MỤC LỤC
Là một công ty hóa chất đa bộ phận, phân quyền theo địa lý, kinh doanh trong ngành dược phẩm, hóa chất nông nghiệp, hóa chất công nghiệp, thuốc nhuộm và một số sản phẩm tiêu dùng kỹ thuật khác. “Công việc thực sự” được thực hiện bằng cách suy nghĩ thấu đáo mọi việc và điều đó đòi hỏi phải yên tĩnh và tập trung, đó là lí do tại sao những nhà quản lí tại Multi luôn đóng kín cửa phòng trái với công ty Action, công việc thực sự được thực hiện bằng cách tranh luận chi tiết trong các cuộc họp.
Người Chõu Á ớt tập trung hơn về việc khỏc biệt hóa cá nhân với nhóm, và do đó họ ít nhấn mạnh hơn đến việc tự thể hiện bản thân như một quỏ trỡnh hỡnh thành nhõn cỏch cốt lừi, trỏi lại Phương Tõy đó phỏt triển cỏc khái niệm mạnh mẽ về cá nhân và cái tôi, như việc hoàn toàn khác biệt tiềm năng với nhóm và việc sẽ được phát triển theo hướng riêng. Vài nền văn hóa được coi là có tính cá nhân hoặc cạnh tranh cá nhân (như Hoa Kỳ…), các nền văn hóa khác có tính bổ sung hay hợp tác nhấn mạnh rằng nhóm thì quan trọng hơn cá nhân (như Nhật Bản) các nền văn hóa khác được gọi là trực tuyến nhấn mạnh tính thứ bậc và truyền thống như nền tảng của quyền hành ( các nước La tinh…). - Văn hóa tổ chức có thể không phát triển tới điểm của các mô thức gắn kết đầy đủ, nhưng khi chúng ta nói về các nền văn hóa mạnh, điều có lẽ chúng ta có trong tâm trí là mức độ gắn kết nào đó, theo nghĩa này thì cả Action và Multi là các nền văn hóa mạnh và có thể gắn kết các tập quan niệm đan chéo nào đó khi mô tả chúng.
Điều then chốt để nắm được các quan niệm cơ sở, là kiểm tra liệu các giá trị tán thành được xác định có thực sự giải thích toàn bộ các vật thể hữu hình, hay liệu cỏc điều đó được mụ tả như đang diễn ra đó khụng được giải thớch rừ ràng, hoặc sự hậu thuẫn với một số giá trị đã được phát biểu. Twin Tech là một công ty hoạt động năm mươi năm, đã tăng trưởng trong một lĩnh vực công nghệ cao không đòi hỏi máy vi tính trong thời kỳ đầu, nhưng sau đó đã phát hiện rằng bằng việc bổ sung các máy vi tính, nó có thể nâng cấp mạnh mẽ công nghệ ban đầu.
Hệ thống thông tin, kiểm soát và khen thưởng: Ta có thể xem xét như vật thể hữu hình các quá trình chính thức trong lập dự toán, hạch toán, đánh giá thành quả, chế độ đãi ngộ và các hệ thống hiện hữu khác, nhưng ta không thể xác định qua việc xem xét đó liệu các nhà quản lý then chốt có thực sự tham dự vào điều được nhấn mạnh trong các hệ thống này. Đặc trưng văn hóa này là: (1) đối xử tôn trọng với mọi người; (2) Không cho nghỉ việc, cho họ cơ hội để tìm một công việc khác trong công ty; (3) Không khoác lác hay trở thành người biết tất cả; (4) Tự thăng tiến nhưng thực hiện theo cách đúng đắn; (5) Kiến nghị trước khi thực hiện bất kỳ điều gì; (6) Hãy hoàn thành công việc, kết quả sẽ theo sau.
Các hệ quả như vậy sẽ được phát biểu cẩn thận trước khi quan hệ đó đạt đến một cấp độ có một cam kết tâm lý hàm ý, mà người bên ngoài sẽ phản hồi cho người trong nhóm về điều đã được khám phá về văn húa, hoặc với mục đớch để nhúm đạt được hiểu biết, hay để làm rừ điều đó được phát hành. Thứ nhất, vì các tổ chức thường có tính dễ quan sát trong xã hội hiện tại, một mô tả về văn hóa tổ chức trở nên có thể làm cho cỏc khớa cạnh nền tảng sõu xa của tổ chức trở nờn rừ ràng với cụng chỳng.
