bài tiểu luận chủ đề nghệ thuật lãnh đạo

Các kiểu của người lãnh đạo Lãnh đạo bằng vị trí đạt được: hay còn được gọi là lãnh đạo quyền lực, liên quan đến việc sử dụng quyền lực và chức vụ của một người lãnh đạo để đạt được mục

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA DU LỊCH

ĐẠI HỌC NHA TRANG

MỤC LỤC

lop s00 IV CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYÊT -22222+22222111222221112221112111121211211.221 I

1.1 Khái niệm lãnh đạo ieee ceceecsecsecestesesccssceeeaeeseseseeseesausantesesess 1 1.2 Dac diém ca nha lan da0 cccccccccccccececscscscsscscsvececevevsssssessvsvevecevevevesesesees 2 1.3 Vai trò của lãnh đạo eee ceeeeeceeececetetseecesecceseusaueseseesecseeunaenness 2 1.3.1 Xây dựng chiến lƯỢC sa c1 1511115 1n HH na 2 1.3.2 Tạo ra nguồn năng lượng cho cá nhân và tập thể - sec 2 1.3.3 Kiếm soát cơ cấu tÔ CỈỨC cccccE1H 11 1121212121121 1e 3

Em» si c nh .-(duđH<"¬Ă<Lk.,aĂẲẮ 3

LAL, DG nan n 3

mã ẽg anh hố 4

na n 5

1.4.4 HuO1ng AGN ccccccccecccccccsscssescssessesessescssessesessesessessesvssvsevsvsesivecsvecseseseees 5

1.5 Điều øì làm nên lãnh đạo - Q2 210220112011 1111 111211111 11111111 111222 6 1.6 Phân biệt nhà quản tri va nha lãnh đạo 22 222 2221122222112 22 s22 7

2 Các kiểu của người lãnh đạo - 2 1 201022011201 11131 1131111111111 11111 11111111 x12 7

3 Quyền lực và sự ảnh hưởng - St TS 22111 1212111121111 111 11 1t tra 10 3.1 Sự ảnh hưởng - 1 2.10020122011211 11211 1511111115211 1111111111111 ng keo 10 SLL Khai niém Sur Qn n0 ịaằ.Ả 10

3.1.2 Cae chién hoc Gnl WUONG cccccccccccccccesccsesscsessescssessesvssssvsesesecesesees 11

3.1.2.1, Viéc sử dụng các chiến lược ảnh hưởng nhằm dat muc tiéu 11 3.1.2.2 Chiến lược ảnh hướng liên quan đến sàn 11 3.1.2.3 Các chiến lược ảnh hướng thong ste dung trong thec té 11

3.2, Quy On WC cecccccccceeseseceeseescsecseceesecsesecsessssessesessesevseseesevensevsesevsesesessneeeen 13 KĐN (09 1n n.aaG ố 13

3.2.2 Đặc tính của quyền / Pa 14

N97, 8p n ố 14

3.2.3.1 Quyên lực Vị HHÍ cccccnTH TH H111 1 2212 erng 14 3.2.3.2 Quyến lực cá HhÂH ác TH E111 21 21tr l6

3.2.3.3 Quyên /7.3./:/ 80/z 8P 17 3.2.4 Những nguyên tắc sử dụng quyÊH lực - -cscnnnnnnrr 18 3.3 Quyén luc cha ngwoi anh da0 cece csecsesecsesseseesessesessesessesevsvsevevecss 18

hUn( nane 18

3.3.2 Đặc trưng chung của quyễn Ìực on HH1 1n ryg 19

4 Phâm chất và kỹ năng của nhà lãnh đạo - c1 E111 1111111111112 2 ren 20

4.1.1 Tổng kết nghiên cứu theo phẩm chất cá nhân các 20 4.1.2 Các nghiên cứu khác về phẩm chất - cnnnhEHEn1n11rcy 22 4.1.3 Nghiên cứu về động cơ quản Dp eeccccccecceccscescscsscssescssessesessesvsvesseseees 22

AZ KY MAN .ĐW äẽ.ẽ.ẽ 24 4.2.1 Các kỹ năng của nhdt Quan thc cecceccccccccccetcce cette esti etetnstettetenises 24 4.2.2 Tam quan trọng của kỹ năng trong tình huồng «sec 25 4.2.3 Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo Sen reeg 25 4.2.4 Nhân tô chính trong năng lực lãnh đqo ằàcccccsssess2 25

5 Phong cách nhà lãnh đổạo - 5L 2 E222 2220122011123 1 13231123111 153231 115151111 x ray 25 sẵn 4:6 an ăa II HH Ề 26 5.2 Theo nghiên cứu của Kurt LeWIn 5 2: 2211222111311 1121111121111 x22 26 5.3 Nghiên cứu của trường Đại học Michigan - 555222222225 22szsss2 29

5.4 Nghiên cứu hệ thống quản lý của R Likert 5s Ss2E E111 2z rx2 29

6 Nghệ thuật ra quyết sách - 5 1111111111111 1111 11 1121111121121 xe 30

Sa" ni 30

6.2 Người lãnh đạo cần giới hạn tham gia vào quyết sách - c5: 30

7 Nghệ thuật động viên và khích lệ 5 2 2 22122211212 1323 1115235112 15211xse 31 7.1 Những trọng điểm trong động viên và khích lỆ - -: cece 31

7.2 Nguyén tac dong vién, khich 16.00 0.cccccccccccccscssessesessesscsesesesesesseseseeeseess 32

7.3 Phương pháp khích lệ nhân viên - 2.2 22 212222222111 1122113115221x+2 35

7.3.1 Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên không tận tụy làm việc 35 7.3.2 Thế nào là nhân viên tận tụy, yêu nghẺ - cánh net 35 7.3.3 Lam thé nao dé tao tinh thân yêu nghề cho nhân viên 35 7.3.4 Các nguyên tắc khích lệ nhân viÊH s11 e 36

8 Nghệ thuật lãnh đạo theo tinh huống ¬ 36 8.1 Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo 22 22 2S E511 255555 51525552525555 37

§.2 Thuyết đường dẫn đến mục tiÊu ¿S2 1E SE EE12181121 71111211211 cck 37 8.3 Mô hình lãnh đạo của Herseyé@&Blanchard - - 2722272225-252 37

§.4 Mô hình ngẫu nhiên của FiedÌer - 2 s1 x1 EE8E1E1511121515151 E1 xe 38 8.5 Mô hình ra quyết định của H.Vroom/Y etton -¿- 5s s2 11s E122 e2 39

8.6, Các yêu cầu đối với lãnh đạo tình huống - 5-5 SE SE 222tr 40

§.7 Các tình huống cụ thỂ 55-1 2s 211211111111111111112111 101 1 1tr Hee, 40

CHƯƠNG 2: CÁC TÌNH HUỒNG TRONG NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 43

