TÔ NGỌC THỊNH Trang 3 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan: Đề án tốt nghiệp “Phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2 – Công ty Truyền tải Điện 1” là kết quả nghiên cứu của riêng
Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, phát triển nguồn nhân lực là một chủ đề đã và đang nhận được nhiều sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách, nhà nghiên cứu và các học giả trong và ngoài nước Ở góc độ vĩ mô, nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia Đặc biệt, trong bối cảnh các nước đang hội nhập quốc tế ngày càng sâu và rộng, vấn đề phát triển nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng Dưới góc độ vi mô, trong bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, nguồn nhân lực được ví như huyết mạch, là nhân tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh và xa hơn là sự tồn tại, phát triển của các doanh nghiệp đó bởi vì mọi khía cạnh và hoạt động của tổ chức đều liên quan đến nhân lực Không những vậy, môi trường kinh doanh thay đổi như toàn cầu hóa, sự thay đổi như vũ bão của khoa học và công nghệ thì các hình thức lợi thế cạnh tranh truyền thống phần nào cho thấy sự không phù hợp Cạnh tranh ngày càng gia tăng đòi hỏi sự phát triển tiềm năng “nội tại” của mỗi tổ chức, doanh nghiệp, với kết quả là nguồn nhân lực và quản lý giờ đây được coi như là một khía cạnh chiến lược mới quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường Việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự sẽ giúp nhân sự trong doanh nghiệp có được kiến thức, kỹ năng và thái độ, cùng với lộ trình phát triển, quy hoạch nhân sự nguồn, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của họ là một phần của cách tiếp cận nguồn nhân lực tổng thể nhằm giúp nhân sự có động lực hơn đóng góp cho công việc Nói cách khác, việc phát triển nguồn nhân lực cũng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa được đóng góp của người lao động vào mục tiêu của tổ chức, góp phần tăng trưởng kinh doanh và triển khai các hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp có hiệu quả hơn
Truyền tải điện Tây Bắc 2 (TTĐTB2) là đơn vị cấp 4 trong Tập đoàn điện lực
Việt Nam (EVN), có vốn sở hữu 100% của nhà nước và được giao thực hiện sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Truyền tải điện tại khu vực phía Tây của miền Bắc tổ quốc (gồm các tỉnh Sơn La, Điện Biên, Lai Châu) Với nhiệm vụ liên kết các Nhà máy điện trong khu vực và các đơn vị phân phối điện (các Công ty Điện lực) để truyền dẫn giải phóng năng lượng điện từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ hiệu quả nhất Chức năng và nhiệm vụ của TTĐTB2 tổ chức quản lý vận hành lưới điện truyền tải được giao (cấp điện áp 220kV, 500kV) theo các tiêu chuẩn kỹ thuật ngành và quy định pháp luật đảm bảo an toàn hiệu quả và duy trì vốn chủ sở hữu, kịp thời đánh giá, báo cáo tham mưu đề xuất kiến nghị về công tác sản xuất kinh doanh cho các đơn vị quản lý cấp trên và ngành điện
Truyền tải điện Tây Bắc 2 đang trong quá trình phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng Do đó, những năm gần đây, nhân lực tại Công ty tăng mạnh về số lượng, về trình độ đào tạo nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu của SXKD điện cho địa bàn phục vụ Truyền tải điện Tây Bắc 2 nói riêng và Tập Đoàn Điện lực Việt Nam nói chung đang đứng trước nguy cơ tụt hậu nhanh hơn so với thế giới và khu vực ASEAN về năng suất lao động và hiệu quả SXKD Thực trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, một mặt, do Truyền tải điện Tây Bắc 2 được EVN giao nhiệm vụ việc tiếp quản vận hành khai thác các công trình trong thực hiện Quy hoạch Phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2021-2025, thực hiện vai trò chủ đạo trong đảm bảo cung cấp điện năng cho sản xuất và tiêu dùng khu vực của miền Bắc tổ quốc Một mặt do yêu cầu tái cơ cấu ngành Điện, trong đó có việc hình thành thị trường điện cạnh tranh đặt ra những nguy cơ và thách thức mới đối với Công ty Để vượt qua những khó khăn và thách thức, đảm bảo hoạt động hiệu quả và đáp ứng yêu cầu phát triển SXKD điện thì một vấn đề cơ bản và lâu dài là phải tập trung hoàn thiện và đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn tiếp theo
Với tình hình như trên, việc nghiên cứu một cách toàn diện về phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải điện Tây Bắc 2 để đáp ứng yêu cầu phát triển, cải thiện năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty trở nên cấp bách Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2 –
Công ty Truyền tải Điện 1” làm đề án tốt nghiệp thạc sỹ.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2 trong thời gian tới
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện được mục tiêu trên, đề tài cần thực hiện 3 nhiệm vụ chính sau:
+ Hệ thống một số vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
+ Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2 trong thời gian qua để rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân
+ Đề xuất các quan điểm và giải pháp nhằm góp phần phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2 trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
5.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu Để thực hiện nghiên cứu đề án tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp a Dữ liệu thứ cấp
- Các thông tin từ các luận văn, luận án, các bài nghiên cứu khoa học và tạp chí đi trước liên quan đến cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, hệ thống cơ sở lý luận phù hợp nhất với mục tiêu nghiên cứu Để thu thập các thông tin này tác giả sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp Các thông tin sẽ được thống kê lại thành từng nhóm và tổng hợp lại
- Các thông tin liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây
Bắc 2 giai đoạn 2021-2023: kết quả hoạt động, tình hình nhân lực và các nội dung liên quan đến phát triển nguồn nhân lực của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 Các thông tin được tác giả tổng hợp thành bảng biểu, sắp xếp tổ hợp theo từng nhóm chỉ tiêu nghiên cứu và tiêu chỉ đánh giá phù hợp với đề tài b Dữ liệu sơ cấp
Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách phát phiếu điều tra bằng bảng hỏi khảo sát Trong đề án tác giả phát phiếu điều tra các cán bộ và nhân viên đang làm việc tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2, mục đích của điều tra khảo sát là xem xét đánh giá của đối tượng điều tra về từng nội dung của Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Số lượng phiếu điều tra mà tác giả phát ra là 200 phiếu, số lượng phiếu thu về là 195 phiếu và có 5 phiếu không hợp lệ Do đó, tác giả nghiên cứu với 195 phiếu Để có thể thu thập được thông tin sơ cấp, tác giả xây dựng phiếu điều tra từ các nghiên cứu đi trước để tổng hợp được bảng câu hỏi khảo sát phù hợp nhất với mục tiêu nghiên cứu Sau đó, tác giả tiến hành khảo sát cán bộ và nhân viên của Công ty Các phiếu điều tra khảo sát được tác giả thu thập bằng cách gửi trực tiếp đến cán bộ và nhân viên của Công ty
5.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Thông tin sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel để tính toán và xử lý dữ liệu Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phần mềm Word để biểu hiện một số dữ liệu thu thập được bằng biểu đồ
Các thông tin sau khi thu thập và xử lý sẽ được tác giả sử dụng các phương pháp phân tích sau:
- Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh được sử dụng để so sánh sự thay đổi của các tiêu chí đánh giá theo các giai đoạn khác nhau Qua đó, tác giả rút ra được sự thay đổi của các tiêu chí đánh giá theo chiều hướng tích cực hay hạn chế qua các giai đoạn
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phương pháp phân tích tổng hợp được tác giả sử dụng để phân tích các nhóm tiêu chí đánh giá theo cách chia nhỏ từng tiêu chí và tổng hợp lại để rút ra điểm mạnh, điểm yếu trong từng nội dung đánh giá.
