phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh sơn la

Trang 1 VŨ BÍCH NGỌC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SƠN LA ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SỸ Trang 2 VŨ BÍCH NGỌC PHÁT TRIỂ

VŨ BÍCH NGỌC

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SƠN LA

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SỸ

HÀ NỘI, NĂM 2024

VŨ BÍCH NGỌC

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH SƠN LA

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN LÝ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề án thạc sĩ đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La” là công

trình nghiên cứu do tôi thực hiện Các số liệu và trích dẫn được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề án là trung thực và đáng tin cậy Những kết luận của đề án chưa từng được người khác công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi cũng xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong đề án đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, tháng 4 năm 2024

Tác giả

Vũ Bích Ngọc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ v

TÓM TẮT ĐỀ ÁN vi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án 2

3 Đối tượng và phạm vi của đề án 2

4 Quy trình và phương pháp thực hiện đề tài 2

5 Kết cấu của đề án 3

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại 5

1.2 Phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Vai trò 7

1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 7

1.3.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 7

1.3.2 Chất lượng nguồn nhân lực 9

1.3.3 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 13

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 15

1.3.1 Yếu tố bên ngoài 15

1.3.2 Yếu tố bên trong 16

1.4 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng và bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển BIDV – Chi nhánh Sơn La 17

1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng 17

1.4.2 Bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển BIDV – Chi nhánh Sơn La 20

PHẦN 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –

CHI NHÁNH SƠN LA 21

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La 21

2.1.1 Khái quát về chi nhánh Sơn La 21

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 23

2.1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2021-2023 25

2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La 26

2.2.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 26

2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực 31

2.2.3 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 35

2.3 Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La 40

2.3.1 Kết quả đạt được 40

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 41

PHẦN 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH SƠN LA 43

3.1 Bối cảnh và phương hướng hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La 43

3.1.1 Bối cảnh 43

3.1.2 Phương hướng 44

3.2 Giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La 46

3.2.1 Hoàn thiện công tác quy hoạch nguồn nhân lực 46

3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 47

3.2.3 Tăng cường công tác quản lý và sử dụng nhân lực hiệu quả 51

3.3 Điều kiện thực hiện 54

KẾT LUẬN 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

TMCP Thương mại cổ phần KHCD Khách hàng cá nhân PTNNL Phát triển nguồn nhân lực SXKD Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2021-2023 25

Bảng 2.2 Thống kê số lượng lao động 26

Bảng 2.3 Số lượng lao động theo cơ cấu và độ tuổi 38

Bảng 2.4 Đánh giá công tác đào tạo 32

Bảng 2.5 Công tác đào tạo 32

Bảng 2.6 Thực trạng đào tạo kiến thức nghiệp vụ cho CBNV 34

Bảng 2.7 Bảng đánh giá kỹ năng 35

Bảng 2.8 Đánh giá về thăng tiến của cán bộ nhân viên 39

Biểu đồ Sơ đồ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 23

Sơ đồ 2.2 Các bước tuyển dụng tại BIDV Sơn La 28

TÓM TẮT ĐỀ ÁN

Kết cấu đề án gồm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Phần 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -Chi nhánh Sơn La

Phần 3: Giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La

Tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp thống

kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp Ngoài ra tác giả còn thực hiện điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi để phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn

nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La

Những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau: Nguồn

thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong tài liệu chuyên ngành trong nước và nước ngoài Các số liệu thống kê, các báo cáo tổng hợp từ chi nhánh ngân hàng Kết quả các nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chí khoa học

trong nước và quốc tế Nguồn thông tin sơ cấp: Khảo sát 40 nhân viên: Đối tượng

được khảo sát được chọn lựa ngẫu nhiên ở các phòng ban thuộc BIDV Sơn La Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn Phiếu khảo sát được phân tích dựa vào phần mềm Excel

Thực hiện quy định và chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La luôn coi phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh Tuy nhiên, việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của

nghiệp vụ mới

Trong quá trình hình thành và phát triển (giai đoạn 2021-2023), BIDV Sơn La

đã đạt được những thành tích đáng kể trong chiến lược phát triển chung của ngân hàng Tuy vậy, chi nhánh cần hoàn thiện những tồn tại, hạn chế phát triển nguồn nhân lực như đề án đã phân tích ở trên từng bước góp phần hoàn thiện công tác tổ chức tại đơn vị, ổn định tình hình nhân lực, thúc đẩy hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh nói chung Sau khi phân tích thực trạng phát triển nhân lực tại BIDV Sơn La, đề án đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Phát triển nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt, là một trong những yếu

tố quyết định thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh Chuyển đổi số là thực tiễn tất yếu, đưa kinh tế - xã hội phát triển, đem đến cho con người một cuộc sống mới, hiện đại hơn Trong bối cảnh đó, ngân hàng là một trong các lĩnh vực đi đầu trong chuyển đổi số, là cơ sở nền tảng cho các ngành nghề, lĩnh vực khác tiến tới công cuộc đổi mới Điều này trở thành một thách thức đối với phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng

Nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, thiết lập các kế hoạch, chương trình, dự án, xây dựng các quy trình nghiệp vụ, các quy tắc ứng xử, là nền tảng định hướng cho toàn bộ các hoạt động trong ngân hàng thương mại Đây cũng là chủ thể vận hành hệ thống, điều khiển hạ tầng công nghệ, thực thi các kế hoạch theo quy trình đã định; làm việc với cơ quan nhà nước, với đối tác và các khách hàng, tương tác với đồng nghiệp, kiểm soát các dòng luân chuyển tiền tệ và các nguồn lực khác thuộc trách nhiệm quản lý của ngân hàng thương mại (NHTM)

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhân lực liên quan đến các vấn đề học tập, phát triển và cơ hội đào tạo nhằm cải thiện thành tích cá nhân, nhóm và tổ chức Mục đích chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực là nâng cao năng lực nguồn lực với niềm tin rằng tài sản con người của một tổ chức là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh Do đó cần phải đảm bảo rằng con người có đầy đủ phẩm chất luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai Điều này có thể đạt được bằng cách tạo một khuôn khổ chặt chẽ và toàn diện về phát triển con người Các mục tiêu

cụ thể của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tài nguyên trí thức và đẩy mạnh việc học tập cá nhân, học tập nhóm và học tập tổ chức bằng cách tạo ra văn hóa học tập, tức là một môi trường mà ở đó người lao động được khuyến khích để học tập và phát triển