1 Mét số tinh huống thực tế trong nghệ thuật lãnh đạo - +55 43

2 Giải quyết tình huống - 55-51 s22 111111111111111211 1111 111111121 E11 He ra 44

annp 90 48 V.900/00079 064 49

LỜI MỞ ĐẦU

Lãnh đạo luôn được xem là vẫn đề quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp

dủ quy mô của doanh nghiệp đó lớn hay nhỏ Không phải ai sinh ra cũng trở thành

nhà lãnh đạo giỏi, mà họ phải nỗ lực hết mình đề trở thành một nhà lãnh đạo giỏi

Thực tế đã chứng minh răng những ông chủ thành công nhất hiện nay đều gây dựng

năng lực lãnh đạo của mình thông qua sự phấn đấu, nỗ lực không ngừng của ban

thân cũng như trau dồi kiến thức và kinh nghiệm lãnh đạo Tuy nhiên tâm lý con

người là rất phức tạp không ai giống ai, mỗi người sẽ có những ý thức, những tính

tình, phong cách riêng vậy để lãnh đạo công ty với hàng ngàn người, hàng ngàn

cá tính, tâm tư, tình cảm sở thích thành một khối thống nhất phát huy sức mạnh để

đưa công ty phát triển nhà lãnh đạo cần phải làm thế nào ? Nghệ thuật lãnh đạo

trong các đoanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giói là một đề

tài bô ích, thiết thực dành cho các nhà quản lý, các giám đốc công ty, các trưởng bộ

phận, phòng ban Thông qua bài tiêu luận về nghệ thuật lãnh đạo này đề làm rõ vấn

đề “ Vậy làm thế nào đề trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và thành công trong nền

kinh tế thời hội nhập hiện nay ? ”

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1 Lãnh đạo là gì ?

1,1, Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo (Leadership) là nghệ thuật gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng và thúc

đây một tổ chức, đội ngũ hành động để thực hiện kế hoạch chiến lược, đạt được

mục tiêu chung của tô chức

Theo George R.Terry: “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phan đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm”

Theo Robert Tannenbalon va Fred Massarik: “Lanh đạo là sự ảnh hưởng lên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được mục đích chung hoặc mục đích chuyên biệt”

Theo quan điểm của Nirenberg (2001) lãnh đạo được hiểu là một chức năng xã

hội quan trọng dé dat duoc những mục tiêu cụ thể nào đó Trong một tô chức, lãnh

đạo không chỉ là việc ra lệnh cho một ai đó hay là một vị trí trong hệ thống bộ máy

mà liên quan đến hành động của chính người lãnh đạo đó Cách tiếp cận này xem

lãnh đạo là quá trình tương tác qua lại giữa người lãnh đạo và nhân viên Quá trình

lãnh đạo bao gồm truyền cảm hứng cho cấp đưới, định hình và đạt được mục tiêu

của tô chức, và duy trì sự gắn kết trong nhóm Mỗi chức năng có thê đạt được băng

những hành vi lãnh đạo khác nhau

Theo Kotter (1998), lãnh đạo được hiểu là quá trình thúc đây một tổ chức hay

một nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một định hướng nhất định bang

cách áp dụng những cách thức không mang tính ép buộc Theo cách tiếp cận

này, khái niệm lãnh đạo hiệu quả được hiểu là việc lãnh đạo tạo ra được những

bước tiến triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể trong tô chức

Theo người tiên phong tiếp cận khái niệm lãnh đạo theo phong cách - Bernard

M Bass (1990), ông đã mô tả ba phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyên dạng, lãnh

đạo chuyên tác và lãnh đạo ủy thác Theo đó, nhà lãnh đạo theo phong cách chuyên

dạng có đặc trưng là khuyến khích nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức như tầm

nhìn của chính riêng mình, là người thông qua việc truyền cảm hứng đề nhân viên

có được cái nhìn dài hạn và tập trung vào nhu cầu tương lai Trong khi đó, nhà lãnh

đạo theo phong cách chuyên dạng lại thường có cái nhìn toàn điện về các yếu tố của

tổ chức Còn đối với nhà lãnh đạo theo phong cách chuyến tác, họ thường có xu

hướng nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên Sau đó truyền đạt cho

nhân viên hiểu mức độ thành công của việc thực hiện công việc tương xứng với

- Thứ hai, lãnh đạo là người truyền cảm hứng Việc truyền cảm hứng cho các thành viên là điều cần thiết để có thê tối ưu hoá năng suất mà các thành viên có thê mang lại Đề đạt được kết quả thi tinh thần thực hiện là yếu tố góp phần không hè nhỏ

- Thứ ba, lãnh đạo là người giỏi hoạch định chiến lược Việc đưa ra kế hoạch cần phải biết cách thực hiện như thế nào là tốt nhất, phân bổ nguồn lực ra sao; chuyên môn phù hợp của từng bộ phận, đơn vị Họ là những người biết giải quyết bài toán một

cách tốt nhất

- Thứ tư,người lãnh đạo là người giỏi về đào tạo, huấn luyện Người lãnh đạo

có khả năng xây dựng đội ngũ tốt bằng cách đào tạo và huấn luyện cho các thành viên 1.3 Vai trò của lãnh đạo

1.3.1 Xây dựng chiến lược

Người lãnh đạo là người có tầm nhìn nên bằng kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm

của mình mà họ có thể dự đoán trước được các tình huồng trong tương lai Tầm nhìn

đó cung cấp những định hướng, vạch ra kế hoạch đón nhận cơ hội cũng như chuẩn bi cho những khó khăn có thê xảy đến Từ đó, nhà lãnh đạo xây dựng nên những chiến lược phát triển trong thời gian dài hạn Đề có được tầm nhìn khác biệt đó, họ phải có kiến thức, trình độ chuyên môn cao và sự hiểu biết sâu rộng Đây chính là điều cần thiết đề gây ảnh hưởng nên cách thành viên khác trong tổ chức

1.3.2 Tạo ra nguồn năng lượng cho cá nhân và tập thể

Một tầm nhìn hấp dẫn tạo nên động lực làm việc cho nhà lãnh đạo Còn chính khả năng động viên, truyền cảm hứng ccủa người lãnh đạ lại là động lực quan trọng cho các thành viên trong doanh nghiệp Những người lãnh đạo là người dẫn dắt đội nhóm,

là đầu tàu cho cả một doanh nghiệp Vi vậy, năng lượng của họ chính là sức kéo để

"đoàn tàu" di chuyển đúng hướng

Những nhân viên khi không có định hướng rõ ràng sẽ cảm thấy kiệt sức, mất năng

lượng khi phải đương đầu với những khó khăn, thử thách Lúc này chính là lúc khả năng gây ảnh hướng của nhà lãnh đạo phải được phát huy một cách mạnh mẽ nhất Thêm vào đó còn là việc động viên mọi người khai phá tiềm năng của bản thân, công hiễn hơn nữa cho doanh nghiệp