Kết cấu của đề án tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và danh mục chữ viết tắt, bảng, biểu và sơ đồ, nội dung chính của đề án tốt nghiệp bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu của tất cả các nước trên thế giới
Hiện nay, có khá nhiều cách tiếp cận cũng như cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012): “Nguồn nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”
Quan niệm này xem nguồn nhân lực là yếu tố nội tại, tồn tại trong bản thân mỗi con người, không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố môi trường bên ngoài xã hội
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2012): “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố nội tại trong con người nhưng được đặt trong mối quan hệ với chủ thể khác là tổ chức hay cơ cấu kinh tế - xã hội
“Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tổ về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động” (Lê Thị Mỹ Linh, luận án tiến sỹ 2009) Với cách hiểu này nguồn nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, trong đề án tác giả tiếp cận khái niệm nguồn nhân lực theo quan điểm của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2012) Theo đó, khái niệm nguồn nhân lực được xét trên hai góc độ:
- Nguồn nhân lực xã hội: Nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động (đảm bảo về sức khỏe và trình độ)
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của doanh nghiệp, chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điểm (2012), quản trị nguồn nhân lực gồm tổng thể các hoạt động: hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức
Trần Kim Dung (2011) cho rằng: Quản trị nguồn nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên
Theo Lê Thanh Hà (2009): Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó
Như vậy, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, trong đề án tác giả sử dụng khái niệm của Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016)
“Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức quản trị nguồn nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”
1.1.3 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm về phát triển nhân lực được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau
Theo cách tiếp cận của các nhà kinh tế hiện đại: Con người là mục tiêu của sự phát triển chứ không phải là nhân tố sản xuất thông thường Vì vậy, việc phát triển con người hay phát triển nhân lực là sự mở rộng các cơ hội lựa chọn, nâng cao năng lực nhằm hưởng thụ một cuộc sống hạnh phúc, ấm no và bền vững Vì thế việc phát triển con người không chỉ là sự gia tăng về thu nhập, của cải vật chất mà còn bao gồm cả việc mở rộng khả năng của con người, tạo cho con người có thể tiếp cận nền giáo dục tốt hơn, chỗ ở tiện nghi hơn và việc làm có ý nghĩa hơn (Đinh Việt Hòa, 2009)
Theo UNESCO: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình liên tục cải thiện và nâng cao các kỹ năng, kiến thức, và năng lực của cá nhân thông qua giáo dục, đào tạo, và các trải nghiệm khác, nhằm giúp họ đạt được tiềm năng tối đa của mình Điều này bao gồm việc tạo ra và duy trì các điều kiện và cơ hội cần thiết để mỗi người có thể đóng góp hiệu quả vào sự phát triển kinh tế, xã hội, và văn hóa của cộng đồng và quốc gia”
Nội dung các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Phát triển nguồn nhân lực về số lượng 1.2.1.1 Nội dung phát triển về số lượng nhân lực
Phát triển về số lượng là phải đảm bảo đủ về số lượng nhân lực theo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, gia tăng về nhân lực có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng như kỹ năng nghề nghiệp Sự phát triển về số lượng nhân lực thường dựa trên hai nhóm yếu tố là nhóm yếu tố bên trong như nhu cầu thực tế công việc cần bao nhiêu người và nhóm yếu tố bên ngoài như số lượng nhân lực bên ngoài doanh nghiệp và sự gia tăng dân số, phát triển kinh tế xã hội Số lượng nhân lực và tốc độ tăng dân số, phát triển kinh tế xã hội càng cao thì tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn Số lượng nhân lực đóng vai trò quyết định, nếu số lượng nhân lực không tương xứng với sự phát triển kinh tế xã hội thì sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức của doanh nghiệp Đối với nguồn nhân lực doanh nghiệp, việc phát triển về số lượng nhân lực phải đảm bảo theo mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong từng giai đoạn Phát triển nhân lực phải theo hướng hợp lý, tức có tăng, có giảm, có vào, có ra, có lên, có xuống Tránh các xu hướng như: luôn tăng; hạn chế sử dụng biện pháp điều chỉnh nhân lực nội bộ; đề bạt, bổ nhiệm lãnh đạo, quản lý vượt quá nhiều so với quy định các xu hướng này đều không đáp ứng yêu cầu phát triển hợp lý về số lượng nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi DN phải thực hiện tốt công tác hoạch định nhân lực trong DN của mình
Hoạch định về số lượng nhân lực: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quan cần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết;
Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, chất lượng cơ cấu, năng lực cần có của nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá nhân lực hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch tổng thể phát triển nhân lực trong thời kỳ hoạch định, từ đó cũng đưa ra được kế hoạch phát triển nhân lực dài hạn và hàng năm của tổ chức; Để thực hiện hoạch định phát triển nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết;
Phân tích công việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hóa được các yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công tác ở các khía cạnh kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất như thái độ, tác phong của người lao động
Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tương lai của tổ chức Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức để dự bảo yêu cầu về nhân lực trong tương lai
1.2.1.2 Tiêu chí đánh giá phát triển về số lượng nhân lực
Trong mỗi giai đoạn, mỗi thời kỳ khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng những chiến lược sản xuất kinh doanh riêng nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Gắn liền với mỗi chiến lược kinh doanh là việc phát triển các nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược Trong đó việc phát triển, thu hút, tuyển chọn nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân sự về số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã xây dựng
Phát triển nhân lực chi trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn nhân lực được thực hiện một cách khoa học Phân tích công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc, đánh giá năng lực nhân viên hoạch định nhu cầu đào tạo lại và bổ sung nhân lực là công việc không thể thiếu để biết công ty cần tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên Việc thông báo tuyển dụng rộng rãi cũng như việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc
1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực về chất lượng (Trí lực, Tâm lực, thể lực) 1.2.2.1 Nội dung phát triển về chất lượng nhân lực
Chất lượng nhân lực là yếu tố tác động quan trọng đến kết quả sản xuất kinh doanh của DN Đặc biệt DN trong ngành xây dựng thì chất lượng nhân lực càng quan trọng hơn bởi ngành xây dựng đòi hỏi nhân lực hùng hậu và yêu cầu chất lượng lao động cao hơn theo đặc thù riêng của ngành Như vậy để nâng cao chất lượng nhân lực cho NLĐ cho các DN cần chú trọng đến các nội dung sau:
- Nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp;
- Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ;
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay
Trong thời đại bùng nổ về công nghệ thông tin đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong DN Để theo kịp những thay đổi này trong DN phải có kế hoạch đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ Tuy nhiên DN không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng Họ phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong công ty Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu Đồng thời chính các cấp Lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, phát triển nhân lực để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới;
Phát triển trình độ lành nghề
Phát triển trình độ lành nghề cho NLĐ là phát triển những kỹ năng mà NLĐ đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ lành nghề cho NLĐ;
Hiện nay hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật chất các trường học được đầu tư cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong công tác hạch toán kinh tế Do vậy, để giảm thiểu chi phí các trường dạy nghề chưa chú trọng việc thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học sinh sau khi ra trường mặc dù về việc lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc còn rất bất cập và lúng túng Để sử dụng hiệu quả nhân lực, doanh nghiệp tiếp cận với công việc thực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề cho NLĐ
Mặt khác, NLĐ được đào tạo cao về chuyên môn nghiệp vụ nhưng không được tiếp cận với những công việc cho phép ứng dụng nhiều kiến thức chuyên môn được đào tạo thì tất yếu các kỹ năng được đào tạo dần mai một và không nâng cao được trình độ lành nghề Vì thế trong quá trình phát triển nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nhân lực Đồng thời, DN cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có thay đổi về môi trường thay đổi về sản xuất kinh doanh hoặc quá trình công nghệ kỹ thuật Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm
Trong nền kinh tế ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp Mỗi cá nhân khó có thể hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong phát triển nhân lực tại DN Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nhân lực trong DN
Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong nhóm nhằm thúc đẩy công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên Đối với thủ lĩnh nhóm cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng Đối với các thành viên khác trong nhóm cần đạt những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp
Phát triển thể lực cho người lao động
Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chấp nhận sự đa dạng là điều cần thiết để xây dựng các đội ngũ Theo các lý thuyết xây dựng nhóm để xây dựng nhóm làm việc tốt DN cần phải chọn ra nhiều kiểu nhân viên khác nhau chứ không phải chỉ lựa chọn cá nhân cá biệt
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài
Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với hoạt động của doanh nghiệp
Nhân tố về chính trị, thể chế chính sách
Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh Do đó, để nâng cao hiệu quả công tác phát triển nhân lực doanh nghiệp cũng cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó (Vũ Bà Thế, 2005) Từ đó giúp công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và ngược lại
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp
Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Những điều này đều gây ra tác động nhất định đến công tác phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân tố khoa học - kỹ thuật
Các nhà quản trị phải đào tạo, phát triển chất lượng nhân lực của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết Lúc này doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi, phát triển về khoa học công nghệ đồng nghĩa với việc cần ít nhân lực hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa của doanh nghiệp (Vũ Bá Thể, 2005) Từ đây tác động trực tiếp đến phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Yếu tố này có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bởi lẽ nếu lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không
“an toàn” do việc tìm kiếm lao động thay thế là khá dễ dàng trên thị trưởng, lúc này biện pháp “phòng vệ” của họ là làm việc chăm chỉ hơn và không ngừng tự hoàn thiện bản thân để giữ được việc làm Tương tự với lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trường, luôn có nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này tổ chức phải điều chỉnh chính sách phát triển nhân lực cho phù hợp để giữ chân họ
1.3.2 Các yếu tố bên trong - Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác phát triển nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác phát triển nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn
Cụ thể, khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu (Nguyễn Lộc, 2010) Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếm được thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nhất định về sản phẩm bánh kẹo thì doanh nghiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản phẩm cho năm hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiến lược thực hiện như thế nào cho từng khâu Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện được một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi trước hết là có một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, lúc này nội dung phát triển nhân lực trong quản trị nhân lực lại đóng vai trò quan trọng Đó là việc đào tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm, như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trưởng như thế nào để đảm bảo được tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể
Không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản phẩm khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lược thực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trường được Và để thực hiện được mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó quan trọng nhất là công tác phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
Khả năng tài chính của doanh nghiệp (chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc)
Kinh phí thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình phát triển nhân lực hiệu quả
Nguồn lực tài chính của Công ty vững mạnh sẽ cho phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại (Nguyễn Lộc, 2010) Nếu không có đủ kinh phí, công tác phát triển nhân lực sẽ kém hiệu quả do doanh nghiệp không có khả năng thực hiện tốt các hoạt động nhằm phát triển nhân lực
Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động phát triển nhân lực của doanh nghiệp Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp khác nhau thì hoạt động phát triển của doanh nghiệp cũng khác nhau Khi tiến hành các hoạt động đào tạo, phát triển chất lượng nhân lực, doanh nghiệp cần căn cứ vào lĩnh vực hoạt động của mình để xác định các nội dung đào tạo phù hợp Nội dung đào tạo, bồi dưỡng càng sát với lĩnh vực hoạt động kinh doanh thì chất lượng nhân lực của doanh nghiệp càng được nâng cao và công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng hiệu quả.
