Tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân

Tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân

Tínhcấpthiếtcủađềtàinghiêncứu

Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước chỉ ra rằng môi trường kinh doanh đã, đang biến động một cách nhanh chóng và càng ngày phức tạp (Crossan & Apaydin, 2010;Le&Lei,2019).Dovậy,doanhnghiệpcầnthiếtthựchiệnnhiệmvụthíchứng, sáng tạo, đổi mới để tồn tại và phát triển Đổi mới trên các cấp độ trong tổ chức có vaitròquantrọng,manglạicáclợithếcạnhtranhvàpháttriểnbềnvững(Hu&đồng sự,2013).

Trongcáclĩnhvựckinhtế,ngànhngânhàngđangphảiđốimặtvớinhữngthử tháchcủakhủnghoảngkinhtếtoàncầu(Austin,2015).Mặcdùlàngànhhuyếtmạch, lĩnh vực gặp phải những vấn đề từ gia tăng chi phí vận hành, tỷ suất lợi nhuận giảm Bối cảnh này buộc nhiều ngân hàng phải cắt giảm nguồn nhân lực dẫn tới khó khăn trong đáp ứng với nhu cầu thay đổi liên tục của thị trường và bắt kịp nhịp phát triển củacácngànhkhácnhưtruyềnthông,viễnthôngvàcôngnghệ.Đồngthời,vớisựcắt giảmnày,cácngânhàngcóthểbỏlỡnhữngcơhộimớiđếntừnhucầubiếnđổikhông ngừng của người tiêu dùng, cơ hội từ cuộc cách mạng công nghệ đang tiếp diễn, sự pháttriểnvượtbậccủatríthôngminhnhântạo(AI).Chínhvìlẽđó,đổimớitrởthành nhiệmvụtiênquyếttrongcácNHTMtrênthếgiớicũngnhưtạiViệtNamđểđốimặt với thử thách, thích nghi với bối cảnh biến động và phát triển bềnvững.

Trướcnhữngcấpthiếtphảiđổimới,NHTMcòntồntạinhữngkhánglựcđổi mới; đó là đặc điểm nội tại về văn hóa, cơ cấu tổ chức như cấu trúc nhiều cấp bậc, tính chính thức cao, tính tuân thủ, khoảng cách quyền lực cao cũng như định hướng tới sự xuất sắc lớn, hướng tới hiệu suất cao và cắt giảm chi phí (Jung & đồng sự, 2008).NhữngkhánglựcnàyhạnchếNHTMViệtNamtrởthànhnhữngtổchứcnăng động, gây khó khăn trong tưduy,đề xuất, thử nghiệm, ứng dụng đổi mới Sự cân bằng giữa động lực và kháng lực đổi mới có thể dẫn tình thế tiến thoái lưỡng nan trong công tác đổi mới Vì lẽ đó, nghiên cứu về đổi mới trong tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng trở thành một chủ đề trọng tâm, có tính cấp thiết, thu hút sự chú ý của nhiều học giả (Crossan & Apaydin, 2010; Le & đồng sự, 2018; Le & Lei, 2019),đặc biệt là ở các NHTMViệtNam.

Hơn nữa, cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu về vấn đề này chưa song hành với thực tiễn ngành.Việcnghiên cứu quá trình và kết quả đổi mới từ trước tới nay thường được tiến hành liên ngành hoặc tập trung vào các lĩnh vực, chuyên môn,phòng ban mang định kiến gắn liền với đổi mới - sáng tạo, ví dụ bộ phận nghiêncứu vàpháttriểnsảnphẩm(R&D)(Abbas&Raja,2015),côngnghệthôngtinhaybộ phận marketing… Nghiên cứu về đổi mới trong tổ chức và các yếu tố có vai trò tác động,điềutiếttớiđổimớitạicácNHTMViệtNamchưađượcchúýthỏađáng.Thực tếvĩmô,vimôđặtratínhcấpthiếtcảvềlýluậnvàthựctiễnđốivớiviệcnghiêncứu về đổi mới trong các tổ chức NHTMViệtNam.

Bên cạnh đó, theo Gopalakrishnan & Damanpour (1997), đổi mới trong các nghiêncứuthườngđượcnhìnnhậnđộclậptrênmộttrongkhíacạnhnhưđổimớisản phẩm, đổi mới quy trình hoặc đổi mới mô hình kinh doanh; hay được nghiên cứu riêng rẽ dựa trên mức độ đổi mới như đổi mới gia tănghayđổi mới cơ bản Một nghiên cứu toàn diện về đổi mới trong tổ chức là rất cần thiết, hoàn thiệnhệ thống lý thuyết và bổ sung những giải pháp khuyến khích, tăng cường đổi mới trên các hình thức,quymôkhácnhau.Nhằmđápứngtínhcấpthiếtvềmộtnghiêncứutổngthể,đề tài tập trung làm rõ tác động LĐCĐ toàn diện tới đổi mới trên cả ba quy mô trong tổ chức;đólà:đổimớicánhân,đổimớinhóm,đổimớitổchức–đâylàhìnhthứcphân loại đổi mới được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu cùng chủ đề (Crossan & Apaydin,2010).

Tuy nhiên, trong dòng chảy các nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổi mới các cấp độ trong tổ chức, kết luận của các học giả chưa cho thấy sự nhất quán. Đại đa số các nghiên cứu kết luận LĐCĐ tác động tích cực tới đổi mới trong tổ chức (Gong & đồng sự, 2009; Jung & đồng sự, 2003; Hu & đồng sự, 2013) Bên cạnh đó, một số học giả kết luận LĐCĐ có tác động ngược chiều (Basu & Green, 2009), phi tuyếntính(Eisenbeiss&Boerner,2010)vớiđổimới;haythậmchíkếtluậnmốiquan hệ này không có ý nghĩa thống kê(Wang& Rode, 2010) Sự thiếu thống nhất trong kết luận về tác động LĐCĐ và đổi mới các cấp độ trong tổ chức khẳng định tính cấp thiếttrongnghiêncứu,khámphávaitròđiềutiếtcủamộtyếutốtìnhhuốngchịutrách nhiệm cho sự biến thiênnày.

House(1971),Hersey&Blanchard(1974)khẳngđịnhcácđặcđiểmcủangười laođộngchínhlàyếutốmôitrườngđiềuchỉnh,khuyếnkhíchhoặcgiảmbớttácđộng của hành vi lãnh đạo tới kết quả mong muốn của tổ chức, trong đó có đổi mới Kế thừa quan điểm đó, trong Luận ánnày,tác giả nghiên cứu mối quan hệ LĐCĐ – đổi mớidướivaitròđiềutiếtcủaVTLCNnhânviên–tàisảnvôhìnhnhưngvôgiátrong tổ chức (Le

& đồng sự, 2018) Các phẩm chất cấu thành nên một người nhân viêncó VTLCN tốt như sự tự tin,hy vọng, tinh thần lạc quan và sự bền bỉ đã được kết luận có tác động tích cực tới công tác đổi mới trên các cấp độ của tổ chức trong một số cácnghiêncứu(Luthans&đồngsự,2008;Jafri,2012).Tuynhiên,cácnghiêncứuvề VTLCN nhân viên và các phẩm chất cấu thành có hay không tác động gián tiếp tới đổimới,hayvaitròđiềutiếtlênmốiquanhệgiữaLĐCĐvàđổimớitrongtổchức còn rất hạn chế; có chăng là các nghiên cứu tập trung phân tích ảnh hưởng của một hayhai yếutốcấuthànhriênglẻcủaVTLCNnhânviên.Vìthế,đềtàinghiêncứucó tínhcấpthiết,đónggópvàohệthốnglýluậnvềđổimớitrongtổchức,đưarakếtluận mới mẻ và đề xuất giải pháp có tính thực tiễn trong tổchức.

Tómlại,nhằm(1)tìmragiảipháplãnhđạokhuyếnkhíchđổimới,hướngtới bắtkịpnhucầuthựctiễncủathịtrườngcạnhtranhgiữacáctổchứcNHTM,(2)kiểm định tác động của LĐCĐ đối với các cấp độ đổi mới trong các NHTMViệtNam,(3) nghiêncứuvaitròquantrọngcủaVTLCNnhânviêntrongđiềutiếttácđộngcủamối quan hệ LĐCĐ – đổi mới, việc thực hiện đềtài

“TácđộngcủalãnhđạochuyểnđổitớiđổimớitạicácNgânhàngthương mạiViệtNam:Vaitrò điều tiết của vốn tâm lý cánhân” làrấtcấpthiết,cóđónggópcảvềlýthuyếttrongcácnghiêncứuvềmốiquanhệlãnh đạo - đổi mới và thực tiễn tại các NHTMViệtNam.

Mụctiêu, nhiệmvụ và câu hỏinghiêncứu

Mụctiêunghiêncứu

Luận án tập trung vào mục tiêu đề xuất các khuyến nghị nhằm khuyếnkhích đổi mới tại các NHTMViệtNam thông qua việc đánh giá sức ảnh hưởng của LĐCĐ lên các cấp độ đổi mới trong tổ chức và vai trò điều tiết của nhân tố VTLCN đối với mối quan hệnày.

Nhiệmvụnghiêncứu

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu nói trên, Luận án thực hiện các nhiệm vụ:

- Hệ thống tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về LĐCĐ, đổi mới trong tổ chức và VTLCN nhân viên; cũng như các lý thuyết về tác động của LĐCĐ lên các cấp độ đổi mới trong tổ chức cũng như vai trò điều chỉnh của yếu tố thứ ba.

Kết luận về khoảng trống nghiên cứu dựa trên tổng quan nghiên cứu đã hệthống.

- Đề xuất phương pháp nghiên cứu (PPNC), mô hình nghiên cứu nhằmkiểm định tác động của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới trong NHTMViệtNam; khám phá vai trò điều tiết của VTLCN người lao động lên mối quan hệnày.

- Đánh giá các đặc điểm LĐCĐ, đổi mới các cấp độ và VTLCN của CBNV tại các NHTMViệtNam Đồng thời, thông qua nghiên cứu thực nghiệm, kết luận về ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của LĐCĐ tới đổi mới cũng như vai trò điều chỉnh của yếu tố VTLCN tới mối quan hệ trên tại các NHTMViệtNam.

- Đềxuấtcáckhuyếnnghịkhuyếnkhíchđổimớitrêncảmặtlýthuậnvàthực tiễn Luận án đề xuất tăng cường thực hành LĐCĐ và củng cố VTLCN tại nơi công sở tại cácNHTMViệtNam nhằm hướng tới khuyến khích, thúc đẩy đổi mới của cá nhân, nhóm và tổchức.

Câu hỏinghiêncứu

RQ1a:LĐCĐ có tác động tới các cấp độ đổi mới tại các NHTM Việt Nam không?

RQ1b:LĐCĐ có tác động như thế nào tới các cấp độ đổi mới tại các NHTM

RQ2a:VTLCNcóvaitròđiềutiếttớimốiquanhệgiữaLĐCĐvàcáccấpđộ đổi mới tại các NHTMViệtNamkhông?

RQ2b:VTLCN có vai trò điều tiết như thế nào tới mối quan hệ giữa LĐCĐ và các cấp độ đổi mới tại các NHTM Việt Nam?

Đốitượngvàphạm vinghiêncứu

Đốitượngnghiêncứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận án là tác động của LĐCĐ tới đổi mới tại cácNHTM Việt Nam và vai trò điều tiết của VTLCN tới mối quan hệ trên.

Phạmvinghiêncứu

- Về nội dung, luận án nghiên cứu“đổi mới”trên khía cạnh đổi mới quá trình,cụthểlàđổimớitrênbacấpđộ:cấpcánhân,cấpđộnhóm,cấptổchứcvà“vốntâm lý cá nhân”được nghiên cứu trên bốn nhân tố: sự tự tin, tinh thần lạc quan, hy vọng và sức bền bỉ của người laođộng.

- Vềkháchthể,luậnánthựchiệnnghiêncứutrênCBNVcơhữu,cókhảnăng nắmbắtđượctínhchất,đặcđiểmthựctếcủacácNHTMViệtNam.

- Về không gian, luận án thực hiện nghiên cứu tại các NHTMViệtNam; tập trung chủ yếu tại Hà Nội vàTP.Hồ Chí Minh – hai thành phố lớn nhất của cả nước có sự hiện diện của đại đa số các NHTMViệtNam.

- Về thời gian, nghiên cứu tiến hành khảo sát định lượng trong khoảng thời giantừtháng10năm2021tớitháng5năm2022.Đồngthời,việcthuthập,phântích và tổng hợp dữ liệu cũng như quá trình quan sát, lập luận được diễn ra từ tháng 02 năm 2021 tới tháng 6 năm2024.

Phươngphápnghiêncứu

Phươngphápnghiêncứuđịnhtính

Tác giả sử dụng PPNC định tính thông qua quan sát và phân tích, tổng hợp, phát triển hệ thống lý thuyết sẵn có Nghiên cứu thu thập dữ liệu; phân tích, so sánh, đối chiếu, hệ thống hóa tài liệu để nghiên cứu tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận vềcáckháiniệmliênquan,baogồmthuậtngữ“lãnhđạochuyểnđổi”,“đổimới”,“đổi mớicánhân”,“đổimớitổđội”,“đổimớitổchức”,“vốntâmlýcánhân”cũngnhư mối liênhệtươngquangiữacáckháiniệmnày;bêncạnhđó,môtảđặcđiểmcủabốicảnh nghiên cứu là các NHTMViệtNam Qua đó, tác giả sử dụng phương pháp định tính xác định khoảng trống nghiên cứu, xây dựng nền tảng cho khung nghiên cứu, mô hìnhnghiêncứuvàthiếtlậpcácgiảthuyếtđểtrảlờichocâuhỏinghiêncứu,diễngiải nguyênnhâncủakếtquảnghiêncứuđịnhlượngvàđềxuấtcácgiảiphápkhuyếnnghị để tăng cường các cấp độ đổi mới tại các NHTMViệtNam dựa trên phân tích, suy luận và các mô hình lý thuyết nềntảng.

Phươngphápnghiêncứuđịnhlượng

Tác giả sử dụng PPNC định lượng để kiểm định, đánh giá mức độ ảnh hưởng của tác động của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới cá nhân, tổ đội nhóm, tổ chức tại cácNHTMViệtNamvàướclượngvaitròđiềutiếtcủaVTLCN.Nghiêncứuđịnhlượng được thực hiện sử dụng điều tra xã hội học thông qua việc trả lời bảng khảo sát đo lường các khái niệm LĐCĐ, VTLCN, các cấp độ đổi mới trong NHTMViệtNam; chọn mẫu là các hội sở, chi nhánh NHTMViệtNam trên địa bàn Hà Nội vàTP.Hồ Chí Minh Thông qua phân tích dữ liệu sơ cấp từ cuộc điều tra, tác giả đánh giá độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nghiên cứu, trả lời câu hỏi nghiên cứu về tác động của vốn tâm lý tới các cấp độ đổi mới trongNHTMViệtNam.

Nhữngđónggópmớicủaluậnán

Đónggópvề mặtlýluận

luận về LĐCĐ, đổi mới, mối quan hệ giữa hai khái niệm này cũng như vai trò điều tiết của các yếu tố tình huống, trong đó có VTLCN tới mức độ ảnh hưởng của LĐCD đối với các cấp độ đổi mới: đổi mới cá nhân, đổi mới tổ đội, đổi mới tổchức.

Từ đó, Luận án làm nổi bật khoảng trống nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài: (1) kiểmđịnhlạiảnhhưởngcủaLĐCĐtớicáccấpđộđổimớitạicácNHTMViệtNam; đồng thời, (2) khám phá và kiểm chứng vai trò điều tiết của VTLCN người lao động trong công tác lãnh đạo quá trình các cấp độ đổi mới tại các NHTMViệtNam Dựa vào tổng quan nghiên cứu, Luận án đã lập luận, thiết lập các giả thuyết nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu, góp phần giải quyết khoảng trống nghiêncứu.

Thứhai,tácgiảđãđềxuấtmôhìnhnghiêncứuvềtácđộngcủaLĐCĐtớicác cấpbậcđổimớivàvaitròđiềutiếtcủaVTLCN.Đồngthời,LuậnántrìnhbàyPPNC định lượng kết hợp định tính được sử dụng, nhằm kiểm định mô hình này tại các NHTMViệtNam.

PPNC định tính được sử dụng để hệ thống tổng quan nghiên cứu; thiếtlậpgiảthuyết;xâydựngmôhìnhnghiêncứuvàphântíchthựctrạngđặcđiểm

LĐCĐ, đổi mới, VTLCN tại NHTMViệtNam; diễn giải, thảo luận kết quả nghiên cứu thực nghiệm; từ đó, đưa ra kết luận và đề xuất một số khuyến nghị nhằm thúc đẩyđổimớitạicácNHTMViệtNamthôngquathựchànhLĐCĐvàcủngcốVTLCN của CBNV ngân hàng Luận án trình bày PPNC định lượng mà cụ thể là thực hiện khảo sát xã hội thông qua phát và thu thập bảng hỏi; kiểm định nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định và xây dựng mô hình cấu trúc nhằm trả lời câu hỏi về thựctrạngtácđộngcủavốntâmlýngườilaođộngđốivớicáccấpđộđổimớitạicác

Thứ ba, qua phân tích, đánh giá thực tế và nghiên cứu thực nghiệmv ề phongcáchLĐCĐ,VTLCNcủangườinhânviênvàcáccấpđộđổimớitạicác NHTMtạiViệtNam cũng như mối quan hệ tương quan giữa các khái niệmnày,tác giảkếtluậnvềảnhhưởngvàmứcđộảnhhưởngcủaLĐCĐlênđổimớivàcơchếđiềutiếtc ủaVTLCN Luận án kết luận quản trị viên thực hành LĐCĐ có ảnh hưởng tíchc ự c tớiđổimớicấpcánhân,cấptổđộinhómvàđổimớitổchứctrongNHTMViệ tNam.Đồngthời,khingườinhânviêncónhữngphẩmchấtthuộcVTLCNnhưhyvọng,tinhthần lạc quan, sự bền bỉ ở mức độ cao, LĐCĐ sẽ được thấm nhuần mạnh mẽh ơ n vàcótácđộngkhuyếnkhíchlớnhơnđốivớicáccấpđộđổimớitrongNHTMViệtNam.Kh ingườinhânviêncósựhyvọng,tinhthầnlạcquan,sứcbềnởmứcđộthấp,LĐCĐsẽítcóảnhhưởng trongcôngtáckhuyếnkhíchđổimớicáccấpđộởNHTMViệtNam Bên cạnh đó,

Luận án đưa ra một phát hiện trái ngược với giả thuyết đãđ ề ra,đồngthờikhôngthốngnhấtvớimộtsốcáclýthuyếttrướcđây;đólà,ngườ inhânviên NHTMViệtNam có sự tự tin càng cao thì can thiệp của LĐCĐ trongq u á trìnhdẫndắtđổimớicàngcóíthiệuquả;thậmchísựtựtincủangườinhânvi êncóthểlàmgiảmbớtảnhhưởngcủaLĐCĐtớiđổimới.Ngườinhânviêncósựtựtinth ấphơnsovớimặtbằngchungcácnhânviênngânhànglạilàyếutốtìnhhuốngphùhợpđểtăngcườ ngsứctruyềncảmhứngvàkhuyếnkhíchđổimớicủaLĐCĐ.Kếtquảthúvị,nằmngoàidựđoánn àycóthểđượcgiảithíchbởisựtựtintrungbìnhởmứcrấtcaocủangườinhânviênNHTMVi ệtNam,nhữngcánhâncóphẩmchấttựtinởmứcđộcaohơntrong mẫunghiêncứuhoàntoàncóthểdẫntớihiệntượngtựtintháiquá,dẫntớinhữngảnhhưởngtiêuc ựctớiquátrìnhcáccấpđộđổimớitrongNHTMViệtNam.

Tómlại,từnhữngđónggóptrên,Luậnángópphầnmởrộnghệthốnglýthuyết bao gồm các lý thuyết về lãnh đạo như lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo – nhân viên (LMX) (Dienesch & Liden, 1986), các lý thuyết lãnh đạo tình huống bao gồm lý thuyết đường dẫn – mục tiêu (House, 1971), lý thuyết lãnh đạo tình huống (Hershey & Blanchard, 1997), lý thuyết quản trị cấp cao (Hambrick &

Mason, 1984) và các lý thuyết về đổi mới như lý thuyết tài nguyên (Damanpour & Evan, 1984) và lýt h u y ế t sáng tạo (Amabile, 1988), lý thuyết quản trị đổi mới (Tidd & Bessant, 2009), cũng như các lý thuyết còn ít ỏi về chủ đề VTLCN như lý thuyết vốn tâm lý (Luthans & đồng sự, 2007) Cụ thể, những kết luận của Luận án đóng góp vào các lý thuyết trên thông qua (1) kiểm định lại tác động thuận chiều của LĐCĐ tới đổi mới một cách toàn diện trên các cấp độ trong tổ chức, chứ không tập trung riêng rẽ trên một loại hình đổi mới (2) đặt tác động của LĐCĐ trong bối cảnh cụ thể của các NHTMViệtNam; đồng thời, (3) giải thích về sự biên thiên trong các kết luận về mối quan hệ LĐCĐ – đổi mới từ những nghiên cứu trước đây thông qua tìm hiểu vai trò điều tiết của yếu tố bối cảnh – vốn tâm lý cá nhân của CBNV Ngân hàng; từ đó, (4) xâydựng và kiểm định mô hình tổng hợp về vai trò điều tiết củaVTLCN tới mối quan hệ giữa LĐCĐ và các cấp độ đổi mới trong tổ chức.Việckhám phá vai trò điều tiết của yếu tốbốicảnhxãhộinàysẽtrảlờiđượckhoảngtrốngnghiêncứuchưađượckhámphá, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng tạiViệtNam.

Đónggópvề mặtthựctiễn

Thông qua đánh giá thực tiễn và kết quả nghiên cứu, Luận án đã có những đóng góp sau.

Thứnhất,Luậnánđãmôtả,phảnánh,đánhgiábốicảnhhệthốngNHTMViệtNam nói chung cũng như thực trạng về phong cách lãnh đạo và những thành quảđổi mớitạiloạihìnhdoanhnghiệpnày.Quađó,nghiêncứunhìnnhậntínhcấpthiếttrong việc nghiên cứu về phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới trong bối cảnh này cũng như cần thiết tìm hiểu về đặc điểm vốn tâm lý của người nhân viên trong công cuộc đổi mới tại các NHTMViệtNam.

Thứ hai, thông qua quan sát, phân tích dữ liệu, Luận án đưa ra các kết luậnvề ảnh hưởng của phong cách LĐCĐ đối với các cấp độ đổi mới tại NHTMViệtNam Cụ thể, thông qua Luận ánnày,người quản trị viên hiểu được nếu họ thực hành các hànhvi,traudồicácphẩmchấtcủaLĐCĐởmứcđộcàngcaothìcôngtácđổimớiở các cấp bậc bao gồm cá nhân, tổ đội, tổ chức sẽ được thúcđẩy.

Thứ ba, Luận án góp phần cung cấp cho các tổ chức, quản trị viên và nhân viên

NHTMViệtNam hiểu biết về tầm quan trọng của VTLCN của người lao động trong công cuộc đổi mới tại loại hình TCTDnày.VTLCN có thể ảnh hưởng tới mức độảnhhưởngcủaphongcáchLĐCĐtớikhảnăngđổimớitrêncáccấpđộkhácnhau trong tổ chức Với người nhân viên có các phẩm chất hy vọng, tinh thần lạc quan và sức bền bỉ ở mức độ cao thì người lãnh đạo càng nên tăng cường các hành vi LĐCĐ nhằm thúc đẩy đổi mới Đặc biệt với việc triển khai, thi hành đổi mới ở quy mô lớn hơn trong tổ chức như tổ đội, tổ chức thì sự bền bỉ của người nhân viên càng quan trọngtrongtăngcườngảnhhưởngtíchcựccủaLĐCĐ.Cònđốivớiquátrìnhthai nghén, sáng tạo, mô phỏng ý tưởng đổi mới ở quy mô nhỏ hơn thì sự hy vọng, tinh thần lạc quan lại có vai trò cốt yếu, cần được nuôi dưỡng.

Thứ tư, Luận án cũng đề xuất những kết luận mới, trái ngược với những định kiến thông thường cả trong lý thuyết và thực tiễn trong lĩnh vực quản trị và lãnh đạo về sự tự tin của người nhân viên Tập thể nhân viên ngân hàng được khảo sát nhìn chungcósựtựtinnhìnchungởmứcrấtcao,cóthểgiảithíchbởithâmniên,nănglực đángkểcủahọ.Dođó,nhữngcánhâncómứcđộtựtincaohơntrungbìnhdễdẫntới tình trạng tự tin thái quá Từ đó, họ tin tưởng vào khả năng đổi mới của bản thân, đánh giá thấp hỗ trợ từ người LĐCĐ, làm giảm ảnh hưởng của LĐCĐ tới đổi mới Nhưvậy,với những nhân viên rất tự tin, LĐCĐ vẫn có tác động tích cực với các cấp độ đổi mới nhưng không mạnh mẽ bằng với những người nhân viên tự tin ở mức độ hợp lý hơn Những đúc rút này cung cấp cho các bên liên quan thực tế về vai trò của yếu tố này đối với mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới Đối với những người nhân viên ngân hàng có mức độ tự tin rất cao, bên cạnh cung cấp cho họ thông tin thực tế về cơ hội và thách thức trong môi trường và điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực để duytrìVTLCNởmứcphùhợp,ngườilãnhđạotrongNHTMcầnthiếtkhuyếnkhích sự tự chủ, độc lập trong quá trình giải quyết công việc của người nhân viên; song song với cung cấp phản hồi dựa trên quá trình tiến hành côngviệc.

Thứnăm,Luậnánđềxuấtkhuyếnnghịnhằmkhuyếnkhích,thúcđẩykhảnăng đổimớicủacánhân,nhómvàtổchứctạicácNHTMViệtNamthôngquatăngcường, bồiđắpvốntâmlýcủangườilaođộngvàduytrìsựtựtincủangườinhânviênởmức độ hợp lý.

