lập kế hoạch marketing cho sản phẩm bánh afc vị cốm non mới tại thị trƣờng việt nam

MÔ TẢ TÌNH HÌNH

Thị trường bánh kẹo ở Việt Nam

Thị trường bánh kẹo ở Việt Nam được đánh giá là đầy tiềm năng với mức tăng trưởng ổn định trong những năm qua Theo báo cáo của Euromonitor International, năm 2020, giá trị thị trường bánh kẹo tại Việt Nam đạt khoảng 1,5 tỷ USD và dự kiến sẽ tiếp tục tăng trưởng trong tương lai

Các sản phẩm bánh kẹo đƣợc ƣa chuộng ở Việt Nam bao gồm bánh quy, bánh tráng, bánh ngọt, kẹo cao su, kẹo dẻo và socola Hiện nay, các thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực này tại Việt Nam gồm Kinh Đô, Bibica, Orion, Lotte, Mondelez International, Mars, Nestle và Ferrero

Các kênh phân phối bánh kẹo ở Việt Nam bao gồm siêu thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng bánh kẹo, trung tâm mua sắm và trực tuyến.

Nhu cầu sử dụng bánh kẹo tại Việt Nam

Nhu cầu sử dụng bánh kẹo tại Việt Nam đang tăng lên nhờ xu hướng tăng trưởng kinh tế và tăng thu nhập của người dân Bánh kẹo được xem như là một sản phẩm tiêu dùng hàng ngày của nhiều người dân ở Việt Nam, đặc biệt là trẻ em và thanh niên

Ngoài ra, các dịp lễ tết và sinh nhật cũng là những thời điểm tăng cường nhu cầu sử dụng bánh kẹo tại Việt Nam Vào các ngày sau Tết và mùa hè nhu cầu sử dụng bánh kẹo bị chững lại Điều đó cho thấy, nhu cầu sử dụng bánh kẹo ở nước ta hiện nay còn mang tính mùa vụ

Với sự phát triển của các kênh bán lẻ và kinh doanh trực tuyến, việc tiếp cận và mua sắm các sản phẩm bánh kẹo cũng trở nên dễ dàng hơn đối với người tiêu dùng

CHƯƠNG II: CÁC LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH LIÊN QUAN

Mô hình PEST

Việt Nam là nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, cho phép tự do phân phối và quảng cáo sản phẩm Nước ta đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia và là thành viên của 63 tổ chức quốc tế Với vai trò ngày càng quan trọng trên thị trường quốc tế, Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tăng cường xuất khẩu và trở thành đối tác hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á, trong đó có Kinh Đô

Thu nhập bình quân đầu người năm 2021 giảm 1,1% so với năm trước do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, dẫn đến giảm sức mua và tăng nhu cầu mua sản phẩm giá thấp Nhiều doanh nghiệp, bao gồm cả Kinh Đô, đã chuyển sang sản xuất các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu để đảm bảo tăng trưởng doanh thu

Văn hóa tiếp đón khách của Việt Nam thể hiện qua nét "khách đến nhà không trà cũng bánh".Do đó, bánh kẹo đƣợc xem nhƣ một phần không thể thiếu trong nhiều gia đình Việt Nam

Người dân Việt Nam quan tâm đến tiêu chuẩn an toàn thực phẩm và các nhãn hiệu chất béo thấp”, “cholesterol zero”………

Thói quen mua sắm của người tiêu dùng Việt Nam đang thay đổi, họ thường mua hàng tại siêu thị, cửa hàng bán lẻ và trên trang thương mại điện tử

Mặc dù Việt Nam có điều kiện kinh tế và chính trị tốt, nhưng môi trường công nghệ của nước ta vẫn chưa đạt tiêu chuẩn và ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Điều này đƣợc thể hiện qua các chỉ số cạnh tranh và công nghệ của Việt Nam, chƣa cao so với các nước trong khu vực Vì vậy, các doanh nghiệp sản xuất cần tập trung vào nâng cao trình độ tiếp cận công nghệ mới và đào tạo nhân lực tốt hơn

Năm áp lực cạnh tranh

2.1 Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica)

Bibica đƣợc thành lập năm 1999 tại Đồng Nai Công ty có thị phần rộng khắp trên toàn quốc, với 2 nhà máy tại Hà Nội và Biên Hòa và hơn 2000 đại lý Sản phẩm chủ yếu là kẹo cứng, kẹo mềm, bánh layer và bánh trung thu Bibica và Kinh Đô đƣợc xem là đối thủ cạnh tranh gián tiếp trên lĩnh vực bánh cracker

Hình 1: Logo và các loại bánh thuộc Bibica

Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà (Haihaco)

HAIHACO là doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam sản xuất bánh kẹo với 50 năm kinh nghiệm Sản lƣợng sản xuất lên đến 20,000 tấn/năm và thị phần chủ yếu tập trung ở phía Bắc với tổng thị phần 6% Công ty cung cấp nhiều sản phẩm bao gồm kẹo Chew, kẹo xốp, kẹo cứng, bánh quy và bánh cracker Hải Hà cạnh tranh trực tiếp với Kinh Đô trong lĩnh vực bánh cracker Công ty tập trung phát triển sản phẩm độc đáo, phục vụ khách hàng bình dân với giá chiết khấu cao cho các đại lý và giá rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh

Hình 2: Logo và các loại bánh thuộc Haihaco

Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị (Hữu Nghị Food)

Công ty Hữu Nghị sản xuất và kinh doanh bánh kẹo, thực phẩm, đồ uống có cồn và xuất khẩu nông sản Hữu Nghị là đối thủ cạnh tranh của Kinh Đô trong lĩnh vực bánh mỳ, nhƣng tập trung vào phân khúc tầm trung và ít có sự đột phá Công ty chiếm 3% thị phần bánh kẹo toàn quốc và phát triển chủ yếu ở miền Nam Công ty đƣợc cổ phần hóa vào năm 2006 và trở thành thành viên của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam từ năm 2011

Hình 3: Logo và các loại bánh thuộc Hũu Nghị Food

2.2 Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ đang chuẩn bị gia nhập thị trường Việt Nam và sẽ cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của công ty

Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị gia nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đương đầu với các đối thủ có sức cạnh tranh mạnh mẽ và kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo, đặc biệt sau khi gia nhập AFTA, WTO, chẳng hạn nhƣ Kellogg, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch và Malaysia Đối thủ hiện đã xuất hiện trên thị trường Việt Nam, đang kinh doanh những sản phẩm khác của công ty, nhưng trong tương lai sẽ cùng kinh doanh sản phẩm với công ty

Các đối thủ mới có thể giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách khai thác năng lực sản xuất mới Để đối phó, doanh nghiệp cần duy trì các rào cản hợp pháp nhƣ lợi thế kinh tế, khác biệt sản phẩm, tiếp cận kênh phân phối và yêu cầu vốn Với sự gia tăng nhu cầu thực phẩm và chính sách đầu tƣ ƣu đãi, nhiều nhà đầu tƣ mới tham gia vào lĩnh vực sản xuất thực phẩm Tuy nhiên, tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng nhất Với tiềm lực tài chính, Kinh Đô đã tạo ra sự khác biệt với sản phẩm đa dạng, chất lƣợng và giá cả cạnh tranh

Các dịch vụ và sản phẩm thay thế có thể đáp ứng nhu cầu tương đương với các sản phẩm hiện có trong ngành Sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm chi phí chuyển đổi và xu hướng sử dụng của khách hàng Sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng và đáp ứng nhu cầu khách hàng, tạo áp lực cạnh tranh mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong ngành Các sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô đối mặt có thể đƣợc chế biến với các nguyên liệu khác biệt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ví dụ nhƣ mứt, hoa quả…

