Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long

Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Công Cửu Long.

GIỚI THIỆU

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Năm 2023, nền kinh tế được thực hiện và tăng trưởng theo các mục tiêu quốc gia trong bối cảnh thế giới có nhiều biến động nhanh, phức tạp, khó lường Thời cơ, thuận lợi và khó khăn, thách thức đan xen, nhưng khó khăn, thách thức nhiều hơn; trong đó có những yếu tố phức tạp mới, cộng hưởng với những vấn đề kéo dài từ các năm trước đã tác động khá toàn diện, ảnh hưởng đến quá trình phục hồi của nền kinh tế.

Hậu quả của đại dịch COVID-19 vẫn còn và tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh, đầu tư của doanh nghiệp Cạnh tranh chiến lược giữa các nước lớn gay gắt, toàn diện hơn với mức độ đối đầu, xu hướng phân tuyến, phân cực ngày càng rõ nét, nhất là cuộc xung đột Nga - Ucraina và tại dải Gaza diễn biến phức tạp An ninh năng lượng, an ninh lương thực, an ninh mạng gặp nhiều thách thức; thiên tai, hạn hán, bão lũ, biến đổi khí hậu gây hậu quả nghiêm trọng

Kinh tế thế giới có phục hồi nhưng còn đối mặt với nhiều rủi ro, thách thức. Nhiều quốc gia tăng trưởng chậm lại, nhu cầu suy giảm, tác động trực tiếp tới các quốc gia có độ mở kinh tế lớn, trong đó có Việt Nam Lạm phát tuy đã hạ nhiệt nhưng vẫn còn ở mức cao, nhiều nền kinh tế lớn duy trì chính sách tiền tệ thắt chặt Thương mại, tiêu dùng và đầu tư quốc tế suy giảm; hàng rào bảo hộ, phòng vệ thương mại gia tăng, xuất hiện những cơ chế, tiêu chuẩn, kỹ thuật mới liên quan đến phát triển “Xanh”, phát triển bền vững, ảnh hưởng đến xuất khẩu của nhiều quốc gia Nợ công toàn cầu tăng mạnh; các thị trường tài chính, tiền tệ, bất động sản quốc tế tiềm ẩn nhiều rủi ro

Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình chuyển đổi, quy mô còn khiêm tốn, độ mở lớn, khả năng cạnh tranh và sức chống chịu từ các cú sốc bên ngoài còn hạn chế; chịu tác động của nhiều yếu tố bất lợi bên ngoài và những hạn chế, bất cập bên trong kéo dài nhiều năm; các yếu tố nền tảng như thể chế, hạ tầng, nguồn nhân lực, khoa học, công nghệ đang trong quá trình cải thiện nhưng còn thấp so với yêu cầu thực tế. Dịch bệnh, thiên tai, hạn hán, bão lũ diễn biến phức tạp, gây thiệt hại nặng ở nhiều địa phương

Tuy nhiên, nhờ sự vào cuộc quyết liệt, chủ động, tích cực, đồng hành, phối hợp chặt chẽ, kịp thời, và sát thực tiễn của Chính phủ, các cấp, các ngành, các địa phương; sự ủng hộ, tham gia tích cực của dân chúng, cộng đồng doanh nghiệp, cùng sự hợp tác và hỗ trợ của cộng đồng quốc tế, tình hình kinh tế xã hội nước ta tiếp tục xu hướng phục hồi, cơ bản đạt được mục tiêu tổng quát đề ra và nhiều kết quả quan trọng trên các lĩnh vực, tiếp tục là điểm sáng quan trọng của kinh tế thế giới.

Ngày 17/11/2017, Chính phủ ban hành Nghị quyết số 120/NQ-CP về phát triển bền vững vùng Đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) thích ứng với biến đổi khí hậu; và Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê duyệt Quy hoạch tích hợp vùng ĐBSCL thời kỳ 2021

-2030 tầm nhìn 2050 vào ngày 28/02/2022, làm cơ sở để quy hoạch và định hình lại quá trình sản xuất và phát triển kinh tế, xã hội ĐBSCL trên cơ sở phát triển bền vững, biến thách thức thành cơ hội, chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng gia tăng hiệu quả, phát triển từ phân tán sang tập trung, tăng cường liên kết ĐBSCL với TP Hồ Chí Minh và Đông Nam bộ,…Và Nghị quyết 13-NQ/TW ngày 02/4/2022 của Bộ Chính trị về phương hướng phát triển kinh tế- xã hội, đảm bảo quốc phòng, an ninh vùng ĐBSCL đến 2030, tầm nhìn đến 2045, thể hiện sự quan tâm đặc biệt của Đảng, Nhà nước đối với Vùng Đây là các cơ sở chính trị quan trọng cho sự ra đời của các cơ chế, chủ chương, chính sách để khai thác và phát huy ở mức cao nhất các tiềm năng, lợi thế cho sự phát triển nhanh và bền vững toàn vùng và của mỗi địa phương trong vùng ĐBSCL trong thời gian tới.

Tuy nhiên, theo “Báo cáo Kinh tế ĐBSCL năm 2022” của VCCI và Fulbright,ĐBSCL vốn đã tăng trưởng chậm lại từ trước 2019, phải chịu thêm cú sốc nặng nề từ đại dịch COVID-19 Tốc độ tăng trưởng giảm sâu từ 7,14% trong năm 2019 xuống chỉ còn 2,42% trong năm 2020 - thấp hơn đáng kể so với bình quân 2,9% của cả nước, và rơi tiếp xuống -0,43% vào năm 2021 Trong năm này, khu vực công nghiệp giảm sâu(- 2,26%), thấp hơn hẳn so với mức tăng trưởng 4,05% của cả nước; Tỷ lệ thiếu việc làm trong độ tuổi lao động của ĐBSCL năm 2020 là 3,47%, cao thứ hai toàn quốc, chỉ sau Tây Nguyên Riêng tỷ lệ thiếu việc làm ở khu vực nông thôn cao gấp đôi so với khu vực thành thị (3,97% so với 1,87%) Nguyên nhân chính là do quá trình cơ giới hóa và chuyển đổi cơ cấu kinh tế khiến lao động trong khu vực nông nghiệp chưa đủ năng lực thích nghi, tiếp thu các kiến thức mới để hợp tác, trở nên dôi dư, trong khi khu vực công nghiệp và dịch vụ lại phát triển chậm nên không hấp thụ hết Bên cạnh xâm nhập mặn, hạn hán, khiến nhiều lao động nông thôn không còn đất để canh tác, lâm vào tình trạng thất nghiệp, mất việc làm; Sự chênh lệch về mức sống và cơ hội việc làm dẫn đến luồng di cư từ ĐBSCL lên các đô thị và khu công nghiệp ở vùng TP.HCM Quá trình này dẫn đến già hóa dân số, gây thiếu hụt nguồn lao động, và gia tăng áp lực về hỗ trợ tài chính cho người già ở nông thôn do không có người chăm sóc Đại dịch COVID-19 đã tạo ra làn sóng di cư ngược về ĐBSCL, kéo theo sự lây lan dịch bệnh ra các tỉnh thành ĐBSCL và làm tăng gánh nặng xã hội cho các địa phương Thu nhập bình quân đầu người của ĐBSCL trong năm 2019 là 3,9 triệu đồng/tháng, thấp hơn mức 4,2 triệu đồng/tháng của cả nước Mặc dù ĐBSCL có tỷ lệ hộ nghèo đa chiều (độ rộng của nghèo) giảm mạnh từ 19,5% năm 2016 xuống 8,1% năm 2020, nhưng mức độ thiếu hụt (độ sâu của nghèo) gần như không được cải thiện; ĐBSCL vẫn xếp thứ hai về nghèo đa chiều, chỉ trên khu vực Tây Nguyên.

Qua bảng số liệu về “Tăng trưởng kinh tế tại các tỉnh ĐBSCL năm 2020 và 2021” (Phụ lục 15), đáng chú ý có 6/13 tỉnh có mức tăng trưởng GRDP cao hơn trung bình cả nước (2,91%) bao gồm Long An (5,7%), Vĩnh Long (4,7%), Bạc Liêu (4,1%), Kiên Giang (3,4%), Hậu Giang (3,1%), và Trà Vinh (3%) Tỉnh Long An tuy cùng có ảnh hưởng đến sự tăng trưởng kinh tế của ĐBSCL, nhưng không có hệ sinh thái thuỷ sản đa dạng cũng như thế mạnh về chế biến thuỷ sản so với các tỉnh Trà Vinh, Vĩnh Long, Cần Thơ, Hậu Giang, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà Mau Do đó, các địa phương này là phạm vi nghiên cứu tập trung của Luận án.

Bên cạnh đó, ĐBSCL có tỷ lệ lao động đã qua đào tạo (14,9%) và tỷ trọng lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên (6,8%) thấp nhất cả nước Đến năm 2020,ĐBSCL vẫn có trên 90% lao động nông nghiệp trong độ tuổi lao động chưa qua đào tạo kỹ thuật và chỉ có 4,3% lao động có trình độ sơ cấp trở lên Năm 2021, có tới 6/13 tỉnh bị suy thoái kinh tế, nghiêm trọng nhất là Vĩnh Long (-4,55%), Trà Vinh (-3,92%), Cần Thơ (-2,79%), và Cà Mau (-2,68%) GDP của năm 2021 ước tính sụt giảm 0,43% so với năm 2020; Khả năng hấp thụ vốn của ĐBSCL của năm 2020 đã giảm từ 14,9% năm 2019 xuống chỉ còn 7,2%, và tốc độ tăng tín dụng cũng giảm từ14,3% năm 2019 xuống 10,6%, thấp hơn hẳn so với mặt bằng chung của cả nước Hoạt động của các hộ kinh doanh cá thể và khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn, kéo theo nhu cầu tín dụng ngắn hạn cho vốn lưu động, nhưng nguồn vốn huy động chỉ đủ đáp ứng trên dưới 80% nhu cầu tín dụng, thấp hơn so với năm 2019.

Trong năm 2022 và 2023, các thách thức, khó khăn trên đã tác động lẫn nhau và gây ra nhiều vòng xoáy đi xuống, làm nền kinh tế nói chung và nông nghiệp của vùng ĐBSCL nói riêng, trong đó có ngành Thuỷ sản đã đóng góp rất lớn vào RGDP thông qua kim ngạch xuất khẩu thủy sản, cụ thể ngành chế biến thuỷ sản theo bảng số liệu

“Giá trị xuất khẩu của các loại thủy sản chính trong 11 tháng năm 2023” từ Vasep (phụ lục 16), rất khó có thể tiếp tục phát huy các tiềm năng, lợi thế cho sự phát triển nhanh và bền vững nếu không có các nghiên cứu sâu về lý thuyết lẫn thực tiễn về các nguồn lực và năng lực của DN trong biến động của thị trường để có được các chính sách, giải pháp chuyển đổi một cách toàn diện hơn.

Làm thế nào để các DN duy trì tiềm lực và tạo lợi thế cạnh tranh (Rumelt, Schendel và Teece, 1994) để phát triển và đạt kết quả kinh doanh hiệu quả, điển hình là các DN ngành thuỷ sản tại ĐBSCL?

Lý thuyết về Doanh nghiệp đã khám phá trong nhiều điều kiện kinh tế khác nhau, các DN có thể đạt một giá trị hoặc có thể không có giá trị nào Lý thuyết này cung cấp một khuôn khổ thống nhất để nghiên cứu các DN, thị trường và cố gắng tích hợp phần lớn nghiên cứu trước đây về DN Trong khuôn khổ chung, doanh nghiệp thực hiện một hoạt động tạo giá trị, cụ thể là kết quả kinh doanh, thì tùy thuộc vào các điều kiện kinh tế (Spulber, 2009).

Khả năng đặc biệt của các doanh nghiệp (firm-specific capabilities) trong điều kiện kinh tế biến động còn được nhấn mạnh qua lý thuyết về nguồn lực kỳ vọng (resource-based perspective) và khả năng đặc biệt là yếu tố trọng yếu đối với kết quả kinh doanh (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984) Khả năng đặc biệt của doanh nghiệp đã được xác định bởi Teece và cộng sự (1997); đó là năng lực động kết hợp giữa năng lực và nguồn lực bên trong của doanh nghiệp Đó chính là nền tảng tạo ra kết quả kinh doanh và lợi thế cạnh trạnh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, năng lực động còn là

“Khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứngvới thay đổi của môi trường kinh doanh”.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận án của tác giả được thực hiện nghiên cứu tập trung vào các mục tiêu sau:

1.3.1 Mục tiêu tổng quát

-Xác định các thành phần thuộc năng lực động của các DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL, qua đó định hướng phát triển và duy trì các thành phần này nhằm giúp các

DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL, và các ngành, khu vực khác làm tăng KQKD.

- Góp phần cùng cơ quan quản lý, các chính quyền các cấp, các nhà nghiên cứu, các doanh nghiệp…xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình hành động, sản xuất kinh doanh của nghành chế biến thuỷ sản và kinh tế vùng ĐBSCL phát triển ổn định và bền vững.

Mục tiêu 1: Xác định những nhân tố ảnh hưởng của năng lực động đến KQKD của các DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL.

Mục tiêu 2: đánh giá mức độ ảnh hưởng của những nhân tố năng lực động đến

KQKD qua trung gian năng lực đổi mới tại các DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL.

Mục tiêu 3: Đề xuất các hàm ý chính sách đối với các tổ chức nhà nước liên quan đến KQKD của những DN ở Việt Nam: Trường hợp các DN ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1 Những thành phần nào của năng lực động được xác định ảnh hưởng đến KQKD của các DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL?

2 Mức độ tác động các các nhân tố của năng lực động đến KQKD qua trung gian của năng lực đổi mới tại các DN chế biến thuỷ sản ở ĐBSCL được đo lường như thế nào?

3 Những hàm ý chính sách nào của những tổ chức quản lý nhà nước nên được đề xuất nhằm cải thiện KQKD của các DN: trường hợp ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL?

ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT

Đối tượng nghiên cứu: Các thành phần năng lực động tác động đến KQKD của DN: trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại ĐBSCL.

Đối tượng khảo sát: Các chuyên gia ở các cơ sở đào tạo, viện nghiên cứu, cơ quan, đoàn thể, hiệp hội liên quan kinh tế và ngành thuỷ sản; và các nhà quản trị cấp cao/CEO/Giám Đốc trực tiếp điều hành các DN chế biến thủy sản tại ĐBSCL.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phạm vi về nội dung: tác giả tập trung nghiên cứu trong phạm vi liên quan các thành phần năng lực động ảnh hưởng vào KQKD của các DN chế biến thủy sản tại ĐBSCL.

Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại các tỉnh đại diện vùng ĐBSCL, có nhiều DN chế biến thuỷ sản tập trung và có ảnh hưởng cao vào tăng trưởng kinh tế của vùng ĐBSCL (theo Báo cáo Kinh tế ĐBSCL năm 2022 của VCCI):Trà Vinh, Vĩnh Long, An Giang, Hậu Giang, Kiên Giang, Cần Thơ, Bạc Liêu và CàMau.

Phạm vi về thời gian: Luận án được thực hiện nghiên cứu từ tháng 7/2019 đến 7/2023, trong đó, thời gian tiến hành khảo sát là 8 tháng.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính cùng định lượng.

 Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thu thập thông tin, số liệu thứ cấp trên các sách, báo, tài liệu ở các hiệp hội, tạp chí khoa học, cơ quan quản lý nhà nước, mạng internet… để phân tích thực trạng hoạt động chế biến thuỷ sản của các DN giai đoạn 7/2019 đến 7/2023 tại ĐBSCL, đồng thời xây dựng cơ sở lý thuyết cho luận án; tiến hành thảo luận nhóm với các chuyên gia và các DN để đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo sơ bộ. Mục đích nghiên cứu định tính là xác định mô hình nghiên cứu và thiết kế thang đo sơ bộ cho các nhân tố năng lực động ảnh hưởng đến KQKD của doanh nghiệp chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL.

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: thang đo sơ bộ được hoàn chỉnh, phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành Từ thang đo sơ bộ, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát, thảo luận nhóm sơ bộ có mẫu nhỏ là các DN và chuyên gia khác để hiệu chỉnh và đánh giá lại thang đo bằng định lượng sơ bộ qua hai công cụ cronbach’s alpha và EFA và sau cùng hiệu chỉnh đề xuất thang đo nghiên cứu chính thức Tác giả thực hiện khảo sát sau khi bản câu hỏi đã điều chỉnh và thực hiện khảo sát các giám đốc/CEO/Tổng giám đốc tại DN chế biến thuỷ sản ở ĐBSCL;

Có những bản trả lời đạt yêu cầu, tác giả tiến hành nhập data vào SPSS và AMOS.

Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN

+ Về mặt khoa học, luận án đã đóng góp các nội dung chính như sau:

Thứ nhất, luận án đã hệ thống được một số lý thuyết về DN và năng lực động của một số nhà khoa học lớn, qua đó luận án đã phân tích, chỉ rõ sự ảnh hưởng thành phần năng lực động đến KQKD của các DN, cụ thể DN chế biến thuỷ sản tạo ĐBSCL, Viêt Nam.

Thứ hai, luận án đã lấp được một số khoảng trống của các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây có liên quan đến năng lực động đối với KQKD của DN:

- Tác động gián tiếp vào KQKD thông qua trung gian năng lực đổi mới từ các năng lực tiếp thu; năng lực sáng tạo; năng lực hợp tác, năng lực thích nghi, và lãnh đạo định hướng tri thức của các DN chế biến thuỷ sản vùng ĐBSCL.

Vì vậy, luận án có thể được xem là một tài liệu nghiên cứu khoa học về học thuật, giảng dạy bậc đại học, tài liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu và sau đại học của ngành Quản lý Kinh tế, các ngành gần và là một tài liệu tham khảo dùng trong nghiên cứu và xác lập chiến lược về lãnh đạo, quản lý các DN ngành chế biến thuỷ sản.

+ Về mặt thực tiễn, luận án đã góp phần giải quyết được những vấn đề khó khăn, thách thức mang tính thực tiễn như sau:

Thứ nhất, luận án tổng quát được thực trạng về kinh tế và KQKD của những DN ngoài và trong ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL, giai đoạn 2019 - 2023.

Thứ hai, luận án giúp các DN trong và ngoài ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL có thể nhận diện, tái tạo, nuôi dưỡng và phát triển các thành phần năng lực động: năng lực hợp tác, năng lực đổi mới, năng lực tiếp thu; năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, và lãnh đạo định hướng tri thức để cải thiện KQKD trong bối cảnh thị trường biến động. Thứ ba, luận án đề xuất các hàm ý chính sách đối với các cơ quan quản lý nhà nước, chính quyền các cấp để tham mưu chiến lược, giúp đỡ, hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho các DN trong và ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL phát huy tối ưu các năng lực, cụ thể các thành phần năng lực động, để đạt được KQKD cao, góp phần đưa nền kinh tế vùng ĐBSCL phát triển ổn định và bền vững.

Vì vậy, Cơ quan lập pháp, Hội đồng nhân dân các cấp có thể dùng kết quả nghiên cứu của luận án làm tài liệu, cơ sở thực tiễn trong quá trình tham luận, soạn thảo và ban hành các chính sách, chủ trương phát triển doanh nghiệp và kinh tế.

KẾT CẤU LUẬN ÁN

Chương 1: Giới thiệu về đề tài (trình bày tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và khảo sát, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa nghiên cứu đề tài).

Chương 2: Tổng quan lý thuyết (trình bày nội dung khái niệm và cơ sở lý thuyết liên quan, đến các nhân tố mô hình nghiên cứu, đề xuất khung phân tích).

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu (nội dung của chương này sẽ giới thiệu quy trình nghiên cứu của luận án, đồng thời mô tả phương pháp nghiên cứu tương ứng).

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận (tập trung vào làm rõ chi tiết các kết quả và tiến hành thảo luận về kết quả).

Chương 5: Kết luận và hàm ý chính sách (tóm tắt lại các nội dung trọng tâm, đồng thời kết luận nghiên cứu).

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

KHÁI NIỆM CÁC NHÂN TỐ TRONG MÔ HÌNH

Theo lý thuyết về nguồn lực (resource base view - RBV), kết quả kinh doanh của tổ chức được tạo từ lợi thế cạnh tranh có từ nguồn lực của tổ chức đó đang sở hữu (Grant, 1991; Barney, 1991) Nguồn lực của tổ chức là một tập hợp các nguồn lực hữu hình và/hoặc vô hình có giá trị, được DN sử dụng hiệu quả tạo ra giá trị KQKD Mỗi

DN khác nhau trong thị trường khác nhau có các nguồn lực khác nhau.

Theo Barney & Clark (2007), RBV tập trung phân tích, nghiên cứu các nguồn lực hữu hình và/hoặc vô hình bên trong của DN (nguồn lực là có giá trị, hiếm và không thể được sao chép bởi những đối thủ) cũng như liên kết các nguồn lực này với môi trường biến động bên ngoài tác động đến KQKD của DN.

Nhiều nghiên cứu đã nêu định nghĩa, tính chất của năng lực động (Davidsson, 2009), và xem xét những tác động của năng lực động vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và KQKD (Augier và Teece, 2008) Qua khảo lược những nghiên cứu từ năm

1995 đến 2005, Wang và Ahmed (2007) lý giải rằng năng lực động đó là năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực tiếp thu Parida (2008) đề xuất thành phần tiếp theo của năng lực động là: năng lực kết nối Morgan và ctg (2009) đã phát hiện thêm thành phần tiếp theo nữa là năng lực nhận thức và năng lực tích hợp.

Nguồn lực của lợi thế cạnh tranh là năng lực nhận thức; cụ thể là sự am tường về những khách hàng, môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh một cách nhanh chóng (Morgan và các cộng sự, 2009) Về cơ bản năng lực nhận thức là năng lực sử dụng các thông tin và nhận thức sự thay đổi của thị trường để phán đoán chính xác sự hồi đáp của khách hàng đối với sự thay đổi Vì vậy, những DN có năng lực nhận thức sẽ có kỹ năng tiên đoán trước và áp dụng nó để thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Mặt khác, năng lực nhận thức giúp các doanh nghiệp giải thích và thu thập thông tin thị trường có giá trị để đạt được lợi thế cạnh tranh và đạt KQKD (Lindblom & ctg, 2008).

Năng lực động là sự quản trị tri thức mới của tổ chức, sự học tập và tiếp thu, DN(Easterby-Smith và ctg, 2008) Vì vậy, với năng lực này, các DN có khả năng nhận xét, sử dụng và phát triển tri thức bên ngoài để tạo ra tri thức mới có giá trị cho chính DN. Năng lực tiếp thu trong môi trường động là một nguồn tạo lợi thế cạnh tranh qua việc áp dụng tri thức mới chuyển đổi thành kiến thức hữu ích cho DN Bên cạnh đó, năng lực tiếp thu còn liên quan đến việc áp dụng các kiến thức của môi trường qua tiến trình học tập của tổ chức để tạo chiến lược kinh doanh Cả hai nguồn tri thức bên ngoài và bên trong đều rất có lợi để phát triển năng lực tiếp thu Năng lực tiếp thu hỗ trợ DN nhỏ và vừa có thể hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và có thể đạt được lợi thế về công nghệ Khai thác và duy trì năng lực tiếp thu là điều cần thiết cho KQKD, tạo sự tồn tại lâu dài của DN Quan trọng hơn tác giả Batarseh & ctg (2018) đã chứng minh rõ ràng rằng năng lực tiếp thu có tác động cùng chiều có ý nghĩa thống kê vào đổi mới Cụ thể hơn, năng lực đổi mới chịu sự tác động của năng lực tiếp thu.