Thực hiện quy định và chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La luôn coi phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối

liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh Tuy nhiên, việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp vụ mới Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu, đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Sơn La để từ đó có những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh để hoạt động ngày càng hiệu quả, tôi

chọn đề tài“ Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu

tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La’’ làm đề án tốt nghiệp

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án

3 Đối tượng và phạm vi của đề án

Đối tượng nghiên cứu:

Phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La

+ Về nội dung: Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

4 Quy trình và phương pháp thực hiện đề tài

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong tài liệu chuyên ngành trong nước

và nước ngoài Các số liệu thống kê, các báo cáo tổng hợp từ chi nhánh ngân hàng Kết quả các nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chí khoa học trong nước

và quốc tế Các báo cáo tại ngân hàng TMCP Đầu Tư phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La Các luận văn, luận án, các giáo trình để phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Đề tài thực hiện điều tra với mẫu là 40 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên tại các phòng ban thuộc BIDV Sơn La và thu về 32 phiếu

- Khảo sát 40 nhân viên: Đối tượng được khảo sát được chọn lựa ngẫu nhiên

ở các phòng ban thuộc BIDV Sơn La

- Khảo sát nhằm mục đích: Đánh giá chính xác hơn về chương trình phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn

La

+ Thiết kế bảng câu hỏi để hoàn thiện

+ Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn Phiếu khảo sát được phân tích dựa vào phần mềm Excel

Phương pháp phân tích dữ liệu

Tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp thống

kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp để phân tích, đánh giá

thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam - Chi nhánh Sơn La

5 Kết cấu của đề án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo, đề án được kết cấu gồm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực

Phần 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -Chi nhánh Sơn La

Phần 3: Giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -Chi nhánh Sơn La

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo thuyết lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Hay: “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”

Tóm lại nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức

Nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, thiết lập các kế hoạch, chương trình, dự án, xây dựng các quy trình nghiệp vụ, các quy tắc ứng xử, là nền tảng định hướng cho toàn bộ các hoạt động trong ngân hàng thương mại Đây cũng là chủ thể vận hành hệ thống, điều khiển hạ tầng công nghệ, thực thi các kế hoạch theo quy trình đã định; làm việc với cơ quan nhà nước, với đối tác và các khách hàng, tương tác với đồng nghiệp, kiểm soát các dòng luân chuyển tiền tệ và các nguồn lực khác thuộc trách nhiệm quản lý của ngân hàng thương mại (NHTM)

Nguồn nhân lực còn là nguồn sản sinh các ý tưởng mới, các sáng kiến giúp ngày càng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, từ đó nâng cao hiệu suất hệ thống, tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro cho NHTM Yếu tố này cũng là năng lượng để từng bước kết tinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp, xây dựng và gìn giữ thương hiệu, bản sắc của NHTM

Nguồn nhân lực với khả năng với vận động tự thân kết hợp với chính sách phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, liên tục thay đổi để thích nghi với môi trường mới, công nghệ mới; đặc biệt thông qua đó bồi dưỡng lên những cá nhân ưu tú, những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính, là kế cận cho sự phát triển bền vững của NHTM

Phát triển nguồn nhân lực luôn là tất yếu trong quá khứ, hiện tại và tương lai Nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng nhất của các ngân hàng và doanh nghiệp, giúp các tổ chức giữ vị thế cạnh tranh trên thị trường Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, việc nâng cao nguồn nhân lực là yếu tố cần thiết Các

tổ chức cần có một chiến lược cụ thể để quản lí và phát triển nguồn nhân lực

Bên cạnh đó, CMCN 4.0 và xu hướng chuyển đổi số đang làm thay đổi nhanh chóng mô hình nghiệp vụ, kinh doanh của ngành Ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung Các ngân hàng truyền thống đang dần thích ứng, tích hợp các công nghệ số mới như điện toán đám mây (Cloud Computing), dữ liệu lớn (Big Data), trí tuệ nhân tạo (AI), chuỗi khối (Blockchain) vào sản phẩm, dịch vụ, nghiệp vụ nội bộ của mình Qua

đó, các ngân hàng cung ứng nhiều dịch vụ ngân hàng đổi mới sáng tạo, cá nhân hóa cao hơn và tăng cường trải nghiệm xuyên suốt, liền mạch hơn cho khách hàng, dẫn đến những tác động mạnh mẽ về cấu trúc lao động

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại

Bên cạnh những đặc điểm chung điển hình, nguồn nhân lực của NHTM có những đặc điểm riêng khác biệt như:

Thứ nhất, chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại còn nhiều hạn chế So với nhiều ngành nghề lĩnh vực khác, đầu vào tuyển dụng của khối ngân hàng thương mại khá cao và khắt khe, từ yêu cầu về ngoại hình, bằng cấp tới chuyên môn vụ và ngoại ngữ Nhưng do những yếu kém của hệ thống đào tạo trong nhà trường hiện nay, nhân sự ngân hàng (dù phần lớn đã được đào tạo chính quy, bài bản) vẫn phải đào tạo lại gần như toàn bộ trước khi được giao việc Kể cả sau khi đã được đào tạo lại, những lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại, cả ở kiến thức cứng, kỹ năng mềm lẫn trình độ ngoại ngữ Hệ thống NHTM Việt Nam sau thời gian tăng trưởng nóng, đang gặp phải nhiều vấn đề nhức nhối Mà căn nguyên xuất phát từ chính những bất cập trong chất lượng của nguồn nhân lực

Thứ hai, với sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, cũng như sự thay đổi của hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ phận nhân lực có thâm niên cao trong các NHTM gặp nhiều khó khăn trong việc bắt

kịp điều kiện kinh doanh mới Thực tế này gây thêm những khó khăn cho ngân hàng trong công tác nhân sự

Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa của nguồn nhân lực trong NHTM là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thỏa đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt

Thứ tư, cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng Điển hình như ở bộ phận giao dịch của các NHTM chủ yếu là nữ giới Trong khi đó, công việc ở bộ phận tín dụng hay thu hồi nợ lại thường có tỷ lệ nam giới cao hơn Tuy nhiên, khía cạnh này phản ánh tính đặc thù nhiều hơn là một thực tế bất ổn

Tóm lại, nguồn nhân lực của NHTM có những khiếm khuyết nội tại Do đó thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực của NHTM là vấn đề mang nhiều ý nghĩa thiết thực

1.2 Phát triển nguồn nhân lực

là sự gia tăng về thu nhập, của cải vật chất mà còn bao gồm cả việc mở rộng khả năng của con người, tạo cho con người có thể tiếp cận nền giáo dục tốt hơn, chỗ ở tiện nghi hơn và việc làm có ý nghĩa hơn (Đinh Việt Hòa, 2009)

