phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần viễn thông fpt

27 2.2.1 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng tại công ty cổ phần viễn thông FPT .... 27 2.2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát t

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ ÁN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP

Các khái niệm và lý thuyết có liên quan

1.1.1 Các khái niệm cơ bản:

Khái niệm về nguồn nhân lực: Cụm từ nguồn nhân lực (The human resourses) được đưa ra trong khoảng năm 80 của thế kỷ 20, tại thời điểm xảy ra sự thay đổi quan trọng đối với phương thức quản lý, điều hành nhân sự trong nền kinh tế Có thể kể đến nhiều cách nhìn nhận khác nhau về “nguồn nhân lực” như sau: Giáo trình nguồn nhân lực của trường ĐH Lao động - Xã hội được PGS TS Nguyễn Tiệp chủ biên, năm 2005 cho rằng: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”

[15.Tr 7] Quan điểm này nhìn nhận nguồn nhân lực với góc độ là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường ĐH Kinh tế Quốc dân được chủ biên bởi PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, năm 2008 cho rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [2 Tr 12] “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai

Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [2 Tr 13] Tuy nhiên, các cách hiểu đều chủ yếu trọng tâm diễn tả nguồn nhân lực trong phạm vi của xã hội hay của một nhóm dân cư Trong khi đó, đề án cần đặt nghiên cứu nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp Để đi sâu hơn vào khía cạnh này, có một vài các lý giải về Nguồn nhân lực doanh nghiệp như sau: Theo quan điểm của GS.TS Bùi Văn Nhơn: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [12, tr.72] Bên cạnh đó, Bộ Luật lao động (2012) đã cho phép hình thức “thuê ngoài lao động” được hoạt động; từ đó sẽ hình thành một nhóm lao động làm việc tại doanh nghiệp, đóng góp vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng không phải nhân viên do tổ chức đó trực tiếp quản lý và trả lương Trong Luận án tiến sĩ (2009) của TS Lê Thị Mỹ Linh, tác giả cho rằng: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” [11, tr.11] Cách diễn đạt này tỏ ra khá trọn vẹn và hợp lý Tóm lại, trong đề án này, định nghĩa về nguồn nhân lực được phát biểu như sau: “Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là năng lực làm việc của tất cả nhân sự trong doanh nghiệp đó, có khả năng làm việc và khả năng sáng tạo mạnh mẽ, cần có sự quản lý và phát triển liên tục để đáp ứng vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình triển khai hoạt động theo sứ mệnh của tổ chức”

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là xây dựng, làm vững mạnh cũng như duy trì cả số lượng lẫn chất lượng của đội ngũ nhân sự cần thiết đối với doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu kinh doanh hoặc hoạt đông của doanh nghiệp trong từng giai đoạn Bản chất của quản trị nhân lực là hoạt động quản lý con ở giới hạn nội bộ doanh nghiệp, thể hiện bằng hành vi đối xử của doanh nghiệp đối với nhân sự Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc hình thành các doanh nghiệp và giúp cho chúng tồn tại và mở rộng thị trường

Ngày nay, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc khoa hoc kỹ thuật có nhiều tiến bộ kết hợp với sự thay đổi trong nền kinh tế đặt ra yêu cầu với các chủ sử dụng lao động phải điều chỉnh doanh nghiệp của mình ngày càng tinh gọn, linh hoạt, cụ thể là tập trung vào đội ngũ nhân sự tinh nhuệ Do vậy, yêu cầu tuyển chọn đúng đối tượng theo yêu cầu công việc, đúng cương vị, điều phối, bổ sung kiến thức, cắt đặt nhân sự, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hướng đến tối ưu hiệu quả là nhiệm vụ cần được quan tâm nhất của nhà quản lý

Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực: Theo quan điểm triết học thì phát triển là sự vận động theo hướng đi lên, từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ chưa hoàn thiện đến hoàn thiện của sự vật Với đề án này thì quan niệm “Phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là các hoat đông nhằm sự phát triển về số lượng chất lượng nhân sự và năng lực làm việc của tất cả nhân sự trong doanh nghiệp đó nhằn đáp ứng nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp” Phát triển nguồn nhân lực có thể hiểu là việc giữ vững và làm tiến triển nguồn nhân lực của tổ chức đáp ứng yêu cầu cụ thể của mỗi vị trí công việc bao gồm số lượng nhân sự cũng như chất lượng làm việc theo chiều hướng ngày càng tốt hơn Vấn đề quan trọng nhất tạo nên sự thành công của doanh nghiệp là năng suất lao động và phụ thuộc rất lớn vào sự nỗ lực của toàn thể CBNV Vì vậy, có thể khẳng định, đích đến mà mỗi doanh nghiệp cần đạt được là luôn giữ ổn định nguồn nhân lực dồi dào, đủ về số lượng cũng như đáp ứng về chất lượng Do vậy, việc thu hút, duy trì và phát triến nguồn nhân lực đều rất quan trọng và có tác động hữu cơ, bổ trợ lẫn nhau Khởi nguồn từ vai trò và ý nghĩa của nguồn vốn tri thức: Giống với các nguồn lực khác như nguồn vốn, đất đai, nhà xưởng, máy móc, thiết bị nguồn vốn tri thức cũng tạo ra lợi thế cho một doanh nghiệp khi cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường “Với nền kinh tế toàn cầu, thành công của công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó Hơn nữa, khả năng để quản lý trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản phẩm/ dịch vụ một cách thành công đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại” [Theo J.B.Quin, P Aderson &

S.Finkelstein (1996), “Making the most of best”, Harvard Business Review] Nguồn vốn tri thức được hiểu là kiến thức và kỹ năng của đội ngũ nhân sự trong một doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã đạt được kết quả tốt trên thị trường với những ý tưởng mới, sự sáng tạo và đưa ra các dịch vụ mới phục vụ khách hàng đều dựa trên những kiến thức chuyên sâu và kỹ năng thành thạo của nhân viên với nhiều chuyên môn khác nhau như tin học, mạng máy tính, kế toán, tài chính, phân tích thị trường, marketing, luật ngoài ra còn có các cán bộ ở các cấp quản lý, các chuyên gia và cả các nhà tư vấn Khi công ty mất đi một nhân viên là đã mất một phần kiến thức và kỹ năng quan trọng mà trước đó đã phải đầu tư chi phí và thời gian dành cho nhân viên đó Ngoài ra, khi công ty đối thủ chiêu mộ nhân viên này thì còn tạo ra tổn thất lớn hơn vì đã được thừa hưởng những gì mà nhân viên đó được trang bị sẵn Mối quan hệ giữa nguồn nhân lực và khách hàng: sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố có tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đây là một lý do khiến việc duy trì và phát triển đội ngũ nhân sự tại các công ty có ý nghĩa vô cùng quan trọng Có thể khẳng định, những nhân viên thoả mãn với công việc, gắn bó với đơn vị, có thâm niên cao, nhiều kinh nghiệm sẽ có nhiều khả năng giúp công ty làm hài lòng khách hàng hơn “Tỷ lệ thay thế nhân viên cao làm giảm sự thoả mãn của khách hàng, doanh thu của công ty và mức độ nhân viên hiểu về công việc của họ và các mục tiêu chiến lược của công ty có mối liên quan trực tiếp đến thái độ và hành vi của họ” [Theo Harvard Business Essentials (2002), Harvard Business School Publishing Corporation] Nói chung, sự gắn bó của nhân viên dự báo sự gắn bó của khách hàng Khi nhân viên muốn gắn bó với công ty, họ sẽ chia sẻ những hình ảnh và cảm nhận tích cực của họ về công ty với khách hàng Khi khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ sẽ sẵn lòng đáp lại với nhiều thiện chí và vì thế lợi nhuận của các công ty sẽ cao hơn Việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực có thể làm giảm chi phí thay thế Sự thay thế nhân viên liên quan đến các loại chi phí như:

Chi phí trực tiếp - dành cho tuyển dụng nhân viên mới và đào tạo cho họ làm quen với công việc của doanh nghiệp; Chi phí gián tiếp - dựa trên tác động đến công việc, tinh thần làm việc, sự thoả mãn của khách hàng, các nhân viên khác; Chi phí cơ hội bao gồm những thiệt hại về kiến thức và công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vào việc lấp đầy chỗ trống và tìm người thay thế

