đóng góp một phần rất quan trọng vào sự phát triển của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử thì việc phân đoạn các SBU có thể tiến hành theo nhóm hàng như nhóm các thiết bị chiếu sáng, nhóm các thiết bị điều khiển tự động, nhóm các thiết bị đóng cắt…vì mội nhóm hàng này có những đặc điểm khác nhau, nhắm vào các đoạn thị trường khác nhau và đem lại doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp là khác nhau.

 Hoạch định sứ mạng kinh doanh.

Sứ mạng kinh doanh là bước thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì ? Đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác định những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử thì nội dung sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây:

1 Khách hàng: Đối với việc kinh doanh các thiết bị điện tử thì khách hàng là những Công ty, các tập đoàn, hộ gia đình, các công trình xây dựng, bệnh viện trường học… hay tất cả các khách hàng trên

2 Sản phẩm hay dịch vụ: Các thiết bị chiếu sáng, thiết bị đóng cắt, các dự án mạng, các thiết bị điều khiển tự động, dây cáp và dây dẫn, …

3 Thị trường: hiện nay, doanh nghiệp đang hoạt động chủ yếu tai thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh.

4 Công nghệ: chủ yếu là các dây truyền sản xuất được nhập tại Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc cà các sản phẩm nhập khẩu từ các nhà cung cấp có uy tín trên thị trường như Panasonic, Vinawind, Samsung…

5 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Mục tiêu mà các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử chủ yếu là mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị trường hay lợi thế cạnh tranh.

6 Triết lý kinh doanh: Là niểm tin, hy vọng và giá trị sử dụng khi khách hàng sử dụng0 các thiết bị điện tử như dịch vụ chăm sóc khách hàng, chất lượng sản phẩm, mẫu mã…

7 Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử là gì? Tài chính, nhân sự hay khách hàng, nhà cung cấp…

8 Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xã hội : Quan tâm đến sự an toàn đến tính mạng cũng như cơ sở vật chất của xã hội do đặc tính nguy hiểm của các sản phẩm dịch vụ về điện, quan tâm tới sự phát triển của đất nước, từ thiện…

9 Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với các nhân viên, lương thưởng và các chính sách ưu đãi khác.

2.4.2.2 Phân tích tình thế chiến lược của ngành sản xuất và kinh doanh các thiết bị điện tử.

 Phân tích môi trường bên ngoài

Việc nghiên cứu, đánh gía các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử có vai trò quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược vì nó ảnh hưởng tới toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược xây dựng và lựa chọn Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp doanh nghiệp thấy được các cơ hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa.

Các yếu tố bên ngoài cần đánh giá đến từ môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.

 Môi trường vĩ mô có thể bao gồm các yếu tố sau:

 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các chiến lựợc khác Các yếu tố chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ… Trước thềm của thế kỷ 21 tòan thế giới đang đi lên tiếp cận nền khoa học, công nghệ, trong đó ngành công nghiệp điện năng đóng vai trò then chốt của nền kinh tế Đây là một cơ hội để cho các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điển tử phát triển.

 Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: Những thay đổi về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn đối với các sản phẩm dịch vụ và người tiêu dùng Và do đó tất cả các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điẹn tử đều bị ảnh hưởng từ các cơ hội và thách thức 1

Tất cả các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị điện tử cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.

Các yếu tố bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.

+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng: thích tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ đẹp cả về mẫu mã và chất lượng hoặc chỉ muốn sử dụng các thiết bị điện an toàn và có chất lượng cao.

+ Tâm lý hay lối sống: thận trọng trong tiêu dùng sản phẩm dịch vụ này Do tính nguy hiểm khi sử dụng điện có thể gây ảnh hưởng đên sức khỏe cũng như tính mạng và vật chất của khách hàng.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề về việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH NEVON

Thu thập dữ liệu là một quá trình vô cùng quan trọng trong việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Trong bài này em chủ yếu đề cập đến 2 phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.

3.1.1 Phương pháp thu thập số liệu.

 Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Dữ liệu sơ cấp là loại dữ liệu được thu thập tại hiện trường bởi người tiến hành công việc nghiên cứu Xuất phát từ yêu cầu thực tế của việc luận văn, các thông tin sơ cấp cần được thu thập bao gồm các ý kiến đánh giá về thực trạng hoạt động của công ty, đồng thời tìm hiểu ý kiến về chiến lược thâm nhập thị trường mà Công ty đang tiến hành, thành tựu đã đạt được cũng như khó khăn mà Công ty gặp phải và một số hướng đi mà Công ty đang tiếp cận thu thập dữ liệu thứ cấp chủ yếu qua các phương pháp sau;

 Phương pháp quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày tại công ty chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với đối tác,… của nhân viên trong công ty.

 Phỏng vấn các lãnh đạo và nhân viên trong công ty (phòng marketing, phòng hành chính, phòng kế toán) với 8 câu hỏi để tìm hiểu rõ về đối tượng khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác khác có liên quan tới hoạt động của công ty cũng như các chính sách nhân sự mà công ty đang thực hiện

 Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm: Với số phiếu là 10 được phát cho các phòng ban Mỗi phiếu bao gồm 15 câu hỏi trắc nghiệm liên quan tới từng quá trình hoạch định chiến lược của công ty nhằm đánh giá quá trình hoạt động và kinh doanh của công ty, cũng như công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH NEVON

 Thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục dích khác nhau Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu chưa xử lý (còn gọi là dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã xử lý Như vậy, dữ liệu thứ cấp không phải do người nghiên cứu trực tiếp thu thập mà qua các nguồn khác như: 1

 Các báo cáo tài liệu của công ty TNHH NEVON và của các đối thủ cạnh tranh của công ty Các bộ phận cung cấp dữ liệu: phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng marketing của công ty.

 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2007 – 2010, báo cáo chi tiết về các yếu tố có liên quan đến các chỉ số tài chính như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,…(phòng kế toán).

 Các tài liệu về đối tác của công ty như nhà cung cấp, khách hàng, đơn vị cho vay,…( phòng kinh doanh).

 Tham khảo tài liệu sách báo, giáo trình bài học trước đây cũng như trên mạng internet.

3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu.

 Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của công ty với các chỉ tiêu mà các đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện như: không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh.

 Phương pháp dùng phần mềm SPSS để tính, đánh giá và phân tích các phiếu điều tra, khảo sát.

 Phương pháp sử dụng mô thức TOWS: Là phương pháp then chốt trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra các thế vị chiến lựơc.

 Phương pháp sử dụng mô thức QSPM: là phương pháp dùng để lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với Công ty.

Bên cạnh đó phương pháp phân tích còn được sử dụng trong các ma trận như:

Ma trận chiến lược chính,…

Đánh giá và phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

3.2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH NEVON.