Các khuyến nghị này xoay quanh đề xuất củng cố thực hành LĐCĐ của quản trị viên và nuôi dưỡng các yếu tố tác động tới việc hình thành vốn tâm lý tích cực của nhân viên Gia tăng vốn tâm lý của người lao động, khuyến khích đổi mới toàndiệntrêncáccấpbậctrongtổchứcsẽtạođiềukiệnthuậnlợiđểNHTMcónhững bước phát triển đồng bộ, ứng dụng thành công ý tưởng đổi mới, sáng tạo; đồng thời, duy trì trạng thái mới bền vững, xây dựng tổ chức học tập, năng động, có khả năng thíchứngcao.Từđó,cácNHTMcóthểvượtquanhữngtháchthứcvốncótrongđặc điểm cơ cấu tổ chức, tác phong làm việc và các yêu cầu đặc trưng hay định kiến về ngành để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và nhu cầu gia tăng của kháchhàng.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TỚI ĐỔI MỚI VÀ CÁC YẾU TỐ CÓ VAI TRÒ

Cácnghiêncứu vềlãnhđạo

1.1.1 Cácnghiên cứu về định nghĩa lãnhđạo

Theo Robbins (2020), lãnh đạo có thể hiểu là khả năng gây ảnh hưởngđếntổđộinhómnhằmđạtđượctầmnhìnhoặctậphợpcácmụctiêu.Nguồngố ccủakhảnăngảnhhưởngnàycóthểđếntừcácvịtríchínhthức,chẳnghạnnhưcáccấpb ậcquản trị được bổ nhiệm bởi tổ chức Bên cạnh đó, những nguồn gốc quyềnlựckhácnhau, có thể là quyền lực chuyên môn, quyền lực tham chiếu Những quyềnl ự c nàytạorasứcảnhhưởngquantrọngtươngđươnghoặcthậmchílớnhơnvịtríchínhthức.

Lãnhđạolàmộtkháiniệmđãtồntạitừlâutronglịchsửloàingườivàcónhiều phiênbảnđịnhnghĩakhácnhau.Ngượcdòng nghiêncứuxãhộihọc,nhânkhẩuhọc, kinh tế học, rất khó để có thể chỉ rõ đâu là định nghĩa đầu tiên về lãnh đạo Trong số đó,Plutarch,mộtnhàvănvàsửgiaHyLạpcổđạisốngvàothếkỷthứnhấtsauCông nguyên, đã phác thảo quá trình lãnh đạo trong tác phẩm “Sử ký đôi” (Parallel Lives) được viết vào khoảng giữa năm 70 và 110 Plutarch định nghĩa lãnh đạo là nghĩa vụ của một người đứng đầu để giúp cho những người khác làm việc hiệu quả hơn; lãnh đạo không phải là sự kiểm soát hay áp đặt ý kiến, mà là khả năng tạo điều kiện đểnhữngngườikháccóthểpháthuytốiđatiềmnăngcủamình(Dryden&Clough,1988).

Nghiên cứu kinh tế học hiện đại đã định nghĩa về lãnh đạo theo những cách khác nhau, nhấn mạnh những khía cạnh khác nhau của quá trìnhnày.Theo MaxWeber(1947, p 358), lãnh đạo được định nghĩa là“khả năng của một cá nhân gâyảnh hưởng đến hành vi của các cá nhân khác theo một cách tổ chức và hợp pháp”, nhấn mạnh quyền lực hay sức ảnh hưởng tới từ vị trí cấp bậc chính thức, đồng thời nhấn mạnh chức năng tổ chức của người lãnh đạo Theo James MacGregor Burns (1978, p.77), lãnh đạo được định nghĩa là“quá trình tương tác giữa các cá nhântrongđómộtngườihoặcmộtnhómtạoramôhìnhhànhđộngchocáccánhânkhác”, mô tả hành vi đượckỳvọng của người lãnh đạo mà không đề cập tới vai trò chính thức của ngườ lãnh đạo Quá trình lãnh đạo đòi hỏi khả năng định hướng hành động và ảnh hưởng tới người khác để họ thực hiện mô hình đó John Kotter (1990, p.93) tiếp tục phát triển khái niệm lãnh đạo là“khả năng đưa tầm nhìn và kế hoạch thànhhiệnthựcthôngquatácđộngđếnconngười,nhằmđạtđượcmụctiêuđãđềra”.Định nghĩanàychỉrõmụctiêuvàcáchthứcthựchiệncủangườilãnhđạo.Ngườilãnhđạo cầnthiếtcócácảnhhưởngtớicánhân,conngười,tạodựngsựđồngthuậnnhằmhoàn thành tầm nhìn, kế hoạch đã đề ra Một trong những nhà nghiên cứu về chủ đề lãnh đạo hàng đầu -WarrenBennis (2009, p 219) đã mở rộng định nghĩa về lãnh đạo là“năng lực để tạo ra một tầm nhìn và đưa ra các hành động cụ thể để thực hiện tầmnhìnđó,kếthợpvớikhảnăngđưaraquyếtđịnh,đốiphóvớisựthayđổivàtạođộng lực cho người khác” Định nghĩa này chothấyquá trình lãnh đạo đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược và khả năng đưa ra các quyết định đúng đắn trên cơ sở thông tin và khảnăngđốiphóvớisựthayđổi.PeterNorthouse(2021,p.64)trongcuốnsách“Lãnhđạo: Lý thuyết và thực tiễn”cho rằng lãnh đạo là“quá trình giao tiếp giữa các cánhân mà trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm người khác để đạt được một mục tiêu chung” Học giả này thể hiện rằng lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa con người, đòi hỏi các kỹ năng liên cá nhân như giao tiếp, thuyếtphụcvàảnhhưởngtớingườikhác.Đồngthời,địnhnghĩanàycũngnhấnmạnhtớiđíchđếncủ alãnhđạolàmộtmụctiêuchungchứkhôngvìlợiíchcánhân.

Tựuchunglại,tácgiảphântích,chọnlọcvàtổnghợpcácđịnhnghĩacủalãnh đạo, đưa ra định nghĩa về lãnh đạo được sử dụng trong luận ánnày.Lãnh đạo là một quátrìnhtươngtácgiữacáccánhân,trongđóngườilãnhđạocốgắnglàmảnhhưởng đến hành vi của người khác để đạt được mục tiêu chung Lãnh đạo đòi hỏi khả năng đưaraquyếtđịnhvàtạođộnglựcchongườikhác,khảnăngtạoramộttầmnhìnmục tiêu và thiết lập chiến lược, kế hoạch để thực hiện tầm nhìn mục tiêu đó Ngoài ra, lãnh đạo cũng cần trang bị năng lực tổng hợp, phân tích, dự báo và quản trị sự thay đổi, đối phó với các thách thức trong môi trường kinh doanh biếnđộng.

1.1.2 Cácnghiên cứu về lãnh đạo trước1980

Con người bắt đầu quan tâm tới khái niệm lãnh đạo kể từ khi biết hợp sức thành các tổ đội để đạt được mục tiêu Tuy nhiên, cho tới thế kỷ 20, các học giả mới thực sự nghiên cứu về chủ đề này Những lý thuyết thời kỳ đầu tập trung vào đặc điểm của người lãnh đạo, phát triển các lý thuyết lãnh đạo phẩm chất nổi bật trong giai đoạn từ những năm 1920; thời gian sau đó, từ những năm 1940, các học giả tập trung khám phá cách thức người lãnh đạo tương tác với nhân viên thừa hành, phát triển nhóm các lý thuyết lãnh đạo tình huống.

1.1.2.1 Các lý thuyết lãnh đạo phẩmchất

Nghiên cứu về lãnh đạo trong những năm 1920, 1930 tập trung làm rõ điểm khácbiệtvềphẩmchấtgiữalãnhđạovàngườikhôngphảilàlãnhđạo.Tuyvậy,nhiều nghiên cứu chứng minh không thể xác định một tập hợp các phẩm chất, đặc điểm,tínhcáchnhấtđịnhvàcốđịnhlàmnênmộtngườilãnhđạohiệuquả.Kếtquảcủaquá trình phát triển nhóm lý thuyết lãnh đạo phẩm chất bao gồm chủ yếu các nghiên cứu trước năm1980 và một só các nghiên cứu saunày,được tổng hợp trong bảng1.1.

Bảng 1.1 Tổng quan các lý thuyết lãnh đạo phẩm chất

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)

Cáchọcgiảnhậnđịnhrằngcócácphẩmchấtkỳvọngkhôngphảilàđiềukiện đủ để xác định lãnh đạo hiệu quả bởi các lý thuyết lãnh đạo phẩm chất đã bỏ qua nghiên cứu về các tương tác giữa lãnh đạo và thành viên nhóm cũng như các yếu tố tình huống Sở hữu các phẩm chất phù hợp chỉ là điều kiện cần để một người có thể trở thành lãnh đạo hiệu quả.

Do đó, các nghiên cứu về chủ đề lãnh đạo trong khoảng cuối những năm 1940 tới giữa những năm 1960 tập trung nghiên cứu các hành vi đượckỳvọngởngườilãnhđạo.Trongcácnghiêncứunày,cáchọcgiảkhámpháliệu những nhà lãnh đạo hiệu quả đã làm gì, thực hiện hành vi nào để trở nên khácbiệt.

1.1.2.2 Các lý thuyết lãnh đạo hànhvi

Các học giả kỳ vọng những lý thuyết lãnh đạo hành vi có thể cung cấpcâutrảlờirõrànghơnchocâuhỏi“Làmthếnàođểtrởthànhngườilãnhđạohiệuquả?

(xem bảng 1.2) được trìnhbàybao gồm các lý thuyết của các trườngđạihọcIowa, trường đại học bang Ohio, trường đại học Michigan và lý thuyết lướiquảntrị(xem bảng 1.2) Mặc dù có sự tương đồng trong cách các lý thuyết nàyn h ó m cáchành vi đơn lẻ của lãnh đạo vào các nhóm xu hướng hành vi, nhưng kết luậnhànhvinàolàphùhợpvàdẫntớilãnhđạohiệuquảtrongcácnghiêncứunàycósựkhácbiệt.

Các học giả cũng kết luận rằng để dự đoán sự thành công của quá trình lãnh đạo cần cân nhắc nhiều yếu tố, bao gồm cả bối cảnh lãnh đạo, chứ không chỉ dừng lại ở nghiên cứu riêng lẻ một vài phẩm chất lãnh đạo hay các xu hướng hành vi nổi trội hơn rồi khẳng định đó là những hành vi phổ quát Các nhà khoa học từ những năm1960 bắt đầu khám phá vai trò và sức ảnh hưởng của các yếu tốtình huống; cụ thể là làm rõ phong cách lãnh đạo nào phù hợp trong các tình huống khác nhau và các tình huống đó có đặc điểm thế nào.

Bảng 1.2 Tổng hợp các lý thuyết lãnh đạo hành vi nổi bật

Lý thuyết lãnh đạo hành vi Xu hướng hành vi Kết luận

Nghiên cứu của trường Đại học Iowa (Lewin & Lippitt, 1938; Lewin, 1939;

Phong cách lãnh đạo (PCLĐ) dân chủ: pháttriểnnhânviên,phânbổthẩmquyền và khuyến khích tham gia

PCLĐ chuyên quyền: ấn định cách thức làm việc, ra quyết định chuyên quyền, hạn chế tham gia

PCLĐ tự do: cung cấp cho thành viên quyền tự chủ hoàn toàn để ra quyết định và tiến hành công việc

PCLĐ dân chủ được kết luận là hiệu quả nhất; tuy nhiên các nghiên cứu sau đó thể hiện kết quả không đồng nhất trong các bối cảnh khác nhau.

Nghiên cứu của trường Đại học bang Ohio (Stogdill &

Xu hướng quan tâm: quan tâm tới ý tưởng và cảm giác của nhân viên

Cấutrúccôngviệc:thiếtkếtcôngviệcvà mối quan hệ việc làm để đạt đượcmụctiêu côngviệc

Lãnh đạo thể hiệnmứcđộ hành vi cao trêncảhai khía cạnh sẽ dẫn tới kết quả làm việcvà sự hài lòng caocủangười nhânviên,nhưng khôngphải trong tất cả các trường hợp.

Nghiên cứu của trường Đại học Michigan (Kahn &

Xu hướng định hướng nhân viên: tập trung vào các mối quan hệ liên cá nhân và quan tâm tới nhu cầu của nhân viên Xu hướng sản phẩm: tập trung vào các khía cạnh kỹ thuật hoặc nhiệm vụ của công việc

Lãnh đạo có xuhướnghướng tới nhân viênsẽ có khả năng dẫn tới hiệu quả nhómcaohơn và sự thỏamãntrong công việcc a o hơn.

Quan tâm tới con người: đo lường sự quan tâm của lãnh đạo đối với cấpdướib ằ n g t h a n g đ o t ừ 1 t ớ i 9

Quan tâm tới sản xuất: đo lường sự quan tâm của lãnh đạo đối với quá trình hoàn thành công việc bằng thang đo từ 1 tới 9

Lãnh đạo hiệuquảnhất khi thựchànhphong cách 9-

9(vừaquantâmtớiconng ườivừa quan tâm tớisản xuất).

Nguồn: Robbins, 2020 1.1.2.3 Các lý thuyết lãnh đạo tìnhhuống

Nổi bật trong nhóm các lý thuyết lãnh đạo tình huống là ba lý thuyết của Fielder(1967), Hersey & Blanchard (1974) và lý thuyết Đường dẫn – mục tiêu (House,1971) Mỗi lý thuyết làm rõ các phong cách lãnh đạo, bối cảnh quản trị và các tình huống nếu – thì, nếu xuất hiện một tình huống, bối cảnh cụ thể như thế này thì phong cách lãnh đạo phù hợp nhất là như thế nào (xem Bảng 1.3.).

Bảng 1.3 Tổng hợp các lý thuyết lãnh đạo tình huống nổi bật

Lý thuyếtlãnh đạo tìnhhuống Bối cảnh tình huống Phong cách lãnh đạo phù hợp

Mô hìnhdãytiệm tiếnlãnhđạo củaFiedler(Fiedl er, 1967): Bối cảnhđượcxác địnhdựatrên mốiquanhệ giữa nhân viên – lãnhđạo,cấu trúccôngviệc và quyền lực vịtrí

Tình huống rất thuận lợi:

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhânviên tốt, cấu trúc công việccao,quyền lực vị trímạnh;

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhânviên tốt, cấu trúc công việccao,quyền lực vị tríyếu;

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhânviên tốt, cấu trúc công việcthấp,quyền lực vị trímạnh; Định hướng mối quan hệ

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhânviên tốt, cấu trúc công việcthấp,quyền lực vị tríthấp

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhânviên xấu, cấu trúc công việccao,quyền lực vị trímạnh

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhânviênxấu, cấut rú c công việ ccao, quyền lực vị trí yếu Định hướng nhiệm vụ

Tình huống rất không thuận lợi:

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhânviên yếu, cấu trúc công việc thấp, quyền lực vị trímạnh

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhânviên yếu, cấu trúc công việc thấp, quyền lực vị tríyếu Định hướng mối quan hệ

Lý thuyếtlãnhđạo tìnhhuốngcủa HerseyvàBlanc hard (Hersey

&Blanchard, 1974): Đặc điểm của nhân viên được coi là yếu tố bối cảnh (sự trưởng thành)

R1: Người nhân viên vừa không có năng lực, không tự tin và không sẵn sàng để chịu trách nhiệm cho các nhiệm vụ được giao.

Chỉđạo(xuhướngcôngviệccao,xuhướn g công việc thấp): Người lãnh đạo định nghĩa các vai tròtrongcôngviệcvàchỉrõchocấpdướic ần làmc ô n g v i ệ c g ì , n h ư t h ế n à o , t ạ i sao và ở đâu R2: Người nhân viên không có năng lực nhưng sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ cần thiết, có động lực làm việc nhưng thiếu những kỹ năng cần thiết.

Bán (xu hướng công việc cao, xu hướng mối quan hệ cao): Người lãnh đạo cần thể hiện cả hành vi hướngdẫntrựctiếpvàhỗtrợvềmặt xãhội

R3: Người nhân viên có năng lực nhưng không sẵn sàng để thực hiện theo mong muốn của lãnh đạo Người nhânviêncónănglựcnhưnglạikhôngthích làmviệc.

Cácnghiêncứu về lãnh đạochuyểnđổi

Là một trong những người đầu tiên đặtnền móngtrong những nghiên cứu về LĐCĐ, James MacGregor Burns (1978) trong cuốn sách"Lãnh đạo", đã nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức Burns phát triển hai khái niệm căn bản LĐGD và LĐCĐ; trong đó, LĐCĐ là một hình thức cao cấphơn,kếthợpLĐGDvớiviệcchuyểnhóa,thayđổisâusắcngườinhânviênthông qua việc tạo nên một tầm nhìn đáng mong ước LĐCĐ khuyến khích nhóm làm việc vượt qua mục tiêu của cá nhân và đặt lợi ích chung của tập thể lên hàng đầu Người LĐCĐ có khả năng kích thích đam mê, tạo ra sự cam kết và tăng cường trách nhiệm tựchủtrongnhóm.LĐCĐdẫntớisựhàilòngcaocủangườinhânviên,gópphầntạo nênhiệusuấtlàmviệctốthơn,thúcđẩythànhcôngdàihạnvàsựpháttriểnbềnvững trong tổchức.

Thông qua làm rõ cáccấu phầncủa LĐCĐ, Bernard M Bass (1985) đã tiếp tục nghiên cứu và phát triển lý thuyết về LĐCĐ của Burns Trong cuốn sách"Lãnhđạo và Thành quả vượt ngoài kỳ vọng”, Bass đã khám phá sâu hơn về các đặc điểm và hành vi của LĐCĐ và ảnh hưởng của chúng đối với hiệu suất làm việc Ông đã phân tích LĐCĐ thành bốn yếu tố chính, gồm có: ảnh hưởng lý tưởng hóa; động lực truyền cảm hứng; kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân Bass cũng khẳng định rằngLĐCĐ có thể tạo ra sự cam kết cao hơn từ các thành viên trong nhóm, tăng cường tính chủ động, sáng tạo, thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm và đổi mới.

Hệ thống LĐCĐ trong mộtchuỗi liên tụccác PCLĐ, Bruce J.Avoliovà BernardM.Bass(1991)đãtiếptụcnghiêncứuvàpháttriểnlýthuyếtchuyểnđổicủa Bass, tạo ra một bước tiến quan trọng trong việc phát triển và mở rộng khái niệm về LĐCĐ Trong ấn phẩm"Chương trình phát triển lãnh đạo đa chiều: Hướng dẫn cơbản và nâng cao”, hai tác giả đã giới thiệu mô hình"Phát triển lãnh đạo đa chiều"bao gồm ba loại lãnh đạo chính: LĐGD, LĐCĐ và lãnh đạo tự do Hai học giả đặt LĐCĐ bên cạnh hai PCLĐ khác để phân tích, so sánh, kết luận về tính ưu việt của PCLĐnàyđốivớihiệusuấtvàthànhcôngcủatổchức;đồngthời,đềxuấtcácphương pháp vàkỹnăng để phát triển LĐCĐ trong tổchức.

GaryYukl(1999) đã nghiên cứu sự liên quan giữa LĐCĐ và hiệu suất trong cuốn sách"Đánh giá điểm yếu trong các lý thuyết Lãnh đạo chuyển đổi và Lãnhđạolôi cuốn" Ông đã xem xét một số khía cạnh vàhạn chếcủa lãnh đạo chuyển đổi ví dụ như việc định nghĩa và đo lường các yếu tố cấu thành LĐCĐ và đề xuất các cải tiến cho lý thuyếtnày.Mặc dùYulkchỉ ra những điểm yếu trong lý thuyết LĐCĐ, học giả nhận thấy rằng lý thuyết này vẫn mang lại nhiều giá trị và đóng góp trong việc hiểu và nghiên cứu về lãnh đạo Công trình của ông đưa ra những thách thức và khuyến nghị nhằm nghiên cứu và phát triển lý thuyết LĐCĐ trong tươnglai.

Trongcuốnsách"Lãnhđạochuyểnđổi",BernardM.BassvàRonaldE.Riggio (2006) tập trung vào nghiên cứu LĐCĐ và cung cấp một cái nhìn toàn diện vềlýthuyếtvà cácứng dụngcủa nó.

Nghiên cứu này giúp định nghĩa lại LĐCĐ và đưa ra những bằng chứng về tác động tích cực của PCLĐ này tới cá nhân và tổ chức, bao gồm tác động tới hiệu suất, tâm lý của nhân viên, cũng như vai trò trong việcxâydựng các mối quan hệ tích cực và tạo ra sự đồng cảm trong tổchức.

Cácnghiêncứu vềđổimới

Lýthuyếtvềđổimớiđãđượcnghiêncứuvàpháttriểnbởinhiềunhàkhoahọc trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý Từ các công trình cổ điển đến những nghiên cứu gầnđây,hệ thống tổng quan nghiên cứu về đổi mới cung cấp một góc nhìn toàn diện về quá trình đổi mới, cách thức tạo ra sáng tạo và thay đổi trong tổ chức Dưới đây là một tóm tắt về các lý thuyết chính về đổimới:

Năm 1984, Damanpour & Evan đã phát triển lý thuyết tài nguyên tập trung vàovaitròcủatàinguyêntrongquátrìnhđổimới.Cáctàinguyênnhưvốn,nhânlực, công nghệ và quan hệ xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và phát triển đổi mới Cụ thể, (1) tài nguyên vốn là một loại hình tài nguyên quan trọng trong quá trìnhđổimới.Đốivớicáctổchức,vốncóthểđượcsửdụngđểđầutưvàonghiêncứu và phát triển,thử nghiệm các ý tưởng mới, mua sắm công nghệ hiện đại hoặcxâydựng cơ sở hạ tầng mới.Việcsở hữu và quản lý vốn một cách hiệu quả có thể tạor a lợi thế cạnh tranh và đẩy mạnh quá trình đổi mới trong tổ chức (2) Tài nguyên nhân lực là tài nguyên cốt yếu để thúc đẩy đổi mới Các nhân viên cókỹnăng, kiến thức và kinh nghiệm cùng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và triển khai các ý tưởng mới Sự sáng tạo, khả năng giải quyết vấn đề và tinh thần làm việc đội nhóm củanhânviêncóthểtạorasựkhácbiệttrongquátrìnhđổimới.Đồngthời,việctuyển dụng và phát triển nhân lực phù hợp cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao khả năng đổi mới của tổ chức (3) Tài nguyên công nghệ là phương tiện để tạo ra vàthúc đẩy đổi mới Sự tiến bộ trong công nghệ có thể tạo ra cơ hội đổi mới, mở ra những lĩnh vực đổi mới Các công nghệ mới có thể cung cấp các công cụ, phương pháp và quy trình mới để cải thiện sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình làm việc.Việctheo kịp và áp dụng công nghệ mới vào tổ chức có thể giúp tăng cường khả năng đổi mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh Lý thuyết tài nguyên cũng nhấn mạnh việc tối ưu hóa sử dụngcáctàinguyêncósẵntrongtổchức,baogồmviệcphânbổvàsửdụngtàinguyên mộtcáchhiệuquả,giảmthiểulãngphívàtăngcườnghiệusuất.Quaviệctăngcường sự tương tác và tương hỗ giữa các tài nguyên, xây dựng mạng lưới liên kết, tổ chức cóthểtăngcườngkhảnăngđổimớivàtạoralợithếcạnhtranhtrongmôitrườngkinh doanh hiệnđại.

Tập trung nghiên cứu vào vào các yếu tố và quy trình tạo ra sự sáng tạo trong môitrườnglàmviệc,năm1988,Amabile xâydựnglýthuyếtsángtạo.Lýthuyếtnày nhấn mạnh vai trò của các yếu tố cốt lõi của sự sáng tạo (các yếu tố nội tại) và xác địnhcácđiềukiệnmôitrườngcầnthiết(yếutốmôitrường)đểkhuyếnkhíchsựsáng tạo Yếu tố nội tại bao gồm: (1) kiến thức chuyên môn – là khả năng am hiểu và sử dụng kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực làm việc, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra ý tưởng mới và giải quyết vấn đề; (2) kỹ năng sáng tạo – bao gồm khả năng tư duy linh hoạt,khả năng nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau và khả năng tạo ra ý tưởng mới,giúp người làm việc đưa ra các giải pháp sáng tạo và thúc đẩy quá trình sáng tạo; (3) động lực nội tại – niềm đam mê và tận hưởng trong quá trình làm việc sáng tạo, thức đẩy người làm việc, hướng tới đạt được thành quả sáng tạo Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm: (1) hỗ trợ từ vị trí quản lý – bao gồmsựhỗtrợvềtàinguyên,thờigian,sựtôntrọngvềýtưởngsángtạo,đóngvaitrò quan trọng trong việc khuyến kích sự sáng tạo; (2) tự chủ trong công việc – là sự tự do và linh hoạt trong công việc, giúp cá nhân cảm thấy thoải mái và tự dođể tạo ra ý tưởng mới; (3) hệ thống đánh giá công việc dựa trên quá trình và kết quả sáng tạovà học hỏi từ những kinh nghiệm đó Lý thuyết sáng tạo của Amabile nhấn mạnh rằng sự sáng tạo không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố nội tại của từng cá nhân mà còn phụ thuộc vào môi trường làm việc mà họ đang hoạt động Để khuyến khích sự sángtạo, cần tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và động viên, tôn trọng kiến thức chuyên môn,đánhgiácaosựsángtạovàtạođiềukiệnđểcánhânđượctựchủ,tựdothểhiện ý tưởng và khám phá những giải phápmới.

Damanpour(1991)đãđềxuấtrằngđổimớixảyrathôngquaquátrìnhtiếnhóavàthíchnghicủatổc hứcvớimôitrườngtronglýthuyếttiếnhóacủamình.Điềunàybaogồmsựchuyểnđổitừcáchì nhtháicũđếncáchìnhtháimớihơnthôngquasựthíchứngvàlựachọn.Lýthuyếttiếnhóan hấnmạnhkhảnăngthíchứngvàlựachọntrongquátrìnhđổimới.Cáctổchứccầnphảithíchnghiv ớimôitrườngnhanhchóngvàlinhhoạtđểtồntạivàthànhcôngtrongthờiđạiđầybiếnđộn g.Damanpourchorằng:

(1)Sựthayđổilàmộtyếutốquantrọngtrongquátrìnhtiếnhóacủatổchức.Sự thay đổi có thể bao gồm thay đổi trong cấu trúc tổ chức, quy trình làmviệc,côngnghệ và hệ thống giá trị Sự thay đổi thường được kích thích bởi động lực nộit ạ i vàngoạisinhnhưsựcạnhtranh,sựthayđổikỹthuật,sựthayđổivănhóavàthay đổitrong môi trường kinh doanh (2) Khả năng học hỏi và tiếp thu kiến thức mớilàmộtyếutốquantrọngtrongquátrìnhtiếnhóacủatổchức.Tổchứccóthểhọchỏitừkinhngh iệmcủamình,từcáctổchứckháctrongcùngngànhvàtừmôitrườngxungquanh.Việchọc hỏi và tiếp thu kiến thức mới giúp tổ chức điều chỉnh và cải thiệnquátrìnhlàmviệc.