Kinh Đô đƣợc cung cấp nguyên liệu bởi nhiều nhà cung cấp, bao gồm nhóm bột, đường, bơ sữa, hương liệu và phụ gia hoá chất Hầu hết các nhà cung cấp đều đến từ

5 nước ngoài và số lượng nhà cung cấp là nhiều Kinh Đô sử dụng bao bì trong nước, bao gồm bao bì giấy, nhựa và thiết Các nhà cung cấp bao bì chính của Kinh Đô là Visingpack, Tân Tiến và Mỹ Châu Mặc dù Kinh Đô là khách hàng lớn, nhƣng khả năng mặc cả của các nhà cung cấp đối với Kinh Đô là rất thấp

Khách hàng là áp lực cạnh tranh đáng kể trong sản xuất kinh doanh Kinh Đô phải cạnh tranh về giá, chất lƣợng và dịch vụ với cả khách hàng lẻ và nhà phân phối Kinh Đô có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước với hơn 200 nhà phân phối và 120.000 điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm và 65 nhà phân phối cùng trên 30.000 điểm bán lẻ cho kênh hàng lạnh Kinh Đô Bakery là chuỗi cửa hàng bán lẻ của công ty Mức chi phí bán hàng của Kinh Đô là hợp lý so với đối thủ trong ngành, chiếm khoảng 8-9% doanh thu Áp lực từ các nhà phân phối đối với Kinh Đô không quá lớn.

Ma trận SWOT

1 Kinh tế nội địa đang phát triển ổn định và thu nhập của người dân đang gia tăng

2 Thị trường bánh kẹo trong nước có tiềm năng phát triển lớn

3 Nhu cầu về thực phẩm dinh dƣỡng chất lƣợng cao đang tăng cao

4 Cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu đã xuất hiện khi đất nước gia nhập AFTA và WTO

1 Các đối thủ cạnh tranh mới từ nước ngoài đã thâm nhập vào thị trường sau khi Việt Nam gia nhập AFTA, WTO

2 Sự đầu tƣ vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước đã tăng lên

3 Có sự chuyển dịch nguồn nhân lực có trình độ cao sang các công ty nước ngoài khi mức đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam tăng cao Điểm mạnh (S) Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc ST

1 Thương hiệu uy tín, đáng tin cậy với người tiêu dùng

2 Mạng lưới phân phối rộng khắp

3 Hệ thống máy móc và dây chuyền sản xuất hiện đại, tiên tiến

4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ, đầy sáng tạo

5.Tài chính mạnh mẽ, có khả năng đầu tƣ

6 Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và chuyên nghiệp

7 Giá thành hợp lý, cạnh tranh trên thị trường

8 Chất lƣợng sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao và đáp ứng nhu cầu của khách hàng

1.Sử dụng ƣu thế của các điểm mạnh S1, S2, S3, S5, S7 và S8 để khai thác những cơ hội O1, O2, O3 và O4 trên thị trường

(Chiến lƣợc mở rộng thị trường)

2.Tận dụng những điểm mạnh của S3, S4 và S5 để phát triển các sản phẩm mới và khai thác các cơ hội O1, O2, O3 và O4.

(Chiến lƣợc đổi mới sản phẩm)

3.Sử dụng lợi thế của S5 để tiếp tục nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, từ đó tận dụng các cơ hội O1 và O2 (Chiến lƣợc đổi mới công nghệ)

4 Khai thác sức mạnh của S6 để vƣợt qua rủi ro và khai thác cơ hội O4

(Chiến lƣợc phát triển bền vững)

1 Sử dụng các ƣu điểm của S3, S4 và S5 để phân biệt sản phẩm và vƣợt qua các thách thức T1 và T2 (Chiến lƣợc phân biệt hóa sản phẩm)

CHƯƠNG III: LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

Phân khúc thị trường bánh AFC tại Việt Nam

1.1 Phân khúc theo cơ sở địa lý

Kinh Đô không lựa chọn ƣu tiên khu vực nào mà cố gắng phân phối sản phẩm của mình ở khắp mọi miền đất nước, từ Bắc vào Nam, từ thành thị tới nông thôn Tuy nhiên, các thành phố lớn như Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Hà Nội, Cần Thơ, Hải Phòng,… có mức tiêu thụ cao hơn so với những nơi còn lại

1.2 Phân khúc theo nhân khẩu học

 Nhóm khách hàng từ 6 – 25 tuổi: Độ tuổi này thuộc đối tƣợng học sinh – sinh viên, đang trong tuổi phát triển nên có sở thích ăn quà vặt cao

 Nhóm khách hàng từ 25 – 40 tuổi: Đây là nhóm khách hàng trưởng thành, có công việc ổn định, có hiểu biết về sức khỏe vì thế có sự tìm hiểu trong việc lựa chọn các loại thực phẩm có lợi cho sức khỏe Họ cũng có nhu cầu mua bánh kẹo để biếu tặng người khác

 Nhóm khách hàng > 40 tuổi: Họ không thường xuyên dùng bánh kẹo mà hay mua để cho con cháu của họ hoặc biếu tặng người quen

 Dưới 3.000.000 VNĐ / tháng: đa số là học sinh – sinh viên, chƣa độc lập tài chính và còn phụ thuộc vào gia đình Với mức thu nhập này họ thường ưu tiên sử dụng những loại bánh kẹo giá trung bình – thấp

 Từ 3.000.000 – 10.000.000 VNĐ/ tháng: Thuộc đối tƣợng lao động có nhiều mối quan hệ xã hội nên có nhu cầu quà cáp để phục vụ cho việc xây dựng các mối quan hệ tốt Đối tượng này có xu hướng chọn bánh kẹo có giá cả phải chăng, tốt

 Trên 10.000.000 VNĐ/ tháng: vì có thu nhập cao nên họ sẽ ƣu tiên chọn những loại bánh kẹo cao cấp, chất lƣợng và có giá thành cao

Nhìn chung, bánh Cracker AFC Vị cốm non đƣợc ra mắt với mức giá 54.000 VNĐ/1 hộp (12 gói) phù hợp với những người độc lập tài chính và cũng không quá cao đối với những đối tƣợng còn lại Điều đó cho thấy đối tƣợng mà Kinh Đô muốn

Hình 4: Phân khúc theo độ tuổi

8 hướng đến không chỉ có những khách hàng ở phân khúc cao cấp mà còn cả phân khúc trung bình – thấp

1.3 Phân khúc theo hành vi mua hàng

Mua do nhu cầu tiêu thụ thức ăn nhẹ:

Lịch trình làm việc dày đặc làm cho một số người trẻ tuổi thường lựa chọn những món ăn vặt nhanh Vì thế việc sản xuất ra Cracker AFC Vị cốm non trở thành món ăn vặt vừa nhanh, và không bị kiệt sức khi làm việc

Mua để phục vụ sức khỏe:

Dưới tác động của Đại dịch Covid – 19 diễn ra liên tiếp trong ba năm 2019,

2020, 2021 đã làm cho người tiêu dùng thói quen ăn uống thay đổi, nên việc lựa chọn thực phẩm cũng khác so với trước kia Ngoài những thành phần trong bữa chính phải dồi dào chất dinh dƣỡng thì họ cũng mong muốn những món ăn vặt cung cấp cho họ các loại dƣỡng chất

1.4 Phân khúc theo yếu tố tâm lý

Bánh AFC đã có mặt trên thị trường từ lâu trên thị trường, là một trong những lựa chọn hàng đầu của khách hàng Kinh Đô còn cho ra mắt rất nhiều vị bánh AFC khác nhau như tảo, rau mùi, trong đó phải kể đến Cracker AFC Vị Cốm non giúp người tiêu dùng có thêm sự lựa chọn, không bị ngấy mà còn có những tiêu chí “ngon, bổ, rẻ”.