3.2.1.1 Giới thiệu chung Công ty TNHH NEVON

Công ty TNHH NEVON bắt đầu hoạt động ngày 22 tháng 04 năm 2007 theo giấy đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp.

Trụ sở chính 157 Đường số 7, Bình Trị Đông B, Quận Bình

Tân, TP HCM2 Điện thoại 84-8-2603057

3.2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty.

Công ty TNHH NEVON chuyên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, dự án trong hệ thống phân phối điện, chiếu sáng, cơ khí, điều khiển và tự động hóa Cung cấp đến khách hàng các giải pháp tích hợp hệ thống, các giải pháp kết nối mạng giám sát, hỗ trợ khách hàng sử dụng điện an toàn, sử dụng năng lượng hiệu quả, bảo đảm nguồn cung cấp chất lượng cao và quản lý các tiện ích trong nhà máy, công trình xây dựng cũng như các mạng truyền thông.

Công ty với ngành nghề kinh doanh đa dạng chuyên sửa chữa lắp đặt các thiết bị cơ, điện, chiếu sáng, thiết bị công nghiệp, xây lắp các công trình điện.

Công ty là đối tác dự án về các thiết bị điện công nghiệp cho tập đoàn Mitsubishi Electric, ABB, Schneider Electric; dây và cáp điện Cadivi, Tahain Sacom; thiết bị chiếu sáng Philips, Duhal, Paragon; thiết bị điện Điện Quang, Clipsal, Sino…; máy phát điện, trạm biến áp Với đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm, công nhân kỹ thuật lành nghề, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường với phương châm “ Uy tín tạo nên thành công”.

Công ty đã và đang tham gia cung cấp vật tư, thiết bị, thi công các dự án lớn nhỏ khắp các tỉnh thành trong cả nước, tiêu biểu như: Công trình Bệnh viện 600 giường TP.HCM, Công trình Plaza, Công trình nhà làm việc trung tâm phát thanh và truyền hình TPHCM, nhà máy cồn Đại Tân, KCN An Đồn, Nhà máy chế biến Thủy sản Thọ Quang, nhà máy Mabuchi motor, nhà máy Daiwa, Cao ốc Indochina, Olalani Resort, Công ty Đầu tư Phát triển nhà , Công ty CP XD và DV-KT Cơ điện Việt Ngày Mai, Công ty CP Xây lắp và Phát triển nhà Sông hồng, Công ty Vạn Tường (QK V)…

3.2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH NEVON.

Do mới đi vào hoạt động nên cơ cấu tổ chức của công ty còn đơn giản Công ty hiện nay có 36 nhân viên chia thành các phòng ban khác nhau Nhưng có mối quan hệ khá chặt chẽ, mỗi phòng ban đều hỗ trợ cho nhau để nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản, gọn nhẹ, dễ quản lí…Ta có thể thấy được điều đó thông qua sơ đồ quản trị của công ty như sau:

(Nguồn: Phòng nhân sự của Công ty TNHH NEVON)

Hình 3.1: Sơ đồ quản trị của công ty.

3.2.2 Đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH NEVON

3.2.2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô.

 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế.

Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở nước ta tương đối ổn định, trung bình gần 12% /năm Song song với sự tăng trưởng của nền kinh tế thì tốc độ đô thị hoá ngày càng tăng Từ năm 2007 - 2009, tỷ lệ đô thị hoá của Việt Nam tăng từ 23% lên 27% Tốc độ đô thị hoá tăng nhanh tạo sức ép về nhu cầu nhà ở đô thị ngày càng tăng Hàng loạt các khu chung cư ở các thành phố lớn đã và đang được xây dựng đặc biệt là tại Thành phố Hồ Chí Minh Đấy là những điều kiện thuận lợi cho ngành kinh doanh các thiết bị điện tử phát triển Theo số liệu thống kê, tốc độ tăng trưởng các thiết bị điện tử tăng khá cao, từ 20 – 25%/ năm Do nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển nên việc thông tin liên lạc là vô cùng cần thiết đây cũng là điểm thuận lợi để phát triển hệ thống mạng cho công ty.

Khi Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước phát triển Các chính sách mở cửa được nới lỏng rất thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài vào thị trường Việt Nam để tìm và phát triển kinh doanh trong một lĩnh vực nào đó.Đây là cơ hội để công ty thu hút nguồn vốn kinh doanh cho Công ty.

Phó Giám Đốc kinh doanh

Kỹ thuật Phó Giám Đốc thiết kế cơ bản

Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì4 vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho ngành thiết bị điện nói chung và Công ty TNHH Nevon nói riêng: nhu cầu về điện năng tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm.

Trên thực tế đây cũng là căn cứ rất quan trọng để công ty tiến hành dự báo và xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh, nghiên cứu và lựa chọn thị trường.

 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị.

Vấn đề về chính trị ở Việt Nam nước ta là khá ổn định, là một trong những lợi thế để phát triển kinh tế Nước ta lại đặc biệt ưu tiên phát triển ngành viễn thông Việt Nam

Luật kinh doanh các thiết bị điện tử đã mạnh dạn đề nghị việc mở rộng và huy động mọi thành phần kinh tế của xã hội, kể cả tư nhân tham gia xây dựng hạ tầng mạng, nhằm làm giảm rủi ro kinh doanh vốn nhà nước, đồng thời đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế trong việc gia nhập thị trường này. Đối với việc mở rộng cửa để đón nhận các nhà đầu tư nước ngoài vào thị trường viễn thông Việt Nam, các DN trong nước dường như cũng đã chuẩn bị từ lâu, và đây là điều tất yếu khi Việt Nam đã gia nhập WTO

Việt Nam sẽ tiếp tục chính sách mở cửa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực; tăng cường thu hút vốn đầu tư của các thành phần kinh tế; chú trọng huy động vốn thông qua cổ phẩn hoá doanh nghiệp và bán lại dịch vụ; đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài; có chính sách đặc biệt nhằm thu hút các tập đoàn đa quốc gia, các công ty trong và ngoài nước đầu tư phát triển điện tử, hoàn thiện hệ thống pháp luật Các thiết bị điện tử Việt Nam cũng đang nỗ lực cạnh tranh, góp phần thực hiện thành công mục tiêu “công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”.

Công ty TNHH NEVON qua nhân tố chính trị - luật pháp để có định hướng đúng đắn về kinh doanh sản phẩm và góp phần củng cố thêm cho luật kinh doanh các thiết bị điện tử Việt Nam.

 Ảnh hưởng văn hóa, xã hội Để có thể thành đạt trong kinh doanh, Công ty TNHH NEVON không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá.5

Kết quả điều tra trắc nhiệm THỰC TRẠNG hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH NEVON

Việc điều tra và khảo sát bằng các phiếu điều tra và phỏng vấn đã được phân tích và đánh giá bằng phần mềm SPSS và đưa ra các biểu đồ cụ thể như sau.