Theo Nguyễn Hồng Sơn và Phan Huy Đường (2013) thì PTNNL là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn phù hợp với sự phát triển của đất nước Và chỉ nên giới hạn trong phạm vi kỹ năng lao động và thích ứng với nhu cầu việc làm

Theo Trần Thị Thu và Vũ Hoàng Ngân (2013) thì “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là chiếm lĩnh ngành nghề hay vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”

Theo “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm Đông Á” của Viện kinh tế thế giới, xuất bản năm 2003 thì: “PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao

động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo

và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc ý tế”

Tóm lại PTNNL là quá trình biến đổi cả về số lượng và chất lượng, cơ cấu nhân lực và đảm bảo sự phù hợp của nhân lực đối với doanh nghiệp Đó là chuỗi các hoạt động từ công tác quy hoạch phát triển nhân lực, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và công tác quy hoạch đào tạo cán bộ như thế nào để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đòi hỏi cho sự phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.2.2 Vai trò

- Về mặt xã hội: phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước

- Về phía doanh nghiệp: Phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, giúp doanh nghiệp nâng cao được tính ổn định và năng động của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể

- Về phía người lao động: Phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động gắn bó hơn đối với tổ chức, thứ hai đó là tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại, đáp ứng nhu cầu muốn được nâng cao hiểu biết của người lao động, và thứ ba đó là giúp cho người lao động có được cái nhìn mới, tư duy mới trong công việc và đây cũng là cơ sở để nâng cao sức sáng tạo của người lao động

Ngân hàng được coi là mạch máu của nền kinh tế quốc dân, vì vậy nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống ngân hàng là vấn đề luôn được xã hội đặc biệt quan tâm Thời gian qua, trước sự đổi mới toàn diện của đất nước, ngành ngân hàng đã có bước phát triển mạnh mẽ về công nghệ, trình độ quản lý, năng lực tài chính và nguồn nhân lực, qua đó từng bước đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế Song khách quan mà nói, trong khi nguồn nhân lực được đào tạo từ các trường đại học là rất lớn nhưng đang thiếu đi nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong một số lĩnh vực như quản lý, quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế, hoạch định chiến lược Do đó, tìm ra một giải pháp căn cơ, lâu dài nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu cho ngành ngân hàng vẫn là bài toán nan giải đối với hệ thống ngân hàng ở VN

1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

1.3.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Phát triển NNL về số lượng chính là việc gia tăng số lượng và đảm bảo cân đối nhân lực trong tổ chức thông qua hoạt động nhất định

Tại các tổ chức, các hoạt động được tiến hành để phát triển số lượng nguồn nhân lực thường bao gồm hoạt động tuyển dụng và hoạt động bố trí, sử dụng và tạo động lực cho nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Tuyển dụng giúp DN tuyển dụng được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng và động cơ phù hợp với các đòi hỏi công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức

Mục tiêu chung của tuyển dụng nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất Do đó một khi gặp những khó khăn trong tuyển dụng, các nhà quản trị NNL cần giải quyết những vấn đề cản trở nỗ lực tìm kiếm NNL Khi việc tuyển dụng người cho một vị trí cụ thể nào đó chi thu hút được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người muốn làm hơn Ngoài

ra, các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự Thành công của quá trình tuyển dụng sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức Chú trọng những khía cạnh này sẽ đảm bảo cho thành công trong việc thu hút NNL, kể cả NNL chất lượng cao

Việc tuyển dụng không chỉ là tuyển đủ số lượng thuần túy mà còn cần tuyển được nguồn nhân lực có đầy đủ thể lực, tâm lực và trí lực để công việc đạt hiệu quả cao nhất

Các ngân hàng xây dựng kế hoạch, hoạch định nguồn nhân lực: công tác này giúp cho ngân hàng thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho Ngân hàng tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Quá trình hoạch định nhân lực cơ bản như sau:

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nhân lực

Ở góc độ quản lý nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân lực

Phân tích, đánh giá nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nhân lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia

Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực

Đồng thời các ngân hàng phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc: Đó là thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân, mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân lực Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp

và bản thân nhân viên làm công việc đó

Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu quảng cáo tuyển dụng tuyển chọn nhân sự sắp xếp nhân sự hội nhập môi trường làm việc đánh giá kết quả Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp

Tại các chi nhánh ngân hàng đang thì có sự luân chuyển nhân viên, cán bộ giữa các chi nhánh với nhau nhằm đảm bảo số lượng cơ cấu hoạt động theo khu hợp

lý và đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo từng khu vực phát triển Đồng thời phát triển nhân sự đồng đều về giới tính để đảm bảo ổn định về cơ cấu lao động

1.3.2 Chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực (Mai Quốc Chánh, 2008)

Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực bao gồm nhiều yếu tố, có thể được chia thành 3 nhóm chính:

* Yếu tố trí lực:

- Trình độ học vấn: Đây là cơ sở để đánh giá kiến thức chuyên môn và khả năng tiếp thu kiến thức mới của người lao động

- Kỹ năng chuyên môn: Bao gồm các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả, ví dụ như kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng lập trình, kỹ năng ngoại ngữ, v.v

- Khả năng sáng tạo: Khả năng đưa ra những ý tưởng mới, giải pháp mới để giải quyết vấn đề là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển

- Khả năng học hỏi: Khả năng tiếp thu kiến thức mới và cập nhật các xu hướng mới là yếu tố cần thiết để người lao động có thể thích ứng với môi trường làm việc thay đổi không ngừng

* Yếu tố tâm lực:

- Đạo đức nghề nghiệp: Bao gồm những phẩm chất đạo đức như trung thực, liêm chính, trách nhiệm, v.v

- Thái độ làm việc: Bao gồm sự tích cực, chủ động, cầu tiến, v.v

- Kỹ năng giao tiếp: Khả năng giao tiếp hiệu quả giúp người lao động phối hợp tốt với đồng nghiệp và khách hàng

- Kỹ năng làm việc nhóm: Khả năng hợp tác và phối hợp với các thành viên khác trong nhóm để hoàn thành mục tiêu chung

có thêm những tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực khác

Ví dụ: Đối với ngành dịch vụ khách hàng: Khả năng giao tiếp tốt, thái độ thân thiện, tác phong phục vụ chuyên nghiệp là những tiêu chí quan trọng Đối với ngành

kỹ thuật: Khả năng thực hành tốt, tư duy logic, khả năng giải quyết vấn đề là những tiêu chí quan trọng Việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực là một quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên phù hợp với vị trí công việc và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Trên cơ sở khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực nêu trên ta có thể hiểu phát triển chất lượng nguồn nhân lực chính là tổng thể các hình thức, phương pháp

và chính sách nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực(trí tuệ, thể chất tâm lý – xã hội) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế

xã hội nói chung và của doanh nghiệp, tổ chức nói riêng trong từng giai đoạn nhất định