Xác định thị trường mục tiêu của Cracker AFC Vị Cốm non Kinh Đô

AFC Vị Cốm non Kinh Đô tập trung vào hai phân khúc là phân khúc theo địa lý và nhân khẩu học để xác định thị trường mục tiêu Trong việc lựa chọn thị trường, cracker AFC Vị Cốm non không chỉ tập trung phục vụ một đối tƣợng khách hàng mà chủ động thiết kế sản phẩm để có thể đáp ứng nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng:

 Những người đi làm: Đây là những người tự lập kinh tế Họ là những người dễ dàng tiếp cận đến các sản phẩm của AFC

 Học sinh – Sinh viên: Có nhu cầu ăn vặt cao nhất nhƣng chƣa tự chủ kinh tế Đây là những khách hàng trong tương lai mà AFC cần hướng đến

 Nhóm khách hàng không đi làm (đã về hưu): Là những đối tƣợng có nhu cầu về sản phẩm tương đối cao, họ sẽ trực tiếp đánh giá sản phẩm hoặc tặng sản phẩm cho người khác

3 Chiến lƣợc marketing phân biệt của Kinh Đô:

Qua nhiều năm hoạt động, nhiều kế hoạch phân tích từ thị trường đến phân tích khách hàng, chiến lƣợc Marketing phân biệt đƣợc cho là phù hợp nhất đối với sự phát triển của tất cả các sản phẩm thuộc thương hiệu Kinh Đô

Kinh Đô là thương hiệu sản xuất thực phẩm lâu đời tại Việt Nam Để có được vị trí nhƣ hiện tại, Kinh Đô đã tiến hành nhiều cuộc phân tích để có thể nắm bắt đƣợc đặc điểm thị trường, từ đó xây dựng chiến lược hợp lý và phù hợp Sau đây là 5 yếu tố quyết định đến việc lựa chọn chiến lƣợc Marketing phân biệt của Kinh Đô:

 Nguồn lực công ty: Nguồn nhân lực có kiến thức và trình độ cao cùng với kinh nghiệm dày dặn Kinh Đô có đủ khả năng cung cấp máy móc hiện đại và dây chuyền sản xuất quy mô lớn Cùng với tiềm lực tài chính vô cùng lớn và nguồn đầu tƣ khổng lồ giúp việc mở rộng thị phần đƣợc đẩy mạnh, kết hợp chiến lƣợc marketing phân biệt là cơ hội để công ty có thể sử dụng các nguồn lực sẵn có để đẩy mạnh quá trình sản xuất và kinh doanh cracker AFC Vị Cốm non

 Mức độ hay thay đổi của sản phẩm mục tiêu: Cracker AFC nằm trong đối tƣợng các sản phẩm mục tiêu của Kinh Đô, tuy nhiên vẫn còn rất nhiều sản phẩm bánh dinh dưỡng khác xuất hiện trên thị trường làm cho khả năng cạnh tranh cao đòi hỏi bánh Cracker AFC phải thường xuyên thay đổi khẩu vị Chiến lược này sẽ giúp Kinh Đô đáp ứng được nhu cầu thị trường đa dạng, không bỏ lỡ bất kỳ đối tƣợng nào

 Giai đoạn vòng đời sản phẩm: Sản phẩm mới của AFC chính là cracker AFC

Vị Cốm non, đây cũng là sản phẩm giúp thương hiệu Kinh Đô làm nên tên tuổi của mình trên thị trường bánh kẹo Việc lựa chọn chiến lược marketing phân biệt giúp Kinh Đô có thể tập trung sáng tạo, cho ra các sản phẩm chất lƣợng tạo điểm khác biệt để làm lợi thế cạnh tranh đối với từng phân đoạn mục tiêu

 Mức độ thay đổi của thị trường: Một trong những sản phẩm dẫn đầu của thương hiệu Kinh Đô chính là cracker AFC, sản phẩm của AFC liên tục có những bổ sung và hoàn thiện vì AFC nhận thấy đƣợc rằng có những thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng, khắc phục những thiếu sót của nhãn hiệu Vì thế khi lựa chọn chiến lƣợc này, AFC không ngừng phát triển để các sản phẩm trở nên đa dạng hơn nhằm thỏa mãn nhiều phân khúc thị trường

4.1 Định vị dựa vào lợi thế cạnh tranh

Sau đại dịch, thói quen tiêu dùng đối với các loại thực phẩm thay đổi đặc biệt là những loại bánh kẹo dinh dƣỡng và tốt cho sức khỏe tăng Điều này đồng nghĩa với việc doanh số bán hàng có giá trị cao hơn Từ lâu, AFC luôn định vị sản phẩm của mình bằng thông điệp “Bánh ngon vì sức khỏe” – Cracker AFC Vị Cốm non với vị cốm thơm dịu, kích thích vị giác còn đem lại vô vàn lợi ích Bánh AFC Vị Cốm non không chỉ ngon mà còn giúp người tiêu dùng không lo ngại về vấn đề dùng các loại bánh kẹo sẽ có hại cho sức khỏe của họ

4.2 Định vị dựa trên so sánh đối thủ cạnh tranh

Bạn phải định vị sản phẩm của mình và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Tại Việt Nam, những năm gần đây các loại thực phẩm dinh dƣỡng đang trở thành tiêu chí cho sản phẩm bánh kẹo của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp cung cấp những thực phẩm khác loại nhƣ viên dinh dƣỡng thay thế bữa ăn vẫn đáp ứng đƣợc mong muốn của khách hàng Do đó họ sẽ lựa chọn những loại nước uống có thể làm họ no hơn và giải khát, điều này thậm chí còn nhanh hơn so với việc dùng bánh để thay thế bữa ăn nhẹ

Tái định vị sản phẩm

Cracker AFC Kinh Đô tập trung vào phân khúc khách hàng có thu nhập khá trở lên nên giá thành tương đối cao hơn so với các thương hiệu khác như Bibica và Hữu Nghị cũng có những sản phẩm tương tự uy nhiên AFC vẫn nhỉnh hơn về chất lượng

Sơ đồ định vị thương hiệu các thương hiệu bánh cracker tại Việt Nam

CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU MARKETING CỦA AFC

Chiến lƣợc Marketing

Sản phẩm Cracker AFC của Kinh Đô có nhiều năm liền trở thành thương hiệu bánh cracker dẫn đầu Việt Nam và đang có xu hướng sản xuất sang thị trường 20 nước trên thế giới Áp dụng chiến lược dẫn đầu thị trường giúp các doanh nghiệp có lợi thế hàng đầu sẽ tiếp tục giữ vị trí số một của mình

Việc làm người dẫn đầu đòi hỏi AFC phải đưa ra các sản phẩm mang tính tuyệt đối, bứt phá và không một doanh nghiệp bánh kẹo nào có thể thực hiện giống hoàn toàn với ƣu điểm của AFC Ở sau AFC còn rất nhiều công ty sản xuất bánh cracker như Bibica, HaiHaCo,… vì thế AFC phải luôn giữ vững tâm thế và lập trường của mình để không mắc những sai lầm không đáng Để thực hiện chiến lược người dẫn đầu thành công, AFC cần thực hiện các chiến lƣợc nhánh nhƣ:

Tăng tổng cầu của thị trường ( Expanding the total Market):