Người lãnh đạo càng có tính thần, cảm hứng làm việc thì các thành viên trong doanh nghiệp, tô chức càng có động lực đề phát triển Điều này khiến cho tập thé lam việc có hiệu suất cao hơn, thành quả đạt được cũng nhiều hơn và tiết kiệm thời gian hơn

1.3.3 Kiểm soát cơ cấu tô chức

Lãnh đạo có thê là người đi tiên phong, xây dựng định hướng, củng cô niềm tin

Họ cùng doanh nghiệp đi đầu, vươn lên những đỉnh cao mới Nhưng một nhiệm vụ quan trọng không thể thiếu là kiếm tra, rà soát và chỉnh sửa quy trình cũng như tốc độ làm việc

Một tổ chức hay doanh nghiệp dù mới hay đã hoạt động lâu năm đều tồn tại những sai phạm, vướng mắc Người lãnh đạo phải luôn chú tâm đề ý đến quá trình hoạt động nhăm nhanh chóng phát hiện các lỗi có thể xảy ra Họ cần đưa ra những giải pháp khắc phục, tránh những lỗi nhỏ có thể gây ra những vấn đẻ lớn

1.4, Cac yếu lãnh đạo

1.4.1 Dẫn dắt

Trong lãnh đạo, dẫn dắt là khả năng tạo ra sự ảnh hưởng tích cực và hướng dẫn nhóm hoặc tổ chức đạt được mục tiêu chung Điều nay bao gồm khả năng lãnh đạo, truyền đạt tầm nhìn, tạo động lực, xây dựng mỗi quan hệ tích cực, và đưa ra quyết

định chiến lược đề định hình hành động của nhóm Lãnh đạo hiệu quả thường kết hợp

giữa sự kiên nhẫn, tôn trọng, và khả năng thấu hiểu người khác để tạo ra môi trường làm việc tích cực và động lực

- Trong lãnh đạo, yếu tố dẫn đắt bao gồm:

+ Tạo động lực: Khả năng kích thích sự hứng thủ và năng lực làm việc của

nhóm

+ Lập kế hoạch chiến lược: Khả năng xây dựng kế hoạch hành động rõ ràng đề

- Ví dụ: Một giám đốc điều hành của một công ty công nghệ, người đưa ra tầm

nhìn rõ ràng về sự đổi mới và tiên phong trong ngành Qua việc tạo ra một môi

trường làm việc mở cửa, ông ta khuyến khích sự sáng tạo và đề cao ý kiến đóng góp

từ mọi thành viên trong đội Bằng cách này, không chỉ dẫn dắt bằng lời nói mà còn

bằng hành động, tạo động lực và định hình hành vị tích cực trong tô chức

1.4.2 Ảnh hướng

Ảnh hưởng trong lãnh đạo đề cập đến khả năng của người lãnh đạo để tác động

và thay đôi ý kiến, hành vi của nhóm hay tô chức

- Trong lãnh đạo, yếu tố ảnh hưởng bao gồm:

+ Đức tin: Xây dựng lòng tin và sự tin tưởng từ phía nhóm

+ Tầm nhìn lãnh đạo: Một tầm nhìn rõ ràng và đầy tham vọng để hướng dẫn

hành động

+ Thấu hiểu người khác: Khả năng hiểu rõ nguyện vọng, động lực và mục tiêu

của cá nhân trong nhóm

+ Sự kiên nhẫn: Sự kiên nhẫn trong quá trình đạt được mục tiêu dài hạn

+ Giải quyết vẫn đề: Khả năng đối mặt và giải quyết hiệu quả các thách thức

+ Truyền cảm hứng: Khả năng truyền đạt năng lượng tích cực và tạo động lực

+ Tạo môi trường tích cực: Xây dựng không khí làm việc tích cực và hỗ trợ sự

phát triển cá nhân

+ Lãnh đạo bằng ví dụ: Hành động như một nguồn động viên và mô hình lãnh

đạo cho người khác

Ví dụ về ảnh hưởng tích cực trong lãnh đạo có thê là Nelson Mandela Ông đã

tác động mạnh mẽ đến quá trình chấm dứt chế độ phân biệt chủng tộc ở Nam Phi

thông qua sự lãnh đạo và tâm huyết của mình Băng cách thê hiện lòng clòng tha

thứ và đoàn kết, Mandela đã tạo nên một sức mạnh lãnh đạo tích cực, thúc đây sự

thay đôi và hòa bình trong xã hội

1.4.3 Yêu cầu

Yêu cầu trong lãnh đạo bao gồm một loạt ccas nhiệm vụ và trách nhiệm mà

người lãnh đạo phải thực hiện đề đạt được mục tiêu rồ chức hoặc nhóm

- Yếu tổ yêu cầu của lãnh đạo thường bao gồm:

+ Kiến thức và Kỹ năng: Hiểu biết sâu rộng về lĩnh vực công việc, cũng như các

kỹ năng quản lý và giao tiếp

+ Đạo đức và Trách nhiệm: Tư duy đạo đức, sự minh bạch và khả năng đảm

nhận trách nhiệm với quyết định và hành động

+ Lãnh đạo Chiến lược: Khả năng nhìn xa trông rộng, xây dựng tầm nhìn và lập

kế hoạch chiến lược cho tương lai

+ Giao tiếp Hiệu quả: Khả năng truyền đạt ý kiến và hướng dẫn một cách rõ

ràng, linh hoạt và ôn định

+ Tương tác xã hội: Sự tương tác tích cực với đồng nghiệp, khách hàng và

thành viên trong tô chức để xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ

+ Tạo động lực: Khả năng tạo động lực và định hình ý chí làm việc của nhóm

đề đạt được mục tiêu chung

+ Quản lý thời gian: Sự hiệu quả trong quản lý thời gian để ưu tiên công việc

quan trọng và đạt được kết quả hiệu quả

Ví dụ: về yêu cầu trong lãnh đạo thông qua tình huỗng của Elon Musk, CEO

của Tesla và SpaceX Elon Musk phải đối mặt với nhiều yêu cầu lãnh dao dé dat

được những mục tiêu phi thường và đối mới trong các lĩnh vực công nghiệp khác

nhau

1.4.4 Hướng dẫn

Hướng dẫn trong lãnh đạo là quá trình tạo điều kiện cho người dưới sự lãnh đạo

dé phat triển và thăng tiến Nó bao gồm sự hỗ trợ, định hình hành vi, và cung cấp

nguồn động viên đề giúp nhóm hoặc cá nhân đạt được mục tiêu chung Hướng dẫn

trong lãnh đạo không chỉ là việc chỉ đạo mà còn là việc tạo điều kiện để người dưới

lãnh đạo có thê tự chủ và phát triển khả năng cá nhân

- Trong lãnh đạo, yêu tố hướng dẫn bao gồm:

+ Mẫu lịch sự: Điều lãnh đạo bằng hành động tích cực, tạo điểm mẫu cho nhóm

+ Lãnh đạo qua sự lắng nghe: Khả năng lắng nghe và hiểu rõ nguyện vọng, ý

kiến của thành viên trong nhóm

+ Hướng dẫn chân thành: Sự quan tâm đến cảm xúc và nhu cầu cá nhân để xây

+ Phản hồi tích cực: Cung cấp phản hồi xây dựng đề động viên và nâng cao

hiệu suất làm việc

+ Thau hiểu nhóm: Hiểu rõ tâm lý và động lực của nhóm dé hướng dẫn một

cách linh hoạt và hiệu qua

1.5 Điều øì làm nên lãnh đạo

Khác biệt piữa lãnh đạo và quản lý lớn hơn là khác biệt giữa hai nhóm kỹ năng

Lãnh đạo tức là biểu hiện tỉnh thần của con TBƯỜI

Quan tâm của chúng ta về lãnh đạo không phải là cơn sốt hay thời trang Lãnh

đạo là một khái niệm đã được nghiên cứu hàng nghìn năm nó là một phần của hiểu

biết về bản tính con người chúng ta Người ta biểu hiện tính lãnh đạo khi họ trình

bày điểm tuyệt hảo của họ và của những người khác

Đề thành một lãnh đạo, trước hết phải hiểu chính bản thân mình Mỗi người

chúng ta là một lãnh đạo đặc biệt Vì vậy, ta sẽ thất bại nếu cứ cô sắp lãnh đạo ngăn

nắp vào trong cái hộp

Lãnh đạo không đặt căn bản trên địa vị hay chức vị Tính lãnh đạo phát ra tử bat

kỳ người nào có khả năng và được khuyến khích để biểu hiện chính mình trong khi

làm việc có mục đích và ý nghĩa

Tính lãnh đạo không thê đạt được trong cô lập Điều quan trọng là các cá nhân

trong tổ chức củng nhau phát triển, và tô chức được đối xử như là một sinh vật có

hít thở Tính lãnh đạo cần môi trường thích ứng đề nây nở

Tính lãnh đạo phải có ưu tiên hơn quản lý trong thê giới thay đối nhanh chóng

ngay nay

1.6 Phân biệt nhà quản trị và nhà lãnh đạo

Lãnh đạo và quản trị đều là sự tác động có hướng đích của chủ thể tới đối

tượng, đều gắn với con người, xây dựng mối quan hệ giữa con người với con người

trong tô chức đề đạt các mục tiêu đã đề ra

Tuy nhiên, phương thức và hiệu lực tác động, phạm vị tác động, nội dung vả

hình thức thê hiện của lãnh đạo và quản trị có những điểm khác biệt

Đạt mục tiêu thông qua hệ thông mệnh

lệnh, yêu câu công việc

Đạt mục tiêu thông qua cô vũ động viên

Xây đựng kê hoạch, tô chức thực hiện,

kiêm tra và giám sát

Để ra phương hướng, viễn cảnh, chủ trương

2 Các kiểu của người lãnh đạo

Lãnh đạo bằng vị trí đạt được: hay còn được gọi là lãnh đạo quyền lực, liên

quan đến việc sử dụng quyền lực và chức vụ của một người lãnh đạo để đạt được

mục tiêu và thay đổi trong tô chức hoặc nhóm Đây thường là một phong cách lãnh

đạo mà người đó có quyền và ảnh hưởng lớn đến quyết định và hành vi của nhóm

dưới sự lãnh đạo của họ Tuy nhiên, lãnh đạo bằng vị trí cũng có thê gặp phải thách

thức khi cần phải duy tri su tôn trọng vả hỗ trợ từ nhóm Sự ảnh hưởng của họ

thường phụ thuộc nhiều vào vị thế quyền lực của họ, và nếu không được chấp nhận,

có thê dẫn đến sự chống đối hoặc thiếu sự hợp tác từ phía nhóm

- Đặc điểm của lãnh đạo băng vị trí bao gồm:

Quyền Lực Chính Thức: Người lãnh đạo sở hữu quyên lực chính thức từ vị trí

chức vụ của mình, ví đụ như giám đốc, quản lý, hoặc giám đốc điều hành

7

Quyết Định Tự Chủ: Có khả năng đưa ra quyết định mà không cần sự đồng thuận lớn từ nhóm, do có quyền lực chính thức

Chỉ Đạo Cụ Thể: Thường áp dụng phong cách chỉ đạo, yêu cầu sự tuân thủ và thực hiện theo hướng dẫn của người lãnh đạo

Chịu Trách Nhiệm Cuối Cùng: Người lãnh đạo chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả và quyết định của nhóm

Mỗi Quan Hệ Mạnh Mẽ với Quyền Lực: Sự ảnh hưởng của họ chủ yếu dựa trên quyền lực và chức vụ của vị trí

Lãnh đạo bằng nhân cách, qp tín; Người lãnh đạo có uy tín sẽ giúp tăng cường tỉnh thần và hiệu quả làm việc của cán, nhân viên; tăng cường nhịp điệu hoạt động tích cực của tập thể của cơ quan, don vi

- Nhờ có uy tín mà người lãnh đạo mới tạo ra sự tin phục của tập thể và xã hội đối với lời nói và việc làm của mình, nhờ đó mà:

+ Giáo dục được tập thế, giáo đục được từng thành viên của tập thé, gop phan cực kỳ to lớn trong việc ngăn chặn các nhóm và các cá nhân lệch chuẩn trong tập thê, ngăn chặnđược xung đột trong tập thế, tạo ra bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thê 8

+ Giúp cho người lãnh đạo tập hợp, động viên được các lực lượng trong xã hội thamgia thực hiện có hiệu quả các mục tiêu mà đơn vị đã đề ra

- Uy tín là động lực bên trong giúp cho tỉnh thần người lãnh đạo luôn sảng khoái, bình tỉnh, tự tin, dám nghĩ, đám làm và dám chịu trách nhiệm bởi họ biết rằng tập thế coimọi quyết định của họ là vì tập thé, cho tập thê chứ không mảy may xen lẫn chút quyènlợi cá nhân nảo chi phối quyết định của mình Ngược lại, người lãnh đạo không có uy tínhoặc uy tín thấp luôn luôn gặp phải sự chống đối, tâm trạng luôn luôn u ám, nặng nề

Lãnh đạo bởi tâm gương đạo đức: Lãnh đạo dựa trên tâm gương đạo đức đặt trọng tâm vào nguyên tắc và giá trị dao đức Điều này bao gồm trách nhiệm, trung thực, lòng nhân ái, và sự minh bạch Lãnh đạo đạo đức thường tạo ra môi trường làm việc tích cực và đồng lòng, đồng thời tạo ra lòng tin và sự tôn trọng từ đội ngũ

Ví đụ: Nelson Mandela, người lãnh đạo của phong trào chống phân biệt chủng tộc ở Nam Phi Ong ta thé hiện lòng clòng nhân đạo, khoan dung, và cam kết với hòa bình, điều này đã giúp xây đựng một xã hội đa văn hóa và công bằng sau khi

chế độ phân biệt chủng tộc tan rã Mandela là một tượng điển cho lãnh đạo đạo đức trong lịch sử