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra đối với Truyền tải Điện Tây Bắc 2
1.4.1 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực Cầu Giấy
Công ty Điện lực Cầu Giấy là một đơn vị thành viên của ngành Điện, một doanh nghiệp kinh doanh điện năng nên luôn nhận thức được tầm quan trọng của nhân lực và công tác quản trị nhân lực Công ty đã quan tâm tới công tác phát triển nhân lực để hòa nhập với xu thế phát triển chung của thế giới Trong công tác phát triển nhân lực, Công ty đã đạt được một số thành công sau
Thứ nhất, số lượng quy mô nhân lực tại Công ty Điện lực Cầu Giấy không ngừng gia tăng số lượng nhân lực tại từng bộ phận từng phòng ban tương đối hợp lý và đảm bảo đủ số lượng đảm nhận các công việc phát sinh
Thứ hai, quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty được quy định cụ thể, rõ ràng Hoạt động tuyển dụng được lập kế hoạch chi tiết căn cứ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm kế hoạch đã đảm bảo cho nhu cầu phát triển nhân lực phục vụ yêu cầu sản xuất kinh doanh
Thứ ba, Công ty có cơ chế lương, thưởng rõ ràng, quy định cách tính lương cụ thể về cơ bản đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của người lao động đã khuyến khích người lao động trong thi đua sản xuất và gắn bó với tổ chức
Thứ tư, các hoạt động nâng cao thể lực được triển khai đa dạng phong phú, hoạt động khám sức khỏe được thực hiện định kỳ với khám và xét nghiệm đầy đủ các chỉ số giúp phát hiện sớm các dấu hiệu bệnh lý không biểu hiện ra bên ngoài Từ đây giúp đảm bảo sức khỏe để người lao động hoàn thành tốt công việc được phân công
Thứ năm, việc bố trí và sử dụng nhân lực theo đúng chuyên môn và bằng cấp được đào tạo Điều này giúp cho người lao động thực hiện công việc theo đúng kỹ năng được đào tạo, đồng thời giúp cho Công ty giảm thiểu rủi ro phải đào tạo lại
Thứ sáu, công ty đã chú trọng tới việc đào tạo và bồi dưỡng phát triển nhân lực hiện tại nâng cao, đồng bộ chất lượng trong tổ chức Tạo môi trường làm việc lành mạnh hợp tác giữa các thành viên tăng sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ
1.4.2 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực Phú Thọ
Công ty Điện lực Phú Thọ là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc và hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc - Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đóng trên địa bàn tỉnh Phú Thọ Trong thời gian qua, công tác quản trị nhân lực luôn giữ vai trò tích cực không những trong công tác quản lý các nhân viên trong công ty mà còn phát triển họ nâng họ đến một tầm cao mới đóng góp ngày càng nhiều hơn cho đơn vị
Trong công tác phát triển nhân lực, Công ty đạt được một số thành công sau
Thứ nhất, các cán bộ quản lý lãnh đạo ở các cấp trong Công ty nói chung được rèn luyện, bồi dưỡng và được thử thách trong quá trình công tác thông qua các vị trí công tác trong các lĩnh vực quản lý về chuyên môn, nghiệp vụ Trình độ, kiến thức và năng lực quản lý kinh tế, quản lý sản xuất kinh doanh của các cán bộ từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc ngày càng được nâng cao Có lập trường tư tưởng và phẩm chất chính trị vững vàng, kiên định Năng động sáng tạo, hằng hải thực hiện đường lối chủ trương đổi mới và phát triển doanh nghiệp
Thứ hai, công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty được thực hiện nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ viêc chức và người lao động có đủ về số lượng và đảm bảo tinh thông về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có tay nghề cao nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của Công ty
Thứ ba, căn cứ Quy chế đào tạo và phát triển nhân lực của Tổng Công ty Công ty Điện lực Phú Thọ đã xây dựng Quy chế đào tạo và phát triển nhân lực của mình và được ban hành áp dụng trong nội bộ Công ty Quy chế đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty đã cụ thể hóa đầy đủ các nội dung và hình thức đào tạo, cơ chế quản lý, đối tượng đào tạo, quy trình tuyển chọn và thủ tục cử cán bộ đi đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của người được đào tạo, đảm bảo cho công tác này triển khai có hiệu quả cao
Thứ tư, trong thời gian qua Công ty đã tổ chức liên tục và đa dạng các hình thức khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ cho CBCNV Công ty
Rất nhiều CBCNV Công ty sau một thời gian công tác tại Công ty đã được nâng cao trình độ thông qua sự hỗ trợ rất lớn của Công ty
Hàng năm, Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo đồng thời xác lập nguồn kinh phí bảo đảm phục vụ cho công tác này triển khai thuận lợi, đúng theo mục tiêu đã định
Thứ năm, đối với các khóa đào tạo dài hạn, Công ty đã chú trọng chế độ lương, thưởng, phụ cấp phù hợp, không gây xáo trộn nhiều về thu nhập, tạo điều kiện cho CBCNV yên tâm học tập và đạt kết quả tốt
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
Khái quát về Truyền tải Điện Tây Bắc 2
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Công ty Truyền tải điện 1 là một doanh nghiệp nhà nước, là một đơn vị thành viên của Tổng công ty điện lực Việt Nam – Bộ Công thương Công ty có trụ sở tại 15 Cửa Bắc – Ba Đình – Hà Nội Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là truyền tải điện năng trên phạm vi các tỉnh miền Bắc (từ đèo ngang, Hà Tĩnh trở ra) Sở truyền tải điện miền Bắc được thành lập ngày 1/5/1981 chính là tiền thân của công ty Và đến ngày 25/3/1995 công ty Truyền tải điện 1 chính thức được thành lập theo quyết định số 182 ĐVN/HĐQL của hội đồng quản lý Tổng công ty điện lực Việt Nam Từ khi thành lập cho đến nay đã trải qua hơn 20 năm hoạt động, công ty đã dần dần trưởng thành, đạt được nhiều thành tựu to lớn, đáp ứng được nhiệm vụ ngày càng nặng nề mà cấp trên giao cho
Ngày 27/1/1995, theo chủ trương của Đảng và Nhà nước Tổng công ty điện lực Việt Nam ra đời theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ Ngày 1/4/1995, Sở truyền tải điện miền Bắc được tách khỏi Công ty Điện lực 1 để thành lập Công ty Truyền tải điện 1 trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam theo quyết định số 112NL/TCCB – LĐ của Bộ Năng lượng Sự kiện này đã thể hiện một bước trưởng thành to lớn của Công ty, đó chính là sự ghi nhận những nỗ lực không biết mệt mỏi của từng cán bộ công nhân viên nói riêng và của cả Công ty nói chung Từ đó cho đến nay, sau 28 năm hoạt động, Công ty đã phát triển lớn mạnh cùng đất nước, lưới điện 220kV đã phủ gần hết các tỉnh thành, lưới điện 500kV đã được xây dựng đến các khu vực trọng điểm (mang tính chất là xương sống của hệ thống năng lượng của đất nước), đổi mới cơ chế quản lý tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện quy chế dân chủ triệt để, đổi mới công nghệ, đào tạo chuyên sâu, chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Qua nhiều lần thay đổi về mô hình tổ chức quản lý, Công ty Truyền tải điện 1 hiện nay có mô hình cơ cấu tổ chức, gồm: Bộ máy điều hành (gồm các Phòng chức năng chuyên môn) và 11 Truyền tải điện khu vực (gọi tắt là các Đơn vị, được bố trí ở các tỉnh thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Phú Thọ, Sơn La …., là trung tâm điều hành trực tiếp sản xuất tại các Trạm biến áp, Đội Truyền tải điện) Trong những năm qua, nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty là đảm bảo nhận và truyền tải năng lượng phát của các nhà máy điện chuyển giao cho các Công ty Điện lực tỉnh để các