Các loại sản phẩm khác nhau đều có tiềm năng thu hút những người mua chưa biết đến sản phẩm hay không mua vì giá cả hoặc vì một điểm nào đó Với nguồn tăng trưởng là khách hàng mới, AFC sẽ chủ động tìm kiếm khách hàng bằng chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường

Cracker AFC Vị Cốm non sẽ phát triển nhờ việc đƣa ra những quảng cáo về công dụng của bánh Ví dụ nhƣ đƣa ra các quảng cáo so sánh các loại bánh, chúng ta sẽ giúp người tiêu dùng thấy rõ được việc sử dụng loại bánh dinh dưỡng này sẽ có ích cho họ, những người kinh doanh cần phải đẩy mạnh việc giới thiệu người tiêu dùng sử dụng bánh thay cho một sản giúp nào đó có chức năng tương tự nhưng hạn chế hơn về khẩu vị hoặc tính năng động

 Tăng khối lượng tiêu dùng:

AFC sẽ luôn theo dõi khách hàng và tìm kiếm khách hàng mới và thuyết phục họ sử dụng sản phẩm nhiều hơn, đƣa ra những lý luận để cho khách hàng cảm thấy đáng tin cậy để họ cảm thấy việc dùng AFC Vị Cốm non để thay thế bữa ăn tốt hơn sử dụng các loại bánh kém chất lƣợng để thay thế bữa ăn của họ

Vì là người dẫn đầu nên Kinh Đô cần phải bảo vệ chính mình bằng cách thường xuyên chống lại những cuộc tấn công của các công ty địch thủ Để Cracker AFC Vị Cốm non phát triển theo chiều hướng tích cực, Kinh Đô cần chống chọi lại những đợt tấn công của công ty đối thủ để bảo vệ quyền lợi phát triển sản phẩm của mình

 Bảo vệ vị trí: Để bảo vệ vị trí dẫn đầu, Kinh Đô cần xây dựng công sự kiên cố xung quanh địa bàn của mình, cần tập trung phát triển sản phẩm mới trong thời gian đầu để đẩy mạnh việc phát triển ổn định sản phẩm trên thị trường Việc làm này sẽ giúp Cracker AFC Vị Cốm non dễ dàng đối chọi với sản phẩm khác ở thời gian sau này

Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình, mà còn phải xây dựng những tiền đồn để bảo vệ một mặt trận xung yếu hay có thể làm bàn đạp để tấn công Sau đây là một ví dụ hay về bảo vệ sườn (Bùi, 2015)

Chiến lƣợc này sẽ giúp Cracker AFC Vị Cốm non ổn định đƣợc vị thế trong thời gian đầu để phát triển trong tương lai, quá trình phát triển sẽ gặp nhiều khó khăn nên việc xây dựng kế hoạch phản công sẽ rất cần thiết để lật lại tình thế

Một thủ đoạn phòng thủ tích cực hơn là một tổ chức tiến công đối thủ trước khi bị tiến công chống lại công ty Cracker AFC Vị Cốm non có thể tiến hành đánh du kích trên các thị trường, đánh đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, một đối thủ cạnh tranh ở chỗ kia Đánh vào điểm yếu của từng đối thủ Bởi vì, những chiến lƣợc sức ép cao và kéo dài nhằm luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh luôn ở trong thế phòng thủ Đôi khi trận đánh phủ đầu được tiến hành bằng tâm lý Người dẫn đầu thị trường phát đi những tín hiệu thị trường khuyên can các đối thủ cạnh tranh không nên tấn công Điều này có tác dụng răn đe đối thủ cạnh tranh về quyết định nhảy vào lĩnh vực sản xuất bánh cracker làm từ cốm no giống AFC Trong khi đó người dẫn đầu không hề có ý định cắt giảm giá của mình hay xây dựng thêm một nhà máy khác Tất nhiên thủ đoạn đánh lừa này chỉ có tác dụng một vài lần (Bùi, 2015)

 Phòng thủ phản công – Phòng thủ cơ động:

Hầu hết những người dẫn đầu thị trường bị tấn công đều sẽ phản công lại Người dẫn đầu không thể giữ thái độ thụ động trước việc cắt giảm giá, một đợt khuyến mại, việc cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh

(Bùi, 2015) Cracker AFC Vị Cốm non sẽ lựa chọn chiến lƣợc nghênh chiến trực diện kẻ tiến công hay tiến công vào sườn của kẻ tiến công hay tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến công ngay tại căn cứ của chiến dịch

Giống nhƣ các doanh nghiệp khác, Cracker AFC Vị Cốm non muốn tăng khả năng sinh lời của mình bằng việc gia tăng thị phần Tuy nhiên, chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vƣợt xa giá trị thu nhập của nó AFC xem xét ba yếu tố trước khi theo đuổi một cách mù quáng việc tăng thị phần

 Yếu tố thứ nhất là khả năng gây ra hành động chống độc quyền

 Yếu tố thứ hai là hiệu quả kinh tế

 Yếu tố thứ ba là, các công ty có thể theo đuổi chiến lƣợc Marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng đƣợc lợi nhuận.

Mục tiêu Marketing

 Tăng mức độ nhận diện của khách hàng đối với sản phẩm AFC Vị Cốm non, trở thành sự lựa chọn hàng đầu khi khách hàng quyết định mua sản phẩm bánh cracker

 Tăng doanh số bán hàng sản phẩm cracker AFC Vị Cốm non Đây chính là bước đầu của sự thành công đối với một doanh nghiệp

 Tăng độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty: sản phẩm bánh cracker AFC Vị Cốm non sẽ làm hài lòng khách hàng từ mùi vị đến chất lƣợng của từng sản phẩm, cũng nhƣ yên tâm khi sử dụng sản phẩm

 Tăng doanh thu: Khả năng sinh lợi nhuận là mục tiêu chính trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận xác định khả năng duy trì hoạt động kinh doanh của tổ chức

 Mở rộng khu vực phân phối sản phẩm: phát triển AFC Vị Cốm non đến các khu vực Châu Á, nông thôn Để tiếp cận đƣợc khối lƣợng lớn khách hàng mới và tăng mức độ phổ biến của sản phẩm

CHƯƠNG V: CHIẾN LƯỢC MARKETING – MIX (4P)

Chiến lƣợc sản phẩm (Product)

1.1 Phát triển sản phẩm mới

Bánh quy giòn AFC đã xuất sắc đạt được thành tích “Top 10 thương hiệu cải tiến nhất trong Bảng xếp hạng Đề xuất năm 2021” do công ty phân tích dữ liệu và nghiên cứu quốc tế YouGov công bố (Tâm, 2021) Điều đó càng khẳng định, bánh Kinh Đô luôn tiên phong trong việc tạo ra xu hướng tiêu dùng trong ngành FMCG và luôn sáng tạo để mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng Và cùng với chủ trương lấy người tiêu dùng làm trọng tâm cho mọi hoạt động thì AFC liên tục mang đến cho người tiêu dùng nhiều lựa chọn cho bữa ăn nhẹ lành mạnh, hướng đến sức khỏe cho người tiêu dùng Công ty quyết định tung ra thị trường một hương vị Cốm Non mới cho dòng sản phẩm Cracker-AFC, để làm phong phú hơn danh mục sản phẩm cho người tiêu dùng có thêm sự lựa chọn và hứa hẹn sẽ mang đến một trải nghiệm món ăn vặt mới thơm ngon độc đáo cho người tiêu dùng