Như vậy, có thể tóm gọn lại rằng, việc phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tập hợp các hành động nhằm đảm bảo yếu tố nhân sự tốt cả về chất lượng và số lượng Trong đó, các nhiệm vụ chính được tổng hợp như hình ảnh dưới đây:

Hình 1: Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực

1.1.2 Một số lý thuyết nền tảng liên quan đến vấn đề của đề án a) Nhóm lý thuyết cơ sở chung

Lý thuyết chung về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực chất là làm thay đổi về chất lượng nguồn nhân lực theo hướng tiến bộ để đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và cá nhân người lao động và định hướng phát triển của ngành, quốc gia Trong đó, các nội dung chính cần kể đến là: Xác định số lượng của nguồn nhân lực; Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp; Phát triển kỹ năng, chuyên môn của người lao động; Nâng cao nhận thức của người lao động; Tạo động cơ thúc đẩy người lao động Đối với nội dung Xác định số lượng của nguồn nhân lực:

Số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp biểu hiện qui mô lực lượng lao động của doanh nghiệp đó Việc xác định số lượng nguồn nhân lực phải gắn liền với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Việc xác định số lượng nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở phân tích, định mức về khối lượng công việc cần thực hiện để xác định số lượng lao động cần có của một doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Đối với nội dung về Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Cơ cấu nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là đề cập đến thành phần, tỷ trọng các thành phần và vai trò của các bộ phận nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó Xác định cơ cấu nguồn nhân lực của một doanh nghiệp xuất phát từ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp đó để xác định tỷ trọng các thành phần và vai trò của các bộ phận nguồn nhân lực cho tương xứng với mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra Cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện thông qua các tiêu chí phân loại sau: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng; Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn; Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính; Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Đối với nội dung Phát triển kỹ năng, chuyên môn của người lao động: Phát triển kỹ năng Phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động là một trong những nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần nâng cao kỹ năng nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân Để nâng cao kỹ năng của người lao động thì phải rèn luyện, đào tạo, phải thường xuyên tiếp xúc, làm quen với công việc Phát triển chuyên môn là nâng cao kiến thức cho một chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động là: Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo so với số lao động hiện có trong doanh nghiệp; Tỷ lệ lao động theo cấp bậc được đào tạo so với số lao động hiện có trong doanh nghiệp Có hai phương pháp chủ yếu để đào tạo nguồn nhân lực là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Đối với nội dung Nâng cao nhận thức của người lao động: Trình độ nhận thức của người lao động là sự phản ánh mức độ hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong lao động Trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến thái độ, hành vi làm việc của người này khác với người kia, làm cho năng suất, hiệu quả công việc cũng khác nhau Để người lao động có thái độ, hành vi tích cực thì doanh nghiệp phải nâng cao nhận thức cho họ Cuối cùng, nội dung Tạo động cơ thúc đẩy người lao động quan tâm nhiều về Động cơ - là những gì thôi thúc con người có những ứng xử nhất định một cách vô ý thức hay hữu ý và thường gắn với nhu cầu Để tạo động cơ thúc đẩy người lao động thì doanh nghiệp cần phải tạo ra những yếu tố tương ứng: Yếu tố vật chất: Bao gồm lương, phụ cấp… phải đảm bảo cho cuộc sống của người lao động và gia đình của họ; Yếu tố tinh thần:

Bao gồm môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến…

Lý thuyết tăng trưởng nội sinh: Năm 1934, Joseph Schumpter đã phân tích khái niệm về Đổi mới sáng tạo (ĐMST) để làm rõ vài trò của yếu tố khoa học và công nghệ với hoạt động kinh doanh Đối với tác động vào kinh tế ở góc độ tiếp cận vi mô, ông cho rằng, chủ doanh nghiệp là động lực của ĐMST qua đó tác động lên tăng trưởng kinh tế Mặc dù vậy, lý luận của Schumpeter nặng về phân tích bằng ngôn từ thay vì các minh chứng số học nên chưa được hưởng ứng trên diện rộng Năm 1956, Robert Solow đã đưa ĐMST vào trong mô hình của ông (Solow, 1956) Solow đã mở rộng mô hình của Roy Harrod và Evsey Domar những năm 1940 Harrod – Domar giả định rằng tiến bộ công nghề là không thay đổi Nhưng Solow cho rằng tiến bộ công là yếu tố được tăng tiến theo thời gian Có một điểm cần lưu ý là tích luỹ vốn được coi là yếu tố nội sinh và cùng với đó thì tiến bộ công nghệ được coi là yếu tố ngoại sinh Như vậy, tiến bộ công nghệ trở thành một loại hàng hóa công, bất cứ ai đều có thể tự do tiếp cận Dựa trên giả định này thì việc, tăng trưởng kinh tế chỉ phụ thuộc vào vốn và nguồn nhân lực vì đây là các yếu tố khác nhau giữa các doanh nghiệp hoặc quốc gia, còn tiến bộ công nghệ là như nhau do tất cả các bên đều được tiếp cận đồng đều Tuy nhiên, thực tế là các tiến bộ công nghệ không phải biến ngoại sinh và không thể tiếp cận giống nhau giữa các quốc gia và tổ chức Đặc biệt là nhiều tiến bộ được phát sinh từ đội ngũ nhân sự riêng trong nội bộ mỗi tổ chức Do đó, hình thành một cách tiếp cận mới về tăng trưởng kinh tế gọi là lý thuyết tăng trưởng kinh tế nội sinh Lý thuyết này cho rằng tri thức sẽ trở thành yếu tố có vai trò quyết định tốc độ tiến bộ công nghệ; mà trong đó, vốn tri thức được hiểu như là sự lan tỏa tri thức (Romer, 1986), vốn nhân lực (Lucas, 1988) và hoạt động R&D (Romer, 1990)

Lý thuyết tăng trưởng nội sinh đã đưa tiến bộ công nghệ vào vị trí trung tâm của sự tăng trưởng kinh tế Paul Romer và Robert Lucas được đánh giá là những nhà nghiên cứu nổi bật nhất trong vấn đề này Hai tác giả này đã giải thích quá trình tăng trưởng kinh tế dựa trên tiến bộ công nghệ là tích lũy vốn, mà cụ thể là sự tăng thêm của nguồn vốn trong doanh nghiệp sẽ kéo theo cải thiện về tri thức Dưới sự điều hành doanh nghiệp, tri thức sẽ được lan tỏa một cách có chủ đích và không xung đột lẫn nhau, nhờ đó có thể tạo ra giá trị tăng dần theo thời gian và số lượng nhân sự tham gia Quá trình này nếu được duy trì bền vững sẽ tạo ra tốc độ tăng trưởng trong dài hạn cho doanh nghiệp Tóm lại, lý thuyết tăng trưởng nội sinh về cơ bản đã bỏ qua các giả thuyết cơ bản của lý thuyết tiền nhiệm Thứ nhất, tiến bộ công nghệ được coi là nội sinh chứ không phải ngoại sinh, sự thay đổi này cho thấy sự điều hành của bộ máy quản lý rất quan trọng, có tác động mạnh đến tăng trưởng kinh tế Thứ hai, tiến bộ công nghệ là không giống nhau giữa các tổ chức hoặc khu vực, nó không phải hành hóa công cộng có thể tiếp cận dễ dàng, miễn phí Thứ ba, sự lan tỏa của tri thức không mang tính xung đột và gắn liền với hoạt động đào tạo, kèm cặp nhân sự của tổ chức Mục đích cuối cùng của lý thuyết tăng trưởng nội sinh là nghiên cứu và phân tách rõ ràng cơ chế nội sinh từ đó hình thành nên tăng trưởng kinh tế,

Lý thuyết vốn con người: Đối với mỗi doanh nghiệp, vốn con người là một yếu tố ảnh hưởng to lớn đến kết quả kinh doanh và sự phát triển dài hạn Do đó, một trong những yêu cầu cơ bản của việc phát triển nguồn nhân lực là làm rõ về vốn con người là gì Xem xét về từ điển kinh tế, vốn (Capital) được phát biểu là giá trị của tư bản hay hàng hoá đầu tư được sử dụng vào kinh doanh mang lại lợi ích Với cách hiểu này, vốn được coi là vốn hữu hình Đồng thời, vốn con người dưới quan điểm của Mincer Jacob phát biểu năm 1974 cũng giống như vốn hữu hình, doanh nghiệp muốn sở hữu nguồn nhân lực tốt thì phải có hoạt động đầu tư nhằm gây dựng nguồn lực nhờ vào huấn luyện, đào tạo, kèm cặp, giám sát liên tục Ở một góc độ khác, Vốn con người được Nguyễn Văn Ngọc định nghĩa năm 2006 là khái niệm để nói về tất cả hiểu biết của con người về phương thức tiến hành các hoạt động kinh tế xã hội