Công ty này cung cấp điện năng phục vụ sản xuất, phát triển kinh tế xã hội của đất nước Về quy mô sản xuất lưới điện truyền tải ngày càng phát triển trên khắp đất nước (phát triển đến các nơi có nguồn năng lượng điện và các tỉnh thành phố có các khu vực sản xuất tập trung lớn) và kết quả sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn an ninh năng lượng cho đất nước, năng lượng điện truyền tải hàng năm đều tăng theo sự phát triển của nền kinh tế, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho người và thiết bị Đời sống vật chất của người lao động được cải thiện, đời sống văn hóa tinh thần được nâng cao, thu nhập bình quân năm sau khá hơn năm trước Công ty cũng đã vinh dự được nhận nhiều tấm huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì, Ba và những phần thưởng khác như bằng khen của Chính phủ, Cờ thi đua xuất sắc của Chính phủ, của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam
Truyền tải điện Tây Bắc 2 - Công ty Truyền tải Điện 1 là đơn vị cấp 4 (trong Tập đoàn điện lực Việt Nam) hoạt động phụ thuộc và theo ủy quyền của Công ty Truyền tải điện 1 thuộc Tổng Công Ty Truyền tải điện Quốc Gia - Tập đoàn Điện lực Việt Nam; Là loại hình doanh nghiệp Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Truyền tải điện Tây Bắc 2 được thành lập từ 01/02/2015 trên cơ sở tách ra từ 1 phần của Truyền tải điện Tây Bắc, có nhiệm vụ quản lý vận hành an toàn hệ thống Truyền tải điện Quốc gia 220kV; 500kV và Truyền tải năng lượng điện từ các nhà máy điện (công suất) từ các nhà máy thủy điện Sơn La; Lai Châu; Huội Quảng; Bản Chát và các thủy điện vừa và nhỏ trên địa bàn các tỉnh Sơn La; Điện Biên; Lai Châu và huyện Tân Sơn tỉnh Phú Thọ hòa vào lưới điện Quốc gia, đảm bảo nhiệm vụ chính trị an ninh Quốc phòng và An ninh năng lượng Nhiệm vụ chính: Quản lý vận hành và sửa chữa lưới điện truyền tải cấp điện áp từ 220 kV – 500 kV do Công ty Truyền tải điện 1 giao
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Bộ máy tổ chức của Truyền tải điện Tây Bắc 2 được khái quát qua sơ đồ dưới đây:
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Truyền tải điện Tây Bắc 2
- Trụ sở Văn phòng điều hành sản xuất đang bố trí tại Số 17, Ngõ 70 , Đường Lê Trọng Tấn- Phường Chiềng Sinh – Thành phố Sơn La - Tỉnh Sơn La
- Tổ chức bộ máy điều hành của Truyền tải điện Tây Bắc 2, gồm: Ban giám đốc (Giám đốc điều hành, Phó Giám đốc phụ trách điều hành về 2 lĩnh vực sản xuất khối trạm biến áp và khối đường dây); Phòng Tổng hợp; Phòng tài chính kế toán; Phòng kế hoạch vật tư; Phòng kỹ thuật; Tổ xe văn phòng thuộc quản lý phòng kế hoạch vật tư;
Tổ hỗ trợ kỹ thuật trực thuộc phòng kỹ thuật
- Khối đường dây thành lập các Đội Truyền tải điện, quản lý vận hành các đường dây, chia thành 7 đội quản lý, cụ thể:
+ Đội TTĐ Phù Yên, trụ sở tại Thị trấn huyện Phù Yên, tỉnh Sơn La;
+ Đội TTĐ Mai Sơn, trụ sở tại Tiểu khu 3, xã Cò Nòi, huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La;
+ Đội TTĐ Mường La, trụ sở tại Thị trấn huyện Mường La, tỉnh Sơn La;
+ Đội TTĐ Tuần Giáo, trụ sở tại Thị trấn huyện Tuần Giáo, tỉnh Điện Biên;
+ Đội TTĐ Mường Lay, trụ sở tại Phường Sông Đà, Thị xã Mường Lay, tỉnh Điện Biên
+ Đội TTĐ Mường Tè, trụ sở tại thị trấn Mường Tè, huyện Mường Tè, tỉnh Lai Châu (thành lập tháng 08/2022);
+ Đội TTĐ Tam Đường ở Thị trấn Tam Đường, tỉnh Lai Châu (thành lập tháng 08/2022)
- Khối trạm biến áp, quản lý vận hành gồm 6 trạm, trong đó có 2 trạm biến áp 500kV vận hành theo mô hình có người trực 24/24h và 4 trạm biếp áp 220kV vận hành theo mô hình không người trực và mỗi trạm bố trí 01 tổ thao tác lưu động quản lý và theo dõi giám sát tín hiệu hàng ngày Riêng lực lượng bảo vệ để tinh giảm biên chế theo chủ trương chung của Tập đoàn điện lực Việt Nam thực hiện thuê các Công ty vệ sĩ thực hiện Cụ thể:
+ Trạm 220kV Sơn La, tại xã Mường Bon, huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La;
+ Trạm 500kV Sơn La, tại xã Pi toong, huyện Mường La, tỉnh Sơn La;
+ Trạm 220kV Than Uyên, tại Bản Noong Thăng, xã Phúc Than, huyện Than Uyên, tỉnh Lai Châu;
+ Trạm 500kV Lai Châu, tại xã Nậm Hàng, huyện Nậm Nhùn, tỉnh Lai Châu
+ Trạm 220kV Mường La, tại Nà Nong, xã Mường Chùm, huyện Mường La, tỉnh Sơn La;
+ Trạm 220kV Mường Tè, tại Bản Nà Phầy, xã Vàng San, huyện Mường Tè, tỉnh Lai Châu;
2.1.3 Thực trạng nhân lực Truyền tải Điện Tây Bắc 2
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Truyền tải điện Tây Bắc 2
Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Số người % Số người % Số người %
Tổng số lao động 206 203 211 Độ tuổi
Về độ tuổi, giới tính, trình độ và lĩnh vực học vấn được đào tạo của Nhân lực hiện tại của Công ty, cụ thể như sau:
Số lao động trẻ tuổi từ 20-29: Năm 2021 là 39 người, chiếm tỷ lệ 18,9% Năm 2022 là 42 người chiếm tỷ lệ 20,7% Năm 2023 là 55 người chiếm tỷ lệ 26,1% tổng số lao động qua các năm của Công ty Đây đều là những lao động mới được tuyển dụng, là những người trẻ tuổi có trình độ nhưng chưa hoặc rất ít kinh nghiệm làm việc thực tế
Số lao động tuổi từ 30-40: Năm 2021 là 117 người, chiếm tỷ lệ 56,8% Năm 2022 là 112 người chiếm tỷ lệ 55,2% Năm 2023 là 106 người chiếm tỷ lệ 50,2% tổng số lao động qua các năm của Công ty Lao động trong độ tuổi này chiếm tỷ lệ rất cao Đây là nguồn lực lao động chính của Truyền tải điện Tây Bắc 2 qua các năm
Số lao động tuổi từ 41-50: Năm 2021 là 37 người, chiếm tỷ lệ 18,2% Năm 2022 là 37 người chiếm tỷ lệ 18,2% Năm 2023 là 38 người chiếm tỷ lệ 18,0% tổng số lao động qua các năm của Công ty
Lao động độ tuổi từ 51- 55: Năm 2021 là 10 người, chiếm tỷ lệ 4,8% Năm 2022 là 9 người chiếm tỷ lệ 4,4% Năm 2023 là 8 người chiếm tỷ lệ 3,8% tổng số lao động qua các năm của Công ty
Lao động độ tuổi trên 55: Năm 2021 là 3 người, chiếm tỷ lệ 1,5% Năm 2022 là 3 người chiếm tỷ lệ 1,5 % Năm 2023 là 4 người chiếm tỷ lệ 1,9% tổng số lao động qua các năm của Công ty
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, nhân lực tại công ty có sự thay đổi các năm không theo quy luật tăng dần tuổi lên mà thay đổi theo sự biến động lao động điều chuyển công tác về các đơn vị gần gia đình (theo nguyện vọng cá nhân), mặc dù có sự tuyển dụng thêm hàng năm và điều động biệt phái có thời hạn < 2 năm để đảm bảo bù đắp nhân sự thiếu hụt Mặt khác do đơn vị mới thành lập nên lực lượng lao động ở độ tuổi (30-39) có tỷ lệ cao hơn 50% và độ tuổi > 55 có tỷ lệ rất thấp nhỏ hơn 1,9%
* Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Truyền tải điện Tây Bắc 2
Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Số người % Số người % Số người %
Qua Bảng 2.2 cho thấy: Năm 2021, số lao động nam là 198 người, chiếm tỉ lệ 96,1%; số lao động nữ là 8 người, chiếm 3,9% Năm 2022, số lao động nam là 195 người, chiếm tỉ lệ 96%; số lao động nữ là 8 người, chiếm 4% Năm 2023, Số lao động nam là 203 người, chiếm tỉ lệ 96,2%; số lao động nữ là 8 người, chiếm 1,9% Tỷ lệ lao động giữa nam và nữ ít có sự thay đổi qua các năm; Cơ cấu giới tính nhân lực của có đặc thù của ngành nghề nên số lượng nhân lực nam luôn lớn hơn nữ (chiếm từ 96%) Điều này cũng phù hợp đối với một doanh nghiệp trong lĩnh vực kỹ thuật, sản xuất kinh doanh điện như Truyền tải điện Tây Bắc 2 Do đơn vị mới thành lập 2015 nên nhân sự chưa ổn định thường xuyên có luân chuyển công tác về các đơn vị gần gia đình, mặc dù có sự tuyển dụng thêm hàng năm và điều động biệt phái từ đơn vị khác đến công tác có thời hạn < 2 năm để đảm bảo bù đắp nhân sự thiếu hụt, nên số liệu về tỷ lệ cơ cấu theo giới tính có sự thay đổi không theo quy luật
* Cơ cấu lao động theo trình học vấn
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Truyền tải điện Tây Bắc 2
Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Số người % Số người % Số người %
Trên Đại học 1 0,5% 2 1% 3 1,4% Đại học 96 46,6% 98 48,3% 98 46,4%
Công nhân, kỹ thuật 75 36,4% 61 30% 62 29,4% Đào tạo khác (lái xe) 10 4,9% 10 5% 13 6,2%