Hơn nữa, Liu & ctg (2013) cũng chứng minh rằng năng lực tiếp thu có ảnh hưởng cùng chiều tích cực đến KQKD Ngược lại, Phuong & ctg (2022) đã lập giả thuyết rất chi tiết ở tại nghiên cứu của mình rõ ràng năng lực tiếp thu có tác động thuận chiều vào KQKD nhưng sau cùng không có ý nghĩa thống kê vì vậy năng lực tiếp thu không có tác động vào KQKD Tuy nhiên, năng lực tiếp thu có ảnh hưởng cùng chiều vào năng lực đổi mới và KQKD chịu sự tác động của năng lực đổi, năng lực tiếp thu có tác động gián tiếp vào KQKD qua trung gian năng lực đổi mới.

Năng lực thích nghi được xem là yếu tố then chốt thuộc năng lực động; cụ thể là khả năng mà DN có thể định dạng và phối hợp lại các nguồn lực của mình một cách thuận lợi để đối phó với các biến đổi của môi trường Chi tiết hơn, năng lực thích nghi là khả năng của DN ứng phó với các thay đổi bên ngoài trước những đối thủ thông qua việc tái cấu trúc các nguồn lực bên trong và quy trình của DN (Zhou và Li, 2010).

Quan trọng hơn, đã xác định rõ rằng năng lực thích nghi có ảnh hưởng vào KQKD trong nghiên cứu của mình (Oktemgil & Greenley, 1997; Algarn & cộng sự, 2022; Ali & cộng sự, 2017)

2.1.4 Năng lực sáng tạo

Trong môi trường kinh doanh động thì năng lực sáng tạo là nguồn lực quan trọng tiếp theo Thực tiễn, năng lực sáng tạo là năng lực tạo ra cách mới để thực hiện một nhiệm vụ nào đó: cụ thể “Sản phẩm mới”, “Một chất lượng mới”, “Một phương pháp sản xuất mới”, “Một thị trường mới”, “Một nguồn cung cấp mới” hoặc “Một cấu tổ chức mới” (Crossan và Apaydin, 2009) Sự thành công và tồn tại của những DN lệ thuộc nhiều vào khả năng tạo giá trị mới và khả năng sáng tạo Những DN có năng lực sáng tạo vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn, giá trị thị trường lớn hơn và khả năng tồn tại cao hơn vì lợi thế cạnh tranh sẽ tăng lên cùng sự sáng tạo và giúp DN đạt KQKD Lợi thế cạnh tranh bền vững tuỳ thuộc vào việc khai thác kiến thức bên ngoài cùng phát triển kiến thức nội tại của

DN sao cho có hiệu quả (Fabrizio, 2009).

Quan trọng hơn, Raisal & cộng sự (2019) cho rằng đổi mới của doanh nghiệp chịu sự tác động cùng chiều của năng lực sáng tạo.

Ngoài ra, năng lực sáng tạo có ảnh hưởng vào KQKD của DN (Stephens & Carmeli, 2016; Collins & cộng sự, 2001)

Lợi thế cạnh tranh có được là do sự hợp tác và do đó hợp tác là một chiến lược mang tính then chốt Những đối tác của DN như: các tổ chức trung gian, nhà đầu tư, khách hàng, các nhà cung cấp, và ngay cả những đối thủ cạnh tranh trong ngành phối hợp nhằm đạt mục tiêu (Gemunden & cộng sự, 1996) Hợp tác sẽ hiệu quả hơn nếu các

DN có đối tác bổ sung nguồn lực cần thiết cho hoạt động của DN (Nieto & Santamaria, 2007) Mỗi DN đều có mối quan hệ với những đối tác mà đối thủ không dễ thay thế (Non- substitutable) hay không dễ bắt chước (Inimitable) các mối quan hệ.

Do đó, năng lực hợp tác được đo lường thông qua số lượng đối tác và sự duy trì mối quan hệ với đối tác của DN.

Rõ ràng hơn, năng lực hợp tác có tác động thuận chiều vào KQKD của DN (Ping & ctg, 2018; Pongsathornwiwat & ctg, 2019) Hơn nữa, năng lực đổi mới chịu sự tác động bởi năng lực hợp tác.

Việc tạo và sử dụng những mối quan hệ giữa các tổ chức để có được các nguồn lực khác nhau đó là cách hiểu về năng lực kết nối Cụ thể, đó là năng lực thiết lập, kết nối và tạo quan hệ của DN và căn cứ theo đó để có thể đạt được vị trí chiến lược trong mối liên hệ giữa các tổ chức Các DN nhỏ và vừa muốn nâng cao KQKD và đạt được lợi thế cạnh tranh bên vững thì phải có năng lực sử dụng các mối quan hệ liên tổ chức(Walter & ctg, 2006).

Năng lực tích hợp là khả năng của DN để hợp nhất tất cả các năng lực và nguồn lực có được: năng lực cảm nhận, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực hợp tác và kết nối để nâng cao KQKD (Jusoh và Parnell, 2008) Các DN nhỏ và vừa với năng lực tích hợp nên có thể hài hòa các năng lực và nguồn lực bên trong với những năng lực và nguồn lực bên ngoài nhằm mang lại những giá trị trong điều kiện động Ngoài ra, năng lực tích hợp là khả năng của một DN để quản lý có hiệu quả những thay đổi bên trong và bên ngoài Những DN với khả năng tích hợp có thể đồng bộ hóa những kinh nghiệm trong quá khứ với các loại năng lực và khai thác chúng trong một doanh nghiệp mà không gây ra bất kỳ sự tổn hại nào cho doanh nghiệp Các DN với khả năng tích hợp sẽ có năng lực sáng tạo cao nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh (Tejumade và Kevin, 2012).

ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC QUẢN LÝ TRI THỨC VÀ NĂNG LỰC ĐỘNG ĐỐI VỚI KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Tri thức là tài sản vô hình quan trọng nhất, do đó những nhà quản trị DN cố gắng bằng nhiều cách để sử dụng tài sản này để tạo ra giá trị cao nhất Tuy nhiên, làm thế nào để kiểm soát, áp dụng và phát triển kiến thức một cách hiệu quả thì được xác định bởi khả năng quản lý tri thức (Knowledge Management - KM) của doanh nghiệp (Davenport và cộng sự, 1998; Leonard-Barton, 1995; Soo và cộng sự, 2002) Nói cách khác, điều quan trọng là phải điều tra xem một doanh nghiệp phát triển hiệu quả khả năng KM của mình như thế nào để cung cấp và chia sẻ tài sản vô hình đó nhằm giành chiến thắng trong cạnh tranh thị trường Hơn nữa, sự tăng trưởng nhanh công nghệ thông tin và internet không chỉ tạo áp lực cho các doanh nghiệp mà còn đẩy nhanh sự biến đổi của môi trường bên ngoài.

Khả năng KM là khả năng DN tận dụng kiến thức hiện có thông qua việc học hỏi liên tục để tạo ra kiến thức mới Liu và cộng sự (2004) cho rằng khả năng KM không chỉ đề cập đến khả năng thu nhận kiến thức và thông tin mà còn là khả năng tổ chức để bảo vệ kiến thức và thông tin nhằm khuyến khích nhân viên sử dụng khả năng này như một công cụ để làm việc hiệu quả hơn Freeze và Kulkarni (2007) chỉ ra rằng đòn bẩy hiệu quả của các khả năng KM khác nhau có thể được thực hiện thông qua các chiến lược, quy trình và công nghệ khác nhau Do tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng để tạo ra giá trị doanh nghiệp, nên các DN luôn cố gắng phát triển tối đa nguồn lực tri thức để đạt được các mục tiêu của DN Một DN có thể áp dụng những nguồn tri thức và phát triển tri thức hay không sẽ xác định ưu và nhược điểm của khả có thể hiểu rằng khả năng KM đã trở thành một thuộc tính quan trọng của lợi thế cạnh tranh (Andrew, 2005).

Gold và cộng sự (2001) lập luận là năng lực KM (knowledge management) gồm quy trình KM và cơ sở hạ tầng tri thức Cấu trúc, công nghệ, và văn hóa được xem là cơ sở hạ tầng tri thức; trong khi các quy trình KM bao gồm các khả năng tổ chức về thu nhận, chuyển đổi, ứng dụng và bảo vệ kiến thức Để tận dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng tri thức, điều cốt yếu là DN phải dựa vào các quy trình KM, giúp cho việc lưu trữ, chuyển đổi và chuyển giao kiến thức có thể xảy ra Tanriverdi (2005) đã điều tra và kết luận có sự ảnh hưởng của khả năng KM đối với doanh nghiệp Theo Pavlou và El Sawy (2011), các khả năng năng động thường được gắn vào các quy trình của tổ chức và cho phép tổ chức đó biến đổi, thích ứng với các điều kiện thị trường thay đổi để cấu hình lại cơ sở nguồn, và đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

Luo (2000) cho rằng các thành phần năng lực động quan trọng là: khả năng sở hữu (tức là có các nguồn lực đặc biệt), triển khai năng lực (tức là phân bổ các nguồn lực đặc biệt) và nâng cấp năng lực (tức là học tập năng động và xây dựng năng lực mới) Wang và Ahmed (2007) đã xác định khả năng tiếp thu, khả năng thích ứng và đổi mới là những yếu tố chính của năng lực năng động Năng lực thích ứng là năng lực của DN trong việc tận dụng và xác định các cơ hội thị trường tiềm năng; Năng lực tiếp thu là năng lực của DN trong việc học hỏi từ những đối tác, kết hợp thông tin bên ngoài và biến đổi nó thành kiến thức được DN nắm giữ; Năng lực đổi mới đề cập đến khả năng phát triển thị trường và sản phẩm mới thông qua sự phù hợp của định hướng đổi mới chiến lược với các hành vi và quy trình đổi mới Liu và Hsu (2011) chỉ ra rằng khả năng động bao gồm hai khía cạnh, đó là khai thác năng lực và nâng cấp năng lực. Khai thác năng lực là cách một công ty khai thác các nguồn lực tạo ra mà một DN nào đó khó bắt chước và khó có khả năng tạo ra lợi nhuận bất thường Mặt khác, khả năng nâng cấp là cách một DN tham gia vào việc xây dựng các năng lực mới thông qua học hỏi từ các tổ chức, tạo ra các kỹ năng mới hoặc phục hồi các kỹ năng hiện có trong hoàn cảnh mới Pavlou và El Sawy (2011) tiếp tục đặt ra bốn khả năng động, đó là khả năng cảm nhận, học hỏi, tích hợp và điều phối như một logic tuần tự, để cấu hình lại các khả năng hoạt động hiện có Năng lực cảm nhận là khả năng xác định, diễn giải và theo đuổi các cơ hội trong môi trường, trong khi năng lực học hỏi là khả năng nâng cao năng lực hoạt động hiện có với kiến thức mới Năng lực tích hợp là khả năng đồng hóa kiến thức cá nhân với hoạt động mới của doanh nghiệp và khả năng điều phối là khả năng sắp xếp và triển khai các nhiệm vụ, nguồn lực và hoạt động trong môi trường có các khả năng mới.

TIẾP CẬN THEO NĂNG LỰC ĐỘNG

Năng lực động được xem là sự phát triển sâu hơn của quan điểm dựa trên nguồn lực và được trình bày chi tiết trong quản trị chiến lược (Bykova & Jardon, 2018). Thuyết năng lực động lập luận rằng trong bối cảnh thay đổi, tích trữ là điều kiện nền tảng, cơ sở tái cấu trúc các nguồn lực hiện có do DN sở hữu và tạo gia tăng kết quả kinh doanh và giá trị trên nền tảng nguồn lực mới.

Demirbag & cộng sự (2006) đã nghiên cứu tại một DN dệt ở Thổ Nhĩ Kỳ, kết quả cho thấy có mối quan hệ thuận chiều giữa định hướng thị trường và việc thực hiện TQM tại các DN vùa và nhỏ (DNVVN), có một sự tác động tích cực giữa kết quả kinh doanh của DNVVN việc thực hiện TQM, và ảnh hưởng của định hướng thị trường đến KQKD tăng lên khi có ảnh hưởng trung gian của việc thực hiện TQM tại các DNVVN.

Ar & Baki (2011) cũng tiến hành nghiên cứu tại Thỗ Nhĩ Kỳ, xác định các kết quả: đổi mới sản phẩm bị tác động trực tiếp bởi cao độ trong nghiên cứu và phát triển (R&D); đổi mới sản phẩm chịu sự tác động trực tiếp bởi mức độ hỗ trợ của các nhà quản trị cấp cao; đổi mới quy trình bị tác động tích cực trực tiếp bởi năng lực học tập của DN; đổi mới sản phẩm, tạo mới sản phẩm bị tác động trực tiếp bởi mức độ tập trung vào khách hàng; KQKD bị tác động tích cực bởi đổi mới quy trình; đổi mới quy trình bị tác động trực tiếp tích cực bởi mức độ hợp tác của tổ chức; đổi mới sản phẩm bị tác động trực tiếp bởi năng lực sáng tạo và quan hệ nhà cung cấp có ảnh hưởng cùng chiều đến đổi mới sản phẩm.

Kế đến, Baủales & Andrade (2011) thực hiện nhiờn cứu tại cỏc DN phần mềm ở Mehico, kết quả như sau: KQKD bị tác động gián tiếp bởi định hướng thị trường thông qua đổi mới công nghệ; Có ý nghĩa tác động giữa đổi mới công nghệ và KQKD; vốn quan hệ bị tác động thuận chiều bởi đổi mới công nghệ, và vốn quan hệ tác động thuận chiều đến KQKD; đổi mới công nghệ bị tác động bởi định hướng thị trường.

Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015) có kết quả nghiên cứu tại các DN dệt ở Pakistan: KQKD của tổ chức chịu tác động có ý nghĩa bởi quản trị chất lượng toàn diện (TQM); TQM tác động thuận chiều vào năng lực học tập của tổ chức; mối quan hệ giữa quản trị chất lượng toàn diện và KQKD bị tác động trung gian của năng lực học tập của tổ chức; KQKD của tổ chức bị tác động thuận chiều bởi năng lực học tập

Migdadi & cộng sự (2016) nghiên cứu ở Ả Rập tại DN dịch vụ cũng cho kết quả: KQKD bị tác động thuận chiều bởi năng lực học tập; kết quả kinh doanh bị tác động thuận chiều bởi sự lãnh đạo của quản trị cấp cao liên quan tích cực, năng lực quản lý kiến thức – KM

Theo Ho & cộng sự (2016), tại các DN sản xuất vừa và nhỏ ở Malaysia, kết quả nghiên cứu cho thấy: kết quả kinh doanh theo phi tài chính chịu tác động vừa của quản lý chất lượng và vừa của năng lực tin cậy.

Turulja & Bajgorić (2016) đã thực hiện nhiên cứu tại các nền kinh tế chuyển đổi có kết quả: KQKD chịu tác động vửa của năng lực công nghệ và năng lực quản trị nguồn nhân lực; sau cùng, năng lực quản trị nguồn nhân lực bị tác động bởi năng lực công nghệ thông tin.

Theo Kashif Corresponding & Ilyas (2017) thực hiện tại các ngân hàng ở Pakistan có kết quả: quan hệ giữa kết quả kinh doanh và năng lực quản lý kiến thức của tổ chức bị tác động trung gian bởi năng lực học tập của tổ chức.

Zhang & cộng sự (2017) nghiên cứu ở Trung Quốc tại các DNVVN, kết quả: định hướng thị trường bị tác động thuận chiều của việc phổ biến thông tin; KQKD bị tác động tích cực bởi định hướng thị trường.

Liu & cộng sự (2018) nghiên cứu ở Trung Quốc tại các DN sản xuất rõ ràng: Chỉ khi khả năng tiếp thu của DN đó tăng lên thì năng lực đổi mới của DN trở nên mạnh mẽ hơn; chỉ khi khả năng tiếp thu của một DN tăng lên thì Năng lực sản xuất hàng loạt theo yêu cầu của khách cũng trở nên mạnh mẽ hơn; KQKD sẽ tăng tương ứng ngay khi khả năng tiếp thu tăng; KQKD sẽ được cải thiện ngay khi khả năng đổi mới của một DN mạnh lên; năng lực sản xuất hàng loạt đóng vai trò trung gian vào tác động gián tiếp của khả năng tiếp thu vào KQKD; Khi năng lực sản xuất hàng loạt của một DN tăng trưởng mạnh thì tác động tích cực đến KQKD qua năng lực đổi mới với vai trò là trung gian.

Ros & cộng sự (2018) thực hiện nghiên cứu ở Colombia tại các DN du lịch, kết quả có được: Sự đổi mới trong quy trình cung cấp dịch vụ chịu tác động tích cực bởi năng lực chuyển đổi kiến thức bên ngoài và khả năng khai thác kiến thức bên ngoài;KQKD bị tác động thuận chiều bởi sự đổi mới trong quá trình cung cấp dịch vụ.

Bykova & Jardon (2018) thực hiện ở Nga tại DNVVN, kết quả: Sở hữu của nước ngoài ảnh hưởng gián tiếp vào KQKD qua ba trung gian đó là năng lực giao tiếp, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu.

Nghiên cứu của Hsu (2019) ở Đài Loan tại các DN khách sạn, kết quả: KQKD bị tác động thuận chiều bởi năng lực học tập của tổ chức; mối quan hệ giữa TQM và KQKD bị tác động trung gian bởi năng lực học tập của tổ chức; năng lực học tập của tổ chức bị tác động tích cực bởi TQM và TQM bị tác động tích cực bởi định hướng thị trường; mối quan hệ định hướng thị trường và KQKD bị tác động trung gian bởi năng lực học tập của tổ chức; năng lực học tập của tổ chức bị tác động tích cực bởi định hướng thị trường; mối quan hệ giữa định hướng thị trường và năng lực học tập tổ chức bị ảnh hưởng trung gian bởi TQM

Tổng kết lại, các nhân tố thuộc năng lực động tác động vào KQKD có nhiều thành phần với các tên gọi khác nhau và tại mỗi quốc gia cũng được sử dụng khác nhau, chưa nhất quán Qua xem xét kết quả nghiên cứu, đa sô tác giả đều đồng thuận cần tiếp tục nghiên cứu để tăng tính khái quát hóa những thành phần năng lực động tác động vào KQKD của DN, cụ thể là Ros, Sánchez & Romero (2018); Bykova & Jardon (2018); Liu, Zhao & Zhao (2018); Ho, Ahmad & Ramayah (2016); Turulja & Bajgorić (2016); Hsu (2019); Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015); Migdadi, Zaid, Hujran & Aloudat (2016); Ar & Baki (2011); Demirbag, Koh, Tatoglu & Zaim (2006); Kashif Corresponding, & Ilyas (2017); Baủales & Andrade (2011); Zhang, Kara, Spillan & Wimsatt (2017).

LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Theo Bùi Thị Minh Thu & Phan Thị Yến Lai (2021): “Có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai đều quan trọng” Quản lý nghĩa là dẫn dắt,hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm và tiến hành Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, dẫn dắt định hướng về cách thức, tiến trình, hành động và quan điểm Năng lực lãnh đạo quyết định mức hiệu quả, ví dụ “Hai anh em Dick và Maurice McDonald là người sáng lập và phát triển nhà hàng thức ăn nhanh McDonalds” Bước đầu KQKD khả quan, có nhiều lợi nhuận nhưng nỗ lực phát triển hệ thống nhượng quyền của họ đã không thành công cho đến khi hợp tác với Ray Kroc Tài lãnh đạo của Ray đã đem lại thành công vượt bậc cho McDonald Từ 15 cửa hàng năm 1955, họ phát triển lên21.000 nhà hàng ở hơn 100 nước trên thế giới (vào thời điểm tác giả viết sách) Nguyên nhân sự không thành công của hai anh em Dick và Maurice rất rõ ràng: họ là chủ nhà hàng, nhà quản lý giỏi nhưng lại không có năng lực lãnh đạo Người lãnh đạo cần hiểu rõ về động cơ của nhân viên mình, điều gì khiến họ thỏa mãn và tâm huyết với công việc Vai trò của người lãnh đạo là nâng tầm nhìn và đưa việc thực hiện mục tiêu đạt tới tiêu chuẩn cao hơn, phát triển khả năng của nhân viên vượt lên những giới hạn thông thường.

Theo Bùi Thị Minh Thu & Phan Thị Yến Lai (2021), năng lực là một khả năng được phát triển, không hẳn là bẩm sinh và được thể hiện công việc, chứ không chỉ là tiềm năng Hơn nữa, năng lực là khả năng, mức độ thành thạo để tiến hành một hoạt động nhất định thông qua quá trình ứng dụng các kiến thức có được để hoàn thành nhiệm vụ được giao Ngoài ra, năng lực là khả năng thực hiện công việc, khả năng biến kiến thức thành hành động để thực hiện công việc một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu, và năng lực có thể phát triển thông qua học hỏi: “Năng lực của nhà lãnh đạo hay còn gọi là năng lực lãnh đạo chính là khả năng thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động của nhà lãnh đạo, thể hiện sự thành thạo của người lãnh đạo khi vận dụng kiến thức có được vào trong thực tế, thực hiện chức năng lãnh đạo nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra”.

Một số nhà nghiên cứu có quan điểm: năng lực lãnh đạo là tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm chất lãnh đạo Theo Trần Thị Thanh Huyền & ctg (2021) năng lực lãnh đạo là tập hợp của bảy năng lực thành phần: Năng lực tạo ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh; tầm nhìn chiến lược, năng lực phân quyền ủy quyền; năng lực hiểu mình hiểu người; năng lực giao tiếp lãnh đạo; năng lực ra quyết định; năng lực động viên khuyến khích Về những nhân tố tác động đến năng lực lãnh đạo, Fiedler (1967) cho rằng yếu tố tạo nên sự lãnh đạo bao gồm sự lãnh đạo, quan hệ cấp dưới, giao tiếp và xử lý tình huống Đây là những nhóm nhân tố tác động vào năng lực lãnh đạo và đã được phân thành ba nhóm: yếu tố có quan hệ với cấp dưới và đặc điểm của DN; yếu tố thuộc về cá nhân giám đốc và nhóm yếu tố thuộc vĩ mô.

Theo Trần Thị Thanh Huyền & ctg (2020), năng lực lãnh đạo được tạo thành bởi ỹ năng đặc biệt và kiến thức Năng lực lãnh đạo có được là từ đào tạo, những hoạt động phát triển của bản thân, là những tính chất cơ bản của một người dẫn đến một hiệu quả nổi bật Điều này nhấn mạnh rằng các hành vi điển hình là những kỹ năng cá nhân ảnh hưởng trực tiếp đến KQKD, do đó, năng lực lãnh đạo gồm cả năng lực của thiết lập mục tiêu và tự nhận thức, năng lực của cá nhân cùng các kỹ năng cụ thể, kỹ năng kinh doanh.

LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG TRI THỨC

Nghiên cứu của Grant (1996) đã chỉ ra rằng: Tri thức là nhân tố tạo nên thành công của DN và quản trị tri thức trở thành một chiến lược cạnh tranh hiệu quả và quan trọng nhất Nelson và Winter (1982) cũng đã chứng minh tri thức là một yếu tố mang tính chất quyết định đối với hiệu quả hoạt động của các DN Còn theo Nguyễn Ngọc Thắng (2011), tri thức không chỉ có vai trò then chốt đến tăng trưởng kinh tế mà còn đảm bảo phúc lợi xã hội Tuy nhiên, rất nhiều DN vẫn còn gặp khó khăn trong việc sử dụng hiệu quả nguồn lực tri thức để phát triển DN Phải chăng các DN đang thiếu một khung lý thuyết làm rõ các hoạt động của DN trong nền kinh tế tri thức.

Cụ thể hơn, Lãnh đạo định hướng tri thức (Knowleged-Oriented Leadership -KOL) là yếu tố quan trọng nhất có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến KQKD(Farooq Sahibzada & ctg, 2021) Lý thuyết về tác động của lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đối với KQKD đã được thiết lập rõ ràng Ví dụ, các đặc điểm có trong lãnh đạo chuyển đổi, chẳng hạn như trí tuệ, ảnh hưởng hoàn hảo, khơi dậy cảm hứng và suy nghĩ cá nhân, sự hỗ trợ các mục tiêu của DN đã giúp tạo ra tầm nhìn và sự phát triển của nhân viên (Bacha, 2014) Lãnh đạo trong giao tiếp được xác định bởi các hành vi tích cực và hành vi phản ứng Các hành vi phản ứng được thực hiện thông qua sự công nhận công sức của nhân viên và khen thưởng khi hoàn thành các mục tiêu nhất định.Các hành vi khắc phục các hành động dựa trên sự quản lý theo các tiêu chuẩn nhất định để khắc phục các vấn đề xảy ra Các đặc điểm về chuyển đổi và giao tiếp của phong cách lãnh đạo đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất công việc của nhân viên và việc học hỏi của DN, cải thiện được KQKD KOL được đặc trưng bởi sự kết hợp giữa lãnh đạo chuyển đổi và giao tiếp Đặc biệt, KOL bao gồm các hành vi được thiết kế để xây dựng và phát triển kiến thức, chẳng hạn như nâng cao kinh nghiệm học tập, tạo điều kiện tiếp nhận kiến thức bên ngoài, cổ xuý tinh thần và tạo ra một môi trường gắn kết, tạo thuận lợi cho làm việc theo nhóm Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế nghiên cứu về mối tương quan giữa KOL và KQKD; về vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và giao tiếp với KQKD KOL tạo ra một môi trường làm việc theo nhóm thuận lợi, có thể xây dựng lòng tin giữa các nhân viên và khuyến khích các hành vi tích cực như chia sẻ kiến thức và năng suất công việc KOL còn tạo nên các thành tựu từ kiến thức bên ngoài, chia sẻ và ứng dụng kiến thức, dẫn đến chất lượng học tập, hợp tác nghiên cứu có giá trị hơn, khả năng đáp ứng kịp thời và phát triển chiến lược Hơn nữa, KOL tạo điều kiện để tạo ra một văn hóa học tập giúp các tổ chức thành công.

2.6.1 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đựa trên các yếu tố kiến thức/ kỹ năng/ phẩm chất / hành vi / thái độ / tố chất / hành động của nhà lãnh đạo

Anita L.Musto và Susan R.Madsen đã nêu ra rằng kỹ năng cần thiết của lãnh đạo là dũng cảm, đồng cảm, có ý thức chung, quan tâm cấp dưới, luôn tràn đầy năng lượng, có một thái độ tích cực và luôn nỗ lực vượt khó.

Theo đó, mối quan hệ giữa kết quả hoạt động của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đã được nêu chi tiết Kết quả cho thấy tự quản lý, định hướng dựa trên kết quả, tầm nhìn, chủ động, làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp, là những năng lực thường được các nhà lãnh đạo thành công sử dụng.

Về tố chất lãnh đạo, bao gồm lòng nhiệt huyết, sự liêm chính, sự tự tin, khả năng nhận thức, năng lực thúc đẩy và tạo động lực (Kirpatrick và Locke, 1991).

Về kiến thức lãnh đạo, Zaccaro (2001) chú tâm về công việc của nhà lãnh đạo.

Về kỹ năng lãnh đạo, theo Zaccaro (2001), đó là kỹ năng tư duy, kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng về kỹ thuật.

2.6.2 Các nghiên cứu của nước ngoài về năng lực lãnh đạo tiếp cận theo khía cạnh các bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo

Về góc độ này, có ba nhóm năng lực: Năng lực lãnh đạo đội ngũ (người lao động, cấp dưới); Năng lực lãnh đạo tổ chức; Năng lực lãnh đạo bản thân.

Bảng 2.1: Năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành được đề cập đến trong các nghiên cứu ở nước ngoài.

Tác giả Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo bản thân

Boyatzis Lường trước rủi ro, Định hướnghiệu quả

Quan tâm đến những mối quan hệ, lãnh đạo nhóm.

Kiềm chế/ tự kiểm soát, Chủ động, tự tin.

Mumford, M Kỹ năng về xã hội Kỹ năng nhận thức những vấn đề liên quan

Kỹ năng giải quyết vấn đề.

Các nhà nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc

Nâng cao nhận thức xã hội.

Lãnh đạo những mối quan hệ.

Tác giả Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo bản thân

Cardona,P Tầm nhìn tổ chức, tầm nhìn kinh doanh

Quản lý xung đột, kỹ năng truyền thông

Quản lý thời gian, quản lý thông tin., sáng kiến, tham vọng, lạc quan

Maria Jose Bosch Tầm nhìn kinh doanh.

Nguồn cảm hứng, sáng kiến.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

2.6.3 Tổng quan nghiên cứu trong nước về năng lực lãnh đạo của giám đốc các doanh nghiệp

Bài báo của Nguyễn Mạnh Hùng (2012) rõ ràng rằng một nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có năng lực lãnh đạo điều hành gồm: đầu tiên là thái độ lãnh đạo điều hành, tố chất; thứ hai là hiểu biết về lãnh đạo và có kiến thức, thứ ba là kỹ năng lãnh đạo. Tuy nhiên, hiện nay ở Việt Nam các giám đốc điều hành của các DN còn những điểm khiếm khuyết như: có tố chất lãnh đạo điều hành nhưng thiếu kiến thức, tính kỷ luật cao và đoàn kết; mức độ lãnh đạo điều hành chưa cao và ra quyết định theo cảm tính, kinh nghiệm; vừa yếu và thiếu kỹ năng lãnh đạo điều hành Do đó, bài báo xác định rõ những kỹ năng - kiến thức - tố chất thực sự cần của nhà lãnh đạo, nhưng nội dung còn chưa rõ ràng, chưa nhắn đến năng lực lãnh đạo của những nhà quản trị DN thông qua các nguồn số liệu kiểm chứng và nền tảng lý thuyết.

Nghiên cứu của Lê Quân & Nguyễn Quốc Khánh (2012) thực hiện tại doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam nhằm đánh giá năng lực của họ dựa trên mô hình ASK Kết quả rõ ràng giám đốc DN hạn chế về những kiến thức quản trị tài chính, quản trị nhân sự và quản trị kinh doanh và yếu về kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng lãnh đạo Điểm then chốt của giám đốc DN nhỏ là kiên nhẫn, sáng tạo, phẩm chất thích nghi và quyết đoán.

Nghiên cứu của Phạm Công Đoàn, & Trần Kiều Trang (2010) cho rằng Giám đốc điều hành (CEO) của DN nhà nước về thương mại đóng vai trò quan trọng đối với sự thành bại của DN CEO trong các Doanh nghiệp nhà nước về thương mại ở Việt Nam nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng còn nhiều điểm hạn chế về kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ, bộc lộ rõ các điểm hạn chế trong quản trị điều hành DN, ảnh hưởng tới KQKD của DN Để nâng cao năng lực CEO đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong bối cảnh hiện nay, cần phải nghiên cứu về năng lực cũng như đánh giá chính xác được năng lực của CEO, theo đó nghiên cứu đã chỉ rõ cho các CEO những điểm yếu để từ đó có những phương hướng hoàn thiện tối ưu.

Nghiên cứu của Lê Quân (2015) cho rằng: Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công luôn nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu. Nghiên cứu này tập trung làm rõ cơ sở lý thuyết và mô hình phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công Với phương pháp nghiên cứu định tính thông qua cơ sở dữ liệu thứ cấp từ các nguồn khác nhau, tác giả của nghiên cứu đã làm rõ thực trạng phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang - một trong những tỉnh miền núi ở vùng Tây Bắc, có nhiều chính sách về cán bộ được đánh giá là thành công trong thời gian qua Trên cơ sở đó, nghiên cứu đã đề xuất một số giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công của tỉnh Hà Giang và vùng Tây Bắc.

2.6.4 Nhận dạng cơ hội nghiên cứu của luận án từ phần tổng quan tài liệu

Phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo

Khảo cứu tài liệu cùng với mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã nhận diện được các thành phần trong phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu của luận án.

Bảng 2.2: Nhận diện phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trong luận án

Yếu tố Các thành phần của phương pháp trong các nghiên cứu trước

Nhận diện cơ hội nghiên cứu trong luận án

Phương pháp Định tính, định lượng Định tính, định lượng.

Hình thức Phỏng vấn; phân tích nội dung; dựa trên kết quả cuối cùng; quan sát; nhật ký.

Phỏng vấn; phân tích nội dung; câu hỏi điều tra bằng hình thức văn bản.

Tự bản thân, cấp trên, đồng cấp, cấp dưới, khách hàng, các đối tượng khác. Đáp viên là giám đốc, và cấp dưới.

Qui mô Chỉ số hành vi, dựa trên đặc điểm tính cách, đánh giá năng lực. Đánh giá năng lực.

Cơ sở lý thuyết Lý thuyết mục tiêu, lý thuyết dự phòng, lý thuyết chuyển đổi, lý thuyết tình huống.

Lý thuyết mục tiêu,lý thuyết chuyển đổi, lý thuyết tình huống.

Yếu tố Các thành phần của phương pháp trong các nghiên cứu trước

Nhận diện cơ hội nghiên cứu trong luận án

Lãnh đạo không hiệu quả.

Lãnh đạo thành công, Lãnh đạo tích cực, lãnh đạo tiêu cực.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023). Đối tượng, nội dung nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Vẫn còn nhiều khái niệm chưa làm rõ giữa các từ “Hoạt động lãnh đạo” và “Hoạt động quản lý”, giữa “Năng lực lãnh đạo” và “Năng lực quản lý” Do đó, luận án sẽ giải thích rõ nghĩa hơn trong việc xây dựng khung năng lực lãnh đạo trong các hoạt động của DN.

Nội dung nghiên cứu: Chưa có nhiều nghiên cứu về các nhân tố của năng lực lãnh đạo tác động đến KQKD, về năng lực đổi mới đối với đến KQKD của DN chế biến thuỷ sản vùng ĐBSCL.

Qua phần tổng quan tài liệu nghiên cứu, tác giả nhận thấy còn nhiều khoảng trống cho các nghiên cứu về chủ đề này ở Việt Nam và ĐBSCL Vì vậy, tác giả tiếp tục đánh giá, đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu cho luận án.

LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG TRI THỨC, NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Lãnh đạo định hướng tri thức (Knowledge Oriented Leader – KOL) giữ địa vị then chốt đối với sự thành công của các quá trình liên quan tri thức trong một DN (Naqshbandi và Jasimuddin, 2018) Về vấn đề này, các nhà Lãnh đạo định hướng tri thức sẽ hướng dẫn tổ chức, DN và các thành viên của mình bằng cách tham gia vào các hành vi thích hợp để tạo ra, chia sẻ và áp dụng kiến thức mới và từ đó hỗ trợ việc nâng cao Năng lực quản lý tri thức (Knowlege Management Capability– KMC) (Shamim cộng sự, 2019; Xia & cộng sự, 2019) Lãnh đạo định hướng tri thức được công nhận là một cách Lãnh đạo phù hợp với yêu cầu của các ngành công nghiệp sử dụng nhiều tri thức và có thể củng cố KMC của các tổ chức, DN (Zhang và Guo, 2019) Theo quan điểm dựa trên nguồn lực (Meso và Smith, 2000), nguồn tri thức của

DN là một trong các nguồn lực khó bắt chước và có giá trị được dùng để cải thiện hiệu suất đổi mới Các tổ chức có KMC mạnh có thể đạt được KQKD cao hơn thông qua việc sản xuất những sản phẩm mới (Curado và cộng sự, 2018).

Một nhà Lãnh đạo định hướng tri thức chủ yếu hoạt động như một hình mẫu với quan điểm lãnh đạo mang tính chuyển đổi, thúc đẩy việc học tập bằng cách khuyến khích nhân viên về các khía cạnh xúc cảm trí tuệ, thể chế hóa việc học tập thông qua động lực và các khóa học, khuyến khích nhân viên sử dụng nền tảng trí tuệ của họ và thúc đẩy văn hóa học hỏi, chấp nhận sai lầm, truyền cảm hứng cho nhân viên phát triển hành vi tri thức, hướng dẫn họ học cách tiếp thu và tích hợp tri thức, và từ đó cải thiện cơ chế chuyển giao, lưu trữ và ứng dụng tri thức (Donate và de Pablo, 2015) Các nhà Lãnh đạo định hướng tri thức thường khen thưởng việc tạo ra, chia sẻ và áp dụng kiến thức, đồng thời áp dụng phương pháp quản lý theo ngoại lệ để thúc đẩy hành vi tri thức (Shamim và cộng sự, 2019) Ngoài ra, các nhà Lãnh đạo định hướng tri thức còn quan tâm đến động lực của nhân viên và tính đến yếu tố nào có thể thúc đẩy hành vi tri thức (Zhang và Cheng, 2015) Họ tập trung vào việc cải thiện giao tiếp để đảm bảo sự phù hợp giữa kỳ vọng của nhân viên và mục tiêu của tổ chức Đối với KMC, các nhà Lãnh đạo phải thuyết phục và thúc đẩy nhân viên cải thiện hành vi hiểu biết (Vendrell- Herrero và cộng sự, 2019) Không phải lúc nào nhân viên cũng sẵn sàng sáng tạo, chia sẻ và áp dụng kiến thức Nếu các nhà Quản lý mong đợi nhân viên thực hiện một nhiệm vụ, họ cần cung cấp cho nhân viên một khái niệm công việc rõ ràng và giải thích những gì được mong đợi từ các nhân viên Do đó, sự giao tiếp có tầm quan trọng sống còn trong KM (Yap và cộng sự, 2019).

Các tài liệu nghiên cứu cho rằng sự lãnh đạo có ảnh hưởng đến các kết quả liên quan đến kiến thức (Daspit và cộng sự, 2014) Mặc dù vai trò lãnh đạo rất quan trọng để củng cố KMC, nhưng lại có rất ít nghiên cứu xem xét tác động của Lãnh đạo đối với KMC (Volberda và cộng sự, 2010; Rai và Prakash, 2016) Các nghiên cứu này đã kết luận rằng phong cách lãnh đạo sự chuyển đổi và giao tiếp có ảnh hưởng đến kết quả định hướng tri thức ở các cấp độ khác nhau (Flatten và cộng sự, 2015; FerrerasMéndez và cộng sự, 2018) Bản chất ngày càng phát triển của lãnh đạo trong thời đại tri thức đòi hỏi sự kết hợp của các phong cách lãnh đạo phù hợp với yêu cầu của các ngành công nghiệp sử dụng nhiều tri thức (Sun và Anderson, 2012) Các nhà lãnh đạo định hướng tri thức có bản năng thúc đẩy hành vi tri thức và tạo ra sản phẩm liên quan tri thức, do đó, họ có thể tăng KMC của DN thông qua khuyến khích nhân viên tham gia sâu hơn vào hành vi tri thức (Shariq và cộng sự, 2019) Lý thuyết dựa trên tri thức cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có thể nâng cao KMC bằng cách đánh giá cao kiến thức và thúc đẩy mạnh các hành vi tri thức (Singh và cộng sự, 2019).

Quan trọng hơn, Gürlek & Çemberci (2020) đã chứng minh rõ lãnh đạo định hướng tri thức làm gia tăng KQKD qua trung gian của năng lực quản trị tri thức, và hơn nữa, lãnh đạo định hướng tri thức có ảnh hưởng gián tiếp vào KQKD thông qua trung gian năng lực đổi mới Song song đó, tác giả Naqshbandi & Jasimuddin (2018) đã lập luận rõ: lãnh đạo định hướng tri thức có tác động trực tiếp cùng chiều vào năng lực đổi mới Tác giả Sahibzada & ctg (2021) cũng khẳng định KOL có tác động trực tiếp thuận chiều vào kết quả kinh doanh.

KHÁI NIỆM VỀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

KQKD (business performance) là một cấu trúc được biết đến với các cách gọi khác nhau và được trình bày qua nhiều từ khoá khác nhau Khái niệm kết quả kinh doanh có thể hoán đổi với các thuật ngữ như kết quả doanh nghiệp (firm performance) và kết quả của tổ chức (organizational performance) (Ahmed & cộng sự, 2020) Mở rộng thêm, Brito & Oliveira (2016) lập luận rằng thuật ngữ kết quả của tổ chức (organizational performance) được hiểu theo nhiều cách khác nhau như: Hiệu quả tài chính, KQKD, Hiệu quả tổ chức, Hiệu suất hoạt động, Kết quả tổ chức Vì có nhiều thuật ngữ khác nhau liên quan đến KQKD nên trong nghiên cứu này, tác giả thống nhất thuật ngữ dùng chung là kết quả kinh doanh (business peformance) để dễ dàng hơn trong nghiên cứu, lý luận giải thích và cụ thể hơn, KQKD được xem là hiệu quả

DN trong việc tạo ra và đem lại cho khách hàng các giá trị (Antony & Bhattacharyya, 2010).

Thêm vào đó, KQKD còn được đề cập đến những hoạt động dưới sự kiểm soát của các cá nhân, đóng góp vào mục tiêu của tổ chức và KQKD có thể được đo lường theo trình độ, kỹ năng của các cá nhân Nói cách khác, đó là thành tích của một cá nhân đóng góp cho tổ chức cụ thể qua số lượng và chất lượng của mình Hơn nữa,Chahal & cộng sự (2016) cho rằng KQKD phụ thuộc vào kinh nghiệp, kỹ năng, kiến thức nhân viên Nguồn nhân lực chất lượng và hiệu quả giúp tổ chức đạt được mục tiêu cụ thể qua cách thức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, sự đổi mới, sự hài lòng của khách hàng và nhân viên và chất lượng dịch vụ hoặc sản phẩm tốt hơn Hiệu suất là mức mục tiêu mà một tổ chức đạt được, hoặc là sự kiểm duyệt về hiệu quả của từng thành viên, nhóm hoặc tổ chức Ở cấp độ cá nhân, nó đề cập đến sự hài lòng công việc,những mục tiêu đã đạt được và sự điều chỉnh cá nhân; ở cấp độ nhóm, nó đề cập đến tinh thần, sự gắn kết, hiệu quả và năng suất; và ở cấp độ tổ chức, đó là về lợi nhuận, hiệu quả, năng suất, tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ luân chuyển và khả năng thích ứng (Ivancevich, 1977).

Lin (2005) đã chỉ ra rằng KQKD không chỉ bao gồm những thành tích trước đây mà còn bao gồm cả khả năng tiềm tàng để đạt được thành công các mục tiêu trong tương lai Robbins và Coulter (1996) chỉ ra thêm rằng hiệu suất là một thực tế tồn tại khách quan cung cấp đánh giá cả khách quan và chủ quan Hoạt động của tổ chức cấu thành tất cả các hành vi, các mục tiêu của doanh nghiệp (Borman và Motowidlo, 1993) Mục tiêu cuối cùng của DN là làm gia tăng hiệu quả hoạt động; vì vậy, việc nâng cao hiệu quả hoạt động của DN là cốt lõi của quản lý chiến lược DN.

Việc đo lường KQKD luôn được các học giả quan tâm Nhìn chung, KQKD rất khó để đo lường do sự riêng biệt về tính chất của mỗi ngành nghề và cách tính lợi nhuận Theo Lin và Kuo (2007), KQKD là chỉ số thể hiện DN có kết quả như thế nào so với các mục tiêu của kế hoạch kinh doanh.

Mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard Model – BSC) (Kaplan và Norton, 1992) đã góp phần then chốt về đo lường KQKD của DN Bên cạnh cách đo lường KQKD theo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính, Mô hình này đã bổ sung bằng cách phân bổ theo lĩnh vực và gồm bốn tiêu chí: khách hàng, tài chính, học tập và quá trình phát triển nội bộ Mỗi tiêu chí thể hiện các mục tiêu, chỉ tiêu, kết quả yêu cầu và kế hoạch thực hiện: (1) Khách hàng: các kết quả hoạt động đáp ứng cho khách hàng được đo lường và giám sát theo các yêu cầu; (2) Tài chính: kết quả tài chính được giám sát theo các mục tiêu và đo lường bởi DN; (3) Học tập & phát triển: các phương pháp DN áp dụng để vận dụng các kiến thức cải tiến lợi thế cạnh tranh và các hoạt động và đào tạo và phát triển nhân viên; (4) Quá trình nội bộ: những chỉ số trọng yếu của DN hướng đến khách hàng được đo lường và giám sát theo yêu cầu;

Tác giả Al-Ansari và cộng sự (2013), cho rằng các việc đo lường KQKD của

DN trong các nghiên cứu được thể hiện qua hiệu quả phi tài chính và các chỉ số tài chính Tuy nhiên, Dess và Robinson (1984), giải thích rằng hiệu quả phi tài chính thường được áp dụng nhiều hơn so với các chỉ số tài chính trong các nghiên cứu có đo lường KQKD, nhất là trong môi trường biến động, có nhiều thay đổi, cần được xem xét chọn để lấp đầy khoảng trống nghiên cứu tại trường hợp thiếu thông tin hay các số liệu chưa chuẩn xác của DN và thị trường Vì vậy, theo tác giả, phương pháp đo lườngKQKD theo hiệu quả phi tài chính rất phù hợp với Luận án nghiên cứu của mình.

NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CỦA LUẬN ÁN

Qua khảo lược, tác giả nhận thấy vẫn còn nhiều quan điểm trái ngược và chưa có mô hình hóa những nhân tố ảnh hưởng vào KQKD một cách hoàn mỹ, do đó, cần có sự nghiên cứu kế thừa nối tiếp để tổng quát hóa mô hình những nhân tố, thành phần ảnh hưởng vào KQKD, nhất là các thành phần năng lực động Từ đó, tác giả đề xuất hướng nghiên cứu mới của mình để lắp khoảng trống nghiên cứu liên quan KQKD của các DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL.