3.3.1 Nhận dạng và hoạch định sứ mạng kinh doanh của Công ty TNHH NEVON.

Biểu đồ 3.1 Các mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH NEVON.

Dự vào biểu đồ trên ta có thể thấy 40% số người cho rằng mặt hàng chủ yếu của Công ty là các thiết bị điều khiển tự động, 30% chọn các thiết bị chiế sáng, 20% chọn các thiết bị đóng cắt và chỉ có 10% chọn dây và cáp điện Nhìn chung sự chênh lênh giữa các phương án chọn lựa là không nhiều nên ta có thể kết luận được rằng Công ty hiện nay phát triển hầu hết các sản phẩm và các sản phẩm trên đều đem lại lợi nhuận cho Công ty và các thiết bị điều khiển tự động thì đem lại doanh thu chủ yếu cho Công ty.

Biểu đồ 3.2 Tập khách hàng chính của Công ty

100% kết quả khảo sát cho thấy rằng Công ty đang hướng tới rất nhiều tập khách hàng như trường học, bệnh viện, hộ gia đình, công ty…Nhìn chung Công ty đang hướng tới tất cả những khách hàng có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm.

3.3.2 Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh.2

Biểu đồ 3.3 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.

Ta có thể thấy được rằng các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô đều có ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đặc biệt là các yếu tố kinh tế tác động rất mạnh sau đó là yếu tố chính trị, pháp luật và yếu tố công nghệ 40% số người được phỏng vấn cho rằng yếu tố kinh tế ảnh hưởng mạnh đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty, mức độ chọn lựa của 2 yếu tố chính trị, pháp luật và yếu tố Công nghệ là bằng nhau với 20%, và yếu tố văn hóa xã hội và yếu tố tự nhiên cũng được chọn là bằng nhau và bằng 10%.

Biểu đồ 3.4 Tác động của yếu tố thuộc môi trường ngành

Khách hàng và nhà cung cấp là 2 yếu tố được quan tâm nhất khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh Và có đến 30% số người chọn 2 phương án trên Còn các yếu tố đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế cũng có sự lựa chọn là bằng nhau 20%.Mức độ tác động của các yếu tố này gần bằng nhau Như vậy ta có thể thấy được rằng các yếu tố thuộc môi trường ngành có tác động rất lớn đến doanh nghiệp

Biểu đồ 3.5 Đánh giá về đối thủ cạnh tranh3 Theo sự đánh giá của các cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH NEVON thì nhìn chung các đối thủ hiện tại của Công ty hiện nay là tương đối mạnh chiếm 60% tổng số phiếu, tuy nhiên cũng có 20% đánh giá là rất mạnh và 10% đánh giá là bình thường Qua đây ta thấy được rằng nhìn chung đối thủ cạnh tranh của Công ty hiện nay là tương đối mạnh Vì vậy, Công ty cần co những chính sách và kế hoạch cụ thể để có được một chỗ đứng trên thị trường.

Biểu đồ 3.6 Điểm mạnh của Công ty Biểu đồ3.7 Điểm yếu của Công ty

Qua 2 biểu đồ ta có thể thấy được hiện nay tài chính và nhân sự là 2 yếu tố được coi là điểm mạnh của Công ty Còn các yếu tố như công nghệ, hệ thống marketing và công tác nghiên cứu và phát triển còn yếu kém Ở biểu đồ điểm mạnh của Công ty có đên 40% lựa chọn điểm mạnh là tài chính và 30% lựa chọn là nhân sự, các nhân tố còn lại chỉ được lựa chọn là 10% Còn bên biểu đồ điểm yếu của Công ty thi không có sự lưaj chọn nào cho yếu tố tài chính và nhân sự Và có đến 40% cho rằng Công tác R & D của Công ty còn rất yếu, và 30% lựa chọn hệ thống marketing Vì vậy, Công ty cần tăng cường các hoạt động này.

3.3.2 Mục tiêu kinh doanh của Công ty TNHH NEVON trong những năm tới.

Theo cách phân tích bằng phần mềm SPSS ta có biểu đồ sau:

Biểu đồ 3.8 Mục tiêu của Công ty TNHH NEVON trong những năm qua.4

Có 40% cho rằng mục tiêu chính của Côn ty hiện nay là mục tiêu cạnh tranh. Mục tiêu lợi nhuận cũng có số người lựa chọn tương đương Mục tiêu dẫn đầu về công nghệ và hiệu quả kinh doanh có tỉ lệ chọn bằng 10% Như vậy ta có thể kết luận là hiện nay công ty đang tiến hành 2 mục tiêu chính là mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu cạnh tranh.

Biểu đồ 3.9 Sự tăng trưởng doanh thu của Công ty trong 5 năm tới.

Có đến 50% cho rằng sự tăng trưởng doanh thu của Công ty trong 5 năm tới là

20 – 25 %, 40% chọn là 25 – 30 % và 10% chọn lớn hơn 30% Ta có thể thấy được mức độ tăng trưởng doanh thu này cũng chưa được cao Cần phân tích và đưa ra các chiến lược để có thể đạt được doanh thu tối đa.

3.3.4 Thiết lập nội dung các phương án chiến lược.

Biểu đồ 3.10 Loại hình chiến lược của Công ty

Hiện nay, Công ty đang sử dụng chủ yếu là chiến lược phát triển thị trường chiếm 40% trong tổng số phiếu điều tra, chiến lược thâm nhập thị trường chiếm 30% và chiến lược phát triển sản phẩm chiếm 20% và chiến lược khác chiếm 10% so với tổng số phiếu.

Biểu đồ 3.11 Phương thức cạnh tranh của Công ty.

Theo biểu đồ ta có thể thấy được rằng mức đọ lựac chọn các phương thức thực hiện là gần tương đương nhau Như vậy, ta có thể kết luận được rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh tốt thì ta cần tăng cường tất cả các mặt như marketing, công tác R & D đây là 2 mặt mà có thể coi là điểm yếu của Công ty Tuy vậy Công ty cũng cần tăng cường về nguồn tài chính cũng như nâng cao đào tạo đội ngũ nhân sự.

3.3.5 Thiết lập quy hoạch triển khai chiến lược.

Biểu đồ 3.12 Kho khăn của Công ty khi áp dụng phương thức cạnh tranh

Qua đánh giá và phân tích ta có thể thấy rằng khi áp dụng các phương án chiến lược thì Công ty cũng gặp 1 số khó khăn về tài chính, nhân sự và dặc biệt là cơ sở vật chất kỹ thuật Có đến 40% cho rằng khi áp dụng các phương thức cạnh tranh thì công ty còn gặp khó khăn về cơ sở vật chất, và 2 yếu tố tài chính và nhận sự được chọn lựa là như nhau là 30%.