Qua đó, có thể thấy được sự tương đồng trong cách nhìn nhận vốn con người từ nhiều góc độ và nhiều học giả khác nhau Ta có thể thấy rằng, vốn và vốn con người đều được hình thành và gia tăng nhờ vào các hoạt động đầu tư của người sở hữu nó và theo quá trình vận hành, sử dụng cũng sẽ bị hao mòn Sự hao mòn đối với vốn con người có thể hiểu là vô hình, xảy ra do tác động của tiến bộ công nghệ dẫn đến sự lạc hậu về chuyên môn và người lao động hoặc chủ doanh nghiệp cần liên tục bổ sung và hoàn thiện kiến thức, kỹ năng để đáp ứng công việc Tóm lại, vốn con người có thể hiểu là toàn bộ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm do một lao động tích luỹ trong quá trình học tập, rèn luyện và được biểu hiện ra bên ngoài thông qua quá trình làm việc Vốn con người có thể hao mòn và cần đầu tư chi phí đề tái lập và phát triển, đây cũng là nguồn vốn trọng yếu nhất để phát triển của mỗi tổ chức b) Nhóm lý thuyết về đào tạo, nâng cao năng lực người lao động

Phân định nội dung của đề án

1.2.1 Phát triển nguồn nhân lực thông qua số lượng: a) Quy hoạch, định biên nhân sự: Định biên nhân sự có thể được hiểu là xác định một số lượng con người với những phẩm chất cá nhân và tri thức cần thiết để đáp ứng những khối lượng công việc cụ thể cho tương lai Như vậy, thông qua việc xây dựng định biên nhân sự, nhà quản lý có thể đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có nguồn nhân lực đầy đủ để thực thi các kế hoạch kinh doanh hoặc dự án trong khoảng thời gian dự định trước Việc xây dựng định biên nhân sự có vai trò quan trọng giúp cho doanh nghiệp không gặp phải các khó khăn bất ngờ về nhân sự, có kế hoạch điều tiết nguồn nhân lực phù hợp giữa các đơn vị và các cấp bậc đối phó tốt với các rủi ro bất ngờ Thông thường, định biên nhân sự sẽ được xây dựng cho cấp công ty và cấp bộ phận, từ đó tạo ra mối liên kết chặt chẽ và sự quản lý toàn diện về nhân sự b) Thu hút nhân tài:

Trong phạm vi nội dung phát triển nguồn nhân lực thông qua số lượng, việc thu hút nhân tài thể hiện mức độ yêu cầu cao hơn khi không chỉ đảm bảo đúng và đủ theo định biên nhân sự mà còn cần giữ cho số lượng lao động giỏi ở mức cao Đây là một yêu cầu quan trọng để góp phần phát triển nguồn nhân lực khi dần nâng tỉ trọng số lượng lao động có chất lượng lên cao hơn só với nhóm còn lại Đối với các doanh nghiệp hiện nay, việc thu hút nhân tài thường được thực hiện dựa trên các cơ sở như:

Cung cấp điều kiện làm việc hiệu quả; Tăng cường giao quyền, ủy quyền; Chế độ, chính sách đảm bảo; Văn hóa doanh nghiệp vững chắc

1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực thông qua chất lượng: a) Đào tạo, nâng cao năng lực

Trong thực tế vận hành doanh nghiệp, có rất nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, nhân viên là quan trọng và cần được quan tâm trong việc phát triển nguồn nhân lực Trong đó, một số lý do chủ yếu sau:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người cán bộ, công chức

- Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là những giải pháp có tính chiến lược đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế & nắm bát xu hướng thay đổi của công nghệ Để thực hiện tốt công tác đào tạo, nâng cao năng lực cho người lao động trong giai đoạn hiện nay, cần đặc biệt tập trung vào tính hiệu quả, cá nhân hóa và ứng dụng cao

Do đó, các cơ sở lý luận cần được áp dụng bao gồm:

- Lý thuyết khung năng lực: Khung năng lực đang dần trở nên phổ biến và được áp dụng ở nhiều các doanh nghiệp lớn Một trong những ưu điểm được quan tâm nhất ở lý thuyết này là khả năng quy định những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho mỗi cá nhân thuộc mỗi bộ phận khác nhau Điều này là cơ sở vững chắc cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh các nhân sự được luân chuyển, thăng chức hoặc thử thách các nhiệm vụ mới Đồng thời, việc có khung năng lực cũng giúp cho nhà quản lý có cơ sở để đưa ra các quyết định về việc nên đào tạo, kiểm tra hoặc nâng cấp những kiến thức, kỹ năng, thái độ nào, ở cấp độ ra sao nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp

- Mô hình đào tạo 70 20 10: Nghiên cứu của Morgan McCall cùng với Michael M Lombardo và Robert A Eichinger đã mang lại một cơ sở vững chắc cho hoạt động đào tạo, nâng cao năng lực trong doanh nghiệp Từ đó góp phần thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực cho mỗi tổ chức Trong đó, điểm cốt yếu của mô hình 70 20 10 là tỉ trọng giữa các hoạt động, trong đó, đặc biệt nhấn mạnh vai trò của mỗi cá nhân người lao động thông qua con số 70% tự học & thực hành để từ đó thành thạo, sáng tạo trong qua quá trình vận dụng các kiến thức đã học Ngoài ra, tỉ lệ học tập trung trên lớp và học qua sự trợ giúp từ quản lý trực tiếp hoặc các chuyên gia cũng khiến cho quá trình đào tạo, nâng cao năng lực của doanh nghiệp không bị phiến diện và nặng áp lực với các nhân viên

- Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo Kirk Patric: Đây là mô hình “Bốn cấp độ” có ảnh hưởng lớn để đánh giá hoạt động đào tạo, bao gồm: Cấp độ thứ nhất: Đánh giá sự phản hồi của người học (Reaction) Cấp độ thứ hai: Đánh giá về nhận thức của người học (Learning) Cấp độ thứ ba: Đánh giá hành vi (Behaviour) Cấp độ thứ tư: Đánh giá kết quả (Result) Với 4 cấp độ này, nhà quản lý có thể đưa ra các mục tiêu cho hoạt động đào tạo, nâng cao năng lực người lao động một cách khoa học Đặc biệt, việc đào tạo trong doanh nghiệp có nhiều điểm khác so với đào tạo trong nhà trường nên cấp độ 3 & 4 có ý nghĩa to lớn, khi gắn kết hoạt động đào tạo với hành vi người lạo động & kết quả kinh doanh sau khi đào tạo Đây là yếu tố then chốt chứng minh giá trị của việc đào tạo, nâng cao năng lực đối với doang nghiệp b) Thúc đẩy, tạo động lực làm việc

Trong quá trình thực hiện các biện pháp phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, song song với việc nâng cao kiến thức, kỹ năng, chuyên môn của người lao động thì việc tạo động lực, thúc đẩy họ áp dụng những điều mới vào thực tế hoặc tạo ra hứng thú đối với công việc hoặc nhiệm vụ được giao cũng là một yếu tố quan trọng Điều này giúp cho đội ngũ nhân sự có sự tự tin vào bản thân, nhuần nhuyễn về kỹ năng và có sự gắn kết với tổ chức Đồng thời, nhân viên có động lực mạnh mẽ trong công việc cũng là cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững Các cơ sở lý luận áp dụng cho hoạt động này bao gồm:

- Thuyết nhu cầu: Đây là nghiên cứu của Abraham Maslow và được áp dụng trên nhiều khía cạnh cuộc sống, đặc biệt trong công tác tạo động lực cho người lao động Thuyết nhu cầu cung cấp cho nhà quản lý cơ sở lý luận để xác định được nhu cầu mà hiện tại một người đang mong muốn, dựa trên 5 cấp độ được đề cập trong nghiên cứu Mỗi người lao động ở các bối cảnh khác nhau như: độ tuổi, kinh nghiệm, điều kiện tài chính sẽ có các nhu cầu khác nhau, nếu nhà quản lý nắm bắt tốt các nhu cầu này thì sẽ có thể thiết lập các chính sách, kế hoạch, hoạt động phù hợp để mang lại động lực làm việc hiệu quả nhất cho từng đối tượng nhân viên

