Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trường hợp điển hình Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trường hợp điển hình Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trường hợp điển hình Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trường hợp điển hình Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trường hợp điển hình Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trường hợp điển hình Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.
Tính cấp thiết củađềtài
Trong bối cảnh hiện nay, kinh doanh không chỉ là trách nhiệm của chủ doanh nghiệp mà còn là công việc của từng nhân viên Để tồn tại trong một thế giới cạnh tranh, các công ty cần dựa vào nguồn nhân lực của mình Một tổ chức thành công thường có nhiều nhân viên gắn bó, những người cam kết, đổi mới và đóng góp nhiều sáng kiến tại nơi làm việc.
Sự gắn kết trong công việc đóng vai trò quan trọng trong năng suất của tổ chức, theo nghiên cứu của Hakanen (2011) Tuy nhiên, để đạt được sự gắn kết này, công ty cần có sự chú trọng và nỗ lực đặc biệt Thực tế cho thấy chỉ có 13% nhân viên thực sự gắn kết, trong khi 63% không nhận thấy sự gắn kết và 24% còn lại hoàn toàn không gắn kết (Gallup, 2013).
Nghiên cứu từ hơn 360,000 nhân viên tại 41 công ty cho thấy rằng những công ty có mức độ gắn kết thấp đã mất 2.01% tỷ suất lợi nhuận hoạt động và giảm 1.38% tỷ suất lợi nhuận ròng trong ba năm Ngược lại, các công ty có mức độ gắn kết cao đã tăng 3.74% tỷ suất lợi nhuận hoạt động và 2.06% tỷ suất lợi nhuận ròng trong cùng thời gian Điều này chứng tỏ rằng nhân viên gắn bó với công ty có ảnh hưởng tích cực đến lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp (Frank và cộng sự, 2004).
Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân, đội nhóm và toàn công ty là rất quan trọng Sự tồn tại của các doanh nghiệp, bất kể điều kiện kinh tế và thị trường, phần lớn phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức và triết lý mà họ theo đuổi McGill và cộng sự (1998) đã diễn đạt điều này một cách cô đọng.
Để thành công trong môi trường hiện đại, các tổ chức cần phải điều chỉnh quy trình kinh doanh và xây dựng sự gắn bó với nhân viên Dù hoạt động trong lĩnh vực nào hay cung cấp sản phẩm, công nghệ hay dịch vụ ra sao, con người luôn là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững và thị phần của doanh nghiệp Vì vậy, việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên là điều cần thiết cho sự thành công lâu dài của tổ chức.
Tại Molson Coors, nhân viên gắn bó với công việc có tỉ lệ sự cố an toàn thấp hơn 5 lần và ít xảy ra sự cố mất thời gian hơn 7 lần so với nhân viên khác Nhờ tăng cường sự gắn kết, công ty đã tiết kiệm hơn 1.7 tỉ Đô La chi phí an toàn trong một năm Tương tự, Caterpillar ở Mỹ cũng ghi nhận tiết kiệm 8,8 triệu Đô La hàng năm nhờ giảm tiêu hao, vắng mặt và làm thêm giờ, đồng thời tăng 2 triệu Đô La lợi nhuận và 34% khách hàng hài lòng hơn tại một nhà máy mới.
Sự gắn kết trong công việc của nhân viên chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm yếu tố từ công ty, công việc và cá nhân Động lực làm việc là một yếu tố quyết định quan trọng đối với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhân tố tạo động lực có ảnh hưởng lớn đến mức độ gắn kết Do đó, nâng cao sự gắn kết thông qua việc phát triển các yếu tố tạo động lực là điều mà các tổ chức cần chú trọng để đạt được sự phát triển bền vững.
Bồi dưỡng lực lượng lao động gắn bó là yếu tố quan trọng giúp tổ chức hoàn thành sứ mệnh và đạt được kết quả kinh doanh tích cực Tuy nhiên, các phương pháp cụ thể để tăng cường sự gắn kết sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp, phụ thuộc vào chiến lược, mục tiêu và đặc điểm của lực lượng lao động hiện tại.
Trong bối cảnh hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài xuất hiện, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và tham vọng chiếm lĩnh thị trường Các công ty này thường yêu cầu nhân viên đảm nhận nhiều nhiệm vụ phức tạp với cường độ làm việc cao Chất lượng công việc tại các doanh nghiệp nước ngoài được đánh giá rất cao, với mức đãi ngộ vượt trội và chính sách minh bạch Theo Herzberg (1987), động lực làm việc của con người được ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên Nhân tố duy trì nếu không đạt yêu cầu sẽ dẫn đến sự bất mãn, trong khi nhân tố động viên có thể tạo ra động lực cao hoặc khiến nhân viên trở thành "thây ma" công sở nếu không được khuyến khích đúng cách Do đó, việc tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, thuộc Tập đoàn Carlsberg quốc gia, chuyên cung cấp các sản phẩm bia tại khoảng 60 quốc gia Tại Việt Nam, Carlsberg nổi tiếng với các nhãn hàng như Carlsberg, Tuborg, Huda, Halida và 1664 Blanc Tập đoàn Carlsberg tập trung vào chiến lược mua bán sáp nhập các công ty bia địa phương, giữ nguyên tên nhãn hàng để cải tiến và phát triển bằng công nghệ hiện đại Hiện Carlsberg Việt Nam đứng thứ 4 trên thị trường, chỉ sau Sabeco, Heineken và Habeco, đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ.
Carlsberg Việt Nam xác định ưu tiên chiến lược là phát triển kinh doanh song hành với phát triển con người, nhấn mạnh sự gắn kết của nhân viên với công ty Bên cạnh việc mở rộng thị trường và điều chỉnh chiến lược để đạt được mục tiêu kinh doanh, công ty cũng chú trọng đến các hoạt động gắn kết nhân viên, nhằm tạo động lực cho họ cống hiến cho tổ chức.
Tác giả đã chọn nghiên cứu về "Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc của người lao động tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài", với trường hợp điển hình là Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, nhằm đưa ra những đề xuất hữu ích.
Mục đíchnghiêncứu
Nghiên cứu này nhằm phân tích tác động của các yếu tố tạo động lực làm việc đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, từ đó đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao mức độ gắn kết trong công việc.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, các mục tiêu cụ thể bao gồm:
Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về sự gắn kết trong công việc của nhân viên là rất quan trọng Động lực làm việc đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu cho thấy rằng động lực làm việc tích cực không chỉ thúc đẩy hiệu suất mà còn tăng cường sự gắn kết của nhân viên, từ đó nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp.
• Phân tích khái quát thực trạng của tình hình gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg ViệtNam.
• Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc và đo lường tác động của các nhân tố này tới động lực làmviệc
• Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố tạo động lực làm việc đến gắn kết trong côngviệc
• Đềxuất,kiếnnghịđểtăngcường,đẩymạnhcáctácđộngtíchcựcđếnsựgắnkết trong công việc, cụ thể là thông qua động lực làmviệc.
Đối tượng và phạm vinghiên cứu
1.3.1 Đốitượng nghiêncứu Đối tượng nghiên cứu bao gồm: (1) Sự gắn kết trong công việc và (2) Tác động của các yếu tố tạo động lực tới sự gắn kết trong công việc
Nghiên cứu này được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 10 năm 2019 đến tháng 10 năm 2020, bao gồm cả nghiên cứu lý thuyết và khảo sát thực tế Tuy nhiên, hoạt động điều tra xã hội học diễn ra trong 2 tuần từ ngày 08/03/2021 đến hết ngày 22/03/2021, nhằm đảm bảo tính thời sự cho kết quả nghiên cứu.
Luận văn này tập trung vào việc xác định phạm vi nghiên cứu đối với nhân viên của công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, bao gồm những người Việt Nam làm việc ở cấp bậc nhân viên và thuộc tất cả các bộ phận trong công ty Do điều kiện khảo sát bị giới hạn, nghiên cứu sẽ chỉ tiến hành tại địa bàn Hà Nội để đảm bảo tính thuận tiện trong việc thu thập dữ liệu.
Carlsberg là một trong những công ty đa quốc gia Đan Mạch tiên phong đầu tư vào Việt Nam từ năm 1993 Trong 20 năm đầu tiên, Carlsberg hoạt động thông qua Carlsberg Đông Dương Đến năm 2013, công ty đã hoàn thiện việc thành lập Carlsberg Việt Nam, bao gồm cả công ty kinh doanh và nhà máy sản xuất tại miền Bắc và miền Trung Việt Nam.