1 Thành phần Năng lực động tác động vào KQKD của DN chế biến thuỷ sản vùng ĐBSCL gồm có: Năng lực tiếp thu; Năng lực thích nghi; Lãnh đạo định hướng tri thức; Năng lực sáng tạo; Năng lực hợp tác và năng lực đổi mới.

2 Dựa vào nội dung phân tích trong các mục của chương 2 đã nêu ở trên, tác giả đưa ra một số cơ sở lý thuyết điển hình cùng các giả thuyết nghiên cứu sau:

- Raisal & ctg (2019) đã khẳng định đổi mới của DN bị tác động cùng chiều bởi năng lực sáng tạo; KQKD của DN bị tác động bởi năng lực sáng tạo (Stephens & Carmeli, 2016; Collins & ctg, 2001).

H1: Năng lực sáng tạo có tác động thuận chiều tích cực vào KQKD.

H2: Năng lực sáng tạo có tác động thuận chiều tích cực vào năng lực đổi mới.

- Ping & ctg (2018) đã xác định KQKD của DN bị tác động thuận chiều bởi năng lực hợp tác Và Pongsathornwiwat & ctg ( 2019) đã chứng minh năng lực đổi mới của DN chịu sự tác động của năng lực hợp tác:

H3: Năng lực hợp tác có tác động thuận chiều tích cực vào KQKD.

H4: Năng lực hợp tác có tác động thuận chiều tích cực vào năng lực đổi mới.

- Lãnh đạo định hướng tri thức (Knowleged-Oreinted Leadership - KOL) ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến KQKD (Farooq Sahibzada & ctg, 2021) Lãnh đạo định hướng tri thức phù hợp với yêu cầu của các ngành công nghiệp sử dụng nhiều tri thức và có thể củng cố KMC của các tổ chức, DN (Zhang và Guo, 2019) Và các tổ chức có KMC mạnh có thể đạt được KQKD cao hơn thông qua việc sản xuất những sản phẩm mới:

H5: Lãnh đạo định hướng tri thức có tác động cùng chiều tích cực vào năng lực đổi mới.

H6: Lãnh đạo định hướng tri thức có ảnh hưởng cùng chiều tích cực vào KQKD.

- Năng lực thích nghi có ảnh hưởng vào KQKD (Oktemgil & Greenley, 1997; Algarn & ctg, 2022); và Ali & ctg (2017) khẳng định thêm năng lực thích nghi có ảnh hưởng vào sự đổi mới của DN:

H7: Năng lực thích nghi có tác động thuận chiều tích cực vào năng lực đổi mới. H8: Năng lực thích nghi có tác động thuận chiều tích cực vào KQKD.

-Việc sử dụng và nuôi dưỡng năng lực tiếp thu là rất cần thiết cho KQKD, tạo sự tồn tại lâu dài của DN Cụ thể hơn, năng lực tiếp thu có tác động cùng chiều và có ý nghĩa thống kê vào đổi mới hay năng lực đổi mới (Batarseh & ctg, 2018; Phuong & ctg, 2022):

H9: Năng lực tiếp thu có ảnh hưởng tích cực cùng chiều vào năng lực đổi mới. H10: Năng lực tiếp thu có tác động thuận chiều tích cực vào KQKD.

-Một cách khẳng định chắc chắn, tác giả Vijande & ctg (2013) đã minh chứng rằng KQKD bị tác động thuận chiều bởi năng lực đổi mới:

H11: Năng lực đổi mới có ảnh hưởng tích cực thuận chiều vào KQKD.

- DN có năng lực sáng tạo trội hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ đạt lợi thế cạnh tranh cao hơn cùng sự sáng tạo (Volberda và ctg, 2009); và DN đạt KQKD (Crossan và Apaydin, 2009):

H12: Năng lực sáng tạo có ảnh hưởng gián tiếp thuận chiều vào KQKD qua trung gian năng lực đổi mới.

-Năng lực hợp tác của các DN sẽ hiệu quả hơn nếu có đối tác bổ sung các nguồn lực cần thiết như năng lực đổi mới, giúp DN hoạt động đạt KQKD (Nieto & Santamaria, 2007):

H13: Năng lực hợp tác có ảnh hưởng gián tiếp thuận chiều đến KQKD qua trung gian năng lực đổi mới.

-Lý thuyết về tác động của lãnh đạo chuyển đổi và giao tiếp đối với KQKD đã khơi dậy cảm hứng và suy nghĩ cá nhân của nhân viên trong đổi mới, sáng tạo để hỗ trợ các mục tiêu của DN (Farooq Sahibzada & ctg, 2021):

H14: Lãnh đạo định hướng tri thức có tác động gián tiếp thuận chiều vào KQKD qua trung gian năng lực đổi mới :

-Năng lực thích nghi giúp DN ứng phó trước các biến động cạnh tranh, thay đổi bên ngoài bằng việc phát triển các nguồn lực bên trong và đổi mới quy trình hoạt động của DNđẻ tạo KQKD (Zhou và Li, 2010) :

H15: Năng lực thích nghi có ảnh hưởng gián tiếp thuận chiều đến KQKD qua trung gian năng lực đổi mới.

- Năng lực tiếp thu trong môi trường biến động là một năng lực tạo giúp DN có lợi thế cạnh tranh qua việc áp dụng tri thức mới, chuyển đổi thành kiến thức mới có hữu ích cho DN để tạo ra giá trị về KQKD (Cadiz & cộng sự, 2009; Zhou và Li, 2010):

H16: Năng lực tiếp thu có ảnh hưởng gián tiếp thuận chiều vào KQKD qua trung gian năng lực đổi mới.

- Lý thuyết dựa trên nguồn lực của DN (RBV) cho rằng hiệu quả về KQKD của một tổ chức chủ yếu được xác định bởi các nguồn lực bên trong của tổ chức đó Các nguồn lực của một DN có thể hữu hình như lao động, vốn, đất đai, nhà máy và thiết bị hoặc các nguồn lực có thể vô hình như kinh nghiệm,văn hóa, kiến thức, tài sản thương hiệu, danh tiếng và sở hữu trí tuệ có được qua các năm hoạt động (David & David, 2017):

H17: Quy mô DN, thời gian thành lập, loại hình DN có tác động kiểm soát vào KQKD.

Từ các giả thuyết H1 đến H17 trên, tác giả tổng hợp và đề xuất mô hình nghiên cứu cho Luận án của mình như sau:

Các thành phần năng lực động tác động trực tiếp và gián tiếp vào Năng lực đổi mới và KQKD:

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2023)

Mô hình nghiên cứu chính thức của luận án được kế thừa từ các mô hình gốc sau:

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Xia & cộng sự

Thời gian thành lập DN Quy mô doanh nghiệp

Chủ sở hữu tâm lý

Lãnh đạo tri thức tri thức ẩn

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Gürlek & Çemberci

Hình 2.5: Mô hình Eugenie Byukusenge & John C Munene

Nguồn: Eugenie Byukusenge & John C Munene (2017)

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Eugenie Byukusenge, John Munene, Laura Orobia

Nguồn: Eugenie Byukusenge, John Munene, Laura Orobia (2016)

Kết quả của tổ chức Năng lực quản trị tri thức

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Laith Alrubaiee, Haitham M Alzubi, Raed

Nguồn: Laith Alrubaiee, Haitham M Alzubi, Raed Hanandeh, Rita Al Ali (2015)

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Shahid Razzaq, Muhammad Shujahat, Saddam Hussain, Faisal Nawaz, Minhong Wang, Murad Ali, Shehnaz Tehseen

Nguồn: Shahid Razzaq, Muhammad Shujahat, Saddam Hussain, Faisal Nawaz,

Minhong Wang, Murad Ali, Shehnaz Tehseen (2018) Đổi mới tổ chức (Đổi mới quy trinh, đổi mới sản phẩm, năng lực đổi mới)

Quá trình quản trị tri thức

(sáng định tri thức, tiếp nhận và chuyển giao tri thức, lưu trữ tri thức, chia sẻ tri thức, áp dụng tri thức)

Kết quả của tổ chức (lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng kinh doanh, sự hài lòng khách hàng)

Mã hóa tri thức Thực tiễn quản trị tri thức

Kết quả công việc – tri thức

Qua lược khảo tổng quan và kế thừa các mô hình gốc được trình bày trên, các nhân tố thuộc thành phần năng lực động nhiều và tác động đơn hướng và đa hướng, trong đó có các bài báo kiểm định ảnh hưởng của từng nhân tố riêng biệt (SEM bậc 1) theo đơn hướng và các nhân tố thuộc thành phần năng lực động ( SEM bậc 2) theo đa hướng đến năng lực đổi mới và KQKD.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu tiến hành gồm 16 bước cụ thể:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu Xuất phát từ vấn đề thực tiễn cần nghiên cứu, tác giải tập trung đọc tài liệu, xác định ngành, xét về tính khả thi, sự cần thiết nghiên cứu, và trao đổi cùng các thầy cô, chuyên gia.

Bước 2: Xác định vấn đề, mục tiêu nghiên cứu Tác giả tiếp cận thông tin thông qua các chuyên ngành, tài liệu khoa học, Internet và các quan điểm chuyên gia để làm rõ vấn đề, mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể của nghiên cứu và đặt các câu hỏi nghiên cứu sau đó.

Bước 3: Tổng quan tài liệu Tác giả tiếp cận các tài liệu trong và ngoài nước liên quan chủ đề, tham khảo chuyên gia, khảo sát thực tế, các dữ liệu thứ cấp để khai thác các điểm còn hạn chế, khoảng trống nghiên cứu chưa làm được để đi tìm hướng mới cho nghiên cứu của mình.

Bước 4: Lược khảo và kế thừa các kết quả nghiên cứu của các đề tài nghiên cứu khoa học liên quan trong và ngoài nước, từ đó, luận án lưu lại những nhân tố ảnh hưởng đến KQKD, đưa ra các giải thuyết nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu gồm những nhân tố ảnh hưởng đến KQKD của DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL.

Bước 5: Đề xuất thang đo: Tác giả kế thừa những thang đo gốc trước đây để so sánh tổng hợp và xây dựng thang đo liên quan đến các nhân tố trong mô hình.

Bước 6: Trao đổi cùng chuyên gia: Sau khi xây dựng các bảng câu hỏi, tác giả tiến hành tham vấn ý kiến của các chuyên gia Qua trao đổi, tác giả tổng hợp ý kiến và sau đó hiệu chỉnh các thang đo lường của các khái niệm nghiên cứu.

Bước 7: Thang đo thử Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, tác giả sử dụng bảng câu hỏi điều chỉnh, sau đó tiến hành khảo sát thử để xác định bảng câu hỏi thêm một lần nữa xem có cần điều chỉnh thêm gì không.

Bước 8: Khảo sát mẫu nhỏ Phương pháp thuận tiện được tác giả áp dụng đẻ tạo thuận lợi trong quá trình khảo sát các nhà quản trị DN ngành chế biến thuỷ sản.

Bước 9: Hiệu chỉnh thang đo lường: Sau đó khi khảo sát mẫu cở nhỏ kèm theo ý kiến của chuyên gia các nhà quản trị DN, tác giả thực hiện hiệu chỉnh lần sau cùng để thực hiện nghiên cứu chính thức.

Bước 10:Thang đo chính thức: Đầu tiên, tác giả xác định cỡ mẫu, đối tượng tiếp cận khảo sát, cách thức phân tích dữ liệu và phương pháp xác định mẫu Sau đó, tác giả thực hiện nghiên cứu khảo sát chính thức.

Bước 11: Chính thức khảo sát Sau khi cỡ mẫu được xác định, phương pháp chọn mẫu và cách thức xử lý số liệu, khảo sát chính thực được thực hiện.

Bước 12: Kiểm định Cronbach’s Alpha Tác giả thực hiện bước này để bỏ bớt những biến quan sát và những thang đo không phù hợp, sau đó phân tích EFA.

Bước 13: Phân tích EFA Sau khi có kết quả phân tích cronbach’s alpha đạt yêu cầu, tác giả tiến hành thực hiện EFA để loại nhóm và gom biến.

Bước 14: Phân tích CFA Tác giả dùng CFA để kiểm định mô hình đo lường. Bước 15: Mô hình SEM: Tác giả thực hiện kiểm định bằng mô hình SEM để đánh giá các giả thuyết có chấp nhận hay bác bỏ.

Bước 16: Kết luận và hàm ý chính sách tác giả tiến hành đề xuất các hàm ý chính sách dựa vào kết quả nghiên cứu.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Đề xuất từ tác giả)

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

3.2.1 Phỏng vấn chuyên gia để xác định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Qua giai đoạn đầu đầu tiên nghiên cứu đã xây dựng được mô hình và các giả thuyết nghiên cứu tương ứng, tác giả tiến hành trao đổi cùng các chuyên gia để đánh giá và kiểm tra lại mô hình đề xuất Qua trao đổi tác giả cũng thăm dò thêm có cần bổ sung thêm nhân tố khác hay không.

Tác giả dựa vào bối cảnh nghiên cứu trên thế giới để đề xuất các mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình và điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh và môi trường ở Việt Nam.

Các nhân tố như: “Năng lực tiếp thu, năng lực hợp tác, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, lãnh đạo định hướng tri thức” được đề xuất để khám phá sự tác động của chúng vào KQKD của DN và đánh giá trung gian của năng lực đổi mới. Để xác định thang đo, có ba phương pháp được dùng cho nghiên cứu khoa học: (i) Sử dụng nguyên bản thang đo gốc được xây dựng từ các nghiên cứu trước; (ii) Sử dụng thang đo gốc, được xây dựng kết hợp điều chỉnh phù hợp với đối tượng nghiên cứu; và (iii) Xây dựng thang đo hoàn toàn mới (Creswell, 2003) Tác giả dùng phương pháp thứ hai, xây dựng thang đo nghiên cứu từ thang đo gốc có điều chỉnh phù hợp đối tượng nghiên cứu.

Lợi thế cạnh tranh của các DN trong các ngành công nghiệp như chế biến thuỷ sản, sử dụng nhiều tri thức để tăng khả năng phát triển sản phẩm mới của DN (Nonaka và Takeuchi, 1995; Yang, 2005; Akgün và cộng sự, 2005; Akgün và cộng sự, 2007), cải thiện KQKD Để đo lường lãnh đạo định hướng tri thức, Donate & Pablo (2015) đã sử dụng các biến của thang đo gốc sau:

Bảng 3.1:Thang đo lãnh đạo định hướng tri thức

Thang đo gốc Tác giả Dịch và điều chỉnh thang đo

Over the last three years, in the company:

Leadership has been creating an environment for responsible employee behavior and teamwork

Tôi đã lãnh đạo và đang tạo ra một môi trường để nhân viên có hành vi có trách nhiệm và tinh thần đồng đội

Tôi thường đảm nhận vai trò của các nhà lãnh đạo tri thức

Managers are used to assuming the role of knowledge leaders, which is mainly characterized by openness, tolerance of mistakes, and mediation for the achievement of the firm's objectives

Pablo (2015) qua sự cởi mở, khoan dung à hòa giải để đạt được các mục tiêu của công ty

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Khả năng thích nghi của DN được đo lường thông qua quản lý có linh hoạt và đánh giá hệ thống quản lý của DN, để khuyến khích mọi người đổi mới để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi trên thị trường của DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL. Thang đo năng lực thích nghi dựa theo Chen & cộng sự (2019) đã điều chỉnh từ thang đo gốc của Gibsonvà Brikinshaw :

Bảng 3.2: Thang đo năng lực thích nghi

The management systems in this organization encourage people to challenge outmoded traditions/ practices/sacred cows.

Các hệ thống quản lý trong tổ chức này khuyến khích mọi người nên thích ứng với các quy định truyền thống của tổ chức

The management systems in this organization are flexible enough to allow members to respond quickly to changes in your markets.

Các hệ thống quản lý trong tổ chức này linh hoạt giúp các thành viên phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong thị trường.

The management systems in this organization evolve rapidly in response to shifts in your business priorities.

Các hệ thống quản lý trong tổ chức này phát triển nhanh chóng để thích nghi với những thay đổi.

Managers promote learning from experience, tolerating mistakes up to a certain point.

Tôi đề cao việc rút kinh nghiệm, chấp nhận sai lầm đến một mức độ nào đó.

Managers behave as advisers, and controls are just an assessment of the accomplishment of objectives.

Tôi là cố vấn và kiểm soát việc đánh giá việc hoàn thành các mục tiêu.

Managers promote the acquisition of external knowledge.

Tôi thúc đẩy việc tiếp thu kiến thức bên ngoài.

Managers reward employees who share and apply their knowledge.

Tôi thưởng cho những nhân viên chia sẻ và áp dụng kiến thức của họ.

Các mối quan hệ hợp tác đã giúp các DN giảm chi phí giao dịch và tạo ra vị thế cạnh tranh bền vững ở môi trường kinh doanh có nhiều bất ổn Choi & Hwang (2015) sử dụng thang đo gốc sau để đo lường năng lực hợp tác:

Bảng 3.3: Thang đo năng lực hợp tác

We rely on our partners’ engineering capability.

Tôi dựa vào năng lực kỹ thuật của đối tác.

Our partners’ tools and machinery are customized to our needs.

Our partners spend a significant amount of time and effort to our relationship.

Các công cụ và máy móc của đối tác của chúng tôi được điều chỉnh theo nhu cầu tôi.

Our partners’ knowledge of our procedures, culture, and technological know-how are difficult to replace.

Kiến thức đối tác, thủ tục, văn hoá và bí quyết công nghệ của tôi khó thay đổi.

The frequent contacts between our partners and our engineers are important.

Kỹ sư và đối tác của tôi thường xuyên liên hệ với nhau.

The direction of our communication is bilateral rather than unilateral.

Xu hướng giao tiếp của tôi là song phương chứ không phải đơn phương.

Our engineers and sales staff work closely with our partners’ staff.

Các kỹ sư và nhân viên bán hàng của tôi làm việc chặt chẽ với nhân viên của đối tác.

We share our high level of engineering capability with our partners.

Tôi chia sẻ năng lực kỹ thuật cao với các đối tác của mình.

Năng lực tiếp thu cũng được xem là kiến thức có trước tác động vào quá trình học tập của các DN Để đo lường năng lực tiếp thu, tác giả Duodu & Rowlinson (2020) sử dụng thang đo gốc sau:

Bảng 3.4: Thang đo năng lực tiếp thu

Encourages employees to utilise information sources from within and outside our industry.

Tôi khuyến khích nhân viên sử dụng các nguồn thông tin từ trong và ngoài ngành của chúng tôi.

Identifies the relevance and usefulness of external knowledge.

Tôi xác định mức độ phù hợp và hữu ích của kiến thức bên ngoài.

Communicate ideas and concepts across divisions.

Tôi truyền đạt ý tưởng và khái niệm giữa các bộ phận

Periodic meetings to exchange new knowledge across divisions.

Tôi họp định kỳ để trao đổi kiến thức mới giữa các bộ phận.

Prepares absorbed knowledge for future use.

Tôi chuẩn bị kiến thức hấp thụ để sử dụng trong tương lai

Integrates existing knowledge with new insights from outside the organisation.

Tôi tích hợp kiến thức hiện có với những hiểu biết mới từ bên ngoài tổ chức.

Theo định nghĩa của Wang (2007) năng lực sáng tạo là năng lực tìm thị trường mới, phát triển các sản phẩm mới kết hợp với hành vi sáng tạo và quá trình sáng tạo Tác giả Su & cộng sự (2013) đo lường năng lực sáng tạo theo các thang đo gốc sau: Bảng 3.5: Thang đo năng lực sáng tạo

Employees meet frequently to discuss work-related ideas and new developments;

Nhân viên gặp nhau thường xuyên để thảo luận về các ý tưởng liên quan đến công việc và những phát triển mới;

Employees do not have difficulty getting together to exchange new ideas and developments;

Nhân viên không gặp khó khăn khi cùng nhau trao đổi những ý tưởng và sự phát triển mới;

Employees are always available to discuss new ideas or developments.

Nhân viên luôn sẵn sàng thảo luận về những ý tưởng hoặc sự phát triển mới;

Employees feel free to contact anyone to discuss new ideas or developments;

Nhân viên dễ dàng liên hệ với nhau để thảo luận về những ý tưởng hoặc sự phát triển mới;

Employees are proficient at combining and exchange ideas to solve problems or create opportunities;

5 Nhân viên có thể kết hợp và trao đổi ý kiến để giải quyết vấn đề hoặc tạo cơ hội;

Employees do a good job of sharing their individual ideas to come up with new ideas, products, or services.

6 Nhân viên chia sẻ ý tưởng cá nhân về phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới;

Employees have learned to effectively pool their ideas and knowledge.

7 Nhân viên có thể tổng hợp các ý tưởng và kiến thức hiệu quả;

Employees often exchange and combine ideas to find solutions to problems.

8 Nhân viên thường xuyên trao đổi, kết hợp ý kiến để tìm ra giải pháp cho vấn đề;

Employees see benefits from exchanging and combining ideas with one another.

9 Nhân viên thấy được lợi ích qua trao đổi và kết hợp ý tưởng với nhau;

The most valuable ideas seem to come when employees pool their effort;

10 Ý tưởng có giá trị nhất khi nhân viên cùng nhau nỗ lực;

Employees believe that, by exchanging and combining ideas, they can create value for the company;

11 Nhân viên tin rằng, họ có thể tạo ra giá trị cho công ty qua trao đổi và kết hợp các ý tưởng.

Employees believe that, by pooling their efforts, they can create value for the company;

12 Nhân viên tin rằng cùng nhau nỗ lực, họ có thể tạo ra giá trị cho công ty;

KQKD của DN được xem xét thông qua nhận thức về hoạt động bao gồm các yếu tố như khả năng phát triển sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm, khả năng thu hút và giữ chân nhân viên, mối quan hệ giữa các nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên; Và thông qua hoạt động thị trường bao gồm các hoạt động tiếp thị, tăng trưởng lợi nhuận, thị phần và doanh thu (Wu & Cavusgil, 2006) Đây cũng là một trong các lý do KQKD của DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL trong nghiên cứu này được đo lường bằng các chỉ số phi tài chính. Để đo lường KQKD của DN, tác giả Liu & cộng sự (2020) sử dụng thang đo gốc sau: Bảng 3.6: Thang đo kết quả kinh doanh

Thang đo gốc Tác giả Dịch và điều chỉnh thang đo

Our quality of products and services is continuing to improve

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp tôi đang tiếp tục được cải thiện

We are continuing to develop new products, services, or programmes

Doanh nghiệp tôi đang tiếp tục phát triển các sản phẩm, dịch vụ hoặc chương trình mới Our organizations have the ability to attract essential employees

Our organization may satisfy customer or client needs

Doanh nghiệp tôi có khả năng thu hút nhân viên thiết yếu

Thang đo gốc Tác giả Dịch và điều chỉnh thang đo Our organization maintains good relationships between management and employees in general

Doanh nghiệp tôi có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc khách hàng

Our quality of products and services is continuing to improve

Doanh nghiệp tôi duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa quản lý và nhân viên nói chung

“Đổi mới” là tiến trình DN xoay chuyển cơ hội thành ý tưởng sáng tạo và giữa cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quy trình (Tidd & ctg, 2005) Theo Vijande & ctg (2013), KQKD bị tác động thuận chiều của năng lực đổi mới Để đo lường nhân tố này, Navarro & cộng sự (2020) đã sử dụng thang đo gốc sau:

Bảng 3.7: Năng lực đổi mới

Our company frequently tries out new ideas.