(3)Vaitròcủatươngtácgiữatổchứcvàmôitrườngbênngoàitrongquátrìnhtiếnhoá.Tổ chứcphảithíchứngvớisựthayđổitrongmôitrường,baogồmthayđổivềkỹthuật,vềthịtrườngvàth ayđổivănhóa.Việcthíchứngđòihỏitổchứcphảiđiều chỉnh cấu trúc, quy trình và tài nguyên của mình để đáp ứng yêu cầu mớivàtạora giá trị cho khách hàng Damanpour khẳng định mục tiêu cuối cùng của tiếnhoálàtăng cường hiệu quả tổ chức Ông cho rằng sự tiến hoá đúng đắn sẽ dẫn đếns ự tăngtrưởng và thành công của tổ chức Tăng cường hiệu quả có thể được đánhg i á thôngquacácchỉsốkinhdoanhnhưlợinhuận,tăngtrưởngdoanhsốvàchấtlượngdịchv ụ.

Năm 1994, Scott và Bruce (1994) tập trung vào nghiên cứu về cách thức hoạt động của các hệ thống trong tổ chức, tương tác với nhau và với môi trường xung quanh.

Lý thuyết này nhấn mạnh vai trò của các yếu tố hệ thống, bao gồm cấu trúc, môi trường và quy trình trong việc định hình đổi mới, sự phát triển và hoạt động của tổ chức Cấu trúc hệ thống đề cập đến cách các phần tử của tổ chức được tổ chức và kết nối với nhau Các yếu tố cấu trúc bao gồm các quy tắc, vai trò và mối quan hệ giữa các bộ phận của tổ chức Cấu trúc hệ thống ảnh hưởng đến sự phân công nhiệm vụ, quyết định và truyền thông trong tổ chức Bên cạnh đó, môi trường hệ thống đề cập đến các yếu tố bên ngoài mà tổ chức tương tác và phụ thuộc vào Môi trường có thể bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa và công nghệ Môi trường hệ thống ảnh hưởng đến khả năng tổ chức thích ứng các yêu cầu và thay đổi củamôi trường bên ngoài Quy trình hệ thống đề cập đến các hoạt động và quy trình tổ chức thựchiệnđểđápứngyêucầuvàmụctiêucủanó.Quytrìnhbaogồmcácquytắc,quy trình làm việc và phương pháp tổ chức công việc Nó ảnh hưởng đến sự hiệu quả và sự linh hoạt của tổ chức trong việc thực hiện nhiệm vụ và đạt được mục tiêu Lý thuyếthệthốngcủaScottvàBruce(1994)nhấnmạnhrằngtổchứckhôngtồntạiđộc lập mà là một phần của một hệ thống lớn hơn Các yếu tố cấu trúc, môi trường, quy trình tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau trong quá trình phát triển của tổ chức.Việchiểuvàquảnlýcácyếutốnàysẽgiúptổ chứcthíchứng, đổimới,sáng tạo và đạtđược hiệuquảtrong môi trường kinh doanhphứctạp.

Năm2009,TiddvàBessantpháttriểnlýthuyếtquảntrịđổimới,tậptrungvào việc nghiên cứu và phân tích quá trình đổi mới trong tổ chức, giúp hiểu rõ cách các tổ chức tạo ra và áp dụng các ý tưởng mới để tạo ra giá trị và tăng cường năng lực cạnh tranh Lý thuyết quản lý đổi mới định nghĩa đổi mới như một quá trình tạo ra, chuyển đổi và áp dụng ý tưởng mới để tạo ra giá trị, bao gồm đổi mới sản phẩm, đổi mớiquátrìnhvàđổimớivănhóa.Đổimớikhôngchỉđơnthuầnlàviệctạoraýtưởng mới, mà còn bao gồm khả năng thực hiện và ứng dụng ý tưởng đó trong thực tế Lý thuyết nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố tác động tới quá trình đổi mới: (1) Sựtiếpthutrithức:Tổchứccầntiếpthuvàtạoratrithứcmớithôngquanghiêncứu, pháttriển,hợptácvớicácđốitácbênngoàivàkhámpháthôngtintừmôitrường.(2)Sựsángtạo:Đổimớiđòihỏisựsángtạođểtạoraýtưởngmớivàgiảiphápsángtạo Sự sáng tạo có thể xuất phát từ cả bên trong và bên ngoài tổ chức (3) Quản lý quá trình:Tổchứccầncócácquytrìnhvàphươngphápquảnlýđổimớihiệuquảđểđảm bảo rằng ý tưởng mới được phát triển và triển khai một cách hiệu quả (4) Sự tương tác với môi trường: Các tổ chức cần tương tác chặt chẽ với môi trường bên ngoài để hiểu và phản hồi các yêu cầu và thay đổi của thịtrường.

Cácnghiêncứuvềtácđộngcủalãnhđạochuyểnđổitớiđổimới

Các kết luận hiện có về ảnh hưởng LĐCĐ tới các loại hình đổi mới trong tổ chứcchưachothấytínhnhấtquáncao.Mộtsốlượnglớncácnghiêncứuthựcnghiệm cho thấy LĐCĐ có tác động tích cực tới đổi mới trong tổ chức, trong khi cũng có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng LĐCĐ không có mối quan hệ ý nghĩa với yếu tố phụ thuộc này(Wang&

Rode, 2010). Đa số các học giả giả định rằng LĐCĐ tạo điều kiện cho đổi mới của nhân viên, họ nhận định rằng bốn thành tố của LĐCĐ có tương quan lẫn nhau cao và hoạt độngtrongmộttổngthểkhuyếnkhíchsựđổimớicủacấpdưới.CácnhàLĐCĐtruyền tải tầm nhìn, viễn cảnh hấp dẫn trong tương lai nhằm khuyến khích nhân viên, khiến họ thậm chí thực hiện các nhiệm vụ nằm ngoài phạm vi được giao phó (Mumford& đồng sự, 2002) LĐCĐ củng cố động lực mạnh, niềm tin vào giá trị của bản thân ở người nhân viên, thúc đẩy quá trình đổi mới trong tổ chức Cấp trên có các hành vi kíchthíchtrítuệsẽđặttrọngtâmvàomụctiêuđổimới,trởthànhtấmgươngđổimới sángtạochocấpdưới.LĐCĐkhuyếnkhíchtrítuệ,pháttriểntưduykhámphá;đồng thời,độngviêncấpdướitrongquátrìnhkiếntạoýtưởngsángtạovàthựcthiđổimới (Sosik & đồng sự, 1998) Bên cạnh đó, các nhà LĐCĐ cân nhắc cá nhân, bộc lộ sự quan tâm, thấu hiểu và hỗ trợ người nhân viên, tạo động lực giúp họ vượt qua kháng lực đổi mới, nhờ đó có năng lực đổi mới sáng tạo cao hơn (Gong & đồng sự, 2009).

NhàLĐCĐhướngtớitraochongườinhânviênquyềntựchủởmứcđộcaođểhọchủ động trong quyết định, khởi xướng ý tưởng mới, tham gia tích cực vào quá trình đổi mới và lại tiếp tục trở thành những người dẫn dắt (Jung và Sosik,2002).

Trong dòng chảy nghiên cứu về ảnh hưởng của LĐCĐ tới đổi mới các cấp độ trong tổ chức, các nhà nghiên cứu có ba hướng kết luận nổi bật Thứ nhất, LĐCĐ tácđộngtíchcựctớiđổimớitrongtổchức.Thứhai,LĐCĐcómốiquanhệphituyến tínhđốivớiđổimới,đặcbiệtlàđốivớinhữngđổimớitrongtổđộinhómnghiêncứu và phát triển sản phẩm Với nhu cầu đặc trưng về sự tự chủ của các thành viên trong các nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (Raelin, 1985), giám sát viên có íthành viLĐCĐsẽítcanthiệpmộtcáchmạnhmẽvàocáchoạtđộngtrítuệcủanhóm,hướng tớitạođiềukiệnchotựdosángtạođểđạtđượcđổimớinhóm.Khilãnhđạothểhiện các hành vi LĐCĐ ở mức độ đủ cao, các hành viđộng lực truyền cảm hứngqua tấm gương sáng tạo của lãnh đạo vàkhuyến khích tư duycó ảnh hưởng vượt trội và tác độngtớiđổi mớitổđội.Tácđộngcủacácyếutốnàysẽvượtquaảnhhưởngtiêucực của việc can thiệp tới sự tự chủ về tư duy của nhân viên để thúc đẩy đổi mới của nhómnghiêncứuvàpháttriểnsảnphẩm(R&D).CácnhànghiêncứuchorằngLĐCĐ cótácđộngcảtíchcựcvàtiêucựctớiđổimới,vìvậy,chỉcóthểtạorađổimớiởmức độ rất thấp trong tổ đội nhóm (Eisenbeiss & Boerner, 2010) Thứ ba, một số các học giả còn khẳng định tồn tại mối quan hệ ngược chiều giữa LĐCĐ và hành vi đổi mới cá nhân (Basu & Green, 2009) Những kết quả nghiên cứu chưa thống nhất về tác động của LĐCĐ tới đổi mới gợi mở những nghiên cứu mới nhằm kiểm định lại mối quan hệ này và tìm kiếm lời giảiđáp.

KếtluậnvềmốiquanhệgiữaLĐCĐvàđổi mớicáccấpđộtrongtổchứcnhư đã trình bày ở trên, chưa thực sự nhất quán: LĐCĐ có thể có tác động thuận chiều,ngượcchiềuhoặcphituyếntínhtớiđổimớicáccấpđộtrongtổchức.Thậmchí,trong các nghiên cứu có kết luận tương đồng, thì mức độ ảnh hưởng của LĐCĐ lên biến phụthuộccósựbiếnthiêntừcaotớithấptùythuộcbốicảnhnghiêncứu.Chínhvì vậy,việctìmkiếm,kiểmnghiệmvàkhámphácácyếutốbốicảnhcóvaitròđiềutiết, chịu trách nhiệm cho sự biến thiên trong mối quan hệ giữa LĐCĐ trở thành một nhiệm vụ nghiên cứu quan trọng, trả lời cho khoảng trống nghiên cứu về nguyên do của sự biến thiên trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổimới.

Từ năm 2003, những nghiên cứu nổi bật về các yếu tố có vai trò điều tiết tới mốiquanhệgiữaLĐCĐvàđổimớicáccấpđộđượccôngbố,baogồmhainhómyếu tố chính Đó là các yếu tố tình huống là đặc điểm của môi trường bên ngoài và các yếu tố tình huống là đặc điểm của người nhân viên – đối tượng của quá trình lãnh đạo Các kết luận này hỗ trợ, làm phong phú hơn và dựa trên nền tảng của lý thuyết Đường dẫn mục tiêu (House, 1971) và lý thuyết Lãnh đạo tình huống (Hershey & Blanchard, 1974) Trong đó, lý thuyết của House (1971) khẳng định các yếu tố tình huống có tác động điều tiết tới mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và các kết quả mong muốn của tổ chức đó là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (cấu trúc công việc, hệ thống thẩm quyền chính thức, công tác làm việc nhóm, ) và các yếu tố đặc điểmcủangườinhânviênđ i ể m kiểmsoát,kinhnghiệm,nănglựcnhậnthứcđược, ).

LýthuyếtcủaHershey&Blanchard(1974)khẳngđịnhđểđạtđượckếtquảcôngviệc cao, người quản trị viên sẽ lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc và đặc điểm của cấp dưới – mức độ trưởng thành của người lao động Các nghiên cứu về các yếu tố bối cảnh điều tiết mối quan hệ giữa hành vi LĐCĐ và kết quả mong muốn của tổ chức – đổi mới các cấp độ đặt các lý thuyết Lãnh đạo tình huống làm nền tảng vững chắc Các nghiên cứu này làm giàu các nghiên cứu cùng chủ đề thông qua tìm kiếm,khámphácácyếutốdẫntớisựbiếnthiêntrongmốiquanhệgiữaLĐCĐvàđổimới; chính vìvậy,nhóm nghiên cứu này cần được phát triển trong tươnglai.

Nghiêncứu vềvốntâm lýcánhân

Hệ thống các lý thuyết về Vốn Tâm lý Cá nhân (Psychological Capital) bao gồm các lý thuyết liên quan đến khía cạnh tâm lý của cá nhân Tổng quan lý thuyết hệ thống các lý thuyết quan trọng nghiên cứu khái niệm này:

Lý thuyết Vốn Tâm lý Cá nhân(Psychological Capital Theory)được đề xuất bởiFredLuthansvàđồngnghiệp(2007),côngbốtrongcuốnsách“Vốntâmlý:Pháttriểnlợithếc ạnhtranhcủaconngười”.Lýthuyếtnàychorằngvốntâmlýlàmộttập hợp các tài nguyên tâm lý tích cực mà người lao động sở hữu và có thể sử dụng để đạt được hiệu suất cao, thích nghi với thay đổi, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và tổ chức Đồng thời, lý thuyết này nhấn mạnh về sự quan trọng của bốn yếu tố tâm lý tíchcực:(1)hyvọng- khảnăngtintưởngvàđịnhhướngmụctiêu,khảnăngtinrằng mục tiêu có thể đạt được và có phương pháp để đạt được mục tiêu đó; (2) sự tự tin - niềmtinvàokhảnăngcủabảnthâncóthểhoànthànhnhiệmvụvàđạtđượcthành công; (3) sự bền bỉ - khả năng thích nghi và phục hồi sau khi gặp khó khăn, sự chịu đựng trong môi trường làm việc không chắc chắn và căng thẳng; (4) tinh thần lạc quan – tích cực nhìn nhận và đánh giá tích cực về tương lai, tin rằng điều tốt đẹp sẽ xảyravàtìmcáchkhámphánhữngcơhộimới.Lýthuyếtnàynhấnmạnhvaitròcủa VTLCN trong việc tạo ra hiệu suất, thành công nghề nghiệp, bên cạnh đó,góp phầnvàosựpháttriểnvàtăngcườngtrảinghiệmtíchcựccủacánhântrongtổchức.

Luthans&đồngsự(2006,2007)chorằngcómốiquanhệthuậnchiềugiữasự tự định hướng và các yếu tố của vốn tâm lý tích cực cá nhân như hy vọng, sự tự tin, sựbềnbỉvàlạcquan,sựtựđịnhhướngcóvaitròtrongviệcpháttriểnvàtăngcường

VTLCN.Thốngnhấtvớiđó,mộtsốcácnghiêncứukhácchỉrarằngsựtựđịnhhướng có mối liên hệ đáng kể đối với VTLCN, tăng cường sự cam kết của nhân viên với tổ chức (Luthans & đồng sự, 2005) và giúp giảm stress và giảm tỉ lệ thôi việc của nhân viên(Avey& đồng sự, 2009).

Các yếu tố tạo nên sự tự định hướng được phát triển tronglýthuyếttựđịnhhướng(Self-

DeterminationTheory)(Ryan&Deci,2000),bao gồm: (1) Nhu cầu tự thực hiện: Đây là nhu cầu của con người được chủ động trong việc lựa chọn, quyết định và kiểm soát hành động và cuộc sống của mình (2) Nhu cầu liên quan: Đây là nhu cầu của con người trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ tương tác xã hội (3) Nhu cầu năng lực: Đây là nhu cầu của con người trong việc phát triển và sử dụng kỹ năng, khả năng và kiến thức của mình để đạt được thành công và đáp ứng yêu cầu côngviệc.

Bên cạnh đó, VTLCN còn có thể chịu ảnh hưởng bởi lòng biết ơn, được định nghĩatronglýthuyếtlòngbiếtơn(Emmons&Crumpler,2000),làmộttrạngtháitâm lýtíchcựcmàconngườicảmnhậnkhiđượcsựhỗtrợ,lòngtốtvànhữngđiềutốtđẹp từ người khác hoặc từ cuộc sống Lòng biết ơn bao gồm việc nhận ra, đánh giá và cảm nhận sự tốt đẹp, tử tế và những điều đáng quý trong cuộc sống Lý thuyếtnàycho rằng bằng cách tập trung vào sự biết ơn và đánh giá tích cực về những điều tốt đẹp trong cuộc sống, cá nhân có thể phát triển một thái độ tích cực và tăng cường Vốn Tâm lý Cá nhân.

Nhiều nghiên cứu đã khẳng định lòng biết ơn có mối quan hệ tích cực với các yếu tố của VTLCN, bao gồm sự tự tin, sự bền bỉ, tinh thần lạc quan, sự hạnh phúc và quá trình phát triển cá nhân nói chung, từ đó củng cố VTLCN của ngườilaođộng(Wood&đồngsự,2010).Emmons&đồngsự(2003)cũngkhámphá tácđộngcủaviệcthựchànhlòngbiếtơntớisứckhỏetâmlývàcảmxúctíchcực,kết quảchothấylòngbiếtơnlàmgiảmcăngthẳng,lolắngvàtriệuchứngtrầmcảm;đồng thời,cóliênkếtchặtchẽvớihạnhphúc,sựchấpnhậnbảnthân,sựbìnhantâmtrívà tinhthầnlạcquan–mộtyếutốcủaVTLCN.Kashdan&đồngsự(2006)điềutramối quanhệgiữalòngbiếtơnvàVTLCNởnhómngườimắcchứngrốiloạnloâuxãhội.

Kết quả cho thấy lòng biết ơn có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng về cuộc sống,sự hạnh phúc, sự tự tin và sự phát triển cá nhân ở những người này.

Khoảngtrốngnghiêncứuvàđịnhhướngnghiêncứu

Hiệnnay,sự biến động của môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và nhanh chóng Để tồn tại và phát triển, tổ chức cần chú trọng các nhiệm vụ, mục tiêu sángtạovàđổimớihướngtớicủngcốpháttriểnbềnvữngvàtăngcườnglợithếcạnh tranh (Hu & đồng sự, 2013) Vì lẽ đó, các nghiên cứu về đổi mới trong tổ chức hay cácyếutốảnhhưởngtớikếtquảnàyđãtrởnêncấpthiếtvàsựchúýcủacáchọcgiả Lãnh đạo là một yếu tố có tác động quan trọng tới đổi mới trong tổ chức.Tuynhiên, kết luận về kinh nghiệm, tập quán PCLĐ hướng tới đổi mới còn hạn chế (Schuckert & đồng sự, 2018) Nhằm giải quyết vấn đềnày,nghiên cứu tập trung hệ thống, làm rõ, phân tích, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách LĐCĐ – phong cách được chú ý và nghiên cứu nhiều nhất (Hu & đồng sự, 2013) và các cấp độ đổi mới trong tổ chức Đặc biệt hơn, mối quan hệ này được nghiên cứu dưới tác động của vốn tâm lý nhânviên– tàisảnvôhìnhnhưngvôgiátrongtổchức(Le&đồngsự,2018).Đểxác địnhrõmụctiêuvànhữngđónggópcủaLuậnán,vấnđềđặtralàcầnlàmrõkhoảng trống trong các nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổimới.

Thứnhất,tácgiảlàmrõcáckhoảngtrốngnghiêncứuhaynhữnghạnchếtrong các nghiên cứu về

LĐCĐ LĐCĐ được coi là một trong những phong cách lãnh đạo hiệuquảnhấtmanglạinhữngkếtquảmongmuốnchotổchứcvídụnhưvốntrithức của tổ chức, nguồn nhân sự và các giải pháp đột phá (Le và Lei, 2019) Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu về LĐCĐ gặp phải vấn đề về suy luận nhân – quả theo vòng Cụ thể, nhiều học giả đã định nghĩa và đo lường LĐCĐ bằng tác động của phong cách lãnhđạonàytớinhânviên,vídụ:truyềncảmhứngtớinhânviên;tiếpđó,họkếtluận phong cách này hiệu quả bởi đã truyền cảm hứng cho người lao động Thay vào đó, LĐCĐ cần được định nghĩa bằng hệ thống các hành vi lãnh đạo conngười.

Vấn đề thứ hai trong hệ thống các nghiên cứu về LĐCĐ chính là một số lý thuyết LĐCĐ gộp chung hành vi và phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo Ví dụ, LĐCĐ được mô tả là có tầm nhìn, giàu trí tưởng tượng, nhạy cảm, thấu đáo;tuynhiên,nhữngtínhcáchcánhânnàythựcchấtchínhlàtiềnđềcủanhữnghànhvithuộc phong cách LĐCĐ.

Vấn đề thứ ba chính là LĐCĐ đang được mô tả như một khái niệm phổ quát, nghĩalà,ápdụngđượctrongmọitrườnghợpvàluônmanglạikếtquảtíchcựctớitổ chức.Tuynhiên,mộtsốnghiêncứuđãchỉrarằngPCLĐnàyhiệnquảhơntrongmột sốhoàncảnhnhấtđịnh.Vídụ,phongcáchLĐCĐsẽthíchhợphơnkhiđượcsửdụng trongtổchứcphảiliêntụcthíchứngvớimôitrườngbiếnđộngkhôngngừngsovới các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định Đồng thời, có các nghiên cứu kết luận rằng một vài khía cạnh của LĐCĐ sẽ phù hợp hơn trong một số nền văn hóa nhất định Mặc dùvậy,nghiên cứu về cơ chế vận hành của LĐCĐtrongmộtsốhoàn cảnhcụthể còn nhiềuhạnchế (Lei&đồngsự,2019;Le&Lei,2019). Đối với những hạn chế trong hệ thống các nghiên cứu về LĐCĐ, tác giả nỗ lực giải quyết đặc biệt là vấn đề thứ ba trong Luận ánnày.Tác giả nghiên cứu về kết quả của LĐCĐ trong bối cảnh lĩnh vực kinh doanh đặc thù và các tác nhân điều tiết riêng.

Cụ thể, tác giả quan sát, thực nghiệm, phân tích và kết luận về quan hệ giữa LĐCĐ và các loại hình đổi mới trong bối cảnh của các NHTMViệtNam, dưới ảnh hưởng bởi nhân tố điều tiết – VTLCN của cá nhân người lao động trong bối cảnh đề ra.

Mục tiêu nghiên cứu nàykỳvọng đáp ứng được khoảng trống trong các nghiên cứu về LĐCĐ, cụ thể ở vấn đề thứ ba Đó là chỉ rõ đặc điểm, tác động của LĐCĐ trong một bối cảnh cụ thể và mang lại các giải pháp có tính thực tiễn trong tổ chức.

Thứ hai, mặc dù có nhiều nền tảng lý thuyết và các nghiên cứu khám phá và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng tới đổi mới – kết quả mong muốn và mang tính cấp thiết đối với các tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngàynaythayđổimạnhmẽ,phứctạp,nhanhchóngvàbấtổnđịnh.Cácnghiêncứuthườngtập trung vào các kết quả đổi mới ở từng cấp độ cụ thể thay vì nghiên cứu đổi mới toàn diện, ví dụ: đổi mới ở quy mô tổ chức (Gumusluoglu andIlsev,2009; Aragon-Corea & đồng sự,2007; Jung & đồng sự, 2003); đổi mới trên phương diện nhóm (Liu and Phillips,2011;Eisenbeiss & đồng sự, 2008) và đổi mới ở cấp độ cá nhân (Gumusluoglu andIlsev,2009; Pieterse & đồng sự, 2010; Gong & đồng sự, 2009).

Hơn nữa, đổi mới thành công ở tất cả các cấp độ là cần thiết cho quá trình thực hiện đổi mới một cách đồng bộ Akman vàYilmaz(2008) kết luận để đổi mới thànhcông cầnthiếtcóđịnhhướngchiếnlược,đặcbiệtlànhữngchiếnlượcđổimớivớiquymô tổ chức Bên cạnh đó, việc thực hiện, mô phỏng, thử nghiệm đổi mới trong tổ chức chủyếudựatrênlàmviệcnhóm(Dumaine,1994;Klein&đồngsự,2005,Eisenbeiss & đồng sự, 2008), xuất phát từ ý tưởng đổi mới của cá nhân và liên cánhân.

Chính vìvậy,mặc dù đổi mới được phân loại theo nhiều cách (Le & Lei, 2019), Luận án tập trung vào nghiên cứu năng lực đổi mới trên ba cấp bậc cá nhân, nhóm và tổ chức để giải quyết khoảng trống nghiên cứu Tác giả lựa chọn cách tiếp cận đổi mới trên ba cấp nhằm phản ánh đầy đủ và tổng thể quá trình đổi mới; đây cũnglàcách hệthốngcácloạihìnhđổimớiđượcsửdụngnhiềunhấttrongcácnghiêncứucùngchủđề(Cross an&Apaydin,2010).

Thứ ba, trong tổng quan nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổi mới các cấp độ trong tổ chức, các học giả có các hướng kết luận chưa thống nhất với nhau.

Trongnhómthứnhất,cáchọcgiảkếtluậnLĐCĐcóthểtácđộngtíchcựctớiđổimới trong tổ chức (Eisenbasis & đồng sự, 2008; Rank & đồng sự, 2009; Pieterse & đồng sự, 2010; Liu &

Phillips, 2011; Lei & đồng sự, 2019) Trong nhóm thứ hai, các học giả khám phá ra mối quan hệ ngược chiều mạnh mẽ giữa LĐCĐ và các hành vi đổi mới, nhất là trong một số bối cảnh đặc biệt (Basu & Green, 2009) Người nhân viên dướisựlãnhđạotừngườiquảntrịviêncóphẩmchấtlôicuốn,mongmuốnnoigương, môphỏnglãnhđạo,vìthếlàmgiảmđitínhsángtạohaymongmuốnđổimớicánhân (Howell&Avolio,1992).Ngườinhânviênđượckỳvọngluônđạtđượckếtquảcông việctốt,ngoàimongđợidướiquátrìnhlãnhđạocủaLĐCĐ;chínhvìvậy,cóthểcảm thấy áp lực và căng thẳng không cần thiết Thậm chí, người nhân viên được yêu cầu tuân lệnh những lãnh đạo có sức ảnh hưởng mà không được hoài nghi, đặt câu hỏi, hay quan điểm đối nghịch; từ đó, dẫn tới bị phụ thuộc, bị tước đi cơ hội để nói lên ý kiến,nuôidưỡngsựsángtạohaykhởinguồnđổimới(Howell&Avolio,1992).Trong nhóm kết luận thứ ba, các học giả cho rằng LĐCĐ có mối quan hệ hình parabol đối với đổi mới, đặc biệt là đổi với những đổi mới trong tổ đội nhóm nghiên cứu vàphát triển sản phẩm (Eisenbeiss & Boerner,2010).

Sự thiếu thống nhất về kết luận của tác động LĐCĐ và đổi mới các cấp độ trongtổchứcchínhlàkhoảngtrốngnghiêncứu,tạođộnglựcchotácgiảmộtlầnnữa kiểm định lại ý nghĩa của mối quan hệ này; đồng thời, khám phá yếu tố bối cảnh có vai trò điều tiết tăng cường hay giảm nhẹ tácđộngcủahìnhthức lãnhđạo này tớiđổi mới– kếtquảđượcmongmuốntrongcáctổchức.