Có nhiều hoạt động mà các doanh nghiệp sử dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NNL được xem là hoạt động

cơ bản nhất

Đào tạo và bồi dưỡng NNL là phương pháp phát triển nhân viên được các DN

sử dụng nhiều nhất Khi đầu tư cho đào tạo các DN mong muốn NLĐ có kiến thức,

kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt năng suất lao động cao hơn Để làm được điều này

DN cần hoạch định và thiết kế sao cho việc đào tạo phải thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người tham gia, và có xác định mục tiêu rõ ràng Như vậy, để việc đào tạo có hiệu quả cao, DN cần tạo ra động lực ở NLĐ, cần cho NLĐ thấy rõ sự liên quan của việc được đào tạo và những cơ hội

mà họ sẽ nhận được trong quá trình làm việc thực tế Bên cạnh đó DN cũng nên chú trọng tạo ra bầu không khí khích lệ việc học tập và áp dụng những kiến thức mới vào công việc Đây chính là nội dung quan trọng nhất của phát triển trí lực cho nguồn nhân lực của tổ chức

Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng NNL là nhằm sử dụng có hiệu quả NNL hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của DN thông qua việc giúp NLĐ hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của NLĐ trong tương lai Việc giúp NLĐ hiểu rõ hơn

về công việc của mình giúp cho NLĐ thêm yêu công việc, gắn bó với công việc của mình, nâng cao tâm lực của NLĐ đối với tổ chức

Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã cho chúng

ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít khi

có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số

kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu, gây ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ

Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển để tồn tại các tổ chức phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động

của tổ chức Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong tổ chức Tiến trình đào tạo thông quá các bước như phân tích các nhân tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở hầu hết các hội sở ngân hàng hiện nay được quy trình hóa một cách đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở các ngân hàng được đẩy mạnh, quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ, đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ năng nghề nghiệp, năng lực quản lí điều hành, kiến thức ngoại ngữ, công nghệ thông tin hiện đại, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh, triển khai dự án hiện đại hóa ngân hàng cũng như chuẩn bị đội ngũ nhân lực có đủ các tố chất cần thiết để hội nhập Các ngân hàng đã chuẩn hóa quy trình nội bộ từ công tác triển khai đào tạo, phát triển bài giảng, tổ chức hậu cần và hoạt động tài vụ Tiêu biểu như tại NHTM cổ phần Quốc tế Việt Nam (VIB), công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VIB được quy trình hóa đầy đủ, chi tiết

để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống VIB rất chú trọng đến đầu tư hệ thống quản trị học tập hiện đại cho nhân viên với các kênh đa dạng, linh hoạt; xây dựng các chương trình đào tạo chất lượng quốc tế; nâng cao năng lực chuyển đổi số và điện toán đám mây; phát triển bền vững dựa trên bộ công cụ quản trị, vận hành ưu việt và văn hóa tổ chức tiên tiến Vừa qua, VIB đã tổ chức lễ tốt nghiệp cho 64 học viên là nhân viên hoàn thành “Chương trình đào tạo phát triển quản lí tiềm năng khối Ngân hàng Bán lẻ 2022-2023” tại Thành phố Hồ Chí Minh Bên cạnh đó, VIB cũng tập trung đầu tư phát triển năng lực cho nhóm lãnh đạo cấp cao và chuyên gia thông qua các chương trình hợp tác với Tập đoàn Microsoft, Nền tảng điện toán đám mây Amazon Web Services (AWS), Đại học Harvard, Standford Đây cũng là một trong những NHTM luôn tích cực giới thiệu và cử cán bộ tham gia các chương trình đào tạo quản lí cấp cao được NHNN hợp tác triển khai với Chính phủ Thụy Sỹ, Luxembourg

Tại các chi nhánh ngân hàng bám sát chỉ đạo của Đảng ủy, Hội đồng thành viên, Ban điều hành, cùng tinh thần chủ động, tích cực của người học, sự sáng tạo, trí tuệ và tâm huyết của đội ngũ giảng viên, cán bộ làm công tác đào tạo trong hội sở, hoạt động đào tạo tại các chi nhánh thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực theo quy định của Hội sở Hoạt động đào tạo đổi mới về nội dung, phương pháp, nâng cao chất lượng đào tạo để đáp ứng kịp thời yêu cầu quản trị, điều hành, hoạt động kinh doanh;

ưu tiên đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng cho cán bộ làm công tác tín dụng, quan hệ khách hàng; đào tạo về nghiệp vụ chuyên sâu, kiến thức quản trị, đạo đức nghề nghiệp cho đội ngũ cán bộ Một số chương trình đào tạo trọng tâm được triển khai như: chương trình quản lý hoạt động ngân hàng; chương trình lãnh đạo quản lý cấp phòng, chương trình quản lý rủi ro tín dụng chuyên sâu; chương trình nâng cao nghiệp vụ tín dụng khách hàng pháp nhân; chương trình nghiệp vụ kiểm tra kiểm soát nội bộ; chương trình nâng cao kiến thức về xu hướng; công nghệ trong lĩnh vực chuyển đổi số, ngân hàng số; chương trình kỹ năng chăm sóc hỗ trợ khách hàng, nghiệp vụ kế toán, nghiệp

vụ đấu thầu

1.3.3 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là mức độ mà một tổ chức có thể tận dụng

và phát triển tối đa tiềm năng của nhân sự, để đạt được mục tiêu kinh doanh và hiệu suất làm việc

Một số yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:

* Chiến lược quản trị nhân lực: Chiến lược quản trị nhân lực hiệu quả sẽ giúp thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và giữ chân những nhân viên tài năng

* Môi trường làm việc: Môi trường làm việc tốt sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn

* Công nghệ: Việc sử dụng công nghệ hiệu quả sẽ giúp nâng cao năng suất lao động

* Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ giúp tạo dựng sự gắn kết giữa nhân viên với doanh nghiệp

Một số cách để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:

* Xác định rõ mục tiêu: Xác định rõ mục tiêu của việc sử dụng nguồn nhân lực sẽ giúp cho việc đánh giá hiệu quả và đưa ra các biện pháp cải thiện phù hợp