Công ty chúng tôi thường tạo ra những ý tưởng mới.

Our company seeks out new ways to do things.

Công ty chúng tôi tìm kiếm những cách làm mới.

Our company is creative in its methods of operation.

Công ty sáng tạo trong phương thức hoạt động.

Our company is often the first to market with new products and services.

Công ty chúng tôi thường là đơn vị đầu tiên giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.

Innovation in our company is perceived as too risky and is resisted. Đổi mới trong công ty của chúng tôi được coi là một hoạt động rất rủi ro.

Our new product introduction has increased over the last 5 years.

Việc giới thiệu các sản phẩm mới đã tăng lên trong 5 năm qua.

Bảng 3.8: Thống kê các thang đo

Thứ tự Thang đo Nguồn gốc Số biến quan sát

1 Lãnh đạo định hướng tri thức Donate & Pablo (2015) 6

2 Năng lực thích nghi Chen & cộng sự (2019) 3

3 Năng lực hợp tác Choi & Hwang, (2015) 7

4 Năng lực tiếp thu Duodu & Rowlinson (2020) 6

5 Năng lực sáng tạo Su & cộng sự (2013) 12

6 Kết quả kinh doanh Liu & cộng sự (2020) 5

7 Năng lực đổi mới Navarro & cộng sự (2020) 6

Bảng 3.9: Tác giả tổng hợp các thang đo ban đầu và mã hoá như sau:

TT NỘI DUNG PHÁT BIỂU Mã hoá

I Thang đo lãnh đạo định hướng tri thức KOL

1 Tôi đã lãnh đạo và đang tạo ra một môi trường để nhân viên có hành vi có trách nhiệm và tinh thần đồng đội

2 Tôi thường đảm nhận vai trò của các nhà lãnh đạo tri thức qua sự cởi mở, khoan dung và hòa giải để đạt được các mục tiêu của công ty

3 Tôi đề cao việc rút kinh nghiệm, chấp nhận sai lầm đến một mức độ nào đó

4 Tôi là cố vấn và kiểm soát việc đánh giá việc hoàn thành các mục tiêu KOL4

5 Tôi thúc đẩy việc tiếp thu kiến thức bên ngoài KOL5

6 Tôi thưởng cho những nhân viên chia sẻ và áp dụng kiến thức của họ KOL6

II Năng lực thích nghi ADAP

1 Các hệ thống quản lý trong tổ chức này khuyến khích mọi người nên thích ứng với các quy định truyền thống của tổ chức

2 Các hệ thống quản lý trong tổ chức này linh hoạt giúp các thành viên phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong thị trường

3 Các hệ thống quản lý trong tổ chức này phát triển nhanh chóng để thích nghi với những thay đổi.

III Năng lực hợp tác COOP

1 Tôi dựa vào năng lực kỹ thuật của đối tác COOP1

2 Các công cụ và máy móc của đối tác của chúng tôi được điều chỉnh theo nhu cầu tôi

3 Kiến thức đối tác, thủ tục, văn hoá và bí quyết công nghệ của tôi khó thay đổi

4 Kỹ sư và đối tác của tôi thường xuyên liên hệ với nhau COOP4

5 Xu hướng giao tiếp của tôi là song phương chứ không phải đơn phương.

6 Các kỹ sư và nhân viên bán hàng của tôi làm việc chặt chẽ với nhân viên của đối tác.

7 Tôi chia sẻ năng lực kỹ thuật cao với các đối tác của mình COOP7

IV Năng lực tiếp thu ABS

1 Tôi khuyến khích nhân viên sử dụng các nguồn thông tin từ trong và ngoài ngành của chúng tôi

2 Tôi xác định mức độ phù hợp và hữu ích của kiến thức bên ngoài ABS2

TT NỘI DUNG PHÁT BIỂU Mã hoá

3 Tôi truyền đạt ý tưởng và khái niệm giữa các bộ phận ABS3

4 Tôi họp định kỳ để trao đổi kiến thức mới giữa các bộ phận ABS4

5 Tôi chuẩn bị kiến thức hấp thụ để sử dụng trong tương lai ABS5

6 Tôi tích hợp kiến thức hiện có với những hiểu biết mới từ bên ngoài tổ chức

V Năng lực sáng tạo CRE

1 Nhân viên gặp nhau thường xuyên để thảo luận về các ý tưởng liên quan đến công việc và những phát triển mới;

2 Nhân viên không gặp khó khăn khi cùng nhau trao đổi những ý tưởng và sự phát triển mới;

3 Nhân viên luôn sẵn sàng thảo luận về những ý tưởng hoặc sự phát triển mới;

4 Nhân viên dễ dàng liên hệ với nhau để thảo luận về những ý tưởng hoặc sự phát triển mới;

5 Nhân viên có thể kết hợp và trao đổi ý kiến để giải quyết vấn đề hoặc tạo cơ hội;

6 Nhân viên chia sẻ ý tưởng cá nhân về phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới;

7 Nhân viên có thể tổng hợp các ý tưởng và kiến thức hiệu quả; CRE7

8 Nhân viên thường xuyên trao đổi, kết hợp ý kiến để tìm ra giải pháp cho vấn đề;

9 Nhân viên thấy được lợi ích qua trao đổi và kết hợp ý tưởng với nhau; CRE9

10 Ý tưởng có giá trị nhất khi nhân viên cùng nhau nỗ lực; CRE10

11 Nhân viên tin rằng, họ có thể tạo ra giá trị cho công ty qua trao đổi và kết hợp các ý tưởng

12 Nhân viên tin rằng cùng nhau nỗ lực, họ có thể tạo ra giá trị cho công ty;

VI Kết quả kinh doanh PER

1 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp tôi đang tiếp tục được cải thiện

2 Doanh nghiệp tôi đang tiếp tục phát triển các sản phẩm, dịch vụ hoặc chương trình mới

3 Doanh nghiệp tôi có khả năng thu hút nhân viên thiết yếu PER3

4 Doanh nghiệp tôi có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc khách hàng

5 Doanh nghiệp tôi duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa quản lý và nhân viên nói chung

3.2.2 Phỏng vấn chuyên gia để xác định thang đo các nhân tố

Dựa vào mô hình, các nhân tố được kiểm định gồm: “Năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, kết quả kinh doanh” Các nhân tố này được đo lường dựa vào các thang đo có sẵn trước đây Trong bối cảnh Việt Nam, tác giả tiến hành điều chỉnh cho phù hợp.

Các giải đoạn thực hiện phỏng vấn chuyên gia để điều chỉnh thang đo gồm: Bước 1: Tác giả tổng hợp khái niệm của những nhân tố trong mô hình, sau đó, xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, điều chỉnh thang đo cho phù hợp thực tiễn.

Bước 2: Tác giả tiến hành gửi tài liệu đến các chuyên gia trước khi gặp trực tiếp Trong quá trình trao đổi, tác giả gợi ý từng nội dung và ghi nhận ý kiến đóng góp của các chuyên gia.

Bước 3: Tác giả tổng hợp so sánh ý kiến của các chuyên gia và tiến hành điều chỉnh thang đo sơ bộ làm cơ sở cho bước tiếp theo.

Trong phỏng vấn chuyên gia, tác giả dừng lại khi giữa các chuyên gia không còn ý kiến nào nữa Cỡ mẫu trong nghiên cứu này là năm chuyên gia.

3.2.3 Thảo luận nhóm để xác định thang đo các nhân tố

Giám đốc/Tổng giám đốc đang điều hành các DN chế biến thuỷ sản ở ĐBSCL là đối tượng khảo sát chính của nghiên cứu Vì vậy, để giúp các đáp viên là Giám đốc/tổng giám đốc DN hiểu rõ ý nghĩa và nội dung thang đo, tác giả tinh chỉnh các thang đo gọn và dùng các câu từ dễ hiểu mà vẫn đáp ứng yêu cầu học thuật.

3.2.4 Thang đo sơ bộ các nhân tố

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ

3.3.1.Xác định đối tượng nghiên cứu sơ bộ

Cấp quản lý/CEO đang điều hành tại DN chế biến thuỷ sản ở ĐBSCL là đối tượng khảo sát của nghiên cứu Sử dụng phượng pháp phi xác suất để lấy mẫu nghiên hình thức thuận tiện Sau khi nhận được sự đồng ý, tác giả liên hệ để gửi bảng khảo sát (dưới dạng bảng giấy) đến những nhà quản trị/CEO tại DN chế biến thuỷ sản ở ĐBSCL Tác giả trực tiếp là người hướng dẫn, điều phối và giải thích toàn bộ nội dung nghiên cứu đến với những nhà quản trị/CEO Các kết quả khảo sát được lọc nhiễu, nhập và xử lý bởi các kỹ thuật phân tích định lượng.

3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.3.2.1 Giai đoạn đánh giá sơ bộ thang đo Đầu tiên, tác giả phân tích độ tin cậy của thang qua công cụ Cronbach’s alpha và tiếp theo sau là phân tích EFA để loại các biến quan sát không đáp ứng đạt độ tin cậy “Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ (khả năng giải thích cho một khái niệm nghiên cứu) của tập hợp các biến quan sát” Khi Cronbach’s Alpha đạt mức từ 0,7 trở lên là đạt yêu cầu (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2008). Nghiên cứu này tác giả chấp nhận cronbach’s alpha từ 0,7 trở lên.

Ngoài ra, Nunnally và Bernstein (1994) lập luận: “Hệ số Cronbach’s Alpha không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào nên giữ lại Bởi vậy, bên cạnh hệ số Cronbach’s alpha, người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng (iterm – total correlation) và những biến nào có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ”.

3.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích EFA được áp dụng để đánh giá giá trị thang đo (tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt) hay rút gọn một tập biến.

“Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) dùng để đánh giá sự thích hợp của phân tích EFA” (Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Cụ thể, khi 0,5 ≤ KMO

≤ 1 và giá trị thống kê Sig < 0,05 thì phân tích EFA được cho là phù hợp Nếu KMO ≤ 0,5 thì phân tích nhân tố không phù hợp.

Chỉ số Eigenvalue tượng trưng cho sự biến thiên được lập luận bởi những nhân tố Theo Gerbing và Anderson (1988), “Nhân tố có Eigenvalue < 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc (biến tiềm ẩn trong các thang đo trước khi phân tích EFA) Vì thế, các nhân tố chỉ được rút trích tại Eigenvalue > 1 và được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%” Nhưng, phương sai trích và trị số Eigenvalue là bao nhiêu thì còn tuỳ thuộc vào việc trích của EFA.

Factor loading (hệ số tải nhân tố) diễn đạt tương quan đơn giữa các biến với những nhân tố Theo Hair và ctg (1988), hệ số tải nhân tố > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu.

Trong luận án này, tác giả chọn hệ số tải nhân tốt là > 0,5 Trong quá trình phân tíchEFA, tác giả dùng Principal Components (phương pháp trích) bằng phép xoay Promax.

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

3.4.1 Kết quả phân tích nhân tố lãnh đạo định hướng tri thức

Kết quả phân tích các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0,3 và hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của nhân tố lãnh đạo định hướng tri thức đạt 0,882 Do đó, kết quả đạt mức độ phù hợp.

Bảng 3.12: Thang đo lãnh đạo định hướng tri thức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến – tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Thang đo: lãnh đạo định hướng tri thức; Cronbach’s alpha = 0,882

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.4.2 Kết quả phân tích nhân tố năng lực thích nghi

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của nhân tố này đạt 0,802 và tất cả hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0,3 (bảng 3.4) Kết quả đạt mức độ phù hợp.

Bảng 3.13: Thang đo năng lực thích nghi

Biến Trung bình thang đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến – tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Thang đo: năng lực thích nghi; Cronbach’s alpha = 0,802

3.4.3 Kết quả phân tích nhân tố năng lực hợp tác

Kết quả phân tích biến COOP6 có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0,3 và Cronbach’s Alpha nhân tố năng lực hợp tác đạt 0,835 Nên biến COOP6 bị loại và tiến hành phân tích lại cronbach’s alpha lần 2.

Bảng 3.14: Thang đo năng lực hợp tác (lần 1)

Thang đo: năng lực hợp tác; Cronbach’s alpha = 0,835

Kết quả phân tích cronbach’s alpha lần 2 thì tất cả hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0,3 và mức độ phù hợp khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố đạt 0,895 sau khi loại biến COOP6 (Bảng 4.2) Kết quả đạt mức độ phù hợp.

Bảng 3.15: Thang đo năng lực hợp tác (lần 2)

Thang đo: năng lực hợp tác; Cronbach’s alpha = 0,895

3.4.4 Kết quả phân tích nhân tố năng lực tiếp thu

Kết quả phân tích biến quan sát ABS5 và ABS6 đều có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0,3 và Cronbach’s Alpha nhân tố năng lực tiếp thu đạt 0,630 Nên tác giả loại hai biến này và tiến hành phân tích lại.

Bảng 3.16: Thang đo năng lực tiếp thu (lần 1)

Thang đo: năng lực tiếp thu; Cronbach’s alpha = 0,630

Kết quả phân tích, sau khi loại biến ABS5, ABS6, có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố đạt 0,828 và tất cả hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0,3.

Bảng 3.17: Thang đo năng lực tiếp thu (lần 2)

Thang đo: năng lực tiếp thu; Cronbach’s alpha = 0,828

3.4.5 Kết quả phân tích nhân tố năng lực sáng tạo

Kết quả phân tích: Cronbach’s Alpha của nhân tố năng lực sáng tạo đạt 0,791 nhưng hai biến CRE7, CRE8 có hệ số tương quan biến – tổng < 0,3 Nên loại hai biến này và tiến hành phân tích lại.

Bảng 3.18: Thang đo năng lực sáng tạo (lần 1)

Thang đo: năng lực sáng tạo; Cronbach’s alpha = 0,791

Kết quả phân tích, sau khi loại biến CRE7, CRE8, có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố đạt 0,880 và tất cả hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0,3.

Bảng 3.19: Thang đo năng lực sáng tạo (lần 2)

Thang đo: năng lực sáng tạo; Cronbach’s alpha = 0,880

3.4.6 Kết quả phân tích nhân tố kết quả năng lực đổi mới

Qua phân tích, Cronbach’s Alpha của nhân tố năng lực đổi mới đạt 0,870 và tất cả hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0,3; Đạt mức độ phù hợp.

Bảng 3.20: Thang đo kết quả kinh doanh

Thang đo: năng lực đổi mới; Cronbach’s alpha = 0.919

3.4.7 Kết quả phân tích nhân tố kết quả kinh doanh

Theo kết quả phân tích, Cronbach’s Alpha của nhân tố kết quả kinh doanh đạt 0,795 và tất cả hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0,3; Đạt mức độ phù hợp. Bảng 3.21: Thang đo kết quả kinh doanh

Thang đo: kết quả kinh doanh; Cronbach’s alpha = 0,795

Theo kết quả tất cả những biến quan sát trong từng thang đo lường của các nhân tố đều đạt độ tin cậy và các thang đo đều phù hợp; tuy nhiên, chỉ có thang đo năng lực hợp tác loại biến COOP6, thang đo năng lực tiếp thu loại biến ABS5, ABS6 và sau cùng thang đo năng lực sáng tạo loại biến CRE7, CRE8 Sau khi loại các biến quan sátCOOP6, ABS5, ABS6, CRE7, CRE8, các thang đo đều đạt độ tin cậy và được phân tích tiếp theo.

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ

Kết quả phân tích EFA cho thấy KMO ở mức 0,716, giá trị Sig của Bartlett đạt 0,000, trích được 07 nhân tố với tổng lượng phương sai khoảng 60.058% Tất cả các chỉ số này thể hiện mức độ phù hợp của các nhân tố khi phân tích EFA.

Bảng 3.22: Kết quả hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Kiểm định Bartlett Thống kê Chi-Square 2438.442

Kết quả rút trích được 7 nhân tố có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 với tổng lượng phương sai khoảng 60.058% (lớn hơn 50%) Kết quả hệ số tải nhân tố cho thấy: tất cả các hệ số đều lớn hơn 0,05 và các biến quan sát đều phân tán theo nhóm riêng biệt như sự phân chia như ban đầu.

Bảng 3.23: Kết quả phân tích tổng phương sai trích

Eigenvalues ban đầu Tổng rút trích Tổng xoay

Tổng Phương sai (%) Phương sai tích lũy (%) Tổng Phương sai (%)

Eigenvalues ban đầu Tổng rút trích Tổng xoay

Tổng Phương sai (%) Phương sai tích lũy (%) Tổng Phương sai (%)

Bảng 3.24: Kết quả hệ số tải nhân tố

Qua 2 lần đánh giá thang đo qua cronbach’s alpha, kết quả phân tích EFA đều cho thấy rằng thang đo đo lường các nhân tố đề xuất trong mô hình đều phù hợp và đạt độ tin cậy Thang đo chính thức cụ thể dùng cho nghiên cứu tiếp theo gồm 34 biến quan sát (phụ lục 5).

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

Trong nghiên cứu này, tác giả dùng SEM để thực hiện các kiểm định Đối với EFA, Hair và ctg (2006) lập luận: “Kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát” Nghiên cứu của tác giả gồm có 29 biến quan sát Vì vậy, áp dụng kết quả nghiên cứu của Hair và ctg (2006), số mẫu ít nhất là n = 29 * 5 5 Theo Anderson &Gerbing (1988), “Trong ứng dụng nghiên cứu thực tế, cỡ mẫu từ 150 hoặc lớn hơn thường là cần thiết để có được ước lượng các thông số với sai số chuẩn đủ nhỏ” Vì thế, cỡ mẫu lớn hơn 145 là đạt yêu cầu.

Với số lượng 580 phiếu gửi các Tổng giám đốc/giám đốc DN chế biến thuỷ sản ở các tỉnh điển hình đã chọn tại vùng ĐBSCL: Cần Thơ, Trà Vinh, Vĩnh Long, Kiên Giang, Bạc Liêu, Hậu Giang, An Giang và Cà Mau do các tỉnh này tập trung nhiều DN chế biến thuỷ sản và ảnh hưởng nhiều vào tăng trưởng kinh tế của vùng ĐBSCL, tác giả thu về tổng số phiếu là 540, đạt tỷ lệ phản hồi 93,1% Qua sàng lọc, kiểm tra, có 13 phiếu bị loại do thiếu thông tin trả lời Vì vậy, có 527 bảng trả lời hợp lệ, theo phân loại 527 đáp viên có thời gian thành lập DN, độ tuổi, giới tính, loại hình, quy mô DN, được đưa vào xử lý được nhập liệu vào SPSS.

Nghiên cứu này mô hình SEM được sử dụng để đo lường các giả thuyết Về EFA, Hair và ctg (2006) xác định: “Kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát”.

Tác giả dùng phương pháp thuận tiện để chọn mẫu và đặt cuộc hẹn gặp trực tiếp các nhà quản trị cấp cao của DN để trực tiếp phỏng vấn dựa theo điều kiện thuận lợi tuỳ thuộc vào sự thuận tiện về không gian và thời gian của nhà quản trị cấp cao Điểm hạn chế của phương pháp này là “Hạn chế trong tính đại diện của mẫu” nhưng có ưu điểm là: “Tiết kiệm được thời gian và chi phí trong quá trình thu thập dữ liệu”.

Tác giả gửi bảng hỏi trực tiếp đến các nhà quản trị cấp cao của DN chế biến thuỷ sản ở ĐBSCL, kết hợp với khảo sát trực tiếp.

Nhà quản trị cấp cao: Tổng giám đốc/Giám đốc/CEO của DN chế biến thuỷ sản ĐBSCL là đối tượng khảo sát của đề tài.

3.6.2Phương pháp phân tích và các chỉ tiêu định lượng

Phân tích SEM kết hợp cùng SPSS và AMOS được sử dụng cho nghiên cứu này Theo Anderson và Gerbing (1988); Hair và ctg (2009) thì: “Quy trình phân tích SEM cần thực hiện 4 bước chính sau: Kiểm định chất lượng thang đo; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và Phân tích SEM”.

- Bước 1: Đánh giá sơ bộ bằng hệ số Cronbach’s Alpha

- Bước 2: Sàng lọc loại bỏ biến bằng phân tích nhân tố EFA.

- Bước 3: Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Bảng 3.25: Các thước đo kiểm định mức độ phù hợp

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Chi bình phương có ý nghĩa tuỳ theo cỡ mẫu, mức ý nghĩa càng cao khi mẫu càng lớn (Bentler và Bonett, 1980).

Kiểm định độ hội tụ, độ tin cậy và giá trị phân biệt là: “bước kiểm định cần thiết để đảm bảo các số liệu thống kê được phân tích đúng, thể hiện được đúng ý nghĩa của dữ liệu và thực tế”.

Bảng 3.26: Chỉ tiêu đánh giá độ tin cậy, độ hội tụ và giá trị phân biệt

- Bước 4: để kiểm định độ phù hợp mô hình và các giả thuyết nghiên cứu,nghiên cứu dùng AMOS.

3.6.3Phân tích cấu trúc đa nhóm

Nghiên cứu kiểm định đa nhóm để tìm sự khác biệt giữa các nhóm loại hình

DN, quy mô DN và thời gian thành lập DN.

Theo Joreskog (1971) để “Đánh giá có sự khác biệt một mô hình giữa các đối tượng khác nhau hay không, chúng ta dựa vào sự chênh lệch của giá trị Chi-square (Chi bình phương) trong mối ràng buộc với bậc tự do (df) giữa mô hình khả biến (mô hình không ràng buộc) và mô hình bất biến (mô hình ràng buộc)”.

Luận án này phân tích đa nhóm để kiểm định có hay không sự khác biệt về tác động của năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức đến năng lực tiếp thu, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi và KQKD của DN theo ba thuộc tính: “loại hình doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp và thời gian thành lập doanh nghiệp”.

