Đề án phát triển nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Viễn thông FPT

Các khái niệm và lý thuyết có liên quan .1 Các khái niệm cơ bản

“Tỷ lệ thay thế nhân viên cao làm giảm sự thoả mãn của khách hàng, doanh thu của công ty và mức độ nhân viên hiểu về công việc của họ và các mục tiêu chiến lược của công ty có mối liên quan trực tiếp đến thái độ và hành vi của họ” [Theo Harvard Business Essentials (2002), Harvard Business School Publishing Corporation]. Nói chung, sự gắn bó của nhân viên dự báo sự gắn bó của khách hàng. Khi nhân viên muốn gắn bó với công ty, họ sẽ chia sẻ những hình ảnh và cảm nhận tích cực của họ về công ty với khách hàng. Khi khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ sẽ sẵn lòng đáp lại với nhiều thiện chí và vì thế lợi. nhuận của các công ty sẽ cao hơn. Việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực có thể làm giảm chi phí thay thế. Sự thay thế nhân viên liên quan đến các loại chi phí như:. Chi phí trực tiếp - dành cho tuyển dụng nhân viên mới và đào tạo cho họ làm quen với công việc của doanh nghiệp; Chi phí gián tiếp - dựa trên tác động đến công việc, tinh thần làm việc, sự thoả mãn của khách hàng, các nhân viên khác; Chi phí cơ hội bao gồm những thiệt hại về kiến thức và công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vào việc lấp đầy chỗ trống và tìm người thay thế. Như vậy, có thể tóm gọn lại rằng, việc phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tập hợp các hành động nhằm đảm bảo yếu tố nhân sự tốt cả về chất lượng và số lượng. Trong đó, các nhiệm vụ chính được tổng hợp như hình ảnh dưới đây:. Hình 1: Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực. 1.1.2 Một số lý thuyết nền tảng liên quan đến vấn đề của đề án a) Nhóm lý thuyết cơ sở chung. Xem xét về từ điển kinh tế, vốn (Capital) được phát biểu là giá trị của tư bản hay hàng hoá đầu tư được sử dụng vào kinh doanh mang lại lợi ích. Với cách hiểu này, vốn được coi là vốn hữu hình. Đồng thời, vốn con người dưới quan điểm của Mincer Jacob phát biểu năm 1974 cũng giống như vốn hữu hình, doanh nghiệp muốn sở hữu nguồn nhân lực tốt thì phải có hoạt động đầu tư nhằm gây dựng nguồn lực nhờ vào huấn luyện, đào tạo, kèm cặp, giám sát liên tục. Ở một góc độ khác, Vốn con người được Nguyễn Văn Ngọc định nghĩa năm 2006 là khái niệm để nói về tất cả hiểu biết của con người về phương thức tiến hành các hoạt động kinh tế xã hội. Qua đó, có thể thấy được sự tương đồng trong cách nhìn nhận vốn con người từ nhiều góc độ và nhiều học giả khác nhau. Ta có thể thấy rằng, vốn và vốn con người đều được hình thành và gia tăng nhờ vào các hoạt động đầu tư của người sở hữu nó và theo quá trình vận hành, sử dụng cũng sẽ bị hao mòn. Sự hao mòn đối với vốn con người có thể hiểu là vô hình, xảy ra do tác động của tiến bộ công nghệ dẫn đến sự lạc hậu về chuyên môn và người lao động hoặc chủ doanh nghiệp cần liên tục bổ sung và hoàn thiện kiến thức, kỹ năng để đáp ứng công việc. Tóm lại, vốn con người có thể hiểu là toàn bộ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm do một lao động tích luỹ trong quá trình học tập, rèn luyện và được biểu hiện ra bên ngoài thông qua quá trình làm việc. Vốn con người có thể hao mòn và cần đầu tư chi phí đề tái lập và phát triển, đây cũng là nguồn vốn trọng yếu nhất để phát triển của mỗi tổ chức. b) Nhóm lý thuyết về đào tạo, nâng cao năng lực người lao động.

Phân định nội dung của đề án

Khi đó, (V) = 0, ngược lại, nếu phần thưởng có giá trị với người lao động thì (V) = 1 Như vậy, với mỗi biến số trong công thức đều có khả năng gây ra sự mất động lực làm việc của người lao động, việc của người quản lý cần làm là đảm bảo hiểu rừ về năng lực, nhu cầu của người lao động và luôn đổi mới các nhiệm vụ, mục tiêu, phần thưởng để tạo ra sự ăn khớp với quá trình thay đổi của người lao động. Trong phạm vi nội dung phát triển nguồn nhân lực thông qua số lượng, việc thu hút nhân tài thể hiện mức độ yêu cầu cao hơn khi không chỉ đảm bảo đúng và đủ theo định biên nhân sự mà còn cần giữ cho số lượng lao động giỏi ở mức cao. Đây là một yêu cầu quan trọng để góp phần phát triển nguồn nhân lực khi dần nâng tỉ trọng số lượng lao động có chất lượng lên cao hơn só với nhóm còn lại. Đối với các doanh nghiệp hiện nay, việc thu hút nhân tài thường được thực hiện dựa trên các cơ sở như:. Cung cấp điều kiện làm việc hiệu quả; Tăng cường giao quyền, ủy quyền; Chế độ, chính sách đảm bảo; Văn hóa doanh nghiệp vững chắc .. 1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực thông qua chất lượng:. a) Đào tạo, nâng cao năng lực. Cấp độ thứ tư: Đánh giá kết quả (Result). Với 4 cấp độ này, nhà quản lý có thể đưa ra các mục tiêu cho hoạt động đào tạo, nâng cao năng lực người lao động một cách khoa học. Đặc biệt, việc đào tạo trong doanh nghiệp có nhiều điểm khác so với đào tạo trong nhà trường nên cấp độ 3 & 4 có ý nghĩa to lớn, khi gắn kết hoạt động đào tạo với hành vi người lạo động & kết quả kinh doanh sau khi đào tạo. Đây là yếu tố then chốt chứng minh giá trị của việc đào tạo, nâng cao năng lực đối với doang nghiệp. b) Thúc đẩy, tạo động lực làm việc.

Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Các nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong và các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Điều này có ý nghĩa quan trọng với hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động vì nó nhấn mạnh vào tính cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài của con người. Từ đó, nhà quản lý có thể đưa ra các kế hoạch vẹn toàn để chắc chắn rằng các yếu tố bên ngoài như: Chế độ, chính sách lao động của doanh nghiệp; Sự vận hành của hoạt động giám sát, đánh giá; Các điều kiện làm việc .. đã được cân nhắc và đảm bảo đầy đủ để hỗ trợ, thúc đẩy các yếu tố bên trong mỗi người lao động khi làm việc. Sự kết hợp này là tiền đề tạo ra động lực bền vững và gắn bó của nhân viên với tổ chức. - Thuyết kỳ vọng: Học thuyết này được xây dựng và phát triển bới Victor VRoom, ông đã cho rằng: mỗi người đều mong đợi những nỗ lực của họ sẽ mang đến một thành tích tương xứng và thành tích đó sẽ mang lại các kết quả hoặc phần thưởng mà họ kỳ vọng. Điểm mang lại hiệu quả tích cực cho học thuyết này là tính liên kết & tiếp nối của các yếu tố tạo nên nó như: Kỳ vọng, Kết quả, Giá trị, nếu bất cứ một yếu tố nào không được đáp ứng đều sẽ gây ảnh hưởng chung. Do đó, khi áp dụng học thuyết này doanh nghiệp & nhà quản lý sẽ có một sự thấu hiểu về người lạo động cũng như xây dựng được một chuỗi những giá trị liên tục mà người lao động mong muốn để từ đó thúc đẩy họ tham gia vào công việc. Trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp, mục tiêu, chính sách của tổ chức luôn là một trong những yếu tố có tính chi phối rất rộng trên nhiều phương diện, bao gồm cả việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó. Mục tiêu thường thể hiện định hướng phát triển của doanh nghiệp đó trong một khoảng thời gian cụ thể với những tiờu chớ rừ ràng, khả thi và cú thể đo lường. Cỏc tiờu chớ thường xoay quanh doanh thu, chi phí, lợi nhuận và một số tiêu điểm khác. Trong đó, việc đưa ra các kế hoạch nhằm phát triển nguồn nhân lực sẽ phụ thuộc nhiều vào các nguồn lực được cung cấp và các giá trị cần đánh đổi để đạt được, ví dụ như: nguồn lực tài chính, nguồn lực con người, thời gian hoặc việc trì hoãn tăng trưởng để bồi dưỡng nhân sự, hoặc việc hi sinh lợi nhuận để thử nghiệm các phương pháp làm việc mới .. b) Chất lượng nguồn nhân lực mới:. Đối với các doanh nghiệp, việc thay đổi nhân sự ở từng bộ phận hoặc cả ở cấp quản lý là hiện tượng khá phổ biến. Điều này dẫn đến thay đổi cả chất lượng nhóm nhân sự này do những người mới được tuyển dụng thay thế có thể không đáp ứng được những yêu cầu công việc hoặc đáp ứng cơ bản nhưng chưa bằng được đội ngũ đã có thâm niên trước đó. Sự sai lệch này sẽ tạo ra các vấn đề cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực vốn đã được lên kế hoạch từ trước đó. Ngoài ra, việc phải phối hợp với người mới trong công việc cũng tạo ra một vài rào cản đối với các nhân viên nói chung, từ đó, làm giảm bớt năng lực của mỗi cá nhân. c) Tác động của các mục tiêu, chính sách của nhà nước:. Ở cấp độ vĩ mô, việc nhà nước đưa ra các mục tiêu chính sách về một ngành nghề hoặc một nhóm người lạo động sẽ tạo ra các tác động trực tiếp đối với việc phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đang hoạt động trong phạm vi đó. Sự ủng hộ hoặc hạn chế từ phía mục tiêu, chính sách của nhà nước có thể tác động đến số lượng nguồn nhân lực, ví dụ như: số lượng sinh viên, học viên nghề tham gia vào học tập trong lĩnh vực đó, số lượng người lựa chọn làm việc trong lĩnh vực ngành nghề hoặc số lượng chuyên gia nước ngoài muốn đến công tác trong lĩnh vực đó. Về chất lượng nguồn nhân lực cũng nhận ảnh hưởng khi các chính sách của nhà nước có tác động mạnh đến các đơn vị đào tạo công lập, là nhóm cơ sở chịu ảnh hưởng mạnh bởi nguồn chi ngân sách nhà nước, do đó, có thể gây tác động trực tiếp đến đầu ra của nguồn nhân lực sau khi đào tạo, hoặc các chính sách về giao lưu hợp tác quốc tế, chuyển giao công nghệ cũng góp phần tác động vào chất lượng nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. d) Tác động từ sự thay đổi công nghệ. Trong thời kỳ chuyển đổi số mạnh mẽ như hiện nay thì tác động từ sự thay đổi công nghệ là rất lớn với bất cứ doanh nghiệp nào. Yếu tố công nghệ tác động lên nhiều mặt của hệ thống doanh nghiệp bao gồm cả phát triển nguồn nhân lực. Ở khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực, việc đội ngũ nhân sự am hiểu về công nghệ và biết ứng dụng các kỹ thuật mới là một yếu tố quan trọng giúp tăng năng suất và tạo ra sức cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành. Mặt khác, khả năng tiếp thu và học hỏi công nghệ mới cũng là một giá trị đáng kể trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Về khía cạnh số lượng, tác động từ sự thay đổi công nghệ sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng định biên nhân sự, tái thiết lại quy mô nhân sự cho các đơn vị, phòng ban sau khi cân nhắc khả năng tối ưu năng suất lao động của con người dựa trên công nghệ hoặc hoàn toàn sử dụng công nghệ thay thế cho con người. e) Tác động của quá trình toàn cầu hóa. Về bản chất, phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình hoạch định & thực thi các nghiệp vụ để giúp cho nguồn nhân lực của một doanh nghiệp ổn định về mặt số lượng & cải thiện về mặt chất lượng để từ đó đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.