* Lập kế hoạch: Lập kế hoạch cụ thể cho việc sử dụng nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, v.v

* Đánh giá hiệu quả: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thường xuyên

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 1.3.1 Yếu tố bên ngoài

Chính sách của Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực Với chức trách quản

lý xã hội, Nhà nước ban bố các chính sách để thúc đẩy sự phát triển ở một số mặt nhất định, trong khi, hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hội phát triển cân bằng và bền vững Về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, hầu hết các quốc gia đều ý thức được tầm quan trọng và giá trị của việc phát triển nó Tuy nhiên, trong một số giai đoạn nhất định, do nhiều lý do khác nhau, chính sách về phát triển nguồn nhân lực có thể đạt hiệu quả không cao Nhưng nhìn chung, các chính sách tác động đến nguồn nhân lực quốc gia cũng như nguồn nhân lực các vùng, các ngành Qua đó ảnh hưởng tới nguồn nhân lực cũng như vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức, trong đó có ngân hàng thương mại

Thực trạng của nguồn cung nhân lực, đặc biệt là nhân lực ngành tài chính – ngân hàng và sự phát triển của thị trường lao động Trong trường hợp nguồn cung

nhân lực dồi dào và có trình độ cao, ngân hàng thương mại sẽ dễ dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân sự mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển đột phá hơn cho nguồn nhân lực Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trong khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho ngân hàng thương mại Nguồn lực đầu tư cho phát triển nhân lực nhiều khả năng mang lại hiệu quả thấp hơn

Thực trạng phát triển kinh tế - xã hội Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh,

nhu cầu tín dụng trong xã hội cao cũng là lúc ngân hàng thương mại có nhiều nhu cầu mở rộng hoạt động Khi đó, nguồn nhân lực ngân hàng thương mại thường mở rộng nhiều về quy mô Còn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nguồn nhân lực ngân hàng thương mại có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, phát triển theo chiều sâu để tạo ra những sinh lực mới Bên cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội là môi trường tốt cho các nỗ lực phát triển

Sự phát triển của khoa học công nghệ Tiến bộ của khoa học công nghệ cung cấp

cho ngân hàng thương mại những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ và thân thiện, giúp

xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, nhanh chóng và chính xác Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đòi hỏi sự cập nhật và đổi mới liên tục Các nền tảng công nghệ có vòng đời ngày càng thấp, khiến chu kỳ phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực cũng ngày càng ngắn đi

Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Ngày nay, toàn cầu

hoá đã và đang làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong mọi ngành nghề Ngân hàng thương mại dù chưa vươn ra thế giới, vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế ngay trên “sân nhà” Để cạnh tranh có hiệu quả, ngân hàng thương mại buộc lòng phải tìm kiếm các giải pháp để thúc đẩy việc nâng cao hiệu suất hoạt động Mà chủ yếu tập trung vào đổi mới công nghệ và phát triển nguồn nhân lực Mặt khác, áp lực cạnh tranh cao sẽ lây lan sang các khía cạnh khác như thu hút và giữ chân người tài

Yếu tố văn hoá Ngân hàng thương mại trong quá trình mở rộng địa bàn hoạt

động (cộng với ảnh hưởng của toàn cầu hoá và sự dịch chuyển lao động), có thể phải đối mặt với bài toán đa văn hoá trong nguồn nhân lực Chính sách phát triển nguồn nhân lực, vì vậy, đôi khi cần điều chỉnh để tương thích với văn hoá từng cộng đồng, vùng miền hay từng nhóm nhân lực trong tổ chức

1.3.2 Yếu tố bên trong

Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của ngân hàng thương mại

Tuyên bố sứ mệnh là lời khẳng định đầu tiên và kiên định nhất về lý do mà ngân hàng thương mại tồn tại Nó cho biết lý do tại sao nguồn nhân lực tại đây được tập hợp và nỗ lực phát triển cùng nhau để tạo ra điều gì Tầm nhìn định hướng một cách cách rõ ràng và thuyết phục về vị trí và những thành tựu mà ngân hàng sẽ đạt tới, tạo cảm hứng cho sự vươn lên của cả tập thể cũng như từng cá nhân Trong khi

đó, các giá trị cốt lõi phản ánh những chuẩn mực mà ngân hàng theo đuổi bất chấp mọi đổi thay Phát triển nguồn nhân lực cũng tuân theo đúng hệ thống giá trị đó mà tạo dựng cá tính và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng Sau cùng, chiến lược của ngân hàng được xây dựng để mô tả một tập hợp các hành động nhằm thực thi sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ấy trong một giai đoạn dài hạn Việc diễn giải chiến lược tổng thể thành các chiến lược của đơn vị thành viên, chiến lược chức năng (trong

đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực), rồi tiếp đến là các chương trình, kế hoạch

cụ thể sẽ là những tấm “bản đồ” chi tiết hơn trong tổ chức Hiển nhiên, các nhân tố trên đều có những ảnh hưởng định hướng lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực

Quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong ngân hàng thương mại về vấn đề phát triển nguồn nhân lực Là những người nắm

quyền quyết định lớn nhất, những vị trí cao cấp luôn có khả năng tác động mãnh mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến độ hay kìm hãm và thậm chí bác bỏ các chương trình,

dự án phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng Mặt khác, mức độ nỗ lực phấn đấu

nhằm phát triển sự nghiệp của người lãnh đạo có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo

Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động phát triển nguồn nhân lực

trong tổ chức Khả năng xây dựng chiến lược, xây dựng các chương trình, kế hoạch

về phát triển nguồn nhân lực; khả năng vận động hành lang để thuyết phục giới lãnh đạo phê chuẩn và bảo trợ các dự án này; khả năng điều phối, kiểm soát và tự hoàn thiện trong quá trình triển khai thực hiện; tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến thành bại của công tác phát triển nguồn nhân lực

Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nguồn nhân lực Ở đây có thể kể tới:

cơ sở vật chất (trung tâm đào tạo của ngân hàng, hạ tầng công nghệ thông tin, cho đến những chi tiết nhỏ như phương tiện di chuyển); nguồn kinh phí; chất lượng của đội ngũ giảng viên bán chuyên trách nội bộ; hay mức độ cộng tác của các bộ phận, đơn vị trong công tác phát triển nguồn nhân lực

Văn hoá doanh nghiệp về phát triển nguồn nhân lực Ở một mức độ phát triển

cao, phát triển nguồn nhân lực trở thành một nét đẹp văn hoá được toàn thể tập thể lao động cam kết, tự giác và nỗ lực thực thi Ngược lại, với ngân hàng thương mại chưa xây dựng được văn hoá về phát triển nhân lực, các hoạt động liên quan rất dễ sa vào hình thức, chống đối, hiệu quả thấp