Lãnh đạo bởi quyền lực nắm giữ: Lãnh đạo bởi quyền lực nắm giữ thường là người sử đụng quyền lực và kiếm soát để duy trì ôn định và thực hiện quyết định một cách chủ động Thường xuyên, họ có thê đưa ra quyết định mà không cần phải thảo luận hoặc lắng nghe ý kiến của nhóm Loại lãnh đạo này có thê gây ra sự bất mãn và thiếu động lực trong tô chức

Ví dụ: Một giám đốc điều hành không thường xuyên lắng nghe ý kiến của nhân viên và thường đưa ra quyết định một cách độc đáo mà không thông báo trước Những quyết định này thường được thực hiện một cách tuyến tính và đôi khi không được giải thích rõ cho đội ngũ Mặc dù có thê đạt được hiệu suất ngắn hạn, nhưng

có thê gây ra sự không hài lòng và mắt lòng tin từ phía nhóm làm việc

Lãnh đạo bằng trí tuệ: Lãnh đạo bằng trí tệ thường đặt lợi ích cá nhân hoặc nhóm trên hết, thường không tuân theo nguyên tắc đạo đức hay quy chuẩn dao ly

Họ có thể sử dụng trí tệ dé manipulat hoặc lợi dụng người khác để đạt được mục tiêu cá nhân, thường làm tổn thương môi trường làm việc và gây nguy hại cho quan

hệ xã hội Lãnh đạo đạo đức và có trách nhiệm thường tránh các hành động như vậy

dé xây dựng một cộng đồng làm việc tích cực và bền vững

Ví dụ: Các nhà quản lý doanh nghiệp thực hiện các chiến lược lợi ích ngắn hạn

mà không xem xét đến ảnh hưởng dài hạn đối với nhân viên hoặc môi trường kinh doanh Các quyết định chỉ dựa trên lợi ích cá nhân mà không xem xét đến đạo đức hay trách nhiệm xã hội có thê dẫn đến tỉnh trạng không công bằng và thiếu minh bạch, gây hậu quả tiêu cực cho cả tổ chức và cộng đồng xung quanh

Lãnh đạo vì khả năng để thực hiện những công việc: Lãnh đạo vì khả năng để thực hiện công việc thường là những người tập trung vào việc hướng dẫn và thúc đây đội nhóm đạt được mục tiêu cụ thể Họ tận dụng khả năng tổ chức và định hình chiến lược để đảm bảo rằng công việc được thực hiện hiệu quả Lãnh đạo này thường khuyến khích sự sáng tạo và trách nhiệm cá nhân trong đội nhóm dé dat duoc két qua tốt nhất

Ví dụ: Elon Musk, CEO của Tesla và SpaceX Ông ta không chỉ đặt ra những mục tiêu đầy thách thức mà còn tích hợp những chiến lược và kế hoạch hành động

cu thé dé dat duoc chúng Musk thường chia sẻ sự tan tam voi chi tiết kỹ thuật vả

tích cực tham gia vào quá trình sáng tạo và phát triển sản phẩm Sự lãnh đạo của ông ta thường tập trung vào khả năng thực hiện và đổi mới đề đạt được những mục tiêu đầy tham vọng

3 Quyén lực và sự ảnh hưởng

3.1 Sự ảnh hưởng

3.1.1 Khải niệm Sự ảnh hưởng

Sự ảnh hưởng: Là sự tác động của một bên lên phía bên kia, sự tác động của con người (chủ thể - người lãnh đạo) vào con người (đối tượng - nhân viên)

Khi một nỗ lực ảnh hưởng được thực hiện có thể tạo ra các kết cục sau:

- Sự tích cực nhiét tinh tham gia:

+ Đối tượng đồng ý tham gia tích cực với các đòi hỏi của chủ thể

+ Đối tượng tin rằng những điều họ đang làm là những điều đúng, sẵn sàng làm việc, hy sinh đề đạt đến mục tiêu

+ Chủ thể tác động đến thái độ hành vi của đối tượng

nhiệm vụ

Ví dụ: Tim Cook là người tiếp quản Apple sau Steve Jobs, là ví dụ về lãnh đạo

có tầm ảnh hưởng lớn đến nhân sự của mình Với tư duy sáng tạo đôi mới, ông tiếp tục duy trì vị thế của Apple như một công ty công nghệ hàng đầu thế giới Trong suốt khoảng thời gian lãnh đạo của mình, Tim Cook đã tạo nên một đội ngũ nhân sự chủ động, không ngừng vượt qua ranh giới ngay càng nâng tầm hình ảnh Apple

- Sự khang cu, chong lai:

+ Đối tượng không thực hiện mà chống lại các yêu cầu của chủ thê

+ Đối tượng chủ động không thực hiện các đòi hỏi của chu thé

3.1.2 Các chiến lược ảnh hướng

3.1.2.1 Việc sử dụng các chiến lược ảnh hưởng nhằm đạt mục tiêu

10

Đạt được sự giúp đỡ

Giao việc cho người khác

Đạt được một cái gì đó từ người khác

Hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ

Khởi xướng tạo ra sự thay đổi

3.1.2.2 Chiến lược ảnh hưởng liên quan đến

Mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng

Đối tượng ảnh hưởng

Quan hệ qua lại giữa chủ thê và đối tượng

3.1.2.3 Các chiến lược ảnh hưởng thường sử dụng trong thực té

- Chiến lược thân thiện

Trong chiến lược này kỹ năng quan hệ đóng vai trò quan trọng

Đề thực hiện kỹ năng này cần: làm cho người khác thấy họ quan trọng: khiêm tốn và công nhận tài năng của người khác; cư xử thân thiện; yêu cầu một cách lịch sự; thông cảm với những khó khăn của người khác

Ví dụ: Trong các cuộc họp, người lãnh đạo khuyến khích mọi người chia sẻ ý kiến, góp ý và đề xuất giải pháp cho các thách thức công việc, thường xuyên tô chức các buôi đảo tạo và phát triển kỹ năng đề nhân viên có cơ hội nâng cao khả năng làm việc của mình Bằng cách này, nhân viên sẽ cảm thấy được đánh giá, có giọng nói trong quá trình ra quyết định, và được hỗ trợ dé phát triên Kết quả là một đội ngũ đầy đủ năng lượng tích cực, tập trung vào mục tiêu chung vả có mối quan

hệ làm việc tích cực

- Chiến lược mặc cả

Nguyên tắc: cho đi 1 cái gì đó nhằm đạt được cái gì đó

Nhược điểm: tập trung vào đối tượng quen với sự trao đôi

Điều kiện thực hiện: đưa ra phần thưởng, đưa ra các thay đổi về trách nhiệm,

nghĩa vụ

Ví dụ: Thay vì đặt ra yêu cầu cứng nhắc về giờ làm việc hoặc nơi làm việc cố định thì có thế cho nhân viên có thê tự sắp xếp thời gian làm việc phù hợp với lịch trình cá nhân, và có thê chọn nơi làm việc tốt nhất cho công việc của họ, có thể là từ nhà, quán cà phê, hoặc văn phòng Điều này giúp tạo điều kiện cho sự linh hoạt và tăng cường sự hài lòng và sự hỗ trợ từ phía đội ngũ