Khái quát về Công ty cổ phần viễn thông FPT

Về doanh thu có thể thấy mức tăng tương ứng từ 10 – 15%, đây là một kết quả khá tốt với các doanh nghiệp nói chung & FPT Telecom nói riêng. Về lợi nhuận sau thuế có thể thấy mức tăng tương ứng khoảng 15 – 17%, điều này cho thấy sự điều hành ổn định, các khoản chi không gây áp lực lên phần thu vào, từ đó mức tăng trưởng lợi nhuận tương đồng hoặc vượt hơn mức tăng trưởng doanh thu.

Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông FPT

• Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng tại công ty cổ phần viễn thông FPT

Đây là một điểm mạnh về nguồn lực nhân sự vì loại hình hợp đồng này thuộc về nhóm nhân sự có tính gắn bó cao (tối thiểu là 3 năm làm việc). Do đó, doanh nghiệp có cơ hội để nâng cấp, bồi dưỡng đội ngũ theo cả 2 hướng: Chuyên gia & Quản lý, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Điều này cho thấy sự gia tăng áp lực lên đội ngũ quản lý với biểu hiện là số lượng nhân viên cần quản lý trên mỗi cán bộ ngày một tăng cao. Điều này đặt vấn đề cần quan tâm là: Nâng cao năng lực quản lý để có thể vượt qua áp lực nhân sự. 2.2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng tại công ty cổ phần viễn thông FPT. a) Một số kết quả của công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động: Tại công ty cổ phần viễn thông FPT, các chương trình đào tạo được quy hoạch tương đối khoa học, rừ ràng dựa theo cỏc căn cứ do doanh nghiệp quy định. Cụ thể như sau: Một là nhóm chương trình đào tạo cho CBNV mới: Đây là nhóm chương trình dành cho người mới gia nhập vào các khối phòng ban nhằm giúp cho họ sớm hòa nhập với công việc, thích ứng được với văn hóa doanh nghiệp & có định hướng phát triển lâu dài. Đối tượng tham gia nhóm chương trình này được chỉ định ngay trong khoảng thời gian từ 0 – 2 tháng kể từ ngày gia nhập công ty và sẽ có các chương trình sau đó để hỗ trợ thêm. Các nội dung được tiến hành đào tạo trong giai đoạn này bao gồm:. Tổng quan về doanh nghiệp; Sản phẩm dịch vụ cơ bản; Kỹ năng cần thiết để triển khai công việc hiệu quả. Hai là nhóm chương trình đào tạo cho CBNV hiện hữu: Đây là nhóm chương trình dành cho người đang công tác tại doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao trình độ & cải thiện chất lượng công việc. Những người này không giới hạn cấp bậc & chuyên môn. Các nội dung được lựa chọn từ ban lãnh đạo hoặc chọn lọc theo các yêu cầu mới từ thị trường hoặc các thay đổi từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh .. Ba là nhóm chương trình đào tạo cho cán bộ nguồn: Đây là nhóm chương trình dành cho cán bộ nhân viên có khả năng được thăng chức, điều chuyển từ vị trí nhân viên lên vị trí quản lý. Mục đích chính của chương trình là cung cấp kiến thức, kỹ năng để đảm bảo quá trình thay đổi về cấp bậc không gây ra quá nhiều rào cản &. ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Nội dung chính của chương trình xoay quanh các kỹ năng về quản lý nhân sự, quản trị vận hành khi một người đảm nhận chức vụ quản lý, từ đó có thể tối ưu hiệu quả các nguồn lực được cung cấp như: nguồn lực con người, nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất .. b) Tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động tại Công ty cổ phần viễn thông FPT: Tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động tại Công ty cổ phần viễn thông FPT được phân chia thành 4 giai đoạn cơ bản bao gồm: Khảo sát nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo; Triển khai đào tạo; Đánh giá kết quả. Chi tiết các giai đoạn như sau: Khảo sát nhu cầu đào tạo: Là việc do trung tâm đào tạo của công ty cổ phần viễn thông FPT tiến hành xác định những kiến thức, kỹ năng cho CBNV ở các phòng ban trong doanh nghiệp. Việc khảo sát nhu cầu đào tạo thường được diễn ra vào đầu năm, khi công ty. FPT Telecom tiến hành xây dựng các kế hoạch chung của cả năm. Hình thức thực hiện chủ yếu là khảo sát đối với các trưởng bộ phận để những người này đưa ra ý kiến về nhu cầu đào tạo riêng của bộ phận & Trung tâm đào tạo sẽ tổng hợp thành nhu cầu đào tạo của toàn công ty. Lập kế hoạch đào tạo: Là việc Trung tâm đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo đã tổng hợp để đưa các mục tiêu cần đạt được, đồng thời xác định các hành động cơ bản cần thực hiện cũng như hoạch định một số nguồn lực tối thiểu để có thể đảm bảo quá trình đào tạo diễn ra thuận lợi & xuyên suốt trong một năm hành chính. Triển khai đào tạo: Là việc trung tâm đào tạo đóng vai trò là đơn vị điều phối & giám sát, thông qua các đầu mối đào tạo tại các chi nhánh trên toàn quốc để tiến hành hoạt động đào tạo theo kế hoạch đã đề ra trước đó. Quá trình triển khai có thể có sai lệch so với kế hoạch tùy theo tình hình thực tế tại các khu vực. Đánh giá hoạt động đào tạo: Là việc trung tâm đào tạo đưa ra nhận định về hiệu quả đạt được đối với người lao động & doanh nghiệp sau khi các hoạt động đào tạo diễn ra theo kế hoạch. Hiệu quả đào tạo được căn cứ theo tiêu chí cơ bản là: Đảm bảo đúng theo kế hoạch đã đề ra & Góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. c) Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động Về chính sách chung: Thứ nhất, các chính sách về ngân sách cho hoạt động đào tạo:. Việc triển khai đào tạo phụ thuộc nhiều vào chi phí được cấp. Với đặc thù của doanh nghiệp có địa bàn trải rộng toàn quốc & chỉ có 1 đơn vị quản lý việc đào tạo là Trung tâm đào tạo, việc đảm bảo cho các đơn vị ở xa cũng được đào tạo đầy đủ, chính quy yêu cầu một chi phí khá lớn bao gồm: chi phí đi lại, lưu trú, công tác cho đội ngũ giảng viên từ HO về & học viên từ các đơn vị phụ trợ tập trung tại 1 điểm, chi phí cơ sở vật chất lớp học tại đơn vị, cũng như chi phí cơ hội cho mỗi học viên khi tạm dừng công việc để tham gia các chương trình đào tạo. Thứ hai, các chính sách về hoạt động kinh doanh: Việc một đơn vị định hướng hoạt động kinh doanh theo hướng nhất định sẽ chi phối rất lớn đến suy nghĩ, hành động của mỗi CBNV cũng như định hướng nâng cấp bản thân của họ. Cụ thể trong trường hợp của FPT Telecom, công ty định hướng phát triển mạnh về trải nghiệm khách hàng, xác định mũi nhọn cạnh tranh dựa trên đặc điểm này. Do đó, các nội dung đào tạo, kiến thức, kỹ năng sẽ chủ yếu xoay quanh định hướng này, một vài nội dung đã được triển khai có thể kể đến như: Tư duy dịch vụ khách hàng, Hành trình trải nghiệm khách hàng, Kỹ năng xử lý khiếu nại, Kỹ năng xử lý từ chối, Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng quản trị cảm xúc .. vừa là lợi thế vừa là hạn chế cho doanh nghiệp vì ưu điểm là có định hướng cụ thể, rừ ràng, nhưng nhược điểm là bị gũ bú & cú thể nhận định sai về thị trường. Về học viên: Thứ nhất, sự không đồng đều về trình độ của người học: Như đã phân tích ở bảng 2, trình độ người lao động có sự khác biệt rất lớn, từ Trung học, trung cấp đến cử nhân, kỹ sư .. Do đó, khả năng tiếp thu, phân tích, vận dụng các kiến thức, kỹ năng trong chương trình là một vấn đề cần lưu tâm & yêu cầu người dạy có tính linh hoạt, khả năng quan sát cao để hài hòa các đối tượng học viên với nhau trong quá trình lên lớp. Thứ hai, sự đa dạng mục tiêu của người học: Trên thực tế, khi tham gia vào lớp học, học viên có nhiều mục tiêu khác nhau, có người muốn học để cải thiện bản thân & nâng cao chất lượng công việc, có người học chỉ vì tuân thủ quy định công ty, có người học vì muốn thử khám phá những điều mới mẻ .. Do đó, việc cung cấp kiến thức, kỹ năng sao cho phù hợp với các mục tiêu nêu trên cũng là một vấn đề lớn đặt ra. Vì nếu nội dung & hình thức đào tạo không phù hợp với mục tiêu của người học thì có thể dẫn đến tình trạng chán nản hoặc mất động lực học. Về đội ngũ giảng viên: Thứ nhất, về trình độ chuyên môn: Đặc thù của Trung tâm đào tạo FPT Telecom là các giảng viên phải đảm nhận đều tất cả các nội dung đào tạo, không phân chia chuyên môn riêng. Do đó, việc liên tục cập nhật kiến thức & rèn luyện tính linh hoạt khi truyền đạt các nội dung từ: Kinh doanh, Dịch vụ khách hàng, Quản lý .. là một thách thức lớn. Thứ hai, về độ tuổi của giảng viên: Nếu trong môi trường học đường, độ tuổi của người dạy thường không phải vấn đề lớn vì đa số học sinh, sinh viên đều trẻ và chưa có nhiều trải nghiệm cuộc sống thì trong môi trường doanh nghiệp lại trái ngược. Có rất nhiều học viên là người lớn tuổi, có trình độ & có