Số lao động có trình độ trên đại học: Năm 2021 là 1 người, chiếm 0,5% năm 2022 là 2 người, chiếm 1%, năm 2023 là 3 người chiếm 1,4%
Số lao động có trình độ đại học: Năm 2021 là 96 người chiếm 46,6%, năm 2022 là 98 người chiếm 48,3%, năm 2023 là 98 người chiếm 46,4%
Số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp: Năm 2021 là 24 người chiếm 11,6%, năm 2022 là 32 người chiếm 15,7%, năm 2023 là 35 người chiếm 16,6%
Số lao động có trình độ công nhân kỹ thuật: Năm 2021 là 75 người chiếm 36,4%, năm 2022 là 61 người chiếm 30%, năm 2023 là 62 người chiếm 29,4%
Số lao động đào tạo khác (lái xe): Năm 2021 là 10 người chiếm 4,9%, năm 2022 là 10 người chiếm 5%, năm 2023 là 13 người chiếm 6,2%
Số lao động phổ thông: Do đặc thù lao động trong lĩnh vự kỹ thuật, do vậy Công ty không tuyển lao động phổ thông
Về cơ cấu lao động theo chuyên môn, trình độ nhân lực tại Truyền tải điện Tây Bắc 2 tương đối cao, đòi hỏi trình độ từ đào tạo nghề đến, đại học trở lên, có chuyên môn tốt về kỹ thuật, tỷ lệ tốt nghiệp trên đại học là (0,5 – 1,4)%, trình độ đại học là trên 46%, dưới đại học (cao đẳng và trung cấp chỉ chiếm 11% đến 16%) đây là những nhân viên phục vụ kỹ thuật, công nhân vận hành được thể hiện qua số liệu bảng 2.4
Do đơn vị mới thành lập 2015 nên nhân sự chưa ổn định thường xuyên có luân chuyển công tác về các đơn vị gần gia đình, mặc dù có sự tuyển dụng thêm hàng năm và điều động biệt phái có thời hạn < 2 năm để đảm bảo bù đắp nhân sự thiếu hụt, nên số liệu về tỷ lệ trình độ có sự thay đổi không theo quy luật Số liệu về trình độ đại học, cao đẳng có thay đổi rất ít, mặc dù các năm 2021 (tuyển dụng 16 người), 2022 (tuyển dụng 9 người) có tuyển thêm lao động có bằng từ cao đẳng trở lên, một phần lực lượng công nhân học liên thông hoặc tại chức lên đại học, nhưng cũng do điều chuyển công tác và hết thời hạn biệt phái nên cơ cấu này thay đổi ít.
Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Truyền tải Điện Tây Bắc
2.2.1 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực về số lượng
Tính đến thời điểm 31/12/2023, tổng số lao động của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 là 211 người, trong đó: lao động SXKD điện (tạm tính bao gồm: 03 người quản lý và
07 Đội truyền tải điện; 05 người quản lý vận hành Trạm 220kV; 17 người quản lý vận hành trạm 500kV) là 158 người chiếm 75% tổng số lao động, lao động dịch vụ kỹ thuật truyền tải điện (phụ trợ, sửa chữa ) là 34 người chiếm 16% tổng số lao động và lao động quản lý điều hành (QLĐH) cấp truyền tải là 19 người chiếm 9% tổng số lao động
Hình 2.2 Tổng số lao động của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
(Nguồn: Phòng Tổng hợp Truyền tải Điện Tây Bắc 2)
Giai đoạn 2021-2023, lực lượng lao động Truyền tải Điện Tây Bắc 2 biến động theo chiều hướng tăng giảm qua các năm, cụ thể năm 2022 lực lượng lao động của công ty có xu hướng giảm so với 2021 giảm 1,45% Tuy nhiên, đến năm 2023, số lượng lao động của công ty có xu hướng tăng trở lại cụ thể tăng 3,9% Cụ thể, năm 2021, tổng số lượng nhân sự của công ty là 206 người, trong đó SXKD điện là 155 người, dịch vụ kỹ thuật truyền tải điện là 34 người, QLĐH là 16 người Đến năm 2023, số lượng nhân sự của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 có sự chuyển biến tích cụ khi số lượng nhân sự tăn lên 211 người, trong đó SXKD điện là 158 người, dịch vụ kỹ thuật truyền tải điện là 34 người, QLĐH là 17 người Đối với Truyền tải Điện Tây Bắc 2 việc hoạch định nhân lực là một bộ phận rất được quan tâm trong mảng chuẩn bị sản xuất của công ty Hàng năm, căn cứ vào dự báo tình hình đường dây và trạm biến áp mới sẽ đưa vào vận hành, trên cơ sở định mức lao động sản xuất kinh doanh điện, Truyền tải Điện Tây Bắc 2 sẽ hoạch định nhu cầu về số lượng, cơ cấu cũng như trình độ nhân lực để đáp ứng công tác quản lý vận hành Nhờ đó công ty không bị động, chưa bao giờ công ty để xảy ra tình trạng không đáp ứng nhân lực quản lý vận hành hệ thống điện mà công ty tiếp nhận trong phạm vi quản lý của mình;
Theo kết quả khảo sát, hơn 52% người được hỏi trả lời rất cần thiết phải đổi mới thay đổi phương thức, hình thức đối với công tác tuyển dụng Truyền tải Điện Tây Bắc 2 hiện đang thực hiện, 39% trả lời cần thiết và 8% cho biết chưa cần thiết Điều này đặt ra sực bức thiết đối với công tác tuyển dụng nhân sự tại Truyền tải Điện Tây Bắc
QLĐH Dịch vụ kỹ thuật truyền tải điện SXKD điện
Công tác tuyển dụng lao động với chủ trương công tác tuyển dụng phải được tiến hành quy củ đồng bộ và tập trung về một mối tuyển dụng, xây dựng quy chế tuyển dụng lao động là Công ty Truyền tải Điện 1, sau đó giao Truyền tải Điện Tây Bắc 2 nhân lực đào tạo và huấn luyện theo nhu cầu công việc Trong đó, phân công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động, đồng thời quy định thủ tục, trình tự tuyển dụng, tiếp nhận lao động vào làm việc:
Trách nhiệm tuyển dụng: Trường hợp công ty có nhu cầu tuyển dụng từ 10 lao động trở lên cho mỗi đợt, có yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ tương đối đồng đều, cùng trình độ chức danh công việc thì Truyền tải Điện Tây Bắc 2 trực tiếp thông báo tuyển dụng, ngoại trừ trường hợp Công ty Truyền tải Điện 1 liên hệ trường chuyên ngành để tuyển dụng lao động Trường hợp tuyển dụng từ 5 lao động trở xuống thì tùy trường hợp cụ thể mà công ty ủy nhiệm cho phòng, đơn vị có nhu cầu sử dụng lao động tự liên hệ lao động, thu nhận hồ sơ tuyển dụng theo quy định trình công ty để xét duyệt;
Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tiêu chuẩn tuyển dụng được quy định trong Quy chế tuyển dụng và được Truyền tải Điện Tây Bắc 2 áp dụng trong thời gian qua như sau:
- Là công dân tốt, lý lịch rõ ràng, không có tiền án, tiền sự hoặc đang trong thời gian truy cứu trách nhiệm hình sự
- Trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp, sức khỏe, tuổi đời và các điều kiện, tiêu chuẩn khác phù hợp với yêu cầu ngành nghề
Các bước của quy trình tuyển dụng: Để chuẩn bị tuyển dụng, Công ty Truyền tải Điện 1 (TTĐ Tây Bắc 2 tham dự là thành viên) cho thành lập Hội đồng tuyển dụng
Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn Cơ cấu Hội đồng gồm:
- Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Ban TCNS, tại đây chủ yếu kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của Nhà nước, Truyền tải Điện Tây Bắc 2 chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau;
- Bước ra quyết định tuyển dụng: Các hồ sơ sau khi phỏng vấn gần như được Hội đồng tuyển dụng ra quyết định tuyển dụng tất cả, có rất ít các ý kiến trái ngược nhau trong Hội đồng tuyển dụng vì chưa có tiêu chuẩn rõ ràng Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, lương bổng thời gian thử việc theo quy định (thường là 2 tháng) Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 85% hệ số lương cấp bậc Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định
2.2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực về chất lượng
Tại Cơ quan Truyền tải Điện Tây Bắc 2, phần lớn lao động có trình độ chuyên môn cao, cụ thể: đại học trở lên luôn chiếm hơn 45% tổng số lao động, cao đẳng - trung cấp chiếm 16,6% và trình độ công nhân kỹ thuật - chứng chỉ nghề chiếm từ 28 đến 30%
Tại các đơn vị, lao động có trình độ tập trung tại khối văn phòng (Cơ quan các Công ty và các tổ đội truyền tải điện khu vực) Đối với lao động trực tiếp, lực lượng quản lý vận hành trạm biến áp có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, đây cũng là đặc thù vì trạm biến áp là nơi tập trung nhiều công nghệ cao;
Hình 2.3 Số liệu trình độ lao động của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