- Thuyết 2 nhân tố: Đây là công trình của Frederick Herzberg Theo ông, động lực làm việc của người lao động có thể đến từ 2 nhóm nhân tố cơ bản bao gồm:

Các nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong và các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài Điều này có ý nghĩa quan trọng với hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động vì nó nhấn mạnh vào tính cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài của con người Từ đó, nhà quản lý có thể đưa ra các kế hoạch vẹn toàn để chắc chắn rằng các yếu tố bên ngoài như: Chế độ, chính sách lao động của doanh nghiệp; Sự vận hành của hoạt động giám sát, đánh giá; Các điều kiện làm việc đã được cân nhắc và đảm bảo đầy đủ để hỗ trợ, thúc đẩy các yếu tố bên trong mỗi người lao động khi làm việc Sự kết hợp này là tiền đề tạo ra động lực bền vững và gắn bó của nhân viên với tổ chức

- Thuyết kỳ vọng: Học thuyết này được xây dựng và phát triển bới Victor VRoom, ông đã cho rằng: mỗi người đều mong đợi những nỗ lực của họ sẽ mang đến một thành tích tương xứng và thành tích đó sẽ mang lại các kết quả hoặc phần thưởng mà họ kỳ vọng Điểm mang lại hiệu quả tích cực cho học thuyết này là tính liên kết & tiếp nối của các yếu tố tạo nên nó như: Kỳ vọng, Kết quả, Giá trị, nếu bất cứ một yếu tố nào không được đáp ứng đều sẽ gây ảnh hưởng chung Do đó, khi áp dụng học thuyết này doanh nghiệp & nhà quản lý sẽ có một sự thấu hiểu về người lạo động cũng như xây dựng được một chuỗi những giá trị liên tục mà người lao động mong muốn để từ đó thúc đẩy họ tham gia vào công việc.

Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

a) Sự thay đổi của các mục tiêu, chính sách của công ty, tập đoàn:

Trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp, mục tiêu, chính sách của tổ chức luôn là một trong những yếu tố có tính chi phối rất rộng trên nhiều phương diện, bao gồm cả việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó Mục tiêu thường thể hiện định hướng phát triển của doanh nghiệp đó trong một khoảng thời gian cụ thể với những tiêu chí rõ ràng, khả thi và có thể đo lường Các tiêu chí thường xoay quanh doanh thu, chi phí, lợi nhuận và một số tiêu điểm khác Trong đó, việc đưa ra các kế hoạch nhằm phát triển nguồn nhân lực sẽ phụ thuộc nhiều vào các nguồn lực được cung cấp và các giá trị cần đánh đổi để đạt được, ví dụ như: nguồn lực tài chính, nguồn lực con người, thời gian hoặc việc trì hoãn tăng trưởng để bồi dưỡng nhân sự, hoặc việc hi sinh lợi nhuận để thử nghiệm các phương pháp làm việc mới b) Chất lượng nguồn nhân lực mới: Đối với các doanh nghiệp, việc thay đổi nhân sự ở từng bộ phận hoặc cả ở cấp quản lý là hiện tượng khá phổ biến Điều này dẫn đến thay đổi cả chất lượng nhóm nhân sự này do những người mới được tuyển dụng thay thế có thể không đáp ứng được những yêu cầu công việc hoặc đáp ứng cơ bản nhưng chưa bằng được đội ngũ đã có thâm niên trước đó Sự sai lệch này sẽ tạo ra các vấn đề cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực vốn đã được lên kế hoạch từ trước đó Ngoài ra, việc phải phối hợp với người mới trong công việc cũng tạo ra một vài rào cản đối với các nhân viên nói chung, từ đó, làm giảm bớt năng lực của mỗi cá nhân c) Tác động của các mục tiêu, chính sách của nhà nước: Ở cấp độ vĩ mô, việc nhà nước đưa ra các mục tiêu chính sách về một ngành nghề hoặc một nhóm người lạo động sẽ tạo ra các tác động trực tiếp đối với việc phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đang hoạt động trong phạm vi đó Sự ủng hộ hoặc hạn chế từ phía mục tiêu, chính sách của nhà nước có thể tác động đến số lượng nguồn nhân lực, ví dụ như: số lượng sinh viên, học viên nghề tham gia vào học tập trong lĩnh vực đó, số lượng người lựa chọn làm việc trong lĩnh vực ngành nghề hoặc số lượng chuyên gia nước ngoài muốn đến công tác trong lĩnh vực đó Về chất lượng nguồn nhân lực cũng nhận ảnh hưởng khi các chính sách của nhà nước có tác động mạnh đến các đơn vị đào tạo công lập, là nhóm cơ sở chịu ảnh hưởng mạnh bởi nguồn chi ngân sách nhà nước, do đó, có thể gây tác động trực tiếp đến đầu ra của nguồn nhân lực sau khi đào tạo, hoặc các chính sách về giao lưu hợp tác quốc tế, chuyển giao công nghệ cũng góp phần tác động vào chất lượng nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau d) Tác động từ sự thay đổi công nghệ

Trong thời kỳ chuyển đổi số mạnh mẽ như hiện nay thì tác động từ sự thay đổi công nghệ là rất lớn với bất cứ doanh nghiệp nào Yếu tố công nghệ tác động lên nhiều mặt của hệ thống doanh nghiệp bao gồm cả phát triển nguồn nhân lực Ở khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực, việc đội ngũ nhân sự am hiểu về công nghệ và biết ứng dụng các kỹ thuật mới là một yếu tố quan trọng giúp tăng năng suất và tạo ra sức cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành Mặt khác, khả năng tiếp thu và học hỏi công nghệ mới cũng là một giá trị đáng kể trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Về khía cạnh số lượng, tác động từ sự thay đổi công nghệ sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng định biên nhân sự, tái thiết lại quy mô nhân sự cho các đơn vị, phòng ban sau khi cân nhắc khả năng tối ưu năng suất lao động của con người dựa trên công nghệ hoặc hoàn toàn sử dụng công nghệ thay thế cho con người e) Tác động của quá trình toàn cầu hóa Sự hội nhập toàn cầu hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ và tác động lên nhiều mặt của xã hội Đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực thì ảnh hưởng quan trọng nhất của quá trình toàn cầu hóa là sự chuyển dịch của lực lượng lao động Trong đó, có cả sự chuyển dời của một nhóm nhân sự từ trong nước ra nước ngoài và sự gia nhập của một nhóm nhân sự từ nước ngoài tới Việt Nam Quá trình này làm thay đổi cả chất lượng và số lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Các cơ hội tìm kiếm, lựa chọn nhân sự tốt nhiều hơn cũng như việc gia tăng nhân lực trong một số ngành nghề mà trong nước chưa có nhiều cũng thuận lợi hơn Ở chiều hướng ngược lại, việc hội nhập cũng có thể khiến cho trong nước thất thoát một số lượng nhất định nhân sự có chất lượng tốt và gây ảnh hưởng đến quá trình phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

Tiểu kết/ Tóm tắt chương 1

Chương 1 của đề án đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về phát triển nguồn nhân lực, từ các khái niệm cơ bản cho đến các học thuyết về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực và lý luận cụ thể về việc mở rộng, thúc đẩy người lao động tiến bộ cũng như khiến họ có động lực làm việc tốt hơn Về bản chất, phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình hoạch định & thực thi các nghiệp vụ để giúp cho nguồn nhân lực của một doanh nghiệp ổn định về mặt số lượng & cải thiện về mặt chất lượng để từ đó đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Việc phát triển nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức sẽ tác động tích cực lên cả 2 đối tượng liên quan là đội ngũ nhân sự và ngay chính tổ chức đó Đối với đội ngũ nhân sự: Đó là cơ hội để mỗi cá nhân nâng cấp bản thân, tiếp cận với tri thức & công nghệ mới, tăng thêm cơ hội cải thiện thu nhập & thăng tiến Đối với tổ chức sử dụng lao động: Đó là sự nâng cấp nhằm hướng đến các mục tiêu cao hơn, cải thiện hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần nên nhu cầu thay đổi & phát triển của từng nhân sự trong tổ chức là không giống nhau Quy mô nhân sự càng lớn thì việc phát triển nguồn nhân lực lại càng khó khăn, phức tạp hơn Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu của tổ chức & đối chiếu với mong muốn của người lao động để làm cơ sở xây dựng các biện pháp phát triển nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo, thực hành hay khuyến khích, tạo điều kiện thử thách cho phù hợp.