trải nghiệm phong phú, do đó, giảng viên nói chung & giảng viên trẻ nói riêng có những khó khăn nhất định khi phải giảng dạy & điều phối một tập thể lớp đa dạng về độ tuổi. a) Thực trạng công tác tạo động lực bằng kích thích tài chính: Trong thời gian qua, Công ty FPT Telecom đã thực hiện nhiều giải pháp tạo động lực bằng yếu tố vật chất cho người lao động trong công ty. Anh/chị được giao việc một cỏch tường minh (yờu cầu rừ ràng, thời hạn cụ thể)?. Công việc anh/chị đảm nhận thú vị: có đủ áp lực, thách thức và khả thi?. Công ty giao đủ quyền/có ủy quyền để anh/chị thực hiện các công việc được giao?. Kết quả hoàn thành công việc của anh/chị được ghi nhận đúng mức?. Theo kết quả khảo sát, Công ty đã phân công công việc hợp lý, phù hợp với năng lực người lao động. Cách thức giao việc của Cụng ty rất tường minh: cỏc yờu cầu của cụng việc rừ ràng với thời hạn cụ thể giỳp người lao động dễ thực hiện, tiết kiệm được thời gian và công sức. Tỷ lệ người lao động đánh giá công việc đang đảm nhận thú vị cao, đạt 83,5% số người lao động. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được Công ty thực hiện thường xuyên dựa trên các tiêu chí chính gồm: hoàn thành đúng hạn, đảm bảo chất lượng theo các tiêu chí đã thống nhất, đảm bảo khối lượng công việc và không vi phạm các quy định của công ty hoặc pháp luật. Chỉ tiêu cụ thể cho từng tiêu chí này sẽ khác nhau cho các chức danh công việc khác nhau. Người lao động tại Công ty rất yên tâm, hài lòng với cách Công ty đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn thành công việc, tỷ lệ hài lóng chiếm đến 88,7%. Tuy nhiên có đến 21,7% người lao động được hỏi cảm thấy Công ty chưa ủy quyền hoặc giao quyền chưa đủ để giúp họ có thể giải quyết, thực hiện được công việc. Những người này có nhận định rằng sự chủ động trong công việc phần nào bị hạn chế, sự phân quyền chưa đủ để người lao động giảm bớt số lần xin ý kiến chỉ đạo cụ thể với mỗi công việc. Đây là một hạn chế trong trong tác giao việc- ủy quyền mà Công ty cần điều chỉnh, cải thiện trong thời gian đến để làm cho người lao động hăng say, gắn bó công việc hơn, có tinh thần làm việc ngày càng tốt hơn. Thứ ba, trên khía cạnh mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới: Công ty là một tập thể lớn, nơi cấp trên và cấp dưới gắn kết với nhau để tạo thành một tập thể vững mạnh. Người lãnh đạo/quản lý chiếm được sự tôn trọng của nhân viên bởi những yếu tố như: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, phong cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người,… Thường xuyên chia sẻ khó khăn trong công việc hay ủng hộ tài chính, giúp đỡ tinh thần cho cấp dưới là những việc làm thiết thực nhất cho thấy cấp trên quan tâm đến nhân viên, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn. Bảng 8: Đánh giá của người lao động về mối quan hệ giữa cấp trên - cấp dưới. STT Chỉ tiêu Đơnvị. Mức độ hài lòng của người lao động với mối quan hệ giữa cấp trên - cấp dưới Rất hài. Không hài lòng. Không có ý kiến rừ. Nhân viên luôn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn và định hướng công việc từ cấp trên?. Đánh giá mức độ quan tâm đến cuộc sống cá nhân của cán bộ quản lý với cấp dưới?. 3 Cấp trên cởi mở, hòa đồng với cấp dưới. Lãnh đạo Công ty luôn thực hiện nhất quán tôn chỉ “Thành công là của chúng ta, thất bại là do tôi” nên đã tạo được sự an tâm, tin tưởng lớn từ người lao động. Theo đánh giá của người lao động thông qua khảo sát ở Bảng 8, Lãnh đạo/quản lý của Công ty rất cởi mở, gần gửi và quan tâm đến cấp dưới. Có đến 95,7% người lao động được hỏi cho rằng bên cạnh các trách nhiệm và liên hệ trong công việc, cán bộ quản lý tại FPT Telecom còn dành thời gian chia sẻ kinh nghiệm, quan tâm động viên các vấn đề cuộc sống cá nhân của người lao động. Điều này phần nào giúp người lao động thuận lợi vượt qua các khó khăn từ gia đình hoặc xã hội có ảnh hưởng đến công việc. Tỷ lệ số người lao động cho rằng cấp trên cởi mở, hòa đồng với cấp dưới chiếm đến 92,2%. c) Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực bằng kích thích tài chính: Một là tiền lương: Tiền lương của CBNV là một yếu tố chịu nhiều lực tác động.

Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông FPT

Sự hội nhập toàn cầu hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ và tác động lên nhiều mặt của xã hội. Đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực thì ảnh hưởng quan trọng nhất của quá trình toàn cầu hóa là sự chuyển dịch của lực lượng lao động.Tuy nhiên, với lĩnh vực hoạt động về dịch vụ viễn thông của FPT Telecom thì áp lực này là chưa lớn, nguồn nhân lực vẫn được đảm bảo khá ổn định.

Thành công và tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông FPT

Thế nhưng, chính sách tạo động lực hiện tại của Công ty đang áp dụng cào bằng cho tất cả các đối tượng người lao động mà chưa có những chính sách ưu tiên dành riêng cho những nhân sự thuộc nhóm nhân sự quan trọng. Đội ngũ nhân sự của Công ty cổ phần viễn thông FPT đa số là người trẻ dưới 40 tuổi, chiếm 80% số lao động của Công ty, có trình độ chuyên môn chưa cao với khoảng 40 – 50% số người lao động có bằng trung học và trung cấp.

Đề xuất giải pháp

• Các giải pháp đối với Công ty Cổ phần viễn thông FPT .1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng

Hiện tại, công ty cổ phần viễn thông FPT đã có chính sách về đào tạo, nâng cao năng lực người lao động dựa trên cấp bậc (Level) của người lao động. Trong đó, các CBNV ở cùng một cấp bậc sẽ được quy định các tiêu chuẩn về số giờ học và nội dung học tập gần với công việc chuyên môn. Tuy nhiên, các quy định này mang tính bắt buộc cao, chưa khiến cho người học hứng thú và tự nguyện. Do đó, cần hoàn thiện thêm theo hướng khuyến khích và định hướng như sau:. - Bổ sung cơ chế thưởng và vinh danh định kỳ trong năm với các cá nhân có hoạt động học tập xuất sắc. Hình thức có thể bằng tiền hoặc hiện vật và được truyền thông rộng rãi trong nội bộ doanh nghiệp. - Đề xuất chính sách đối với đội ngũ Giảng viên nội bộ tích cực, cụ thể là những người có đóng góp quan trọng cho việc xây dựng, chỉnh sửa và cập nhật nội dung chuyên môn liên quan đến mảng công việc đang phụ trách, ví dụ như mảng kinh doanh, mảng dịch vụ, mảng phát triển công nghệ .. giúp nâng cao chất lượng bài học và tăng cường hứng thú cho người học. c) Hoàn thiện đội ngũ vận hành, triển khai công tác đào tạo, nâng cao năng lực người lao động: Đây là giải pháp giúp giải quyết một phần vấn đề “Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của công ty còn chưa được quan tâm đúng mức, đang yếu trong công tác tham mưu chương trình, khóa học cho từng phòng ban hoặc vị trí công việc cụ thể”. Dựa trên cơ sở về việc xây dựng hệ thống đào tạo mạnh về thực hành, sâu sát về thực tế công việc của nhân viên, giải pháp kỳ vọng nâng cao vai trò định hướng đào tạo tốt hơn. - Có kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn và kiểm tra định kỳ dành cho đội ngũ giảng viên chuyên trách của Trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bao gồm cả việc cử đi học và nghiên cứu các nội dung giảng dạy mới cũng như cập nhật, đánh giá các nội dung hiện có. Trong đó, đặc biệt nhấn mạnh tính ứng dụng của mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo Kirk Patric ở mức 3 &. 4, nhằm mục đích tạo ra sự chuyển biến tích cực về hành vi của người học sau mỗi chương trình và mang lại hiệu quả tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được điều này, yêu cầu đặt ra cho đội ngũ giảng viên là phải có sự sâu sát hơn với công việc, bối cảnh và các chỉ tiêu của người học để từ đó có những phương án giảng dạy cụ thể. Ví dụ như đối với nhóm học viên thuộc khối Dịch vụ khách hàng, việc học không chỉ dừng lại ở mức hiểu biết mà còn phải tạo ra hành vi, thói quen làm việc mới, thực sự mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng, thay đổi góc nhìn của khách hàng về cách thức phục vụ mà FPT Telecom đang cung cấp, đảm bảo tuân