Thứ tư, mặc dù xác định VTLCN là một tài sản vô hình nhưng vô giá của người nhân viên – là một trong những yếu tố tình huống có ảnh hưởng mối quan hệ giữaphongcách,hànhvilãnhđạovàcáckếtquảmongmuốncủatổchức,cácnghiên cứuvềvaitròđiềutiếtcủaVTLCNtớitácđộngcủaLĐCĐđốivớiđổimớivẫnchưa phổ biến, chưa trở thành trọng tâm trong nghiên cứu Một số các nghiên cứu về vai tròcủavốntâmlýtrongmốiquanhệgiữaLĐCĐvàđổimớicònmanhmún,chủyếu tập trung vào một hoặc một vài các khía cạnh thành tố của cấu trúc vốn tâm lý: sựtự tin, tinh thần lạc quan, hy vọng hay sự bền bỉ (Abbas & đồng sự, 2014; Luthans & đồng sự,2007).

Chínhvìvậy,cầnthiếtnghiêncứucơchếtổngthểcủaVTLCNcủangườilao động, thay vì riêng lẻ từng cấu phần, trong quá trình khuyến khích đổi mới các cấp độ trong tổ chức thông qua phong cách, hành vi người lãnh đạo Trong Luận án,tác giả giải thích sự thiếu thống nhất trong các kết luận về tác động của LĐCĐ tới các cấpđộđổimớitrongtổchứcvàsựbiếnthiêntrongmốiquanhệnàythôngquakhám phámộtcáchtổngthểvaitròđiềutiếtcủaVTLCNdựatrênlậpluậnđâylàmộttrong những khía cạnh phẩm chất quan trọng của người lao động VTLCN có thể đóng vai trò là yếu tố bối cảnh, ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa các hành vi, phong cách lãnh đạo và kết quả mong muốn của tổ chức (House, 1971; Hersey & Blanchard,1974).

Thứ năm, một số lĩnh vực mang định kiến xã hội là các ngành nghề đòi hỏi đổi mới sáng tạo ở mức độ cốt lõi, thường xuyên hơn các ngành nghề khác; nhờ đó, các lĩnh vựcnày,ví dụ như cụ thể như công nghệ, viễn thông, sản xuất phần mềm, hay bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm,… trở thành bổi cảnh trong một số lượnglớncácnghiêncứuvềđổimớivàcácyếutốkhuyếnkhíchđổimới.Tuynhiên, việcnghiêncứuvềcácmốiquanhệnóitrêntrongnhiềulĩnhvựchaynghiệpvụkhác là rất cần thiết bởi mỗi bối cảnh nói riêng này đều có những đặc điểm đặc trưng, đòi hỏi cần các biện pháp khác nhau trong quá trình khuyến khích đổi mới các cấp độ trongtổchức.Vínhưngànhtàichính–ngânhàngtạiViệtNam,cụthểlàcácNHTMViệtNam đều đang đứng trước những biến động phức tạp, mạnh mẽ và nhanhchóng củamôitrườngkinhdoanh,dẫntớiưutiêncấpthiếtthựchiệnnhiệmvụđổimớimột cáchsâurộngvàtoàndiện.CácNHTMđangđứngtrướcnhiềuđộnglựcđòihỏithay đổi: nhu cầu ngày một gia tăng của khách hàng, tỉ suất lợi nhuận giảm, luật định, chínhsáchngàymộtchặtchẽ,tìnhhìnhtoàncầuphứctạpvàthayđổinhanhchóng,… Tuy nhiên, một số đặc điểm cố hữu của hình thức TCTDnàyđã tạo ra một sức cản không nhỏ đổi với quá trình thay đổi, đổi mới; cụ thể là: cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp bậc, tính chính thức cao, tính tuân thủ cao, PCLĐ chuyên quyền, văn hóa tổchứcchưađềcaotínhsángtạo,sẵnsàngthayđổi,dấnthâncủanhânviênvàtổđội nhóm Tuy nhiên, những nghiên cứu về LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới trong tổ chức tại các NHTMViệtNam chưa theo kịp thực tiễn ngành, tạo ra những khoảng trống nghiên cứu cùng chủđề.

Cơ sởlýluậnvềđổimới

Tầm quan trọng của đổi mới trong tổ chức đã được nghiên cứu và chứng minhtrongnhiềulýthuyếtquantrọng.Trongđó,đổimớiđượcnhậnđịnhlàtácnhân chính của tăng trưởng và phát triển, đồng thời trở thành lợi thế cạnh tranh, giúp các công ty thích ứng với sự thay đổi và vượt qua những biến động không ngừng trong môitrườngkinhdoanh(LevàLei,2019).Theocáchọcgiả,khảnăngđổimớicònlà một trong những nhân tố quan trọng dẫn tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức(Mone & đồng sự, 1998).

Phần tiếp theo, tác giả trìnhbày,hệ thống hóa và tương phản các nghiên cứu khác nhau về chủ đềnày.

Córấtnhiềuđịnhnghĩavềkháiniệmđổimới;tuynhiên,ởgócđộnàođócác địnhnghĩanàychưađượcthốngnhấtmàmỗiđịnhnghĩalạinhấnmạnhmộtkhíacạnh riêng của đổi mới Định nghĩa đổi mới lần đầu tiên được phát triển bởi Schumperter cuối những năm 1920 (Hansen &Wakonen,1997), nhấn mạnh về sự mới lạ trong khái niệm đổi mới Theo Schumpeter (1920), đổi mới được phản ánh và định nghĩa trong các kết quả: một hàng hóa hay dịch vụ mới, hay một đặc điểm tính chất mới trongsảnphẩm;mộtphươngphápsảnxuấtmới;thịtrườngmới;nguồncungcấpmới; hoặc một cơ cấu tổ chức mới Như vậy, đổi mới là“tiến hành theo một cách khác” Mặt khác, Hansen vàWakonenkhẳng định“gần như không thể thực hiện mọi thứtheo cách hoàn toàn tương đồng”(Hansen &Wakonen,1997, p.346) Vìvậy,không phải bất kì một sự thay đổi mới mẻ nào cũng có thể coi là đổi mới Định nghĩa của Schumperterxácđịnhtrongphạmvitổchứcbaogồmđổimớitrêncáckhíacạnhsản phẩm, quy trình và mô hình kinh doanh Bên cạnh đó, các học giả khác còn đề xuất các định nghĩa nhấn mạnh các khía cạnh khác nhau của đổi mới: sự cần thiết và điều kiệnđủ(Pittaway&đồngsự,2004),tínhcómụcđích(Lansisalmi&đồngsự,2006), lợi ích (Camison-Zornoza & đồng sự, 2004), tính khả thi (Hobday, 2005) và sự phổ biến của đổi mới (Holland,1997).

Daft (1978, p.194) khẳng định rằng đổi mới là“sự tiếp nhận một ý tưởnghoặchànhvimới”.Oke&đồngsự(2009,p.68)nhậnđịnhrằng“đổimớilàmộtkháiniệm đa chiều được mô tả bằng việc tìm tòi cách thức thực hiện mới”, quá trình này bao gồm sáng tạo và thương mại hóa ý tưởng, kiến thức mới Gumusluoglu và Ilsev (2009, p.463) mô tả sự đổi mới là“khuynh hướng phát triển sản phẩm/dịch vụ mớivà thành công đưa các sản phẩm/dịch vụ đó ra thị trường” Một số nhà nghiên cứu cho rằng đổi mới là khả năng phát triển, thưc hiện các ý tưởng mới hoặc thực hiện các hành vi mới của các thành viên trong tổ chức liên quan tới hệ thống,chínhsách, chương trình, thiết bị, quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ (Podrug & đồng sự, 2017).

Woodman & đồng sự (1993) khẳng định sáng tạo trong tổ chức là khái niệm thuộc đổi mới, còn đổi mới trong tổ chức trực khái niệm to lớn hơn – sự thay đổi trong tổ chức Oke & đồng sự (2009) cho rằng một ý tưởng sáng tạo cần được hiện thực hóa thành công hoặc được đưa vào thương mại hóa để được công nhận là đổi mới.

Dựa trên những quan điểmnày,nghiên cứu tổng hợp và sử dụng định nghĩarằng, sự đổi mới được tổng hợp là toàn bộ quá trình trong đó tổ chức kết hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài để thai nghén, đề xuất, sàng lọc, tiếp nhận, mô phỏng, thử nghiệm và cuối cùng thực hiện ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ, quy trìnhmới và hữu ích cho tổchức.

Có nhiều nghiên cứu về đổi mới trên quy mô khác nhau, đổi mới ở quy mô tổ chức (Gumusluoglu &Ilsev,2009; Aragon-Corea & đồng sự, 2007; Jung & đồng sự, 2003); đổi mới trên phương diện nhóm (Liu & Phillips,2011;Eisenbeiss & đồng sự, 2008) và đổi mới ở cấp độ cá nhân nhân viên (Gumusluoglu andIlsev,2009;

Pieterse&đồngsự,2010;Gong&đồngsự,2009).AkmanvàYilmaz(2008)kếtluận rằng để đổi mới thành công cần thiết có sự định hướng chiến lược, đặc biệt là những chiếnlượcđổimớivớiquymôtổchức.Bêncạnhđó,việcthựchiệnđổimớitrongtổ chức chủ yếu dựa trên làm việc nhóm (Dumaine, 1994; Klein & đồng sự, 2005, Eisenbeiss & đồng sự, 2008), xuất phát từ ý tưởng đổi mới của cá nhân và liên cá nhân.Chínhvìvậy,mặcdùđổimớiđượcphânloạitheonhiềucách(Le&Lei,2019), Luận án tập trung nghiên cứu năng lực đổi mới trên ba cấp bậc cá nhân, nhóm và tổ chức,nhằmphảnánhđầyđủvàtổngthểquátrìnhđổimới.Đâycũnglàcáchhệthống các loại hình đổi mới được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu cùng chủ đề (Crossan &

Tính toàn diện, tổng quát hóa trong định nghĩa của khái niệm đổi mới bao trùm nhiều khía cạnh và thể hiện sự đa dạng của khái niệmnày.Gopalakrishnan và Damanpour (1997) đề xuất các khía cạnh phân loại đổi mới theo: quy mô phân tích (ngành, tổ chức, bộ phận); giai đoạn của quá trình đổi mới (ý tưởng, xác định dự án, giảiquyếtvấnđề,pháttriểnvàthươngmạihóa);vàloạihìnhđổimới(sảnphẩm,quytrình; cải tiến, cấp tiến; hành chính haykỹthuật) Tuy nhiên, tác giả lựa chọn cách tiếp cận tổng hợp, toàn diện, có tính hệ thống của Crossan và Apaydin (2010) nhằm phảnánhbứctranhtổngquátvềkháiniệmnày.Theođó,địnhnghĩavềthuậtngữđổi mớinhấnmạnhrằngcầncóquátrìnhđổimớitrướckhiđạtđượckếtquảcủađổimới; chínhvìvậy,khithảoluậnvềcác khíacạnhcủađổimới,tácgiảphânchiakháiniệm này thành“cáchthứcđổimới”(innovationasaprocess)và“đổi mới kết quả”(innovationasanoutcome).Trongkhinhómđổimớithứnhấttậptrungtrảlờicâuhỏi đổi mới“như thế nào”thì nhóm loại hình thứ hai trả lời câu hỏi đổi mới“điềugì”.

2.2.2.1 Cách thức đổi mới (Đổi mới như thếnào?)

Các loại hình đổi mới được nhìn nhận là đổi mới quá trình hướng tới trả lời câu hỏi

“làm như thế nào” Nhìn chung, đổi mới dưới góc nhìn quá trình vẫn đang được tiếp tục nghiên cứu, phát triển trong tổng quan nghiên cứu.

 Động lực:Dựa trên khía cạnhnày,các học giả phân loại đối mới dựa trênđộnglựchaylýdocủađổimớiquátrình.Đổimớicóthểbắtnguồntừcácyếutốnội tạihaytồntạitrongmôitrườngbênngoài.Độnglựcnộitạicóthểlànhữngkiếnthức và nguồn lực sẵn có trong tổ chức, trong khi các động lựcbênngoàicóthể lànhữngcơhộitrênthịtrườnghoặccácchínhsách,luậtđịnhmới.

 Nguồn gốc:Phân loại đổi mới dựa trên nguồn gốc của đổi mới có liên kết chặtchẽvớicácloạihìnhđổimớidựatrênđộnglực.Sựđổimớibắt nguồntừnhững động lực nội tại sẽ là đổi mới được tạo ra dựa trên các ý tưởng, trở thành những phát minhmớitrongtổchức;trongkhiđócácđổimớicónguồngốcngoạilaisẽlàsựứng dụng các giải pháp mới được sáng tạo bên ngoài tổchức.

 Phạmvi/Điểmápdụng:Trênkhíacạnhphạmvi,đổimớiđượcphânloạidựa trên mức độ của quá trình đổi mới: nội bộ tổ chức (quá trình đóng) hay mạng lưới (quá trình mở), khi đó những ý tưởng được kiến tạo trong tổ chức có thể được ứng dụng ở quy mô lớn hơn trong ngành và mang lại những giá trị tăng thêm (Andriopoulos & Dawson,2017).

 Chiều hướng:Đổi mới được phân loại theochiều hướngcó hai loại đổi mới diễnratheochiềuhướngtừtrênxuốnghaytừdướilêntheocáccấpbậctrongtổchức Đổi mới theo chiều hướng từ trên xuống dưới khi quản trị viên là người khởi nguồn ýtưởngđổimớivàyêucầucáccấpbậcquảntrịviêncấpthấphơnhaynhânviênthừa hành thực thi. Ưu điểm của đổi mới từ trên xuống đó là tạo điều kiện để thông tin về đổi mới được cung cấp rõ ràng, tránh sự mơ hồ Tuy nhiên, loại hình đổi mới này có thể tạo ra cảm giác áp đặt, đặt nặng tính tuân thủ trong thực thi từ đó dẫn tới việcbất hợp tác hoặc thậm chí là kháng cự ở nhân viên cấp dưới (Russ,2008).

 Cấpđộ/cấpbậc:Dựatrênkhíacạnhcấpđộhaycấpbậc,đổimớicóthểđược phân loại thành đổi mới tổ chức, đổi mới tổ đội hay đổi mới cá nhân Các loại hình này đều có vai trò quan trọng đối với quá trình đổi mới nói chung trong toàn bộ tổ chức.AkmanvàYilmaz(2008)kếtluậnrằngđểđổimớithànhcôngcầnthiếtcóđịnh hướngchiếnlược,đặcbiệtlànhữngchiếnlượcđổimớivớiquymôtổchức.Bêncạnh đó,việcthựchiệnđổimớitrongtổchứcchủyếudựatrênlàmviệcnhóm(Eisenbeiss

& đồng sự, 2008), xuất phát từ ý tưởng đổi mới của cá nhân và liên cá nhân Đây là cách phân loại đổi mới được sử dụng phổ biến nhất, được sử dụng trong 82% các nghiên cứu về vấn đề này (Crossan & Apaydin, 2010) Chính vìvậytrong phạm vi luận ánnày,tác giả nhìn nhận đổi mới có ba loại hình phân theo cấp bậc: đổi mới cá nhân, đổi mới tổ đội, đổi mới tổ chức Năng lực đổi mới cấp cá nhân nhấn mạnh vào năng lực của từng cá nhân trong việc phát kiến và nhận ra những ý tưởng mới, liên quan tới mức độ và hoạt động của mỗi cá nhân trong việc phát triển đổi mới Trong khi đó, năng lực đổi mới cấp nhóm nhấn mạnh vào khả năng phát triển và thi hành những ý tưởng các thành viên trong nhóm.Sựtổng hòa của ý tưởng sáng tạo của cá nhân, sự thi hành đổi mới của nhóm, hiện thực hóa đổi mới vớiquymô tổ chức mới có thể dẫn tới đổi mới trong tổ chức Đồng thời, theo chiều hướng ngược lại, tổchức cần là khởi nguồn về định hướng chiến lược hướng tới đổi mới và xây dựng văn hóa khuyến khích đổi mới sáng tạo, gây ảnh hưởng tới nỗ lực và hành vi đổi mới của tổ đội nhóm và người lao động trong tổchức.

2.2.2.2 Đổi mới kết quả (Đổi mới điềugì?)

Sựkhácbiệtgiữahainhómcáchthứcđổimớivàđổimớikếtquảđôikhikhông thực sự rõ ràng (Sood

&Tellis,2005) Ví dụ, phân loại đổi mới dựa trên cách thức đổimớithườngđượcnhầmlẫnvớiđổimớicókếtquảlàquátrìnhvậnhành,quátrình sản xuất mới.

Hay đổi mới dựa trên các phát minh từ nội tại tổ chức có thể dễ dàng bị nhầm lẫn với đổi mới dựa trên các thành tựu của thị trường Những tổ chức mới gia nhập ngành cạnh tranh với các đối thủ đương nhiệm bằng các công nghệ độtphá

Cơsởlýluậnvềvốntâmlýcánhân

Lý thuyết nguồn lực trong tổ chức là một trong những nền tảng lý thuyết phổ biến trong rất nhiều nghiên cứu nhằm giải thích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức (Acedo & đồng sự, 2006), thể hiện mối quan hệ dương giữa các nguồn lực chiến lược – các nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước hoặc thay thế và hiệu suất tổ chức (Crook & đồng sự, 2011) Theo lý thuyếtnày,các học giả cho rằng nguồn lực con người là tài nguyên có giá trị phổ quát và không thể bắt chước một cách hoàn hảo (Crook & đồng sự, 2011; Grant, 1996; Kogut & Zander, 1992)trongsốcácnguồnlựcchiếnlượcgópphầntạonênlợithếcạnhtranhbềnvững chotổchức.Trongđó,vốntâmlýcánhânconngườilàmộttrongcácnguồnlựcchiến lược đang thu hút nhiều sự chú ý của các học giả bởi tầm ảnh hưởng đối với kết quả hoạt động của con người (Ardichvili,2011).

2.3.1 Khái niệm vốn tâm lý cánhân

Từ lý thuyết tâm lý tích cực (Peterson, 2006; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000),họcthuyếtvềtổchứctíchcực(Cameron&đồngsự,2003)vàhànhvitổchức tích cực – một lĩnh vực nghiên cứu mới nổi (Wright, 2003), Luthans và các cộng sự đã phát triển thành công hệ thống khái niệm VTLCN, nhằm nắm bắt năng lực tâmlý của cá nhân – yếu tố có thể được đo lường, phát triển và khai thác để cải thiện hiệu suất lao động (Luthans &Youssef,2004, 2007) (Hình2.1).

Các học giả xác định bốn nguồn tâm lý chính từ lý thuyết tâm lý tích cực để tạo thành hệ thống lý thuyết cao hơn – VTLCN, bao gồm: sự tự tin, hy vọng, tinh thần lạc quan và sự bền bỉ (Luthans,&Youssef,2004; Luthans & đồng sự, 2007).

VTLCN có thể được phân biệt với các hình thức tài nguyên khác liên quan tới con người, ví dụ như nguồn vốn nhân lực hay nguồn vốn xã hội Bắt nguồn từ lĩnh vực kinh tế học, nguồn vốn nhân lực hay vốn con người đề cập tới tài nguyên kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân, được trau dồi qua kinh nghiệm, trải nghiệm hay đầutưvàogiáodụcvàđàotạo(Becker,1993).Kháiniệmvốnxãhộixuấthiệntrong cácnghiêncứuxãhộihọc,liênquantớiviệcsởhữuhệthốngmạnglướicácmốiquan hệ quen biết lẫn nhau lâu dài của cá nhân, nguồn lực này bao gồm các mối quan hệ hiện hữu hoặc tiềm năng (Nahapiet & Ghoshal, 1998) Tựu chung lại, vốn conngười đềcậptớicácnguồnlựctrảlờicâuhỏi“anhbiếtnhữnggì”,cònvốnxãhộiquantâm tới câu hỏi“anh biết ai”, trong khi đó; VTLCN đề cập đến“anh là ai”và“anh sẽtrở thành ai”(Luthans & đồng sự; Luthans &Youssef,2004).

Luthans và đồng sự (2008) mô tả VTLCN là một trạng thái phát triển tâm lýtích cực của cá nhân, bao gồm bốn tâm lý tích cực: sự tự tin, tinh thần lạc quan, hy vọng và sự bền bỉ Trên cơ sở lý luận chưa thật sự phong phú của VTLCN, tác giả nhất trí và sử dụng định nghĩa của Luthans và đồng sự (2008) trong phạm vi nghiên cứu của Luận án.

Hình 2.1 Mô hình các lý thuyết nền tảng của khái niệm vốn tâm lý cá nhân

Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả (2023) 2.3.2 Cácyếu tố cấu thành vốn tâm lý cánhân

Yếu tố tự tin là một khía cạnh quan trọng của vốn tâm lý con người Theo lý thuyếtnhậnthứcxãhội,tựtinđượcđịnhnghĩalàniềmtinvàokhảnăngcủabảnthân trong việc thực hiện một nhiệm vụ hoặc đối mặt với một tình huống nhất định(Bandura,1997,2012).Sựtựtin ảnhhưởngtớihànhđộngvàquyếtđịnhcủacon người, đồng thời, chi phối tới sự đánh giá của cá nhân về bản thân và cảm nhận về cuộcsống(Stajkovic&Luthans,1998).Cánhânvớisựtựtincaonhìnchungcóniềm tin mạnh mẽ vào khả năng của họ để kiểm soát kết quả công việc và thành công khi vượt qua thử thách hơn những người thiếu tự tin (Bandura, 1997) Theo Bandura (1997), tự tin được phát triển thông qua quá trình học tập và trải nghiệm Con người học được cách thực hiện các nhiệm vụ khác nhau thông qua quá trình quan sát, ghi nhớ, thấu hiểu, ứng dụng hành vi của người khác.

Khi họ thành công trong việc ứng dụng các hành vi này và thậm chí sáng tạo dựa trên năng lực của mình thì sự tự tin, niềm tin vào bản thân sẽ được củng cố, phát triển(Wood&

Bandura, 1989) Những trảinghiệmtíchcựccũnggiúptăngcườngtựtincủaconngười.Sựtựtincótácđộng đến nhiều khía cạnh của cuộc sống, bao gồm sức khỏe tinh thần và thể chất Nghiên cứuchothấyrằngtựtincóthểgiúpgiảmcăngthẳngvàstress,cảithiệnsứckhỏetinh thần, tăng cường tự chủ và chủ động trong cuộc sống Khía cạnh này của vốn tâm lý cũngcóthểgiúpconngườiđạtđượcmụctiêuvàthànhcôngtrongcôngviệcvàcuộc sống Tuy nhiên, tự tin quá mức có thể dẫn đến kiêu ngạo và thiếu cẩn trọng trongtưduy,suy luận, hành động dẫn đến những hậu quả không mong muốn; chính vìvậycân bằng giữa tự tin và thận trọng là cần thiết, tự tin điểm tối ưu sẽ mang lại những kết quả tốt nhất cho cá nhân, tổ đội và tổchức.

Trongtâmlýhọc,yếutốhyvọngđượcđịnhnghĩalàniềmtinhaykỳvọngtích cực của một người trong việc đạt được mục tiêu hoặc kết quả mong muốn Hy vọng có thể tiếp năng lượng để cá nhân có thể đối mặt với những khó khăn và thử thách một cách tích cực và đầy nghị lực (Snyder & đồng sự, 1996) Sự hy vọng bao gồm hai yếu tố chính đó là sự tin tưởng vào năng lực của bản thân sẽ đạt được mục tiêu (kết quả) và niềm tin vào khả năng để tìm ra lộ trình, cách thức để đạt được mụctiêu (đường dẫn): kết quả (năng lượng hướng tới mục tiêu) hay đường dẫn (Snyder & đồngsự,1996).Trongcácnghiêncứuvềtâmlýhọc,trongkhihyvọngvềkếtquảđề cập tới nội lực của cá nhân để đạt được một nhiệm vụ cụ thể nào đó trong một tình huống cố định,thì hy vọng đường dẫn lại đề cập tới niềm tin và nhận định của cá nhân về cách thứchaycông cụ mà nhiệm vụ đó có thể được hoàn thành (Luthans & đồng sự,2008) Scheier & đồng sự (2001) chỉ ra rằng hy vọng cóthểtác động tích cực đến sức khỏe tinh thần và thể chất của con người, giúp họ cảm thấy tự tin hơn, năng động hơn và có khả năng chống chọi với căng thẳng và stress tốt hơn Các cá nhâncómứcđộhyvọngcaothểhiệnnhiềunănglượnghướngtớimụctiêuvàthường biểu lộ năng lực phát triển các giải pháp khác nhau dẫn tới mục tiêu đó (Luthans & đồng sự,2008).

Tinhthầnlạcquanđềcậptớikỳvọngvàtintưởngcủacánhânvềmộtkếtquả tốt đẹp trong tương lai (Scheier & đồng sự, 2001) Nhiều nghiên cứu khoa học chỉra rằng tinh thần lạc quan có liên quan thuận chiều đến sức khỏe tinh thần và thể chất; giúp giảm đáng kể nguy cơ mắc bệnh tim và đột quỵ (Tindle & đồng sự, 2009), gia tăng tuổi thọ (Boehm & đồng sự, 2011) Những người lạc quan thông thườngxâydựngnhữngkỳvọngtíchcực– độnglựcđểtheođuổimụctiêuvàgiảiquyếtcáctình huốngkhó(Seligman&đồngsự,2000).Ngườicótinhthầnlạcquancóxuhướngtập trung và tiếp thu thông tin tốt hơn Họ có xu hướng phục hồi nhanh chóng hơn sau khi trải qua những sự kiện tiêu cực; từ đó, vượt qua thách thức và đạt được thành công hơn trong cuộc sống.

Seligman & đồng sự (2000) chứng minh rằng cá nhân cóthểhìnhthànhtinhthầnlạcquanthôngquacáckỹthuậtnhưhuấnluyệntâmlýtíchcực.

Cuối cùng, sự bền bỉ được định nghĩa là khả năng một cá nhân có thể đứng dậy từ nghịch cảnh, sự không chắc chắn, rủi ro hoặc thất bại và thích nghi vớinhững nhu cầu luôn thay đổi và căng thẳng của cuộc sống (Masten & Reed, 2002; Tugade

&Fredrickson,2004).TheoSeligman&đồngsự(2000),sứcbềnlàmộttrongnhững yếu tố cốt lõi của vốn tâm lý tích cực Cá nhân có sự bền bỉ cao có xu hướng vượt quaràocản,thíchnghitốthơnkhiđốimặtvớinhữngtrảinghiệmtiêucựcvàthayđổi của môi trường bên ngoài và hồi phục nhanh chóng để phát triển sau những trải nghiệm tiêu cực (Luthans & đồng sự, 2006; Seligman & đồng sự,2000).