(Nguồn: Phòng Tổng hợp Truyền tải Điện Tây Bắc 2)
Qua bảng biểu đồ trên nhận thấy:
+ Về tổng thể: trình độ lao động Truyền tải Điện Tây Bắc 2 chưa đồng đều, trình độ đại học trở lên chiếm hơn 45% tổng số lao động, cụ thể năm 2021 là 97 người, năm 2022 là 100 và năm 2023 là 101 người, trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 16%; trình
2021 2022 2023 Đại học trở lên Cao đẳng, trung cấp Công nhân, kỹ thuật, chứng chỉ nghề Đào tạo ngắn hạn độ công nhân kỹ thuật và chứng chỉ nghề chiếm trọng số tương đối cao, đạt 75 người vào năm 2021 và 62 người vào năm 2023 do nhu cầu lao động phổ thông lớn để phát triển hệ thống, hạ tầng ngành điện; đào tạo ngắn hạn chiếm 7-8%;
+ Xét riêng lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp làm công tác sửa chữa, thí nghiệm, viễn thông Scada, thì Truyền tải Điện Tây Bắc 2 có lực lượng lao động trẻ, trình độ chuyên môn cao Lao động quản lý gián tiếp có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ cao tổng số lao động gián tiếp Lao động sửa chữa, thí nghiệm có trình độ từ đại học trở lên chiếm 66% tổng số lao động sửa chữa thí nghiệm Như vậy có thể khẳng định rằng đây chính là nhân lực vô cùng quan trọng trong việc đào tạo, tiếp nhận công nghệ chuyên sâu của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 nói chung
Đánh giá chung thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Đội ngũ lao động trẻ với nền tảng thể lực tốt có thể đáp ứng tốt hơn trong môi trường làm việc nặng nhọc độc hại của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 và chế độ làm việc 03 ca ngày theo tiến độ công việc;
NLĐ khi được đào tạo có kiến thức chuyên môn, có kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, có khả năng thích ứng cao với môi trường làm việc, nhiệt huyết hơn trong công việc do nội dung đào tạo sát với thực tế công việc Bên cạnh đó, do nhu cầu của đất nước ngày càng tăng lên qua các năm, nên doanh thu trung bình của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 tăng lên
2.3 Đánh giá chung thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
2.3.1 Những kết quả đạt được - Số lượng nhân lực
Công tác phát triển nhân lực là công tác gắn liền với mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 Trong những năm qua cùng với sự phát triển trong mọi lĩnh vực, công tác phát triển nhân lực cũng đã có những sự phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu, đồng bộ từ công ty đến các đơn vị, góp phần xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ ngày càng cao Các cán bộ quản lý đều được rèn luyện, thử thách trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 Công tác tuyển dụng tại công ty được tiến hành quy củ, đồng bộ và tập trung về một mối tuyển dụng là công ty Quy trình đào tạo tại công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu hiện tại của hoạt động SXKD Chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thần đã có tác dụng động viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác lập được những điều kiện cần cho phát triển nhân lực Một số giá trị đại diện cho văn hóa doanh nghiệp đã hình thành tạo động lực thúc đẩy phát triển nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Truyền tải Điện Tây Bắc 2 đã xây dựng được một đội ngũ quản lý, kỹ sư, công nhân có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngày càng nâng cao Đây là nền tảng rất quan trọng để công ty tiếp tục xây dựng và thực hiện những chiến lược để duy trì, phát triển hơn nữa nhân lực trong tương lai nhằm đáp ứng những chiến lược chung của toàn ngành điện; Đội ngũ lao động của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 không những được đào tạo cơ bản về lý thuyết mà còn có bề dày kinh nghiệm nhờ được làm việc, đào tạo trong môi trường thực tiễn tốt nhất của công ty;
Truyền tải Điện Tây Bắc 2 có một đội ngũ nhân lực có sức khỏe tốt, đảm bảo đáp ứng đòi hỏi đặc thù về thể lực của lao động truyền tải điện; Đội ngũ lao động có truyền thống yêu ngành, yêu nghề, có phẩm chất chính trị tốt, hiểu rõ vai trò vị trí của cá nhân, của công ty truyền tải điện đối với vấn đề an ninh năng lượng và tầm quan trọng của truyền tải điện đối với sự phát triển của Quốc gia Đây là nhân tố nội lực quan trọng có thể tạo ra sự thay đổi nhanh chóng chất lượng nhân lực nếu vấn đề này được quan tâm và đầu tư đúng mức;
Truyền tải Điện Tây Bắc 2 đã xây dựng được lực lượng cán bộ đông đảo, có trình độ cao so với mặt bằng xã hội hiện nay, có độ tuổi trung bình trẻ và có sự kế thừa hợp lý giữa các độ tuổi Với số lượng và cơ cấu lao động hiện tại đảm bảo đáp ứng yêu cầu quản lý vận hành lưới điện của công ty đồng thời đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động;
Với số lượng lao động vừa phải, cơ cấu lao động hợp lý hiện nay đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của Truyền tải Điện Tây Bắc 2, thu nhập bình quân cơ bản đảm bảo đời sống của NLĐ, chính sách ưu đãi, phúc lợi Truyền tải Điện Tây Bắc 2 thực hiện khá tốt để tạo niềm tin cho NLĐ yên tâm làm việc;
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 2.3.2.1 Tồn tại
+ Chính sách thu hút nhân lực chưa được xây dựng đầy đủ, khoa học phù hợp với xu hướng mới, về phân tích công việc: Tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2 hiện chưa chính thức tiến hành công việc này Điều quan trọng hơn là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Vấn đề này là một hạn chế rất lớn mà Truyền tải Điện Tây Bắc 2 cần phải khẩn trương khắc phục;
- Lương mềm người lao động nhận được phụ thuộc vào lương mềm Truyền tải Điện Tây Bắc 2 phân phối cho phòng ban, đơn vị của người lao động đó Việc phân phối lương mềm cho phòng ban, đơn vị sẽ căn cứ vào thành tích của từng phòng ban, đơn vị song quá trình xét thành tích của phòng ban, đơn vị chưa có tiêu thức cụ thể, còn rất chung chung, cảm tính Do đó kết quả phân phối lương mềm về từng phòng ban, đơn vị chưa được thuyết phục, chưa thật sự công bằng;
Việc trả lương bổ sung năm không tính đến yếu tố kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà chi phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc và ngày công của người lao động Hệ quả của vấn đề này là không kích thích tăng năng suất lao động ảnh hưởng đến tiền lương chính đáng của những người lao động thật sự hiệu quả và làm nản lòng những ai thực sự muốn cống hiến
Không có những chế độ rõ ràng trong việc xét tuyển đặc cách lên lương vượt cấp theo thành tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp Đối với những đối tượng phải thi nâng bậc (chủ yếu là lao động trực tiếp) thì phải đủ thời gian theo quy định mới được thi
+ Lực lượng lao động trong Truyền tải Điện Tây Bắc 2 hiện nay trong độ tuổi dưới 30 và từ 30 đến 39 chiếm số đông, đây cũng vừa là lợi thế nhưng cũng là thách thức không nhỏ với việc tổ chức lao động trong Truyền tải Điện Tây Bắc 2 do tỷ lệ bỏ việc, làm việc mang tính thời vụ tạm thời người lao động trong độ tuổi này tương đối cao vì nhiều lao động chuyển nghề khác hoặc tìm những công việc phù hợp với điều kiện sinh hoạt hoặc vì sợ tuổi cao không đủ sức khỏe để hoàn thành những công việc nặng nhọc, đặc biệt tại khối sản xuất;
+ Nhân lực hiện nay của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 tuy có số lượng lớn nhưng vẫn xảy ra tình trạng vừa thiếu lại vừa thừa Thiếu vì chưa đủ nhân lực đáp ứng cho nhu cầu lao động ở lĩnh vực kỹ thuật của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 trong thời gian tới, vì lao động ở lĩnh vực chủ yếu được Truyền tải Điện Tây Bắc 2 ký hợp đồng giao khoán và hợp đồng ngắn hạn Trong khi đó nhân viên tại những bộ phận sản xuất giản tiếp vẫn chưa khai thác hết hiệu suất lao động