thủ và vượt hơn mong đợi với các cam kết mà công ty đưa ra về cách ứng xử, thời gian phục vụ, chuyên môn hoặc các yếu tố khác. - Nâng cao năng lực triển khai khóa học của nhóm cán bộ quản lý đào tạo vốn có nhiệm vụ mở lớp, lập danh sách, chuẩn bị cơ sở vật chất và thực hiện các khảo sỏt, theo dừi, thống kờ, lưu trữ liờn quan đến hoạt động đào tạo. d) Xác định nhu cầu của người lao động để xây dựng giải pháp thúc đẩy động lực làm việc: Đây là giải pháp nhằm đẩy mạnh việc cải thiện động lực làm việc, đặc biệt là hướng đến vấn đề về “Thiếu các chính sách tạo động lực riêng cho nhóm nhân sự quan trọng (Key Person)”. Hiện tại, bộ phận quản trị nhân sự của Công ty nằm trong phòng Ban nhân sự và có sự phân chia thành 2 trung tâm riêng biệt gồm: Trung tâm thu hút nguồn nhân lực và Trung tâm chính sách chế độ. Về mặt chuyên môn, cả 2 bộ phận này do Trưởng ban nhân sự trực tiếp chỉ đạo. Để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự nói chung và tạo. động lực nói riêng, Công ty FPT Telecom phải hoàn thiện bộ phận làm công tác quản trị nhân sự này. Cụ thể như sau:. - Xác định mối liên hệ chặt chẽ giữa 2 Trung tâm nói trên, đảm bảo định biên nhân sự tuyển dụng không tạo ra gánh nặng cho việc hoạch định các chế độ chính sách theo quy định của nhà nước và định hướng của công ty. Từ đó giúp cho đội ngũ nhận sự đủ về số lượng, đạt về chất lượng và hài lòng về công việc. - Định kỳ hàng quý, bộ phận nhân sự phải tổ chức khảo sát, nghiên cứu và phân tích một cách khách quan, công bằng nhu cầu của người lao động, giúp Công ty hiểu rừ nhu cầu thực sự của người lao động để từ đú xõy dựng chớnh sỏch thích hợp nâng cao động lực làm việc, tăng năng suất lao động và tăng sự gắn bó của người lao động với Công ty. e) Xây dựng giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng kích thích tài chính: Đây là giải pháp được đề xuất cho vấn đề về “Chưa phản ánh đầy đủ các đóng góp của người lao động vào kết quả xét thưởng”. NV Kinh doanh NV Chăm sóc KH qua Tổng đài (CS chủ động & bị động). Quản trị viên. NV thử việc. NV có kinh nghiệm. K2 Hiểu biết về công ty và văn hóa doanh. K4 Hiểu biết về marketing, truyền thông &. K5 Hiểu biết về quản trị nhân sự và luật lao. K7 Hiểu biết về quản trị mối quan hệ khách. S6 Kỹ năng xây dựng mối quan hệ. S10 Kỹ năng phân tích, xử lí tình huống và ra. S11 Kỹ năng phát triển lực lượng và chiêu mộ. Trong đó, mỗi vị trí sẽ có yêu cầu khác nhau về mức độ chuyên sâu của kỹ năng, kiến thức theo thang điểm từ 1 đến 5. Dựa trên các nội dung đã được quy định trong khung năng lực, đội ngũ giảng viên sẽ có trọng tâm hơn trong công tác đào tạo đồng thời có. thể dồn nguồn lực cho việc cập nhật, điều chỉnh liên tục sao cho đáp ứng được tính thực tế của bài học so với diễn biến công việc của học viên. c) Đảm bảo nguồn cung nhân lực ổn định, chất lượng cao: Đây là giải pháp cục bộ tại địa phương, nhằm khắc phục vấn đề về “Thực trạng thiếu hụt nguồn nhân lực công nghệ cao Việt Nam nói chung”, theo đó, mỗi chi nhánh, mỗi tỉnh cần chủ động để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn cung nhân lực tại đơn vị cũng như đối phó với sự cạnh tranh tuyển dụng từ các công ty cùng ngành. - Xây dựng mối liên kết giữa các chi nhánh tỉnh với các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn trực thuộc để có cơ hội tiếp cận nguồn nhân lực chất lượng cao sớm, số lượng lớn. - Chủ động đề xuất các chính sách, kế hoạch dành cho hoạt động thực tập, dự án, dành cho sinh viên khối ngành kỹ thuật, công nghệ thông tin, kinh doanh và marketing để gia tăng cơ hội tìm kiếm ứng viên phù hợp cũng như tăng độ phủ của doanh nghiệp trên thị trường tuyển dụng. - Cú nhõn sự chuyờn trỏch theo dừi và bỏo cỏo cỏc hoạt động về nguồn cung nhân lực để tìm ra các điểm phù hợp và chưa phù hợp giữa lượng nhân