11

- Chiến lược đưa ra lí do

Chiến lược này dựa vào các thông tin, đữ liệu, chứng cứ đề ủng hộ cho ý kiến của mình

Thực hiện chiến lược này cần; đưa ra phán quyết một cách chỉ tiết; đưa ra các thông tin ủng hộ; giải thích những lý do; các vấn đề phải trình bày một cách logic

Ví dụ: Một lãnh đạo thông minh quyết định sử dụng chiến lược đưa ra lí đo để kích thích đội ngũ thông qua trong nhóm đàm phán Thay vì chỉ đưa ra yêu cầu hay quyết định mà không giải thích, nhà lãnh đạo tổ chức cuộc họp nhóm đề thảo luận

về quyết định dự kiến và mở cửa cho ý kiến đóng góp Trong quá trình đàm phán, liệt kê lợi ích của quyết định, giải thích tầm quan trọng và tác động đự kiến lên dự

án hoặc tô chức Đồng thời, nhà lãnh đạo đề nhân viên đưa ra ý kiến và đề xuất sửa đôi nếu cần thiết

- Chiến lược quyết đoán

Chiến lược này liên quan đến luật lệ, qui định, quy chế Chiến lược được thực hiện thông qua việc kiểm tra công việc của người dưới quyền xem có thực hiện đúng cam kết hay không?

Thực hiện chiến lược này cần: Kiểm tra hoạt động của đối tượng: đưa ra đòi hỏi, yêu cầu; đưa ra giới hạn thời gian chặt chẽ; trích dẫn các thỏa thuận, quy định; thể hiện sự giận đữ

Ví dụ: Công ty gặp phải sự có lớn trong quá trình kinh doanh Thay vì tiếp tục thảo luận và tìm kiếm mọi lựa chọn, nhà lãnh đạo ngay lập tức triệu tập một cuộc họp khân cấp với các nhà quản lý chủ chốt để đưa ra quyết định ngay trong khoảng thời gian ngắn Trong cuộc họp, nhà lãnh đạo yêu cầu mọi người đưa ra thông tin cần thiết, sau đó đưa ra quyết định với tính thần quyết đoán Quyết định của nhà lãnh đạo giúp giảm thiểu thiệt hại và duy trì được sản xuất mà không làm ảnh hưởng quá mức đến kế hoạch và chất lượng sản phẩm

- Chiến lược tham khảo cấp trên

Chiến lược này sử dụng cấu trúc quyên lực để hỗ trợ đòi hỏi của mình Ví dụ: khi đối tượng không tuân thủ đòi hỏi của bạn, bạn tham khảo cấp trên và được sự ủng hộ của câp trên

12

Thực hiện chiến lược này cần: Đề nghị cấp trên có sự ép buộc đối với người khác; đề cập đến những mong muốn, nguyện vọng của cấp trên; tham khảo van dé với cấp trên

Ví dụ: Qua việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, nhà lãnh đạo có cơ hội tham khảo ý kiến, chiến lược, và thông tin mới nhất từ các đồng nghiệp có kinh nghiệm Điều này giúp có cái nhìn đa chiều và kiến thức sâu rộng, đồng thời tạo ra cơ hội hợp tác và hỗ trợ từ các đối tác có uy tín trong ngành Chiến lược này làm tăng khả năng định hình chiến lược tô chức theo hướng tích cực và đổi mới

- Chiến lược liên minh

Sử dụng người khác trong việc hỗ trợ mình

Thực hiện chiến lược nảy cần: đạt được sự ủng hộ của người khác; sử dụng các buổi họp chính thức đề trình bày những yêu câu

Ví dụ: Một giám đốc chiến lược quyết định sử dụng chiến lược liên minh trong lãnh đạo bằng cách xây đựng đối tác chiến lược với các công ty khác trong ngành Ông ta thiết lập các mối quan hệ chặt chẽ thông qua việc hợp tác trong các dự án, chia sé thông tin chiến lược và phát triển sản phẩm cùng nhau

3.2, Quyén lực

3.2.1 Khái niệm Quyền lực

Quyền lực là một phạm trù xã hội, thể hiện mối quan hệ giữa con người với con người Quyền lực là một phạm trù ghép, được tạo lên từ hai phạm trù “Quyền”? và

“Lực”,

Quyên là một phạm trủ mang tính chât xã hội mà ở đó người ta ý thức ra việc một nhu câu nào đó của mình phải được thực hiện trong sự thừa nhận của người khác Quyên chỉ môi quan hệ giữa người với người, con người có được quyên khi nhu

13

cau của anh ta được người khác thừa nhận Sự thừa nhận có thê được luật hóa dưới dạng văn bản pháp quy hoặc được xã hội thừa nhận dưới dạng quy phạm đạo đức Lực là thuộc tính vốn có của sự vật, hiện tượng nhưng nó được thể hiện ra, được bộc lộ ra trong tương tác với cái khác ở khác năng gây ra sự biến đôi, hoặc giữ cho sự vật không đổi Lực có trong các sự vật, hiện tượng ở tự nhiên, trong mỗi cá thể con người Lực mạnh hay yếu phụ thuộc vào quá trình tương tác của sự vật hiện tượng được bộc ra như thế nào Nói tới lực là nói tới sức mạnh, là khả năng chị phối sự vật,

hiện tượng khác, chỉ phối người khác, hoặc giữ cho bản thân mình không biến đối

trong tương tác với người khác, sự vật khác

Lãnh đạo và quyền lực luôn đi liền với nhau Nhà lãnh đạo thông qua quyên lực để thực hiện vai trò lao động của mình Khi không nắm quyền lực thật sự trong tay nhà lãnh đạo chỉ có vai trò lãnh đạo trên danh nghĩa, hoặc sẽ vấp phải sự chống đối ngầm

từ nhiều phía Chỉ khi có quyền lực thực sự trong tay họ mới có khả năng thuyết phục, ảnh hưởng đến người khác, mới lôi kéo được mọi người đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

3.2.2 Đặc tỉnh của quyền lực

Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác

Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng

Quyền lực trong tô chức đã đạt được và con người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực

3.2.3 Cơ sở của quyền lực

3.2.3.1 Quyên lực vị trí

- Quyền hạn chính thức

+ Quyên lực gắn liền với vị trí chính thức trong tô chức (quyền hợp pháp) + Dựa trên nhận thức về quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm được gan liền với những vị trí cụ thê trong tô chức hoặc xã hội (nguồn lực, thiết bị, nguyên vật liệu + Điều kiện tiên quyết cho việc chấp nhận quyền lực của một người là sự nhận thức của người khác về tính hợp pháp của người đó trong vị trí lãnh đạo tô chức + Phạm vi quyền lực phụ thuộc vào sự ảnh hưởng cần thiết để thực hiện đòi hỏi vai trò và các mục tiêu của tô chức