3.3.6 Kiểm tra và liên hệ ngược 6

Biểu đồ 3.13 Công tác kiểm tra và đánh giá các chiến lựợc kinh doanh

60% số người chọn phương án thứ 2 là mức đọ kiểm tra là không thường xuyên,30% cho là rất thường xuyên, 10% cho là bình thường Như vậy ta có thể thấy được là hiện nay công tác kiểm tra các chiến lược kinh doanh đã được Công ty tiến hành nhưng vẫn chưa được chú trọng nhiều.

Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp

Qua thu thập các dữ liệu thứ cấp ta có thể phân tích và đánh giá kết quả kinh doanh của công ty TNHH NEVON giai đoạn năm 2008 – 2010 như sau:

3.4.1 Phân tích doanh thu theo nhóm hàng và những mặt hàng chủ yếu.

Doanh thu là một chỉ tiêu kinh tế quan trọng Do đó doanh thu cần phải được phân tích theo các tiêu thức chủ yếu khác nhau như số lượng, kết cấu chủng loại, giá cả hàng bán…qua đó để thấy được mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch doanh thu củaCông ty, đồng thời thấy được những mâu thuẫn tồn tại và những nguyên nhân ảnh hưởng khách quan cũng như chủ quan trong hoạt động tiêu thụ để nhằm tìm kiếm các giải pháp điều chỉnh các hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp với điều kiện năng lực của công ty và với diễn biến nhu cầuthị hiếu của người tiêu dùng trên thị trường.

7 Đơn vị tính: Triệu đồng

Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh tăng giảm

- Thiết bị điều khiển tự động.

Trong đó mặt hàng chủ yếu.

(Nguồn báo cáo tài chính các năm phòng tài vụ) Bảng 3.1 Phân tích doanh thu theo nhóm hàng và mặt hàng chủ yếu.

Căn cứ vào số liệu biểu trên ta có những nhận xét sau:

Tổng doanh thu của Công ty tăng 2109 triệu với tỷ lệ tăng 33,7%

Trong đó, cả 4 nhóm hàng kinh doanh của Công ty đều vượt mức doanh thu Cụ thể là:

- Nhóm hàng thiết bị điều kiển tự động vượt 34,38%, doanh thu tăng 1562 triệu.

- Nhóm hàng thiết bị chiếu sáng vượt 25%, doanh thu tăng 203.11 triệu.

- Nhóm hàng dây và cáp điện vượt 34,58%, doanh thu tăng 237.87 triệu.

- Nhóm hàng thiết bị đóng cắt vượt 51%, doanh thu tăng 106.17 triệu.

Trong tổng doanh thu bán hàng thì doanh thu các mặt hàng chủ yếu vượt 36,8% tăng 1212.7 triệu

Căn cứ vào số liệu biểu trên ta có những nhận xét sau:

Tổng doanh thu của Công ty tăng 4106 triệu với tỷ lệ 49,1%

Trong đó, cả 4 nhóm hàng kinh doanh của Công ty đều tăng Cụ thể như sau:

- Nhóm hàng các thiết bị điều khiển tự động tăng 14,48% tương ứng với 884 triệu.

- Nhóm hàng các thiết bị chiếu sáng vượt 2,14%, doanh thu tăng 21.7 triệu.

- Nhóm hàng dây và cáp điện vượt 15%, doanh thu tăng 138.5 triệu.8

- Nhóm hàng thiết bị đóng cắt vượt 19,9%, doanh thu tăng 62.5 triệu.

Trong tổng doanh thu bán hàng thì doanh thu các mặt hàng chủ yếu vượt 13,6% tăng 612.3 triệu

Từ những phân tích trên cho thấy:

+ Công ty cần tiến hành nghiên cứu phân tích những nguyên nhân dẫn đến tăng doanh thu các nhóm hàng, xây dựn các kế hoạch tiêu thụ có hiệu quả và khả thi nhằm tiếp tục mở rộng sản lượng tiêu thụ và đặc biệt cần chú trọng tìm giải pháp tăng mức doanh thu các thiết bị chiếu sáng do tốc độ tăng trưởng của mặt hàng này khá thấp. + Phân tích những nguyên nhân để có những biện pháp thúc đẩy doanh thu những mặt hàng chủ yếu tiếp tục kiên trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh, mang lại hiệu quả kinh tế cao.

3.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh, sự biến động và cơ cấu của vốn trong mối liên hệ với doanh thu và lợi nhuận.

Quy mô vốn tăng giảm sẽ phản ánh tình hình tài chính tốt hay không tốt cảu doanh nghiệp Nếu đến cuối kỳ báo cáo, vốn kinh doanh của Công ty tăng chứng tỏ quy mô và khả năng hoạt động của cong ty tăng.

Tuy nhiên, để thấy được kết quả trong việc quản lý avf sử dụng vốn ta phải xem xét đến các chỉ tiêu kết quả kinh doanh của công ty trong kỳ.

Nếu vốn của doanh nghiệp tăng, doanh thu bán hàng và lợi nhuận tăng thì tỷ lệ tăng của doanh thu và lợi nhuận lơn hơn hoặc bằng tỉ lệ của vốn thì chứng tỏ việc quản lý và sử dụng vốn là tốt Ngược lại nếu vốn của doanh nghiệp tăng nhưng doanh thu bán hàng và lợi nhuận kinh doanh không tăng hoặc giảm chứng tỏ việc quản lý và sử dụng trong kỳ chưa tốt, kém hiệu quả. Để đánh giá kết qủa và hiệu quả hoạt động của công ty TNHH Nevon thì ta dựa vào bảng số liệu sau:

Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh tăng giảm

TSLĐ và đầu tư ngắn hạn

TSCĐ và đâu tư dài hạn

Nộp ngân sách nhà nước

Thu nhập bình quân(triệu đồng/ người/tháng)

(Nguồn báo cáo tài chính các năm phòng tài vụ) Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động của Công ty.

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm qua cho thấy:

Thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, ta thấy

+ Doanh thu bán hàng tăng 2109 triệu đồng tương ứng với 33,7%, lợi nhuận kinh doanh tăng 109,4 triệu đồng tương ứng với 12,5 % Trong đó vốn kinh doanh tăng 3078 triệu đồng tương ứng với 60 % có hơn tỷ lệ tăng của doanh thu và lợi nhuận.

Do vây, đánh giá chung việc quản lý và sử dụng vốn kinh doanh trong năm là chưa tốt.

+ Theo bảng thống kê trên ta thấy Công ty đã đem lại khoản nộp ngân sách nhà nước đáng kể với mức tăng cụ thể là 40.182 triệu đồng tương ứng với 25,7% Và mức thu nhập bình quân của nhân viên cũng tăng 0.800 triệu đồng tương ứng với 28,6%.

+ Đánh giá việc phân bổ vốn.