sự này với các yêu cầu của công ty để lấp đầy các khoảng trống năng lực. d) Xây dựng giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng kích thích phi tài chính: Đây là giải pháp nhắm đến xử lý vấn đề “Công ty chưa ủy quyền hoặc giao quyền chưa đủ cho người lao động để giúp họ có thể tự chủ động giải quyết, thực hiện được công việc”. - Hoàn thiện chính sách giao việc - ủy quyền hợp lý: Ngoài lợi ích giải phóng người quản lý, giao việc - ủy quyền còn là công cụ để đào tạo lực lượng nhân sự kế cận và là công cụ tạo động lực cho người lao động rất hiệu quả. Khi nhận nhiệm vụ và được giao quyền, họ cảm thấy được cấp trên tin tưởng, tự tin hơn và vui vẻ làm việc. Do đó, Công ty cần đẩy mạnh triển khai chính sách giao việc- ủy quyền hơn nữa đến tất cả các cấp quản lý. Điều này mang lại lợi ích to lớn:. • Giúp người quản lý có nhiều thời gian hơn để tập trung vào những công việc quan trọng và cần thiết hơn. • Tạo điều kiện cho cấp dưới phát triển năng lực và tự tin hơn. • Là công cụ hiệu quả để đào tạo và huấn luyện nhân viên. • Tạo cơ hội để Công ty phát hiện ra năng lực thực sự của người lao động. - Tuy nhiên để giao việc- ủy quyền được hiệu quả, tránh được những rủi ro đáng tiếc có thể xảy ra, tác giả đề xuất các bước cần thiết khi giao việc và ủy quyền như sau:. • Bước 1: người quản lý cần chuẩn bị kỹ trước khi giao việc- ủy quyền như:. công việc nào cần ủy thác, uỷ thác cho ai,…. • Bước 2: Giao việc một cỏch tường minh, nờu rừ những điều mong muốn ở kết quả cần đạt được cho nhõn viờn rừ. • Bước 3: Giao tiến độ cụ thể phải hoàn thành nhiệm vụ. • Bước 4: Xỏc định phạm vi ủy quyền cho nhõn viờn được rừ. • Bước 5: Xác định các mốc thời gian sẽ kiểm tra để đảm bảo công việc đang đi đúng hướng và đúng tiến độ. a) Có chính sách hỗ trợ việc đào tạo và phát triển nhân sự:. - Có chính sách hỗ trợ đào tạo từ Trường đào tạo cán bộ FPT đối với các nhân sự chủ chốt từ FPT Telecom. - Chỉ đạo khối giáo dục FPT tăng cường tiếp nhận và đào tạo nhân sự FPT Telecom ở các bậc học MBA và Mini MBA để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý. b) Có chính sách hỗ trợ nhân sự cấp cao:. - Tăng cường luân chuyển cán bộ giữa các công ty thành viên với FPT Telecom để kích thích giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm và trải nghiệm trong thực tế triển khai công việc. a) Có cơ chế chính sách hỗ trợ đào tạo nhân sự cho ngành viễn thông. Trong đó, vai trò của các trường đại học, cao đẳng là rất quan trọng. Việc tập trung nghiên cứu và xây dựng các chương trình, nội dung học có tính ứng dụng cao và bắt kịp xu thế thời đại cũng như dự đoán chiều hướng phát triển trong tương lai 5 – 10 năm tới sẽ giúp cho sinh viên sớm hòa nhập với công việc và có nhiều cơ hội sáng tạo cải tiến trong quá trình thực thi công việc. Bên cạnh đó, việc sớm đưa các các công nghệ hiện đại vào dạy học cũng là một cách giúp cho sinh viên có cơ hội tiếp xúc nhiều hơn với ngành viễn thông, từ đó, kể cả sinh viên các ngành học về kinh tế, quản trị kinh doanh,. cũng có cái nhìn thấu đáo và chủ động hơn khi tham gia vào các doanh nghiệp viễn thông sau khi ra trường. Mặt khác, cần có chính sách thúc đẩy sự liên kết giữa doanh nghiệp và nhà trường để đảm bảo tính xác thực và khả năng ứng dụng cao của các kiến thức, kỹ năng được đào tạo trên lớp. b) Tổ chức các dự án nghiên cứu, đề tài khoa học về lĩnh vực viễn thông như nâng cao chất lượng đường truyền mạng cố định, cải tiến các thiết bị thu phát sóng truyền hình, phát triển các ứng dụng giải trí đa nền tảng .. để thu hút các nhân sự có tài tham gia và từ đó chia sẻ kiến thức cũng như góp phần định hướng, cố vấn cho sự phát triển của nguồn nhân lực kế cận trong ngành. c) Thúc đẩy hoạt động hợp tác đa quốc gia trong lĩnh vực viễn thông, bao gồm cả doanh nghiệp, trường học.