2.3.3 Vaitrò của vốn tâm lý cánhân

Có nhiều nghiên cứu chứng minh vốn tâm lý cá nhân sẽ dẫn tới một tập hợp cáckếtquảvớinhiềucấpđộkhácnhau.TácđộngcủaVTLCNtớicácmụctiêuquan trọng của tổ chức được trình bày trong phần dướiđây.

2.3.3.1 Vốn tâm lý cá nhân và thái độ cánhân

Nhiềuhọcgiảđãthựchiệnnghiêncứuvàkếtluậnvềmốiquanhệdươngcủa VTLCNvàcáctháiđộtíchcựccủanhânviên,vídụnhưsựcamkết,sựhàilòngtrong công việc (Larson & Luthans, 2006) và lòng trung thành với tổ chức(Avey& đồng sự, 2011) Các cá nhân có VTLCN cao cókỳvọng tích cực về kết quả tương lai và niềm tin lớn vào khả năng giải quyết nhiều thử thách trong công việc của họ Trạng thái tâm lý tích cực tạo động lực thức đẩy các cá nhân nỗ lực hơn nữa và hoàn thành tốtcôngviệccủamình,dẫntớicủngcốsựthỏamãntrongcôngviệc(Luthans&đồng sự, 2007).

Theo nghiên cứu của Luthans & Jensen (2005), các học giả chỉ ra rằng VTLCN cũng tác động tích cực tới sự gắn bó với tổ chức và sứ mệnh của tổchức.

Ngày càng nhiều học giả thống nhất rằng VTLCN có thể tác động dẫn tới tháiđộtiêucựccủangườinhânviêntạinơilàmviệcnhưýđịnhthôiviệchaysựhoài nghi(Avey&đồngsự,2011).Avey&đồngsự(2008)khámphárarằngmứcđộđược trao quyền sẽ tỉ lệ thuận với VTLCN khiến giảm dần ý định thôi việc nếu có của người nhânviên.

VTLCN cũng được chứng minhlàliên quan tíchcực,làmgiảmcảmgiáchoàinghi,khôngchắcchắnvàhạnchếýđịnhthôiviệc(Avey&đồngs ự,2009).

2.3.3.2 Vốn tâm lý cá nhân và hành vi người laođộng

Cơsởlýluậnvềtácđộngcủalãnhđạochuyểnđổitớiđổimới

Lãnhđạochuyểnđổicóảnhhưởngtrựctiếptớiđổimớitrongtổchứcvớivai trò là biến độc lập hoặc là một biến trung gian Mối quan hệ trực tiếp giữa LĐCĐ và đổi mới được tổng hợp trong bảng 2.2 và được trình bày ở phần sauđây.

2.4.1 Tácđộng trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới đổimới

2.4.1.1 Lãnh đạo chuyển đổi là nguyên nhân cốt lõi dẫn tới đổimới

Kết luận trong các nghiên cứu về mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới trong tổ chức chưa cho thấy sự nhất quán cao Đa số cho rằng LĐCĐ có tác động tích cực tới đổi mới trong tổ chức; trong khi đó, cũng có các nghiên cứu chứng minh rằng LĐCĐkhôngcómốiquanhệýnghĩavớiyếutốphụthuộcnày(Wang&Rode,2010) Đa số các học giả giả định rằng LĐCĐ tạo điều kiện cho đổi mới của nhân viên Họ lậpluậnrằngbốnkhíacạnhcủaLĐCĐcótươngquanchặtchẽlẫnnhauvàhoạtđộng trong một tổng thể tác động tích cực đến sự đổi mới của cấp dưới Người LĐCĐ trở thành tấm gương, tạo ra ảnh hưởng lý tưởng hóa, vẽ ra một tầm nhìn, viễn cảnh hấp dẫn trong tương lai và khiến nhân viên thậm chí làm việc vượt lên kỳ vọng về mục tiêu ban đầu (Mumford & đồng sự, 2002) Họ củng cố năng lực của nhân viên nhằm phát triển ý tưởng mới và đặt câu hỏi cho những quy tắc hoạt động đã lỗi thời (Bass & đồng sự, 2003) Từ đó, LĐCĐ củng cố động lực nội tại của người nhânviên ở cấp độ cao, khuyến khích lòng tự tin và công nhận giá trị của cấp dưới, sẽ tạo điều kiện thuậnlợichocácđổimớitrongtổchức.CấptrêncócáchànhviLĐCĐbaogồmkích thích trí tuệ, sẽ khuyến khích sáng tạo và đóng vai trò là một tấm gương về đổi mới sáng tạo cho cấp dưới.

Khuyến khích trí tuệ phát triển tư duy khám phá; đồng thời tạo động lực truyền cảm hứng động viên người nhân viên trong suốt quá trình kiến tạo ý tưởng mới và thực thi đổi mới (Sosik và đồng sự, 1998) Các nhà LĐCĐ cân nhắc từng cá nhân, thể hiện sự quan tâm, thấu cảm và hỗ trợ người nhân viên, giúp đỡhọvượtquanhữngtháchthứctồntạivàcáckhánglựcđổimớiđểcónănglựcđổi mới sáng tạo cao hơn (Gong và đồng sự, 2009) Nhà LĐCĐ đồngthờitraocho cấp dướiquyềntựchủởmứcđộcaođểhọđượcchủđộngđềxuấtýtưởngmới,dẫndắtquátrìnhđổimớ ivàtrởthànhnhữngngườikhởixướng(Jungvàđồngsự,2008).

Trong dòng các nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổi mới các cấp độ trong tổ chức, các học giả có ba hướng kết luận nổi bật Thứ nhất, LĐCĐ có thể tác động tích cực tới đổi mới Thứ hai, LĐCĐ có mối quan hệ phi tuyến tính đối với đổi mới, đặc biệt là đối với những đổi mới trong tổ đội nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm Với nhu cầu đặc trưng về sự tự chủ của các thành viên trong các nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (Raelin, 1985), giám sát viên có ít các hành viLĐCĐ sẽ có ít can thiệp vào các hoạt động trí tuệ của nhóm, hướng tới tạo điều kiện cho tự do sáng tạo để đạt được đổi mới nhóm Khi lãnh đạo thể hiện các hành viLĐCĐ ở mức độ đủ cao dẫn tớiđộng lực truyền cảm hứngqua tấm gương sáng tạo của lãnh đạo và ảnh hưởng củakhuyến khích tư duyvượt trội Tác động của các yếu tố này sẽ vượt qua ảnh hưởng tiêu cực của hành vi can thiệp tới sự tự chủ về tư duy củanhânviênđểthúcđẩyđổimớicủanhómnghiêncứuvàpháttriểnsảnphẩm.Tuy nhiên, LĐCĐ có cả mặt tích cực và tiêu cực tới đổi mới trong tổ chức, vìvậy,chỉ có thểtạorađổimớiởmứcđộrấtthấptrongtổđộinhóm(Eisenbeiss&Boerner,2010).

2.4.1.2 Lãnh đạo chuyển đổi là yếu tố trung gian dẫn tới đổimới

Hirstvàđồngsự(2009)chứngminhrằngmộttrongcáckhíacạnhcủaLĐCĐ,độnglựctruyề ncảmhứng,làyếutốđóngvaitròtrunggianđốivớimốiquanhệgiữađịnhdanhnhómvànhữngn ỗlựcsángtạocủangườinhânviên.Mốiquanhệthuậnchiều này sẽ càng mạnh mẽ nếu người lãnh đạo có các hành vi chuyển đổi ởmứcđộcao Tạo động lực truyền cảm hứng sẽ truyền tải các giá trị của các hoạtđộng nhóm,củng cố định danh nhóm giữa các thành viên, khuyến khích họ tiếp tục nỗ lựcbềnbỉđểvượtquatháchthứcnhằmđạtđượcsứmệnhcủanhóm.Đồngthời,độnglựctruyềncảmh ứngcủngcốnhậnthứccủangườinhânviênvềcácmụctiêuchung,khuyếnkhích các thành viên trong nhóm sắp xếp thứ tự ưu tiên cho những mục tiêuđó.

Hơnnữa,nhữngthôngđiệptíchcựcđượctuyềntảitrongquátrìnhtạođộnglựctruy ềncảmhứngkhiếnngườinhânviênthoátkhỏinỗisợsailầmhaythấtbạivàsẵnsàngtrải nghiệm cách tiếp cận mới Động lực truyền cảm hứng cũng định nghĩathửtháchnhưnhữngcơhội,khuyếnkhíchngườinhânviêntìmkiếmgiảiphápthíchứngvớih oàncảnh.

Bêncạnhđó,BasuvàGreen(1997)cũngđặtragiảthuyếtrằngLĐCĐcóvai tròtrunggiantrongmốiquanhệgiữatựchủ,camkếtcủangườinhânviên,hỗtrợcủa lãnh đạo đối với nhân viên và các hành vi đổi mới; tuy nhiên, các giả thuyết của họ chưa được chứng minh bằng những dữ liệu thuyếtphục.

2.4.2 Tácđộng gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới đổimới

Các nghiên cứu về tác động gián tiếp của phong cách LĐCĐ tới đổi mới đã khám phá nhiều yếu tố trung gian đối với mối quan hệnày.Các yếu tố này và trung gian của chúng được phân tích và hệ thống theo 04 cấp bậc: cá nhân,tổđộinhóm,tổchứcvàcácyếutốthuộc môitrườngbênngoài.

2.4.2.1 Tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới cánhân

SựtựtinlàyếutốtrunggiangiữaphongcáchLĐCĐvàsựsángtạocủangười nhân viên (Gong & đồng sự, 2009) cũng như đổi mới trong tổ chức (Le & đồng sự, 2018) Sự tự tin vào năng lực sáng tạo của bản thân là niềm tin rằng cá nhân có khả năng tạo ra sự sáng tạo (Tierney & đồng sự, 1999) Nền tảng của sự tự tin này chính là kiến thức vàkỹnăng để tạo ra đổi mới sáng tạo có nguồn gốc từ: trải nghiệm học tập từ quan sát, trải nghiệm hành động độc lập, đàm phán bằng lời nói và các trạng tháitâmlý/tìnhcảm(Bandura,1997).Bốnyếutốnguồngốcnàyđềuchịuảnhhưởng bởiphongcáchLĐCĐ.CácnhàLĐCĐchínhlàcáchìnhmẫutrongchủđộng,độc lậptưduy;thiếtlậpcácýtưởngmới(Bass,1985).Ngườinhânviêncóthểtrởnêntự tin vào năng lực xây dựng các ý tưởng mới thông qua quá trình học tập bằng quan sát Thông qua các hành vi kích thích trí tuệ và sự lôi cuốn của người LĐCĐ, họ thuyết phục người nhân viên tin tưởng vào bản thân mình trong quá trình đổi mới sáng tạo Thông qua khía cạnh cân nhắc cá nhân, người LĐCĐ hỗ trợ, cổ vũ, hướng dẫn và rèn luyện người nhân viên để họ có thể tự phát triển và xây dựng nhiều trải nghiệmlàmviệcđộclậpmộtcáchthànhcông.LĐCĐtraoquyềnvàtráchnhiệmcho người nhân viên, nhằm xây dựng năng lực tư duy tự chủ và phản biện (Bass, 1996; Bass

&Avolio,1990) Cuối cùng, LĐCĐ thể hiện sự thấu cảm, trân trọng, quan tâm và hỗ trợ người nhân viên của mình để khuyến khích họ nỗ lực giải quyết công việc đổi mới, sáng tạo Trong bối cảnh đó, người nhân viên sẽ có trạng thái tâm lý thoải mái,đạtđượcsựtựtinvàonănglựcđổimớisángtạoở mứcđộcaotừđódẫntớicác đổi mới sáng tạo thực sự trong công việc (Tierney & Farmer, 2002) Bên cạnh đó, tinh thần lạc quan cũng được chứng minh là kết quả chịu ảnh thưởng thuận chiều từ phongcáchLĐCĐvàtạoranhữngtácđộngtíchcựctớiđổimớicánhân(Le&đồng sự,2018).

2.4.2.2 Tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tổđội

 Sự tự tin tậpthể Các học giả nghiên cứu cho rằng sự tự tin tập thể của tổ đội nhóm là yếu tố trung gian giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm Sự tự tin tập thể thể hiện suy nghĩ của tổ đội nhóm về năng lực chung của nhóm đó (Bandura, 1982) Các nhóm có sự tự tin tập thể caokỳvọng vào khả năng của họ khi thực hiện một nhiệm vụ cụ thểvà kỳ vọng này sẽ là động lực để các thành viên trong nhóm làm việc, tạo ra những ý tưởngmới,thiếtlậpcáccáchtiếpcậnmớivàhữuíchđểđổimớisángtạothànhcông.

Nhómcósựtựtintậpthểcaocókhảnăngthíchnghitốthơn,sẵnsàngkhámphá,trải nghiệm quan điểm mới, các khía cạnh khác nhau của môi trường và các quy trình sángtạo(Gibson&Earley,2007).LĐCĐvẽnênmộttầmnhìnhấpdẫn,kếtquảđược mong muốn, ưu tiên phù hợp với điều nhóm đã nhất trí, đồng lòng, tạo điều kiệncho giao tiếp hiệu quả và hợp tác thuận lợi Khi các cá nhân trong nhóm đồng lòng và thống nhất hành động, sự tự tintậpthểđượcthiết lập, nângcao niềmtinvềkhả năngphốihợp của nhóm trong đổimới.

 Chia sẻ kiếnthức Quá trình chia sẻ kiến thức trong tổ đội nhóm có thể là trung gian trong mối quanhệthuậnchiềucủaLĐCĐvàsángtạonhóm(Zhang&đồngsự,2011),đổimới nhóm.

Chia sẻ kiến thức đề cập tới quá trình chia sẻ các ý tưởng liên quan tới công việc,chiasẻthôngtin,đềxuấtgiữacácthànhviêntrongtổđội(Bartol&đồngsự,

2009).Chiasẻkiếnthứcgiúpcácthànhviêntrongnhómmởrộngnềntảngkiếnthức khiếnquátrìnhhọctậptrongtổđộitrởnênhiệuquảhơn.Nhìnchung,nhữngýtưởng, thông tin và các đề xuất được chia sẻ bổ ích cho quá trình sáng tạo, đổi mới trong tổ đội nhóm (Amabile & đồng sự, 1996) Các nhà LĐCĐ khuyến khích các thành viên trong nhóm tư duy sáng tạo, xem xét vấn đề từnhiềugiác độ, khám phá các đề xuấtgiảiphápvàtạođiềukiệnchongườinhânviênthểhiệnýkiến.Tấtcảcáchànhvinày khuyến khích quá trình chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong tổ đội LĐCĐ đồngthờithúc đẩy thành viên nhóm đề cao lợi ích của nhóm thay vì tư lợi, íchkỷ,bảo lưu cáckiếnthức và lợi ích cá nhân (Bass, 1996);đồngthời, loại bỏ quan điểm rằng chia sẻ kiến thức sẽ làm tổn hại tới lợi ích cá nhân nếu thànhviênkhác sửdụngkiến thức đượchọchỏitừhọ(Zhang&đồngsự,2011).LiuvàPhillips(2011)tiếnhànhnghiên cứu về sự liên quan giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm và kết luận rằng ý định chia sẻ kiến thức trong tổ đội nhóm làyếutố trunggiancó tác động tích cực đối với mốiquanhệnày.

 Môi trường khuyến khích đổimới Môitrườngkhuyếnkhíchđổimớilàyếutốtrunggiantrongmốiquanhệgiữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm, còn tiêu chuẩn hướng tới sự xuất sắc trong tổ chức có vai trò điều chỉnh tác động của môi trường khuyến khích đổi mới và đổi mới cấp độnhóm(Eisenbeiss&đồngsự,2008).Môitrườngkhuyếnkhíchđổimớilàmộtyếu tố cấp bậc nhóm phản ánh mức độ các thành viên trong nhóm có các hoạt động hỗ trợ và nỗ lực tạo điều kiện khuyến khích tạo lập và thực hiện các ý tưởng mớ (Brockington &

Mumford, 2002) Hỗ trợ cho sự đổi mới là một trong các yếu tố có ảnh hưởng tích cực, tăng cường đổi mới nhóm (Burning &West,1995) LĐCĐ có thểthiếtlậpmôitrườnglàmviệckhuyếnkhíchđổimớinơicácphươngpháptiếpcận độcđáovàsẵnsàngứngphóvớirủirođượcđánhgiácao;tínhsángtạođượcưutiên (Jung & đồng sự, 2003) LĐCĐ đồng thời khiến các thành viên nhóm quan tâm tới các mục tiêu chung ngoài lợi ích cá nhân để cải thiện kết quả công việc nhóm (Bass & đồng sự, 2003) Do đó, thành viên nhóm đoàn kết, đồng lòng với toàn thể tổ đội nhómvàsẵnsàngthamgiavàocácnỗlựcvìlợiíchcủanhóm(Bass&Riggio,2006) Chính vìvậy,môi trường khuyến khích đổi mới là kết quả của phong cách LĐCĐ, góp phần tạo nên đổi mới nhóm (Eisenbeiss & đồng sự,2008).

2.4.2.3 Tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tổchức

Học tập trong tổ chức chịu tác động của phong cách LĐCĐ nhằm dẫn tới đổi mới tổ chức (Aragon-Correa & đồng sự, 2007) LĐCĐ có khả năng định hướng, hỗ trợ,động viên, truyền năng lượng, tạo điều kiện cho quá trình học tập của tổ chức bằng các hành vikhuyến khích trí tuệ, tạođộng lực truyền cảm hứngvàcân nhắc cá nhân Phong cách LĐCĐ được mô tả là một trong những phương thức quan trọng nhằm phát triển học tập trong tổ chức (Aragon-Correa & đồng sự, 2007) Học tập trong tổ chức có thể tác động tích cực tới đổi mới tổ chức Nhà LĐCĐ luôn sẵn sàng đặt câu hỏi cho những giả thiết vững chắc, là tiền đề cho học tập tạo sinh - hình thức họctậptrongtổchứcvượttrộinhất,lànềntảngcầnthiếtchođổimớicơbản(Aragon- Correa

Cơsởlýluậnvềvaitròđiềutiếtcủavốntâmlýcánhânđốivớitácđộngcủalãnhđạo chuyển đổitớiđổimới

2.5.1 Cácyếu tố có vai trò điều tiết đối với tác động của lãnh đạo chuyển đổi tớiđổimới ĐạiđasốcáchọcgiảcókếtluậnvềảnhhưởngthuậnchiềucủaLĐCĐđốivới đổi mới; tuy nhiên,mức độ ảnh hưởng trong mối quan hệ này vẫn chưa thống nhất với nhau Mặt khác, một số lượng các học giả không nhỏ khẳng định các cách tác động khác của LĐCĐ đối với đổi mới trong tổ chức Sự không thống nhất này là nguyênnhândẫntớicácnghiêncứutìmhiểucácyếutốcóvaitròđiềutiết,chịutrách nhiệm về sự biến thiên của ảnh hưởng từ LĐCĐ tới đổimới.

Bảng 2.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới các cấp độ đổi mới trong tổ chức

Nguồn Biến độc lập Bối cảnh Biến trung gian Biến điều tiết Biến phụ thuộc Két luận Hệ số

Lãnh đạo chuyển đổi tác động tới đổi mới cá nhân

Rank & đồng sự (2009) LĐCĐ Liên lĩnh vực

Lòng tự trọng tổ chức Xu hướng điều chỉnh giao diện bản thân Đổi mới cá nhân

LĐCĐ có mối quan hệ thuận chiều với đổi mới cá nhân

LĐCĐ có tác động thuận chiều mạnh mẽ tới đổi mới cá nhân đối với nhân viên có lòng tự trọng tổ chức thấp.

Xu hướng điều chỉnh giao diện bản thân không có vai trò điều tiết tới mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới cá nhân.

Các doanh nghiệp nhà nước

Trao quyền tâm lý Đổi mới cá nhân

Với nhân viên có trao quyền tâm lý cao, LĐCĐ tác động tích cực tới hành vi đổi mới cá nhân; trong khi đó LĐGD có tác động tiêu cực tới hành vi đổi mới cá nhân Với nhân viên có trao quyền tâm lý thấp, LĐCĐ và LĐGD không có ảnh hưởng tới hành vi đổi mới của nhân viên

Lei & đồng sự (2020) LĐCĐ Liên lĩnh vực

Sự tự tin Tinh thần lạc quan

Khả năng đổi mới cá nhân

LĐCĐ có mối quan hệ thuận chiều với khả năng đổi mới cá nhân.

Sự tự tin có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và khả năng đổi mới cá nhân.

Tinh thần lạc quan có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và khả năng đổi mới cá nhân.

Lãnh đạo chuyển đổi tác động tới đổi mới tổ đội

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D)

Hỗ trợ cho đổi mới

Bầu không khí hướng tới sự xuất sắc Đổi mới tổ đội

LĐCĐ tác động tích cực tới đổi mới tổ đội thông qua vai trò trung gian của sự hỗ trợ cho đổi mới.

Mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội được củng cố bởi vai trò điều tiết của bầu không khí hướng tới sự xuất sắc.

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) Đổi mới tổ đội

Tác động của LĐCĐ tới đổi mới tại các nhóm R&D tạo thành đồ thị hình U Nhóm R&D có mức độ đổi mới cao khi LĐCĐ ở mức độ cao hoặc thấp Khi LĐCĐ ở mức độ trung bình, nhóm R&D đổi mới ở mức độ thấp.

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) Ý định chia sẻ kiến thức Đổi mới tổ đội

LĐCĐ có tác động tích cực tới đổi mới tổ đội thông qua vai trò trung gian của ý định chia sẻ kiến thức trong nhóm.

Lãnh đạo chuyển đổi tác động tới đổi mới tổ chức

Lĩnh vực điện máy, viễn thông

Nhận thức của nhân viên về trao quyền Nhận thức của nhân viên về hỗ trợ cho đổi mới Đổi mới tổ chức

LĐCĐ có tác động dương tới đổi mới tổ chức.

Nhận thức của nhân viên về trao quyền củng cố tác động của LĐCĐ tới đổi mới tổchức

Nhận thức của nhân viên về trao quyền củng cố tác động của LĐCĐ tới đổi mới tổchức

Liên lĩnh vực, bao gồm: nông nghiệp, sản xuất, xây dựng và dịch vụ

Học tập trong tổ chức Đổi mới tổ chức Đổi mới được tác động mạnh mẽ bởi LĐCĐ.

Học tập trong tổ chức có tác động trung gian giữa ảnh hưởng của LĐCĐ tới đổi mới.

LĐCĐ của Giám đốc điều hành

Lĩnh vực điện máy, viễn thông

Không khí khuyến khích đổi mới Trao quyền Tính tập trung Tính chính thức Tính bất ổn Sự cạnh tranh Đổi mới tổ chức Đổi mới tổ chức có quan hệ thuận chiều với mức độ LĐCĐ của CEO.

Không khí khuyến khích đổi mới có vai trò điều tiết tích cực tới mối quan hệ giữa LĐCĐ của CEO – đổi mới tổ chức.

Trao quyền có vai trò điều tiết ngược chiều tới mối quan hệ giữa LĐCĐ của CEO – đổi mới tổ chức.

Tính tập trung và tính chính thức có vai trò điều tiết tích cực tới mối quan hệ giữa LĐCĐ của CEO và đổi mới tổ chức.

Sự bất ổn và cạnh tranh đóng vai trò điều tiết tích cực trong mối quan hệ giữa LĐCĐ của CEO và đổi mới tổ chức.

LĐCĐ Lĩnh vực phần mềm

Hỗ trợ nội bộ khuyến khích đổi mới Hỗ trợ từ bên ngoài khuyến khích đổi mới Đổi mới tổ chức

LĐCĐ có tác động tích cực tới đổi mới tổ chức.

Hỗ trợ nội bộ không có vai trò điều tiết tới mối quan hệ giữa LĐCĐ đổi mới tổ chức.

Hỗ trợ từ bên ngoài khuyến khích đổi mới tăng cường ảnh hưởng của LĐCĐ tới đổi mới tổ chức.

Lei & đồng sự (2020) LĐCĐ Liên lĩnh vực

Sự tự tin Tinh thần lạc quan

Khả năng đổi mới tổ chức

LĐCĐ có mối quan hệ thuận chiều với khả năng đổi mới tổ chức.

Sự tự tin có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ chức.

Tinh thần lạc quan có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ chức.

Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả (2023)

2.5.2.1 Cácyếutốđóngvaitròđiềutiếtđốivớitácđộngcủalãnhđạochuyểnđổi tới đổi mới cánhân

 Traoquyền tâmlý Traoquyền tâm lý là một phương pháp khuyến khích động lực làm việc nội tạicủangườinhânviên,đượcthểhiệntrênbốnkhíacạnh:ýnghĩa,sựtựtin,sựkhẳng địnhbảnthân,quyềntựquyếtvàảnhhưởng.Nóichung,traoquyềntâmlýlàsựđịnh hướng tâm lý tích cực trong đó người nhân viên mong muốn được quyết định vai trò củahọtrongcôngviệcvàbốicảnhlàmviệc;đồngthời,tintưởngrằnghọcókhảnăng làm điều đó (Spreitzer, 1995).Traoquyền tâm lý, đặc biệt trên khía cạnh quyền tự quyết, chính là nguồn gốc của sáng tạo (Ryan & Deci, 2000) và đổi mới Người LĐCĐ đặt ra những thử thách, nêu lên ý nghĩa trong công việc, củng cố động lực và sự tự tin của nhân viên nhằm hướng tới trao quyền tâm lý(Avolio& đồng sự, 2004) Gumuslouglu & Ilsev (2009) khám phá rằng trao quyền tâm lý cóthểlà một yếu tố điều tiết trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và sự sáng tạo và hành vi đổi mới của nhân viên Cá nhân được trao quyền tâm lý sẽ nhìn nhận bản thân là có năng lực và có thể tácđộngtíchcựctớithiếtkếcôngviệcvàmôitrườnglàmviệc,đưaraýkiếnvàhành độngđộclập.LĐCĐkhiếnngườinhânviênsẵnsàngđổimới,tuynhiên,cầnthiếttạo cho họ tin tưởng vào năng lực đổi mới của mình.Traoquyền tâm lý sẽ là yếu tốđiều tiết mang lại niềm tin đó Chính vì thế, LĐCĐ truyền cảm hứng tới cấp dưới có mức độ trao quyền tâm lý lớn sẽ có nhiều ý tưởng đổi mới trong công việc hơn (Pieterse & đồng sự,2010).