+ Là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện, nhu cầu nhân lực lao động trực tiếp, lao động chân tay Truyền tải Điện Tây Bắc 2 cần số lượng lớn nên việc thu hút lao động lành nghề có kinh nghiệm, lao động có trình độ cao là bị hạn chế rất nhiều;
+ Cán bộ lãnh đạo quản lý Truyền tải Điện Tây Bắc 2 đến các bộ phận trực thuộc có xuất phát điểm làm cán bộ kỹ thuật, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về quản lý kinh tế, quản lý doanh nghiệp do đó công tác quản lý chưa khoa học và hiệu quả kinh tế chưa cao Công tác bố trí sử dụng lao động chủ yếu dựa vào bằng cấp mà chưa chú ý đến năng lực, phẩm chất người lao động, nên bố trí lao động thiếu chính xác, hạn chế phát triển năng lực cá nhân
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRUYỀN TẢI ĐIỆN TÂY BẮC 2
Mục tiêu định hướng phát triển sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2
3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2
3.1.1.1 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh
Ngành điện đã và đang đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp hiện đại hóa và công nghiệp hóa của đất nước Để đảm bảo phát triển công nghiệp và dịch vụ việc đảm bảo cung cấp điện là yêu cầu tiên quyết và sự biến động của giá thành điện sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân Xuất phát từ vai trò quan trọng của ngành điện, Truyền tải Điện Tây Bắc 2 đã định hướng cơ bản hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị như sau:
- Đẩy mạnh công tác đảm bảo vận hành an toàn lưới điện cao áp bằng cách làm việc với các cơ quan địa phương để tranh thủ sự ủng hộ, đồng thời tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng để khách hàng biết về lợi ích của việc đảm bảo an ninh năng lược và vai trò lưới điện truyền tải với việc phát triển kinh tế, đời sống nhân dân
- Hoàn thiện công tác tài chính đảm bảo kinh doanh hiệu quả cao nhất Đảm bảo các nguồn huy động vốn đủ để duy trì đầu tư cho các dự án lưới điện trong tương lai, đặc biệt là hệ thống truyền tải đáp ứng tiêu chí n-1 để đảm bảo cung ứng điện cho phát triển kinh tế đát nước đồng thời giảm tổn thất điện trong quá trình sản xuất
- Tăng cường công tác dịch vụ khách hàng để khách hàng biết, hiểu các dịch vụ và đến với ngành điện một cách thân thiện và tin tưởng Từ đó góp phần làm tăng sản lượng điện truyền tải
- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng dịch vụ ngày càng tốt hơn
- Thường xuyên đào tạo đội ngũ quản lý và công nhân về chuyên môn nghiệp vụ nhằm sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của sản xuất kinh doanh
- Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh công bằng để các thành viên trong Công ty có thể phát huy tối đa sức sáng tạo và có cơ hội phát triển
- Xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp trong công ty
3.1.1.2 Mục tiêu phát triển các chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2024-2026
- Tăng trưởng hàng năm về doanh thu và lợi nhuận từ 12% năm trở lên
- Tăng trưởng hàng năm về sản lượng điện thương phẩm từ 10%/năm trở lên
- Đào tạo đội ngũ chuyên viên kỹ thuật đánh giá nhu cầu sử dung và phân tích đánh khả năng cung ứng điện đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng và diễn biến của thị trưởng điện trong thời gian tới
- Sắp xếp, bố trí nhân sự đúng người, đúng việc, thực hiện mô tả công việc rõ ràng cho từng phòng ban từng khâu, từng công đoạn trong sản xuất kinh doanh của công ty
- Lập kế hoạch xây dựng phát triển nhân lực giai đoạn 2024 -2026 có tính đến năm 2030
- Tăng cường đầu tư cải tạo lưới điện nông thôn sau tiếp nhận để nâng cao chất lượng điện năng, giảm tổn thất
- Đẩy mạnh công tác tiếp nhận lưới điện phát triển theo quy hoạch 8 để tăng tài sản, tiếp cận khách hàng mới (nhà máy sản xuất, đơn vị phân phối) và tăng sản lượng
Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển các chỉ tiêu kinh doanh của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 giai đoạn từ 2024-2026
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2024 Năm 2025 Năm 2026
Doanh thu và lợi nhuận % 12 12 12
(Nguồn: Truyền tải Điện Tây Bắc 2)
3.1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Phấn đấu đến năm 2025 Truyền tải Điện Tây Bắc 2 sẽ trở thành công ty thuộc top 5 về chất lượng truyền tải điện miền Bắc và trở thành Công ty top 10 trong truyền tải điện của NPT
Tạo ra các dịch vụ truyền tải điện tốt nhất, hiện đại nhất phong phú nhất để phục vụ người dân với giá phù hợp nhất cho khách hàng
Tạo dựng bộ máy tổ chức tinh gọn, hiệu quả chuyên nghiệp tối ưu về nhân lực, số hóa trong mọi hoạt động, áp dụng hệ thống quy trình bài bản theo chuẩn quốc tế mạng lưới xanh, chất lượng mạng người tốt hơn đối thủ từ 15% - 25% phấn đấu tăng năng suất lao động tăng gấp 05 lần so với năm 2023
Xây dựng tổ chức hạnh phúc thông qua việc đưa theo dõi chỉ số đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức
Xây dựng lực lượng lao động có nghề, chuyên nghiệp, toàn cầu hóa thông qua các hoạt động đào tạo, tuyển dụng, đánh giá nhân sự với chế độ chính sách phù hợp góp phần đảm bảo tới đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động
Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi có Đức - Tài - Trí đồng thời quy hoạch, đào tạo nguồn cán bộ kế cận kế tiếp nhiều dự phòng, bổ sung cho các lực lượng cán bộ quản lý trong nước và thị trường nước ngoài
Mục tiêu về chính sách phát triển nguồn nhân lực của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 đến năm 2025 Để đáp ứng mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh thì phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu Theo mục tiêu sản xuất kinh doanh thì nguồn nhân lực sẽ tăng dần theo các năm cả về số lượng và chất lượng Phát triển NNL đảm bảo đủ về số lượng, có chất lượng và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược của Công ty trong từng thời kỳ xác định Trong đó, chú trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp
Chăm lo, đảm bảo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động Phát triển đa dạng các biện pháp tạo động lực hiệu quả Xây dựng tập thể lao động gắn kết, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau
3.1.2.2 Định hướng về chính sách phát triển nguồn nhân lực của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 đến năm 2025
Trong thời gian tới Truyền tải Điện Tây Bắc 2 có phương hướng về kế hoạch và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực, tập trung tuyển dụng nguồn lao động có chất lượng tay nghề cao Song song với việc tuyển dụng thêm, có chính sách đào tạo lao động cũ để đảm bảo cho mục tiêu hoạt động sản xuất và kinh doanh
Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2
3.2.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực về số lượng
- Xây dựng và thực hiện hiệu quả đề án vị trí việc làm, từng bước huy động và sử dụng hiệu quả nguồn lực con người để xây dựng Truyền tải Điện Tây Bắc 2 phát triển nhanh và bền vững;
- Mục tiêu của xác định vị trí việc làm là: Xác định rõ trong một cơ quan, tổ chức có bao nhiêu vị trí công tác và ứng với mỗi vị trí thì cần bao nhiêu người làm việc để hoàn thành nhiệm vụ của cơ quan đó Làm tốt đề án vị trí việc làm được coi là nút thắt để cải cách chế độ công vụ, tiền lương về lâu dài đây là bước giúp cho việc kiện toàn và bố trí sử dụng lực lượng lao động hiệu quả hơn cũng là cơ sở để đổi mới đánh giá cán bộ, nhân viên theo kết quả làm việc như các nước phát triển đang thực hiện hiệu quả
- Xây dựng đề án vị trí việc làm là một cơ hội tốt giúp Truyền tải Điện Tây Bắc