Chiến lược SAIL'22 được ra mắt vào tháng 3 năm 2016 với mục tiêu biến Tập đoàn Carlsberg thành một nhà sản xuất bia thành công, chuyên nghiệp và hấp dẫn trên thị trường Những ưu tiên chiến lược trong SAIL’22 được nhóm lại thành ba chủ đề chính: củng cố giá trị cốt lõi, định vị nguồn tăng trưởng và tạo dựng văn hóa chiến thắng, nhằm tạo thêm giá trị cho cổ đông SAIL’22 được phát triển bởi đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Carlsberg, áp dụng nền tảng tri thức rộng lớn để hỗ trợ văn hóa làm việc nhóm và đảm bảo thực hiện nhanh chóng Cơ cấu tổ chức của Carlsberg Việt Nam được phân chia thành các bộ phận chuyên trách, mỗi bộ phận đảm bảo sự vận động tốt nhất của các chu trình liên quan, đồng thời góp phần xây dựng một tập thể vững mạnh, phát triển cả về kinh doanh lẫn con người.
Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Carlsberg Việt Nam
(Nguồn: Tài liệu đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, Carlsberg Việt Nam, 2020)
Tổng quan tình hìnhnghiên cứu
Trên toàn cầu và tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về sự gắn kết trong công việc và động lực làm việc trong các tổ chức, doanh nghiệp Các nghiên cứu này đã kéo dài qua nhiều năm và xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.
1.4.1 Tình hình nghiên cứu trên thếgiới
Nhóm nghiên cứu tổng thể về sự gắn kết trong công việc:
Nghiên cứu của Olebogeng (2015) mang tên “The Drivers of Employee Engagement” tập trung vào các yếu tố gắn kết trong công việc và mức độ gắn kết của nhân viên tại các cơ quan Nhà nước ở các tỉnh phía Tây Bắc Nam Phi Nghiên cứu đã xác định bảy nhân tố chính ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Kết quả cho thấy vai trò quan trọng của bộ phận Nhân sự trong việc dẫn dắt các hoạt động gắn kết nhân viên, từ đó nâng cao mức độ hài lòng và hiệu suất làm việc.
Nghiên cứu của Kavita (2015) mang tên “Exploring Employee Engagement for Understanding Employee Perspective” khám phá sự gắn kết trong công việc, giúp tổ chức hiểu rõ hơn về quan điểm của nhân viên Nghiên cứu sử dụng các mô hình học thuật để phân tích khái niệm gắn kết và xác định các yếu tố ảnh hưởng, bao gồm yếu tố cá nhân, tương tác giữa các cá nhân và yếu tố thuộc về tổ chức Một trong những đề xuất quan trọng nhất là tổ chức cần cải thiện sự tương tác giữa con người với con người bằng cách cung cấp sự hỗ trợ và khuyến khích kịp thời cho mọi nhân viên.
Nghiên cứu của Carlijn (2017) mang tiêu đề “What makes employees highly Engaged and Performing? Leaders’ Emotional Intelligence, Service Climate and Psychological Capital” đã chỉ ra rằng sự gắn kết nhân viên phụ thuộc vào ba yếu tố chính: trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo, môi trường làm việc và tâm lý cá nhân Mặc dù có nhiều nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc trong tổ chức, vẫn còn nhiều khoảng trống về cách thức mà trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất và mức độ gắn kết của nhân viên Công trình này khẳng định rằng trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo không chỉ tạo ra phản ứng tích cực trong cảm nhận về môi trường làm việc mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý của nhân viên, từ đó nâng cao mức độ gắn kết của họ.
Nghiên cứu của Stephanie (2018) về "Gắn kết Nhân viên từ Góc nhìn của Nhân viên trong Ngành Giáo dục" đã chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, trong đó có động lực làm việc Nghiên cứu sử dụng cách học thuyết trong lịch sử khoa học để phân tích ảnh hưởng của các nhân tố đến gắn kết Stephanie nhấn mạnh vai trò quan trọng của lãnh đạo tổ chức trong việc xây dựng độ tin cậy, đào tạo, huấn luyện và phát triển chính sách nhằm nâng cao sự gắn kết Đối tượng khảo sát chủ yếu là nhân viên báo cáo trực tiếp cho một người quản lý.
Nhóm nghiên cứu về ảnh hưởng của một nhân tố nhất định tới sự gắn kết trong công việc:
Nghiên cứu của Dwain Hamman (2012) về "Lãnh đạo chuyển hóa và sự gắn kết nhân viên trong nhóm nhân viên trí thức" chỉ ra mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và các yếu tố lãnh đạo chuyển hóa Nghiên cứu này mở rộng các lý thuyết trước đó để phân tích cách mà các phong cách lãnh đạo cụ thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc Một yếu tố quan trọng cho hiệu quả tổ chức, đặc biệt trong các công ty có nhiều nhân viên trí thức, là sự cống hiến và tận tâm của nhân viên, được hiểu là sự gắn kết trong công việc Ảnh hưởng của lãnh đạo được xác định là yếu tố quyết định đến mức độ gắn bó của nhân viên tại nơi làm việc.
• Nghiên cứu của David Manuel (2014)– “The effect of training
Nghiên cứu chỉ ra rằng yếu tố gắn kết nhân viên, cùng với đào tạo và phát triển, có mối quan hệ chặt chẽ với hiệu suất kinh doanh của tổ chức Cụ thể, sự đồng biến giữa gắn kết nhân viên và các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động cho thấy rằng đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao năng lực của người lao động mà còn góp phần tăng cường sự gắn kết trong công việc.
Nghiên cứu của Stephen Keatinge (2014) về tác động của sự thay đổi tổ chức đến mức độ gắn kết của nhân viên cho thấy rằng sự thay đổi này ảnh hưởng đến cả tâm trí và cảm xúc của người lao động Nghiên cứu phân tích cách mà các yếu tố như giới tính, tuổi tác và số năm kinh nghiệm điều chỉnh mức độ gắn kết của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết phù hợp với từng nhóm đối tượng khác nhau.
Nghiên cứu của Kevin (2017) mang tên “Thành công tổ chức: Ảnh hưởng của niềm vui tại nơi làm việc đến sự gắn kết của nhân viên dẫn đến thành công tổ chức” đã phân tích cách mà niềm vui trong công sở tác động đến mức độ gắn kết của người lao động Công trình này không chỉ làm rõ các yếu tố cấu thành niềm vui và mối liên hệ giữa niềm vui với sự hài lòng trong công việc, mà còn chỉ ra mối quan hệ giữa sự hài lòng và mức độ gắn kết của nhân viên Hơn nữa, nghiên cứu còn khám phá tác động của sự gắn kết nhân viên đến thành công của tổ chức, thông qua việc so sánh ảnh hưởng của gắn kết nhân viên với các yếu tố khác trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nghiên cứu của Mitchell (2018) đã chỉ ra rằng sự gắn kết trong công việc đóng vai trò quan trọng trong quy trình thiết lập mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của nghiên cứu là khám phá khả năng cải thiện trải nghiệm nhân viên thông qua việc kết hợp các yếu tố gắn kết trong quá trình trao đổi thiết lập mục tiêu Kết quả cho thấy việc áp dụng các nguyên tắc gắn kết như phản hồi thường xuyên, trao đổi về môi trường làm việc và sự phát triển có thể nâng cao quy trình thiết lập mục tiêu cho nhân viên, đồng thời tăng cường sự tương đồng giữa các mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức.
Nghiên cứu của Kluijtmans (2019) mang tên “Quản trị nhân tài: Chìa khóa để mở khóa sự gắn kết của nhân viên” đã chỉ ra rằng trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm và cạnh tranh gia tăng, nhiều doanh nghiệp đang chú trọng vào quản trị nhân tài Nghiên cứu này khẳng định mối quan hệ tích cực giữa quản trị nhân tài và sự gắn kết của nhân viên, đồng thời nhấn mạnh rằng việc thu hút và giữ chân nhân tài là yếu tố quan trọng trong quản trị nhân tài, trong đó bộ phận Nhân sự đóng vai trò then chốt cho sự thành công của quá trình này.
1.4.2 Tình hình nghiên cứu tại ViệtNam
Nghiên cứu của Cấn Hữu Dạn (2020) mang tên “Nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp Việt Nam” đã phân tích ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đối với mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Kết quả cho thấy rằng văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng sự kết nối và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên Bài viết gợi ý các chính sách giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết, đồng thời chỉ ra mối quan hệ đồng biến giữa hai yếu tố này Từ đó, đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức và khuyến khích sự định hướng từ các cấp lãnh đạo.
Nghiên cứu của Nguyễn Hải Ninh và cộng sự (2020) chỉ ra mối liên hệ giữa tháp nhu cầu của Maslow và sự gắn kết nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Theo đó, nhân viên trải qua các trạng thái từ “thực sự không gắn kết” đến “gắn kết cao độ” tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu Những yếu tố đáp ứng nhu cầu bậc 1 và bậc 2 thường không tạo động lực làm việc, chỉ mang tính chất duy trì Ngược lại, yếu tố thỏa mãn nhu cầu bậc 3, bậc 4 và bậc 5 có khả năng thúc đẩy động lực làm việc, từ đó nâng cao sự gắn kết của người lao động.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Ánh (2019) về sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, ăn uống tại vùng duyên hải Nam Trung Bộ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để xác định các thành phần của sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng Đồng thời, nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng để kiểm định thang đo và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố thuộc môi trường công việc đến sự gắn kết, cũng như phân tích sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng theo các nhóm lao động với đặc điểm nhân khẩu học khác nhau và cảm nhận về môi trường làm việc.