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT

Khái quát về Công ty cổ phần viễn thông FPT

2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần viễn thông FPT a) Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (gọi tắt là FPT Telecom) - Thành viên Tập đoàn FPT - hiện là một trong những nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông và Internet hàng đầu Việt Nam Thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho sự phát triển của Internet tại Việt Nam Với sứ mệnh tiên phong mang Internet, mang kết nối đến với người dân Việt Nam cùng mong muốn lớn lao mỗi gia đình Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của Công ty, FPT Telecom đang nỗ lực thực thi Chiến lược “Mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng” trên cơ sở phát huy giá trị văn hóa cốt lõi

“Lấy khách hàng làm trọng tâm” và nền tảng sức mạnh công nghệ FPT, từ đó tiên phong trở thành Nhà cung cấp dịch vụ số có trải nghiệm khách hàng vượt trội, tốt nhất tại Việt Nam

Một vài hình ảnh về công ty cổ phần viễn thông FPT: b) Chức năng, nhiệm vụ Về chức năng:

- Cung cấp hạ tầng và dịch vụ viễn thông - Cung cấp dịch vụ viễn thông qua các kết nối viễn thông hiện có như VOIP

- Hoạt động của các điểm truy cập Internet

- Dịch vụ viễn thông giá trị giá tăng: Dịch vụ thư điện tử, dịch vụ thư thoại, dịch vụ truy cập dữ liệu và thông tin trên mạng, dịch vụ fax gia tăng giá trị, dịch vụ trao đổi dữ liệu điện tử

- Dịch vụ viễn thông cố định quốc tế, cố định đường dài trong nước

- Dịch vụ viễn thông cố định nội hạt: dịch vụ điện thoại, fax, dịch vụ truyền số liệu, truyền dẫn tín hiệu truyền hình, dịch vụ thuê kênh, dịch vụ telex, điện báo

- Đại lý, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet

- Dịch vụ truyền hình, giải trí, dịch vụ giá trị gia tăng và nội dung số - Đại lý cung cấp các dịch vụ truyền hình, phim ảnh, âm nhạc trên mạng Internet, điện thoại di động

- Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động

- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động

- Đại lý, cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động

- Hoạt động phát hành, sản xuất và hậu kỳ phim ảnh, phim video và chương trình truyền hình: dịch vụ phát hành phim ảnh, giải trí, giá trị gia tăng trên mạng viễn thông Internet, dịch vụ truyền hình cáp công nghệ IPTV theo Giấy phép số 239/GP-BTTTT

- Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan

- Thi công, lắp đặt hệ thống truyền hình cáp, tư vấn, thiết kế lắp đặt chuyển giao công nghệ máy móc thiết bị phát thanh truyền hình, điện, điện tử và viễn thông - Các hoạt động khác

- Chấp hành nghiêm chỉnh các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, quản lý tài chính, tuân thủ chế độ kế toán và các nguyên tắc hạch toán kế toán

- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước và các cơ quan chức năng

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác kinh doanh

- Tạo công ăn việc làm, đem lại thu nhập cho người lao động; đảm bảo quyền và lợi ích của người lao động theo quy định của pháp luật c) Về cơ cấu tổ chức bộ máy, hành chính

Thông tin chung như sau:

Hội đồng cổ đông Chủ tịch hội đồng quản trị Ban kiểm soát

Tổng giám đốc Ban kiểm toán nội bộ Phòng quản trị chiến lược Ban mua hàng

Khối sản phẩm & Dịch vụ công nghệ Khối quản lý đối tác

Khối công nghệ & hạ tầng Khối tài chính

Khối quản trị Công ty FTI Công ty FPL

Về chi tiết sơ đồ tổ chức được minh họa như hình ảnh dưới đây:

Hình 5: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần viễn thông FPT d) Về cơ sở vật chất kỹ thuật và mạng lưới hoạt động

Mạng lưới hoạt động của công ty cổ phần viễn thông FPT trên toàn quốc, bao gồm:

- Miền Bắc: 24 chi nhánh - Miền Trung: 13 chi nhánh - Miền Nam: 23 chi nhánh

2.1.2 Kết quả hoạt động chủ yếu của Công ty cổ phần viễn thông FPT Bảng 1: Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần viễn thông FPT

STT Kết quả kinh doanh Năm 2020

1 Doanh thu thuần 11.466 12.686 14.730 2 Lợi nhuận trước thuế

Số liệu Bảng 1 cho thấy kết quả kinh doanh của công ty cổ phần viễn thông FPT có sự tăng dần qua các năm Về doanh thu có thể thấy mức tăng tương ứng từ 10 – 15%, đây là một kết quả khá tốt với các doanh nghiệp nói chung & FPT Telecom nói riêng

Về lợi nhuận sau thuế có thể thấy mức tăng tương ứng khoảng 15 – 17%, điều này cho thấy sự điều hành ổn định, các khoản chi không gây áp lực lên phần thu vào, từ đó mức tăng trưởng lợi nhuận tương đồng hoặc vượt hơn mức tăng trưởng doanh thu

Việc ổn định về doanh thu lợi nhuận cũng là tiền đề tốt để đưa ra các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho công ty.

Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông FPT

2.2.1 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng tại công ty cổ phần viễn thông FPT

Bảng 2: Tình hình nhân sự khối kinh doanh của công ty cổ phần viễn thông FPT

Thực trạng nhân sự của Khối kinh doanh

2.2 Cử nhân Đại học 1627 26.07 2164 25.19 1220 26.80 2.3 Cử nhân Cao đẳng 1087 17.42 1446 16.83 815 17.90

3 Mức độ phù hợp về chuyên ngành đào tạo

HĐLĐ Không xác định thời hạn 1351 21.65 1797 20.91 1013 22.25

HĐLĐ xác định thời hạn

HĐLĐ xác định thời hạn

4.4 Thử việc & các dạng khác 1983 31.78 2930 34.10 1358 29.83

Về mặt số lượng: Theo Bảng 2, ta thấy rằng trong các năm nghiên cứu, số lượng nhân sự khối kinh doanh có sự phát triển không đồng đều, trong đó, năm 2020 có số lượng thấp nhất là 4552 người, năm 2021 có số lượng cao nhất là 8592 người, năm 2022 có số lượng là 6240 người Sự thay đổi về số lượng phản ánh quan điểm về phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ tái thiết lại về mặt số lượng, từ việc tăng mạnh về số lượng từ năm 2020 đến 2021 và có sự cân đối hơn ở năm 2022 Tốc độ phát triển bình quân về mặt số lượng là: t=√ 6240

Về mặt chất lượng: Theo Bảng 2, có thể thấy chưa có nhiều sự thay đổi về chất lượng nguồn nhân lực tại Khối kinh doanh của công ty cổ phần viễn thông FPT Điều này đặt ra những yêu cầu mới để phát triển nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian sắp tới

Về Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi: Theo Bảng 2, ta thấy rằng mặt bằng chung của lực lượng lao động khối kinh doanh là trẻ, tỉ lệ lao động ở lứa tuổi 20 – 40 chiếm đa số, tương ứng là 95.12% với năm 2020, 89.35% với năm 2021 & 92.5% với năm 2022 Với nguồn nhân lực trẻ tuổi như trên thì việc tiếp cận kiến thức mới về khoa học kỹ thuật, xã hội rất thuận lợi, giúp Công ty luôn sáng tạo ra những giá trị mới để bức phá trên thương trường Ngoài ra, lực lượng lao động trẻ hết sức năng động, nhiệt tình, đầy khả năng sáng tạo và sẵn sàng đối đầu với những khó khăn, thách thức để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng, bất ngờ của các công nghệ mới

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ: Dựa vào bảng 2, có thể thấy rằng nguồn nhân lực của khối kinh doanh chủ yếu có trình độ đào tạo chưa cao, cụ thể là nhóm Trung cấp/Trung học có tỉ lệ cao nhất, tương ứng: 48.88% với năm 2020, 51.97% với năm 2021 & 50.27% với năm 2022 Với một đội ngũ nhân sự trình độ chưa cao như trên Công ty cần phải có giải pháp phát triển phù hợp để tối ưu được kết quả kinh doanh dựa trên năng lực của nhóm nhân sự này