2 rà soát lại tổ chức bộ máy, lực lượng lao động và xác định từng vị trí trong tổ chức gắn với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 Công việc này còn giúp Truyền tải Điện Tây Bắc 2 phát hiện những chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ của các vị trí việc làm, tránh tình trạng định sẵn nhân sự sau đó mới tạo ra công việc và tránh sự chồng chéo khi phân công, giao việc Nhờ đó, khắc phục tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nhân lực
Mặt khác, xây dựng đề án vị trí việc làm giúp cho CBNV thấy được vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức, không đùn đẩy, thoải thác công việc Những biểu hiện về năng lực ở từng cấp độ cụ thể sẽ cung cấp công cụ hữu dụng cho cán bộ, công chức trong việc đánh giá về năng lực, kết quả công việc của bản thân và đồng nghiệp
Khung năng lực giúp chỉ ra những năng lực và biểu hiện tương ứng mỗi cán bộ công nhân viên cần phải đáp ứng cho từng vị trí cụ thể Việc so sánh giữa biểu hiện thực tế và yêu cầu tiêu chuẩn của từng vị trí giúp đánh giá được mức độ phù hợp và hoàn thành yêu cầu công việc của vị trí đảm nhiệm của từng cán bộ công nhân viên
- Xây dựng khung năng lực trong đề án vị trí việc làm giúp xác định các tiêu chí quan trọng trong tuyển dụng phù hợp với từng vị trí làm việc: cải thiện quá trình tuyển chọn và tăng khả năng chọn đúng người cho vị trí tuyển dụng; tiếp cận thị trường nhân lực dồi dào hơn trên cơ sở các tuyến dụng trong lĩnh vực công ngày càng được minh bạch Tác dụng cụ thể của xây dựng vị trí việc làm gồm giảm chi phí phát sinh từ những quyết định tuyển dụng không có căn cứ đồng thời tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp, hiện đại cho Truyền tải Điện Tây Bắc 2 Truyền tải Điện Tây Bắc 2 sẽ có cơ sở đánh giá được năng lực hiện tại của CBNV so với cấp độ yêu cầu của từng năng lực đối với mỗi vị trí để từ đó xác định được những năng lực mà Truyền tải Điện Tây Bắc 2 cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiệu quả hơn Đây là cơ sở để Truyền tải Điện Tây Bắc 2 xây dựng khung chương trình và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với yêu cầu của công việc, của tổ chức cũng như mong muốn của từng công chức Trên cơ sở phân tích yêu cầu về năng lực cần thiết cho việc đạt được tầm nhìn, chiến lược dài hạn, xác định lên kế hoạch, chiến lược phát triển nhân lực một cách hợp lý
- Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất
Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất
- Hoạch định nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 Trong thời gian tới, trên cơ sở Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia đã dự báo về số lượng và cơ cấu trình độ nhân lực của Tổng công ty đến năm 2025, Truyền tải Điện Tây Bắc 2 cần hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực theo hướng sau đây: Một là phân tích hiện trạng và diễn biến nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu; Hai là, phân tích sự phù hợp của nhân lực với chiến lược phát triển công nghệ điện lực mà NPT đã xây dựng, trong đó chú ý đến sự phát triển của công nghệ truyền tải điện; Ba là, cân đối nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất; Bốn là thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời
- Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nhân lực trong tình hình mới: Một là, đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài Truyền tải Điện Tây Bắc 2); Hai là, các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; Ba là, quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy củ Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu
- Trong thời gian tới, công nghệ tự động được sử dụng cho các trạm và đường dây dẫn đến thay đổi định mức và bắt buộc phải điều chuyển sắp xếp lại lao động của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 Vì vậy trước khi quyết định tuyển dụng mới, Truyền tải Điện Tây Bắc 2 cần rà soát lại nguồn lao động hiện có, ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý, Truyền tải Điện Tây Bắc 2 nên thiết lập quy trình tuyển dụng nội bộ tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ tham gia một cách bình đẳng và minh bạch;
- Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 để đón đầu quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế nhằm tăng tính cạnh tranh cho Truyền tải Điện Tây Bắc 2 với ngành điện các nước trong khu vực cả về chất lẫn về lượng, đòi hỏi Truyền tải Điện Tây Bắc 2 phải có một lực lượng kế thừa được đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng tốt để có thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các thế hệ đi trước, đồng thời có khả năng tiếp cận với các phương pháp quản lý, vận hành hệ thống điện hiện đại Để đào tạo lực lượng kế thừa này, Truyền tải Điện Tây Bắc 2 có thể thực hiện theo cách:
- Chọn cử con CBCNV có thành tích học tập xuất sắc, CBCNV trẻ có triển vọng trong công tác tham gia trong các chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo sau đại học ở nước ngoài do EVN tài trợ và các chương trình học bổng do các tổ chức nước ngoài hỗ trợ
3.2.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực về chất lượng
Nhân lực chất lượng cao là bộ phận cấu thành nhân lực của quốc gia, có vai trò quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước Trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế hiện nay, phát triển nhân lực nói chung, nhân lực chất lượng cao nói riêng càng trở nên quan trọng và cấp thiết Do đó, việc nghiên cứu bổ sung, hoàn thiện chính sách phát triển nhân lực trong đó có nhân lực chất lượng cao là nhiệm vụ thường xuyên, lâu dài và là một tất yếu khách quan Đây cũng là một trong những nhiệm vụ được Truyền tải Điện Tây Bắc 2 đặt ra nhằm góp phần thực hiện thành công mục tiêu đưa đất nước phát triển nhanh, bền vững
- Rà soát, hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh cán bộ, tiêu chuẩn vị trí chức danh của nhân viên và tiêu chí đánh giá cán bộ, nhân viên theo chức danh, hiệu quả công việc (dựa vào chỉ số KPI) của từng thời kỳ và sự tín nhiệm của cán bộ, đảng viên, công nhân viên Coi trọng đánh giá của cấp trưởng đối với cấp phó, nhân viên, đánh giá của người đứng đầu tổ chức đối với cán bộ lãnh đạo các cấp, công nhân viên trước khi xem xét đề bạt, luân chuyển, điều động Thực hiện nghiêm túc, khách quan việc đánh giá cán bộ định kỳ hàng năm, trước khi hết nhiệm kỳ, quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, điều động
Các đề xuất và kiến nghị đối với Công ty Truyền tải Điện 1
Công ty xem xét các dự án Công ty dự kiến hoàn thành trong giai đoạn 2024- 2025 để kiến nghị với EVN và Bộ Công Thương chấp thuận và cho phép bổ sung các dự án này vào danh mục công trình trọng điểm, cấp bách cấp điện cho các tỉnh nhằm tạo hành lang, cơ chế cho công ty có nhiều thuận lợi trong việc đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án
Công ty Truyền tải Điện 1 kiến nghị với NPT, EVN tiếp tục quan tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện cho công ty được vay vốn từ các ngân hàng, tổ chức tín dụng quốc tế để công ty cấp vốn cho các công ty truyền tải điện khác triển khai thực hiện các công trình kế hoạch đầu tư xây dựng giai đoạn 2024 – 2025
Ngoài ra, công ty kiến nghị Tập đoàn sớm làm việc và có ý kiến với UBND các tỉnh để chỉ đạo việc bàn giao mặt bằng cho xây dựng các công trình mới, xử lý các vi phạm hành lang đảm bảo vận hành lưới điện cao áp để tạo pháp lý cho công ty trong quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện phục vụ phát triển kinh tế, xã hội cho đất nước nói chung và trên địa bàn các tỉnh Sơn La, Điện Biên, Lai Châu nói riêng.