Phương pháp và câu hỏinghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu luận văn, tác giả đã áp dụng nhiều phương pháp phổ biến trong lĩnh vực kinh tế, bao gồm phân tích, tổng hợp, cùng với các kỹ thuật thống kê, mô tả, so sánh, đánh giá và điều tra xã hội học.
Dữ liệu sử dụng trong các phân tích bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.
Dữ liệu thức cấp được tổng hợp từ các báo cáo và công trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài, nhằm xem xét các khía cạnh đã được đề cập Tác giả xác định khoảng trống nghiên cứu có thể là hướng phát triển cho đề tài Đối với mỗi công trình, tác giả phân tích cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và hướng đề xuất, từ đó lựa chọn hướng nghiên cứu cùng mô hình phù hợp.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi điều tra, thực hiện qua hình thức khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi giấy Phương pháp chọn mẫu khoa học dựa trên mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn, với mẫu nghiên cứu gồm 211 người lao động tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, đảm bảo đúng cơ cấu về giới tính, độ tuổi, thâm niên và bộ phận làm việc Dữ liệu điều tra sẽ được xử lý bằng chương trình phân tích, thống kê PLS - SEM.
(Nội dung chi tiết của phần này sẽ được cụ thể hóatrong Chương 3: Phương pháp nghiêncứu)
Luận văn có 5 câu hỏi nghiên cứu chính là:
• RQ1: Khái niệm, biểu hiện của sự gắn kết trong công việc của người lao độnglà gì?
• RQ2: Khái niệm động lực làm việc và tác động của động lực làm việc tới sựgắn kếttrongcôngviệccủangườilaođộnglàgì?Đâulànhữngnhântốtácđộngđến động lực làmviệc?
• RQ3: Thực trạng sự gắn kết nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg ViệtNam hiện nay như thếnào?
• RQ4: Các yếu tố tạo động lực làm việc ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết trong công việc?
• RQ5: Những đề xuất nào có thể giúp gia tăng động lực lao động, thông qua đó thúc đẩy sự gắn kết trong công việc của người laođộng?
Cấu trúc củaluậnvăn
Ngoài danh mục bảng, biểu, hình và phụ lục, phần nội dung chính của luận văn bao gồm 5 chương
• Chương 2: Hệ thống hóa cơ sở lýluận
• Chương 5: Kết luận và đềxuất
HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞLÝLUẬN
Sự gắn kết trong công việc của người lao động (Employee Engagement)14
Sự gắn kết trong công việc của người lao động đang thu hút sự chú ý từ các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp, với nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng nó là dấu hiệu của kết quả tích cực ở cả cấp độ tổ chức và cá nhân Các chỉ tiêu về hiệu suất tài chính, lợi tức đầu tư và sức khỏe tinh thần của nhân viên đều liên quan mật thiết đến sự gắn kết này Nếu tổ chức không thể kết nối với những người lao động, họ sẽ phải đối mặt với việc lãng phí nguồn lực đáng kể, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nghiêm túc xem xét và tìm ra giải pháp phù hợp.
2.1.1 Khái niệm sự gắn kết trong công việc của người laođộng
Trong nhiều nghiên cứu trước đây, có nhiều cách gọi tên sự gắn kết trong công việc của người lao động, nhưng trong luận văn này, khái niệm “Gắn kết nhân viên” sẽ được sử dụng để thể hiện sự gắn kết này một cách ngắn gọn Khái niệm này lần đầu tiên được William Kahn trình bày vào năm 1990, mô tả trạng thái gắn bó hoặc không gắn bó của mỗi cá nhân Sự gắn kết nhân viên thể hiện qua các cấp độ thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện công việc tại công ty Kahn cũng xác định ba điều kiện tâm lý liên quan đến sự gắn bó trong công việc, bao gồm sự an toàn, tính sẵn sàng và ý nghĩa.
Nghiên cứu của Kahn về sự gắn kết nhân viên đã được May và cộng sự (2004) xác nhận, cho rằng an toàn, tính sẵn sàng và ý nghĩa là những động lực chính thúc đẩy hiệu suất công việc khi công việc được giao đúng người Ngoài ra, nhiều tác giả khác như Harter, Schaufeli, Robinson và Tower Perrin cũng đã tiến hành nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên.
Sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là “sự tham gia, sự hài lòng và sự nhiệt tình” của nhân viên đối với công việc (Theo Harter và cộng sự, 2002) Đây là trạng thái tích cực và thỏa mãn tâm trí trong công việc, thể hiện qua “sự cống hiến, sự tâm huyết và năng lượng tràn đầy” (Schaufeli và cộng sự, 2002) Robinson và cộng sự (2004) cho rằng sự gắn kết là thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức và các giá trị của nó, đồng thời bao gồm bối cảnh kinh doanh và công việc nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của cả cá nhân và tổ chức.
Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên bao gồm ba thành phần chính: nhận thức, cảm xúc và hành vi, tạo nên một cấu trúc độc đáo Shuck và cộng sự (2010) nhấn mạnh rằng sự kết hợp của ba yếu tố này có thể nâng cao kết quả kinh doanh của tổ chức Theo Tower Perrin (2009), nhân viên gắn kết là những người có khả năng tự chủ, nhiệt tình và tận tâm với công việc, trong khi những nhân viên không gắn kết thường thiếu sự nhiệt huyết và linh hoạt trong công việc.
Bakker và cộng sự (2008) đã chỉ ra bốn yếu tố quan trọng giúp phân biệt giữa nhân viên gắn kết và không gắn kết, trong đó yếu tố đầu tiên là trải nghiệm cảm xúc tích cực.
Sự gắn kết trong công việc của người lao động phụ thuộc vào quan điểm cá nhân của từng người Theo John Gibbons (2007), các giám đốc điều hành nhận ra rằng mỗi nhân viên có cách hiểu khác nhau về sự gắn kết Ông phát hiện rằng các ý kiến về sự gắn bó có thể rất đa dạng, từ việc đáp ứng nhu cầu cá nhân đến việc có một người bạn thân tại nơi làm việc Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc hiểu rõ các khía cạnh khác nhau của sự gắn kết nhân viên trong môi trường làm việc.
Sự gắn kết trong công việc của người lao động, mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, có thể được hiểu là “sự kết nối cao độ về mặt tinh thần và trí tuệ mà một nhân viên dành cho tổ chức, người quản lý hoặc đồng nghiệp của họ” (Gibbons, 2006) Những nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với tổ chức và đồng nghiệp, cùng với nỗ lực không ngừng trong công việc, sẽ được coi là có gắn kết.
2.1.2 Biểu hiện của sự gắn kết trong công việc của người laođộng
Giới học thuật đang ngày càng quan tâm đến việc loại bỏ những mẫu thuẫn liên quan đến việc giải thích ý nghĩa của sự gắn kết nhân viên (Macey và cộng sự, 2008) Newman và cộng sự (2008) cho rằng sự gắn kết nhân viên là một khái niệm mới, nhưng có thể được lý giải từ những nội dung cũ Sự gắn kết này bao gồm cả khía cạnh thái độ và hành vi (Macey và cộng sự, 2008; Schaufeli và cộng sự, 2011), với các thái độ và hành vi này gắn liền với điều kiện công việc của người lao động, và được coi là có ý nghĩa đối với hiệu quả tổ chức Sự gắn kết nhân viên bao gồm ba thành phần chính: (1) Gắn kết về mặt nhận thức, (2) Gắn kết về mặt cảm xúc và (3) Gắn kết về mặt hành vi.
Gắn kết về mặt nhận thức liên quan đến việc trải nghiệm thực tế với cảm giác tích cực trong cuộc sống và công việc Điều này thể hiện qua những đặc điểm tính cách như sự nhiệt tình, chủ động, tự tin và tận tâm của cá nhân (Robertson và cộng sự, 2009).
Gắn kết về mặt cảm xúc đề cập đến xu hướng trải nghiệm thực tế, thể hiện qua cảm giác tràn đầy năng lượng và sự hào hứng, bao gồm sự hài lòng, tham gia, cam kết và trao quyền Các cá nhân gắn kết thường đầu tư nhiều thời gian và nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ, và mức độ gắn kết cao nhất đạt được khi họ điều phối năng lượng cá nhân với các hoạt động thể chất, cảm xúc và nhận thức (Robertson và cộng sự, 2009).
Gắn kết về mặt hành vi đề cập đến xu hướng trải nghiệm thực tế, thể hiện qua cảm giác của việc tự nguyện thực hiện các nhiệm vụ ngoài phạm vi công việc Điều này bao gồm việc chủ động sáng tạo, đóng góp sáng kiến, mở rộng vai trò và khả năng thích ứng nhanh chóng.
