Giới thiệu tác giả, tác phẩm: 3 1 1 Tác giả MBA Nguyễn Văn Dung
Tác phẩm “Văn hóa tổ chức và lãnh đạo”
1.2.1 Nội dung chính: Đề cập về khái niệm văn hóa tổ chức và thể hiện quan niệm của văn hoá tổ chức với lãnh đạo, là một khái niệm có thể giải thích nhiều hiện tượng trong tổ chức, và còn giúp các nhà lãnh đạo vận dụng để tạo ra tổ chức hiệu quả hơn.
Phân tích văn hóa làm sáng tỏ sự phát sinh năng động các tiểu nhóm trong các tổ chức, hiểu được các công nghệ mới tương tác với tổ chức thế nào, cần thiết cho việc quản lý xuyên qua các đường biên quốc gia và dân tộc.
1.2.2 Kết cấu: gồm sáu phần:
Phần 1: Định nghĩa văn hóa tổ chức, lãnh đạo liên quan với văn hóa tổ chức thế nào
Phần 2: Trình bày tổng lược hệ thống về một số khía cạnh mô tả văn hóa mà nhà lãnh đạo cần quan tâm
Phần 3: Mô tả bí quyết để giải mã văn hóa cho người bên trong và bên ngoài tổ chức
Phần 4: Đề cập cách thức các nhà sáng lập và các nhà lãnh đạo tạo lập và phát triển văn hóa
Phần 5: Đề cập sự thay đổi văn hóa và vai trò của nhà lãnh đạo trong quản trị thay đổi văn hóa
Phần 6: Đề cập khái niệm về việc học hỏi và các hàm ý đối với lãnh đạo và văn hóa, về tốc độ thay đổi ngày càng tăng của văn hóa.
Phân tích nội dung tác phẩm 4 2.1 Văn hóa là gì và văn hóa có tác dụng gì?
Định nghĩa văn hóa tổ chức
Văn hóa là một khái niệm có lịch sử lâu dài và thăng trầm Trong khoảng một thập niên vừa qua, khái niệm này được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu và quản trị quanh việc đối xử với con người, hoặc đề cập đến những giá trị được tán đồng và niềm tin của một tổ chức.
Khái niệm văn hóa giúp giải thích tất cả những hiện tượng xảy ra trong tổ chức và giúp “chuẩn hóa” chúng Để minh họa, xin đưa ra hai tình huống vắn tắt sau:
2.1.1.1 Hai tình huống vắn tắt:
Khi tác giả được mời đến công ty Action để giúp một nhóm nhà quản trị cải thiện sự giao tiếp, các quan hệ giữa cá nhân và việc ra quyết định Sau khi tham dự các cuộc họp, tác giả đã quan sát được một số vấn đề sau: (1) mức độ cao về xen ngang ngắt lời, đối đầu và tranh luận; (2) tính cảm xúc quá mức về phương án hành động đề xuất; (3) sự nản lòng lớn lao do khó khăn trong việc thông qua một quan điểm nào đó; và (4) có cảm nhận rằng mỗi thành viên trong nhóm luôn muốn giành phần thắng Tác giả đã đề xuất ý kiến về việc lắng nghe nhiều hơn, bớt tranh cãi gay gắt nhưng họ chỉ điều chỉnh một số khía cạnh nào đó như kéo dài buổi họp còn phong cách cơ bản của nhóm này vẫn giữ nguyên
Nhận xét: Những nhà quản lý cấp cao và hầu hết các thành viên trong tổ chức đều có chung quan niệm là, một người không thể xác định một điều gì đó là đúng, trừ khi ý tưởng hoặc đề xuất của người đó trải qua tranh luận rộng rãi và những ý tưởng nào còn “sống sót” mới đáng được làm theo Nhóm này quan niệm rằng họ đang khám phá sự thật và trong trường hợp này việc lịch sự với nhau tương đối không quan trọng.
Tác giả được mời tới công ty Multi để giúp tạo ra một môi trường đổi mới trong một tổ chức, đang cảm nhận sự cần thiết phải trở nên linh hoạt hơn, để có thể phản ứng kịp thời với môi trường kinh doanh ngày càng năng động Khi quan sát được những điều mới xảy ra trong công ty tác giả đã viết một số bản ghi nhớ mô tả những đổi mới này và gởi các bản ghi nhớ đến đối tác trong công ty và yêu cầu được phát cho các nhà quản lý, các đơn vị kinh doanh về ý tưởng này Sau vài tháng, tác giả nhận ra rằng các nhà quản lý ở đây đều nghĩ nó có ích và đúng mục tiêu nhưng hiếm khi họ chịu phổ biến nó.
Nhận xét: Việc gởi các bảng ghi nhớ đến mọi người ngụ ý rằng họ đã không hiểu nội dung gì trong bảng ghi nhớ đó, và điều đó ẩn chứa sự xúc phạm Trong tổ chức này, nhà quản lý tự hào vì họ biết tất cả những gì cần thiết để hoàn thành công việc của họ.
Trong cả hai tình huống trên, tác giả không thể hiểu điều gì đang diễn ra, bởi vì những quan niệm cơ bản của tác giả thì khác với quan điểm của các thành viên trong nhóm Do vậy, phân tích văn hóa là sự đối mặt và giải mã những quan niệm cơ bản cùng chia sẻ như thế.
2.1.1.2 Hướng đến một định nghĩa chính thức về văn hóa:
Văn hóa có nhiều nghĩa và hàm ý đặc biệt là khi áp dụng vào nhóm và tổ chức Cách hữu ích nhất để suy nghĩ về văn hóa là xem nó như là việc học hỏi, chia sẻ tích lũy của một nhóm nào đó, bao gồm các yếu tố ứng xử, cảm xúc và nhận thức của toàn bộ quá trình vận hành tâm lý của các thành viên nhóm Điều này đòi hỏi phải có một sự ổn định nào của các thành viên trong nhóm Với sự ổn định và lịch sử chung như thế, nhu cầu của con người về sự đồng đều, nhất quán và ý nghĩa, đã làm cho các yếu tố cùng chia sẻ hình thành những dạng cuối cùng được gọi là văn hóa.
Vậy văn hóa của một nhóm có thể định nghĩa như sau: Một dạng thức các quan niệm cơ bản cùng chia sẻ mà nhóm học hỏi được, khi nó giải quyết những vấn đề liên quan đến việc thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hợp nhất bên trong.
Dạng thức này hiệu quả đủ tốt để được xem là có giá trị và do đó được truyền dạy cho các thành viên mới như cách thức đúng đắn để nhận thức tư duy và cảm nhận liên quan các vấn đề đó Văn hóa và lãnh đạo là hai mặt của một vấn đề trong tổ chức, trước tiên các nhà lãnh đạo sẽ tạo ra các nền văn hóa khi họ sáng lập các nhóm và tổ chức, một khi văn hóa hiện diện, nó sẽ xác định các tiêu chuẩn của lãnh đạo và do đó sẽ xác định ai sẽ là hay không là nhà lãnh đạo.