1.2 Ba cấp độ cấu thành sản phẩm

1.2.1 Sản phẩm cốt lõi (Core product):

Bánh Cracker AFC vị cốm non không chỉ là món ăn vặt giúp bổ sung vitamin và chất xơ cần thiết cho cơ thể, mà còn cung cấp năng lượng để hoạt động và tăng cường sức đề kháng hiệu quả Và đặc biệt phù hợp với những người quan tâm đến chế độ ăn uống lành mạnh và những người bận rộn nhưng vẫn muốn bổ sung dinh dưỡng

1.2.2 Sản phẩm cụ thể (Actual product):

 Đặc điểm: Từng lớp Bánh Quy AFC Vị Cốm non Mỏng Giòn rụm càng hấp dẫn với vị thơm nhẹ của cốm non, hài hòa vào đó là vị ngọt ngọt, mặn mặn tự nhiên càng gây kích thích vị giác hơn nữa Sản phẩm thích hợp làm món ăn nhẹ bổ dƣỡng cho những người bận rộn vừa ngon miệng thanh tao lại tốt cho sức khỏe

 Lợi ích: Giúp bổ sung hàm lượng canxi giúp xương chắc khỏe và chất xơ từ yến mạch hỗ trợ tiêu hóa, vitamin D, E cùng với vị cốm non thơm dịu, phù hợp nhiều

Hình 5: Sản phẩm AFC vị Cốm non

15 đối tượng người tiêu dùng, đặc biệt là những người yêu thích vị cốm non tự nhiên và đang quan tâm đến chế độ ăn uống lành mạnh

 Kích thước: hộp 109g (5 gói x 21.8g) và hộp 261,6g (12 gói x 21,8g)

 Thiết kế: hình ảnh hạt cốm đặt trên cánh hoa sen để thể hiện thành phần sản phẩm, với tông màu chủ đạo là màu trắng và xanh của cốm non cùng logo của AFC Hình ảnh sản phẩm bắt mắt trên vỏ bánh mang đến thông điệp "Hãy sử dụng tôi để tiếp thêm năng lượng cho một ngày hoạt động đầy hiệu suất của bạn"

 Chất liệu bao bì: Bánh vẫn đƣợc đóng gói từ bìa carton chắc chắn Bên trong hộp bánh là các túi nhỏ riêng lẻ đƣợc làm từ chất liệu nhựa và chất liệu khác có độ chống thấm khí cao nên có thể bảo quản trong thời gian dài và giúp bánh giữ độ giòn lâu hơn, đặc biệt các túi nhỏ đều có thể mang tái chế và tái sử dụng

 Ngoài ra, Kinh Đô còn khẳng định ƣu thế của mình trong việc đáp ứng trọn vẹn mọi nhu cầu của khách qua thiết kế loại hình dáng hộp thiết vuông, với màu sắc theo từng loại hương vị Mục đích nhằm tạo sự sang trọng có thể dùng làm quà biếu, tặng, thờ cúng cũng nhƣ dùng trong gia đình vào các dịp Lễ, Tết

Hình 2, 3: Hình ảnh bao bì của sản phẩm 1.2.3 Sản phẩm tăng thêm (Augmented product

 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước từ các hệ thống siêu thị lớn nhỏ, các đại lý, các bakery của Kinh Đô,

 Có hệ thống hotline cũng nhƣ Fanpage hỗ trợ tƣ vấn, chăm sóc khách hàng

 Không chỉ có mặt tại các cửa hàng và hệ thống bán lẻ trên toàn quốc, bánh cracker AFC còn xuất hiện trên các sàn thương mại điện tử như Tiki, Adayroi, Shopee và Lazada để người tiêu dùng có thể thuận tiện trong việc mua sắm hơn

 Trên bao bì của mỗi gói bánh AFC, khách hàng có thể thấy đƣợc bảng thành phần cụ thể và các chỉ số dinh dƣỡng của bánh (Bản sao của BÁO CÁO BÁNH AFC, 2022)

1.3 Quyết định chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

Sản phẩm bánh Cracker AFC vị cốm non của công ty Cổ phần Kinh Đô đang ở giai đoạn giới thiệu Nên doanh nghiệp sẽ lựa chọn áp dụng chiến lƣợc thâm nhập thị trường để giúp gia tăng thị phần của sản phẩm cho doanh nghiệp thông qua các nỗ lực Marketing, đòi hỏi phải tiếp thị – quảng bá sản phẩm ở mức cao để đƣa hình ảnh đến người tiêu dùng nhanh nhất Song song đó thì giai đoạn này đòi hỏi khá nhiều chi phí từ doanh nghiệp mà cũng không có gì đảm bảo đƣợc sản phẩm sẽ đƣợc đón nhận Cho nên, các kế hoạch quảng bá phải đƣợc tiến hành và kiểm tra kỹ lƣỡng để đƣa sản phẩm đến gần hơn với thị trường mục tiêu Đồng thời sản phẩm sẽ luôn tiếp nhận đóng góp của người tiêu dùng đê liên tục cải tiến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Chiến lƣợc giá (Price)

2.1 Chiến lược định giá chiết khấu theo hệ thống kênh phân phối

 Hệ thống Bakery: khách hàng được hưởng trực tiếp 2% chiết khấu trên giá bán sản phẩm so với các kênh bán lẻ khác Điều đó có nghĩa khi khách hàng mua sản phẩm trực tiếp ở các cửa hàng Bakery là khách hàng đã được hưởng ưu đãi so với mua ở các địa điểm phân phối khác rồi

 Hệ thống kênh phân phối siêu thị: bao gồm nhà phân phối siêu thị và hệ thống siêu thị Hiện nay có 3 nhà phân phối cho gần 150 hệ thống siêu thị lớn, vừa và nhỏ, nhà phân phối được hưởng 6% chiết khấu Các siêu thị lớn như BigC, Coopmart, Metro, Lotte, được hưởng 3.5% trên giá bán Còn các siêu thị nhỏ được hưởng 3% trên giá bán Giá bán có thể chênh lệch 3% Các hệ thống siêu thị phải dự trữ bắt buộc bằng 50% tổng số hàng bán ra trong tháng cho tháng sau Ngoài ra, các sản phẩm trƣng bày trong các gian hàng siêu thị vẫn đƣợc Kinh Đô trả phí

 Hệ thống kênh sỉ: chiếm 38%-40% trên tổng hàng hóa tiêu thụ của công ty Đại lý được hưởng 2.7% chiết khấu thương mại trên giá bán từ nhà phân phối Giá bán lẻ cho đại lý phải lớn hơn giá bán cho các điểm bán lẻ 10% Giá bán cho các điểm bán lẻ dao động trong khoảng giá nhập từ nhà phân phối không quá 10%

 Hệ thống kênh lẻ: Kinh Đô có hơn 200,000 điểm bán lẻ trên cả nước Bao gồm các tiệm tạp hóa, nhà hàng, quán ăn…Nhà bán lẻ được hưởng 2% chiết khấu thương mại trên giá bán sản phẩm và không đƣợc bán cao hơn 20% so với mức giá của nhà phân phối Tại các điểm bán lẻ, luôn đƣợc hỗ trợ hình ảnh quảng cáo và in bảng hiệu

 Tổng chiết khấu cho từng khu vực: (Tiểu luận Lập kế hoạch Marketing cho sản phẩm bánh Cracker AFC Kinh Đô 967421, 2021)

Tỉ lệ chiết khấu theo hệ thống (%)

Hình 6: Biểu đồ thể hiện tổng chiết khấu các khu vực

(*Ở các tỉnh khu vực miền Trung, Bắc được hổ trợ 15% chi phí vận chuyển và lưu kho nên tỉ lệ chiết khấu thấp hơn các khu vực khác trên toàn quốc)

2.2 Định giá theo giá trị khách hàng đón nhận (Value-based pricing)

Với Sản phẩm bánh Cracker AFC vị Cốm non, Công ty Kinh Đô sử dụng chiến lƣợc định giá dựa trên giá trị với các thành phần vô cùng bổ dƣỡng với hàm lƣợng canxi cao, giàu chất xơ tốt cho tiêu hóa, ăn vặt nhƣng phải đủ chất trong sản phẩm của mình Đây là một món ăn nhẹ vô cùng phù hợp với xu hướng sống lành mạnh của khách hàng hiện nay, hoàn toàn đáp ứng đƣợc những ai có nhu cầu ăn sạch (eat clean) để bảo vệ sức khỏe và ăn kiêng.