Trong doanh nghiệp kinh doanh thì vốn thuộc tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn thường chiếm tỷ trọng lớn đặc biệt là vốn để nhập các sản phẩm hàng hóa có chất0 lượng Còn vốn cố định và đầu tư dài hạn chủ yếu là vốn thuộc nhà cửa, máy móc thiết bị và nội thất chiếm tỷ trọng nhỏ hơn.

Như vậy, chiều hướng biến động cơ cấu vốn của doanh nghiệp là hợp lý: tài sản cố định và đầu tư dài hạn tăng 1546 triệu đồng tương ứng với 51,9% Còn TSLĐ và đầu tư ngắn hạn tăng 1532 triệu đồng ứng với 70,9 %.

+ Doanh thu bán hàng tăng 4106 triệu đồng, với tỷ lệ tăng 49,1%, lợi nhuận kinh doanh tăng 468.7 triệu đồng với tỷ lệ 47,5% Trong đó tổng vốn kinh doanh tăng 6817 triệu đồng ứng với 83% Ta thấy tỷ lệ tăng vốn đầu tư là khá lớn nhưng tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận lại nhỏ hơn.

Vậy ta có thể nói việc quản lý và sử dụng vốn kinh doanh trong công ty là chưa tốt.

+ Song song với việc tang doanh thu thì tương ứng với việc nộp ngân sách nhà nước cũng tăngn là 115.193 triệu đông ứng với 58,6% Bên cạnh đó ta cũng thấy thu nhập bình quân của nhân viên cũng tăng khá mạnh tăng 1.1 triệu đồng tương ứng với 30,6% + TSCĐ và đầu tư ngắn hạn tăng 4635 triệu đồng tăng 125,6% còn TSLĐ và đầu tư dài hạn tăng 2182 triệu đông ứng với 48,3%.

Như vậy, chiều hướng biến đổi cơ cấu của doanh nghiệp là hợp lý.

Nhận xét: Do mới đi vào hoạt động từ đầu năm 2007 nên doanh thu chưa được cao, thị phần trên thị trường còn khiêm tốn nhưng tốc độ tăng trưởng của công ty trong những năm qua đạt ở mức cao, công ty đang trên đà dần dần đi vào ổn định và phát triển.

Qua bảng kết quả trên và qua phân tích ta thấy mặc dù việc quản lý và sử dụng vốn kinh doanh của công ty là chưa tốt, tuy nhiên chiều hướng biến đổi cơ cấu vốn của công ty là hợp lý, tăng dần dtỷ trọng TSLĐ và đầu tư ngắn hạn giảm tỷ trọng TSCĐ và đầu tư dài hạn Tận dụng các máy móc thỉết bị đã có sẵn và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng của dịch vụ để tăng nang lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH VENON

Nhận xét

4.1.1 Đánh giá những thành tích đạt được.

Nhìn chung công tác hoạch định chiến lược của công ty đã được quan tâm chú trọng và đem lại những kết quả khả quan Công ty xác định đây là bước khởi động quan trọng, chỉ rõ hướng đi, là cơ sở cần thiết để cho các giai đoạn sau thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu đặt ra.

Khi tiến hành công tác hoạch định chiến lược công ty đã căn cứ vao tình hình thực tế của các nhân tố môi trường bên ngoài kết hợp với khả năng, nguồn lực của mình, bên cạnh đó bước đầu đã tổ chức hoạt động hoạch định chiến lược phân công công viêc rõ rang.

Các dự án đầu tư có hiệu quả trên cơ sở các cơ hội kinh doanh được nghiên cứu, lựa chọn đầy đủ và chính xác.

Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động đều tăng hơn trước, hiệu quả kinh doanh tăng, mức tăng trưởng khá trên 10% một năm, thị phần mở rộng hơn bước đầu đã thâm nhập một số thị phần mới giầu tiềm năng Công ty đã thực sự bắt đầu cải cách tinh giảm, sắp xếp lại tổ chức lại bộ máy quản lý góp phần làm giảm chi phí gián tiếp, tăng hiệu quả lãnh đạo, quản lý, lợi nhuận qua các năm ngày càng tăng lên, các sản phẩm có chất lượng cao hơn, cơ cấu hàng hóa kiểu dáng, màu sắc đã thoả mãn nhu cầu thị hiếu của người tiêu dung thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước và với người lao động, đóng BHYT, BHXH, thu nhập cán bộ công nhân ngày càng tăng, đãi ngộ, điều kiện lao động cải thiện hơn Các yếu tố trên kéo theo sức cạnh tranh tốt hơn Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, công ty đã tìm ra được chỗ đứng ổn định, vững chắc hơn. Điều đó góp phần nâng cao uy tín, vị thế của công ty trên thị trường Công ty đã có những khách hàng chung thành và các sản phẩm dịch vụ của công ty được nhiều người biết đến.

Và điều quan trọng khác, trong quá trình hoạch định cũng như tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh, đề cao hoạt động dự báo, phân tích môi trường xây dựng kế hoạch, các chiến lược kinh doanh giúp đội ngx lãnh đạo, công nhân viên trong công ty làm quen, thực hành và đúc rút được nhiều kinh nghiệm khi thực hiện công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh.

Qua việc phân tích các sai lầm, khuyết điểm của hiện tại, để công ty có thể tránh được các sai lầmcó thể xảy ra trong tương lai.2

Tạo ra sự gắn bó, tăng tinh thần hợp tác của các cá nhân, phòng ban bộ phận trog doanh nghiệp Tăng tinh thần trách nhiệm, tự giác phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ góp phần thực thi mục tiêu chung của công ty.

4.1.2 Những hạn chế tồn tại.

Theo báo cáo nghiên cứu gần đây của 500 doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới: 70% các công ty trong tổng số thành công khẳng định doanh nghiệp có sức cạnh tranh tốt hơn, ổn định hơn Số còn lại thất bại nhưng không phải do bản than của các nội dung quản trị chiến lược kinh doanh mà do trình độ thực hiện hoạch định và quản trị chiến lược không tốt.

Thuật ngữ quản trị chiến lược mới xuất hiện gần đây một cách chính thức Nhiều khái niệm, nội dung còn mới mẻ do đó các công ty bước đầu áp dụng sẽ không tránh khỏi những hạn chế, khó khăn.

Bên cạnh các kết quả đáng khích lệ, công ty còn gặp nhiều khó khăn như khó khăn trong hoạch định chiến lược Đó là khi xây dựng các kế hoạch công ty chú trọng các thành tích Trong trường hợp các mục tiêu đưa ra, công ty có thể đạt được các kết quả đó nhưng thiếu bền vững khó có khả năng duy trì và nhiều mục tiêu được thực hiện trên cơ sỏ của những phương án, căn cứ không đạt được tính tối ưu do việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh đem lại.

Do vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh nhấn mạnh tìm kiếm phương án chiến lược khả thi nhất trong rất nhiều phương án khác nhau Công ty sẽ đi đúng hướng nguồn lực được phát huy tối đa cho công tác hoạch định dự báo các khả năng, các nguồn lực xác định.