Hình 2.1 Các hình thức biểu hiện gắn kết nhân viên
(Nguồn: Robertson và cộng sự, 2009)
Bakker và cộng sự (2008) cùng William Kahn (1990) đã chỉ ra rằng sự gắn kết nhân viên bao gồm ba yếu tố chính: (1) Năng lượng, (2) Sự tham gia, và (3) Sự tận tâm Những yếu tố này trái ngược với tình trạng thiếu gắn kết, thường biểu hiện qua sự lo lắng, hoài nghi và kết quả làm việc không hiệu quả.
Năng lượng là sức mạnh thể hiện qua mức độ năng lượng cao và khả năng phục hồi tinh thần khi thực hiện các nhiệm vụ công việc Nó phản ánh sự đầu tư nỗ lực của cá nhân vào công việc và sự kiên trì, ngay cả trong những thời điểm khó khăn và bất ổn của tổ chức hoặc công ty.
(2) Sự tham gia được đặc trưng bởi sự chủ động tham gia vào các nhiệm vụliên quanđếncôngviệccủamộtngười,cócảmgiáclàngườiquantrọng,nhiệttình,đầycảm hứng, tự hào và sẵn sàng đón nhận thửthách.
Sự tận tâm là khả năng chú ý đặc trưng bởi sự tập trung hoàn toàn và đam mê vào công việc Cảm giác "thời gian trôi nhanh" khi làm việc là một biểu hiện rõ nét của sự hăng say này.
Động lựclàm việc
Động lực là một lĩnh vực nghiên cứu đa dạng, liên quan đến nhiều ngành khoa học như tâm lý học, xã hội học, giáo dục, khoa học chính trị và kinh tế Theo các nhà nghiên cứu tâm lý, động lực được định nghĩa là sự định hướng và duy trì các hành vi có mục tiêu, bao gồm cả yếu tố nội tại và ngoại tại Ngược lại, các nhà khoa học chính trị cho rằng động lực là quá trình thiết lập kim chỉ nam, định hướng cho các hoạt động dựa trên tình trạng cá nhân, từ đó quyết định mức độ nhiệt tình và mục tiêu hành vi của mỗi người (Samson, 2017).
2.2.1 Khái niệm động lực làmviệc
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự tương tác giữa người lao động và tổ chức Động lực không chỉ tạo ra năng lượng mà còn định hướng kết quả công việc, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
2000) Lý thuyết tự quyết định của Ryan và cộng sự (2000) và lý thuyết X của McGregor
Năm 1957, hai lý thuyết vĩ mô về động lực của con người đã chỉ ra rằng con người vốn có tính chủ động, nghị lực và kiên trì, nhưng các điều kiện xã hội xung quanh có thể khiến họ trở nên thụ động Động lực không phải là một hiện tượng đơn giản, mà có nhiều loại và mức độ khác nhau (Ryan và cộng sự, 2000) Sự biến động của mức độ tương tác có thể tỷ lệ thuận với sự thay đổi của động lực Lý thuyết tự quyết định phân loại động lực thành hai loại: nội tại và bên ngoài Động lực nội tại xảy ra khi cá nhân đạt được điều gì đó vì nó thú vị và đáng để tận hưởng, trong khi động lực bên ngoài đến từ các yếu tố bên ngoài cá nhân.
Nghiên cứu của McGregor (1957) chỉ ra rằng động lực của nhân viên phụ thuộc vào kỳ vọng của họ Khi tìm kiếm phần thưởng bên ngoài như lợi ích tài chính, động lực bên ngoài trở nên quan trọng trong việc thúc đẩy năng lượng tích cực Ngược lại, khi nhân viên mong đợi cơ hội phát triển nghề nghiệp và thỏa mãn nhu cầu tâm lý như tự chủ và cảm giác có năng lực, động lực nội tại sẽ trở nên nổi bật hơn (Ryan và cộng sự, 2000).
Tổng kết lại, con người bị thúc đẩy bởi giá trị của hoạt động hoặc áp lực từ bên ngoài Nghiên cứu của Ryan và cộng sự (2000) chỉ ra rằng hiệu suất và trải nghiệm của nhân viên được cải thiện khi họ phản ứng với phần thưởng nội tại hơn là phần thưởng bên ngoài Hackman và cộng sự (1980) đã khám phá ảnh hưởng của đặc điểm công việc đến động lực đạt được mục tiêu, kết luận rằng việc thỏa mãn nhu cầu tâm lý có thể tạo ra động lực bên trong, giúp nhân viên gắn bó hơn với công việc nhờ vào cảm giác hoàn thành mà họ đạt được.
Trong cuốn sách "Động lực nội tại trong công việc thực sự thúc đẩy gắn kết nhân viên" của Kenneth (2009), tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của phần thưởng nội tại đối với sự gắn kết của nhân viên Bốn yếu tố chính bao gồm công việc có ý nghĩa, sự phát triển cá nhân, năng lực và sự lựa chọn sẽ tạo cảm giác hoàn thành cho nhân viên Khi nhân viên được giao những nhiệm vụ ý nghĩa, có cơ hội phát triển và lựa chọn công việc mà họ quan tâm, họ sẽ cảm thấy có năng lực hơn khi đạt được mục tiêu Tuy nhiên, cần lưu ý rằng mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau, và điều thúc đẩy một người có thể không có tác dụng tương tự với người khác (Ryan và cộng sự, 2000).
Nhân viên có động lực cao thường thể hiện sự quan tâm đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức và khẳng định giá trị bản thân Ngược lại, động lực làm việc thấp có thể gây ra nhiều vấn đề như giảm doanh thu, tăng tỷ lệ vắng mặt, đi trễ và ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe tinh thần (Gangai, 2014).
2.2.2 Cácnhóm yếu tố tạo động lực làmviệc
2.2.2.1 Nhóm yếu tố tạo động lực nộitại Độnglựcnộitạiđềcậpđếnđộnglựcđượctăngcườngbởisựcamkếtvớicôngviệc,niề mv u i cán h â n vàs ự q u a n t â m ( R y a n vàc ộ n g s ự , 2 0 0 0 ) Độngl ự c n ộ i t ạ i đư ợcđịnhnghĩa làviệc thực hiệnmộthoạtđ ộn g vìsựthỏa m ã n v ố n cócủanó chứ khô ngphảivìmộtsốhệquảcóthểtáchrời.Khicóđộngcơthựcchất,mộtngườisẽhànhđộngvìniềmvuiho ặctháchthứckéotheohơnlàvìcácsảnphẩm,áplựchoặcphầnthưởng bên ngoài.
Chaudhary (2012) đã làm rõ định nghĩa của Ryan và cộng sự về động cơ nội tại, coi đây là động lực tham gia vào hoạt động vì lợi ích, sở thích, hoặc niềm vui từ trải nghiệm Khi có động cơ thực chất, cá nhân nỗ lực thỏa mãn ba nhu cầu tâm lý bẩm sinh: tính tự chủ, cơ hội thể hiện năng lực, và cảm nhận sự liên quan Nana (2014) và Samson (2017) chỉ ra các yếu tố tạo động lực nội tại bao gồm: (1) Trao quyền và tự chủ, (2) Sự tuyên dương và công nhận, (3) Cơ hội phát triển cá nhân, và (4) Đặc điểm cá nhân, trong đó đặc điểm cá nhân được nhấn mạnh như yếu tố chi phối ba loại động lực còn lại.
Trao quyền cho nhân viên là quá trình khuyến khích và cho phép họ chịu trách nhiệm cá nhân về những cải tiến trong việc thực hiện nhiệm vụ, đồng thời góp phần đạt được mục tiêu chung của tổ chức (Clutterbuck và cộng sự, 1994) Điều này bao gồm việc phân quyền từ quản lý đến từng nhân viên, đặc biệt là trong các phương pháp và thực thi công việc (Sibson, 1994) Nhân viên thường cảm thấy họ nên được tự do thực hiện công việc theo cách tốt nhất có thể, tức là có cơ hội làm việc độc lập và quyền quyết định trong công việc theo cách mà họ cho là phù hợp.
Trao quyền tự chủ cho nhân viên chính là việc tạo ra trách nhiệm và khả năng hành động để họ có thể kiểm soát bản thân Việc này không chỉ nâng cao hiệu suất, hiệu quả và sự đổi mới của nhân viên mà còn là động lực thúc đẩy sự hoàn thành công việc, tăng cường động lực làm việc và xây dựng niềm tin vào tổ chức.
Một cuộc khảo sát của Sibson (1994) cho thấy rằng nhiều người cảm thấy hài lòng với công việc và có động lực làm việc hơn khi họ có cảm giác kiểm soát và độc lập trong việc ra quyết định Cải thiện quyền tự chủ và độc lập tại nơi làm việc có thể tạo ra sự thay đổi tích cực trong trải nghiệm làm việc, dẫn đến hiệu suất tốt hơn (Clutterbuck và cộng sự, 1994).