Chiến lƣợc phân phối (Place)

3.1 Cấu trúc kênh phân phối

Gắn với mục tiêu gia tăng thị phần và dẫn đầu ngành bánh kẹo tại Việt Nam của công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô Nên việc chọn đúng kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và người mua, sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh cho công ty thông qua việc tạo ra doanh số và doanh thu, giảm chi phí đầu tƣ bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo Vì vậy, Kinh Đô đã tận dụng tất cả các hình thức phân phối (Franchise) truyền thống và hiện đại để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất

Dưới đây là sơ đồ hệ thống các kênh phân phối của công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô:

(1) Đối với nhánh Franchise – mô hình phân phối nhượng quyền: Đây là một hình thức phân phối đặc biệt, với lợi thế về tên tuổi và độ tín nhiệm của khách hàng về thương hiệu, người mua lại bản quyền thương hiệu sẽ giảm thiểu được chi phí trong khâu truyền thông marketing xây dựng hình ảnh và uy tín thương hiệu Đối tác của Kinh Đô chỉ cần bỏ vốn đầu tư mở bakery dưới sự hỗ trợ, kiểm duyệt của công ty, đƣợc công ty chuyển giao mô hình kinh doanh chuẩn, công nghệ sản xuất bánh tại cửa hàng, “bí quyết” kinh doanh,… Kênh tiêu thụ này không những giúp công ty tiết kiệm đƣợc chi phí trung gian, mà còn giúp công ty có điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có thể nhận đƣợc các phản hồi trực tiếp từ khách hàng

(2) Đối với nhánh truyền thống - General Trade: Là kênh chiếm tỷ trọng về doanh số cao nhất Chính vì vậy, công ty Mondelez rất chú trọng đến việc phát triển và xây dựng kênh phân phối truyền thống, trong đó đối tƣợng khách hàng chủ yếu là các nhà phân phối, các chợ, và các cửa hàng bách hóa (Ngọc, 2022) Công ty Kinh Đô không bán trực tiếp cho các điểm bán lẻ, các cửa hàng tạp hóa , mà sản phẩm của công ty sẽ đƣợc giao cho các nhà phân phối, sau đó đƣợc phân phối đến các điểm bán và cuối cùng được đưa đến tay người tiêu dùng Ngoài ra, nhãn hàng cũng đang tập trung mảng thương mại điện tử để người tiêu dùng có thể mua sắm online dễ dàng hơn

Hình 7: Sơ đồ hệ thống phân phối của Kinh Đô

(3) Đối với nhánh hiện đại - Modern Trade: Đây là kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, hệ thống siêu thị có chức năng như người bán lẻ trong kênh phân phối Hàng hóa sẽ được tập trung tại các siêu thị lớn, các trung tâm thương mại và chuỗi siêu thị mini với hình thức quản lý vận hành chuyên nghiệp giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp hay còn gọi là hình thức B2B So với kênh GT, thì kênh MT đã đƣợc tinh giảm các khâu bán hàng nhỏ lẻ Nhờ vậy mà doanh nghiệp có thể tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí Việc triển khai mô hình phân phối này nhằm mục đích là muốn đƣa sản phẩm thâm nhập vào thị trường với mức độ nhận diện cao hơn và tạo điều kiện cho sản phẩm đƣợc đến gần hơn với khách hàng

3.2 Chính sách duy trì và phát triển hệ thống kênh phân phối

Cho tới nay, hệ thống phân phối của Kinh Đô đƣợc các chuyên gia đánh giá là mạng lưới hoàn hảo nhất trong các nhà sản xuất xuất bánh kẹo của ngành FMCG tại Việt Nam với hơn 300 nhà phân phối, 200.000 điểm bán kẻ và 36 chuỗi cửa hàng Bakery Chiến lƣợc của công ty là củng cố kênh truyền thống, phát triển mạnh kênh siêu thị, tiếp tục thâm nhập vào kênh bán hàng mới Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường nước, công ty đã phát triển hệ thống nhà phân phối đại lý phủ khắp 63 tỉnh thành, luôn đảm bảo việc kinh doanh phân phối đƣợc vận hành thông suốt và kịp thời

Dù Kinh Đô được các chuyên gia đánh giá là mạng lưới hoàn hảo nhất nhưng công ty vẫn không ngừng tiếp tục khai phá những khoảng trống thị trường mà mình chưa thâm nhập Vì vậy, Kinh Đô đã thực hiện chiến lƣợc kinh doanh toàn diện bằng cách tiếp cận với hình thức kinh doanh online, thông qua các sàn thương mại điện tử hàng đầu Việt Nam Mang đến sự thuận tiện nhất cho khách hàng, phục vụ nhanh chóng, thanh toán tức thì là những gì mà thương mại điện tử có thể giúp Kinh Đô phục vụ khách hàng đƣợc tốt hơn.

Chiến lƣợc chiêu thị (Promotion)

4.1 Mục đích của truyền thông Marketing

Mục đích là muốn đƣa sản phẩm cracker AFC vị cốm non thâm nhập vào thị trường với độ nhận diện cao hơn Đồng thời giúp đo lường được mức độ nhận biết thương hiệu cũng như sự quan tâm của người tiêu dùng đối với sản phẩm Qua đó sẽ thu hút được thêm nhiều người mua hàng và khách hàng tiềm năng cho sản phẩm

4.2 Áp dụng chính sách xúc tiến thương mại của Kinh Đô

Về quảng cáo của Kinh Đô, tính tới thời điểm hiện nay, sau hơn 20 năm hình thành và phát triển thực tế đã qua giai đoạn tạo độ nhận diện Nên các quảng cáo của Kinh Đô lúc này chủ yếu tập trung vào việc tăng giá trị doanh nghiệp Do vậy, Kinh Đô đầu tư chuyển sang giai đoạn “tạo dựng cảm xúc” đối với người xem qua các kênh Marketing Online là chính Đối với dòng sản phẩm bánh AFC vị cốm non, doanh nghiệp sẽ chọn những loại hình sau để phù hợp nhất với nhóm khách hàng mục tiêu

 Mục đích: giúp duy trì mối quan hệ với người tiêu dùng, giúp người tiêu dùng nhớ đến thương hiệu và các sản phẩm, sau đó giới thiệu cũng như truyền cảm hứng tới khách hàng tiềm năng Và thông qua đó còn thông báo đến khách hàng của chúng ta các chương trình khuyến mãi sắp diễn ra và đang diễn ra Song song đó còn là một trong những kênh bán hàng trực tuyến của Kinh Đô

 Nhược điểm: Việc sử dụng Facebook chỉ giúp Kinh Đô tiếp cận đƣợc các bạn trẻ và một phần giới nhân viên văn phòng, trong khi vẫn còn hạn chế phân khúc khách hàng trung niên, các chị em nội trợ hay người tiêu dùng ở các vùng nông thôn đang phát triển