Yếu tố thời gian trong các chương trình phát triển nguồn nhân lực Với các

dự án đã được lên kế hoạch trước, yếu tố thời gian cần được cam kết để đảm bảo tính hiệu quả Tuy nhiên, trong một số trường hợp xảy ra biến cố bất ngờ vượt ngoài dự tính mà vẫn buộc phải có sự thay thế nhân sự nhanh chóng Khi đó, xuất hiện những chương trình phát triển nguồn nhân lực buộc phải cắt bớt thời gian so với thông thường

1.4 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng và bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển BIDV – Chi nhánh Sơn La

1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số ngân hàng Kinh nghiệm của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

Ngân hàng ACB thành lập 1993 trải qua hai thập kỳ phát triển, hiện là một trong số những ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh hàng đầu tại Việt Nam Tại ACB công tác phát triển nguồn nhân lực, tìm kiếm người tài rất quan được

quan tâm Trong đó, ngân hàng đặt công tác đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Ngân hàng ACB tạo mọi điều kiện để các cá nhân được phát triển nghề nghiệp, đồng thời luôn khuyến khích sự chủ động học tập và chia sẻ tri thức giữa các thành viên Ở ACB các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể

Ngân hàng ACB không chỉ chú trọng tới nhân lực thực thi mà còn chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị Nhân viên quản lý, điều hành tại ACB được đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, quản trị chất lượng

Chất lượng nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển bền vững của ngân hàng Vì vậy, Ngân hàng ACB luôn đặt chiến lược xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp lên hàng đầu

Đối với công tác tuyển dụng nhân sự: Ngân hàng ACB thực hiện công tác tuyển dụng công khai, thành lập Hội đồng tuyển dụng đánh giá khách quan Công tác tuyển dụng bổ nhiệm nội bộ được ban lãnh đạo chú trọng, khuyến khích và ưu tiên nguồn nhân sự trong nội bộ dự tuyển nhằm tạo sự gắn bó, khuyến khích động viên nhân viên phát triển Đối với ứng viên từ nguồn bên ngoài Ngân hàng ACB ưu tiên các ứng viên có kinh nghiệm nhằm đáp ứng nhanh chóng yêu cầu công việc, ưu tiên các ứng viên tốt nghiệp học lực khá, giỏi các trường đại học công lập và ưu tiên các ứng viên được đào tạo ở nước ngoài

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tại Ngân hàng ACB luôn được coi là mục tiêu, nhiệm vụ hàng đầu Ngân hàng ACB tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân người lao động phát triển nghề nghiệp đồng thời chú trọng việc xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất Ngân hàng ACB chú trọng các chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng, nhằm mục đích giúp nhân viên bổ sung các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ thông qua các chương trình đào tạo, tập huấn nội bộ về quy chế, quy trình nghiệp vụ toàn hệ thống

Kinh nghiệm của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam( Vietcombank)

Vietcombank thành lập năm 1963 trải qua nửa thế kỷ nửa thế kỷ phát triển, hiện là một trong số những tổ chức ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam xét trên nhiều khía cạnh Để thực hiện tầm nhìn 2025 đứng đầu trong hàng ngũ 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á, một trong những chiến lược chủ chốt mà ngân hàng này dành sự

quan tâm đặc biệt chính là phát triển nguồn nhân lực Theo đó Vietcombank tham vọng sẽ

Tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thu hút nhân

sự có chất lượng muốn được thử thách

Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọi thành viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực tài chính ngân hàng và phát triển bản thân

Tạo môi trường văn hóa cho mọi cá nhân có năng lực, có đóng góp đều được công nhận một cách xứng đáng cho những cơ hội thăng tiến cho bản thân

Chú trọng quản lý chất lượng nhân lực tuyển dụng đầu vào: Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đã xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển để đảm bảo chất lượng nhân lực đầu vào Đến nay, phần lớn khi tuyển dụng nhân viên các ngân hàng không chỉ đảm bảo tiêu 26 chuẩn về trình

độ chuyên môn nghiệp vụ, mà còn phải có trình độ tin học, ngoại ngữ, tuổi, thậm chí ngoại hình Chuẩn hóa nguyên tắc tuyển dụng, hình thành đội ngũ cán bộ có trách nhiệm tuyển dụng có tác dụng lớn trong việc phát hiện được điểm mạnh của từng ứng viên, đề xuất việc bố trí công việc phù hợp tạo điều kiện cho họ phát huy thế mạnh thì việc tuyển dụng được xem là thành công Và tùy theo từng công việc sẽ có các yêu cầu tiêu chuẩn năng lực thiết yếu ở từng vị trí

Sử dụng chính sách thu hút nhân lực đầu vào: để giữ chân những nhân viên đang làm việc và thu hút những nhân viên mới vào làm việc, Ngân hàng Vietcombank

đã sử dụng chính sách tiền lương, các chế độ ưu đãi như cho đi học, thăng chức, thưởng Tuy nhiên, biện pháp này chưa được ngân hàng áp dụng mạnh mẽ bởi cơ chế tiền lương, thưởng còn mang tính chất bình quân và chỉ mới dừng lại ở mức độ tạo điều kiện cho đi học

Đào tạo quản lý tốt chất lượng nhân lực hiện tại: Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của Ngân hàng Vietcombank Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng Các nhân viên trong Ngân hàng Vietcombank được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiêp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn

Không chỉ nhân viên cũ mà nhân viên mới cũng thường xuyên được Ngân hàng Vietcombank đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ Để quản lý nguồn nhân lực, Ban lãnh đạo Ngân hàng Vietcombank đã tập trung rất nhiều vào công tác đào tạo

Để có thể giữ được nguồn nhân lực chất lượng cao hiện nay cũng như trong thời gian tới, Ngân hàng Vietcombank đã đưa ra một số chính sách khuyến khích tạm thời như: đào tạo, nhà ở, chính sách lương hợp lý, môi trường làm việc tốt… Do đó

có thể nhận thấy rằng, giá trị thương hiệu của Ngân hàng Vietcombank cũng là yếu

tố thu hút nguồn nhân lực hiện nay Nhân viên quản lý, điều hành của Ngân hàng Vietcombank cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng v.v Ngân hàng cũng khuyến khích

và thúc đẩy sự chia sẽ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập, chuẩn bị nền tảng cho sự phát triển liên tục