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo hình thức hợp đồng: Dựa trên số liệu của bảng 2, tỉ lệ nhân sự có hợp đồng Thử việc & các dạng khác (không chính thức) chiếm mức độ cao nhất Đây là một vấn đề mà doanh nghiệp cần có biện pháp giải quyết vì nhóm này có sự thay đổi cao, tính gắn kết thấp, có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo cấp bậc: Theo số liệu ở bảng 2, tỉ lệ Nhân viên/Quản lý của khối kinh doanh tương ứng là 19.7 với năm 2020, 8.32 với năm 2021 & 12.32 với năm 2022 Điều này cho thấy sự thay đổi không đồng đều về tỉ lệ Nhân viên/Quản lý qua các năm, gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp lên mối quan hệ cũng như cách thức quản lý, vận hành đội ngũ cũng như phản ánh một phần sự thay đổi ra – vào của các vị trí công việc với tần suất khá cao

Bảng 3: Tình hình nhân sự khối dịch vụ khách hàng của công ty cổ phần viễn thông FPT Thực trạng nhân sự của Khối dịch vụ khách hàng

2.2 Cử nhân Đại học 1551 35.88 1700 38.68 1401 33.04 2.3 Cử nhân Cao đẳng 698 16.15 756 17.20 628 14.81

2.4 Thạc sĩ 2 0.05 2 0.05 2 0.05 2.5 Trung cấp/Trung học 1821 42.12 1662 37.82 1984 46.79 3 Mức độ phù hợp về chuyên ngành đào tạo

3.2 Chưa phù hợp 3695 85.47 3819 86.89 3855 90.92 4 Hình thức hợp đồng

HĐLĐ Không xác định thời hạn 1730 40.02 1855 42.21 1533 36.16

HĐLĐ xác định thời hạn

HĐLĐ xác định thời hạn

4.4 Thử việc & các dạng khác 159 3.68 109 2.48 557 13.14 5 Cấp bậc

Về mặt số lượng: Theo Bảng 2, ta thấy rằng trong các năm nghiên cứu, số lượng nhân sự khối dịch vụ khách hàng có sự phát triển khá đồng đều, trong đó, năm 2020 có số lượng là 4240 người, năm 2021 có số lượng là 4395 người, năm 2022 có số lượng là 4323 người Sự duy trì về số lượng phản ánh mức độ ổn định của nguồn nhân lực Đây là một điều kiện khá thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn tới do tính ổn định về số lượng dẫn đến sự quen thuộc về văn hóa & phương thức làm việc của đội ngũ nhân sự với công ty Tốc độ phát triển bình quân về mặt số lượng là: t=√ 4323

Về mặt chất lượng: Theo Bảng 2, có thể thấy chưa có nhiều sự thay đổi về chất lượng nguồn nhân lực tại Khối dịch vụ khách hàng của công ty cổ phần viễn thông

FPT Điều này đặt ra những yêu cầu mới để phát triển nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian sắp tới

Về Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi: Theo Bảng 2, ta thấy rằng mặt bằng chung của lực lượng lao động khối dịch vụ khách hàng là trẻ, tỉ lệ lao động ở lứa tuổi 20 – 40 chiếm đa số, tương ứng là 79.43% với năm 2020, 93.29% với năm 2021 &

86.51% với năm 2022 Với nguồn nhân lực trẻ tuổi như trên thì việc tiếp cận kiến thức mới về khoa học kỹ thuật, xã hội rất thuận lợi, giúp Công ty luôn sáng tạo ra những giá trị mới để bức phá trên thương trường Ngoài ra, lực lượng lao động trẻ hết sức năng động, nhiệt tình, đầy khả năng sáng tạo và sẵn sàng đối đầu với những khó khăn, thách thức để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng, bất ngờ của các công nghệ mới

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ: Dựa vào bảng 2, có thể thấy rằng nguồn nhân lực của khối dịch vụ khách hàng chủ yếu có trình độ đào tạo chưa cao, cụ thể là nhóm Trung cấp/Trung học có tỉ lệ cao nhất, tương ứng: 46.79% với năm 2020, 37.82% với năm 2021 & 42.12% với năm 2022 Với một đội ngũ nhân sự trình độ chưa cao như trên Công ty cần phải có giải pháp phát triển phù hợp để tối ưu được kết quả kinh doanh dựa trên năng lực của nhóm nhân sự này

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo hình thức hợp đồng: Dựa trên số liệu của bảng 2, tỉ lệ nhân sự có hợp đồng Không xác định thời hạn chiếm mức độ cao nhất Đây là một điểm mạnh về nguồn lực nhân sự vì loại hình hợp đồng này thuộc về nhóm nhân sự có tính gắn bó cao (tối thiểu là 3 năm làm việc) Do đó, doanh nghiệp có cơ hội để nâng cấp, bồi dưỡng đội ngũ theo cả 2 hướng: Chuyên gia & Quản lý, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo cấp bậc: Theo số liệu ở bảng 2, tỉ lệ Nhân viên/Quản lý của khối kinh doanh tương ứng là 12.4 với năm 2020, 16.67 với năm 2021 & 21.12 với năm 2022 Điều này cho thấy sự gia tăng áp lực lên đội ngũ quản lý với biểu hiện là số lượng nhân viên cần quản lý trên mỗi cán bộ ngày một tăng cao Điều này đặt vấn đề cần quan tâm là: Nâng cao năng lực quản lý để có thể vượt qua áp lực nhân sự

2.2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng tại công ty cổ phần viễn thông FPT

2.2.2.1 Công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động a) Một số kết quả của công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động: Tại công ty cổ phần viễn thông FPT, các chương trình đào tạo được quy hoạch tương đối khoa học, rõ ràng dựa theo các căn cứ do doanh nghiệp quy định Cụ thể như sau: Một là nhóm chương trình đào tạo cho CBNV mới: Đây là nhóm chương trình dành cho người mới gia nhập vào các khối phòng ban nhằm giúp cho họ sớm hòa nhập với công việc, thích ứng được với văn hóa doanh nghiệp & có định hướng phát triển lâu dài Đối tượng tham gia nhóm chương trình này được chỉ định ngay trong khoảng thời gian từ 0 – 2 tháng kể từ ngày gia nhập công ty và sẽ có các chương trình sau đó để hỗ trợ thêm Các nội dung được tiến hành đào tạo trong giai đoạn này bao gồm:

Tổng quan về doanh nghiệp; Sản phẩm dịch vụ cơ bản; Kỹ năng cần thiết để triển khai công việc hiệu quả Hai là nhóm chương trình đào tạo cho CBNV hiện hữu: Đây là nhóm chương trình dành cho người đang công tác tại doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao trình độ & cải thiện chất lượng công việc Những người này không giới hạn cấp bậc & chuyên môn Các nội dung được lựa chọn từ ban lãnh đạo hoặc chọn lọc theo các yêu cầu mới từ thị trường hoặc các thay đổi từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh Ba là nhóm chương trình đào tạo cho cán bộ nguồn: Đây là nhóm chương trình dành cho cán bộ nhân viên có khả năng được thăng chức, điều chuyển từ vị trí nhân viên lên vị trí quản lý Mục đích chính của chương trình là cung cấp kiến thức, kỹ năng để đảm bảo quá trình thay đổi về cấp bậc không gây ra quá nhiều rào cản & ảnh hưởng đến chất lượng công việc Nội dung chính của chương trình xoay quanh các kỹ năng về quản lý nhân sự, quản trị vận hành khi một người đảm nhận chức vụ quản lý, từ đó có thể tối ưu hiệu quả các nguồn lực được cung cấp như: nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất b) Tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động tại Công ty cổ phần viễn thông FPT: Tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động tại Công ty cổ phần viễn thông FPT được phân chia thành 4 giai đoạn cơ bản bao gồm: Khảo sát nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo; Triển khai đào tạo; Đánh giá kết quả Chi tiết các giai đoạn như sau: Khảo sát nhu cầu đào tạo: Là việc do trung tâm đào tạo của công ty cổ phần viễn thông FPT tiến hành xác định những kiến thức, kỹ năng cho CBNV ở các phòng ban trong doanh nghiệp Việc khảo sát nhu cầu đào tạo thường được diễn ra vào đầu năm, khi công ty