 Mục đích: Cung cấp cho người tiêu dùng chi tiết về thông tin của sản phẩm, với các kịch bản đƣợc xây dựng theo các mốc sự kiện quan trọng trong năm mang đến nhận thức sâu sắc về tình cảm giữa người với người và chạm đến cảm xúc người xem, thay vì chỉ quảng cáo qua tranh ảnh khô khan

 Nhược điểm: Giống với Facebook, YouTube cũng là kênh có sự hạn chế nhất định trong việc tiếp cận với đại đa số khách hàng cũng như số lượng tương tác của khách hàng đối với Kinh Đô trên YouTube vẫn còn hạn chế

Các kênh xúc tiến được Kinh Đô lựa chọn tập trung nhất vào chương trình khuyến mãi và quảng cáo Theo đó, vừa cân đối đƣợc sự thu hút với khách hàng, vừa tăng doanh thu bán cho sản phẩm Phân khúc bánh kẹo từ Kinh Đô vốn đƣợc đề cao về chất lượng, độ an toàn, thơm ngon nên mức giá thường cao hơn so với sản phẩm đến từ thương hiệu khác Tuy nhiên, để cân đối, các chương trình khuyến mãi vẫn được đề ra liên tục có thể kể đến nhƣ giảm giá trực tiếp trên sản phẩm, mua 1 tặng 1, mua 1 sản phẩm tặng kèm 1 sản phẩm cùng thương hiệu, khuyến mãi chiết khấu cho 1000 đơn hàng đầu tiên,…Kinh Đô thường áp dụng các chương trình khuyến mại vào các dịp lễ Tết hoặc các ngày lễ lớn trong năm

Trong năm 2021, mặc dù bị ảnh hưởng bởi dịch COVID-19 nhưng Kinh Đô vẫn phối hợp cùng với các tổ chức xã hội nhƣ Hội Chữ thập đỏ, Quỹ Bảo trợ trẻ em, hội Phụ Nữ từ thiện Việt Nam để tiến hành trao tặng các phần quà đến các bác sĩ, các bệnh nhân, các em nhỏ đang điều trị COVID-19 tại các bệnh viện và còn có các hộ gia đình có hoàn cảnh khó khăn Ngoài ra, Kinh Đô còn mang đến cho học sinh, sinh viên các chương trình học bổng, hỗ trợ tài chính cho sinh viên (Maneko, 2022) Hay thông qua các chương trình hướng nghiệp, giúp các bạn còn ngồi trên ghế nhà trường được tham quan, tìm hiểu và trải nghiệm các công việc trên thực tế

Trong suốt 20 năm thành lập, Kinh Đô đã đóng góp trên 35 tỉ đồng cho các chương trình xã hội (Maneko, 2022) Theo nhà sáng lập thương hiệu Kinh Đô, đây chỉ là một phần rất nhỏ trong việc thể hiện tinh thần trách nhiệm với xã hội, nó không là gì so với sự yêu thương và bình chọn của người tiêu đối với sản phẩm của Kinh Đô trong suốt nhiều năm vừa qua, đã giúp Kinh Đô có thể tồn tại và phát triển bền vững từ khi thành lập tới nay

BẢNG TỔNG KẾT HOẠT ĐỘNG MARKETING SẢN PHẨM AFC

Quay TVC ra mắt sản phẩm 575.000.000

Giáng sinh an lành rinh quà liền tay 342.000.000

Ra mắt packaging quà tặng Tết 1.510.000.000

Chương trình sinh nhật mừng 1 năm ra mắt 43.110.000

Tài trợ học bổng AFC vì

Khuyến mãi mùa Giáng sinh 242.000.000

Bảng 1: Tổng kết hoạt động Marketing sản phẩm AFC

PHÂN BỔ NGÂN SÁCH

Dự kiến ngân sách

Nội dung hoạt động Ngân sách

Tiến hành phát triển sản phẩm, thiết kế bao bì, chiến lƣợc Marketing

Tổ chức sự kiện ra mắt sản phẩm, dùng thử tại các hệ thống siêu thị lớn

Tận dụng mối quan hệ đến các nhà phân phối, nhà bán lẻ, liên hệ để ƣu tiên trƣng bày sản phẩm mới ra mắt

Sử dụng KOLs đăng bài viết thu hút người tiêu dùng trên các trang mạng xã hội Đính kèm các hashtag nhƣ:

Quay và ra mắt TVC quảng cáo 15s cho sản phẩm AFC vị cốm non trên Youtube, Facebook

Quý II/2024 Affiliate Marketing: dẫn truy cập đến sản phẩm ở các sàn thương mại điện tử

Thiết kế banner và đặt chúng tại các địa điểm đông người nhằm tạo sự chú ý, gây ấn tƣợng cho các khách hàng mục tiêu

200.000.000 VNĐ Đẩy mạnh phân phối, chăm sóc khách hàng

Tăng mức độ bao phủ ở những khu vực kênh phân phối trực tiếp và hiện đại

50.000.000 VNĐ Đẩy mạnh các hoạt động trên kênh online, đặt hàng trực tuyến

20.000.000VNĐ Đặt booth ở tầng trệt của các siêu thị 2.010.000.000 VNĐ

Thống kê và báo cáo tình hình tồn kho, chuẩn bị kịp thời cho chương trình đẩy mạnh doanh số cuối năm

Giáng sinh an lành rinh quà liền tay 342.000.000 VNĐ

Kết hợp công cụ giá, chiêu thị, kích thích các nhà bán lẻ, đại lý lấy hàng và bán hàng

Quý I/2025 Ra mắt packaging quà tặng Tết 1.510.000.000 VNĐ

Chương trình sinh nhật mừng 1 năm ra mắt

Quý II/ 2025 Đẩy mạnh doanh số bán hàng kênh thương mại điện tử: đẩy hiển thụ đầu trang kết quả tìm kiếm, pop-up ads ở 2 app Shopee, Lazada, quà tặng kèm khi

Youtube,Tiktok,… nhằm gợi nhớ hương vị

Ngày hội dinh dƣỡng 66.750.000 VNĐ

Quý III/2025 Tài trợ học bổng AFC vì tri thức Việt 500.000.000 VNĐ

Chi phí in ấn, chụp ảnh, chi phí khác 10.000.000 VNĐ

Quý IV/2025 Khuyến mãi mùa Giáng sinh 242.000.000 VNĐ

Bảng 2: Phân bổ ngân sách

CHƯƠNG VII: DỰ BÁO VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG

Dự báo

 Dân số thành thị: 37.1 triệu người (chiếm 37,3%)

 Số người trong độ tuổi lao động: chiếm khoảng 25,5%

 Marketsize: 9.628.430 người, sau khi chạy chiến dịch Marketing

 Số người nhận biết thương hiệu: 7.221.323 người

 Số người mua sản phẩm: 6.258.480 người

75% người nhận biết thương hiệu

Bảng 3: Dự báo kết quả

1.2 Dự báo rủi ro và phương án dự phòng:

Rủi ro về sản phẩm

 Rủi ro cạnh tranh: Trên thị trường có nhiều sản phẩm làm từ cốm non, vì thế khi gặp vấn đề này AFC Vị Cốm non cần chủ động đối phó với đối thủ bằng cách đƣa ra quảng cáo, chiến lƣợc thu hút hơn

 Rủi ro về nhân sự (nhân sự không đủ khả năng làm việc): Bất đồng quan điểm hoặc mâu thuẫn nội bộ làm nhân viên nghỉ việc Vậy nên cần quan tâm đến nhân viên, tạo quyền lợi, khen thưởng cho nhân viên Trước khi tuyển dụng vào làm việc cần đào tạo nhân viên 1 quy trình chuyên nghiệp