Khám phá các cấp độ văn hóa
Cấp độ vật thể hữu hình:
Các vật thể hữu hình bao gồm những sản phẩm hữu hình của nhóm chẳng hạn như kiến trúc của môi trường vật lý, ngôn ngữ, công nghệ và sản phẩm, những sáng tạo nghệ thuật, phong cách biểu hiện trong trang phục, cách ăn mặc, sự thể hiện cảm xúc, những huyền thoại và câu chuyện được kể về tổ chức, danh mục giá trị được công bố, những nghi thức và nghi lễ có thể quan sát…Với mục đích phân tích văn hóa, cấp độ này bao gồm, hành vi ứng xử rõ rệt của nhóm và những quá trình tổ chức trong đó hành vi như vậy trở thành thông lệ Điểm quan trọng nhất của cấp độ này là nó dễ quan sát nhưng khó giải mã Sẽ đặc biệt nguy hiểm khi cố gắng suy diễn sâu hơn các quan niệm chỉ dựa vào các vật thể hữu hình, bởi vì những diễn giải của một người sẽ không tránh khỏi sự phản ánh của những cảm nhận và phản ánh của chính bản thân người đó.
Các giá trị được chấp nhận:
Mọi học hỏi của nhóm cuối cùng cũng phản ánh các giá trị ban đầu của một người nào đó, cảm nhận của ai đó về điều phải làm và khác biệt với hiện tại Khi nhóm mới được thành lập hoặc đối mặt với một vấn đề nào đó, các giải pháp sẽ được đưa ra Tuy nhiên, giải pháp dựa trên giá trị nào đó có thể không đạt kết quả tin cậy Chỉ những giá trị trải qua được sự công nhận vật lý hoặc xã hội, và giá trị đó tiếp tục đạt kết quả tin cậy trong việc giải quyết các vấn đề của nhóm, thì mới có thể được biến đổi thành quan niệm cơ bản
Những phương diện giá trị liên quan đến những yếu tố khó kiểm soát hơn của môi trường, hoặc đến những vấn đề về thẩm mỹ hoặc đạo đức thường không thể kiểm nghiệm được Trong những trường hợp như thế, sự đồng thuận thông qua sự công nhận giá trị của xã hội vẫn có thể đạt được nhưng không phải theo cách tự động
Các giá trị ở cấp độ ý thức này sẽ giúp dự đoán phần lớn hành vi có thể được quan sát ở cấp độ vật thể hữu hình Nhưng nếu những giá trị này không dựa trên những kiến thức học hỏi trước đó, nó cũng sẽ chỉ phản ánh điều mà mọi người sẽ nói trong nhiều tình huống, nhưng có thể không tương đồng với những gì họ thực sự làm trong những tình huống mà những giá trị trên sẽ thực sự tác động.
Các quan niệm căn bản:
Khi một giải pháp cho một vấn đề có hiệu quả được lặp lại, nó sẽ được chấp thuận như hiển nhiên Những quan niệm cơ bản theo nghĩa này, thì khác với những điều được một số nhà nhân chủng học gọi là các định hướng giá trị nổi trội, theo nghĩa những định hướng nổi trội đó phản ánh giải pháp được ưa chuộng trong số các phương án lựa chọn cơ bản nhưng tất cả các phương án vẫn hiển nhiên thuộc nền văn hóa đó và bất cứ thành viên nào trong nền văn hóa đó có thể đôi lúc ứng xử theo các định hướng biến đổi cũng như nổi trội.
Nếu một nhóm có cùng một quan niệm cơ bản thì các thành viên sẽ thấy những hành vi dựa trên bất cứ một cơ sở nào khác là không thể hiểu được Văn hóa như một tập hợp các quan niệm cơ bản sẽ xác định cho chúng ta điều cần quan tâm,điều gì đó có ý nghĩa, cách phản ứng cảm xúc đối với những việc đang diễn ra, và những biện pháp cần thực hiện trong nhiều dạng tình huống khác nhau.
Phân tích văn hóa của hai tổ chức Action và Multi
2.1.3.1 Mô hình nghiên cứu chẩn đoán tâm lý: Đặc điểm nổi bật quan trọng của mô hình nghiên cứu chẩn đoán tâm lý, là các dữ liệu đến một cách tự nguyện từ các thành viên trong tổ chức bởi vì họ đã khởi xướng quá trình này, và đạt được điều gì đó qua việc tự bộc lộ bản thân cho nhà chẩn đoán tâm lý/ người tư vấn/ nhà nghiên cứu.
Dĩ nhiên, nhà nghiên cứu/ nhà chẩn đoán tâm lý học sẽ không chỉ giới hạn vào những dữ liệu được phát hiện trong những hoạt động chẩn đoán cụ thể, như các cuộc phỏng vấn nhóm hay phỏng vấn cá nhân mà có thể kết hợp một số yếu tố tốt nhất của mô hình chẩn đoán tâm lý và mô hình dân tộc học về người quan sát tham gia Từ đó có thể thu thập những thông tin về nhân khẩu và đo lường những yếu tố khác nhau một cách kín đáo.
Mô hình chẩn đoán tâm lý còn bao gồm một quan niệm nền tảng khác – ta có tâm lý cho rằng văn hóa sẽ không tự bộc lộ dễ dàng và ta phải chủ động can thiệp để xác định đâu là những nghi thức, giá trị đã đồng thuận và quan niệm căn bản chung bền vững
Sau đây là sự phân tích điển hình ở hai công ty; hoàn toàn trái ngược nhau nhưng bản chất của quản lý nhân sự và mục đích của sản phẩm đều giống nhau Đó là cùng đặt giá trị cao đối với sự thanh lịch và chất lượng sản phẩm cũng như
“nhiệm kỳ”của người quản lý.
Là công ty sản xuất thiết bị công nghệ cao rất thành công, nó tọa lạc chủ yếu ở khu vực Đông Bắc Hoa Kỳ nhưng có các chi nhánh ở khắp thế giới.
Cấp độ vật thể hữu hình: gặp gỡ công ty
Kiến trúc phong cảnh văn phòng mở, trang phục và phong cách đặc biệt thân mật Môi trường làm việc rất năng động xét về tốc độ, mức tương tác cao giữa các nhân viên, tất cả phản ánh sự nhiệt tình, cường độ, năng lực và sự hối hả Các bố trí văn phòng và các dạng thức tương tác rất khó cho việc xác định người nào thuộc cấp bậc nào, không hề có đặc quyền chức vị như phòng ăn riêng, vị trí đậu xe đặc biệt…
Trang trí nội thất rẻ tiền và có tính chức năng, phần lớn trụ sở của công ty này được đặt tại một tòa nhà công nghiệp cũ đã được chuyển đổi để sử dụng, trang phục nhân viên bình thường thể hiện sự bình đẳng và tiết kiệm.