Nguyên nhân chính là đánh giá không thực sự hết tầm quan trọng của hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược.

Công ty chưa chú trọng thực sự mối quan hệ chặt chẽ với thị trường công tác điều tra nghiên cứu thị trường khách hàng không đúng mức Do vậy các thông tin thu thập phân tích xử lý không đảm bảo được cho chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao.

Hoạch định chiến lược không tốt kéo theo tính chủ động trong kinh doanh của công ty thấp, các điều kiện của môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, có nhiều yếu tố thuận và bất trắc xảy ra Doanh nghiệp không chủ động đưa ra các phương án phòng ngừa và các biện pháp xử lý điều chỉnh cứng3 nhắc.

Bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược không có, các thông tin thu thập thiếu, rời rạc phân tán ở các phòng ban bộ phận, phân tích xử lý thông tin chưa đáp ứng được đòi hỏi, các cá nhân tổng hợp thông tin đề ra các phương án chiến lược một cách có hệ thống không tồn tại do chi phí thu thập thông tin, tổ chức đội ngũ hoạch định chiến lược cao, trong khi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý không hợp lý.

Năng lực của đội ngũ làm kế hoạch có nhiều hạn chế Cũng như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác khi chuyển từ nền kinh tế tập trung quan lieu bao cấp sang kinh tế thị trường chịu nhiều tác động tiêu cực Không có nhiều điều kiện tiếp xúc, tiếp thu các kiến thức mới để trợ giúp cho các hoạt động lập kế hoạch Và do công tác sắp xếp tổ chức và tuyển dụng lao động chưa hợp lý Một số cá nhân có nhiều khả năng làm công tác hoạch định được chuyển sang làm công tác khác do yếu cầu của tổ chức do đó công tác hoạch định chiến lược của công ty chịu tác động không tốt.

4.1.3 Nguyên nhân của những hạn chế.

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên, tuy nhiên, ở luận văn chỉ đưa

2 nhóm cơ bản và chủ yếu:

 Nguyên nhân từ phía công ty:

- Do trình độ nhận thức lý luận và thực tiễn của nhà quản trị cấp cao công ty còn hạn chế, được đào tạo và trưởng thành trong cơ chế cũ, nên kiến thức về hoạch định chiến lược kinh doanh tiên tiến chưa được cập nhập một cách hệ thống nên tầm nhìn chiến lược bị hạn chế Họ vẫn chưa nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh, và coi đây là việc làm chỉ dành cho các công ty thực sự lớn, doanh nghiệp nước ngoài…

- Do khả năng dự toán các vấn đề thị trường còn yếu là nguyên nhân làm cho công tác dự báo các vấn đề thị trường còn bộc lộ nhiều hạn chế, kết quả của công tác này trong nhiều trường hợp không phù hợp hoặc còn thiếu xa với yêu cầu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược kinh

4.2.1 Dự báo triển vọng về ngành kinh doanh các thiết bị điện tử.

Ngành kinh doanh các thiết bị điện tử ngày nay đang nagỳ càng được đánh giá là ngành có tốc độ tăng trưởng khá nhanh avf có xu hướng phát triển mạnh.

Với hơn 80 triệu dân, các phân khúc thị trường nội địa đa dạng (cao cấp, trung cấp, bình dân,…) chính là vùng đất “màu mỡ” cho các DN thiết bị điện khai thác, phát triển kinh doanh, xây dựng hình ảnh, thương hiệu bền vững tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược phát triển thương hiệu tại thị trường quốc tế.

Theo Quy hoạch phát triển ngành thiết bị điện giai đoạn 2011-2015 là đạt mục tiêu tăng trưởng 18%/năm; giai đoạn 2016-2025 đạt 15%/năm Các loại dây và cáp điện chất lượng cao có kim ngạch xuất khẩu tăng 35%/năm, tiến đến năm 2025, Việt Nam có thể sản xuất, cung ứng trọn bộ thiết bị điện trong các công trình đường dây điện và trạm biến áp… Có thể nói, ngành thiết bị điện Việt Nam đang ở giai đoạn thuận lợi, hứa hẹn tiềm năng phát triển lớn trong tương lai ở cả thị trường nội địa và xuất khẩu.

Như vậy có thể nói đầy là đoạn thị trường có tương lai phát triển rất tốt nếu các daonh nghiệp biết tận dụng các điểm mạnh của mình cũng như tận dụng cơ hội đến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài.

4.2.2 Quan điểm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược.

Khi hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cần phải quán triệt các chủ5 trương định hướng phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ nhất định Quan điểm này đòi hỏi khi hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty thường xuyên theo dõi và bám sát các mục tiêu, chủ trương định hướng phát triển của ngành và Nhà nước làm cơ sở xây dựng quan điểm nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh của Công ty cho phù hợp Đó là các chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước, các văn bản quy định của pháp luật các chính sách điều tiết nền kinh tế vĩ mô, chính sách đối với xã hội…

Các yếu tố này có liên quan chặt chẽ và ảnh hưởng lớn tới chiến lược kinh doanh của Công ty bởi vì trong đó hướng đi, các điều kiện thuận lợi, các văn bản quy định pháp luật buộc Công ty phải thực hiện đầy đủ Do đó các Công ty muốn hoạt động tốt cần nắm vững cơ chế vừ thực thi. Để có thể nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến cần đặc biệt đề cao vai trò của việc tiếp thu các khái niệm và nội dung của quản trị chiến lược.

Dần dần thông qua thực tiễn đúc rút một số kinh nghiệm, học hỏi, sáng tạo, hoạch định và quản trị chiến lược sẽ ngày càng phát huy tác dụng Do đó cầ thay đổi nhận thức, hiểu rõ vai trò quan trọng của quyết định chiến lược từ đó thúc đẩy các hoạt động làm tăng chất lượng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.

Muốn hoạch định chiến lược tốt cần dựa vào các căn cứ chủ yếu được sử dụng trong hoạch định chiến lược là các yếu tố của môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Các hoạt động phân tích đánh giá môi trường bên trong là nhận diện các nguồn lực chủ yếu, điểm mạnh và điểm yếu, kết hợp phân tích môi trường bên ngoài chỉ có cơ hội và nguy cơ để xây dựng nên ma trận điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

Thực tế chỉ ra là thành công hay thất bại phụ thuộc vào mức độ liên hệ các yếu tố bên trong với yếu tố bên ngoài Qua đó chỉ ra Công ty nên sản xuất mặt hàng nào, khối lượng là bao nhiêu, nên thu hẹp mặt hàng nào, đâu là thị trường và tập khách hàng trọng điểm…, Công ty nên áp dụng các công cụ marketing nào…

4.2.3 Xu hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Để hoạch định chiến lược có thể đạt kết quả cao cần nghiên cứu phân tích ký lưỡng các nhân tố, các xu hướng phát triển có những ảnh hưởng quan trọng.