Trong chương 3, tác giả đã trình bày qui trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính với định lượng, xác định mẫu nghiên cứu, các phương pháp kỹ thuật phân tích định lượng,và kiểm định các dữ liệu thu thập đượctừ phiếu khảo sát.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH THUỶ SẢN TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

Theo Báo cáo Kinh tế thường niên ĐBSCL 2020 (VCCI và Fulbright, 2020) , cơ cấu kinh tế của ĐBSCL đã chuyển dịch mạnh mẽ trong 10 năm qua theo hướng giảm tỷ trọng của khu vực nông lâm nghiệp thủy sản (từ 39,6% năm 2010 xuống 28,3% năm 2019) và tăng tỷ trọng khu vực dịch vụ (34,6% năm 2010 tăng lên 44,6% năm 2019). Tuy nhiên, tỷ trọng của khu vực sản xuất công nghiệp - khu vực có tiềm năng tăng trưởng cao nhất - trong GRDP vẫn thấp, chỉ vào khoảng 26%, không thay đổi đáng kể trong cả thập niên vừa qua. ĐBSCL giữ vị trí trung tâm trong xuất khẩu thủy sản của Việt Nam với các mặt hàng xuất khẩu chính là tôm và cá tra, trong đó tôm đang trở thành mặt hàng chủ lực trong chuyển đổi cơ cấu hàng xuất khẩu bởi giá cả và nhu cầu thị trường thế giới đều tương đối ổn định Quy trình sản xuất và chế biến tôm ngày càng hiện đại với nhiều vùng nuôi thủy sản có chứng nhận (GlobalGAP, ASC, VietGAP) và ứng dụng công nghệ trong sản xuất nhằm hạn chế dịch bệnh, kiểm soát chất lượng đầu ra Tuy nhiên, nhập khẩu tôm nguyên liệu vẫn là vấn đề trong hoạt động sản xuất chế biến tôm xuất khẩu của Việt Nam Năm 2020, theo VASEP, Việt Nam nhập khẩu tổng cộng400,5 triệu USD mặt hàng động vật giáp xác (ITC Trademap), trong đó chủ đạo là tôm, tương đương gần 18% giá trị xuất khẩu cùng mặt hàng Ngoài mặt hàng tôm, cá phi lê xuất khẩu (chủ yếu là cá tra, cá basa) cũng là một sản phẩm chủ lực khác của ĐBSCL Xuất khẩu thuỷ sản trong năm 2020 sụt giảm khá nhiều, gần 20% về giá trị so với 2019 vì ảnh hưởng của COVID, năm 2021 tăng 10%, nhưng chưa đạt kim ngạch trước dịch Đặc thù thuỷ sản xuất khẩu là hàng hóa có tính trung gian (dạng food- service), sử dụng nhiều trong dịch vụ cung cấp thực phẩm chế biến sẵn, nên khi dịch bệnh tại các thị trường nhập khẩu chính (Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản, Thái Lan…) khiến doanh nghiệp kinh doanh tại các nước phải tạm dừng hoạt động thì các đơn hàng của DN nghành thuỷ sản cũng giảm theo Mặc dù ngành thủy sản của ĐBSCL là thế mạnh nổi bật, song cả khâu chế biến và tiêu thụ đều phụ thuộc vào các đơn hàng nhập khẩu Ngành công nghiệp chế biến thủy sản tại ĐBSCL, chưa ứng dụng mạnh khoa học - công nghệ mới, tối ưu hóa công nghiệp chế biến sự thiếu hụt, già hóa lực lượng lao động, suy giảm chất lượng nguồn nhân lực cùng sự ảnh hưởng của biến đổi khí hậu và tình trạng xâm nhập mặn cũng là những thách thức lớn, làm hạn chế tốc độ phát triển chung của ngành chế biến thủy sản tại ĐBSCL và Doanh nghiệp Hoạt động SXKD của các DN ngành thuỷ sản phụ thuộc lớn vào nhu cầu và sự tăng trưởng của thị trường xuất khẩu Điều này phần nào giải thích sự thăng trầm của ngành thủy sản ngay thời điểm chịu tác động to lớn từ ảnh hưởng và thay đổi của thị trường xuất khẩu thế giới, đặc biệt là về giá xuất khẩu.

Theo Trung tâm Chuyển đổi số và Thống kê nông nghiệp, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, 11 tháng năm 2023, sản lượng nuôi tôm đạt 1.100.400 tấn, tăng 5,9% trong đó tôm sú đạt 252.600 tấn, tăng 1,5%; tôm chân trắng đạt 779.700 tấn tăng 7,3% Tháng 11/2023, XK tôm Việt Nam đạt 284 triệu USD, giảm 5% so với cùng kỳ năm 2022 Mặc dù chưa thoát khỏi tăng trưởng âm, nhưng mức giảm ghi nhận thấp nhất kể từ đầu năm Lũy kế 11 tháng năm 2023, XK tôm đạt 3,1 tỷ USD, giảm 23% so với cùng kỳ năm ngoái Giá tôm nguyên liệu tại các tỉnh ĐBSCL có xu hướng tăng trong tháng 11/2023, nhất là đối với tôm cỡ lớn, nhưng nguồn cung không nhiều do trong thời gian giá tôm giảm, người nuôi thả nuôi ít XK tôm Việt Nam năm 2023 dự kiến đạt khoảng 3,4 tỷ USD, thấp hơn 21% so với năm 2022.

Ngành tôm Việt Nam trải qua năm 2023 với nhiều thách thức cả nội tại lẫn khách quan Tuy vậy, ngành thủy sản nói chung và ngành tôm nói riêng vẫn nhận được nhiều sự quan tâm của các bộ, ngành Ngày 8/12/2023, Văn phòng Chính phủ ban hành công văn 9626/VPCP-NN gửi Bộ NN&PTNT truyền đạt ý kiến của Thủ tướng Chính phủ về phát triển ngành tôm trong thời gian tới, trở thành một trong những quốc gia hàng đầu về chế biến sâu và tạo ra các sản phẩm thủy sản có giá trị gia tăng cao, tăng sức cạnh tranh và phát triển bền vững.

Bảng 4.1: xuất khẩu tôm sang các thị trường (triệu USD)

XUẤT KHẨU TÔM SANG CÁC THỊ TRƯỜNG (triệu USD)

Tháng 11/2023 (GT) Tỷ lệ GT

Từ 1/1 đến 30/11/2023 Tỷ lệ GT

XUẤT KHẨU TÔM SANG CÁC THỊ TRƯỜNG (triệu USD)

Tháng 11/2023 (GT) Tỷ lệ GT

Từ 1/1 đến 30/11/2023 Tỷ lệ GT

(Nguồn: VASEP (theo số liệu Hải quan Việt Nam))

Theo số liệu của hải quan Việt Nam, cá tra phile đông lạnh vẫn là sản phẩm chủ lực của các DN XK cá tra Việt Nam Tháng 11/2023, XK các sản phẩm này đạt giá trị

123 triệu USD, giảm 1% so với cùng kỳ năm ngoái Tính đến hết tháng 11/2023, kim ngạch XK cá tra đạt gần 1,4 tỷ USD, giảm 31% so với cùng kỳ năm 2022, chiếm 82% tỷ trọng NK các sản phẩm cá thịt trắng, cá da trơn (chủ yếu là cá tra) từ Việt Nam vàoTrung Quốc tăng mạnh từ năm 2012 tới năm 2022 XK cá tra Việt Nam sang TrungQuốc & tiếp tục duy trì tăng trưởng dương 2 con số, giá trị đạt hơn 39 triệu USD, tăng28% so với cùng kỳ năm ngoái Trong đó, kim ngạch XK sang Trung Quốc đạt hơn 36 triệu USD, tăng 29% so với cùng kỳ năm 2022 Lũy kế XK cá tra sang Trung Quốc &Hong Kong trong 11 tháng đầu năm nay đạt 529 triệu USD, giảm 21% so với cùng kỳ năm ngoái Tính đến hết tháng 11/2023, Trung Quốc đã mua gần 497 triệu USD cá tra,giảm 21% so với cùng kỳ năm ngoái.

Bảng 4.2: Top 10 thị trường nhập khẩu thủy sản lớn nhất (triệu USD)

TOP 10 THỊ TRƯỜNG NHẬP KHẨU THỦY SẢN LỚN NHẤT (TRIỆU USD)

Thị trường Tháng 11/2023 So sánh 2022 (%) Từ 1/1 –

30/11/2023 Tỷ trọng (%) So sánh 2022 (%)

(Nguồn: VASEP theo số liệu Hải quan Việt Nam)

Theo số liệu thống kê của Hải quan Việt Nam, xuất khẩu (XK) cá ngừ trong tháng 11/2023 tăng 23% so với cùng kỳ, đạt gần 79 triệu USD Tính lũy kế 11 tháng đầu năm 2023, XK cá ngừ của Việt Nam đạt 772 triệu USD, giảm 19% so với cùng kỳ năm 2022 Các sản phẩm cá ngừ của Việt Nam được xuất khẩu sang 110 nước trên thế giới.

Số liệu từ Trung tâm Thương mại Thế giới (ITC), không như Trung Quốc & Hong Kong, XK cá tra sang thị trường EU sau 2 tháng hiếm hoi tăng trưởng dương đã ghi nhận sụt giảm 20% trong tháng 11/2023 chỉ đạt gần 12 triệu USD, đồng thời giảm 22% so với tháng trước đó Điển hình là Đức, sau khi tăng gấp rưỡi trong 2 tháng liên tiếp trước đó, tháng 11/2023 XK cá tra sang Đức đã chứng kiến tăng trưởng âm 22% và chỉ đạt 1,4 triệu USD, đây cũng là giá trị thấp nhất kể từ đầu năm nay Hà Lan vẫn là thị trường chính trong khối EU tiêu thụ nhiều nhất các sản phẩm cá tra, tuy nhiên quốc gia này cũng không phải là ngoại lệ trong xu hướng sụt giảm bất thường của EU.

Bảng 4.3: Xuất khẩu cá tra sang các thị trường (triệu USD)

XUẤT KHẨU CÁ TRA SANG CÁC THỊ TRƯỜNG (triệu USD)

Tháng 11/2023 Tỷ lệ (%) So với cùng kỳ 2022 (%)

(Nguồn: VASEP (theo số liệu Hải quan Việt Nam))

Theo số liệu của VASEP thu thập từ hải quan Việt Nam (theo bảng số liệu trang 79), phần lớn các Doanh nghiệp chế biến thủy sản có giá trị kim ngạch xuất khẩu thủy sản cao, thường tập trung nhiều tại các tỉnh Hậu Giang, Trà Vinh, Cần Thơ, VĩnhLong

Cà Mau, An Giang, Bạc Liêu và Kiên Giang Đây là các địa phương có các DN chế biến thủy sản được luận án tập trung nghiên cứu và khảo sát.

Bảng 4.4: Một số doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản tiêu biểu trong 11 tháng đầu năm 2023

2 MINH PHU SEAFOOD CORP 223,873 2,72 53 GALLANT OCEAN (VIET

3 VINH HOAN CORP 223,267 2,72 54 CTY TNHH FOODTECH 31,458 0,38

4 CTY CP CHẾ BIẾN TS

5 CASES 165,095 2,01 56 CTY TNHH TS PHÁT

6 FIMEX VN 135,368 1,65 57 CTY TNHH HUY NAM 30,561 0,37

7 THUAN PHUOC CORP 111,845 1,36 58 DNTN CÁT TƯỜNG 30,484 0,37

9 CTY CP THỰC PHẨM XK

TRUNG SƠN HƯNG YÊN 100,829 1,23 60 CTY TNHH BASEAFOOD 1 29,280 0,36

10 CTY CP CB THỦY SẢN TÀI

96,612 1,18 61 CTY TNHH XNK TM DV

11 I.D.I CORP 87,781 1,07 62 CTY TNHH TÍN THỊNH 27,781 0,34

12 CTY CP TS SẠCH VIỆT NAM 83,398 1,01 63 CTY TNHH FRESCOL TUNA

13 CTY TNHH MTV CB TP XK

VẠN ĐỨC TIỀN GIANG 73,545 0,90 64 CTY TNHH TS

14 BIENDONG SEAFOOD 71,035 0,86 65 CTY TNHH MTV CB TS

VÀ XNK NGỌC TRINH BẠC LIÊU

15 CTY TNHH CÁ NGỪ VIỆT

17 C P VIỆT NAM 64,003 0,78 68 CTY TNHH MINH ĐĂNG 25,592 0,31

18 YUEH CHYANG CO 60,853 0,74 69 CTY CP TS THÔNG

19 CTY TNHH THÔNG THUẬN 60,533 0,74 70 DNTN TRANG THỦY 24,966 0,30

20 HAI NAM CO., LTD 59,238 0,72 71 CTY CP TS CỔ CHIÊN 24,877 0,30

23 CTY TNHH TS AN HẢI 57,080 0,69 74 CTY CP VỊNH NHA

24 CTY TNHH MTV TRUNG SƠN

LONG AN 56,870 0,69 75 CTY CP TP HƯNG PHÚC

56,338 0,69 76 CTY TNHH ĐẦU TƯ PHÁT

26 GODACO 54,972 0,67 77 CTY CP XNK TS HỢP

27 CTY CP TS GIANG 53,975 0,66 78 TRANG

SURIMI 52,704 0,64 79 CTY TNHH HẢI TRIỀU 22,101 0,27

NAM 50,911 0,62 80 CTY TNHH CB THS TRANS

30 CTY CP TS NTSF 50,856 0,62 81 CTY TNHH MTV ĐẦU TƯ

31 CTY TNHH TS HẢI LONG

NHA TRANG 50,627 0,62 82 CTY CP XNK TS

33 CAMIMEX CORP 48,449 0,59 84 CTY CP CB TP NGỌC TRÍ 21,336 0,26

34 HIGHLAND DRAGON 47,143 0,57 85 CTY CP TS HẢI HƯƠNG 21,218 0,26

SX PHÁT LỢI 45,827 0,56 86 CTY TNHH VINA PRIDE

36 AMANDA FOODS (VN) LTD 45,261 0,55 87 CL-FISH CORP 21,176 0,26

37 BIDIFISCO 43,788 0,53 88 CTY CP XNK HẢI TRÍ 20,889 0,25

38 TRUNG SON CORP 43,096 0,52 89 VD FOOD 20,458 0,25

39 KIEN CUONG SEAFOOD 41,661 0,51 90 CTY TNHH MTV CB TS

40 CTY CP THỰC PHẨM CÁT

HẢI 40,914 0,50 91 CTY TNHH XNK TS

41 PATAYA VIETNAM 39,354 0,48 92 CTY TNHH TS ĐÔNG

42 CTY CP THỰC PHẨM KHANG

AN 38,657 0,47 93 CTY TNHH MAI LINH 19,854 0,24

44 CTY TNHH KHÁNH SỦNG 36,463 0,44 95 CTY CP TS TẮC CẬU 19,447 0,24

45 SVS 35,736 0,43 96 CTY TNHH Á CHÂU HÒA

46 CADOVIMEX II 35,561 0,43 97 CTY TNHH TS QUANG

FAMISEA 34,752 0,42 99 CTY CP CBTS XNK MINH

49 HUNGCA CO., LTD 34,045 0,41 100 VINH QUANG FISHERIES

50 CTY CP PHÁT TRIỂN HÙNG

51 CTY CP CB TP TS KAIYO 33,176 0,40 TỔNG 8.216,95 100,0

(Nguồn: VASEP-theo số liệu Hải quan Việt Nam)

THỐNG KÊ MẪU KHẢO SÁT

Phương pháp thuận tiện được sử dụng chọn mẫu với số lượng là 580 phiếu. Tổng giám đốc/giám đốc DN thuỷ hải sản tại ĐBSCL.

Tổng số phiếu thu về là 540, đạt tỷ lệ phản hồi 93,1% Qua sàng lọc, kiểm tra, có 13 phiếu bị loại do thiếu thông tin trả lời Vì vậy, có 527 bản trả lời hợp lệ được nhập liệu vào SPSS.

Phân loại 527 đáp viên theo thành phần độ tuổi, giới tính, loại hình, quy mô DN, thời gian thành lập DN sau khi được xử lý, kết quả cụ thể:

Bảng 4.5: Thống kê mẫu khảo sát Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ (%)

Từ 5 - 10 năm 110 20,9 Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ (%)

 Về giới tính: số lượng nữ tham gia trả lời ít hơn nam với tỷ lệ nữ là 34,5% và nam là 65,5% Kết quả cụ thể theo bảng thống kê mẫu khảo sát.

 Về độ tuổi: tỷ lệ người có độ tuổi 30-40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 42,5%, kế đến là từ 40 đến 50 tuổi có 146 người chiếm 27,7 %, sau đó là và từ 50 tuổi trở lên có 86 người với tỷ lệ 16.3% và sau cùng là < 30 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhất là 13,5%.

 Về loại hình DN: có 152 DN tư nhân đạt 28,8%, 43 DN nhà nước chiếm tỷ lệ 8,2%, 87 DN cổ phần chiếm tỷ lệ 16,5% và 245 DN TNHH đạt 46,56% Kết quả trình bày trong bảng thống kê mẫu khảo sát.

 Về thời gian thành lập DN: có 77 DN sản xuất từ 3-5 năm đạt 14,6%, 110

DN tồn tại từ 5 - 10 năm đạt tỷ lệ 20,9%, 166 DN từ 10-15 năm đạt tỷ lệ 31,5% và 174

DN trên 15 năm đạt 33,5% Chi tiết kết quả bảng thống kê mẫu khảo sát.

 Về quy mô DN: có 163 DN < 50 người đạt 30,9%, 184 DN từ 50 đến 100 người đạt 34,9%, 91 DN từ 100 đến 200 người chiếm 17,3% và 89 DN > 200 người trở lên chiếm tỷ lệ 16,9%.

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO CHÍNH THỨC CÔNG CỤ CRONBACH’S ALPHA

Với mẫu nghiên cứu là 527 và tổng biến quan sát là 29, các thang đo được đo lường bằng Cronbach’s Alpha Tất cả thang đo đạt yêu cầu đều được kiểm định thêm bằng EFA Kết quả Cronbach’s Alpha rõ ràng tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.

Bảng 4.6: Bảng phân tích cronbach’s alpha

Trung bình thanh đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Thang đo lãnh đạo định hướng tri thức Cronbach’s Alpha (lần 1) = 0,819

Thang đo lãnh đạo định hướng tri thức Cronbach’s Alpha (lần 2) = 0,908

Thang đo năng lực thích nghi Cronbach’s Alpha = 0,903

Thang đo năng lực hợp tác Cronbach’s Alpha (lần 1) = 0, 848

Thang đo năng lực hợp tác Cronbach’s Alpha (lần 2) = 0,900

Thang đo năng lực tiếp thu Cronbach’s Alpha = 0, 870

Thang đo năng lực sáng tạo Cronbach’s Alpha (lần 1) = 0, 837

Thang đo năng lực sáng tạo Cronbach’s Alpha (lần 2) = 0,914

Thang đo năng lực đổi Cronbach’s Alpha = 0, 926

Thang đo kết quả kinh doanh Cronbach’s Alpha = 0,913

Do Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng của các biến đều đạt yêu cầu, nên những thành phần của thang đo đều đạt yêu cầu Như vậy, tất cả 29 biến quan sát đều đạt độ tin cậy Tuy nhiên, những biến KOL5, KOL6, CRE5, CRE6, COOP5 bị loại do hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 Sau khi loại các biến này, các thang đo đều đạt yêu cầu và được tiếp tục phân tích.

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ

Kết quả phân tích EFA cụ thể:

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) 0,913 Kiểm định Bartlett Giá trị Chi-Square 10828,027

Kết quả KMO và Bartlett:

 KMO đạt 0,913 vì vậy “Hệ số này nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1 (0,5 < KMO < 1)” Do đó dữ liệu thu thập đạt yêu cầu.

 Kiểm định Bartlett nhỏ hơn 0,05 Vì vậy EFA là phù hợp với mức tin cậy 95%

Bảng 4.8: Tổng phương sai trích được

Bảng trên cho thấy rằng: “Phân tích nhân tố khám phá trích ra được 7 nhân tố có giá trị Eigenvalues là 1,485 lớn hơn 1 và tổng phương sai trích là 71,054%, thỏa điều kiện so với lý thuyết lớn hơn 50%” Rõ ràng 7 nhân tố giải thích được 71,054 % biến thiên của dữ liệu.

Bảng 4.9: Ma trận mô thức

 Kết quả xử lý EFA của các biến quan sát rút trích ra 7 nhân tố đại diện và hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 cũng như biến quan sát của từng nhân tố đều thích hợp với mô hình nghiên cứu Tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích CFA.

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA)

4.6.1 Kiểm định mô hình đo lường

Kết quả phân tích CFA.

Bảng 4.10: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định CFA

Chỉ số Ngưỡng chấp nhận

Chi-square/df 1-3 1,513 Chấp nhận

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ phần mềm AMOS)

Qua phân tích CFA, các nhân tố vẫn giữ nguyên như trong phân tích EFA và đều được chấp nhận hết vì thoả yêu cầu: CFI = 0,983>0,9; cmin/df = 1,513 < 3; rmsea

Bảng 4.11: Kết quả phân tích CFA

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ phần mềm AMOS)

Kết luận: Qua phân tích CFA, dữ liệu thực tế tương thích với mô hình đo lường.

4.6.2 Kiểm định độ tin cậy, độ hội tụ và giá trị phân biệt Để tiến hành kiểm định này, luận án áp dụng các chỉ số kèm theo:

Bảng 4.12: Hệ số tải chuẩn hóa

PER3 < - PER 0,803PER4 < - PER 0,819PER2 < - PER 0,810PER5 < - PER 0,828PER1 < - PER 0,859INNO2 < - IINNO 0,847INNO3 < - IINNO 0,840INNO4 < - IINNO 0,831INNO1 < - IINNO 0,870INNO5 < - IINNO 0,843CRE4 < - CRE 0,875

CRE2 < - CRE 0,875 CRE3 < - CRE 0,873 CRE1 < - CRE 0,795 COOP2 < - COOP 0,847 COOP3 < - COOP 0,851 COOP4 < - COOP 0,826 COOP1 < - COOP 0,808 KOL3 < - KOL 0,840 KOL2 < - KOL 0,848 KOL1 < - KOL 0,843 KOL4 < - KOL 0,847 ADAP2 < - ADAP 0,871 ADAP3 < - ADAP 0,854 ADAP1 < - ADAP 0,885 ABS3 < - ABS 0,834 ABS2 < - ABS 0,826 ABS4 < - ABS 0,840 ABS1 < - ABS 0,669

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Kết quả: độ tin cậy tổng hợp (CR) đều có giá trị > 0,7, nên thang đo được áp dụng trong nghiên cứu.

Kết quả tính hội tụ được đảm bảo vì các giá trị AVE đạt yêu cầu.

Kết quả sau cùng cũng cho thấy tính phân biệt đảm bảo.

Bảng 4.13: Kết quả phân tích độ hội tụ và giá trị phân biệt

Vì vậy, kết quả CFA cho thấy thang đo phù hợp.

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH (SEM)

Tiêu chuẩn phân tích SEM:

Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình.

Chỉ số Ngưỡng chấp nhận

Chi-square/df 1-3 1,513 Chấp nhận

Qua kết quả mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thu thập từ thị trường, cụ thể: Chi-square/df đạt giá trị là 1,513; CFI đạt 0,983; GFI đạt 0,936; TLI đạt 0,980 và chỉ số RMSEA đạt 0,031.

Kết quả SEM xác nhận rằng: “tất cả các giả thuyết đã đặt ra đều được chấp nhận”. Bảng 4.15: Hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá

Giả thuyết Tương quan Estimate Ước lượng S.E C.R P Kết luận

(Nguồn: tổng hợp của tác giả từ phần mềm AMOS)

Bảng 4.16: Hệ số hồi quy chuẩn hoá

INNO < - COOP 0,114 INNO < - CRE 0,123 INNO < - KOL 0,203 INNO < - ADAP 0,154 INNO < - ABS 0,102 PER < - CRE 0,110 PER < - COOP 0,108 PER < - INNO 0,249 PER < - KOL 0,133 PER < - ADAP 0,092 PER < - ABS 0,096

Kết quả kiểm định cho thấy rằng: “Tất cả các giá trị p đều nhỏ hơn 0,05 nên ta có thể nhận định rằng các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%” Vì vậy, những giả thuyết: H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7, H8, H9, H10, H11 đặt ra đều được chấp thuận.