Những cuộc họp thường xảy ra va chạm, tranh cãi và mâu thuẫn giữa các cá nhân, các thành viên trong nhóm dễ xúc động cao độ và nổi nóng với nhau, mặc dù chỉ giới hạn trong cuộc họp mà thôi.
Công ty được tổ chức theo các đơn vị chức năng và dòng sản phẩm Có nhiều cấp trong thang bậc kỹ thuật và quản lý nhưng chỉ để thuận tiện và không ai xem là nghiêm túc Tuy vậy, cơ cấu giao tiếp rất được xem trọng Các kỹ sư và nhà quản lý đi công tác thường xuyên và liên tục trao đổi điện thoại với nhau.
Các giá trị được chấp nhận: Ý thức trách nhiệm cá nhân được đặt giá trị rất cao Nếu ai đó đưa ra đề xuất làm một việc gì đó và được chấp thuận, người đó có trách nhiệm rõ ràng là thực hiện đề xuất đó, hoặc nếu không khả thi, rõ ràng sẽ được thực hiện lại và thương lượng lại.
Những giá trị đồng thuận đã điều khiển công ty hành động Nhân viên thuộc tất cả các cấp đều có trách nhiệm suy nghĩ về điều đang làm và được chỉ thị mọi lúc là làm đúng việc Nếu bạn sai, bạn sẽ bị phạt nhưng vẫn đạt được sự kính trọng do đã bảo vệ niềm tin bản thân Sự không phục tùng trong thực tế hiếm khi cần thiết nhưng nguyên tắc tự tư duy và làm đúng việc rất được nhấn mạnh.
Bạn phải rất độc lập nhưng đồng thời cũng sẵn sàng làm việc theo nhóm Để đạt được một quyết định phải thuyết phục những người khác về giá trị ý tưởng và bảo vệ nó trước những tranh luận Điều này gây ra đối đầu và cạnh tranh cao nhưng một khi tồn tại thì nó tiếp tục phát triển và đem ra thực hiện, dẫn đến những hành động nhất quán và nhanh chóng hơn Nếu quyết định đó còn không được tuân thủ vì có người không tâm đắc, người đó phải kháng cự lại; những lập luận của người này cần được lắng nghe và người đó sẽ được thuyết phục thực hiện hoặc quyết định phải được thương lượng trở lại cấp cao hơn.
Giá trị này đòi hỏi việc thảo luận và thương lượng rất nhiều nhưng ai cũng bảo vệ giá trị của việc thực hiện theo cách này Mọi người có thể tranh luận gay cấn trong nhóm nhưng vẫn là bạn tốt, tôn trọng nhau trong khi làm việc.
Công ty có tính đạo đức rất cao và nhấn mạnh những giá trị công việc gắn với đạo đức Tính chân thật trong quan hệ với người khác và với khách hàng là điều đặc biệt quan trọng Công ty xem văn hóa là tài sản vĩ đại và cảm nhận rằng văn hóa đó cần được truyền đạt cho tất cả nhân viên mới.
Những quan niệm căn bản: mô thức công ty Action
Nhóm sáng lập do nền tảng xuất thân kỹ thuật nên định hướng mạnh mẽ theo hướng cá nhân và thực dụng Nhóm giải quyết vấn đề và ra quyết định dựa trên ba quan niệm cơ bản:
Các cá nhân có khả năng chịu trách nhiệm và làm đúng công việc
Không một cá nhân riêng lẻ nào đủ thông minh để tự đánh giá được ý tưởng riêng của bản thân.
Các phương diện của văn hóa
2.2.1 Tồn tại và thích nghi với các môi trường bên ngoài:
Văn hóa tổ chức có thể cho ta biết văn hóa là gì nhưng nó không cho ta biết quan niệm văn hóa và tại sao chúng tồn tại Chính vì mục đích này mà mô hình thích hợp nhất là mô hình phát triển bởi xã hội học và động lực nhóm dựa trên sự phân biệt cơ bản về:
Sự tồn tại và thích nghi với môi trường bên ngoài
Sự hợp nhất các quá trình nội bộ để đảm bảo khả năng tiếp tục tồn tại và phát triển thích nghi.
Sự tăng trưởng và hình thành văn hóa đan xen lẫn nhau Cả hai đều là kết quả từ các hoạt động lãnh đạo và những kinh nghiệm cùng chia sẻ.
2.2.1.1 Những quan niệm chia sẻ về sứ mạng và chiến lược:
Trong hầu hết các tổ chức kinh doanh, việc xác định sứ mạng cốt lõi, nhiệm vụ cơ bản hay lý do tồn tại thường xoay quanh vấn đề tồn tại và tăng trưởng kinh tế, mà điều này liên quan đến việc duy trì quan hệ tốt với những quan tâm chính của tổ chức như:
Nhà đầu tư và cổ đông.
Nhà cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất.
Các nhà quản lý và nhân viên.
Cộng đồng và Chính phủ.
Những khách hàng sẵn lòng bỏ tiền để mua sản phẩm hoặc dịnh vụ.
Khi xem xét các chức năng công khai và tiềm ẩn, các thành viên trong tổ chức sẽ nhận ra rằng để tồn tại, tổ chức phải thực hiện được tất cả những chức năng ở mức độ nào đó Do đó sứ mạng cốt lõi trở thành một vấn đề đa chức năng phức tạp, trong đó một số chức năng phải tiềm ẩn để bảo vệ chức năng công khai của tổ chức.
Tranh luận nội bộ phát sinh giữa các thành viên có những ưu tiên giữa các chức năng khác nhau dẫn đến việc khẳng định sứ mệnh tối hậu và đặc trưng của tổ chức Sự hình thành một yếu tố văn hóa mạnh được phát triển thông qua những niềm tin và quan niệm của giới quản lý cấp cao Cuộc tranh cãi về sứ mạng cơ bản vượt trên cả sự tồn tại về mặt kinh tế Yếu tố trung tâm của một văn hóa bất kỳ chính là những quan niệm mà các thành viên chia sẻ.
2.2.1.2 Các quan niệm chung về các mục tiêu hoạt động xuất phát từ sứ mạng:
Sự đồng thuận về sứ mạng cốt lõi không tự động đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm có chung các mục tiêu Sứ mạng thường được thấu hiểu nhưng ít khi được phát biểu rõ ràng Để đạt được sự đồng thuận về các mục tiêu, nhóm cần có ngôn ngữ và quan niệm chung về những hoạt động logic cơ bản.