 Xu hướng phát triển nhu cầu khách hàng.

Nhu cầu thị hiếu và sự phát triển xã hội hòa quyện vào nhau Chính nhu cầu thúc6 đẩy sản xuất và xã hội phát triển đi lên và sự phát triển kinh tế xã hội sẽ ảnh hưởng lại đến nhu cầu.

Nhu cầu của xã hội chuyển từ cơ bản lên nhu cầu bậc cao hơn Ngày nay yếu tố chất lượng và dịch vụ giữ vai trò chính đảm bảo thành công của các Công ty Khi xã hội ngày càng phát triển hơn yếu tố thì yếu tố giá cả giữ vai trò quan trọng hơn cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ Người ta ngày càng quan tâm đến yếu tố thời gian và trong tương lai các dịch vụ bán hàng, các phương thức bán, vận chuyển lắp đặt bảo trì bảo dưỡng…nó sẽ phát huy vai trò to lớn của nó.

Trước đây sản phẩm được đặc biệt quan tâm đến công cụ, độ bền, độ an toàn ngày nay đã chú trọng hơn đến kiểu dáng, màu sắc, thuận tiện, sang trọng…khi mà các yếu tố khác đã được bảo đảm.

 Sự phát triển của công nghệ và phương thức phục vụ.

Công nghệ ngày nay được coi là thành quả của tổng hợp 4 thành tố là thiết bị con người tổ chức và thông tin Trong đó thiết bị là cốt lõi, con người giữ vai trò quyết định Yếu tố công nghệ, kỹ thuật tác động tới mọi hoạt động của Công ty vì vậy muốn tồn tại và phát triển các Công ty không được tách rời yếu tố công nghệ kỹ thuật.

Công nghệ ký thuật tác động đến từng giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh đó là tạo yếu tố đầu vào quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Muốn cho hệ thống thông tin hoạt động tốt cần các phương tiện, công cụ phân tích xử lý, trao đổi thông tin có hiệu quả.

Một số giải pháp kiến nghị hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công

4.3.1 Đề xuất về hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH NEVON.

4.3.1.1 Đề xuất về nhận dạng và hoạch định sứ mạng kinh doanh SBU.

Hiện nay, Công ty TNHH NEVON đã phân đoạn các SBU theo nhóm hàng kinh doanh chủ yếu như nhóm các thiết bị điều khiển tự động, nhóm các thiết bị chiếu sáng, các thiết bị đóng cắt, dây và cáp điện… nhằm hướng tới tất cả các tập khách hàng có nhu cầu sử dụng các thiết bị này, như bệnh viện, trường học, các công ty… Để hoạch định được sứ mạng kinh doanh Công ty cần nghiên cứu kỹ các SBU này để có thể đưa ra sứ mạng kinh doanh7 phù hợp Có thể đưa ra sứ mạng kinh doanh như: Mang những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất đến tay khách hàng với giá cả phù hợp nhất.

4.3.1.2 Đề xuất về phân tích TOWS chiến lược kinh doanh.

Thực trạng các nội dung hoạch định chiến lược được thực hiện tại Công ty TNHH NEVON như đã phân tích trong mục 3.2, chưa đáp ứng được đòi hỏi về lý luận và thực tiễn.

Vì vậy Công ty cần hoàn thiện các nội dung cụ thể như sau:

Công ty cần có sự chủ động trong nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài, chứ không chờ đợi thông tin một chiều từ các cơ quan Nhà nước cung cấp Luôn phải chủ động tìm kiếm các thông tin riêng, các thông tin thể hiện sự thay đổi về chất của các xu hướng công nghệ, xu hướng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế, …

Trong công tác phân tích nội lực thì ngoài tự đánh giá mình với trước đó thì cần phải xem xét trong tương quan với môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh, như thế mới khách quan và tìm thấy điểm mạnh điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường mục tiêu.

4.3.1.3 Đề xuất về thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh.

Công tác xác định mục tiêu của Công ty được thực hiện theo 1 trình tự căn cứ theo quyền hạn, trách nhiệm của các cấp ra quyết định.

* Mục tiêu của Công ty đến năm 2015.

+ Xây dựng Công ty TNHH NEVON thành công ty có thương hiệu mạnh trên thị trường các thiết bị điện tử.

+ Xây dựng lợi thế cạnh tranh mang tính lâu bền: Chất lượng dịch vụ, hệ thống phân phối mạnh.

+ Cung cấp sự đảm bảo tài chính đối với toàn bộ hoạt động của Công ty.

+ Tốc dộ tăng trưởng bình quân hàng năm của Công ty là 25- 30% năm.

+ Nâng cao thị phần của Công ty trên thị trường, đạt 5% vào năm 2012.

+ Cung cấp sản phẩm đến cho tất cả các khách hàng có nhu cầu, mở rộng đại lý trên 1 số quận thuộc Thành phố Hồ Chí Minh như Quận Bình Thạnh, Tân Binh…

+ Phát triển thêm chi nhánh ở Đồng Bằng song Cửu Long, và các phòng giao dịch tại8 một số thành phố công nghiệp như: Biên Hòa, Bình Dương… Để thực hiện được các mục tiêu đó, ban lãnh đạo sẽ cụ thể hóa các mục tiêu đối với từng nhiệm vụ, phòng ban bộ lãnh đạo cụ thể hóa các mục tiêu đối với từng nhiệm vụ, phòng ban bộ phận: nhân sự, tài chính, cung ứng cụ thể như sau:

- Các khoản chi đảm bảo đúng chế độ, đúng nguyên tắc tài chính và kịp thời.

- Khai thác hiệu quả cơ sở vật chất, chống xuống cấp và tái đầu tư nâng cấp thiết bị.

- Tăng vòng quay của vốn.

+ Về dịch vụ và chất lượng:

- Nâng cao chất lượng các dịch vụ cung cấp, tạo ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao.

- Chú ý đến việc làm thỏa mãn khách hàng mục tiêu cũng như khách hàng tiềm năng của Công ty bằng các chất lượng của sản phẩm.

- Tăng thêm nhân viên do sự mở rộng quy mô.

- Nâng cao trình độ năng lực của cán bộ công nhân viên.

- Nâng cao hơn nữa công tác tuyển dụng, giúp nhân viên nhanh chóng hội nhập với môi trường làm việc của Công ty.

4.3.1.4 Đề xuất thiết lập mục tiêu các phương án chiến lược. Để có thể đưa ra được các chiến lựợc khả thi thì Công ty cần đi phân tích kỹ lưỡng các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài để có thể tìm ra được các cơ hội cũng như những thách thức mà môi trường bên ngoài đem lại Bên cạnh đó cần đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty mình để có thể dựa vào đó làm tiền đề để đưa ra các chiên lược.Sau khi đi phân tích các yếu tố trên để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( TOWS ) Điểm mạnh (S)9 Điểm yếu (W)

1 Đội ngũ nhân sự có tay nghề và kinh nghiệm.