Nếu các nhà lãnh đạo không nhận ra sức mạnh của quá trình này, hay họ không nhất quán về điều mà họ quan tâm, các nhân viên và đồng nghiệp sẽ nỗ lực sử dụng thời gian và công sức, để cố gắng giải mã hành vi nhà lãnh đạo thực sự phản ánh điều gì, và còn giải mã các động cơ dự phòng có thể không hề tồn tại. Các tiểu văn hóa của chức năng kinh doanh, marketing và R&D thường không tương thích với nhau, đến nỗi các tổ chức phải tìm cách tạo ra các lực lượng hoặc các nhóm dự án, để nối kết các chức năng trong quá trình phát triển sản phẩm ban đầu. Hầu hết các tổ chức hiện đối mặt, điều đặc biệt quan trọng là cần xác định liệu các quan niệm vô thức vận hành trong công nghệ thông tin (IT), có phải do chứng cứ ngày càng tăng rằng công nghệ này có tác động tiềm năng to lớn trên thành quả của các tổ chức, và rằng các vấn đề trong triển khai công nghệ này thì vô cùng to lớn.
“chuyển tiếp” hay nghỉ hưu sớm, đưa ra những gói chuyển tiếp rất hào phóng, dành cho nhân viên một thời gian dài để họ có thể tìm công việc khác, hoặc đưa ra sự tư vấn, cung cấp các dịch vụ tìm việc bên ngoài,…vv để bảo toàn quan niệm rằng “ chúng tôi đối xử với nhân viên công bằng và tử tế. Nếu người lãnh đạo phát hiện các quan niệm kém thích nghi, cách duy nhất họ có thể thay đổi văn hoá là làm sai lệch các quá trình tiến hoá thông thường, hoặc đưa ra những can thiệp liệu pháp đem đến cho các thành viên nhóm những hiểu biết mới, từ đó giúp họ phát triển văn hoá của họ theo cách dễ quản lý hơn.
Kiểm soát thay đổi thông qua đưa vào người bên ngoài: Thay đổi văn hóa đôi khi được kích thích bằng cách đưa một cách có hệ thống những người bên ngoài vào những công việc kế cận cấp quản trị cao nhất và cho phép họ từng bước đào tạo và định hình lại tư duy của ban quản trị cấp cao. Thay đổi thông qua thuyết phục ép buộc: Bằng cách sử dụng những sự khích lệ đúng đắn làm cho những người họ muốn giữ lại tổ chức khó rời bỏ công ty, liên tục phủ nhận những dạng thức hành vi mới làm cho mọi người khó duy trì những quan niệm cũ, nhất quán ủng hộ và khen thưởng bất cứ chứng cứ nào vận động theo hướng các quan niệm mới đảm bảo an toàn về yếu tố tâm lý.
Thay đổi thông qua tái tổ chức và tái sinh: Trong quá trình tiến hóa của công ty, những biến đổi như thế xảy ra định kỳ và vào những thời điểm như thế xu hướng của thay đổi không phải luôn có thể dự báo được. Thay đổi tại cấp độ này đôi khi bắt nguồn từ việc sáp nhập, mua lại, hoặc mua thâu tóm, nếu những chủ sở hữu mới quyết định tái cơ cấu hoàn toàn tổ chức, và sẵn sàng loại bỏ phần lớn những nhà quản trị then chốt của nền văn hoá cũ trong quá trình thay đổi.
Các nhà quản trị cấp cao có được sự hiểu biết về những cách thức theo đó văn húa vừa rừ ràng buộc vừa giỳp đỡ họ. Việc phát triển sự nghiệp quản lý được tái xác định về phương diện đòi hỏi sự luân chuyển giữa các vùng địa lý và qua các trụ sở.
Qua cuốn sách, người đọc có thể hiểu hơn về văn hóa và lãnh đạo là hai phạm trù có mối quan hệ tương hỗ với nhau, văn hóa thì luôn tồn tại trong tổ chức và nhà lónh đạo cần nắm bắt, hiểu rừ văn húa đú để cú thể thay đổi thớch nghi với những biến động bên trong và bên ngoài tổ chức. Điểm đặc biệt của cuốn sách là sau mỗi chương luôn có phần tóm tắt và kết luận giúp độc giả có cái nhìn tổng quan hơn và hiểu rừ hơn về nội dung từng chương cũng như rỳt ra được những bài học kinh nghiệm quý giá về quản lý.
Các nhà lãnh đạo nên truyền đạt quan niệm của họ một cách thống nhất và có hiệu quả đến cho nhân viên trong tổ chức để họ có thể hiểu, duy trì và phát triển những quan niệm này một cách đúng đắn góp phần hình thành một nét văn hóa cho công ty. Khi tổ chức đã vận hành nhuần nhuyễn, có thể tự ra mọi quyết định quan trọng, người lãnh đạo phải rút hẳn ra khỏi khâu quản lý trực tiếp để đóng vai trò kích thích sáng tạo, đổi mới trong tổ chức, cung cấp tầm nhìn chiến lược cho tương lai.