Giới quản trị cấp cao không thể xác định rõ các mục tiêu do thiếu sự đồng thuận về ý nghĩa của những chức năng then chốt và những chức năng đó phản ánh thế nào sứ mệnh cốt lõi của tổ chức Các mục tiêu có thể được xác định ở một số mức độ tóm lược và theo các khung thời gian khác nhau
2.2.1.3 Những quan niệm chung về phương tiện để đạt các mục tiêu:
Những kỹ năng, công nghệ, kiến thức mà nhóm đạt được trong nỗ lực đương đầu với môi trường cũng dần trở thành một phần của văn hóa nhóm Quan niệm rằng chuyên môn của một người chính là tài sản của người đó Mức độ tự chủ được cảm nhận và quan hệ chính thức phát triển giữa các thành viên trong nhóm sẽ trở thành phương tiện để công việc được thực hiện Tuy nhiên, ở nhóm khác, chuẩn mực được xem là lãnh địa duy nhất mà người sở hữu chúng chính là trách nhiệm với nhiệm vụ nhất định và hoàn thành chúng, được xem là tài sản chung của tổ chức và việc chia sẻ kiến thức được coi trọng.
Cảm nhận về tài sản và lãnh địa cùng có cơ sở sinh học Do không có không gian riêng sẽ có quan niệm văn hóa phòng thủ được hình thành Thay đổi các cấu trúc và quá trình trong một tổ chức thì khó khăn Do vậy, việc phân tích tổ chức ngày càng hướng đến hình thức được gọi là phân tích kỹ thuật xã hội Sự đồng thuận về phương tiện sẽ tạo nên những qui tắc về hành vi và nhiều vật thể hữu hình của văn hóa.
2.2.1.4 Các quan niệm chung về tiêu chuẩn đo lường kết quả:
Một nhóm đi vào hoạt động phải có sự đồng thuận về cách phán đoán hiệu quả hoạt động Sự chấp nhận nội bộ chính là yếu tố đại diện cho sự chấp nhận bên ngoài Sản phẩm phải được kiểm định thực tế ngoài xã hội trước khi được xem là đủ tiêu chuẩn để sản xuất Một số công ty dạy cho nhà quản lý sự tín nhiệm vào chính phán đoán bản thân để tránh trường hợp không thể có biện pháp điều chỉnh.
Thiếu sự thống nhất giữa các cấp về cách thức đánh giá thành công sẽ dẫn đến thiếu sự đồng thuận cơ bản về sứ mạng cốt lõi Trong tổ chức, ta cũng cần nói đến những quan niệm văn hóa mâu thuẫn hay những kiểu văn hóa mâu thuẫn trong từng bộ phận, điều này thể hiện quan điểm nhân văn của từng tổ chức.
Nếu chỉ có những tín hiệu về kết quả được thay đổi mà không quan tâm đến sứ mạng, mục tiêu thì rất ít thay đổi thực sự có thể xảy ra Cần phải có sự đồng thuận về tiêu chuẩn và phương tiện để thu thập thông tin và đó chính là huyết mạch của tổ chức.
Sự đồng thuận không thể phát triển và các kiểu văn hóa mạnh không hình thành xoay quanh những quan niệm khác nhau Lúc đó, tổ chức sẽ lâm vào mâu thuẫn và giảm khả năng đối phó với bên ngoài.
2.2.1.5 Những quan niệm chung về các chiến lược điều chỉnh và phục hồi: Đây là lĩnh vực cuối cùng quan trọng để thích nghi với môi trường bên ngoài,từng trường hợp đòi hỏi sự thay đổi và cách thực hiện Giá trị phải phát triển các quy tắc và giới hạn thời gian nghiêm ngặt để quyết định điều chỉnh ở các lĩnh vực có vấn đề
Nếu công ty đạt được tín hiệu thành công, sự đồng thuận về các quyết định tăng trưởng hay phát triển một chiến lược là một trong các nhân tố của phong cách công ty.Theo cách này, một phần quan trọng của văn hóa tổ chức có thể thực sự tiềm ẩn, tuy bản chất đáp ứng đó sẽ phản ánh các yếu tố sâu sắc của văn hóa Đặc biệt các yếu tố kỹ thuật xã hội phản ánh sự hợp nhất bên trong Các chiến lược điều chỉnh hay sửa chữa mà một tổ chức sử dụng thể hiện một lĩnh vực, quanh đó hình thành các quan niệm văn hóa Quan niệm này có cơ hội xây dựng văn hóa và phát hiện các khía cạnh văn hóa được thiết lập.
Cách thức nghiên cứu và diễn giải văn hóa
2.3.1 Giải mã văn hóa cho người trong tổ chức:
2.3.1.1 Giải mã các quan niệm văn hóa để quản lý chúng:
Có hai nguyên nhân cơ bản về mong muốn nghiên cứu và giải mã văn hóa của một tổ chức: các nguyên nhân khoa học liên quan với việc thiết lập lý thuyết và các nguyên nhân của hoạt động nghiên cứu liên quan việc trợ giúp các nhà lãnh đạo, để quản lý các vấn đề văn hóa trong tổ chức của họ
Mục này mô tả quá trình làm việc với các tổ chức về vấn đề văn hóa, giúp các thành viên tổ chức xác định các quan niệm văn hóa quan trọng, đánh giá mức độ các quan niệm này trợ giúp hay che lấp chiến lược nào đó mà nhóm đang quan tâm.
Việc thực thi một quá trình giải mã văn hóa có thể được mô tả theo một số bước:
Bước 1: Đạt được sự cam kết của lãnh đạo
Được tiến hành với sự hiểu biết và ưng thuận đầy đủ của các nhà lãnh đạo tổ chức.
Các nhà lãnh đạo chỉ cần triệu tập cuộc họp với một phát biểu về mục đích của họ, và nói rằng một phần của buổi làm việc sẽ bao gồm việc xem xét về văn hóa và các tiểu văn hóa của nhóm.
Một mặt thì cần thiết có một cuộc tranh luận khá cởi mở, có lẽ hàm ý các nhân vật cấp cao nên ở bên ngoài, mặt khác điều quan trọng là xác định các quan niệm thực sự xuất hiện trong các buổi họp nhóm nên được chia sẻ ở mức độ nào với giới lãnh đạo, đang suy nghĩ về sự hiện diện của họ.
Kế tiếp ta quyết định một địa điểm và bối cảnh thích hợp để tiến hành công việc này và quyết định cách tốt nhất để nhóm tham gia.
Bước 2: Tiến hành buổi họp nhóm quy mô lớn
Buổi họp nhóm quy mô lớn sẽ được bắt đầu với việc tái phát biểu của người lãnh đạo hay người giữ vai trò thẩm quyền về vấn đề động viên trực tiếp cuộc họp.
Nhà tư vấn quá trình sẽ giúp nhóm tiến hành một phân tích về cách thức văn hóa nhóm, sẽ hỗ trợ hay hạn chế đối với việc giải quyết vấn đề.