- Sự tuyên dương và côngnhận
Theo nghiên cứu của Kamalian và cộng sự (2010), sự tuyên dương và công nhận là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên, ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích của tổ chức Việc dành thời gian để ghi nhận nhân viên sẽ khuyến khích họ nỗ lực hơn trong công việc Sự công nhận không chỉ là phần thưởng tâm lý mà còn có thể được thể hiện qua lời nói hoặc văn bản liên quan đến thành tích và kỹ năng của nhân viên Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc xây dựng văn hóa công sở tôn vinh thành tích thông qua ghi nhận và khen ngợi là rất cần thiết để thúc đẩy động lực làm việc Một nghiên cứu tại các ngân hàng thương mại Pakistan đã chỉ ra rằng sự công nhận có mối tương quan đáng kể (0,65) với động lực làm việc của nhân viên, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc công nhận trong môi trường làm việc.
- Cơ hội phát triển cánhân
Theo nghiên cứu của Theo Samson (2017), cơ hội phát triển cá nhân có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Chất lượng và sự đa dạng trong đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt quyết định động lực của họ Nhân viên nhận thức rõ về cơ hội phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố dự báo động lực làm việc quan trọng Nghiên cứu chỉ ra rằng, những nhân viên đánh giá cao cơ hội phát triển nghề nghiệp thường có động lực làm việc lớn hơn, trong khi thiếu cơ hội phát triển là lý do chính khiến họ nghỉ việc Do đó, các tổ chức cần cung cấp cơ hội phát triển cho nhân viên để duy trì tỷ lệ giữ chân cao, tránh tình trạng chảy máu chất xám và suy giảm nguồn lực.
Colquitt và cộng sự (2009) định nghĩa đặc điểm tính cách là cấu trúc và khuynh hướng bên trong của một người, giúp giải thích các kiểu suy nghĩ, cảm xúc và hành vi đặc trưng Tính cách phản ánh bản chất con người, trong khi khả năng thể hiện những gì con người có thể làm Các đặc điểm tính cách được hình thành từ những quy luật hoặc xu hướng lặp lại của cá nhân Một số lý thuyết nổi bật về đặc điểm tính cách bao gồm Lý thuyết Allport, Mô hình 16 yếu tố nhân cách của Cattell, Lý thuyết Eysenck và Mô hình 5 nhân tố.
Một số mô hình lý thuyếtnềntảng
2.3.1 Mộtsố mô hình về sự gắn kết nhânviên
2.3.1.1 Mô hình ba nhóm yếu tố Cá nhân, Quan hệ con người và Tổchức
Sự gắn kết nhân viên, mặc dù được định nghĩa khác nhau trong các tài liệu nghiên cứu, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất của tổ chức (Hakanen, 2011) Nhân viên gắn bó với tổ chức thường thể hiện sự cam kết, đổi mới và chủ động hơn trong công việc Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhân viên này ít có khả năng thay đổi công việc hiện tại (Hakanen, 2011) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm (1) nhóm yếu tố cá nhân, (2) nhóm yếu tố quan hệ con người và (3) nhóm yếu tố tổ chức.
Hình 2.4 Mô hình gắn kết ba nhóm yếu tố
Mỗi cá nhân đều có tính cách và cách nhìn nhận khác nhau về các điều kiện làm việc, điều này phụ thuộc vào nhận thức của họ Nhận thức, theo Buchanan và cộng sự (2004), là quá trình tâm lý giúp tổ chức và hiểu dữ liệu giác quan, cho phép cá nhân cảm nhận và phản ứng với môi trường xung quanh Do đó, mỗi người sẽ phân loại và cảm nhận các yếu tố xung quanh theo tính cách riêng của họ, cùng với những kỳ vọng và yêu cầu khác nhau, dẫn đến việc đánh giá các vấn đề một cách độc đáo (Robinson, 2006).
Theo William Kahn (1990), các yếu tố tâm lý như sự an toàn, tính sẵn sàng và ý nghĩa là nền tảng cho sự gắn kết trong công việc Cảm giác an toàn cho phép cá nhân thể hiện bản thân mà không sợ hãi về hậu quả tiêu cực, trong khi tính sẵn sàng phản ánh nguồn lực thể chất, tình cảm và tâm lý để cảm thấy gắn kết Những yếu tố này tạo nên năng lượng thể chất và cảm xúc, đồng thời giúp cá nhân đối mặt với sự bất an từ thế giới bên ngoài.
Ý nghĩa công việc liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân và mang lại giá trị trong công việc, đồng thời đề cập đến vị trí cá nhân so với đồng nghiệp trong môi trường làm việc Đây là trạng thái cảm thấy xứng đáng, được quý trọng và nhận được đánh giá cao trong công việc, theo William Kahn.
1990) Nghiên cứu của May và cộng sự (2004) cũng chỉ ra rằng “ý nghĩacôngviệc”cóliênquanđếncácmốiquanhệtạinơilàmviệc.Thiếu ýnghĩatrongcôngviệccóthểdẫnđếnsựbuôngthảtrongcôngviệc.Theo
Fisher(2012),ýnghĩatrongcôngviệclàmộttrongnhữngđặcđiểmchính ảnhhưởngđếntrạngtháitâmlýcánhânvàtácđộngđếntâmtríconngười và các hành động hình thành nên môi trường tổchức.
Cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong việc gắn bó của nhân viên với tổ chức, theo Perrin (2003) Nó không chỉ giúp hiểu rõ sự hài lòng của cá nhân tại nơi làm việc mà còn là một quá trình liên tục, phụ thuộc vào trải nghiệm làm việc Các yếu tố quyết định sự gắn kết không chỉ nằm ở mức lương cạnh tranh mà còn ở quyền tự chủ, cơ hội phát triển, trách nhiệm và khả năng lãnh đạo Sự gắn kết này liên quan mật thiết đến trải nghiệm cảm xúc và hạnh phúc của nhân viên Cảm xúc ảnh hưởng đến cả đời sống cá nhân và hiệu suất công việc (May và cộng sự, 2004), do đó, nếu công ty tạo ra những cảm xúc tích cực cho người lao động, khả năng gắn kết sẽ được nâng cao.
• Nhóm yếu tố quan hệ conngười
Hợp tác với đồng nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết trong môi trường làm việc Theo Perrin (2003), một môi trường khuyến khích làm việc nhóm giúp thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên Các mối quan hệ hỗ trợ giữa các cá nhân tạo ra sự tin cậy và tăng cường kết nối giữa nhân viên (William Kahn, 1990) Những người có nhiều tương tác với đồng nghiệp thường cảm nhận công việc của họ có nhiều ý nghĩa hơn.
Truyền thông về cảm xúc là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với công ty Việc thường xuyên cập nhật thông tin về kết quả hoạt động, tình hình kinh doanh và tài chính, cũng như các phúc lợi và chương trình dành cho nhân viên, sẽ tạo động lực thúc đẩy sự gắn kết trong công việc Robinson và cộng sự (2004) nhấn mạnh rằng giao tiếp hai chiều và cởi mở là chìa khóa để nhân viên có thể chia sẻ ý tưởng và đề xuất cải tiến Trong thời kỳ thay đổi của tổ chức, giao tiếp hiệu quả còn giúp xây dựng lòng tin giữa các nhân viên.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, liên quan đến cả yếu tố quan hệ con người và tổ chức Vai trò của lãnh đạo và quản lý cấp cao có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết này (Macey và cộng sự, 2008) Lãnh đạo trong tổ chức có thể được phân loại thành bốn mô hình phù hợp với yêu cầu tổ chức, đặc điểm kinh doanh và các yếu tố khác, bao gồm phong cách cổ điển, phong cách giao dịch, phong cách có tầm và phong cách tự nhiên.
Nhân viên gắn bó với công ty thường có động lực làm việc cao và thể hiện sự cam kết trong công việc (Bakker và cộng sự, 2011) Harter và cộng sự (2006) chỉ ra rằng sự gắn bó của nhân viên tăng lên khi họ được cung cấp đầy đủ nguồn lực, điều kiện làm việc tốt, hỗ trợ từ tổ chức, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự công nhận và khen thưởng, cũng như môi trường tâm lý tích cực Các tổ chức công bằng sẽ khuyến khích sự gắn kết của nhân viên, vì họ cảm thấy có trách nhiệm và đáp lại sự ưu ái bằng mức độ cam kết cao hơn (Harter và cộng sự, 2006).
Cơ hội phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao cảm giác tích cực của nhân viên đối với công việc Khi được quản lý trực tiếp quan tâm và hỗ trợ nguyện vọng nghề nghiệp, nhân viên cảm thấy tổ chức có tầm nhìn dài hạn và sẵn sàng đầu tư vào đào tạo và phát triển Nghiên cứu của Harter và cộng sự (2002) cho thấy rằng nhân viên cảm thấy an toàn và có ý nghĩa hơn trong công việc khi được tạo điều kiện phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp.