Bảng 4.17: Tác động gián tiếp

Hệ số tác động gián tiếp của CRE, COOP, KOL, ADAP, ABS vào kết quả kinh doanh

Bảng 4.18: Tổng hợp tác động trực tiếp và gián tiếp

Quan hệ Tác động trực tiếp

Khoảng tin cậy Giá trị P

Qua tổng hợp số liệu cho thấy CRE, COOP, KOL, ADAP, ABS có tác động gián tiếp vào KQKD thông qua hệ số tác động gián tiếp và qua đó cho thấy CRE,COOP, KOL, ADAP, ABS có ảnh hưởng gián tiếp một phần vào KQKD Cụ thể kết quả nêu sau:

Bảng 4.19: Tổng hệ số tác động trực tiếp chuẩn hoá

ABS ADAP KOL COOP CRE INNO PER

Bảng 4.20: Hệ số tác động trực tiếp chưa chuẩn hoá.

KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG CỦA MÔ HÌNH LÝ THUYẾT BẰNG BOOSTRAP

Boostrap là phương pháp thích hợp dùng để đánh giá lại mẫu khảo sát có đảm bảo độ tin cậy cho những ước lượng của mô hình (Schumacker và Lomax, 1996).Những ước lượng ban đầu và hiệu số giữa trung bình những ước lượng từ Bootstrap được gọi là độ chệch (CR) Ý nghĩa thống kê càng cao thì trị tuyệt đối của các độ chệch này càng nhỏ Hiện tại, quy định độ chệch bao nhiêu thì chưa tìm được tài liệu xác định chuẩn xác nhất.

Nghiên cứu thực hiện kiểm định Bootstrap đối với mô hình chính thức nghiên cứu với số lượng mẫu lặp lại N = 1000 lần.

Bảng 4.21: Bảng phân tích giá trị bootstrap

Quan hệ SE SE-SE Trung bình

Giá trị chênh lệch Bias

Sai số của giá trị chênh lệch SE-Bias

INNO < - COOP 0,052 0,001 0,113 -0,001 0,002 -0,5 INNO < - CRE 0,058 0,001 0,12 -0,003 0,002 -1,5 INNO < - KOL 0,058 0,001 0,202 -0,001 0,002 -0,5 INNO < - ADAP 0,051 0,001 0,151 -0,003 0,002 -1,5

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu)

Kết quả từ 1000 mẫu thì độ lệch có xuất hiện nhưng không lớn, trị tuyệt đối C.R

< 2; Vì vậy, không có ý nghĩa tin cậy ở mức tin cậy 95%, không có sự khác biệt từ mẫu ước lượng ban đầu & những mẫu được tạo từ phương pháp Boostrap Do đó, có thể kết luận: các ước lượng đáng tin cậy.

PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM

4.9.1Kiểm định sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp

Sự khác nhau về loại hình DN có thể tạo ra sự khác nhau về mô hình đánh giá tác động của lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực hợp tác, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực tiếp thu đến năng lực đổi mới và KQKD của DN chế biến thuỷ sản.

Kết quả khả biến mô hình SEM của DN chế biến thuỷ sản theo loại hình

DN là: “Cmin/df = 1,524; TLI = 0,928; CFI= 0,937; GFI = 0,804; RMSEA = 0,032; Chi-square = 2170 ; df = 1424 ”.

Kết quả bất biến mô hình SEM của DN chế biến thuỷ sản theo loại hình

DN là: “Cmin/df = 1,650; TLI = 0,910; CFI= 0,920; GFI = 0,785; RMSEA = 0,035; Chi-square = 2405,824; df = 1458”.

Qua đó đúc kết rằng: “Các mô hình khả biến và bất biến từng phần của các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản theo mỗi loại hình doanh nghiệp đều phù hợp với dữ liệu thị trường”.

Bảng 4.22: Phân tích cấu trúc đa nhóm theo loại hình doanh nghiệp

STT Mô hình Chi-square df

Rõ ràng có ý nghĩa thống kê vì “P-value= 0,0000 < 0.05” nên giữa hai mô hình có sự khác biệt Do đó, sự ảnh hưởng các biến trong mô hình giữa các DN có loại hình khác nhau có sự khác biệt.

Bảng 4.23: Bảng tổng hợp sự khác biệt mối tác động các biến trong mô hình theo loại hình doanh nghiệp

INNO  COOP 0,355 *** -0,260 0,134 0,342 0,006 -0,018 0,786INNO  CRE -0,309 0,001 0,352 0,074 -0,237 0,018 0,287 ***INNO  KOL -0,046 0,687 -0,229 0,241 -0,252 0,046 0,309 ***INNO  ADAP 0,111 0,201 0,278 0,148 0,199 0,075 0,184 0,008INNO  ABS -0,101 0,324 -0,136 0,524 0,475 *** 0,064 0,298PER  CRE 0,215 0,046 0,249 0,164 -0,006 0,948 0,166 0,052PER  COOP -0,178 0,099 0,643 0,006 -0,241 0,027 0,292 ***PER  INNO -0,054 0,582 -0,063 0,712 0,727 *** 0,067 0,375PER  KOL -0,046 0,707 -0,492 0,029 0,119 0,265 0,299 ***

Qua bảng trên, nhóm DN tư nhân có nhân tố năng lực hợp tác (COOP), năng lực sáng tạo (CRE) ảnh hưởng vào năng lực đổi mới (INNO) vì có P_value giá trị R 2 của năng lực đổi mới (INNO) với chỉ số đạt được là 0,650 Kế đến là nhóm doanh nghiệp cổ phần thì năng lực sáng tạo (CRE), năng lực hợp tác (COOP), lãnh đạo định hướng tri thức (KOL), năng lực tiếp thu (ABS) có ảnh hưởng vào năng lực đổi mới (INNO) vì P_value 15 năm

INNO  COOP 0,516 0,038 0,578 *** -0,262 0,006 -0,005 0,936INNO  CRE 0,161 0,444 -0,216 0,037 0,275 0,014 0,055 0,457INNO  KOL -0,011 0,964 -0,037 0,764 -0,123 0,271 0,407 ***INNO  ADAP 0,115 0,508 0,282 0,005 0,028 0,769 0,226 ***INNO  ABS -0,193 0,417 -0,240 0,025 0,144 0,137 0,238 ***PER  CRE -0,206 0,391 0,625 *** 0,154 0,128 0,057 0,097PER  COOP 0,657 0,035 0,060 0,574 0,305 0,001 0,042 0,180PER  INNO -0,376 0,055 -0,460 *** -0,596 *** 0,924 ***

Từ 3-5 năm Từ 5-10 năm Từ 10-15 năm > 15 năm

Qua kết quả, nhóm DN có thời gian thành lập từ 3-5 năm có năng lực hợp tác (COOP) ảnh hưởng đến năng lực đổi mới (INNO) vì có P_value < 0,05; trong đó, năng lực hợp tác (COOP) và lãnh đạo định hướng tri thức (KOL) có ảnh hưởng vào KQKD (PER) vì P_value < 0,05 và giá trị R 2 của KQKD = 0,358 > giá trị R 2 của năng lực đổi mới (INNO) Tiếp theo là nhóm DN từ 5-10 năm, có năng lực thích nghi (ADAP), năng lực sáng tạo (CRE), năng lực tiếp thu (ABS), năng lưc hợp tác (COOP) có ảnh hưởng đến năng lực đổi mới (INNO) vì P_value giá trị R 2 của năng lực đổi mới (INNO) Tiếp theo là nhóm DN quy mô từ 100 – 200 nhân viên Nhóm này có lãnh đạo định hướng tri thức (KOL) ảnh hưởng tiêu cực vào năng lực đổi mới (INNO) và năng lực tiếp thu (ABS) có ảnh hưởng vào năng lực đổi mới (INNO) vì P_value < 0,05, năng lực đổi mới (INNO) có ảnh hưởng đến KQKD(PER) và giá trị R 2 của năng lực đổi mới = 216 < giá trị R 2 của KQKD (PER) Riêng nhóm doanh nghiệp có quy mô > 200 nhân viên thì lãnh đạo định hướng tri thức(KOL) có ảnh hưởng tiêu cực vào năng lực đổi mới (INNO) và năng lực đổi mới(INNO) có tác động vào KQKD (PER) và giá trị R 2 của KQKD = 675 > giá trị R 2 của năng lực đổi mới (INNO).

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả nghiên cứu cho thấy như sau:

Năng lực sáng tạo có tác động thuận chiều tích cực vào KQKD (H1) với P-value

= 0,039 và hệ số ảnh hưởng là 0,118; kết quả này đồng kết quả với nghiên cứu của tác giả Wu (2007) Kết quả tương đồng với giả thuyết H1 đã đặt ra.

Năng lực sáng tạo có ảnh hưởng tích cực cùng chiều vào năng lực đổi mới (H2) với P_value = 0,024 và hệ số tác động là 0,132; kết quả này đồng kết quả với tác giảRaisal & ctg (2019) Kết quả tương đồng với giả thuyết H2.

Năng lực hợp tác có ảnh hưởng tích cực cùng chiều đến KQKD (H3) với P_value

= 0,023 và hệ số tác động là 0,157; kết quả này tương đồng với nghiên cứu Ping & ctg (2018) và Pongsathornwiwat & ctg (2019) Kết quả phù hợp với giả thuyết H3.

Năng lực hợp tác có ảnh hưởng tích cực cùng chiều đến năng lực đổi mới (H4) với P_value = 0,018 và hệ số tác động là 0,167; kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Pongsathornwiwat & ctg ( 2019) Rõ ràng phù hợp với giả thuyết H4.

Lãnh đạo định hướng tri thức có ảnh hưởng tích cực cùng chiều đến năng lực đổi mới (H5) với P_value = 0,000 và hệ số tác động là 0,295; kết quả này tương đồng với Donate & Pablo (2014) Rõ ràng phù hợp với giả thuyết H5.

Lãnh đạo định hướng tri thức có ảnh hưởng tích cực cùng chiều vào KQKD (H6) với P_value = 0,021 và hệ số tác động là 0,191; kết quả này đồng kết quả với nghiên cứu của Nonaka và Takeuchi, (1995); Yang, (2005); Akgün và cộng sự (2005); Akgün và cộng sự (2007) Rõ ràng phù hợp với giả thuyết H6.

Năng lực thích nghi có ảnh hưởng tích cực cùng chiều đến năng lực đổi mới (H7) với P_value = 0,000 và hệ số tác động là 0,207; kết quả này tương đồng với Oktemgil & Greenley (1997) Rõ ràng phù hợp với giả thuyết H7.

Năng lực thích nghi có ảnh hưởng tích cực đến KQKD (H8) với P_value 0,044 và hệ số tác động là 0,123; kết quả này tương đồng với Algarn, Ali, Morant, Rodríguez, Latan, Ali, Ullah (2022) Rõ ràng phù hợp với giả thuyết H8.

Năng lực tiếp thu có tác động thuận chiều tích cực vào năng lực đổi mới (H9) với P_value = 0,039 và hệ số tác động là 0,138; kết quả này tương đồng với Batarseh

& ctg (2018) và Phuong & ctg (2022) Rõ ràng phù hợp với giả thuyết H9.

Năng lực tiếp thu có ảnh hưởng cùng chiều đến KQKD (H10) với P_value 0,048 và hệ số tác động là 0,128; kết quả này tương đồng với Lane & ctg (2006) Rõ ràng phù hợp với giả thuyết H10.

Năng lực đổi mới có ảnh hưởng cùng chiều đến KQKD (H11) với P_value 0,000 và hệ số tác động là 0,247; kết quả này tương đồng với Vijande & ctg (2013).

Rõ ràng phù hợp với giả thuyết H11.

Năng lực sáng tạo có ảnh hưởng gián tiếp đến KQKD qua trung gian năng lực đổi mới (H12) với P_value = 0,020 và hệ số tác động là 0,031; Đây là điểm mới so với các nghiên cứu của Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015); Gold và cộng sự (2001);Demirbag & cộng sự (2006); Baủales & Andrade (2011);Migdadi & cộng sự (2016); sự (2016); Bykova & Jardon (2018);Ar & Baki (2011); Kashif & Ilyas (2017); Zhang

& cộng sự (2017); Liu & cộng sự (2018); Ros & cộng sự (2018); Turulja & Bajgorić (2016); Hsu (2019); Bùi Thị Minh Thu & Phan Thị Yến Lai (2021); Trần Thị Thanh Huyền, Nguyễn Quốc Chỉnh, & Trần Hữu Cường (2020) Kết quả phù hợp với giả thuyết H12 của luận án Năng lực hợp tác của các DN sẽ hiệu quả hơn nếu có đối tác bổ sung các nguồn lực cần thiết như năng lực đổi mới, giúp DN hoạt động đạt KQKD (Nieto & Santamaria, 2007).

Năng lực hợp tác có ảnh hưởng gián tiếp thuận chiều đến KQKD qua trung gian năng lực đổi mới (H13) với P_value = 0,011 và hệ số tác động là 0,028; kết quả này là điểm mới so với các nghiên cứu của Ar & Baki (2011); Kashif & Ilyas (2017); Gold và cộng sự (2001); Hsu (2019); Demirbag & cộng sự (2006); Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015); Migdadi & cộng sự (2016); Ho & cộng sự (2016); Turulja & Bajgorić (2016); Baủales & Andrade (2011); Zhang & cộng sự (2017); Liu & cộng sự (2018); Ros & cộng sự (2018); Bykova & Jardon (2018); Bùi Thị Minh Thu & Phan Thị Yến Lai (2021); Trần Thị Thanh Huyền, Nguyễn Quốc Chỉnh, & Trần Hữu Cường (2020).

Kết quả phù hợp với giả thuyết H13 Lý thuyết về tác động của lãnh đạo sự chuyển đổi và giao tiếp đối với KQKD tạo nguồn cảm hứng và suy nghĩ cá nhân của nhân viên trong đổi mới, sáng tạo để hỗ trợ các mục tiêu của DN (Farooq Sahibzada & ctg, 2021 trích dẫn theo Erkutlu, 2008; Bi và cộng sự, 2012; Bacha, 2014).

Lãnh đạo định hướng tri thức có ảnh hưởng gián tiếp thuận chiều đến KQKD qua trung gian năng lực đổi mới (H14) với P_value = 0,001 và hệ số tác động là 0,051; kết quả này cũng là điểm mới so với cỏc nghiờn cứu của Baủales & Andrade (2011);

Ar & Baki (2011); Gold và cộng sự (2001); Turulja & Bajgorić (2016); Demirbag & cộng sự (2006); Migdadi & cộng sự (2016); Hsu (2019); Ho & cộng sự (2016); Bykova & Jardon (2018); Liu & cộng sự (2018); Kashif & Ilyas (2017); Zhang & cộng sự (2017); Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015); Ros & cộng sự (2018); Bùi Thị Minh Thu & Phan Thị Yến Lai (2021); Trần Thị Thanh Huyền, Nguyễn Quốc Chỉnh,

& Trần Hữu Cường (2020) Kết quả phù hợp với giả thuyết H14 đã đặt ra Lý thuyết về ảnh hưởng của lãnh đạo sự chuyển đổi và giao tiếp đối với KQKD đã tạo sự cảm hứng và tư duy của nhân viên trong đổi mới, sáng tạo để hỗ trợ các mục tiêu của DN(Farooq Sahibzada & ctg, 2021 trích dẫn theo Erkutlu, 2008; Bi và cộng sự, 2012;Bacha, 2014).

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH

KẾT LUẬN NGHIÊN CỨU

5.1.1 Kết quả thực hiện các mục tiêu nghiên cứu của luận án cơ sở

Qua khảo cứu lý thuyết nền tảng và những khái niệm nghiên cứu, luận án đã xây dựng mô hình tổng hợp các nhân tố tác động đến KQKD qua năng lực đổi mới tại các

DN thuỷ hải sản ở ĐBSCL Nghiên cứu kết hợp hỗn hợp gồm nghiên cứu định tính và định lượng và phỏng vấn sâu chuyên gia và thảo luận nhóm để đánh giá thang đo và mô hình Kết quả có 7 thang đo với 29 biến quan sát đảm bảo độ tin cậy qua nghiên cứu định lượng chính thức Sau cùng mô hình nghiên cứu thích hợp với dữ liệu khảo sát.

Kế đến, mô hình SEM được áp dụng và để kiểm định 16 giả thuyết nghiên cứu và rõ ràng 16 giả thuyết đều được chấp nhận Bên cạnh đó, nghiên cứu cho thấy: “năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực đổi mới có tác động đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản” Cụ thể:

Năng lực sáng tạo trực tiếp ảnh hưởng (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptrực tiếp = 0,110) và gián tiếp (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếpgián tiếp = 0,031) qua nhân tố trung gian là năng lực đổi mới và tạo nên ảnh hưởng tổng vào KQKD là 0,141 (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptổng = 0,141) Song song, năng lực sáng tạo trực tiếp ảnh hưởng, gián tiếp góp phần cải thiện KQKD.

Năng lực hợp tác trực tiếp tác động (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptrực tiếp = 0,108) và gián tiếp (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếpgián tiếp = 0,028) qua nhân tố trung gian là năng lực đổi mới và tạo ra ảnh hưởng tổng vào KQKD (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptổng = 0,136) Đồng thời, năng lực hợp tác trực tiếp, gián tiếp ảnh hưởng tạo ra KQKD

Lãnh đạo định hướng tri thức trực tiếp ảnh hưởng (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptrực tiếp = 0,133) và gián tiếp (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếpgián tiếp = 0,051) qua biến trung gian là năng lực đổi mới và tạo ra ảnh hưởng tổng vào KQKD là (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptổng = 0,184) Song song, lãnh đạo định hướng tri thức trực tiếp, gián tiếp ảnh hưởng giúp tạo ra KQKD.

Năng lực thích nghi trực tiếp ảnh hưởng (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptrực tiếp = 0,092) và gián tiếp (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếpgián tiếp = 0,038) qua biến trung gian là năng lực đổi mới và tạo nên ảnh hưởng tổng vào KQKD là (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptổng = 0,13) Song song, năng lực thích nghi trực tiếp, gián tiếp ảnh hưởng tạo ra KQKD.

Năng lực tiếp thu trực tiếp ảnh hưởng (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptrực tiếp = 0,096) và gián tiếp (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếpgián tiếp

= 0,025) qua biến trung gian là năng lực đổi mới và tạo ra ảnh hưởng tổng vào KQKD là (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếptổng = 0,121) Song song, năng lực tiếp thu trực tiếp, gián tiếp ảnh hưởng tạo ra KQKD.

KQKD bị tác động bởi năng lực đổi mới (βtrực tiếp = 0,110) và gián tiếp = 0,249) Như vậy năng lực đổi mới có ảnh hưởng và góp phần giúp cho DN chế biến thuỷ sản đạt được KQKD tốt.

Tóm lại, qua kiểm định SEM, luận án đã đánh giá mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu cũng như đo lường ảnh hưởng trung gian của năng lực đổi mới vào mối liên hệ giữa các biến phụ thuộc và độc lập và là trung gian một phần.

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu đã nêu trên, luận án đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm giúp các tổ chức quản lý nhà nước và doanh nghiệp nhìn nhận ra rõ hiệu quả việc đầu tư vào lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu, gia tăng năng lực đổi mới để góp phần làm cho KQKD của DN chế biến thuỷ sản được tốt hơn.

Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ vừa về nội dung mô hình lý thuyết vừa về mô hình đo lường.

Phân tích EFA và Cronbach’s Alpha được dùng để đo lường và kiểm định chính thức thang đo Kết quả các thang đo đều đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt; vì vậy tiếp tục nghiên cứu các bước tiếp theo.

Kết quả rõ ràng dữ liệu thị trường và mô hình lý thuyết phù hợp với nhau.Nghiên cứu đã đề xuất và đã hình thành 16 giả thuyết và kiểm định đều chấp nhận 16 giả thuyết và đều có ý nghĩa thống kê.

Mô hình lý thuyết cụ thể “Năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực đổi mới có tác động đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản đã được thêm vào danh mục các nghiên cứu” Các nghiên cứu kế tiếp có thể dùng nghiên cứu này làm tham khảo trong các ngành nghề, phạm vi, lĩnh vực khác nhau và cần điều chỉnh khi triển khai vì ở mỗi lĩnh vực, ngành khác nhau ở mỗi địa phương khác nhau sẽ có những điều kiện và nguồn lực đầu tư khác nhau để đạt KQKD.

HÀM Ý CHÍNH SÁCH

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý chính sách đối với các cơ quan quản lý nhà nước nhằm góp phần làm tăng KQKD và năng lực đổi mới của các DN ngành thuỷ hải sản vùng ĐBSCL.

5.2.1 Hàm ý chính sách dựa vào kết quả kiểm định giả thuyết về tác động của năng lực sáng tạo vào kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản ở khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long.

Dựa theo kết quả đo lường giả thuyết (H1) về ảnh hưởng của năng lực sáng tạo đến KQKD cho thấy, nhân tố năng lực sáng tạo có ảnh hưởng tích cực và làm tăng KQKD Kết quả này rất quan trọng đối với các DN chế biến thuỷ sản vì vậy các cơ quan ban hành chính sách cần tập trung vào năng lực sáng tạo, hỗ trợ các DN khi họ có những sáng tạo đạt được KQKD Các chính sách cần tập trung vào tiêu chí sau: Thay đổi quan điểm về an ninh lương thực để thay đổi tầm nhìn, sáng tạo về kinh tế vùng ĐBSCL Việc sáng tạo, áp dụng quan điểm “an ninh lương thực” mới sẽ cho phép các địa phương chỉ phải giữ một diện tích đất lúa đủ cho tiêu dùng nội địa và dự trữ/xuất khẩu ở một tỷ lệ nhất định, sau đó có thể chuyển đổi mục đích một cách linh hoạt cho các hoạt động nông nghiệp có năng suất và giá trị cao hơn như thuỷ sản được chế biến, và dịch vụ thuỷ sản sinh thái, từ đó tạo ra hướng đi và động lực sáng tạo mới cho các

DN chế biến thuỷ sản đạt KQKD, giúp tái cơ cấu nông nghiệp và phát triển kinh tế ĐBSCL.