2a: Đưa ra bài thuyết trình ngắn về cách thức tư duy về văn hóa.
Trong khoảng 30 phút sẽ cố gắng làm cho nhóm hiểu rằng văn hóa là một tập hợp các quan niệm tiếp thu dựa trên lịch sử chung của nhóm sẽ được chia sẻ một cách vô thức, các quan niệm này thể hiện ở các mức độ khác nhau.
Cấp độ các vật thể hữu hình.
Cấp độ các giá trị tán thành.
Cấp độ các quan niệm nền tảng cùng chia sẻ.
Sau đó cung cấp thí dụ mỗi cấp độ, mô tả cách thức nhóm sẽ thực hiện phần thời gian còn lại như thế nào.
2b: Khơi gợi sự mô tả các vật thể hữu hình:
Một phương pháp hữu ích để bắt đầu là tìm ra người gia nhập nhóm gần nhất, và hỏi cảm nhận thế nào khi gia nhập nhóm, điều gì chú ý nhiều nhất khi gia nhập nhóm.
2c: Xác định các giá trị chấp nhận:
Chọn một lĩnh vực vật thể hữu hình rõ ràng thuộc sự quan tâm của nhóm và đề nghị mọi người diễn đạt các nguyên nhân tại sao họ làm các công việc hiện tại.
2d: Thực hiện điểm ngắt đầu tiên tại các quan niệm cơ bản chung: Điều then chốt để nắm được các quan niệm cơ sở, là kiểm tra liệu các giá trị tán thành được xác định có thực sự giải thích toàn bộ các vật thể hữu hình, hay liệu các điều đã được mô tả như đang diễn ra đã không được giải thích rõ ràng, hoặc sự hậu thuẫn với một số giá trị đã được phát biểu.
Bước 3: Xác định các yếu tố hỗ trợ và cản trở về văn hóa trong các nhóm nhỏ:
Trong trường hợp nào thì nhiệm vụ của nhóm nhỏ cũng gồm hai phần:
Sử dụng thời gian nào đó để điều chỉnh các quan niệm và xác định các quan niệm khác có thể đã bị bỏ sót trong các buổi họp nhóm lớn.
Phân loại các quan niệm phụ thuộc chúng sẽ trợ giúp hay cản trở giải pháp của vấn đề đang được đề cập. Điều quan trọng là đòi hỏi các người tham gia xem xét các quan niệm từ quan điểm kép này, bởi vì có khuynh hướng chỉ xem văn hóa như một ràng buộc, vì vậy nhấn mạnh quá nhiều trên các quan điểm, cản trở sự đạt mục tiêu
Bước 4: Báo cáo các quan niệm và sự phân tích chung:
Mục đích là đạt được sự đồng thuận nào đó về các quan niệm quan trọng cùng chia sẻ là gì và hàm ý của các quan niệm này đối với việc mà tổ chức muốn thực hiện.
Tình huống này chứng tỏ rằng một nhóm người trong tổ chức đang cố gắng loại bỏ mô hình văn hóa này, có thể mau chóng phát hiện cho bản thân nhóm và người bên ngoài về các ràng buộc và áp lực trong một văn hóa nào đó.
Twin Tech là một công ty hoạt động năm mươi năm, đã tăng trưởng trong một lĩnh vực công nghệ cao không đòi hỏi máy vi tính trong thời kỳ đầu, nhưng sau đó đã phát hiện rằng bằng việc bổ sung các máy vi tính, nó có thể nâng cấp mạnh mẽ công nghệ ban đầu Khi phát triển ngành kinh doanh máy tính, công ty đã tự phát hiện hai nền văn hóa thiết yếu và cảm giác rằng hai nền văn hóa này hoàn toàn không tương thích nhau.
Vai trò của lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa
2.4.1 Phương cách nhà lãnh đạo tạo dựng văn hóa tổ chức:
Văn hóa khởi phát từ ba nguồn:
Các niềm tin, các giá trị, và quan điểm của những người sáng lập tổ chức.
Kinh nghiệm đúc kết của các thành viên nhóm khi tổ chức của họ chuyển biến.
Niềm tin, giá trị, và quan niệm mới được đem đến bởi các thành viên và nhà lãnh đạo mới.
Các nhà sáng lập có một vai trò hết sức quan trọng cho sự hình thành văn hóa của tổ chức Trong giai đoạn một tổ chức mới hình thành, nhà sáng lập là người tạo nét đặc thù cho doanh nghiệp, vai trò của nhà lãnh đạo hầu như là quyết định và phải can thiệp khá sâu vào nội bộ của tổ chức và phải tham gia hầu hết mọi quyết định
Các nhà sáng lập không chỉ đưa ra những sứ mạng cơ bản, bối cảnh môi trường cho nhóm mới hoạt động mà còn tham gia vào quá trình lựa chọn thành viên nhóm và định hướng nhóm thực hiện theo các mục tiêu cụ thể Làm cho các thành viên trong nhóm nhận thức được vai trò quan trọng của làm việc theo nhóm
Nhà sáng lập đóng vai trò kích thích sáng tạo, đổi mới trong tổ chức, cung cấp tầm nhìn chiến lược cho tương lai.
Quá trình hình thành văn hóa trong một nhóm nhỏ tại mỗi doanh nghiệp thường theo các bước sau:
Người sáng lập có ý tưởng về một doanh nghiệp mới.
Người sáng lập tập hợp và tạo ra một nhóm người chủ chốt chia sẻ các mục tiêu và tầm nhìn với họ.
Nhóm sáng lập sẽ bắt đầu hoạt động thông qua việc góp vốn, có được giấy phép, hình thành doanh nghiệp và xác định địa điểm hoạt động.
Sự gia nhập các thành viên mới vào tổ chức và quá trình hình thành bắt đầu được thiết lập
Với những nhóm mới thành lập thì nhà sáng lập khá thuận lợi khi áp đặt những quan điểm của họ cho các cộng sự và nhân viên Nếu quan niệm của họ sai thì nhóm sẽ thất bại Nếu quan niệm họ chính xác, họ sẽ tạo được một tổ chức mạnh mẽ có nền văn hóa phản ánh các quan niệm ban đầu
Trong Tình huống nói về Nhà sáng lập Johnes – Công ty thực phẩm The Johnes thấy rằng công ty có một nền văn hóa mạnh, nhưng các mâu thuẫn của bản thân Johnes đã thâm nhập vào văn hóa đó, tạo ra sự mâu thuẫn và thiếu tính ổn định.