Hai là, xây dựng văn hóa học tập, khuyến khích tự học và trao đổi tri thức, khuyến khích những tiến độ nhỏ nhưng có tính liên tục

Ba là, chú trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành và chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế cận

Bốn là dành sự quan tâm thỏa đáng cho việc tiếp cận dần những đòi hỏi mới trong phát triển nguồn nhân lực như quản trị tài năng, quản trị đa văn hóa

Năm là, nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho nguồn nhân lực, đáp ứng tiến trình hội nhập

Phát triển ngân hàng phải đi với phát triển nhân lực Cần xây dựng các công

cụ quản lý nhân sự phù hợp với các quy định của Ngân hàng nhà nước, đó là những quy định đã được lượng hóa cho hoạt động phát triển nhân sự, như: bản tiêu chuẩn công việc (có các yêu cầu về năng lực cá nhân); bản mô tả công việc, mô tả chức năng, có bản tối ưu hóa công việc và tối ưu hóa chức năng cho từng vị trí công việc; bản phân tích tiềm năng cho cán bộ hoặc cho nhóm công tác; quy định về sự tăng tiến cho đội ngũ lãnh đạo và đội ngũ chuyên môn; chương trình khuyến khích và động viên vật chất; quy định về các tiêu chí thành tích dung để đánh giá nhân sự; quy định

và chuẩn hóa các biện pháp nâng cao trình độ

PHẦN 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –

CHI NHÁNH SƠN LA

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La

2.1.1 Khái quát về chi nhánh Sơn La

Tên quốc tế: JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INVESTMENT

AND DEVELOPMENT OF VIETNAM - SON LA BRANCH

Tên viết tắt: BIDV SƠN LA

Mã số thuế: 0100150619-016

Địa chỉ: Số nhà 188, Đường Tô Hiệu, Tổ 5, Phường Tô Hiệu, Thành phố

Sơn La, Tỉnh Sơn La, Việt Nam Người đại diện: NGUYỄN THẾ DŨNG

Điện thoại: 02123.757.999

Ngày hoạt động: 05 - 11- 1994

Cũng như BIDV Việt Nam, BIDV Sơn La trải qua nhiều giai đoạn, thời kỳ phát triển khác nhau Từ năm 1957 đến tháng 9/1976 về bộ máy tổ chức là một phòng nghiệp vụ thuộc Ty Tài chính tỉnh Sơn La, với tên gọi phòng cấp phát xây dựng cơ bản biên chế có 6 cán bộ trình độ trung cấp Đến năm 1976 Chi hàng kiến thiết tỉnh Sơn La được thành lập theo nghị quyết số 198/NQ-TU ngày 16/9/1976 của Thường

vụ Tỉnh ủy Sơn La Đây là thời kỳ phục hồi kinh tế sau chiến tranh, Chi hàng Kiến thiết đã có những đóng góp quan trọng trong việc quản lý vốn cấp phát kiến thiết cơ bản, hạ thấp giá thành công trình, thực hiện tiết kiệm, tích luỹ vốn cho Nhà nước Năm 1981 theo thông báo số 505/TB-NHNN ngày 18/8/1981 của Ngân hàng Nhà nước Việt nam, tiếp nhận Ngân hàng kiến thiết từ Chi hàng Kiến thiết được gọi là Ngân hàng Kiến thiết và trực thuộc hệ thống Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Từ tháng 3/1982 đến tháng 7/1988 từ Ngân hàng kiến thiết chuyển thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và xây dựng tỉnh Sơn La Từ tháng 8/1988 đến tháng 5/1990 là phòng cấp phát cho vay vốn xây dựng cơ bản thuộc Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Sơn La

Từ tháng 6/1990 đến tháng 12/1990 là phòng Đầu tư và Phát triển tỉnh Sơn La Trong khoảng thời gian từ 1981-1990, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Sơn La

đã vượt qua khó khăn, tiếp tục khẳng định để đứng vững và phát triển, từng bước trở

thành một trong các ngân hàng chuyên doanh hàng đầu trong nền kinh tế Ngày 26/11/1990 Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ký quyết định số 105 Nh/QĐ chính thức đổi tên phòng Đầu tư và Phát triển tỉnh Sơn La thành Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Sơn La trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ ngày 1/1/1991 Giai đoạn này, BIDV Sơn La đã chủ động trong việc áp dụng

đa dạng hoá các hình thức, biện pháp huy động vốn và dành được nhiều nguồn vốn cho đầu tư phát triển Ngày 01/5/2012 Chủ tịch hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam có quyết định số 30/QĐ-HĐQT chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Sơn La trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam từ 01/6/2012

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Hoạt động trung gian tiền tệ: Nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốn trong nước và nước ngoài

Cấp tín dụng dưới các hình thức: Cho vay; chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhượng và giấy tờ có giá khác; Bảo lãnh Ngân hàng; Phát hành thẻ tín dụng; Bao thanh toán trong nước, bao thanh toán Quốc tế

Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng Cung ứng các phương tiện thanh toán Cung ứng các dịch vụ thanh toán: Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước bao gồm séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ Ngân hàng, dịch vụ thu hộ và chi hộ Thực hiện dịch vụ thanh toán Quốc tế Vay vốn của

tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật và hướng dẫn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Mở tài khoản: Mở tài khoản tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước và duy trì trên tài khoản tiền gửi này số dư bình quân không thấp hơn mức dự trữ bắt buộc Mở tài khoản thanh toán tại tổ chức tín dụng khác Mở tài khoản tiền gửi, tài khoản thanh toán ở nước ngoài theo quy định của pháp luật về ngoại hối Tổ chức và tham gia các hệ thống thanh toán: Tổ chức thanh toán nội bộ, tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng quốc gia Tham gia

hệ thống thanh toán quốc tế Góp vốn mua cổ phần theo quy định của pháp luật và hướng dẫn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Tham gia thị trường tiền tệ: đầu tư tín phiếu Kho bạc, mua, bán công cụ chuyển nhượng, trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, tín phiếu Ngân hàng nhà nước và các giấy tờ có giá khác trên thị trường tiền

tệ Tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp

và tư vấn đầu tư Mua, bán trái phiếu chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp Dịch vụ

môi giới tiền tệ Kinh doanh vàng;

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

(Nguồn: BIDV Sơn La) Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Khối quan hệ khách hàng

Là khối gồm các phòng khách hàng doanh nghiệp và phòng khách hàng cá

nhân thực hiện chức năng nhiệm vụ là đầu mối tiếp cận, duy trì và phát triển mối quan