 Sản phẩm gây dị ứng với người tiêu dùng: Trong thành phần của bánh có những chất mà người tiêu dùng dị ứng từ đó làm cơ thể họ yếu đi, khi gặp tình trạng khách hàng phản hồi về việc dị ứng cần làm rõ nguyên nhân thật sự có phải từ sản phẩm hay không Nếu có thì xin lỗi và bồi thường cho họ

Rủi ro về phân phối

 Sản phẩm bị thiếu hụt: Người tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm nhưng không thể mua đƣợc Cần kiểm tra quá trình phân phối và cung ứng sản phẩm kịp lúc

 Hàng tồn kho cao: Sản phẩm có thể sẽ không bán đƣợc trong 1 – 2 tuần đầu tiên vì vậy gây ra tình trạng tồn kho Đối mặt với tình trạng tồn kho, AFC cần đƣa ra các chính sách khuyến mãi để thúc đẩy tiêu thụ

 Mâu thuẫn với nhà phân phối: Họ không áp dụng chương trình đã đưa ra mà tự ý thực hiện hoặc bác bỏ các chương trình nhà cung cấp đưa ra Vì vậy các nhà cung

27 ứng phải có đội ngũ kiểm tra quản lý kênh phân phối để giải quyết khiếu nại của khách hàng và xử lý với các kênh phân phối vi phạm hợp đồng

 Nhân viên bán hàng kém hiệu quả: Thái độ với khách hàng, phục vụ kém  Cần giám sát chặt chẽ nhân viên bán hàng, đƣa ra tiêu chuẩn tuyển dụng và các lớp đào tạo nhân viên bán hàng chuyên nghiệp

 Rủi ro cạnh tranh do nhiều TVC tương tự: Đầu tƣ xây dựng nội dung khác biệt truyền tải thông điệp cá nhân Đánh mạng vào Digital Marketing

 Người đại diện không được ủng hộ: Dùng hình ảnh người nổi tiếng khiến khách hàng cảm thấy không chân thực, các KOLs cần có câu chuyện thực tế hơn từ bản thân họ để có đƣợc sự ủng hộ từ khách hàng Theo dõi tiến độ làm việc để đảm bảo KOLs đạt đƣợc KPI đã thoả thuận

 Rủi ro pháp lý (sai sót khi thực hiện các quy định liên quan đến pháp luật về hoạt động OOH): Cần tìm hiểu rõ thêm về quy luật, chiêu mộ những luật sƣ chuyên nghiệp cho doanh nghiệp

 Rủi ro cạnh tranh (nguy cơ cạnh tranh từ các chương trình số nổi của đối thủ): Cần đầu tƣ thêm nhiều chiến dịch có ích, truyền tải thông điệp ý nghĩa

 Rủi ro về sự cố nhân viên khi tham gia hoạt động: Cần có biện pháp thực hiện đơn giản sơ cứu, trang bị sẵn phương tiện liên lạc với bệnh viện

 Rủi ro thời tiết: Khi gặp tình huống này cần kiểm tra các thiết bị điện đảm bảo không hư hỏng, người tham dự có chỗ trú mưa

 Lượng người tham gia quá đông không đủ voucher khuyến mãi: Cần dự phòng ngân sách voucher

 Khách hàng không hứng thú, e dè khi mua hàng: Huấn luyện các PG cách thuyết phục khách hàng

 Rủi ro nguồn cung ứng: Dự phòng số lƣợng lớn hơn số dự tính

 Năm 2025: hạn chế đƣợc những rủi ro về sản phẩm nhƣng còn một số rủi ro về phân phối và chiêu thị

Kiểm soát và đánh giá hoạt động

Trong quá trình thực hiện kế hoạch Marketing sẽ xuất hiện các tình huống marketing phức tạp Việc kiểm soát hoạt động Marketing do doanh nghiệp tiến hành nhằm chắc chắn đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra

2.2 Kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch năm

 Thứ nhất, phân tích mức tiêu thụ: AFC Vị Cốm non vẫn chƣa có một thông điệp mạnh mẽ để khẳng định ƣu thế của mình Vì vậy, cần đề ra các mục tiêu marketing nhằm nâng cao ưu thế sản phẩm trong mắt người tiêu dùng, đồng thời trong quá trình thực hiện mục tiêu AFC cần theo dõi sát sao và kịp thời điều chỉnh các sai sót xảy ra

 Thứ hai, phân tích thị phần: AFC Vị Cốm non vẫn còn một số hạn chế nhƣ kênh phân phối ở các khu vực vùng sâu, vùng xa Việc kênh phân phối rộng khắp cả nước làm cho việc kiểm soát và quản lý chƣa thực sự tốt AFC cần có chiến lƣợc điều chỉnh kênh phân phối Cụ thể cần có các chính sách hỗ trợ cho các kênh phân phối vùng sâu vùng xa

 Thứ ba, phân tích chi phí marketing: AFC Vị Cốm non đầu tƣ và quảng bá xây dựng sản phẩm với chi phí lớn góp phần nâng cao doanh thu và thị phần AFC cần tính toán cụ thể, chính xác các chi phí đã chi ra và hiệu quả thu đƣợc từ các hoạt động marketing nhằm tránh các thiệt hại

 Thứ tư, phân tích tài chính: Ban lãnh đạo cần sử dụng các công cụ phân tích tài chính nhằm phát hiện các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận trên giá trị ròng

 Thứ năm, theo dõi mức độ hài lòng khách hàng: AFC Vị Cốm non cần theo dõi sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm trước khi chúng tác động đến mức tiêu thụ Khi xuất hiện vấn đề, cần chủ động các biện pháp điều chỉnh để làm hài lòng và giữ chân khách hàng

2.3 Kiểm tra khả năng sinh lời Để giúp cho việc thẩm định marketing, AFC Vị Cốm non cần có những người kiểm tra marketing có trình độ chuyên môn cao, đƣợc huấn luyện cả về tài chính lẫn marketing và có thể thực hiện phân tích tài chính phức tạp

Việc phân tích hiệu suất của các yếu tố marketing đã thực hiện đƣợc, cho phép AFC Vị Cốm non phát hiện ra nhƣợc điểm để có những giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing

 Thứ nhất, hiệu suất quảng cáo: Cần thi hành một số biện pháp để nâng cao hiệu suất quảng cáo, chẳng hạn làm tốt hơn việc xác định vị trí sản phẩm, xác định mục tiêu của quảng cáo, thử nghiệm trước thông điệp, lựa chọn phương tiện quảng cáo thích hợp, có hiệu quả và cuối cùng là tiến hành kiểm tra sau quảng cáo

 Thứ hai, hiệu suất khuyến mãi: Bộ phận quản trị khuyến mãi cần phân tích kết quả của các biện pháp khuyến mãi khác nhau và tƣ vấn cho bộ phận quản trị sản phẩm sử dụng những biện pháp khuyến mãi có hiệu quả cao nhất

 Thứ ba, hiệu suất phân phối: Để nâng cao hiệu suất phân phối, sau khi phân phối cho khách hàng nhân viên phụ trách cần gọi điện hoặc gửi email để khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm nhằm thu thập những đóng góp từ đó có những cải tiến phù hợp thị hiếu khách hàng

 Thứ tư, kiểm tra chiến lược marketing: AFC Vị Cốm non cần nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp, mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả, phát triển các nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu đạt chất lƣợng cao và đáng tin cậy