2.3.1.2 Mô hình MAGIC của Maylett và cộng sự(2014)
Mô hình MAGIC được Maylett và cộng sự (2014) giới thiệu trong cuốn sách
MAGIC là một khái niệm quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên, bao gồm Cam kết, Sự hài lòng và Sự gắn bó Theo Maylett và cộng sự, việc xây dựng các yếu tố MAGIC là cần thiết để duy trì sự gắn kết trong các tổ chức như công ty, trường học, bệnh viện và tổ chức phi lợi nhuận Họ nhấn mạnh rằng ngay cả những nhân viên gắn bó nhất cũng có thể rời bỏ nếu các yếu tố duy trì như lương và phúc lợi không được đáp ứng đầy đủ Việc hiểu và áp dụng lý thuyết này sẽ giúp các tổ chức tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững hơn.
(Nguồn: Maylett và cộng sự, 2014)
Theo nghiên cứu của Theo Maylett và cộng sự (2014), có năm yếu tố quan trọng giúp nhân viên cam kết, hài lòng và gắn bó với tổ chức, bao gồm: (1) Tính ý nghĩa trong công việc, (2) Sự tự chủ trong quá trình làm việc, và (3) Cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Nghiên cứu của Maylett và cộng sự (2014) chỉ ra rằng khi năm yếu tố quan trọng được thực hiện đồng thời, nhân viên sẽ gắn kết với công việc và tổ chức một cách mạnh mẽ, vượt xa sự tưởng tượng của lãnh đạo Sự ảnh hưởng và kết nối giữa các yếu tố này là rất đáng chú ý.
Tính ý nghĩa trong công việc được xác định khi nhân viên nhận thức rằng công việc của họ có vai trò quan trọng trong việc gia tăng lợi nhuận cho công ty Nó bao gồm các yếu tố như cảm giác đóng góp cho một mục đích cao cả và cảm thấy bản thân có giá trị.
Sự tự chủ trong công việc được xác định khi nhân viên được trao quyền tự quyết định cách thức hoàn thành nhiệm vụ, miễn là tuân thủ quy định của công ty Điều này bao gồm các yếu tố như "sự tự do linh hoạt" và "cá nhân hóa", giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng và sáng tạo trong công việc.
Thiết kếnghiêncứu
Nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu, cũng như trong việc chọn mẫu và quy mô mẫu Qua việc nghiên cứu tài liệu, tác giả xác định phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, từ đó tạo cơ sở cho việc thu thập, xử lý dữ liệu và tổng hợp kết quả Điều này giúp xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tạo động lực đến sự gắn kết của nhân viên.
Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là thực hiện nghiên cứu sơ bộ, nơi tác giả tiến hành đánh giá và tổng hợp các kết quả từ những nghiên cứu trước đó Dựa trên những thông tin này, tác giả xây dựng khung nghiên cứu lý thuyết cho luận văn, phát triển mô hình khung cùng với các thang đo, và xác định bảng hỏi cần thiết cho nghiên cứu.
Bước 2: Sau khi xây dựng mô hình khung và bảng hỏi, tác giả tham khảo ý kiến từ người hướng dẫn khoa học và Giám đốc Nhân sự công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam để điều chỉnh bảng hỏi Tiến hành khảo sát thử với nhân viên bộ phận Nhân sự nhằm xác định tính dễ hiểu của các câu hỏi và kiểm định thời gian thực hiện khảo sát, từ đó hoàn thiện bảng hỏi chính thức.
Bước 3: Nghiên cứu chính thức Đối với hoạt động điều tra người lao động tại
Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam đã tiến hành nghiên cứu định lượng với quy mô mẫu 296 phần tử thông qua bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được sẽ được tổng hợp và phân tích bằng phương pháp PLS-SEM để đưa ra kết quả chính xác.
Mô hình và giả thuyếtnghiêncứu
Bài viết tổng hợp và đánh giá những ưu, nhược điểm của các nghiên cứu trước đây liên quan đến động lực làm việc và sự gắn kết trong công việc Hakanen (2010) nhấn mạnh rằng động lực làm việc, văn hóa tổ chức và các yếu tố liên quan đến con người đều ảnh hưởng đến sự gắn kết Maylett và cộng sự (2014) cũng chỉ ra rằng các yếu tố công việc và cá nhân có vai trò quan trọng trong việc này Herzberg (1987) cho rằng những yếu tố động viên tương tự như các yếu tố trong mô hình của Hakanen và Maylett Tác giả xây dựng mô hình toàn diện, trong đó sự gắn kết trong công việc là biến phụ thuộc, và các yếu tố trong các mô hình trước đó được nhóm lại thành những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc Ngoài ra, từ thực tế tại công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, tác giả cũng cho rằng văn hóa tổ chức và sự hài lòng với công việc là những yếu tố quan trọng tạo động lực và ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc.
Tổng hợp lại, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cùng các giả thuyết tương ứng.
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Sự hài lòng trong công việc được đánh giá dựa trên cảm nhận của nhân viên về công việc và những trải nghiệm khi làm việc, và có thể được định nghĩa là "trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực" trong bối cảnh công việc Về bản chất, sự hài lòng với công việc liên quan đến sự đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, từ đó được coi là đòn đẩy nhân viên làm việc tốt hơn Sự hài lòng trong công việc có ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên, giúp họ cảm thấy thoải mái và hứng thú với công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.
H2: Sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
Niềm tự hào về tổ chức là cảm xúc tích cực mà nhân viên trải nghiệm khi làm việc cho một tổ chức có danh tiếng và thành tích vững chắc (Mischkind, 1998) Theo Tracy và cộng sự (2007), niềm tự hào gắn liền với niềm vui và ý nghĩa trong công việc Đây là nguồn lực tâm lý quý giá cần được nuôi dưỡng, vì nó cung cấp động lực nội tại cho nhân viên (Machuca và cộng sự, 2016) Nghiên cứu của Gouthier và cộng sự (2011) cho thấy có mối liên hệ tích cực giữa lòng tự hào và hành vi của nhân viên Hơn nữa, niềm tự hào có thể được xây dựng thông qua sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, dẫn đến sự hài lòng cao hơn trong công việc (Machuca và cộng sự, 2016).
H3: Niềm tự hào về tổ chức ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Bản thân công việc cần mang lại cơ hội tự chủ, sự ảnh hưởng và phần thưởng nội tại, điều này phản ánh tầm quan trọng của việc nhân viên có ảnh hưởng đến công việc và quyền tự chủ trong công việc của họ Sự cảm nhận được khen thưởng từ bên trong sẽ dẫn đến sự hài lòng cá nhân, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.
H4: Tính ý nghĩa của công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòngtrong công việc của nhânviên.
Sự công bằng trong tổ chức được xác định bởi hai yếu tố chính: phân phối công bằng và thủ tục công bằng (Kumar và cộng sự, 2011; William Kahn, 1990) Các tổ chức nỗ lực tạo ra môi trường xã hội công bằng để nâng cao khả năng dự đoán và tính nhất quán Việc phân bổ phần thưởng và ra quyết định lớn cần phản ánh sự công bằng, đồng thời tuân thủ các quy trình đã được thiết lập Theo Kumar và cộng sự (2011), nhận thức về công lý có mối tương quan thuận với các kết quả tổ chức, bao gồm sự hài lòng trong công việc, cam kết và hành vi công dân trong tổ chức.
H5: Sự công bằng về cơ hội công việc ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Sự kết nối giữa nhân viên thông qua giao tiếp hai chiều không chỉ công nhận sự đóng góp của họ mà còn xây dựng tính cam kết trong tổ chức Nghiên cứu cho thấy giao tiếp cởi mở giúp nhân viên hạnh phúc và thành công hơn (Anchor, 2009) Khi nhân viên tin tưởng vào giá trị của bản thân trong tổ chức, họ dễ dàng thỏa mãn nhu cầu tình cảm xã hội (Eisenberger và cộng sự) Giao tiếp hai chiều thúc đẩy cảm giác được đánh giá cao và tăng cường sự hài lòng trong công việc, ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên Để cải thiện sự gắn kết, tổ chức cần động viên nhân viên, vì động lực làm việc cao sẽ dẫn đến hiệu suất và cam kết tốt hơn Mối quan hệ giữa động lực và sự gắn kết là hai chiều; cải thiện một yếu tố sẽ nâng cao yếu tố còn lại Hiện nay, phần thưởng tâm linh ngày càng quan trọng hơn phần thưởng vật chất, giúp tăng cường gắn kết nhân viên và mang lại hiệu quả tài chính vượt trội cho công ty (Evangeline và cộng sự, 2016).
H7: Động lực làm việc ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên
Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng là yếu tố quan trọng giúp nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích của tổ chức (Kamalian và cộng sự, 2010).