2.4.2 Cách thức các nhà sáng lập và lãnh đạo tiếp nhận và truyền bá văn hóa:
2.4.2.1 Các cơ chế ấn định quan niệm văn hóa khởi thủy: Điều các nhà lãnh đạo quan tâm, đo lường, và kiểm soát:
Một trong cơ chế mạnh mẽ nhất mà các nhà sáng lập, các nhà lãnh đạo, các quan tâm, là điều mà họ chú ý một cách hệ thống Có nghĩa là bất cứ điều gì họ chú ý và bình luận cho tới điều mà họ đo lường, kiểm soát và khen thưởng, và trong các cách thức xử lý một cách hệ thống.
Nếu các nhà lãnh đạo nhận biết quá trình này, thì việc quan tâm một cách hệ thống tới các yếu tố nào đó trở nên một phương thức truyền đạt mạnh mẽ của một thông điệp.
Nếu các nhà lãnh đạo không nhận ra sức mạnh của quá trình này, hay họ không nhất quán về điều mà họ quan tâm, các nhân viên và đồng nghiệp sẽ nỗ lực sử dụng thời gian và công sức, để cố gắng giải mã hành vi nhà lãnh đạo thực sự phản ánh điều gì, và còn giải mã các động cơ dự phòng có thể không hề tồn tại.
Phản ứng của nhà lãnh đạo đối với các biến cố quan trọng và các khủng hoảng của tổ chức:
Khi một tổ chức đối mặt với một khủng hoảng, cách thức các nhà lãnh đạo và những người khác xử trí nó sẽ tạo ra các chuẩn mực, các giá trị và các thủ tục công việc, và bộc lộ các quan niệm nền tảng quan trọng.
Khủng hoảng có ý nghĩa đặc biệt trong việc kiến tạo và truyền đạt văn hóa.
Khủng hoảng là yếu tố quan trọng nhất trong việc bộc lộ các quan điểm sâu xa của các nhà lãnh đạo, và vì vậy rất có khả năng là các cơ hội để các quan niệm đó trở nên cơ sơ của việc học hỏi cùng chia sẻ và do vậy được tiếp nhận.
Vô số tổ chức đối mặt với khủng hoảng do giảm doanh thu, tồn kho vượt mức, sự lỗi thời của công nghệ, và sự cần thiết cắt giảm nhân viên để giảm chi phí.
Cách thức các nhà lãnh đạo đối phó với sự khủng hoảng bộc lộ một số quan niệm của họ về tầm quan trọng của con người và bản chất con người.
Khủng hoảng xung quanh các vấn đề hợp nhất bên trong có thể bộc lộ và mang đến dấu ấn các quan niệm của lãnh đạo
Tiêu chuẩn rõ ràng về phân bổ nguồn lực:
Cách thức tạo ngân sách trong một tổ chức là một quá trình khác bộc lộ các quan niệm và niềm tin của lãnh đạo
Donaldoson và Lorsch chứng tỏ trong nghiên cứu của họ về việc ra quyết định của giới quản trị cấp cao rằng niềm tin của lãnh đạo về năng lực nổi bật của tổ chức của họ Các mức độ rủi ro có thể chấp nhận và mức độ mà tổ chức phải đủ mạnh về tài chính để tác động đến việc lựa chọn các mục tiêu, phương tiện để đạt mục đích và các quá trình quản lý được sử dụng Niềm tin như vậy không chỉ vận hành như các tiêu chuẩn để thực hiện quyết định, mà còn là các ràng buộc đối với việc ra quyết định trong bối cảnh giới hạn nhận thức về các phương án.
Mô hình vai trò, giảng dạy và huấn luyện
Các nhà sáng lập và các nhà lãnh đạo mới của tổ chức, dường như biết rằng hành vi thể hiện cả họ có giá trị lớn lao trong truyền đạt các quan niệm và các giá trị cho các thành viên khác, đặc biệt là những người mới gia nhập.
Ở Action, Murphy và một số nhà quản lý cấp cao khác đã thực hiện các Videotape phác họa triết lý của họ, và các băng video này được chiếu cho các thành viên mới của tổ chức, như một phần đào tạo ban đầu của họ
Sự khác biệt giữa các thông điệp đưa ra trong bối cảnh hội nghị, như một nhà lãnh đạo đưa ra diễn văn chào mừng người mới gia nhập và các thông điệp nhận được khi quan sát nhà lãnh đạo đó một cách phi chính thức
Các tiêu chuẩn rõ ràng về sự phân bố phần thưởng và chức vụ:
Quá trình tiến hóa của văn hóa và lãnh đạo
2.5.1 Động lực của thay đổi văn hóa và sự lãnh đạo trong các tổ chức trẻ:
2.5.1.1 Động lực của thay đổi:
Mọi hệ thống đều nổ lực duy trì trạng thái cân bằng và tối đa hoá quyền tự chủ đối với môi trường của họ Đối phó, tăng trưởng và tồn tại tất cả đều liên quan đến việc duy trì sự toàn vẹn của hệ thống đối mặt với môi trường luôn thay đổi liên tục gây ra những dạng bất cân bằng.
Nếu muốn thay đổi theo cách có ý nghĩa bất cứ bộ phận nào trong cơ cấu cốt lõi, thì hệ thống đó đầu tiên phải trải nghiệm đủ về trạng thái không cân bằng, để buộc tạo ra một quá trình đối phó vượt trên việc chỉ đơn thuần tái củng cố những quan niệm đã có Làm tan băng gồm ba quá trình:
Có đủ các dữ liệu phủ nhận tạo ra sự khó chịu và mất cân bằng nghiêm trọng.
Dữ liệu phủ nhận: là bất cứ loại thông tin nào thể hiện cho tổ chức thấy một số mục tiêu của tổ chức là chưa đạt được, hoặc một số quá trình chưa hoàn thành theo như mong đợi như: doanh số bán bị giảm sút, khách hàng than phiền nhiều hơn, sản phẩm có vấn đề về chất lượng bị trả lại ngày càng thường xuyên hơn, sản phẩm có vấn đề về chất lượng bị trả lại…
Liên kết giữa dữ liệu phủ nhận với những mục tiêu và lý tưởng quan trọng gây ra cảm giác lo lắng hoặc có tội
Đủ sự an toàn về tâm lý, theo nghĩa thấy được khả năng giải quyết vấn đề mà không làm mất đi bản sắc hoặc sự toàn vẹn, nhờ đó giúp cho các thành viên trong tổ chức chấp nhận dữ liệu thay vì chối bỏ để phòng thủ
Hầu như các quá trình thay đổi nhấn mạnh nhu cầu thay đổi hành vi Sự thay đổi như vậy thì quan trọng trong việc đặt nền móng để tái xác định nhận thức nhưng chưa đủ, trừ khi việc tái xác định diễn ra Đóng băng lại: Bước cuối cùng trong một quá trình thay đổi bất kì là đóng băng lại, đề cập đến sự cần thiết phải tái củng cố hành vi ứng xử và tập nhận thức mới, để một lần nữa tạo ra dữ liệu khẳng định.