 Lòng tự trọng tổchức Lòngtựtrọngtổchứccủacánhân(Organizationbasedselfesteem-OBSE)đề cập đến giá trị mà người nhân viên cảm nhận được khi là thành viên của công ty (Pierce & đồng sự, 1989) Lòng tự trọng tổ chức thấp có thể dẫn tới sự hoài nghicủa nhân viên khi họ cố gắng đề xuất những ý tưởng sáng tạo và có giá trị trong tổ chức, đặc biệt khi cá nhân phải đối mặt với sự kháng cự trước thay đổi Chính vìvậy,nhà LĐCĐ có thể giúp người nhân viên có mức độ tự trọng tổ chức thấp lạc quan và tự tin hơn Do đó, mối quan hệ thuận chiều giữa LĐCĐ và sự đổi mới của nhân viên sẽ trở nên mạnh mẽ hơn khi lòng tự trọng tổ chức của cá nhân ở mức thấphơn.

 Khuynh hướng tự thể hiện bảnthânKhuynh hướng tự thể hiện bản thân, là một khía cạnh cốt lõi của khái niệmtự giám sát, phản ánh xu hướng điều chỉnh hình ảnh bản thân để phù hợp hơn với môi trườngxãhội(Rank&đồngsự,2009).Cáccánhâncócóxuhướngthểhiệnbảnthân ở mức độ tích cực hơn thường tùy chỉnh hành động của họ phù hợp với tình huống ngoạicảnhtứcthời(Lennox&Wolfe,1984),trongkhiđó,ngườinhânviêncókhuynh hướngthểhiệnbảnthânthiếutíchcựchơnlạicóítquantâmtrongviệctạodựnghình ảnhcánhânphùhợpvớimôitrường(Day&đồngsự,2002).Khingườilãnhđạocho phép nhân viên cùng đóng góp, tham gia vào quá trình ra quyết định trong tổ chức, phù hợp với mong muốn tự chủ của họ, người nhân viên với khuynh hướng thể hiện bản thân thấp sẽ làm việc hiệu quả nhất Các học giả cho rằng những cá nhân có khuynh hướng thể hiện bản thân thấp sẽ phản hồi tích cực hơn với những LĐCĐ có cáchànhvicânnhắccánhânđốivớinhânviên.Hànhvikhuyếnkhíchtrítuệcủanhà LĐCĐcóthểthuhútnhữngnhânviênnàythôngquaviệckhuyếnkhíchhọpháttriển cái nhìn của bản thân thống nhất với những niềm tin riêng và không ép buộc họ tuân thủ theo thông lệ Rank & đồng sự (2009) cho rằng khuynh hướng thể hiện bản thân có thể điều chỉnh mối quan hệ thuận chiều của LĐCĐ và đổi mới, rằng LĐCĐ sẽtác động mạnh mẽ hơn và tích cực hơn trong quá trình đổi mới của người nhân viên cókhuynhhướngtựthểhiệnbảnthânthấp,sovớinhữngcánhâncóxuhướngnàycaohơn.

2.5.2.2 Cácyếutốđóngvaitròđiềutiếtđốivớitácđộngcủalãnhđạochuyểnđổi tới đổi mới tổđội

 Tiêuchuẩn hướng tới sự xuấtsắc Môitrườngkhuyếnkhíchđổimớilàyếutốtrunggiantrongmốiquanhệgiữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm, còn tiêu chuẩn hướng tới sự xuất sắc trong tổ chức có vai trò điều chỉnh tác động của môi trường khuyến khích đổi mới và đổi mới cấp độnhóm(Eisenbeiss&đồngsự,2008).Môitrườngkhuyếnkhíchđổimớilàmộtyếu tố cấp bậc nhóm phản ánh mức độ các thành viên trong nhóm có các hoạt động hỗ trợ và nỗ lực tạo điều kiện khuyến khích tạo lập và thực hiện các ý tưởng mớ (Brockington & Mumford, 2002) Hỗ trợ cho đổi mới là một trong các yếu tố có ảnh hưởng tích cực, tăng cường đổi mới nhóm LĐCĐ có thể thiết lập môi trường làm việc khuyến khích đổi mới nơi các phương pháp tiếp cận độc đáo và sẵn sàng ứng phóvớirủirođượcđánhgiácao;tínhsángtạođượcưutiên(Jung&đồngsự,2003).

LĐCĐ đồng thời khiến các thành viên nhóm quan tâm tới các mục tiêu chung ngoài lợi ích cá nhân để cải thiện kết quả công việc nhóm (Bass & đồng sự, 2003) Do đó, thành viên nhóm đoàn kết, đồng lòng với toàn thể tổ đội nhóm và sẵn sàng tham gia vào các nỗ lực vì lợi ích của nhóm (Bass & Riggio, 2006) Chính vìvậy,môi trường khuyến khích đổi mới là kết quả của phong cách LĐCĐ, góp phần tạo nên đổi mới nhóm (Eisenbeiss & đồng sự,2008).

Tuy nhiên, môi trường khuyến khích đổi mới không phải sẽ luôn luôn dẫn tới đổi mới có chất lượng cao trong tổ đội nhóm Eisenbeiss & đồng sự (2008) đề xuất rằng môi trường hướng tới các tiêu chuẩn xuất sắc có thể là một yếu tố điều tiết mối quan hệnày.Thứ nhất,dưới ảnh hưởng của các tiêu chuẩn cao, thành viên của nhóm sẽcânnhắcgiátrịcủacácýtưởngđổimớitrướckhigiớithiệuchúngchođồngnghiệp trong nhóm Thứ hai, các thành viên nhóm sẽ cải thiện và diễn giải các ý tưởngcũng như lựa chọn các ý tưởng tiềm năng nhất Thứ ba, họ sẵn sàng nỗ lực làm việc, đưa các ý tưởng đổi mới vào thực tiễn, vượt qua khó khăn trong quá trình thực hiện đổi mới.Chínhvìđó,LĐCĐdẫntớiđổimớinhómthôngquasựhỗtrợđổimớivớiđiều kiện môi trường làm việc hướng tới tiêu chuẩn xuất sắccao.

2.5.2.3 Cácyếutốđóngvaitròđiềutiếtđốivớitácđộngcủalãnhđạochuyểnđổi tới đổi mới tổchức

Wangvà Rode (2010) khẳng định rằng tương tác ba bên giữa LĐCĐ, sự thấu hiểu của người nhân viên đối với lãnh đạo và môi trường làm việc đổi mới có liên quantớisựsángtạocủanhânviên.Ngườinhânviêncóliênkếtlỏnglẻovớilãnhđạo sẽítcóxuhướngtánthànhvàtheođuổicácgiátrịvàniềmtincủalãnhđạo,họcũng sẽítnỗlựcđểthôngcảmvàtuânthủngườilãnhđạocủahọ(Ashforth&Mael,1989) Trong phạm vi nghiên cứu đó, các yếu tố tác động tới đổi mới bao gồm không chỉ mốiquanhệnóichunggiữalãnhđạovànhânviên(tácđộngtrựctiếp)màcònlàphản hồicủangườilãnhđạohoặckhảnăngnhậnđượcnhữngphầnthưởngtrongtươnglai (tác động gián tiếp).

Trong mối quan hệnày,môi trường làm việc thúc đẩy đổi mới có thể định hướng nhân viên chủ động trong quá trình đổi mới, làm giảm bớt sự phụ thuộc của nhân viên vào người lãnh đạo thông qua các tác động gián tiếp như nhận xét, chỉ dẫn hay phần thưởng.Wangvà Rode (2010) khẳng định rằng đối với những người nhân viên ít thấu hiểu lãnh đạo của mình, tác động của LĐCĐ tới đổi mới của người nhân viên sẽ có mức độ yếu hơn trong bối cảnh văn hóa tổ chức có tính đổi mới cao và mạnh hơn trong bối cảnh văn hóa tổ chức có tính đổi mới thấp Đối với những người nhân viên thấu hiểu lãnh đạo của mình ở mức độ cao, tác động của LĐCĐ tới đổi mới có mức độ thấp hơn trong văn hóa tổ chức có tính đổi mới cao và cao hơn trong văn hóa tổ chức có tính đổi mớithấp.

(2) Cảm nhận của nhân viên về sự hỗ trợ đổimới

Jungvàđồngsự(2003)chorằngnhậnthứccủanhânviênvềsựhỗtrợđổimới trong tổ chức là yếu tố trung gian trong mối quan hệ tích cực giữa LĐCĐ và đổimới tổchức.MộttrongcácphẩmchấtcủaLĐCĐlàkhảnăngkhơidậysựsángtạovàtầm nhìn của nhân viên Khi nhà LĐCĐ khuyến khích cấp dưới nỗ lực sáng tạo, anh/cô ấy thiết lập văn hóa tổ chức coi trọng tư duy sáng tạo, chấp nhận thử thách và cách tiếpcậnđổimới;dẫntớicáiđíchlàcácsảnphẩmvàdịchvụđổimới(Scott&Bruce,

1994).TrongkhigiảthuyếtcủaJung&đồngsự(2003)đượchỗtrợtrongcácnghiên cứuđịnhlượng,cácgiảthuyếttươngtựđượcđưarabởiGumusluoglu&Ilsev(2009) khẳngđịnhvaitròtrunggiancủasựhỗtrợđổimớitrongmốiquanhệgiữaLĐCĐvà đổi mới;tuynhiên, không được chứng minh qua nghiên cứu thựcnghiệm.

Nội tại tổ chức khuyến khích đổi mới có thể khơi nguồn, công nhận và khen thưởng sự sáng tạo cũng như cung cấp các nguồn lực cần thiết dành cho các hoạt động sáng tạo (Scoot &

Bruce, 1994) Sự hỗ trợ đó củng cố tinh thần để sáng tạo, khiến người nhân viên nỗ lực hơn, dẫn tới những kết quả đổi mới cao hơn (Amabile & đồng sự, 1996) Sự hỗ trợ đổi mới từ nội tại tổ chức có thể củng cố tác động tích cực của LĐCĐ tới đổi mới bởi hai nguyên do Thứ nhất, người nhân viên nhận thức được rằng tổ chức đang tạo điều kiện cho đổi mới sẽ tìm kiếm những hướng đi đổi mới,cónhiềuýtưởngmớivàsẵnsàngđươngđầuvớithửthách.Thứhai,khicánhân nhận thức được rằng họ đang được cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện đổi mới họ có thể có các phản ứng, tương tác tích cực với LĐCĐ Do đó, nhận thức về sự khuyến khích nội bộ hướng tới đổi mới có thể là yếu tố điều tiết có tác động tăngcườngảnhhưởngtíchcựccủaLĐCĐtớiđổimớitổchức(Gumusluoglu&Ilsev,2009).

(3) Văn hóa tổ chức traoquyền

Quy trìnhnghiêncứu

Nhằmtrảlờicâuhỏinghiêncứu,quytrìnhnghiêncứuđượcthiếtkếgồmcác bước chính trong đó bao gồm các bước nhỏ được trình bày như sau (xem Hình3.1):

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2023

Bước 1: Nghiên cứu, hệ thống cơ sở lý thuyết về tác động của LĐCĐ tới đổi mới trong tổ chức và vai trò điều tiết của VTLCN.

Luận án khái lược tổng quan nghiên cứu liên quan tới các vấn đề nghiên cứu nhằmxácđịnhkhoảngtrốngnghiêncứu;từđó,xácđịnhcâuhỏi,mụctiêu,đốitượng, nhiệmvụ,phạmvinghiêncứunhằmgópphầntrảlờikhoảngtrốngnghiêncứu.Đồng thời,luậnánhệthốngcơsởlýthuyếtnhằmlàmrõkháiniệmLĐCĐ,đổimớicáccấp độtrongtổchứcvàVTLVNcũngnhưcáccơsởlýthuyếtvềmốiquanhệgiữaLĐCĐ tới đổi mới và vai trò điều tiết củaVLTCN.

TácgiảsửdụngPPNC địnhtính,thuthậpdữliệuthứcấptheobanhómchính (xem Mục 3.3.1.) để hệ thống tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý thuyết về những khái niệm và tác động liên quan tới nghiên cứu, làm tiền đề và là khung lý luận cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu, thiết lập giả thuyết và đưa ra kết quả nghiên cứu saunày.

Bước2:Xâydựngmôhình,giảthuyếtnghiêncứu,thangđokháiniệmđểđánhgiácácmốiquanhệgiữaLĐCĐtớ iđổimớivàướcđoánvaitròđiềutiếtcủaVTLCNDựavàocơsởlýthuyết,khunglýluậnvềcácmốitươ ngquanđượcnghiên cứu, luận án xây dựng các giả thuyết nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu, đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu và đưa ra thang đo cho bảng hỏi khảo sát sơ bộ Bảng hỏi này được sử dụng để thu thập dữ liệu định lượng sơ bộ nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua các kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá nhằm kết luận và hoàn thiện thang đo và bảng hỏi khảo sát chính thức.

Tácgiảsửdụngphươngphápnghiêncứuđịnhtínhtạibàntrongquátrìnhphân tích cơ sở lý luận nhằm xây dựng mô hình nghiên cứu, hình thành các giả thuyết nghiên cứu; đồng thời, sử dụng PPNC định lượng cụ thể là thực hiện khảo sát xã hội để thiết lập bảng hỏi khảo sát sơ bộ, thu thập dữ liệu và kiểm định mô hình nghiên cứu với bộ dữ liệu sơbộ.

Bước 3: Kiểm định mô hình nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổi mới trong các NHTM Việt Nam dưới vai trò điều tiết của VTLCN

Tácgiảsửdụngbảnghỏiđểthuthậpdữliệuđịnhlượngchínhthức.Cácphép kiểmđịnhmôhìnhđượcthựchiệntuầntựbaogồmkiểmđịnhđộtincậycủamôhình nghiêncứu,phântíchnhântốkhámphá(EFA),phântíchnhântốkhẳngđịnh(CFA).Từ đó, kết quả của bước này là các chỉ số kiểm định mức độ tin cậy và phù hợp của mô hình nghiên cứu để kết luận về việc giữ hay loại các biến quan sát thuộc các cấu trúc tiềm ẩn trong các bước phân tích tiếptheo.

Khảosátxãhộiđượcsửdụngtrongbướckiểmđịnhmôhìnhnghiêncứunhằm thuthậpthôngtinsơcấp,kếtluậnvềđộtincậy,giátrị,sựphùhợpcủamôhìnhđược thiết lập thông qua công cụ phần mềmSPSS.

Bước 4: Phân tích thực trạng tác động của LĐCĐ tới đổi mới tại các NHTM Việt Nam và vai trò điều tiết của VTLCN

Trong bướcnày,tác giả phản ánh thực trạng tác động của LĐCĐ tới đổi mới tại các NHTMViệtNam và vai trò điều tiết của VTLCN dựa trên cả phương pháp định tính thông qua quan sát và phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo, tài liệu phát hành bởi Ngân hàng Nhà nướcViệtNam cũng như của các NHTMViệtNam và phươngphápđịnhlượngthôngquathuthập,phântíchdữliệusơcấpthuthậptừkhảo sát xã hội học Cụ thể, trong phần này Luận án phân tích bối cảnh, đặc điểm, vai trò củahệthốngNHTMViệtNamcũngnhưmôtảthựctrạngLĐCĐ,đổimớivàVTLCN tại các NHTMViệtNam dựa trên tổng hợp tài liệu sơ cấp và thống kê mô tả mẫu khảo sát Đồng thời, qua thực hiện kiểm định giả thuyết qua phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Luận án đưa ra hệ số ước tính của các tác động trong mô hình nghiên cứu và kết luận về việc chấp nhận hay không chấp nhận giả thuyết, câu hỏi nghiên cứu được trảlời.

Phương pháp định lượng được tiến hành bằng phần mềm Smart PLS 3.0 sửdụng trong bước kiểm định mô hình nghiên cứu nhằm kiểm định giả thuyết, đưa racác hệ số ước tính về mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tại các NHTM Việt Namvà vai trò điều tiết của các cấu phần thuộc VTLCN nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu.

Bước 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổi mới tại các NHTM Việt Nam và vai trò điều tiết của VTLCN.

Dựa trên kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp, sơ cấp, các giả thuyết được diễn giải, thảo luận và đánh giá trong bướcnày.Đồng thời, các hạn chế của nghiên cứu cũng được trìnhbày.Từ đó, tác giả đưa ra phương hướng nghiên cứu trong tương lai và kiến nghị ứng dụng trong thực tiễn, cụ thể là xây dựng môi trường làm việc trong tổ chức khuyến khích đổi mới các cấp độ dựa trên thực hành LĐCĐ và củng cố VTLCN của người lao động.

Tác giả sử dụng PPNC định tính nhằm phân tích, đối chiếu, so sánh, đánh giá kết quả kiểm định thu được trong bước trên để từ đó đưa ra những đề xuất trên cả khía cạnh lý thuyết và thực tiễn.

Xâydựng môhìnhvà giảthuyếtnghiêncứu

Nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu, dựa trên mục tiêu nghiên cứu của Luận án và khung lý thuyết về các khái niệm liên quan, bao gồm: LĐCĐ, các cấp độ đổi mới trongtổchứcvàVTLCNcủangườilaođộngvàmốitươngquangiữacácyếutốnày,môhìnhnghiêncứucủ aLuậnánđượcđềxuấtnhằmkiểmđịnhmốiquanhệgiữatác độngcủaLĐCĐvàcáccấpđộđổimớitạicácNHTMViệtNam,đồngthờikhámphá vai trò điều tiết của yếu tố tình huống – VTLCN của người lao động nhằm giải thích cho phương sai của tác động LĐCĐ lên đổi mới các cấp Mô hình nghiên cứu được đề xuất nhưsau.

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới và vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân đối với

Nguồn: Tác giả hệ thống hóa và xây dựng,2023

Từ tổng quan nghiên cứu, khái niệm LĐCĐ được xác định dựa trên định nghĩa tổng hợp của Luận án Đối với cách tiếp cận sự đổi mới, tác giả lựa chọn phân tích đổi mới theo các cấp độ: đổi mới cá nhân, đổi mới tổ đội nhóm và đổi mới cấp bậctổchức;đâylàphươngpháptiếpcậnđượcsửdụngphổbiếnnhất,trong86%các nghiên cứu được trích dẫn nhiều nhất cùng chủ đề (Crossan & Apaydin, 2010) Tác giả sử dụng khái niệm VTLCN được phát triển bởi Luthans và đồng sự (2004) để nhìn nhận thuật ngữ này và nhận diện các phẩm chất cấu thành VTLCN của người lao động, bao gồm: sự tự tin, tinh thần lạc quan, hy vọng và sức bền bỉ Tác giả đặt giảthuyếtvềvaitròđiềutiếtcủacácyếutốcấuthànhVTLCNlênmốiquanhệLĐCĐ

– đối mới dựa trên các lý thuyết lãnh đạo bao gồm lý thuyết Đường dẫn mục tiêu (House,1971) và lý thuyết Lãnh đạo tình huống (Hersey & Blanchard, 1974)k h ẳ n g định đặc điểm của nhân viên sẽ là yếu tố tình huống tác động tới mối quan hệ giữa lãnh đạo và các kết quả mong muốn của tổ chức.

Trên cơ sở lý luận về các vấn đề được nghiên cứu trong phạm vi Luận án, tác giả suy luận và thiết lập các giả thuyết nghiên cứu như sau.

Nhómgiảthuyết1đượcđềxuấtdựatrênlậpluậnvềlýthuyếtquảntrịcấpcao (Hambrick & Mason, 1984), lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo – nhân viên (LMX) (Dienesch & Liden, 1986) và lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi Lý thuyết quản trị cấp caochorằngngườilãnhđạocóvaitròquantrọngtrongkhuyếnkhíchcáccấpđộđổi mớitrongtổchức.Ngườilãnhđạokhôngchỉcóvaitròquantrọngtrongviệckhuyến khích, hỗ trợ và hướng dẫn đổi mới, củng cố tương tác hiệu quả giữa các cá nhân trong nhóm, đặc biệt trong những giai đoạn sáng tạo đầu tiên; mà còn tạo điều kiện cho các giai đoạn tiến hành đổi mới tiếp theo (Mumford & Licuanan, 2004) Lãnh đạo tạo dựng bối cảnh, đề ra và thực thi các chiến lược đổi mới, tạo điều kiện hỗ trợ choquátrìnhđổimới,đặcbiệtlàgiaiđoạnthihànhđổimới,cungcấpcácnguồnlực cần thiết để đạt được mục tiêu của lãnh đạo và kết quả mong muốn của tổ chức Bên cạnhđó,lýthuyếtTraođổigiữaLãnhđạo–Nhânviên(LMX)khẳngđịnhngườilãnh đạo đầu tư nhiều thời gian hướng dẫn, động viên cũng như phân bổ nhiều hơn các nguồn lực và đặtkỳvọng nhiều hơn ở những người nhân viên“trong nhóm” Nhờ đó, những thành viên này có kết quả làm việc cao hơn, thực hiện nhiều hơn cáchành vihỗtrợ,hànhvicôngdântrongquátrìnhlàmviệcvàcósựhàilòngcaohơnđốivới lãnh đạo củahọ.

Phong cách LĐCĐ được mô tả có những đặc điểm, nhiệm vụ, vai trò tương thíchvớingườilãnhđạokhuyếnkhíchđổimớitronglýthuyếtquảntrịcấpcao.Đồng thời, các khía cạnh kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân của phong cách LĐCĐ có đặcđiểmtươngđồngvớihànhvicủangườilãnhđạovớicácthànhviên“trongnhóm”tronglýthuyếtLMX.LĐC Đcũngđượcchứng minhcótácđộngtíchcựctớicáccấp độđổimớitrongđạiđasốcácnghiêncứuvềchủđềnày.NgườiLĐCĐtrởthànhtấm gương, tạo ra ảnh hưởng lý tưởng hóa đối với nhân viên, vẽ ra một tầm nhìn, viễn cảnh hấp dẫn trong tương lai và khiến nhân viên thậm chí làm việc vượt lên trênkỳvọng về mục tiêu ban đầu (Mumford & đồng sự, 2002) Họ củng cố năng lực của nhân viên nhằm phát triển ý tưởng mới và đặt câu hỏi cho những quy tắc hoạt động đãlỗithời(Bass&đồngsự,2003).Từđó,LĐCĐcủngcốđộnglựcnộitạicủangười nhân viên ở cấp độ cao, khuyến khích lòng tự tin và công nhận giá trị của cấp dưới,sẽtạođiềukiệnthuậnlợichocácđổimớitrongtổchức.Cấptrêncócáchànhvi

LĐCĐ sẽ khuyến khích sáng tạo và đóng vai trò là một tấm gương về đổi mới sáng tạo cho cấp dưới Họ phát triển tưduykhám phá; đồng thời tạo động lực truyền cảm hứngđộngviênngườinhânviêntrongsuốtquátrìnhkiếntạoýtưởngvàthựcthiđổi mới (Sosik và đồng sự, 1998) Các nhà LĐCĐ cân nhắc từng cá nhân, thể hiện sự quantâm,thấucảmvàhỗtrợngườinhânviên,giúpđỡhọvượtquanhữngtháchthức tồn tại và các kháng lực đổi mới để có năng lực đổi mới sáng tạo cao hơn (Gong và đồng sự, 2009) Nhà LĐCĐ đồng thời trao cho cấp dưới quyền tự chủ ở mức độ cao để họ được chủ động đề xuất ý tưởng mới, dẫn dắt quá trình đổi mới và trở thành những người khởi xướng (Jung và đồng sự, 2008) Chính vìvậy,Luận án đề xuất nhóm giả thuyết1.

Bên cạnh đó, Akman vàYilmaz(2008) kết luận rằng để đổi mới thành công cần thiết có sự định hướng chiến lược, đặc biệt là những chiến lược đổi mới với quy mô tổ chức Bên cạnh đó, việc thực hiện đổi mới trong tổ chức chủ yếu dựa trên làm việc nhóm (Eisenbeiss & đồng sự, 2008), xuất phát từ ý tưởng đổi mới của cá nhân và liên cá nhân Đây cũng được coi là cách phân loại đổi mới được sửdụng phổ biến nhất, được sử dụng trong 82% các nghiên cứu về lĩnh vực này (Crossan & Apaydin, 2010) Chính vì vậy trong phạm vi Luận ánnày,tác giả nhìn nhận đổi mới dưới ba cấpđộtạiNHTMViệtNam:đổimớicánhân,đổimớitổđội,đổimớitổchứcvàthiết lập các giả thuyết con tương ứng trong nhóm giảthuyết.

Nhóm giảthuyết1:LĐCĐtácđộngdương tớiđổimớitạicác NHTMViệtNam.H1a:LĐCĐ tác động dương tới đổi mới cá nhân tại các NHTMViệtNam.H1b:LĐCĐ tác động dương tới đổi mới tổ đội tại các NHTMViệtNam.

H1c:LĐCĐ tác động dương tới đổi mới tổ chức tại các NHTM Việt Nam.

Các nhóm giả thuyết 2, 3, 4, 5 đề xuất rằng các nhân tố thuộc VTLCN, bao gồmsựtựtin,hyvọng,tinhthầnlạcquanvàsựbềnbỉ,củaCBNVNgânhàngcótác động điều tiết tới mối quan hệ thuận chiều của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới tại NHTMViệtNam.Cácgiảthuyếtnàyđượcxâydựngdựatrênlýthuyếtlãnhđạotình huống (Hershey &

Blanchard, 1974), lý thuyết đường dẫn – mục tiêu (House,1971), lý thuyết năng lực động (Nelson

&Winter,1982, 2002) Các lý thuyết lãnh đạo tình huống như lý thuyết Đường dẫn mục tiêu và lý thuyết Lãnh đạo tình huống khẳng định các yếu tố tình huống có tác động điều tiết tới mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạovàcáckếtquảmongmuốncủatổchức.House(1971)chỉracácyếutốtìnhhuống là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (cấu trúc công việc, hệ thống thẩm quyền chính thức, công tác làm việc nhóm, ) và các yếu tố đặc điểm của người nhân viên

&Blanchard(1974)khẳngđịnhđểđạtđượckếtquảcôngviệccao,ngườiquảntrị viên sẽ lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc và đặc điểm của cấp dưới – mức độ trưởngthànhcủangườilaođộng.Cácnghiêncứuvềcácyếutốbốicảnhđiềutiếtmối quanhệgiữahànhviLĐCĐvàkếtquảmongmuốncủatổchức–đổimớicáccấpđộ đặt các lý thuyết Lãnh đạo tình huống làm nềntảng.