Bảng 5.1: Giá trị trung bình năng lực sáng tạo

Mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Giá trị

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ kết quả nghiên cứu)

Kết quả thống kê cho thấy các giá trị trung bình của từng biến quan sát trong thang đo năng lực sáng tạo có các biến quan sát có giá trị nhỏ hơn mức 3 (không ý kiến) (CRE1, CRE2, CRE3, CRE4) và hai biến quan sát có giá trị gần bằng mức 5 (hoàn toàn đồng ý) Vì vậy đối với các biến quan sát có giá trị nhỏ hơn mức 3; cần có biện pháp sau để đạt KQKD: Đối với CRE1 (Nhân viên thường xuyên gặp nhau để thảo luận ý tưởng và công việc liên quan), các nhà chính sách nên tạo cơ hội để người lao động có nhiều cơ hội gặp nhau thường xuyên để trao đổi công việc hàng ngày để từ đó đạt KQKD. Đối với CRE2 (Nhân viên trao đổi ý kiến để giải quyết vấn đề hoặc tạo ra cơ hội), các nhà chính sách nên tổ chức họp để lắng nghe ý kiến của để người lao động liên quan đến các vấn đề hoặc tạo ra cơ hội mới cho để người lao động trong công việc để từ đó đạt KQKD. Đối với CRE3 (Nhân viên chia sẻ ý tưởng cá nhân về phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới), các nhà chính sách nên tương tác với để người lao động và lắng nghe tiếp thu các sáng kiến, ý tưởng của để người lao động để tiếp tục hoàn thiện sản phẩm dịch vụ liên quan đến cung cấp sản phẩm để từ đó đạt KQKD. Đối với CRE4 (Nhân viên có thể tổng hợp các ý tưởng và kiến thức hiệu quả), các nhà chính sách nên tiếp thu các ý tưởng và kiến thức mới do để người lao động đóng góp để từ đó đạt KQKD. Đối với CRE5 (Nhân viên thường xuyên trao đổi, kết hợp ý kiến để tìm ra giải pháp cho vấn đề), các nhà chính sách nên áp dụng những ý kiến hay có ích trong việc xử lý những khó khăn để đạt KQKD. Đối với CRE6 (Nhân viên thấy được lợi ích qua trao đổi và kết hợp ý tưởng với nhau), các nhà chính sách nên phản hồi cho để người lao động biết được các lợi ích qua đổi và kết hợp ý tưởng để giúp DN đạt KQKD.

5.2.2 Hàm ý dựa theo kết quả kiểm định giả thuyết về tác động của năng lực sáng tạo đến năng lực đổi mới

Dựa theo kết quả đo lường giả thuyết về ảnh hưởng của năng lực sáng tạo vào năng lực đổi mới (H2), nhân tố này có tác động cùng chiều vào năng lực đổi mới với mức độ tác động là 0,132 Điều này giúp tác giả đề xuất các hàm ý chính sách như sau:Chính sách giảm bớt thâm canh lúa sẽ giúp hạn chế các ảnh hưởng tiêu cực về môi trường, đặc biệt là giúp khôi phục chất lượng đất, giảm hóa chất nông nghiệp và giảm phát thải CO2 Việc giảm diện tích trồng lúa sẽ tạo điều kiện cho ĐBSCL xây dựng mới các vùng chuyên canh nông nghiệp như chuyên canh nuôi trồng thuỷ sản phục vụ chế biến thuỷ sản ở cấp độ quy mô lớn, hình thành các cụm công nghiệp chế biến thuỷ sản cùng các nông sản khác với động lực sáng tạo cao, cơ sở hạ tầng đổi mới, hiện đại.

Bảng 5.2: Giá trị trung bình năng lực sáng tạo

Thống kê rõ ràng các giá trị trung bình của từng biến quan sát trong thang đo năng lực sáng tạo có các biến quan sát có giá trị nhỏ hơn mức 3 (không ý kiến) (CRE1, CRE2, CRE3, CRE4) và hai biến quan sát có giá trị gần bằng mức 5 (hoàn toàn đồng ý) Vì vậy, đối với các biến quan sát có giá trị nhỏ hơn mức 3, cần có các giải pháp sau để đạt được năng lực đổi mới: Đối với CRE1, (Nhân viên thường xuyên gặp nhau để thảo luận ý tưởng và công việc liên quan), các nhà chính sách nên tạo cơ hội để để người lao động có nhiều cơ hội gặp nhau thường xuyên để trao đổi công việc hàng ngày để từ đó đạt được năng lực đổi mới. Đối với CRE2 (Nhân viên trao đổi ý kiến để giải quyết vấn đề hoặc tạo ra cơ hội), các nhà chính sách nên tổ chức họp để lắng nghe ý kiến của để người lao động liên quan đến các vấn đề hoặc tạo ra cơ hội mới cho nhân viên trong công việc để từ đó đạt được năng lực đổi mới. Đối với CRE3 (Nhân viên chia sẻ ý tưởng cá nhân về phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới), các nhà chính sách nên tương tác với để người lao động và lắng nghe tiếp thu các sáng kiến, ý tưởng của để người lao động để tiếp tục hoàn thiện các chính sách liên quan đến cung cấp sản phẩm để từ đó đạt được năng lực đổi mới. Đối với CRE4 (Nhân viên có thể tổng hợp các ý tưởng và kiến thức hiệu quả), các nhà chính sách nên tiếp thu các ý tưởng và kiến thức mới do để người lao động đóng góp để từ đó đạt được năng lực đổi mới. Đối với CRE5 (Nhân viên thường xuyên trao đổi, kết hợp ý kiến để tìm ra giải pháp cho vấn đề), các nhà chính sách nên áp dụng những ý kiến hay có ích xử lý những vấn đề để từ đó đạt được năng lực đổi mới. Đối với CRE6 (Nhân viên thấy được lợi ích qua trao đổi và kết hợp ý tưởng với nhau), các nhà chính sách nên phản hồi cho để người lao động biết được các lợi ích qua đổi và kết hợp ý tưởng để giúp DN đạt được năng lực đổi mới.

Kết luận, chính quyền các cấp nên chính sách, cơ chế phát triển năng lực sáng tạo dành cho DN ngành thuỷ sản bằng sự thay đổi cơ cấu ngành và nông nghiệp; cải thiện chất lượng và giá trị nông - thuỷ sản; sản xuất nông nghiệp và thuỷ sản gắn liền với hoạt động công nghiệp và dịch vụ, cơ cấu phân bổ dùng đất thiết thực hơn; và cơ cấu việc làm, thu nhập, tiêu dùng của tam nông: nông nghiệp - nông dân - nông thôn ngày càng hiện đại hơn.

5.2.3 Hàm ý dựa vào kết quả kiểm định giả thuyết về tác động của năng lực hợp tác đến kết quả kinh doanh

Kết quả đo lường ảnh hưởng của năng lực hợp tác đến KQKD (H3), nhân tố năng lực hợp tác có ảnh hưởng cùng chiều và làm gia tăng KQKD Kết quả này rõ ràng là điều then chốt đối với những DN thuỷ hải sản vì vậy các nhà ban hành chính sách cần đầu tư tập trung vào năng lực hợp tác theo hướng khoa học và nên có các chính sách hợp tác Quan trọng hơn các nhà ban hành chính sách cần chú trọng: Khẩn trương hoàn thiện cơ chế về logistics và hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông ở vùng ĐBSCL Chỉ khi giao thông thuận lợi, chi phí vận tải và logisticsthấp, có tính cạnh tranh thì mới có sự thuận lợi trong hợp tác, kết nối giữa các DN chế biến thuỷ sản vùng ĐBSCL với các thị trường chính, cả trong nước và xuất khẩu Từ đó, ngành thuỷ sản của vùng ĐBSCL mới có sức hút với các DN lớn, mạnh đến hợp tác, liên kết và đầu tư.

Bảng 5.3: Giá trị trung bình năng lực hợp tác

Cũng qua kết quả thống kê cho thấy các giá trị trung bình của từng biến quan sát trong thang đo năng lực hợp tác có các biến quan sát có giá trị nhỏ hơn mức 3 (không ý kiến) (COOP1, COOP2, COOP3, COOP 4) và biến quan sát COOP4 có giá trị gần bằng mức 5 (hoàn toàn đồng ý) Vì vậy, đối với các biến quan sát có giá trị nhỏ hơn mức 3; cần có các giải pháp sau để đạt KQKD: Đối với COOP1 (Tôi dựa vào năng lực kỹ thuật của đối tác), các nhà chính sách cần hợp tác và học hỏi nhiều hơn ở phía đối tác về mặt kỹ thuật để giúp DN đạt KQKD. Đối với COOP2 (Các công cụ, máy móc của đối tác được điều chỉnh theo nhu cầu tôi), các nhà chính sách cần theo dõi giám sát công cụ, máy móc của đối tác trong vận hành để từ đó yêu cầu đối tác hỗ trợ điều chỉnh máy móc, công cụ vận hành theo mục tiêu của DN để từ đó đạt kết quả kinh doanh. Đối với COOP3 (Nhân viên và đối tác của tôi thường xuyên liên hệ với nhau), các nhà chính sách cần tạo cơ hội điều kiện cho để người lao động và đối tác thường xuyên liên hệ và trao đổi với nhau về công việc để từ đó đạt kết quả kinh doanh. Đối với COOP4 (Xu hướng giao tiếp của doanh nghiệp tôi là song phương chứ không phải đơn phương), các nhà chính sách cần tạo ra cơ chế hợp tác song phương cùng các đối tác trong công việc để từ đó đạt KQKD. Đối với COOP5 (Các nhân viên tại doanh nghiệp tôi làm việc chặt chẽ với các nhân viên của đối tác.), các nhà chính sách cần xây dựng chính sách hay cơ chế hợp tác cùng phía đối tác và trong đó cần uỷ nhiệm công việc tương tác cho để người lao động cấp dưới trong những phần việc liên quan nhưng không quan trọng để người lao động cấp dưới có thể tương tác với đối tác để đạt KQKD.

5.2.4.Hàm ý chính sách dựa trên kết quả kiểm định giả thuyết về tác động của năng lực hợp tác đến năng lực đổi mới.

Dựa theo kết quả đánh giá giả thuyết về ảnh hưởng của năng lực hợp tác đến năng lực đổi mới (H4), nhân tố năng lực đổi mới bị tác động bởi năng lực hợp tác Kết quả này rất cần thiết đối với những DN thuỷ sản vì vậy các chính sách nên tập trung hỗ trợ năng lực hợp tác của DN: Phát triển hệ thống logistics hiệu quả sẽ là khâu then chốt để kết nối các DN hợp tác chế biến thuỷ sản với thị trường, liên kết vùng, nhờ đó đổi mới cơ cấu kinh tế ĐBSCL trong đó có nghành chế thuỷ sản theo hướng ngày một hiện đại với giá trị gia tăng cao hơn.

Bảng 5.4: Giá trị trung bình năng lực hợp tác

Kết quả thống kê cho thấy các giá trị trung bình của từng biến quan sát trong thang đo năng lực hợp tác có các biến quan sát có giá trị nhỏ hơn mức 3 (không ý kiến) (COOP1, COOP2, COOP3, COOP 4) và biến quan sát COOP4 có giá trị gần bằng mức 5 (hoàn toàn đồng ý) Vì vậy, đối với các biến quan sát có giá trị nhỏ hơn mức 3; cần có các giải pháp sau để đạt năng lực đổi mới: Đối với COOP1 (Tôi dựa vào năng lực kỹ thuật của đối tác), các nhà chính sách cần có cơ chế hợp tác và học hỏi tốt hơn ở phía đối tác về mặt kỹ thuật để giúp DN đạt mục tiêu về năng lực đổi mới. Đối với COOP2 (Các công cụ, máy móc của đối tác được điều chỉnh theo nhu cầu tôi), các nhà chính sách cần đưa ra các cơ chế, chính sách theo dõi giám sát công cụ, máy móc của đối tác trong vận hành để từ đó yêu cầu đối tác hỗ trợ điều chỉnh máy móc, công cụ vận hành theo mục tiêu của DN để từ đó đạt năng lực đổi mới Đối với COOP3 (Nhân viên và đối tác của tôi thường xuyên liên hệ với nhau), các nhà chính sách cần có các chính sách tạo cơ hội cho để người lao động và đối tác thường xuyên liên hệ, trao đổi với nhau về công việc để từ đó đạt năng lực đổi mới. Đối với COOP4 (Xu hướng giao tiếp của doanh nghiệp tôi là song phương chứ không phải đơn phương), các nhà chính sách cần tạo ra cơ chế hợp tác song phương cùng các đối tác trong công việc để từ đó đạt năng lực đổi mới. Đối với COOP5 (Các nhân viên tại doanh nghiệp tôi làm việc chặt chẽ với các nhân viên của đối tác.), các nhà chính sách cần xây dựng chính sách hay cơ chế hợp cùng phía đối tác, cần uỷ nhiệm công việc tương tác cho để người lao động trong những phần việc liên quan nhưng không quan trọng để có thể tương tác với đối tác, đạt năng lực đổi mới.

Tóm lại, năng lực đổi mới và KQKD bị tác động bởi năng lực hợp tác, vì vậy chính sách cần có khung pháp lý về thể chế quản trị và liên kết vùng thực chất, có hiệu lực; về quy hoạch tích hợp vùng; tạo được sự tương thích về khuyến khích và động cơ giữa các DN và các tác nhân hữu quan; phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ ngành và địa phương để tạo điều kiện thuận lợi cho các DN trong và noài nước có thể hợp tác, liên kết nhau trong các lĩnh vực, ngành gần có liên quan: cảng đường thủy nội địa; cảng biển quốc tế; vận tải hàng hóa đa phương thức; kho lạnh chuyên dụng hiện đại; logistics và công nghiệp nuôi trồng, chế biến thuỷ sản…

5.2.5.Hàm ý chính sách dựa trên kết quả kiểm định giả thuyết về tác động của lãnh đạo định hướng tri thức vào năng lực đổi mới Đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo định hướng tri thức đến năng lực đổi mới (H5) cho thấy, nhân tố lãnh đạo định hướng tri thức có tác động thuận chiều và làm tăng năng lực đổi mới Kết quả này rất quan trọng đối với những DN chế biến thuỷ sản trong quản trị và điều hành đối KQKD Vì vậy các chính sách cần tạo điều kiện thuận lợi cho Hội đồng quản trị, Ban giám đốc của các DN tập trung vào lãnh đạo định hướng tri thức, tạo năng lực đổi mới của DN: Chiến lược phát triển nông nghiệp cũng như ngành thuỷ sản của ĐBSCL cần có sự thay đổi toàn diện về tầm nhìn, thể chế, khoa học - công nghệ và cơ cấu kinh tế Các vấn đề này đòi hỏi chính sách phải hỗi trợ nguồn nhân lực cấp quản trị, quản lý của các DN thuỷ sản vùng ĐBSCL, được nâng tầm t r i th ức để dẫn dắt, lãnh đạo và điều hành DN thích n ghi, đáp ứng k ịp t h ời với những đổi mới Để hiện đại hóa và phát triển kinh tế nông nghiệp, kinh tế thuỷ sản, trình độ kỹ thuật của nông dân, người lao động tại các DN vùng ĐBSCL cũng cần phải được chính quyền các cấp tổ chức các chương trình tập huấn nâng cao các kỹ năng, khuyến nông về đào tạo.

Bảng 5.5: Giá trị trung bình lãnh đạo định hướng tri thức

Mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Giá trị Mẫu khuyết

Qua thống kê rõ ràng các giá trị trung bình của từng biến quan sát trong thang đo lãnh đạo định hướng tri thức có các biến quan sát có giá trị lớn hơn mức 3 (không ý kiến) (KOL1, KOL2, KOL3, KOL4 ) nhưng chưa đạt mức 4 và các biến quan sát KOL5, KOL6 có giá trị gần bằng mức 5 (hoàn toàn đồng ý) Vì vậy, đối với các biến quan sát có giá trị mới vượt qua mức 3; cần có các giải pháp sau để đạt năng lực đổi mới: Đối với KOL1 (Tôi xây dựng môi trường làm việc có trách nhiệm và tinh thần đồng đội), các nhà chính sách cần tạo dựng môi trường làm việc có trách nhiệm và tinh thần đồng đội để từ đó đạt mục tiêu về năng lực đổi mới. Đối với KOL2 (Để đạt mục tiêu công ty tôi thường cởi mở, khoan dung và hài hòa với nhân viên), các nhà chính sách cần có cơ chế cởi mở, khoan dung và hài hoà với để người lao động trong việc giao nhiệm vụ để từ đó đạt mục tiêu về năng lực đổi mới. Đối với KOL 3 (Tôi đánh giá cao việc rút kinh nghiệm, chấp nhận sai lầm đến một mức độ nào đó), các nhà chính sách cần có nhận định, đánh giá cao những để người lao động có trách nhiệm, sẵn sàng nhận sai lầm và qua đó cần có điều chỉnh cho phù hợp để từ đó đạt mục tiêu về năng lực đổi mới. Đối với KOL4 (Tôi giám sát và kiểm soát việc đánh giá việc hoàn thành các mục tiêu), các nhà chính sách cần có cơ chế về trách nhiệm trong giám sát và kiểm soát kết quả thực hiện công việc của để người lao động để từ đó đạt mục tiêu về năng lực đổi mới. Đối với KOL5 (Tôi thúc đẩy việc tiếp thu kiến thức bên ngoài), các nhà chính sách có chính sách khuyến khích thúc đẩy để người lao động tiếp cận bên ngoài nhiều hơn để thu thập những kiến thức mới từ môi trường bên ngoài để giúp DN đạt mục tiêu về năng lực đổi mới. Đối với KOL6 (Tôi thưởng cho những nhân viên chia sẻ và áp dụng kiến thức của họ), các nhà chính sách cần có cơ chế chính sách tưởng thưởng xứng đáng những để người lao động trong việc chia sẻ và áp dụng kiến thức từ đó đạt mục tiêu KQKD.

Trong dài hạn, sự tăng trưởng và thịnh vượng kinh tế của ĐBSCL không chỉ đến sách cần định hướng và tạo môi trường cho lãnh đạo các DN thuỷ sản có sáng tạo, đổi mới tầm nhìn, hướng vào lĩnh vực công nghiệp – dịch vụ xuất khẩu nông thủy sản thay vì chỉ chuyên về chế biến truyền thống, đa dạng hoá nguồn lợi cho KQKD.

5.2.6.Hàm ý dựa trên kết quả kiểm định giả thuyết về tác động của lãnh đạo định hướng tri thức vào kết quả kinh doanh

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu đã đạt được những kết quả và những đóng góp mới tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế sau:

- Các thông tin, dữ liệu thứ cấp tuy đảm bảo yêu cầu cơ sở học thuật và thực tiễn cho các nội dung nghiên cứu trong luận án, nhưng được thu thập, tổng hợp, phân đối.

- Việc đo lường các nhân tố đa phần dựa vào cảm nhận của Lãnh đạo, điều hành cấp cao của DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL nên kết quả chưa có cơ sở khách quan đầy đủ.

- Vùng ĐBSCL rộng lớn bao gồm 13 tỉnh, thành nhưng phạm vi nghiên cứu của luận án về các thành phần năng lực động tác động đến KQKD của các DN chế biến thủy sản chỉ tập trung tại các tỉnh điển hình: Hậu Giang, Trà Vinh, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu, Cà Mau và Cần Thơ.

- Phương pháp phi xác suất (phương pháp thuận tiện) được dùng làm phương pháp lấy mẫu trong nghiên cứu nên còn hạn chế về tính đại diện của mẫu và sự bao quát.

- Nghiên cứu sử dụng mô hình SEM đơn hướng để kiểm định và chỉ phân tích tại những DN chế biến thuỷ sản, chưa đề cập lĩnh vực nuôi trồng, đánh bắt, khai thác thuỷ sản… tại khu vực ĐBSCL nên tính đại diện cho cả ngành thuỷ sản chưa cao.

- Luận án chỉ chú trọng kiểm định sáu năng lực động đó là: năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu, năng lực tiếp thu, năng lực đổi mới (biến trung gian) tác động vào KQKD của DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL, do đó chưa thể tổng quát hoá được các vấn đề về KQKD của các ngành, lĩnh vực khác tại các địa phương khác.

5.3.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Tương lai những nghiên cứu tiếp theo cần thực hiện đo lường mô hình nghiên cứu với phương pháp xác suất.

Nghiên cứu trong tương lai cần thực hiện tiếp ngành nuôi trồng, đánh bắt, khai thác thuỷ sản và các lĩnh vực khác tại ĐBSCL, và tại các vùng, địa phương khác.

Nghiên cứu tiếp theo cần chú trọng vào những nhân tố khác và nhân tố trung gian khác về năng lực động để giải thích, phân tích có thể sâu hơn về KQKD của các loại hình doanh nghiệp và mở rộng theo mô hình SEM đa hướng.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Bản tin thương mại thuỷ sản của Hiệp hội doanh nghiệp chế biến thuỷ sản Việt Nam

2 Báo cáo kinh tế 2022 của VCCI – Fulbright.

3 Bùi Ngọc Toản, Bùi Đức Tình (2018) Hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp bất động sản tại Thành Phố Hồ Chí Minh, Tạp Chí Kinh Tế - Kỹ Thuật, trang 72–76.

4 Bùi Thị Minh Thu, & Phan Thị Yến Lai (2021) Tác động của năng lực lãnh đạo đến động lực làm việc tạo lòng trung thành cho người lao động tại FPT Software Đà Nẵng, Tạp Chí Phát Triển Khoa Học và Công Nghệ – Kinh

Tế- Luật và Quản Lý, 6(1), 1981–1993.

5 Đặng Thị Hương, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018) Yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: nghiên cứu thực nghiệm từ dữ liệu của các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam niêm yết, Kinh Tế Xã Hội, (46), trang 68–72.

6 Hoàng Tùng (2010) Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dầu khí ở Việt Nam, Khoa Học và Công Nghệ Việt Nam, 1(12), trang 26–32.

7 Lê Quân, & Nguyễn Quốc Khánh (2012) Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK Tạp Chí Khoa Học ĐHQGHN, Kinh Tế và Kinh Doanh, 28, 29–35.

8 Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh (2012) Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Chuyên san kinh tế và kinh doanh, số 28.

9 Lê Quân (2015) Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc: Nghiên cứu điển hình tỉnh Hà Giang Tạp Chí Khoa Học ĐHQGHN: Kinh Tế và Kinh Doanh, 31(1), 31–40.

10 Nguyễn Hoàng Việt, Đào Lê Đức (2020) Nghiên cứu tác động của tổ chức thựcthi chiến lược đến kết quả kinh doanh của tổng công ty thương mại Hà Nội,

Khoa Học Thương Mại, (147), trang 35–45.

11 Nguyễn Mạnh Hùng (2012), Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt

Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động Kỷ yếu ngày nhân sự

Việt Nam 2012, Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông.

12 Nguyễn Mạnh Hùng (2012) Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt

Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động, Kỷ yếu ngày nhân sự

Việt Nam 2012 Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông.

13 Nguyễn Nam Hải (2018) Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tư nhân tại tỉnh Đồng Nai, Tạp Chí Khoa Học

- Đại Học Đồng Nai, (10), trang 84–95.

14 Nguyễn Ngọc Thắng (2011) Quản trị dựa vào tri thức: Kinh nghiệm từ Nhật Bản,

Tạp Chí Khoa Học ĐHQGHN, Kinh Tế và Kinh Doanh, 27, 179–185.

Tiêu đề	Tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng sông Cửu Long
Tác giả	Chu Bảo Hiệp
Người hướng dẫn	PGS.TS Phước Minh Hiệp, TS. Thái Anh Hòa
Trường học	Trường Đại học Trà Vinh
Chuyên ngành	Quản lý kinh tế
Thể loại	Luận án Tiến sĩ
Năm xuất bản	2024
Thành phố	Trà Vinh

Định dạng
Số trang	373
Dung lượng	8,19 MB