14

+ Quyên hạn là một khái niệm mơ hồ và không rõ ràng vì một số công việc mà

đôi khi người đưới quyền phải thực hiện mặc dù những công việc đó không được ghi cụ thế trong quy chế của tổ chức

Ví dụ về quyền lực cưỡng chế của các nhà lãnh đạo chính trị như chủ tịch Triều Tiên - Kim Jong Un băng quyền lực của mình ông bắt buộc công nhân của mình phải thực hiện theo những quy định, chế tài mà đặt ra

- Sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thướng

+ Đây là một cơ sở khác nữa của quyền lực trong tổ chức Sự kiểm soát này gắn liền với quyền hạn chính thức của người lãnh đạo

+ Sự kiểm soát nguồn lực còn gọi là quyền thưởng

+ Quyền thưởng bao gồm: chế độ trả công, đãi ngộ và tiến bộ nghề nghiệp, thăng chức, công việc tốt hơn, ngân sách hoạt động lớn hơn

+ Quyền thưởng có thê ảnh hưởng đến các thành viên trong tô chức, góp phần vào việc hoàn thành các nhiệm vụ của tô chức

- Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt

+ Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt hoặc năng lực trong việc ngăn cản một người nào đó đạt tới phần thưởng nào đó gọi là quyền phạt

+ Quyên phạt là khác nhau giữa những người lãnh đạo trong các tổ chức khác nhau

+ Quyền phạt chỉ có hiệu quả khi nó được sử dụng với một nhóm nhỏ Khi người lãnh đạo sử dụng quyên phạt trong phạm vi rộng sẽ có thể gây ra sự thù địch

- Sự kiểm soát đối với thông tin

+ Sự kiếm soát này bao gồm khả năng tiếp cận những thông tin quan trọng và

sự kiểm soát đối với

+ Người lãnh đạo luôn ở những vị trí thuận lợi hơn những người đưới quyên về thông tin quan trọng, điều này có nghĩa họ có cơ hội diễn đạt thông tin cho cấp dưới

và ảnh hưởng đến thái độ, nhận thức của cấp dưới

+ Quyên tự đo của người lãnh đạo trong việc cung cấp thông tin cho người dưới quyên tạo ra quyên lực cho họ

+ Việc kiểm soát thông tin tăng khả năng chuyên môn cho người lãnh đạo nó cũng có thể tạo ra quyền lực của người đưới quyền đối với người lãnh đạo hoặc quyên lực theo chiều ngang trong tô chức

15

- Sự kiểm soát môi trường

+ Quyền lực có thê tạo ra từ bởi sự kiểm soát đối với môi trường làm việc của người khác

+ Người lãnh đạo có thé ảnh hưởng đến hành vi của người dưới quyên thông qua việc kiểm soát, chỉ phối môi trường vật chất, điều kiện làm việc, công nghệ hoặc cấu trúc công việc

+ Dạng phổ biến trong việc sử dụng quyền lực này là việc thiết kế công việc, làm đa dạng hóa công việc và làm thú vị công việc, nâng mức độ động viên, mức độ thỏa mãn với công việc đối với nhân viên cao hơn

+ Đối với nhà quản trị cao cấp, việc thiết kế cấu trúc tô chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những người dưới quyên Cấu trúc nảy tạo ra các vị trí quyền lực của thành viên cấp đưới qua việc phân quyền Mức độ tích cực, chủ động trong công việc tăng lên khi mức độ phân quyền tăng lên

3.2.3.2 Quyên lực cá nhân

- Tai nang chuyén mon

+ Dạng này của quyền lực còn gọi là quyền chuyên môn

+ Tài năng chuyên môn chỉ tạo ra quyền lực cho cá nhân khi các cá nhân khác phụ thuộc vào cá nhân đó về những chỉ dẫn, giúp đỡ và các cá nhân khác phải nhận thức được đó là nguồn có thê dựa vào và tín cậy được

+ Uy tín chuyên môn phụ thuộc vảo tài năng chuyên môn (bằng cấp, học hàm, học vị, bằng phát minh sáng chế, công trình khoa học ) Tuy nhiên, sự thuyết phục nhất của tài năng chuyên môn là thông qua việc giải quyết vấn đề, đưa ra các quyết

định và lời khuyên đúng đắn

+ Những kiến thức chuyên môn cụ thể cũng tạo ra quyền lực Chính vì vậy trong thực tế nhiều người cỗ gắng giữ bí mật và bảo vệ quyền chuyên môn của mình làm cho công việc phức tạp, rắc rối

- Su thân thiện, sự trang thành

+ Sự thân thiện, trung thành tạo ra quyền lực cho con người, gọi là quyền tham chiếu

+ Quyền tham chiếu phụ thuộc vào cảm giác về quan hệ và sự trung thành qua một thời gian dài

1ó

+ Quyên tham chiếu tăng lên thông qua hoạt động thế hiện sự quan tâm, thân thiện của người lãnh đạo và giảm đi khi quan hệ trở nên căng thăng, thiếu tin tưởng

3.2.3.3 Quyên lực chính trị

- Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định

+ Quyền lực này có được qua việc đạt tới việc ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định trong tô chức như phân bồ nguồn lực, phát triển chiến lược

+ Các bộ phận trong tổ chức muốn ảnh hưởng đến việc ra quyết định của tô chức bằng việc cử các đại điện của mình vào ủy ban, hội đồng nơi đề ra các quyết định quan trọng của tô chức

- Kết Hạp

+ Quyên lực này có được nhờ việc thu hút người lao động tham gia quản lý ở các mức độ khác nhau, thê hiện sự kết nạp

+ Mục tiêu của kết nạp là giảm sự chống đối, kháng cự của những bộ phận và

cá nhân trong tô chức

- Thể chế hóa

17

+ Một tổ chức có các quy định, điều lệ, nội quy, thủ tục quy định hành vi của các thành viên Vì vậy các cá nhân sẽ có quyền lực khi họ có quyền đề ra các quy định của tổ chức

3.2.4 Nhitng nguyén tắc sử dụng quyền lực

- Nguyên tắc 1:

Quyền lực thường ân chứa trong nó sự phủ định, phản kháng

Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi nó phù hợp với phong cách người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo

Người lãnh đạo càng có khả năng vận dụng, khai thác nguồn gốc này thì khả năng thành công trong lãnh đạo càng nhiều

- Nguyên tắc 2:

Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng tới việc tăng cường quyên lực của cá nhân

Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng những cơ sở này

Quyên lực là không có giới hạn

Quyền lực thể hiện ở hành động - Người lãnh đạo là người hành động

Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chỉ phối được chiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có người khác đi theo Và đó là người lãnh đạo