Bên cạnh đó, lý thuyết năng lực động cũng khẳng định các nguồn lực nội tại của tổ chức có ảnh hưởng tới đổi mới trên cơ sở kinh tế học tiến hóa (Nelson &Winter,1982, 2002) Sản phẩm của đổi mới sẽ được chọn lọc bởi thị trường Sựthay đổiliêntụctrongmôitrườngvàbốicảnhcạnhtranhcóthểdẫntớitiêutốncácnguồn lực giá trị trong tổ chức dành cho quá trình sáng tạo (Schumpeter, 1934) Nhiệm vụ củatổchứclàkếthợpgiữakhaitháctàinguyênsẵncócủatổchứctrongđócónguồn lực vốn tâm lý củaCBNV;đồng thời tìm kiếm, khám phá cơ hội về nguồn lực mới trên thị trường Vìvậy,tổ chức cần thiết không chỉ khai thác các nguồn lực sẵn có, mà còn trau dồi năng lực động, phát triển các nguồn lực và năng lực mới, hữu ích, đòi hỏi đầu tư thời gian, tài chính và các nỗ lực quản trị (Dierickx & Cool,1989).

Chínhvìvậy,trongnghiêncứuyếutốtìnhhuốngcóvaitròđiềutiếttrongmối quan hệ giữa LĐCĐ và các cấp độ đổi mới trong tổ chức, Luận án tập trung nghiên cứuvốntâmlýcánhân – mộtđặcđiểmquantrọngcủanhânsựtạicácNHTM;đồng thời cũng là nguồn lực giá trị trong tổ chức dành cho quá trình sáng tạo, nguồn năng lực động cần thiết khai thác, trau dồi, phát triển một cách hợp lý Luận án từ đó phát triển nhóm giả thuyết 2, 3, 4, 5 về vai trò điều tiết của các yếu tố trong VTLCN tới tác động của LĐCĐ tới đổi mới các cấp độ tại NHTMViệtNam.

Nhóm giả thuyết 2: Sự tự tin thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mớitại các NHTMViệtNam.

H2a:Sự tự tin thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới cá nhân tại các NHTM

H2b:Sự tự tin thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm tại các

H2c:Sự tự tin thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ chức tại các NHTM

Nhóm giả thuyết 3: Hy vọng thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mớitại các NHTMViệtNam.

H3a:Hy vọng thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới cá nhân tại các NHTM

H3b:Hy vọng thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm tại các

H3c:Hy vọng thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ chức tại các NHTM

Nhóm giả thuyết 4: Tinh thần lạc quan thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tại các NHTM Việt Nam.

H4a:Tinh thần lạc quan thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới cá nhân tại các NHTM Việt Nam.

H4b:Tinh thần lạc quan thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm tại các NHTM Việt Nam.

H4c:Tinh thần lạc quan thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ chức tại các NHTM Việt Nam.

Nhóm giả thuyết 5: Sự bền bỉ thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tại các NHTM Việt Nam.

H5a:Sự bền bỉ thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới cá nhân tại các NHTM

H5b:Sự bền bỉ thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm tại các

H5c:Sự bền bỉ thúc đẩy mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ chức tại các NHTM

Các giả thuyết nghiên cứu đều được đặt trong bối cảnh NHTMViệtNam – các tổ chức đang đứng trước thách thức của môi trường kinh doanh biến động mạnh mẽ, đòi hỏi cần liên tục đổi mới để thích nghi và phát triển bền vững Tuy nhiên,nhiệmvụcấpthiếtđógặpphảinhữnglựccảnđổimớitớitừnộitạitổchức,baogồm đặc điểm văn hóa tổ chức, cơ cấu tổ chức và các đặc điểm của nguồn lực lao động Các giả thuyết được xây dựng nhằm đánh giá tác động thuận chiều của phong cáchLĐCĐtớiđổimớicáccấpđộtrongNHTMViệtNamvàtìmhiểuliệucácthànhphần của VTLCN củaCBNV Ngân hàng có thể làm tăng cường ảnh hưởng tích cựcnày.

Phươngphápnghiêncứu

3.3.1 Phương pháp nghiên cứu địnhtính

Phươngphápnghiêncứuđịnhtínhđượcsửdụngđểhệthốngtổngquannghiên cứu,lựachọnphươngpháptiếpcậncáckháiniệmcơbảntrongtổngquannghiêncứu và lựa chọn thang đo các khái niệm liên quan trong đề tài đồng thời mô tả thực trạng bối cảnh hệ thống NHTMViệtNam và một số nét của LĐCĐ và đổi mới tại NHTMViệtNam trong thực tiễn Đồng thời, phương pháp này được sử dụng để giải thích nguyên nhân của kết quả kiểm định định lượng; từ đó và dựa trên các nền tảng mô hình lý thuyết, đề xuất khuyến nghị nhằm tăng cường khuyến khích đổi mới tới các

NHTM.TácgiảđãsửdụngcôngcụtìmkiếmGoogleScholarđểtậphợpvànhận diện các tài liệu gồm bài báo nghiên cứu, chương sách và sách bằng Tiếng Anh và tiếngViệtcó chứa các từ khóa liên quan đến chủ đề như“transformationalleadership”(lãnhđạochuyểnđổi),“innovation”(đổimới),“psychologicalca pital”(vốntâmlý).Hệthốngdữliệuthứcấpnàysauđóđượcsànglọcthôngquatiêuđềvà tóm tắt trước khi được nghiên cứukỹlưỡng để lựa chọn sử dụng làm tài liệu chính thức phục vụ cho việc viết tổng quan nghiên cứu.Banhóm tàiliệu chínhđượcsửdụnglàmcăncứtìmkiếm,lựachọnvàsửdụngchophươngphápnghiêncứuđịnhtính,baogồm :

 Nhómthứnhấtlàcácbàitổngquannghiêncứuvềcáckháiniệmcóliênquan,tácgiảtìmkiế mcácấnbảncócáctừkhóa“lãnhđạochuyểnđổi”(transformationalleadership),“đổi mới”(innovation)hay“vốntâmlý”(psychological capital)trong tên đề tài và giới hạn tìm kiếm cácbài“đánhgiá”và“phân tíchtổnghợp” hay“tổngquannghiêncứu”trong chủđề.

 Nhóm thứ hai gồm các bài báo có tầm ảnh hưởng lớn và được trích dẫn phổ biến.Cácchỉsốvềtríchdẫn,baogồmchỉsốảnhhưởng(impactfactor)vàchỉ số H-index, được sử dụng chủ yếu như một thang đo về chất lượng của đề tài và là minh chứng cho sự đóng góp vào hệ thống kiến thức và quá trình phát triển trong nghiên cứu về lĩnh vực (Saha & đồng sự,2003).

 Nhóm thứ ba bao gồm các đề tài mới xuất hiện Nhận định rằng phương pháp đánh giá dựa trên các chỉ số trích dẫn có thể bỏ qua các ấn phẩm mới xuất hiện, tác giả đồng thời thu thập những ấn phẩm xuất hiện trong thời gian gần đây (2019-2023) Thay vì sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên các chỉ số trích dẫn, tác giả sử dụng giả định rằng các bài báo xuất sắc nhất được xuất bản trong các tạp chí hàng đầu để lựa chọn tài liệu thứ cấp phù hợp; các xuất bản phù hợp trên các báo xếp hạng cao, uy tín sẽ được lựachọn.

3.3.2 Phương pháp nghiên cứu địnhlượng

3.3.2.1 Chọn điểm nghiên cứu và xác định mẫu nghiêncứu

 Chọn điểm nghiêncứu Khảo sát sơ bộ được tiến hành trên phạm vi hẹp, tại Hà Nội với quy mô mẫu vừa phải, thu về 419 phiếu hợp lệ Mục đích điều tra sơ bộ nhằm hoàn thành mẫu bảng hỏi khảo sát, tránh những sai sót, hiểu lầm trong quá trình trả lời phiếu Đồng thời, kiểm định độ tin cậy của mô hình thông qua bộ dữ liệu sơ bộ trước khi sử dụng bảng hỏi trong khảo sát chính thức. Điều tra chính thức thu về 646 phiếu hợp lệ được thực hiện tại hệ thống cácNHTMViệtNam trên địa bàn hai Thành phố lớn nhất: Thủ đô Hà Nội và ThànhphốHồChíMinh.Bởiđâylàhaitrungtâmkinhtếcủacảnước,nơitậptrungđạidiệncủa NHTMViệtNam Theo công bố của Ngân hàng nhà nướcViệtNam (2023), tínhtới tháng 6/2023 trên địa bàn Hà Nội vàTP.Hồ Chí Minh có sự hiện diện của 31/31 các NHTMViệtNam Do đó, việc lựa chọn hai điểm nghiên cứu này để nghiên cứu tác động của LĐCĐ tới đổi mới trong các NHTMViệtNam và VTLCN của người lao độngcótínhđạidiện,tổngquátcaonhằmkiểmđịnhgiảthuyếtnghiêncứuvàđúcrút ra kết luận chung cho mối quan hệ này trong các NHTMViệtNam Người thực hiện khảo sát là cán bộ quản lý các cấp bậc, cán bộ, công nhân, nhân viên, viên chứclàmviệctạicácNHTMViệtNambởihọlànhữngngườicónhìnnhậnvềmôitrườnglàm việc, phong cách lãnh đạo và quá trình đổi mới tại các NHTMViệtNam.

 Lựa chọn khách thể nghiêncứu Trong nghiên cứu của Luận án, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp định lượng dựa trên khảo sát xã hội học với người tham gia khảo sát là cán bộ công nhân viên chức thuộc tất cả các cấp bậc quản trị trong các NHTMViệtNam.Việcthu thập dữ liệu từ cả quản trị viên các cấp và nhân viên thừa hành sẽ mang lại đánhgiákháchquanvềphongcách,hànhvicủangườilãnhđạovàkếtquảcôngviệctrongtổchức;vìvậy,ph ùhợpvớimụctiêu,nhiệmvụvàcâuhỏinghiêncứucủaLuậnán.

 Lựachọnmẫunghiêncứu:TheoNguyễn(2013),quytrìnhchọnmẫuđượcchia thành 5 bước như sau: (1) Xác định đám đông nghiên cứu, (2) Xác định khungmẫu,

(1) Xác định đám đông nghiêncứu

Xácđịnhđámđôngnghiêncứulàquátrìnhxácđịnhnguồndữliệu.Đốitượng chọnmẫutrongnghiêncứuvềmốiquanhệgiữaLDCĐvàđổimớitrongNHTMViệtNam và ảnh hưởng điều tiết của VTLCN, các nhân viên cơ hữu tại các NHTMViệtNam, cụ thể là các NHTM tại hai thành phố lớn là Hà Nội,TP.Hồ Chí Minh và khu vực lâncận.

Khung mẫu là danh sách liệt kê 31 các NHTM Việt Nam hoạt động trên địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Danh sách này được trích xuất từ báo cáo thường niên 2021 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

(3) Xác định kích thướcmẫu Độ tin cậy của thông tin sẽ phụ thuộc vào kích thước mẫu lựa chọn, khi tăng kích thước mẫu thì độ tin cậy của thông tin tăng, nhưng tăng thêm thời gian, nguồn lực và chi phí Nếu cỡ mẫu nhỏ thì có lợi về chi phí và thời gian thực hiện nhưng thông tin có độ tin cậy kém. Để tiến hành phân tích mô hình cấu trúc một cách tốt nhất, theo Tabachnick và Fidell (2007),kích thước mẫu phải đảm bảo theo công thức:𝑛 ≥ 8𝑚 + 50(𝑛là cỡ mẫu,𝑚là số biến độc lập trong mô hình); theo mô hình nghiên cứu đề xuất cỡ mẫu cần là:𝑛 ≥ 8 × 5 + 50 = 90 Trong khi đó theo Harris (2005):𝑛 ≥ 104 + 𝑚(𝑛là cỡ mẫu,𝑚là số biến độc lập và phụ thuộc trong mô hình) hoặc𝑛 ≥ 50 + 𝑚nếu𝑚 < 5 Cỡ mẫu cần có theo Harris là𝑛 ≥104.

Trong trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), Hair và cộng sự cho rằng, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt nhất là 100 và tỷ lệ 𝑠ố𝑞𝑢𝑎𝑛𝑠á𝑡

𝑏𝑖ế𝑛 𝑜 𝑙ươ𝑛𝑔 đ𝑜 𝑙ươ𝑛𝑔 là 5 , nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát Trong nghiên cứu của

1 luận án, với số lượng biến độc lập được đo lường là 4 biến, theo nguyên tắc 5 quan sát với mỗi 1 biến đo lường thì cỡ mẫu tối thiểu là 25 (quan sát) Đối với biến phụ thuộc các cấp độ đổi mới được đo lường với 3 biến, theo nguyên tắc của Hair sẽ cần số quan sát là8 × 5 40(quan sát) Tác giả thu thập kích thước mẫu là khoảng 646 mẫu quan sát để gia tăng độ tin cậy của thông tin.

Tácgiảchọnmẫutheophươngphápchọntheonhómkếthợpvớiphươngpháp chọn mẫu thuận tiện Trong phương pháp chọn mẫu theo nhóm, tác giả chia ra thành nhiềunhómnhỏ- đơnvịchọnmẫu,đólàcácNHTMkhácnhauvàcáckhối/bộphân cơbảntrongNHTMhoặccácchinhánhNHTMởcáckhuvựcđịalýkhácnhau.Các nhóm này có đặc điểm là các phần tử trong cùng một nhóm có tính đồng nhất cao và các phần tử giữa các nhóm có tính dị biệt cao Sau khi chọn nhóm, tác giả tiến hành chọn phần tử trong từng nhóm để tham gia vào mẫu bằng phương pháp thuận tiệnvà phương pháp quả cầu tuyết (snowball) - phương pháp chọn mẫu phi xác suất, lựa chọn những phần tử mà tác giả có thể tiếp cận được và các phần tử xung quanh có liên quan Sau khi phổ biến về mục tiêu của cuộc khảo sát và được sự đồng ý của quảnlýtạicácnhómmẫu,tácgiảgửiphiếukhảosátvậtlýhoặctrựctuyếnđểnhọcó thể phân phối cho CBNV ở bộ phận củamình.

3.3.2.2 Lựa chọn và thiết kế thangđo

 Thang đo lãnh đạo chuyểnđổi Để đo lường khái niệm LĐCĐ, tác giả sử dụng thang đo trong Bảng câu hỏi Lãnh đạo Đa thành phần được xây dựng bởi Bass &Avolio(1996), với hàm ý mọi lãnhđạođềuthểhiệncáchànhviLĐCĐởmứcđộkhácnhau.Nhữngngườilãnhđạo cànglàmviệchiệuquả,đồngthờithuphụcđượcnhânviênđượccoilàcótínhchuyển đổicàngcao.Thangđobaogồm20câuhỏithểhiện4yếutốcấuthànhLĐCĐ,đólà: ảnhhưởnglýtưởnghóa,độnglựctruyềncảmhứng,khuyếnkhíchtrítuệvàcânnhắc cá nhân (Bảng3.1).

Bảng 3.1 Thang đo LĐCĐ trong các NHTM Việt Nam

STT Yếu tố Mã Thang đo

1 TF1 Cấp trên khiến tôi cảm thấy tự hào khi được làm việc cùng với anh/cô ấy.

2 TF2 Cấp trên không màng tư lợi và hướng tới lợi ích chung của tổ chức.

3 TF3 Hành động của cấp trên khiến tôi nể trọng.

4 TF4 Cấp trên toát lên cảm giác quyền lực và sự tự tin.

5 TF5 Cấp trên nói về những giá trị và niềm tin quan trọng nhất của anh/cô ấy.

7 TF7 Cấp trên cân nhắc tới dư luận và những hậu quả về đạo đức của các quyết định.

8 TF8 Cấp trêncoi trọngviệctập thể nhận thức rõ sứ mạng củatổchức.

9 Lãnh TF9 Cấp trên lạc quan về tương lai.

10 đạo TF10 Cấp trên trao đổi nhiệt tình về những gì cần được hoàn thành. chuyển 11 đổi TF11 Cấp trên miêu tả về một tầm nhìn triển vọng trong tương lai.

12 TF12 Cấp trên tự tin rằng các mục tiêu đều sẽ được hoàn thành.

13 TF13 Cấptrên xem xét lạitính đúngđắn củaquyđịnh,quytrình, được triển khai trong tổ chức.

14 TF14 Cấp trên tìm kiếm những cách tiếp cận khácnhau khigiải quyết vấn đề.

15 TF15 Cấp trên yêu cầu tôi tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau.

16 TF16 Cấptrêngợiýnhiều góc nhìn mớivềphươngphápđểhoàn thành nhiệm vụ.

17 TF17 Cấp trên dành thời gian huấn luyện và đào tạo nhân viên.

18 TF18 Cấp trên đốiđãivớitôinhưvớimộtcánhânđộclậphơnlàthành viên của một nhóm.

19 TF19 Cấp trên nhìn nhận tôi là một cá nhân có nhu cầu, khả năng và khát vọng khác những người khác.

20 TF20 Cấp trên giúp tôi phát huy những thế mạnh của mình.

Đặc điểm của lãnh đạochuyểnđổi, đổimớivà vốn tâm lý cánhântạicácngânhàngthươngmạiViệtNam

4.1.1 Khái quát về hệ thống Ngân hàng thương mạiViệtNam

4.1.1.1 Khái niệm và chức năng của Ngân hàng Thương mại tạiViệtNam

Theo Luật các Tổ chức tín dụngViệtNam số 42/2010/QH12 ngày 16 tháng 6 năm2020,Ngânhànglà“loạihìnhtổchứctíndụngcóthểđượcthựchiệntấtcảcáchoạt động ngân hàng theo quy định của Luậtnày.Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tácxã.”

Trong đó Ngân hàng thương mại là“loại hình ngân hàng được thực hiện tấtcả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật nhằm mục tiêu lợi nhuận.”

Ngân hàng nói chung và NHTM nói riêng sẽ thực hiện các hoạt động ngân hàng,baogồmviệckinhdoanh,cungứngthườngxuyênmộthoặcmộtsốcácnghiệp vụ sauđây:

 Nhận tiền gửi là hoạt động nhận tiền của tổ chức, cá nhân dưới các hình thức khôngkỳhạn, cókỳhạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức nhận tiền gửi khác theo nguyên tắc có hoàn trảđầyđủ tiền gốc, lãi cho người gửi theo thỏathuận;

 Cấptíndụnglàviệcthỏathuậnđểtổchức,cánhânsửdụngmộtkhoảntiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng nghiệpvụchovay,chiếtkhấu,chothuêtàichính,baothanhtoán,bảolãnhngânhàng và các nghiệp vụ cấp tín dụngkhác;

 Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản là việc cung cấp phương tiện thanhtoán;thựchiệndịchvụthanhtoánséc,lệnhchi,ủynhiệmchi,nhờthu,ủyhiệm thu,thẻngânhàng,thưtíndụngvàcácdịchvụthanhtoánkhácchokháchhàngthông qua tài khoản của kháchhàng.

4.1.1.2 Giới thiệu khái quát về hệ thống Ngân hàng Thương mạiViệtNam

SauHiệpđịnhGiơ-ne-vơkýngày20tháng7năm1954,tronggiaiđoạn1955- 1965, kinh tế đất nước được khôi phục, nhằm phục vụ yêu cầu hợp tác hóa vàđẩymạnhsảnxuấttiểuthủcôngnghiệp,pháttriểnkinhtếquốcdoanh,hoạtđộngtíndụng đượcđẩymạnh,pháttriển.GiaiđoạnnàyđánhdấusựrađờicủahaiNHTMđầutiên:

Ngân hàng Kiến thiếtViệtNam – thành lập năm 1957, là tiền thân của Ngân hàng TMCPĐầutưvàPháttriểnViệtNamvàNgânhàngNgoạithươngViệtNam–thành lậpnăm1963,làtiềnthâncủaNgânhàngTMCPNgoạithươngViệtNam.TheoBáo cáo Thường niên năm 2022 của Ngân hàng Nhà nướcViệtNam, tính tới năm 2022, hệthốngTổchứctíndụngViệtNamgồm4NHTMquốcdoanhtrongđócó03NHTM mua bắt buộc và 31 NHTM cổ phần (xem Phụ lục 3) Trong suốt trên 60 hình thành vàpháttriểncácNHTMđãcónhữngđónggópquantrọngđốivớisựổnđịnhvàphát triểnkinhtếnướcnhà.MộtsốchỉtiêucơbảncủaNHTMViệtNamhếtnăm2023và tỉ trọng tăng trưởng so với cùng kỳ 2022 được thể hiện ở Bảng4.1.

Bảng 4.1 Một số chỉ tiêu cơ bản của hệ thống NHTM Việt Nam

Tổng tài sản có Vốn điều lệ

Tỷ lệ vốn ngắn hạn cho vay trung, dài hạn

Tỷ lệ dư nợ cho vay so với tổng tiền gửi

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước, 2024

Tính tới cuối năm 2023, tổng tài sản của hệ thống các NHTM đạt 15.68 triệu tỉ đồng, tăng 18.04% so với tổng tải sản cùngkỳnăm 2022 chiếm 85.80% tổng tài sản toàn hệ thống tổ chức tín dụng Trong đó NHTM Nhà nước bao gồm Nhân hàng Nông nghệp và Phát triển nông thônViệtNam, NHTMCP Công thươngViệtNam, NHTMCP Ngoại thươngViệtNam, NHTMCP Đầu tư và Phát triểnViệtNam và 3 NHTM thuộc diện bắt buộc mua lại NHTM

TNHHMTVDầuKhíToàncầu,NHTMTNHHMTVĐạiDươngcótổngtàisảnđạt gần 7.68 triệu tỉ đồng, chiếm 48.98% tổng tài sản các NHTM Các NHTM cổ phần có tổng tài sản đạt 8.00 triệu tỉ đồng, chiếm 51.02% tổng tài sản các NHTM, tăng 11.88% so với cùngkỳnăm2022.

Ban lãnh đạo và toàn thể bộ máy quản trị nói chung tại các NHTMViệtNam cóvaitròquantrọng,quyếtđịnhtớisựthànhbạicủaTCTDNHTM.PCLĐcủahọlà mộttrongcácyếutốđượcchútrọngđểthúcđẩyđổimớisángtạo,thúcđẩypháttriển nguồnlựctrongtổchức,tạotiềnđềđểngânhànghộinhậpvàoxuthếchungtoàncầu hóa, công nghệ hóa.

LĐCĐ dần trở thành phong cách lãnh đạo được hướng và được ứng dụng ở những mức độ khác nhau tại các NHTMViệtNam Nhìn chung,57.43% CBNV tại NHTM cho rằng cấp trên của họ luôn luôn và thường xuyên thể hiện các hành vi, phẩm chất của một người LĐCĐ.Việcthực hành phong cách này đòi hỏingườilãnhđạo,quảntrịviênthựchiệncáchoạtđộngthểhiệncácphẩmchấtLĐCĐ.

Kếtquảkhảosátxãhộivớisốmẫu646CBNVNHTMViệtNamchothấykết quảtươngđốitíchcựcvềcáchngườinhânviênđánhgiávàcảmnhậnvềphongcách LĐCĐcủacấptrên.Trênkhíacạnh“ảnhhưởnglýtưởnghóa”,QTVcónhữngphẩm chất của một người lãnh đạo lôi cuốn 74.46% CBNV đánh giá cấp trên được đánh giá là toát lên cảm giác quyền lực và tự tin ở mức độ rất cao; 70.28% cho rằng cấp trên luôn luôn hoặc thường xuyên khiến họ cảm thấy tự hào khi được làm việc cùng Về các hành vi gương mẫu, truyền thông lý tưởng của người lãnh đạo, các QTV tại NHTMViệtNam luôn luôn và thường xuyên có những hành động khiến đại đa số (77.24%)cấpdướinểtrọng;đạiđasốcấpdưới(73.68%)chorằngngườiquảnlýnói vềnhữnggiátrị,niềmtin,lýtưởngquantrọngnhấtcủahọ.Bêncạnhđó,QTVtạicác NHTMViệtNam được nhận định là rất thường xuyên nhấn mạnh với cấp dưới tầm quan trọng của việc đạt được mục tiêu chung và giúp người nhân viên có nhận thức về việc này (87.15%) và luôn luôn có sự cân nhắc thấu đáo về dư luận và khía cạnh đạo đức của các quyết định(81.58%).

Trênkhíacạnh“độnglựctruyềncảmhứng”,QTVtạiNHTMViệtNamđượcđánh giá là rất tích cực thúcđẩy,truyền cảm hứng cho các thành viên trongt ổ chức,xây dựng ý chí nội tại để CBNV có thể cống hiến, hoàn thành mục tiêu chungcủatổchức thay vì chỉ làm việc để đạt được lợi ích cá nhân Họ được đánh giá làluônluôncoitrọngviệctậpthể,nhậnthứcrõsứmạngcủatổchức(88.23%)vàlạcquanvềtư ơnglai(85.45%)cũngnhưrấtthườngxuyênmiêutảvềmộttầmnhìntriểnvọngtrongtươnglai vớicấpdưới(79.26%).Bêncạnhđó,họrấtthườngxuyêntraođổinhiệt tình với đồng nghiệp và cấp dưới về công việc cần được hoàn thành(85.45%).

Trênkhía cạnh“kích thích trí tuệ”, CBNV tại NHTMViệtNam cho rằng để tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội tham gia trong quá trình ra quyết định;khuyến khích, đề cao thử nghiệm, sáng tạo và đổi mới; sẵn sàng đối mặt với thất bại; nhấn mạnh tinh thần cầu thị, học hỏi, đứng lên từ sai lầm thì người cấp trên của họ đã rất thườngxuyênxemxétlạitínhđúngđắncủaquyđịnh,quytrìnhđượctriểnkhaitrong tổ chức (76.62%), nhất là khi nhận được phản hồi từ cấp dưới Họ được đánh giá là thườngtìmkiếmởngườinhânviênnhữngcáchtiếpcậnkhácnhauđểgiảiquyếtvấn đề (80.03%) và luôn luôn yêu cầu người nhân viên tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau (96.82%) Đồng thời, họ được nhận định là thường xuyên gợi ý nhiềugóc nhìn mới về phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ(73.84%).