Thành công và tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công

2.4.1 Thành công và nguyên nhân a) Đối với công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động: Thứ nhất, công tác đào tạo, bồi dưỡng đã có tác động đến tất cả CBNV trong công ty, theo cả chiều rộng và chiều sâu Ở khía cạnh cá nhân, mỗi CBNV đều được cung cấp các khóa học theo suốt quá trình phát triển của bản thân từ khi là nhân viên thử việc cho đến khi trở thành nhân viên chính thức và cao hơn Ở khía cạnh tập thể, hoạt động đào tạo đảm bảo bao phủ toàn bộ các phòng ban trong doanh nghiệp, không để xảy ra tình trạng lạc hậu, suy giảm năng lực làm việc của nhân sự Thứ hai, công tác đào tạo, bồi dưỡng đã xây dựng được kho nội dung đa dạng, phong phú, trải rộng trên tất cả các lĩnh vực công tác của CBNV như: kinh doanh, kỹ thuật, thu ngân, công nợ, quản lý b) Đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động: Thứ nhất là công tác xác định tiền lương được đơn giản hóa, đảm bảo mọi cán bộ nhân viên đều hiểu và không vi phạm các quy định của pháp luật Phương pháp này đã kích thích đội ngũ nhân viên làm việc tích cực hơn nhờ vào sự minh bạch trong tính toán mức độ đóng góp dựa trên năng suất thực tế so với chỉ tiêu cơ bản Thứ hai là công tác khen thưởng kịp thời, minh bạch, kết hợp được cả vật chất và tinh thần đã kích thích được người lao động sáng tạo, làm việc hăng say hơn Thứ ba là chính sách phúc lợi đa dạng, quan tâm đến nhiều khía cạnh trong cuộc sống của mỗi nhân viên, không chỉ dừng lại ở các giá trị vật chất mà còn mang lại sự tự hào cho người lao động mỗi khi đề cập đến các trải nghiệm tại công ty với người thân hoặc bạn bè Thứ tư là công ty đã tạo được mối quan hệ cởi mở, thân thiện giữa Lãnh đạo/quản lý và người lao động, tạo tâm lý an tâm, thoải mái cho mọi người trong quá trình làm việc, phối hợp với nhau hoàn thành công việc được nhịp nhàng

2.4.2 Tồn tại và nguyên nhân a) Đối với công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động Hoạt động huấn luyện, kèm cặp còn chưa trọng tâm và ít thay đổi do tính lặp lại của việc sử dụng sản phẩm dịch vụ (gia hạn hợp đồng) nên nội dung đào tạo về cơ bản được lặp lại qua các năm xoay quanh các sản phẩm dịch vụ chính, chưa xác định rõ sự ưu tiên cho đơn vị hoặc nhân sự cụ thể gắn với các vấn đề thực tiễn Việc cử cán bộ đi học tập đào tạo ở bên ngoài chủ yếu là quản lý chứ chưa chạm đến những người đang trực tiếp làm việc tại điểm chạm với khách hàng thực tế Các chương trình dành cho đội ngũ quản lý mới hoặc đang được quy hoạch còn nhiều lý thuyết, chưa đi sâu vào vấn đề cụ thể của từng đơn vị Các giảng viên chuyên trách còn thiếu trải nghiệm và kiến thức riêng lẻ với từng nhiệm vụ của người học

Hoạt động lập kế hoạch còn chưa phát huy được tính hiệu quả như kỳ vọng, đang thể hiện ra nhiều điểm yếu trong công tác tham mưu chương trình, khóa học cho từng phòng ban hoặc vị trí công việc cụ thể Nguyên nhân do địa bàn hoạt động rộng khắp toàn quốc dẫn đến các vẫn đề thực tế ở thực địa có nhiều khác biệt, gây khó cho công tác quy hoạch nội dung, trọng tâm chung Kế hoạch đào tạo do Phòng Quản lý đào tạo phối hợp với Phòng huấn luyện đào tạo xây dựng trong khi các phòng ban này chủ yếu đặt tại hội sở chính không hiểu sâu hết được nội dung công việc, năng lực cán bộ ở các chi nhánh, vùng kinh doanh cũng như đặc thù vùng miền, thói quen tiêu dùng hoặc tâm lý khách hàng cụ thể nên kế hoạch & lộ trình thường không sát với yêu cầu thực tế

Một trong các hoạt động quan trọng còn chưa hiệu quả là quá trình tổ chức đào tạo, quản lý học viên Các đánh giá cho rằng tính nghiêm túc trong hoạt động này cần được thúc đẩy mạnh hơn nữa, tránh để sự can thiệp của các mối quan hệ cá nhân hoặc tổ chức đan xen gây ảnh hưởng tiêu cực Mặt khác, cần đồng đều các tiêu chí chung của đào tạo như chất lượng dạy học, hiệu quả sau đào tạo, số lượng học viên & thời lượng tham gia lớp học, tránh phiến diện về bất cứ khía cạnh nào Về mặt cơ sở lý luận, công ty cổ phần viễn thông FPT rất tán đồng và ứng dụng mô hình đánh giá chất lượng đào tạo theo 4 cấp độ của Kirk Patrick, tuy nhiên, ở thời điểm hiện tại chủ yếu hoạt động đánh giá chất lượng đào tạo đa phần dừng lại ở mức độ 1: phản ứng của người học & mức độ 2: ghi nhớ nội dung b) Đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Thiếu các chính sách tạo động lực riêng cho nhóm nhân sự quan trọng (Key Person)

Nhân tố Key Person là một trong những yếu tố sống còn đối với sức cạnh tranh của doanh nghiệp Thế nhưng, chính sách tạo động lực hiện tại của Công ty đang áp dụng cào bằng cho tất cả các đối tượng người lao động mà chưa có những chính sách ưu tiên dành riêng cho những nhân sự thuộc nhóm nhân sự quan trọng

Mức độ đóng góp của người lao động với công việc chưa được phản ánh đầy đủ vào kết quả xét thưởng Việc xét thưởng cần được xem xét khách quan và toàn diện

Thành tích của một cá nhân thường có những đóng góp, hỗ trợ từ những cá nhân khác trong tập thể Do đó, khi đánh giá khen thưởng một cá nhân, Công ty cần xem xét cả đóng góp của tập thể, phòng ban để đảm bảo công bằng

Công ty chưa ủy quyền hoặc giao quyền chưa đủ cho người lao động để giúp họ có thể giải quyết, thực hiện được công việc người lao động cảm thấy không được chủ động thực hiện công

Tiểu kết/tóm tắt chương 2

Chương 2 của đề án giới thiệu chung về Công ty cổ phần viễn thông FPT, thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, những kết quả đã đạt được và những hạn chế, nguyên nhân của công tác này Công ty cổ phần viễn thông FPT được thành lập từ năm 1997, chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông Trong những năm qua, Công ty cổ phần viễn thông FPT có doanh thu tốt, liên tục tăng trưởng qua các năm Đội ngũ nhân sự của Công ty cũng phát triển nhanh qua các năm do nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Đội ngũ nhân sự của Công ty cổ phần viễn thông FPT đa số là người trẻ dưới 40 tuổi, chiếm 80% số lao động của Công ty, có trình độ chuyên môn chưa cao với khoảng 40 – 50% số người lao động có bằng trung học và trung cấp Trong những năm qua, Công ty cổ phần viễn thông FPT đã rất quan tâm đến chính sách phát triển nguồn nhân lực Nhìn chung Công ty đã tương đối thành công trong việc biến mục tiêu của Công ty thành mục tiêu của cá nhân của người lao động để tạo thành một tập thể gắn kết, sáng tạo và hiệu quả Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đặt được, công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần viễn thông FPT vẫn còn những hạn chế cần điều chỉnh, khắc phục như sau:

- Thiếu các chính sách tạo động lực riêng cho nhóm nhân sự quan trọng (Key Person)

- Chưa phản ánh đầy đủ các đóng góp của người lao động vào kết quả xét thưởng

- Công ty chưa ủy quyền hoặc giao quyền chưa đủ cho người lao động để giúp họ có thể tự chủ động giải quyết, thực hiện được công việc

- Nội dung đào tạo còn chưa chuyên sâu, ít đổi mới và thiếu tập trung - Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của công ty còn chưa được quan tâm đúng mức, đang yếu trong công tác tham mưu chương trình, khóa học cho từng phòng ban hoặc vị trí công việc cụ thể

- Thiếu nghiêm túc trong việc tổ chức, triển khai lớp học và quản lý học viên

- Thực trạng thiếu hụt nguồn nhân lực công nghệ cao Việt Nam nói chung

GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Mục tiêu và quan điểm liên quan đến vấn đề nghiên cứu

- Luận giải cơ sở khoa học về công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với công ty cổ phần viễn thông FPT nói riêng

- Đánh giá thực trạng triển công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông FPT trong giai đoạn 2020 – 2022 nhằm tìm ra các vấn đề đang cản trở công tác phát triển nguồn nhân lực