Sự ghi nhận là hình thức công nhận thành tích, kỹ năng hoặc kết quả làm việc của nhân viên, có thể diễn ra dưới dạng lời nói hoặc văn bản Khi nhân viên cảm nhận rằng tổ chức đánh giá cao đóng góp của họ, họ sẽ tin rằng những đóng góp này có ảnh hưởng tích cực đến tình hình kinh doanh Theo Kamalian và cộng sự (2010), phần thưởng nội tại như sự ghi nhận thường thúc đẩy động lực làm việc hàng ngày của nhân viên mạnh mẽ hơn so với phần thưởng hữu hình.
H8: Sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên.
Sự phát triển sự nghiệp là yếu tố hàng đầu khiến nhân viên chấp nhận và gắn bó với công việc hiện tại (Hazem, 2018) Việc phát triển không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và năng lực, từ đó cải thiện lợi thế cạnh tranh và khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi (Mathis và cộng sự, 2011) Cung cấp cơ hội thăng tiến cho nhân viên sẽ tạo động lực lớn, giúp họ tin tưởng vào sự phát triển bền vững và khuyến khích đầu tư vào nhân tài nội bộ (Hazem, 2018).
H9: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
H10: Cơ hội phát triển sự nghiệp ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty
Phong cách cá nhân và tính cách đặc thù của mỗi người ảnh hưởng lớn đến cách nhìn nhận thế giới và động lực làm việc Để cung cấp dịch vụ chất lượng cao, duy trì tính cạnh tranh toàn cầu và sản xuất sản phẩm ưu việt, các tổ chức cần tập trung vào việc đảm bảo môi trường làm việc đa dạng và hòa nhập Việc này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn cải thiện chất lượng, sự sáng tạo, năng suất, sự hài lòng trong công việc, gắn kết với tổ chức và dịch vụ khách hàng (Jamison và cộng sự, 2005).
H11: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
H12: Phong cách cá nhân ảnh hưởng tích cực tới văn hóa công ty
Văn hóa công ty là tổng hòa các quy tắc, niềm tin và hành vi hình thành qua thời gian, phản ánh nhận thức của những người đã và đang làm việc tại tổ chức Theo Moir (2008), văn hóa được định nghĩa là những phong tục, tập quán và nền văn minh của một thời đại hoặc một dân tộc cụ thể Nó thể hiện cách thức thực hiện công việc trong tổ chức, liên quan đến các giá trị và thành tích McShane (2006) cũng đưa ra định nghĩa về văn hóa trong bối cảnh doanh nghiệp.
Khuôn mẫu cơ bản và các giả định, giá trị, niềm tin được chia sẻ đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành cách suy nghĩ và hành động của tổ chức Văn hóa tổ chức được thúc đẩy bởi những giá trị và niềm tin này, xác định các ưu tiên và điều quan trọng mà công ty phải đối mặt trong quá trình phát triển.
H13: Văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên
H14: Văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực tới động lực làm việc của nhân viên
Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó thúc đẩy động lực làm việc Khả năng lãnh đạo không chỉ là việc ảnh hưởng đến suy nghĩ của người khác mà còn cần sự sẵn sàng hỗ trợ nhân viên trong việc giải quyết vấn đề công việc Giao tiếp hiệu quả và phản hồi thường xuyên về hiệu suất làm việc sẽ nâng cao mức độ động viên của nhân viên (Mayo, 2019).
Thiết kế bảng hỏi và phát triểnthangđo
Bảng hỏi được thiết kế với ba phần nội dung chính:
Phần một của bài viết tập trung vào việc phân tích thực trạng và xu hướng gắn kết nhân viên tại công ty Carlsberg Việt Nam Nội dung bao gồm các câu hỏi liên quan đến quan điểm của nhân viên về những yếu tố quan trọng trong sự gắn kết, cũng như đánh giá của họ về các chương trình và hoạt động hiện tại của công ty.
Phần hai của bài viết tập trung vào việc đánh giá quan điểm của người trả lời về sự gắn kết nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với công ty Các câu hỏi sẽ được khảo sát thông qua thang đo Likert với năm mức độ lựa chọn: "Hoàn toàn đồng ý; Đồng ý; Trung lập; Không đồng ý; và Hoàn toàn không đồng ý" Việc sử dụng thang đo Likert năm mức và câu hỏi đóng nhằm đảm bảo thu thập được những câu trả lời đồng nhất từ mẫu nghiên cứu.
Bảng 3.1 Thang đo sự gắn kết nhân viên
GK1 Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty của mình Stephen Keatinge (2014)
GK2 Tôi luôn cống hiến hết mình cho công việc (Schaufeli và cộng sự,
GK3 Tôi tập trung và hoàn thành công việc bằng cả trí lực và tâm lực
GK4 Tôi thấy tràn đầy năng lượng để hoàn thành công việc của mình
Bảng 3.2 Thang đo văn hóa công ty
VH1 Ý kiến của tôi luôn được ghi nhận Stephen Keatinge (2014)
VH2 Côngtytôiđềcaoviệcđánhgiácôngbằngdựatrên thành tích Im Suebwongpat (2014)
VH3 Môi trường làm việc của tôi rất an toàn Olebogeng (2015)
VH4 Công ty tôi tôn trọng yếu tố đa dạng và hội nhập Olebogeng (2015)
VH5 Công ty tôi chú trọng đến hoạt động trách nhiệm xã hội Olebogeng (2015)
Bảng 3.3 Thang đo niềm tự hào
TH1 Tôi sẵn sàng giới thiệu người quen vào làm việc tại công ty Rahmi và cộng sự (2020)
TH2 Tôitựhàovìsảnphẩm/dịchvụmàcôngtytôicung cấp Rahmi và cộng sự (2020)
Tôi không sử dụng sản phẩm của đối thủ, điều này cho thấy sự trung thành với thương hiệu của mình Bên cạnh đó, tôi luôn sẵn sàng chia sẻ về công ty mình với người khác, điều này thể hiện niềm tự hào và sự tin tưởng vào sản phẩm mà chúng tôi cung cấp.
TH5 Tôi hiếm khi nghĩ đến việc tìm một công việc mới ở công ty khác Rahmi và cộng sự (2020)
Bảng 3.4 Thang đo tính ý nghĩa của côngviệc
CV1 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi mỗi ngày Im Suebwongpat (2014)
CV2 Công việc của tôi cho tôi nhiều cơ hội sáng tạo Im Suebwongpat (2014) CV3 Công việc của tôi đủ thách thức để tôi cố gắng Leszek Seifert (2018)
CV4 Công việc của tôi giúp phát huy các thế mạnh của tôi Leszek Seifert (2018)
Bảng 3.5 Thang đo sự công bằng về côngviệc
CB2 Cơ hội phát triển công bằng với mọi nhân viên trong công ty tôi Olebogeng (2015)
CB3 Công ty có tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng Olebogeng (2015)
CB4 Các quy trình nội bộ công ty được thực hiện nhất quán Olebogeng (2015)
Bảng 3.6 Thang đo sự kết nối
KN1 Tôi hiểu rõ mình được kỳ vọng gì trong công việc Stephen Keatinge (2014)
KN2 Tôi được cung cấp đủ thông tin để thực hiện công việc của mình Stephen Keatinge (2014)
KN3 Quản lý chủ động trao đổi thông tin với tôi một cách rõ ràng Im Suebwongpat (2014)
KN4 Bản mô tả công việc của tôi rất rõ ràng Olebogeng (2015)
KN5 Tự do bày tỏ nguyện vọng được khuyến khích ở công ty tôi Olebogeng (2015)
KN6 Tôi có thể thẳng thắn góp ý với quản lý trực tiếp khi cần thiết Leszek Seifert (2018)
KN7 Thông tin trong công ty được truyền đạt theo quy trình nhất quán Olebogeng (2015)
Bảng 3.7 Thang đo sự ghi nhận và tạo ảnh hưởng
GN1 Tôithấycósựliênkếtgiữakếtquảlàmviệcvàviệc ghi nhận Leszek Seifert (2018)
GN2 Công ty tôi có chương trình vinh danh dành cho nhân viên Leszek Seifert (2018)
GN3 Công ty tôi khuyến khích ghi nhận giữa đồng nghiệp với nhau Leszek Seifert (2018)
GN4 Việc ghi nhận và tuyên dương được thực hiện kịp thời Leszek Seifert (2018)
GN5 Tôi hiểu rõ mình cần làm gì để đạt được mục tiêu Carlijn (2017)
GN6 Mục tiêu của tôi được thiết lập rõ ràng Kavita Hans (2015)
GN7 Tôi hiểu rõ mục tiêu của mình và kỳ vọng của tổ chức dành cho tôi Kavita Hans (2015)
GN8 Đạt được các cột mốc giúp tôi có động lực làm việc Kavita Hans (2015)
GN9 Tôiđượccungcấpsựhỗtrợđểhoànthànhmụctiêu của mình Leszek Seifert (2018)
Bảng 3.8 Thang đo cơ hội phát triển sự nghiệp
SN1 Công ty khuyến khích tôi chuẩn bị kế hoạch phát triển cá nhân Emily (2015)
SN2 Tôi được khuyến khích cải tiến kỹ năng và bổ trợ kỹ năng mới Olebogeng (2015)
SN3 Quản lý của tôi đề cao việc học hỏi Olebogeng (2015)
SN4 Tôi được cung cấp thông tin kịp thời về các vị trí trống Emily (2015)
SN5 Tôicóthểnhìnthấymụctiêucủamìnhtrong2năm tới Olebogeng (2015)
Bảng 3.9 Thang đo về phong cách cá nhân
CN1 Tôi muốn cân bằng cuộc sống và công việc Stephen Keatinge (2014) CN2 Tôi luôn nhìn vào mặt tích cực của vấn đề gặp phải Carlijn (2017)
CN3 Tôi không bị kìm hãm sở thích cá nhân tại công ty Stephen Keatinge (2014) CN4 Cá tính của tôi được công ty tôn trọng Stephen Keatinge (2014)
Bảng 3.10 Thang đo về phong cách lãnhđạo
LD1 Tôi được quản lý hướng dẫn, hỗ trợ trong công việc Stephen Keatinge (2014)
LD2 Tôi tìm thấy nhiều mẫu hình quản lý lý tưởng trong công ty Emily (2015)
LD3 Tôi được chỉ rõ mình đã làm tốt và chưa tốt ở đâu Olebogeng (2015)
LD4 Quản lý của tôi tích cực chia sẻ thông tin cho nhân viên Olebogeng (2015)
LD5 Tôi kỳ vọng được làm việc linh hoạt trong bối cảnh hiện tại Mayo (2019)
LD6 Đội nhóm phối hợp tốt giúp tôi làm việc hiệu quả hơn Mayo (2019)
LD7 Tôi yên tâm làm việc khi quản lý thấu hiểu vấn đề cá nhân của tôi Mayo (2019)
Phần này chứa các câu hỏi về thông tin cá nhân của người trả lời, bao gồm giới tính, độ tuổi, thâm niên làm việc tại công ty, bộ phận và vị trí công tác (nhân viên hay quản lý) Những thông tin này sẽ hỗ trợ trong việc phân nhóm đối tượng nghiên cứu.