3.3 Quyền lực của người lãnh đạo

3.3.1 Khái niệm

Quyền lực là khả năng của một cá nhân hoặc tổ chức đề kiểm soát, thay đổi hoặc ảnh hưởng đến hành vi, quan điểm hoặc quyết định của người khác Nó có thê xuất phát từ vị trí chức vụ, kiến thức chuyên môn, tài năng cá nhân hoặc tải nguyên khác

Quyền lực là quan trọng không chỉ trong sự ảnh hưởng tới người đưới quyền mà còn quan trọng trong việc ảnh hưởng đến người khác: đồng sự, cấp trên, những người ngoài tổ chức

Quyền lực có ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp, người cảng ở vị trí càng cao càng có quyên lực lớn Với vai trò là người lãnh đạo đoanh nghiệp, nhà lãnh đạo là người có quyền lực cao nhất

Có 2 loại quyền lực:

18

“Quyền lực cứng” là quyền lực được tổ chức giao phó hoặc quyên lực theo pháp định

“Quyền lực mềm” là một nguồn tài nguyên của bản thân lãnh đạo và cán bộ quản lý doanh nghiệp

3.3.2 Đặc trưng chung của quyền lực

Quyền lực mang tỉnh cưỡng chế: Quyền lực mang tính cưỡng chế trong lãnh đạo xuất hiện khi người lãnh đạo sử dụng quyền lực một cách không tôn trọng, áp đặt hoặc áp lực để kiểm soát nhóm hoặc tô chức Điều nảy có thé gây ra các vấn đề

như thiếu động lực, phân biệt đối xử, và môi trường làm việc không lành mạnh

Vị dụ: 5a thải, Kỷ luật, Giảm lương, Chỉ trích

Quyền lực mang tính khen thưởng: Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên Tuy nhiên, nếu dùng sai có thế tạo nên các vấn đề nghiêm trọng về tỉnh thần làm việc, không kịp thời khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho người được ưu thích

Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên Tuy nhiên, nếu dùng sai có

thé tạo nên các vấn đề nghiêm trọng vẻ tỉnh thần làm việc, không kịp thời khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho người được ưu thích

Ví dụ: Tăng lương, Thưởng tiền mặt, Cơ hội đào tạo, hay đơn giản là khen ngợi Quyền lực pháp {ÿ: Đây là quyền lực liên quan đến vị trí của người đó Người quản lý nói chung là người có quyền nay vi vị trí của người quản lý cho phép họ có thể

áp đặt quyền lực của minh xuống một nhóm người nhất định và nhóm người đó có nghĩa vụ chấp nhận nghe theo Đây là loại quyền lực được mọi người biết đến nhiều nhất, tuy nhiên, loại quyền lực này không ôn định Nếu bạn bị mất vị trí, ngay lập tức quyên lực của bạn biến mất Ngoài ra, phạm vi của loại quyền lực này bị hạn chế bởi ranh giới của tổ chức

Ví dụ: Giám đốc của một công ty thì chỉ có quyền lực trong công ty đó

Quyền lực mang tính chuyên gia: Người lãnh đạo có khả năng chuyên gia hướng dẫn cách thực hiện công việc cho cấp dưới Nhân viên quan sát và tự quyết định họ có thê làm theo như vậy hay không Năng lực và khả năng chuyên gia là cội nguồn của quyền lực Người lãnh đạo không có năng lực thực sự sẽ không duy trì được quyền

19

lực Người quản lý có càng nhiều những quyền lực này, họ sẽ càng có thê thực hiện một cách hiệu quả công việc lãnh đạo Đồng thời, chăng hạn với những nhà quản lý ở cùng một cấp độ, tức là cùng một cấp độ quyền lực pháp lý, thì họ vẫn khác nhau về khả năng sử dụng các nguôn lực còn lại

Ví dụ: Nhà lãnh đạo có kiến thức và kỹ năng giúp hiểu tình hình, đề xuất các giải pháp và triển khai tốt hơn những người khác - mọi người sẽ lắng nghe mình

Quyền lực mang tính so sánh: Quyền lực của người lãnh đạo thường được đánh giá thông qua sự so sánh với người khác trong củng môi trường Sự ảnh hưởng, khả năng quyết định và tầm ảnh hưởng của họ đều đóng vai trò quan trọng trong việc xác định độ mạnh mẽ của quyền lực

Ví dụ: Khả năng tạo động lực và đồng thuận trong nhóm làm việc, so với người khác có thể gặp khó khăn trong việc thúc đây sự đồng lòng Ngoài ra, khả năng giải quyết vẫn đề và đưa ra quyết định hiệu quả cũng có thể tạo ra sự so sánh giữa các lãnh đạo

Điểm mấu chốt của quyền lực có lẽ là sự tạo ra sự ảnh hưởng Nếu như một người nắm trong tay một nguồn tài nguyên quan trọng thì sự phụ thuộc của người khác đối với anh ta sẽ tăng lên, anh ta sẽ có quyền lực và ảnh hưởng lớn

4 Phẩm chất và kỹ năng của nhà lãnh đạo

4.1 Phẩm chất

4.1.1 Tổng kết nghiên cứu theo phẩm chất cá nhân

- Tổng kết của Stogdill năm 1948

Stogdill đã xem xét 124 nghiên cứu về lãnh đạo theo phâm chất (1904-1948) và

tìm ra những phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứu khác nhau có tương quan chặt chẽ với việc thực hiện vai trò của người lãnh đạo

- Những phâm chất này bao gồm:

+ Sự thông minh

+ Hiểu biết nhu cầu của người khác

+ Hiểu biết nhiệm vụ

+ Chủ động và kiên trì trong việc giải quyết vẫn dé

+ Tự tin

+ Mong muôn có trách nhiệm

20

+ Mong muôn năm gitr vi trí thông trị và kiêm soát

- Tầm quan trọng của các phâm chất này rất khác nhau trong các tình huống khác nhau và phụ thuộc vào tình huống

- Theo Stogdill, từng phẩm chất riêng rẽ có tương quan yếu với sự thành công nhưng một nhóm các phẩm chất thì có tương quan rất chặt đến sự thành công

- Mặc dù phẩm chất thê hiện một sự tương quan với sự thành công song các

phẩm chất trên không phải là điều kiện cần và cũng không phải điều kiện đủ

- Tổng kết của Stogdill năm 1974

Tổng kết năm 1948 của Stogdill kết luận phâm chất cá nhân không phải là điều kiện cân và đủ đê đảm bảo sự thành công của người lãnh đạo

Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill vào năm 1974 dựa trên 163 đề tài về phâm chất

và kỹ năng của người lãnh đạo (1949 -1970), kết quả nghiên cứu lần này phù hợp

hơn

Thích ứng Tài giỏi, thông mình

Tham vọng và định hướng thành tựu Sáng tạo

Quyết đoán Ngoại giao va lich thiép

Có tinh thần hợp tác Diễn đạt thông tin

Kiên quyết Có khả năng hiểu biết về nhiệm vụ của nhóm