- Đề xuất các giải pháp về quy hoạch phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông FPT trong giai đoạn đến 2024 – 2026

- Tính kinh tế: Tối ưu hóa chi phí dành cho công tác phát triển nguồn nhân lực Công ty cổ phần viễn thông FPT Dựa trên việc nghiên cứu và nhận định thực tế về công tác phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn vừa qua để xác định các vấn đề cốt lõi nhất của doanh nghiệp, từ đó đề xuất các giải pháp tập trung, đúng trọng tâm, góp phần giảm bớt các chi phí trong quá trình triển khai và tránh tình trạng dàn trải, lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp Đồng thời, việc chọn lưa đúng các giải pháp hiệu quả góp phần tăng năng suất lao động và giảm bớt áp lực lên chi phí bỏ ra

- Tính hiệu quả: Đảm bảo mức độ đóng góp tối ưu của công tác phát triển nguồn nhân lực vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp Việc xây dựng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực có tính ứng dụng cao và phát huy hiệu quả trong thời gian ngắn góp phần tạo ra đội ngũ nhân sự có năng lực tốt, khả năng thích ứng và học hỏi nhanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp có thể thuận lợi triển khai các kế hoạch kinh doanh, chiến lược đổi mới hoặc các mục tiêu thách thức hơn, đặc biệt là đối với môi trường nhiều thay đổi như ngành viễn thông và đặc trưng sáng tạo của tập đoàn FPT.

Đề xuất giải pháp

3.2.1 Các giải pháp đối với Công ty Cổ phần viễn thông FPT

3.2.1.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng a) Xây dựng mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: Đây là giải pháp nhắm đến tổng quan tất cả các vấn đề đang còn tồn tại được nhắc đến ở chương 2, vì mục tiêu phát triển nguồn nhân lực sẽ mang tính bao quát và định hướng cho các vấn đề sau đó

Xuất phát từ sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường cũng như làn sóng cắt giảm nhân sự lớn trong các doanh nghiệp công nghệ cả trong nước và thế giới hiện nay Mục tiêu phát triển nhân sự được đề xuất cho công ty cổ phần viễn thông FPT là không gia tăng số lượng nhân sự làm việc tại công ty (có thể bổ sung & thay thế) đồng thời nâng cao chất lượng công việc cũng như tinh thần làm việc của người lao động b) Xây dựng quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực cấp công ty: Đây là giải pháp nhắm đến hỗ trợ giải quyết vấn đề về “Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của công ty còn chưa được quan tâm đúng mức, đang yếu trong công tác tham mưu chương trình, khóa học cho từng phòng ban hoặc vị trí công việc cụ thể”

Kế hoạch nguồn nhân lực được xây dựng nhằm mục đích đưa ra các dự tính về lực lượng nhân sự trong công ty để giảm thiểu được sự thiếu hụt hay dư thừa về số lượng cũng như đảm bảo tay nghề của người lao động đáp ứng được các yêu cầu của thị trường Việc hoạch định hiệu quả sẽ giúp cho công ty FPT Telecom chuẩn bị cho sự phát triển của tương lai; thích ứng với các thay đổi khách quan và nội bộ; giảm bớt các rủi ro

Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được đề xuất cho công ty cổ phần viễn thông FPT như sau:

- Bước 1: Nghiên cứu mục tiêu của công ty theo giai đoạn và từng năm: Điều này giúp cho kế hoạch nguồn nhân lực có tính liên kết chặt chẽ với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không mang tính giáo điều, cứng nhắc

- Bước 2: Đánh giá thực trạng hiện tại: Ở bước này, người hoạch định đánh giá tình hình cả trong và ngoài công ty, về năng lực đội ngũ, về khả năng phát triển và về các yêu cầu khách quan cũng như năng lực từ phía đối thủ cùng ngành Điều này giúp cho kế hoạch nguồn nhân lực đi đúng trọng tâm, không dàn trải, giúp tối ưu nguồn lực cho việc phát triển cả về chất lượng và số lượng của nhân sự

- Bước 3: Dự báo các nhu cầu trong tương lai: Đây được coi là hoạt động quan trọng vì việc xác định các nhu cầu sẽ chi phối trực tiếp vào quá trình phát triển con người về kiến thức, kỹ năng hoặc gia tăng, cắt giảm số lượng nhân sự ở một khu vực hoặc toàn hệ thống Các dự báo được đưa ra phải căn cứ cả trên cơ sở định tính và định lượng để mang lại kết quả tốt nhất

- Bước 4: Rà soát các lỗ hổng trong quá trình vận hành hiện tại: Thao tác này giúp đảm bảo cho quá trình vận hành được liền mạch và có cải tiến Việc sản xuất kinh doanh trong một thị trường mở và có tính thay đổi cao, đặc biệt như ngành viễn thông không thể tránh được những bất cập hoặc thiếu ăn khớp giữa cách làm của doanh nghiệp và thực tế yêu cầu của thị trường Do đó, nhìn nhận các lỗ hổng từ góc độ doanh nghiệp sẽ giúp các ý tưởng phát triển nhân sự hiệu quả hơn

- Bước 5: Xây dựng kế hoạch hành động: Thời điểm này là lúc đưa ra các hành động cho nguồn nhân lực ở giai đoạn sắp tới Bao gồm: Nâng cấp đội ngũ nhân sự hiện hữu; Bổ sung đội ngũ nhân sự còn thiếu hoặc thay mới người không phù hợp; Thuê ngoài các đối tác ngắn hạn

- Bước 6: Thực hiện kế hoạch: Hiện thực hóa các nội dung đã được đề ra trong kế hoạch, trọng tâm nằm ở việc đảm bảo các nội dung được diễn ra đúng thời hạn, yêu cầu đã đề ra

- Bước 7: Giám sát và cải tiến: Đây là một yêu cầu không thể thiếu để hoàn thiện kế hoạch nguồn nhân lực qua hàng năm cũng như tìm ra các điểm yếu kém hoặc bất hợp lý trong quá trình thực hiện để dần đi đến các phương thức hiệu quả hơn

3.2.1.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng a) Cải tiến quy trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động: Đây là giải pháp nhắm đến xử lý vấn đề về “Nội dung đào tạo còn chưa chuyên sâu, ít đổi mới và thiếu tập trung”

Vấn đề nổi cộm hiện tại là công tác đào tạo tại công ty FPT Telecom đang được triển khai cơ bản theo hướng truyền thống, áp dụng hình thức học tập trên lớp (online hoặc offline) Do đó, chưa có nhiều tính đột phá trong hoạt động đào tạo Giải pháp đề xuất cho vấn đề này là vận dụng hiệu quả mô hình đào tạo 70 - 20 -10 vào triển khai

Trọng tâm là giảm bớt tỉ trọng các hoạt động đào tạo theo lối truyền thống, tăng cường hoạt động tại nơi làm việc (on the job training) và hoạt động tự trải nghiệm để mang lại hiệu quả tốt hơn Xuất phát từ yêu cầu trên, quy trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động được đề xuất như sau:

- Bước 1: Tiến hành rà soát, đánh giá việc thực hiện kế hoạch đào tạo của năm trước để chọn lọc các thông tin cần thiết cho năm hiện tại

- Bước 2: Tiếp nhận và làm rõ mục tiêu, định hướng của doanh nghiệp cũng như Ban lãnh đạo trong năm hiện tại

- Bước 3: Tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo của các phòng ban - Bước 4: So sánh, đánh giá giữa mục tiêu định hướng của doanh nghiệp cũng như Ban lãnh đạo với nhu cầu đào tạo của các phòng ban, đồng thời bổ sung nhận xét từ góc độ chuyên gia đào tạo để hoàn thiện khung chương trình đào tạo

- Bước 5: Họp lấy ý kiến khung chương trình đồng thời kết hợp nhận định hình thức đào tạo phù hợp (Đào tạo trên lớp – Đào tạo thực địa – Tự học)

- Bước 6: Căn cứ trên các nội dung đã thống nhất để lập kế hoạch đào tạo cho năm

- Bước 7: Triển khai kế hoạch theo các giai đoạn đã định kết hợp với hoạt động đánh giá, cải tiến liên tục b) Hoàn thiện chính sách về công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động: Đây là giải pháp hướng đến xử lý một phần vấn đề “Thiếu nghiêm túc trong việc tổ chức, triển khai lớp học và quản lý học viên”