Chọn mẫu
3.4.1 Tổng thể đối tượng nghiêncứu
TổngthểnghiêncứulàtoànbộngườilaođộngcủaCôngtyTNHHBiaCarlsberg Việt Nam, là người Việt Nam, làm việc tại Hà Nội và không nắm giữ chức vụ quảnlý.
Theo mô hình PLS-SEM, số lượng mẫu khảo sát cần thiết là gấp 10 lần số đường dẫn trong mô hình cấu trúc Nghiên cứu này có 15 đường dẫn, do đó quy mô mẫu tối thiểu yêu cầu là 150 phần tử mẫu (Hair và cộng sự, 2016).
Bước đầu tiên, luận văn tiến hành kiểm tra toàn bộ danh sách nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam để xác định số lượng nhân viên phù hợp với các tiêu chí khảo sát.
Bài viết này trình bày về việc lựa chọn mẫu khảo sát từ nguồn nhân lực của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam Mẫu khảo sát bao gồm 296 nhân viên, chiếm 35% tổng số nhân viên của công ty, được phân tầng theo bộ phận làm việc.
Bảng 3.11 Cơ cấu mẫu điều tra
Bộ phận Tổng cộng Kinh doanh/
Phương pháp thu thậpdữliệu
3.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứcấp
Luận văn tiến hành tổng quan công trình nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam liên quan đến đề tài, phân tích các khía cạnh đã được khai thác, bối cảnh và cơ sở lý thuyết, cùng với kết quả nghiên cứu Mỗi nghiên cứu sẽ tìm hiểu cơ sở lý thuyết, nội dung liên quan đến gắn kết nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng, phương pháp nghiên cứu, kết quả đạt được, cũng như hướng đề xuất Kết quả thu được sẽ là luận văn lựa chọn được hướng nghiên cứu, làm rõ các khái niệm liên quan, xác định mô hình nghiên cứu và các biến phù hợp.
3.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơcấp
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua hoạt động nghiên cứu định lượng, sử dụng bảng câu hỏi có cấu trúc sẵn để khảo sát rộng rãi đối với người lao động tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam.
Tác giả đã tiến hành gửi bảng hỏi khảo sát dưới dạng giấy và thu thập dữ liệu trong vòng bảy ngày Trong thời gian này, tác giả trực tiếp liên hệ với các cá nhân để nhắc nhở và giải đáp thắc mắc Sau khi người tham gia hoàn tất khảo sát, tác giả kiểm tra lại các câu trả lời để đảm bảo không có phiếu nào bị bỏ trống cho một hoặc nhiều câu hỏi.
Quy trình xử lýdữliệu
Kết quả khảo sát sẽ được làm sạch để loại bỏ các bảng hỏi không hợp lệ, bao gồm bảng hỏi thiếu câu trả lời, bảng hỏi có xu hướng trả lời đồng nhất và bảng hỏi chứa các phương án trả lời mâu thuẫn trong cùng một tháng đo Để phân tích số liệu, nghiên cứu áp dụng phương pháp PLS-SEM nhằm đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc, sử dụng phần mềm Smart PLS 3.3.3 với các thủ tục phân tích cụ thể.
Kiểm định mô hình đo lường
Giá trị hội tụ (Convergent validity) là một chỉ số quan trọng để đánh giá độ ổn định của thang đo Nghiên cứu của Fornell và cộng sự (1981) chỉ ra rằng hệ số AVE (Average Variance Extracted) cần phải đạt mức tối thiểu là 0,5 để thang đo được xác nhận có giá trị hội tụ Ngoài ra, hệ số tải của mỗi biến quan sát lên nhân tố cũng phải lớn hơn 0,7 để đảm bảo tính ý nghĩa của thang đo.
• Độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability) của các biến quan sát phải có hệ số OuterLoadinglớnhơnhoặcbằng0,5đểđạtyêucầuvềđộtincậy.TheoHulland
(1999)thìhệsốCompositeReliablityphảilớnhơnhoặcbằng0,7đểđạtđượcđộ tin cậy tổnghợp.
Giá trị phân biệt (Discriminant Validity) là phương pháp đo lường giúp xác định sự khác biệt giữa các yếu tố trong nghiên cứu Theo Fornell và cộng sự (1981), để đánh giá giá trị phân biệt, cần xem xét căn bậc hai của AVE cho từng nhân tố Nếu căn bậc hai của AVE lớn hơn hệ số liên hệ giữa nhân tố đó và các nhân tố khác, thì nhân tố đó đạt được độ phân biệt và tính tin cậy cần thiết.
Kiểm định mô hình cấu trúc
Chỉ số SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) được coi là chỉ số goodness of fit trong mô hình PLS-SEM, theo Hu và cộng sự (1999) SRMR giúp tránh hiện tượng sai lệch thông số trong mô hình, với yêu cầu giá trị của chỉ số này phải nhỏ hơn 0,08 hoặc 0,1 để đảm bảo độ tin cậy của mô hình.
Để đảm bảo kết quả hồi quy chính xác, cần kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến thông qua chỉ số Variance Inflation Factor (VIF) Các giá trị VIF vượt quá 5 cho thấy có khả năng xảy ra đa cộng tuyến giữa các yếu tố Khi hiện tượng này xảy ra, một giải pháp phổ biến là xây dựng các mô hình bậc cao hơn dựa trên các cơ sở lý thuyết hỗ trợ (Hair và cộng sự, 2016).
Hệ số xác định (R²) là chỉ số đo lường phương sai và khả năng giải thích của mô hình, theo nghiên cứu của Shmueli và cộng sự (2011) Ngoài ra, R² còn được xem như công suất dự đoán trong mẫu, như Rigdon (2012) đã chỉ ra.
Kiểm định độ ước lượng chính xác (Q²) được thực hiện thông qua quy trình phát hiện và loại bỏ các điểm dữ liệu đơn lẻ trong ma trận Sau khi loại bỏ, các điểm này sẽ được thay thế bằng giá trị trung bình để ước tính các tham số của mô hình (Sarstedt và cộng sự, 2014).
Kiểm định Bootstrapping là phương pháp quan trọng để đánh giá độ tin cậy của mô hình SEM sau khi hoàn tất ước lượng mô hình nghiên cứu bằng PLS Algorithm Việc thực hiện kiểm định này là cần thiết để đảm bảo mô hình nghiên cứu đạt được độ tin cậy cao, từ đó cho phép nội suy ra tổng thể Nếu không thực hiện kiểm định, ước lượng chỉ có giá trị trong phạm vi mẫu nghiên cứu Để thực hiện kiểm định Bootstrapping, nghiên cứu áp dụng phân tích Consistent PLS với 5000 Subsamples.