2.5.1.2 Các cơ chế thay đổi và các giai đoạn hình thành văn hóa:
Thay đổi văn hoá là vai trò của lãnh đạo trong việc quản lý thay đổi sẽ diễn ra thông qua nhiều cơ chế khác nhau ứng với từng giai đoạn phát triển của tổ chức:
Thành lập và tăng trưởng ban đầu
1 Thay đổi tích luỹ thông qua tiến hoá bao quát và chuyên biệt
2 Thay đổi thông qua những kiến thức từ liệu pháp tổ chức 3 Thay đổi thông qua việc ủng hộ sự hỗn hợp trong nền văn hoá đó
4 Thay đổi thông qua việc ủng hộ có hệ thống từ những tiểu văn hoá chọn lọc
5 Thay đổi có hoạch định thông qua những dự án phát triển tổ chức và tạo ra các cơ cấu học hỏi song hành
6 Làm tan băng và thay đổi thông qua sự lôi cuốn công nghệ.
Bão hoà và suy thoái
7 Thay đổi thông qua phối hợp với người bên ngoài 8 Làm tan băng thông qua sự bùng nổ tai tiếng và sự huyền bí 9 Thay đổi thông qua những bước ngoặt 10 Thay đổi thông qua thuyết phục ép buộc 11 Phá huỷ và tái sinh
Các cơ chế thay đổi văn hoá
Tuy nhiên, mọi thay đổi đều diễn ra thông qua cơ chế dữ liệu tiêu cực, sự tạo ra cảm giác có tội hay lo âu, và việc tạo ra sự an toàn về tâm lý Khi ba nhân tố này đạt được trạng thái cân bằng và thích hợp, hệ thống sẽ tan băng và được khuyến khích để thay đổi.
Thay đổi sẽ diễn ra thông qua hoạt động tái xác định nhận thức đối với các khái niệm then chốt, và những thay đổi hành vi sẽ được đóng băng lại trong nhân cách của các cá nhân, và trong các chuẩn mực, thủ tục hằng ngày của tổ chức.
Ví dụ: Khi các công ty có quan niệm tuyển dụng lao động trọn đời, không bao giờ cho nghỉ việc bất cứ ai, đã đối mặt với sự cấp thiết kinh tế cần phải giảm chi phí tiền lương Về mặt nhận thức, họ sẽ tái định nghĩa lại khái niệm nghỉ việc là
“chuyển tiếp” hay nghỉ hưu sớm, đưa ra những gói chuyển tiếp rất hào phóng, dành cho nhân viên một thời gian dài để họ có thể tìm công việc khác, hoặc đưa ra sự tư vấn, cung cấp các dịch vụ tìm việc bên ngoài,…vv để bảo toàn quan niệm rằng “ chúng tôi đối xử với nhân viên công bằng và tử tế.
Trong giai đoạn sáng lập và phát triển ban đầu: các quan niệm văn hoá xác định bản sắc và năng lực khác biệt của nhóm, nên sẽ gắn kết mạnh mẽ.
Những đề xuất thay đổi văn hoá có chú ý từ bên trong hay bên ngoài do đó thường hoàn toàn bị bỏ qua hoặc bị kháng cự Thay vào đó những thành viên hoặc liên minh thống trị sẽ nỗ lực bảo tồn và củng cố nền văn hoá.
Nếu người lãnh đạo phát hiện các quan niệm kém thích nghi, cách duy nhất họ có thể thay đổi văn hoá là làm sai lệch các quá trình tiến hoá thông thường, hoặc đưa ra những can thiệp liệu pháp đem đến cho các thành viên nhóm những hiểu biết mới, từ đó giúp họ phát triển văn hoá của họ theo cách dễ quản lý hơn.
Cơ chế quan trọng khác dành cho người lãnh đạo trong giai đoạn này là định vị và đề bạt một cách có hệ thống những người có văn hoá hỗn hợp trong tổ chức,những người đại diện cho các yếu tố chính yếu của văn hoá, nhưng cũng tiếp thu những quan niệm khác được xem là thích nghi hơn.
Văn hóa học hỏi và nhà lãnh đạo học hỏi
Văn hóa học hỏi phản ánh sự kết hợp trong thời đại thông tin Kết hợp những ý tưởng dẫn đến nỗ lực đầu tiên để mô tả những đặc trưng của nền văn hóa học hỏi.
Một nền văn hóa học hỏi phải chứa đựng một quan niệm cốt lỗi, một bối cảnh môi trường trong đó tổ chức tồn tại có thể kiểm soát được ở mức độ nào đó Thích nghi với môi trường học hỏi cũng là một quá trình học hỏi khả thi Môi trường càng hỗn độn thì nhà lãnh đạo càng phải tranh luận và chứng tỏ việc cần thiết.
Nền văn hóa học hỏi phải chứa đựng một quan niệm chung cốt lõi rằng, cách thức thích hợp trong ứng xử con người phải trở nên những người giải quyết vấn đề và học hỏi chủ động.
Nhà lãnh đạo học hỏi phải thể hiện sự tin cậy rằng việc chủ động giải quyết vấn đề sẽ dẫn đến việc học hỏi và nhờ đó sẽ tạo một điển hình thích hợp.
Một nền văn hóa học hỏi phải chứa đựng một quan niệm chung rằng, các giải pháp cho các vấn đề xuất phát từ việc tìm kiếm thực tiễn chân lý, và chân lý đó có thể tìm bất cứ ở nơi đâu, tùy thuộc bản chất vấn đề.
Vấn đề gay go nhất đối với những nhà lãnh đạo học hỏi ở đây đó là phải chấp nhận sự thiếu năng lực và trí tuệ của bản thân.
Nhà lãnh đạo học hỏi phải có niềm tin vào con người và phải tin rằng bản chất thực sự của con người là tốt.
Văn hóa học hỏi phải được xây dựng trên quan niệm rằng giao tiếp và thông tin là trọng tâm đối với năng lực tổ chức.
2.6.2 Nhà lãnh đạo học hỏi với tư cách là nhà quản lý văn hóa:
Nhà lãnh đạo của tương lai là người không ngừng học hỏi Điều này đòi hỏi độ động viên ngoại hạng để vượt qua sự tổn thương không thể tránh khỏi của học hỏi và thay đổi đặc biệt trong một thế giới với những ranh giới lỏng lẻo trong đó sự trung thành của một ngày càng khó xác định hơn.
Học hỏi và thay đổi không thể áp đặt lên con người Sự quan tâm và tham gia của họ là cần thiết để chẩn đoán điều gì đang diễn ra, và tìm hiểu điều cần làm, và thực hiện sự triển khai điều đó.