2 Khả năng tài chính ổn định.

3 Tập khách hàng trung thành.

5 Có định hướng quốc tế trong phát triển sản phẩm.

1 Hoạt động quảng bá hình ảnh.

3 Công tác quản trị chưa tốt.

4 Hệ thống thông tin nghèo nàn.

5 Hệ thống kênh phân phối.

Cơ hội (O) CL điểm mạnh – cơ hội (S-

O) CL điểm yếu – cơ hội (W-

1 Tốc độ đô thị hóa tăng

2.Việt Nam gia nhập WTO

3.Nắm bắt được tâm lý của tập khách hàng mục tiêu.

4 Nhà cung cấp có thương hiệu và uy tín.

5.Chính trị Việt Nam ổn định.

1 Tìm kiếm thị phần tăng lên bằng cách tăng cường khai thác thị trường mục tiêu (S1, S3, O3) => chiến lược thâm nhập thị trường.

2 Mở rộng khai thác các đối tượng khách hàng ngoài thị trường mục tiêu hiện tại (S1, S2, O1, O2) => Chiến lược phát triển thị trường.

3 Công ty có thể thành lập các chi nhánh, văn phòng ở các thành phố công nghiệp để có thể tiếp cận và khai thác được tốt hơn thị trường (S1, S2, O1, O5, O4) => chiến lược kết hợp phía trước

1.Tăng cường công tác marketing để thâm nhập và khai thác hết thị trường mục tiêu (W1, W2, O1, O2, O3)

=> chiến lược thâm nhập thị trường.

2.Cải tiến hệ thống thông tin, hệ thống kênh phân phối,thay đổi cơ cấu để phát triển (W3, W4, W5, O2, O1) => chiến lược chỉnh đốn để phát triển.

Thách thức ( T) CL điểm mạnh – thách thức

CL điểm yếu – thách thức (W-T)

2.Đối thủ cạnh tranh mạnh.

1 Phát triển các sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu và tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ (S1, S2, T2, T3, T4) => chiến lược phát triển sản phẩm

2.Cải thiện chính sách lương thưởng để thu hút lao động (S1, S2, T2)=> chiến lược chỉnh đốn để phát triển

1.Tăng cường công tác marketing để thâm nhập thị trường (W1, T2, T4)=>

Chiến lược thâm nhập thị trường.

2 Phát triển các sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu và tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ (W2, T2, T3) => Chiến lược phát triển sản phẩm.

( Nguồn Tác giả )Bảng 4.1 Mô thức TOWS.

Phân tích các chiến lược đề xuất 0

* Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên bằng cách tăng cường khai thác thị trường mục tiêu Để tăng sức cạnh tranh và thị phần trong khi những đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường như công ty TNHH kỹ thuật ánh sáng Âu Việt, Công ty cổ phần Khải Đức…có ưu thế và nhiều điểm mạnh hơn, công ty cần dựa vào những điểm mạnh của công ty là sự hiêu biết về các khách hàng tiềm năng, chất lượng dịch vụ cao, lợi thế từ thương hiệu mạnh của nhà cung cấp như Panasonic, Điện Quang… để tăng cường khai thác thị trường mục tiêu nhằm tận dụng được các cơ hội từ môi trường bên ngoài như đầu tư nước ngoài tăng cao.

* Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng khai thác các đối tượng khách hàng ngoài thị trường mục tiêu hiện tại Khi Việt Nam gia nhập WTO và tốc độ đô thi hóa tăng cao thì nhu cầu về ngành điện năng cũng tăng cao Do vậy đây là cơ hội để cho các công ty phát triển và có cơ hội để tiếp cận với tập khách hàng mới Vì vậy, để nắm bắt được cơ hội này công ty TNHH NEVON cần dựa vào điểm mạnh của công ty là đội ngũ cán bộ nghiệp vụ năng động, cùng thương hiệu mạnh của nhà cung cấp, bên cạnh phân khúc thị trường hiện tại công ty có thể phát triển thị trường sang phân khúc thị trường mới là các khu công nghiệp, các nhà máy…

* Chiến lược kết hợp phía trước: Với sự hiểu biết khách hàng và sự năng động của đội ngũ cán bộ, công ty có thể chiển khai chiến lược kết hợp về phía trước để có thể tiếp cận tốt hơn các đối tượng khách hàng tiềm năng Đó là mở các chi nhánh, văn phòng tại các thành phố công nghiệp lớn để dễ dàng liên hệ khách hàng và nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

* Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển các sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu và tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.Với thị trường cạnh tranh gay gắt, công ty cần dựa vào đội ngũ cán bộ cùng sự hiểu biết thị trường để đầu tư vào công tác nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới mang tính khác biệt hóa.

Thực chất các sản phẩm về các thiết bị sản phẩm là những sản phẩm do nhà cung cấp phân phối, không có nhiều sự khác biệt với các sản phẩm của các công ty khác Tuy nhiên, công ty vẫn có thể phát triển sản phẩm đặc thù dựa trên các sản phẩm tiêu chuẩn nhưng được điều chỉnh phù hợp với khách hàng ở thi trường mục tiêu của mình bằng tay nghề của các nhân viên trong công ty và bằng chất lượng dịch vụ của công ty để có1 thể tránh được sự cạnh tranh của các đối thủ xâm nhập vào thị trường mục tiêu của công ty.

* Chiến lược chỉnh đốn để phát triển: Cải thiện chính sách lương thưởng để thu hút lao động Trong bối cảnh thị trường lao động cho ngành đang thiếu hụt như hiện nay, NEVON cần cải tiến chính sách nhân sự trong công ty, đặc biệt là chính sách lương thưởng để có thể giữ chân được các nhân viên có kinh nghiệm và nhiệp vụ giỏi trong công ty khỏi sự thu hút nhân sự giỏi từ các đối thủ cạnh tranh Mặt khác, do mới đi vào hoạt động nên Công ty rất khó mới có thểcó được đội ngũ nhân sự như hiện nay vì vậy cần phải chú trọng đến vấn đề này để có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt này Bởi Công ty có thể đứng vững được hay không là nhờ rất nhiều vào đội ngũ nhân sự của mình.

* Chiến lược thâm nhập thị trường: Tăng cường công tác marketing để thâm nhập và khai thác thị trường mục tiêu Điểm yếu của công ty chính là chính sách mar keting chưa hiệu quả, do đó để có thể khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài công ty có thể khai thác tốt thị trường hiện tại bằng cách tăng cường công tác marketing, tuyên truyền, xây dựng thương hiệu, quảng bá hình ảnh…để mọi người biết đến Công ty.

Ngày đăng: 24/06/2023, 16:30

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w