Khối tác nghiệp

Phòng QTTD

Phòng GDKH

Khối QLNB

Phòng QLNB

Khối trực thuộcPGD Chiềng LềPGD Mai SơnPGD Mường LaPGD Mộc Châu

PGD Nông Trường Mộc

ChâuPGD Chiềng

Sinh

PGD Yên Châu

PGD Phù YênBan giám đốc

hệ giữa Ngân hàng với các Doanh nghiệp và cá nhân hộ gia đình để thực hiện các nghiệp vụ tư vấn, cung cấp sản tiền vay, tiền gửi, cung cấp dịch vụ thanh toán, ủy thác, kinh doanh ngoại tệ và đề xuất các biện pháp để duy trì và phát triển bền vững các quan hệ với khách hàng

Khối quản lý rủi ro

Gồm Phòng Quản lý rủi ro thực hiện xem xét đánh giá lại các đề xuất có liên quan đến hoạt động tín dụng (hoặc hoạt động khác có thể có khả năng rủi ro cao), thực hiện các thủ tục để xử lý nợ xấu, đề xuất cấp tín dụng lên Hội sở chính khoản tín dụng vượt thẩm quyền xét duyệt tại Chi nhánh và công tác kiểm tra giám sát nội bộ

Khối tác nghiệp

Gồm phòng Quản trị tín dụng, Phòng Giao dịch khách hàng chủ yếu thực hiện chức năng và nhiệm vụ tác nghiệp các nghiệp vụ giao dịch giữa Khách hàng và Ngân hàng thường ngày

Phòng Quản trị tín dụng tập trung vào kiểm tra chứng từ giải ngân về tính hợp pháp, đầy đủ, hợp lệ theo phê duyệt tín dụng trước khi chuyển hồ sơ giải ngân đến bộ phận tác nghiệp cuối cùng là Phòng Giao dịch khách hàng để hoạch toán Phòng Quản trị tín dụng là nơi lưu giữ hồ sơ tín dụng

Phòng Giao dịch khách hàng có nhiệm vụ tác nghiệp, xử lý các giao dịch với các khách hàng tại quầy

Bộ phận quản lý và dịch vụ kho quỹ trực thuộc phòng giao dịch khách hàng

có chức năng nhiệm vụ cân dối tiền mặt trong quỹ, chi trả, nhận về các khoản tiền lớn, cung cấp các dịch vụ cho thuê quỹ két…

Khối quản lý nội bộ

Phòng Quản lý nội bộ bao gồm các mảng nghiệp vụ: Kế hoạch tổng hợp, Điện toán, Kế toán tài chính, Tổ chức hành chính thực hiện chức năng nhiệm vụ chính là

hỗ trợ hoạt động kinh doanh của chi nhánh

Bộ phận Tổ chức hành chính (TCHC) có chức năng nhiệm vụ là công tác văn phòng, quản lý tài sản, hành chính, đầu mối tham mưu trong công tác tổ chức cán bộ

và tiền lương của Chi nhánh

Bộ phận Kế hoạch tổng hợp có chức năng nhiệm vụ chính là đầu mối phân khai kế hoạch kinh doanh, đánh giá, giám sát KHKD, đầu mối với BIDV để triển khai sản phẩn mới, quản lý chương trình mua bán vốn với HSC, tham mưu về các loại lãi suất và cơ chế áp dụng lãi suất, thực hiện công tác tổng hợp khác như thư ký, pháp

lý, …

Bộ phận điện toán hỗ trợ về công nghệ thông tin và phần mềm để Chi nhánh hoạt động bình thường, ổn định, thực hiện các nhiêm vụ khác liên quan đến mạng và máy tính

Bộ phận tài chính kế toán có nhiệm vụ tư vấn tham mưu về công tác tài chính,

kế toán, thu nhập, lợi nhuận của Chi nhánh và hậu kiểm các giao dịch do các bộ phận tiến hành trước đó

Khối trực thuộc

Bao gồm các Phòng Giao dịch Phòng giao dịch thực hiện các nhiệm vụ huy động vốn, bán lẻ tín dụng và các sản phẩm bán lẻ khác, thực hiện chức năng thanh toán cho khách hàng nhưng ở quy mô vừa và nhỏ

Cơ cấu bộ máy BIDV Sơn La được thiết kế để tối đa hóa khả năng tương tác

và hỗ trợ khách hàng Sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng

Khối phòng ban được chia làm: 6 Phòng nghiệp vụ, 8 Phòng giao dịch Tuy nhiên, sự phân chia này không phải là tuyệt đối vì các phòng đều có quan hệ với nhau trong một tổng thể chung, phụ trợ và tăng cường cho nhau Như vậy, mỗi phòng của chi nhánh có sự độc lập tương đối, chuyên môn hoá trong lĩnh vực của mình để tham mưu từng phần cho Giám đốc trong các kế hoạch, các chính sách kinh doanh, thực hiện chiến lược và mục tiêu của ngân hàng

2.1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2021-2023

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2021-2023

Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sơn La vẫn trên đà tăng trưởng ổn định qua các năm Tuy nhiên, do ảnh hưởng của dịch covid – 19 lợi nhuận trước thuế có giảm đáng kể, song năm 2022 BIDV đã dần ổn định lại Sự tăng trưởng

ổn định giúp ngân hàng khẳng định được vị thế của mình Ban quản trị đã đưa thêm những chiến lược phát triển mới nhằm đạt được kết quả tốt hơn nữa trong tương lai

do đại dịch COVID-19 tiếp tục ảnh hưởng đến kinh tế và làm suy giảm khả năng trả

nợ của khách hàng và doanh nghiệp

2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La

2.2.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Phát triển nhân lực về số lượng

Theo thống kê của phòng hành chính giai đoạn 2021 – 2023 có số lượng lao động biến động qua các năm như sau:

Bảng 2.2 Thống kê số lượng lao động

Công tác tuyển dụng

Tại hội sở quy chế tuyển dụng Ban hành kèm theo Quyết định số HĐQT ngày 11/12/2013 của Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Tuyển dụng tại BIDV được thực hiện theo hình thức thi tuyển Việc thi tuyển có thể do BIDV tự tổ chức hoặc thuê dịch vụ tuyển dụng bên ngoài Trường hợp thuê dịch vụ tuyển dụng bên ngoài, quy trình tuyển dụng được BIDV thỏa thuận với đối tác tại hợp đồng cung cấp dịch vụ Đối với một đợt tuyển dụng lao động, thời gian từ khi nhận hồ sơ đến khi công bố kết quả trúng tuyển tối đa là 45 ngày làm việc hoặc thời gian khác do Tổng Giám đốc quyết định