Điều cốt lỗi của quá trình học hỏi là phải định ra thời hạn cho văn hóa tổ chức
Trong một thế giới thay đổi nhanh, người lãnh đạo/sáng lập học hỏi không chỉ cần phải có tầm nhìn, mà còn phải có khả năng thiết lập tầm nhìn đó và tiếp tục phát triển nó khi tình hình bên ngoài thay đổi Khi người lãnh đạo tung ra mua một tổ chức kinh doanh mới, họ phải quan tâm về quyền lực cần phải có, để thiết lập trong doanh nghiệp đó những quan niệm của bản thân họ về điều gì là đúng đắn và thích hợp.
Nếu văn hóa không tạo điều kiện thuận lợi cho sự thích nghi, tổ chức hoặc sẽ không thể tồn tại được nữa, hoặc sẽ tìm cách thay đổi văn hóa của nó Nếu người thay đổi văn hóa, nó phải được dẫn đạo bởi một người có thể thực sự phá bỏ được sự lấn áp của nền văn hóa cũ.
Bài học kinh nghiệm 56 3.1 Nhận xét, đánh giá về tác phẩm
Bài học kinh nghiệm
Điều cốt yếu với các nhà lãnh đạo là nếu họ không ý thức về các nền văn hóa thì văn hóa đó sẽ điều khiển họ Hiểu biết về văn hóa là điều mong muốn của tất cả chúng ta, nhưng là thiết yếu đối với nhà lãnh đạo.
Khi phân tích văn hóa, nhà lãnh đạo cần tiếp cận các cấp độ sâu hơn của văn hóa, cách thức đánh giá chức năng của các quan niệm tại mỗi cấp độ và xử trí đối với sự lo âu phát sinh khi những cấp độ đó bị thách thức.
Nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng văn hóa thì sâu sắc, lan tỏa, phức tạp, được định hình, trung lập về đạo đức và đơn giản rằng văn hóa luôn tồn tại.
Mọi nhà lãnh đạo phải có ý thức cao về các quan niệm của chính bản thân trong từng lĩnh vực nội dung.
Một tổ chức thực chất là các hệ thống kỹ thuật xã hội, trong đó cách thức thích nghi bên ngoài và giải pháp đối với các vấn đề hợp nhất bên trong thì tương thuộc nhau Văn hóa là một hiện tượng đa chiều, đa diện và không dễ dàng rút giảm một vài khía cạnh quan trọng Văn hóa thực chất phản ảnh nỗ lực của nhóm để đối phó và học hỏi, và là kết quả của quá trình học hỏi Do đó, sự quản lý thành công của nhà lãnh đạo là cơ sở để đánh giá họ, nếu họ không thể tạo ra một nhóm thành công, họ sẽ được xem như thất bại trong vai trò nhà lãnh đạo.
Sự bất hòa nội bộ có thể được tha thứ nhưng người lãnh đạo thất bại trong chức năng đối ngoại thường bị cho nghỉ việc, không được bầu hay bị loại bỏ theo cách nào đó.
Nhà lãnh đạo cần phải thiết lập những quan niệm rõ ràng điều gì là thưởng, điều gì là phạt để cho các thành viên nhóm có thể giải mã họ đang làm việc như thế nào
Sự lãnh đạo sẽ phát huy vai trò khi nguồn ý tưởng ban đầu hoặc các mô hình hành vi ban đầu được đem ra kiểm định đối với môi trường bên trong và bên ngoài
Các nhà lãnh đạo thì nên chú ý rằng văn hóa thì sâu xa, rộng mở và phức tạp.
Họ nên tránh ý định rập khuôn các hiện tượng trong tổ chức vào trong một hoặc hai phương diện nổi bật và nên nhạy bén về quyền lực họ có thể ảnh hưởng trên các nhóm mà họ làm việc.
Cách thức có giá trị hiệu suất và khả thi nhất để giải mã các quan niệm văn hóa, là để một người ngoài nhóm làm việc trực tiếp với một nhóm các người trong nhóm về một số mô hình các vật thể hữu hình, các giá trị và các quan niệm Các nhà lãnh đạo nhóm có một mục đích cụ thể trong tâm trí và hiểu quá trình khá đủ để biết họ mong muốn cam kết điều gì Hầu hết các tình huống mà giới lãnh đạo cần vận dụng thành phần nào đó trong văn hóa của họ, quá trình giải mã nội bộ có khả năng hữu ích nhất.
Nhà lãnh đạo cần cẩn trọng trong cách thức người khác diễn dịch các mô tả văn hóa tổ chức của họ Điều có vẻ rất hiển nhiên đối với người bên ngoài có thể không có ý nghĩa và thực sự không chính xác Điều quan trọng là nhà lãnh đạo cần hiểu chính văn hóa bản thân, và điều thiết yếu là họ tham gia việc giải mã nó.
Việc giải mã nền văn hóa cho người trong tổ chức hay nhằm mục đích mô tả văn hóa đó cho người bên ngoài đều có một tập rủi ro và chi phí tiềm năng kèm theo Vì thế các nhà lãnh đạo nên xác định rõ mục tiêu phân tích văn hóa rõ ràng tức là phải có mục đích giá trị nào đó đối với một phân tích văn hóa Nếu việc phân tích văn hóa chỉ thực hiện thuần túy để tìm hiểu, có nguy cơ lãng phí thời gian hoặc gây ra tác hại Việc phân tích văn hóa có thể rất hữu ích nếu người lãnh đạo biết điều họ đang làm và tại sao.
Nếu các nhà sáng lập ban đầu không có các phương án để giải quyết các vấn đề đã làm nhóm lo âu thì các thành viên mạnh khác của nhóm sẽ can thiệp, và các nhà lãnh đạo khác với các nhà sáng lập sẽ nổi lên.
Các nhà lãnh đạo thường không có chọn lựa về việc truyền đạt hay không, họ chỉ có lựa chọn về quản lý mức độ của điều họ truyền đạt.
Nhà sáng lập và lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong cách thức các tổ chức bắt đầu tạo ra nền văn hóa cho doanh nghiệp
Một nền văn hóa muốn tồn tại và phát triển thì phải có thông điệp (mục tiêu) rõ ràng Một nền văn hóa không thể tồn tại nếu các tác nhân văn hóa chính đã không còn, và nếu số lớn các thành viên của tổ chức cảm nghiệm mức độ mâu thuẫn do thông điệp không rõ ràng, bắt nguồn từ các nhà lãnh đạo trong thời kỳ tăng trưởng.
Một nhà quản lý tốt thì nên luôn hiện diện để tạo một điển hình tốt và để dạy các nhân viên thực hiện công việc đúng đắn.
Các nhà lãnh đạo nên truyền đạt quan niệm của họ một cách thống nhất và có hiệu quả đến cho nhân viên trong tổ chức để họ có thể hiểu, duy trì và phát triển những quan niệm này một cách đúng đắn góp phần hình thành một nét văn hóa cho công ty