Về“cân nhắc cá nhân”, tại các NHTMViệtNam, QTV quan tâm tới công việc,đờisốngvàđịnhhướngpháttriểncủanhânviên,nhậnđịnhcấpdướinhưlàmột cá thể riêng biệt thay vì đánh đồng nhân viên đều có đặc điểm, mong muốn giống nhau Họ được đánh giá là rất thường xuyên và thường xuyên đối đãi với cấp dưới như một cá nhân độc lập hơn là thành viên của một nhóm; luôn luôn nhìn nhận cấp dưới là một cá nhân có nhu cầu, khả năng và khát vọng khác những người khác(65.17%)vàđồngthời,rấtthườngxuyêngiúpngườinhânviênpháthuynhữngthếmạnhcủahọ(69.50%

KếtquảđánhgiávềtậpquánphongcáchLĐCĐcủaQTVtạicácNHTMViệtNamlàtích cực,khinhìntươngquangiữacáchànhvi,yếutốcủaLĐCĐthìcáchành vi tạo động lực, truyền cảm hứng của QTV vẫn được nhìn nhận được thực hành ở mức độ rất thường xuyên nhất, nhất là“cấp trên coi trọng việc tập thể nhận thức rõsứ mạng của tổ chức” -88.23%

CBNV đánh giá ở mức độ rất thường xuyên Các hành vi LĐCĐ được đánh giá thấp nhất ở QTV tại các NHTMViệtNam là cân nhắc cá nhân Cụ thể, chỉ 60.06% CBNV tại NHTMViệtNam cho rằng“Cấp trên dànhthờigianhuấnluyệnvàđàotạonhânviên”ởmứcđộrấtthườngxuyên,30.65%nhân viên đánh giá hành vi này ở mức độ thỉnh thoảng và tới 9.89% nhân viên cho rằng cấp trên của họ hiếm khi hoặc không bao giờ làm điều đó Chỉ 65.17% người nhân viên cho rằng“Cấp trên nhìn nhận tôi là một cá nhân có nhu cầu, khả năng và khátvọng khác những người khác”ở mức độ thường xuyên và luôn luôn và tới 30.65% người cấp dưới đánh giá ở mức độ thi thoảng và 7.89% hiếmkhi.

4.1.3 Một số đặc điểm đổi mới tại các Ngân hàng thương mạiViệtNam

Các TCTD nói chung và các NHTM nói riêng là khu vực chịu ảnh hưởng lớn từ sự thay đổi trong môi trường kinh doanh, các tổ chức này đang có những bước chuyển mình rõ rệt để thích ứng và chủ động trong bối cảnh biến động Mặc dù còn mangnhữngđịnhkiếnvềsựtuânthủ,chitiết,khôkhan,cácNHTMđangchứngminh khảnăngsángtạovàđổimớitrênnhiềukhíacạnhtrongtổchứctừvănhóa,môhình kinhdoanh,chuyểnđổisố,ứngdụngkhoahọccôngnghệ,pháttriểnsảnphẩm,… Đặc biệt, đổi mới trong NHTMViệtNam có các diễn biến tích cực, chủ yếu trên các khíacạnhcôngnghệ,tiếnhànhnhiệmvụchuyểnđổisố,tạoranhữngsảnphẩm,dịch vụ đột phá được sự ủng hộ của môi trường kinh doanh bao gồm các bên hoạch định chính sách, khách hàng và đốitác.

Xu hướng đổimớitạingânhàngthươngmạiViệtNam

Động lực nội tại của NHTMViệtNam bao gồm mong muốn bắt nhịp tiến bộ công nghệ và sự phát triển của ngành ngân hàng cùng với tác động từ sự biến động củamôitrườngvànhucầungàymộttăngcaocủathịtrườngđãtạoranhiềuxuhướng đổi mới tại các ngân hàng thương mạiViệtNam Các ngân hàng đang không ngừng cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và tận dụng lợi thế của côngnghệđểmanglạitrảinghiệmngânhàngtốthơn.CăncứQuyếtđịnhsố986/QĐ- TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển ngành ngân hàngViệtNam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, các NHTM cũng như các ĐCTCkháctrongngànhngânhàngcầnthiếtkịpthờinắmbắtcơhộivàtháchthứctừ tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0 để định hướng hoạt động của ngành Ngân hàng Nhận thức sâu sắc ứng dụng khoa học, công nghệ hiện đại và đổi mới sángtạo đi đôi với phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao là những thành tố chính, then chốt cho sự phát triển nhanh và bền vững, nâng cao sức cạnh tranh, rút ngắn khoảng cáchvềtrìnhđộpháttriểncủangànhNgânhàngViệtNamsovớikhuvựcvàthếgiới.

Cácxuhướngđổimới,chiếnlượcpháttriểncủacácNHTMViệtNamđượctrìnhbày và phân tích nhưsau:

 Phát triển các dịch vụ ngân hàng trực tuyến và diđộng Sự phát triển của Internet và công nghệ di động đã mở ra cánh cửa cho dịch vụ ngân hàng trực tuyến và di động Người dùng có thể tiến hành các giao dịchngân hàng từ bất kỳ đâu và vào bất kỳ thời điểm nào thông qua ứng dụng di động hoặc trang web ngân hàng Các dịch vụ này bao gồm chuyển khoản tiền tệ, kiểm tra sốdư tàikhoản,thanhtoánhóađơnvànhiềuhơnnữa.Điềunàymanglạisựtiệnlợivàlinh hoạt cho khách hàng, giúp tiết kiệm thời gian và côngsức.

 Chuyển đổi trọng tâm sang các dịch vụ thanh toán không dùng tiềnmặtCácNHTMViệtNamđangdầnchuyểntừcácgiaodịchtiềnmặtsangcáchình thức thanh toán không dùng tiền mặt Thẻ thanh toán và ví điện tử đã trở thành phổ biến và được sử dụng rộng rãi Các NHTM cũng đang khuyến khích khách hàng sử dụng các ứng dụng thanh toán di động và bảo mật cao nhưApplePay,Samsung Pay vàViettelPay,ZaloPay Quyết định 986/QĐ-Ttg khẳng định chiến lược tiếp tụcphát triển, sắp xếp hợp lý mạng lướiATMvà POS trên toàn quốc đảm bảo hiệu quả, đáp ứngtốthơnnhucầucủathịtrường,nhấtlàởcáckhuvựcnôngthôn,khótiếpcậncác điểm giao dịch của khách hàng; đồng thời, đưa ra chiến lược tiếp tục đầu tư cơ sởhạ tầng, phát triển mạnh các phương thức thanh toán điện tử như ngân hàng trực tuyến, thanhtoánquaInternet,điệnthoạidiđộng,thanhtoánquaQRCode,Tokenization,… Điềunàygiúpgiảmrủiromấtmáttiềnmặt,tăngtínhantoànvàthuậntiệnchokhách hàng Quyết định 986/QĐ-TTg xác định mục tiêu tỷ trọng tiền mặt trên tổngphương tiện thanh toán ở dưới mức 8% đến cuối năm 2025 Quyết định kế hoạch cũng chỉrõ các NHTMViệtNam cần thiết áp dụng các biện pháp an ninh, tiêu chuẩn bảo mật mới, tiên tiến phù hợp với xu hướng thanh toán trên thế giới, đảm bảo thanh toán nhanh chóng, an ninh an toàn, tiện lợi và có chi phí hợplý.

 Tận dụng, nắm bắt sự phát triển của trí tuệ nhân tạo (AI) và họcmáy Các NHTMViệtNam đã bắt đầu sử dụng trí tuệ nhân tạo và học máy để cải thiệnquytrìnhkinhdoanhvàdịchvụkháchhàng.AIvàhọcmáycóthểđượcsửdụng để phân tích dữ liệu khách hàng, đưa ra gợi ý sản phẩm và dịch vụ phù hợp, tự động hóa quy trình vay và xử lý hồ sơ khách hàng Điều này giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường trải nghiệm của kháchhàng.

 Khai thác dữ liệu lớn (BigData) Các NHTM Việt Nam đang chú trọng khai thác dữ liệu lớn để hiểu rõ hơn về thói quen và nhu cầu của khách hàng Bằng cách phân tích dữ liệu từ các giao dịch tài chính, hành vi mua hàng và sử dụng dịch vụ ngân hàng, ngân hàng có thể cung cấp dịch vụ tùy chỉnh và đề xuất sản phẩm phù hợp với từng khách hàng Đồng thời, dữ liệu lớn cũng giúp ngân hàng dự đoán xu hướng và rủi ro để đưa ra quyết định kinh doanh thông minh và hiệu quả.

 Khắc phục rò rỉ dữ liệu và tăng cường bảo mật thôngtin Vớiviệcngàycàngphụthuộcvàocôngnghệvàdữliệu,bảomậtthôngtintrở thànhmộtvấnđềquantrọngđốivớicácngânhàngthươngmại.CácNHTMđãđềra các biện pháp bảo mật mạnh mẽ hơn để đảm bảo an toàn cho dữ liệu khách hàng Đồng thời, họ cũng cải thiện quy trình xác thực và xử lý giao dịch để ngăn chặn các hành vi gian lận và rủi ro bảomật.

 Phát triển mô hình tập đoàn tài chính dưới hình thức công ty mẹ - con NHTMViệtNamđangmởrộngcácdịchvụtàichính,đặcbiệtlàtrênnềntảng số để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Ngoài các dịch vụ truyền thống, các ngân hàngcungcấpcácdịchvụmớinhưchovaytrựctuyến,đầutư,cácdịchvụbảohiểm, chứng khoán,… thông qua ứng dụng mobile và trang web, giúp khách hàng tiếpcận dễ dàng các dịch vụ tài chính, đồng thời tăng cường khả năng tiếp cận tài chính cho đa dạng các tệp khách hàng Các NHTMViệtNam đặt mục tiêu tăngtỷtrọng thunhậptừhoạtđộngdịchvụphitíndụngtrongtổngthunhậplên16-17%vàonăm2025.

 Khámphávàpháttriểnhợptácvớicáccôngtycôngnghệtàichính(FinTech) Các NHTMViệtNam đã nhận thức được tiềm năng của sự phát triểnFinTechvàđangtìmkiếmcơhộihợptácvớicáccôngtycôngnghệtàichính.Sựkếthợpgiữa công nghệ và ngành ngân hàng mang lại nhiều lợi ích như tăng cường khả năng tài chính, tăng cường trải nghiệm khách hàng và mở rộng phạm vi dịch vụ Các hợp tác nàycũnggiúpcácngânhàngnhanhchóngápdụngcáccôngnghệtiêntiếnmàkhông cần phải phát triển từ các phát minh banđầu.

 Chăm sóc và tương tác khách hàng thông qua kênh trựctuyến Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, các NHTMViệtNam đang chú trọng đếnviệctạoramộtmôitrườngtrựctuyếnthânthiệnvàtươngtác.Họđẩymạnhviệc cungcấpdịchvụchămsóckháchhàngquacáckênhtrựctuyếnnhưchatbot,tựđộng hóa cuộc trò chuyện và phản hồi tức thì Điều này giúp khách hàng tiếp cận dễ dàng và nhanh chóng với các dịch vụ và giải đáp các thắcmắc.

Trên đây là một số xu hướng đổi mới trong ngành NHTM Việt Nam Sự tiến bộ công nghệ và sự phát triển của ngành sẽ tiếp tục tạo ra nhiều cơ hội và thách thức mới Các NHTM sẽ tiếp tục tìm kiếm cách thích ứng và tận dụng những xu hướng này để mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Một số khuyếnnghịnhằm thúc đẩy đổimớitại cácngânhàngthươngmạiViệtNamthôngqua tăng cường lãnh đạo chuyển đổi và củngcốvốn tâmlý cánhân

Từ kết quả của nghiên cứu, Luận án đề xuất các khuyến nghị nhằm tạo dựng môitrườngNHTMhướngtớiđổimới;cụthểlàcáctổchứcnàycầntăngcườngthực hành phong cách LĐCĐ, thông qua trau dồi phẩm chất, thành thục hành vi của LĐCĐ;đồngthời,cânnhắccácyếutốcóảnhhưởngtrongquátrìnhxâydựngPCLĐ nàycủangườiquảnlý;baogồm:đạođứccủađộingũquảntrịviên,nănglựchộinhập vănhóa,côngtáchuấnluyệnđàotạovàvănhóacủatổchức.Bêncạnhđó,nhậnthức được rằng VTLCN có vai trò điều tiết quan trọng tới ảnh hưởng tích cực của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới trong

NHTMViệtNam, tác giả đề xuất khuyến nghị tăng cườngcácyếutốthuộcVTLCN,bêncạnhđó,duytrìsựtựtinphùhợpchonhânviên NHTMViệtNam.

5.2.1 Khuyếnnghịtrongxâydựngtậpquánlãnhđạochuyểnđổithúcđẩyđổimớitại các ngân hàng thương mạiViệtNam

5.2.1.1 Tăng cường các nhân tố cấu thành LĐCĐ trong phong cách lãnhđạo của quản trị viên NHTMViệtNam

Quản trị viên của các NHTMViệtNam cần thiết xây dựng bốn hành vi,phẩm chất và thực hành mô hình phong cách lãnh đạo LĐCĐ hiệu quả dựa trên các quan điểm của Burns (1978), Bass (1999), Robbins (2020) và kết quả nghiên cứu thực nghiệm của Luậnán.

 Ảnh hưởng lý tưởng hóa:Đây là một thành phần bao gồm cả yếu tố hành vi và yếu tố phẩm chất (Brown & đồng sự, 2017) Chính vìvậy,để tăng cường nhân tố này trong phong cách lãnh đạo củaQTV,cần thiết lựa chọn vào vị trí lãnh đạo những người có sức hút, tầm ảnh hưởng, khả năng lôi cuốn đối với cấp dưới Đồng thời, QTV tại các NHTM cần thiết tăng cường thấm nhuần lý tưởng, sứ mệnh của tổ chức để đề cao mục tiêu chung trong tổ chức, lợi ích tập thể thống nhất từ tư tưởng đến hành động Kết quả khảo sát của Luận án chothấy,chỉ 70.28% - mức thấp nhất khisosánhvớitỉlệCBNVđánhgiácácbiếnquansátkhác-CBNVngânhàngđánh giá cấp trên luôn luôn hoặc thường xuyên khiến họ cảm thấy tự hào khi được làm việc cùng Vì thế, người QTV ngân hàng cần chú trọng phát triển các tiêu chuẩn đạo đức cao, hành động vì tổ chức mà không sử dụng quyền hạn cho lợi ích cá nhân; từ đó, nhận được sự tôn trọng, tin tưởng, ngưỡng mộ từ người nhân viên, trở thành tấm gương, định hướng cho hành động của cấp dưới; khiến người cấp dưới thấu hiểu và hành động vì mục đích, sứ mệnh chung của tổchức.

 Động lực truyền cảm hứng: Người QTV cần truyền thông với cấp dưới những kỳ vọng cao, sử dụng các hình ảnh mang tính chất biểu tượng, đặc trưng có thể truyền tải được giá trị cốt lõi của tổ chức để truyền cảm hứng, thể hiện mục tiêu quan trọng của tổ chức qua cách thức tượng hình Nhất là khi kết quả khảo sát thể hiện tỉ lệ CBNV ngân hàng cho rằng QTV thường xuyên và rất thường xuyên miêu tả về tầm nhìn triển vọng trong tương lai với cấp dưới là thấp nhất (79.26%) so với các biến con đánh giá phẩm chất động lực truyền cảm hứng Người QTV cần truyền cảm hứng và xây dựng động lực ở người nhân viên thông qua quá trình giao tiếp, sự tự tin về tầm nhìn của tổ chức, quá trình xây dựng mục tiêu trong công việc, thiết kế công việc, bao gồm kiểm soát mức độ thử thách trong công việc Người QTV cần khuyến khích tư duy vì tập thể, củng cố sự đoàn kết, đồng lòng trong tổ chức,hướng tớixâydựngmộttầmnhìnchung(Bass&Avolio,1996).NhữngngườiQTVcầnthiết liênkết,thốngnhất,gắnliềnmụctiêucánhânvớimụctiêutổchức,khiếnchoviệc theo đuổi mục tiêu trở nên hấp dẫn dựa trên quá trình thỏa mãn những nhu cầu cá nhân của người lao động.

 Kích thích trí tuệ:Tại các NHTMViệtNam, trong tương quan với cáctiêu chí liên quan tới nhóm hành vi kích thích trí tuệ, tỉ lệ CBNV cho rằng QTV thường xuyên và rất thường xuyên gợi ý nhiều góc nhìn mới về phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ là thấp nhất (73.84%) Chính vì thế, quản lý trong NHTMViệtNam cần khuyến khích sự thông minh, tư duy logic và giải quyết vấn đề cẩn trọng ở người nhân viên thông qua khuyến khích nhân viên sáng tạo để tìm giải pháp cho những vấn đề cũ (Anjali & Anand, 2015), thách thức những định kiến (Hetland & Sandal, 2003) và nuôi dưỡng lòng khoan dung (Prabhakar, 2005), chấp nhận rủi ro để rút ra cácbàihọckinhnghiệm.NgườiQTVcầntăngcườngkíchthíchtrítuệthôngquacác kếtnốixãhội,nhằmhướngnhânviêntậptrungvàoquátrìnhtưduynhằmgiảiquyết vấn đề (Kark &VanDijk, 2007) và xây dựng những ý tưởng mới (Burns, 1978), do đógiúphọhiểunhững khókhănrõrànghơn(Rafferty&Griffin,2004).Khicácnhà quản lý thực hành thành tốnày,họ cần thiết hỗ trợ người nhân viên tham gia vàocác hoạt động giải quyết vấn đề, đề xuất với họ các phương án giải pháp, hỗ trợ vàthách thức nhân viên xem xét, đánh giá các cách tiếp cận khác nhau; từ đó, nâng cao khả năng giải quyết vấn đề của nhânviên.

 Quan tâm cá nhân:Khía cạnh này ở người lãnh đạo tại NHTMViệtNam chưa được đánh giá cao trong tổng thể các hành vi, phẩm chất của LĐCĐ Kết quả khảosátcủaLuậnánchothấybiếnTF17“Cấptrêndànhthờigianhuấnluyệnvàđào tạo nhân viên” có giá trị trung bình thấp nhất (3.814/5) trong 20 biến quan sát của thang đo LĐCĐ Đồng thời, chỉ có 65.17% CBNV khẳng định QTV luôn luôn hoặc thường xuyên nhìn nhận cấp dưới là một cá nhân có nhu cầu, khả năng và khát vọng khác những người khác và 69.50% CBNV đồng tình rằng QTV thường xuyên giúp người nhân viên phát huy những thế mạnh của họ Chính vì thế, QTV trong các NHTMViệtNamcầnchútrọngquantâmtớiyếutốnày,tậptrunghuấnluyện,hướng dẫn từng cá nhân để hoàn thiện phong cách LĐCĐ Họ cần thiết quan tâm tới những điểm khác biệt của từng cá nhân, sự phát triển của từng người nhân viên và thúc đẩy quátrìnhchuyểnhóahànhđộng,từdựatrênlợiíchcủabảnthânthànhlấylợiíchcủa tậpthểlàmnềntảng(Avolio&Bass,1995).NgườiQTVcầnthiếtthấuhiểumụctiêu cá nhân của cấp dưới nhằm chuyển hóa động lực, dẫn dắt họ quan tâm không chỉlợi ích cá nhân mà còn các tiêu chuẩn đạo đức trong quá trình làm việc Lãnh đạo trong NHTMViệtNam không nên chỉ tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân hay đơn thuần hoàn thành công việc mà còn là nhìn nhận nhu cầu khác nhau của từng nhân viên, nâng tầm mong muốn ấy và phát triển tiềm năng của cá nhân để cấp dưới có thể ngày càng đạt được kết quả công việc tốt hơn Do đó, bên cạnh đối xử công bằng với cấp dưới, quan tâm cá nhân tập trung chủ yếu vào chẩn đoán nhu cầu phát triển cá nhân của từng nhân viên, đào tạo và huấn luyện để đạt được mục tiêu đó và mở rộng tiềm năng của cấp dưới (Bass, 1985; Bass

&Avolio,1994) Quan tâm cá nhân nên được thể hiện qua việc hỗ trợ cấp dưới, cổ vũ sự tự chủ và trao quyển cho họ, để cấp dưới có nhiều trách nhiệm hơn tương ứng với chuyên môn phát triển và mong muốn lợi ích ngày càng lớn Những người quản trị viên tại các NHTMViệtNam cần thiết tìm hiểu phương thức thiết kế, cấu trúc công việc của cấp dưới nhằm tạođiềukiệnchohọthườngxuyêncócáccơhộipháttriển.Trongtìnhhuốngthiếtkế công việc không bổ trợ cho quá trình phát triển cá nhân, lãnh đạo quan tâm tới nhân viêncóthểkhắcphụcđiềunàythôngquađịnhhướng,phảnhồi,điềuchỉnhtrọngtâm công việc của người nhân viên vào những nhiệm vụ, vấn đề cốt yếu; đông thời, kiên nhẫn và bao dung chỉ dẫn người nhân viên hiểu rằng hành động nào có thể mang lại lợi ích cho số đông chứ không chỉ tập trung đơn thuần vào việc giám sát hoàn thành nhiệm vụ(Avolio& Bass,1995).

5.2.1.2 Tác động tới các các nhân tố có ảnh hưởng tới phong cách LĐCĐcủa các quản trị viên tại NHTMViệtNam

DựatrênhệthốngcácyếutốcóảnhhưởngtớiLĐCĐcủaBass(2010),tácgiả LuậnánđềxuấttăngcườngcủngcốcácyếutốcóảnhhưởngtíchcựctớiLĐCĐ:đạo đứccánhân,cácđặcđiểmvănhóakhuyếnkhíchLĐCĐ,côngtáchuấnluyệnvàđào tạo,vănhóatổchứcvàvấnđềgiớitrongđộingũquảntrị.Cácđềxuấtbaogồm:tăng cườngpháttriểnđạođứcđộingũquảntrịviênthônquabổnhiệmbanđầuvàđàotạo, truyền thông; tăng cường hội nhập các đặc điểm văn hóa tạo môi trường tổng quan hướng tới tập quán LĐCĐ; chú trọng các công tác huấn luyện đào tạo đội ngũ quản trị và tầng lớp kế cận; xây dựng văn hóa nội bộ tổ chức đặt trọng tâm thực hành LĐCĐ và khuyến khích đa dạng hóa về giới trong đội ngũ quảntrị.

 Tăng cường phát triển đạo đức đội ngũ quản trịviên

Sự trưởng thành về mặt đạo đức là điều kiện tiên quyết của một nhà LĐCĐ (Kuhnert & Lewis, 1987) Cùng với đó, nền tảng đạo đức của cha mẹ và những trải nghiệm lãnh đạo và các hoạt động ngoại khóa thời phổ thông sẽ là các yếu tố dự báo về xu hướng trở thành LĐCĐ trong tương lai(Avolio,2004;Avolio& Gibbons, 1988) Chính vìvậy,bên cạnh chủ động lựa chọn các ứng cử viên có“tâm”, “đức”vào các vị trí quản trị viên, lãnh đạo, NHTM cần thiết tăng cường đào tạo, truyền thông và xây dựng các giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp hướng tới nâng cao đạođức nghề nghiệp cho nguồn nhân lực, đặc biệt là các vị trí quản trị viên Các TCTD này cần đặt đạo đức của quản trị viên, phong cách LĐCĐ, cũng như sự chân thành trong cáchànhviLĐCĐlàmtrungtâm.Tổchứccầnthiếttruyềntảirõràngrằngnếuquản trị viên chỉ thực hiện trách nhiệm của LĐCĐ một cách gượng ép dẫn tới LĐCĐ giả, dẫn tới các kết quả phản tácdụng.

 Tăng cường hội nhập vănhóa

Theo Bass (1996), phong cách LĐCĐ mặc dù xuất phát từ văn hóa phương TâynhưnglạitrởnênphổbiếnhơnởvănhóaphươngĐôngđặctrưngbởitínhxãhội hóa cao – đặc điểm quan trọng thúc đẩy ứng dụng LĐCĐ Phần lớn nhân viên cấp dướitrongbốicảnhvănhóaxãhộihóathườngđượckỳvọngcầnphảitôntrọngdành cho người lãnh đạo.

Hơn nữa, LĐCĐ trong môi trường có tính tập thể hóa thường đượcpháthuydovaitròcủacôngviệctrongcuộcsốngvàmứcđộđịnhhướngnhóm cao trong người lao động Đồng thời, lãnh đạo trong văn hóa tập thể nhìn chung có trách nhiệm đạo đức như quan tâm tới đời sống của nhân viên Thậtvậy,LĐCĐ có thể có sức lan tỏa mạnh mẽ hơn trong xã hội theo chủ nghĩa tập thể so với các xãhội theo chủ nghĩa cá nhân như phương Tây (Jung & đồng sự,1995).

Tuy nhiên, nét văn hóa này góp phần dẫn tới các hành vi thiên vị và tham nhũng do các trách nhiệm xã hội của văn hóa cản trở cạnh tranh lành mạnh của thị trường tự do (Bass

& đồng sự, 2003) Chính vìvậy,tác giả đề xuất các TCTD cần địnhhướngđểhộinhập,phốihợpnhuầnnhuyễnvàpháthuyhợplýđặcđiểmcácnền văn hóa, bao gồm chủ nghĩa tập thể và cá nhân, gặt hái những lợi ích của LĐCĐ mà vẫn gìn giữ được sự sáng tạo, sáng kiến và tự do cá nhân của nguồn nhânlực,…

 Chú trọng công tác huấn luyện và đàotạo

Các NHTM đứng trước thử thách về nhiệm vụ huấn luyện và đào tạo quản trị viên, đặc biệt quản trị viên cấp cao thấm nhuần phong cách LĐCĐ Bass và đồng sự (1996) đã thiết lập chương trình “Phát triển toàn diện khả năng lãnh đạo” nhằm đào tạo ra những nhà LĐCĐ, vai trò chương trình đã được khẳng định thông quacác bảntựbáocáo,trảinghiệmvàđánhgiátừđồngnghiệpcủa200nhàđiềuhànhvà500 lãnh đạo trong cộng đồng Sau chương trình đào tạo khoảng sáu tháng tới hai năm, những nhà quản lý có thể nhận thấy sự tiến bộ trong việc ứng dụng phương pháp

Trong chương trình đào tạo tăng cường hành vi LĐCĐ, học viên sẽ bắt đầu bằng việc khám phá những quan niệm về một lãnh đạo lý tưởng của chính họ Tiếp đó, đánh giá 360 thực tế từ tổ chức của học viên sẽ thể hiện liệu người đó có thiên hướng thực hiện các hành vi LĐCĐ hay lãnh đạo giao dịch Trong chương trìnhnày,học viên sẽ được hỗ trợ để hoạch định quá trình củng cố, cải thiện thực hành tậphợp hànhviLĐCĐvàgiảiquyếtcácchướngngạitrongquátrìnhthayđổi.Họcviênquay trở về tổ chức trong ba tháng để thực hiện các hoạch định cá nhân Sau đó, trong nhữngchươngtrìnhnốitiếp,họcviênsẽxemxétvềsựthànhcôngcủakếhoạch,điều chỉnh và rút ra bài học về việc họ có thể làm gì để có thể trở thành một nhà lãnh đạo cócáchànhvichuyểnđổihơnnữavàlànguồnđộnglựcđểthayđổivănhóatổchức Cuối cùng, họ làm rõ, liệt kê và nỗ lực thống nhất những mục tiêu cá nhân, bản thân họ và cấp dưới cũng như các bên liên quan với mục tiêu của tổ chức trong khoảng thời gian từ hai tới năm năm tiếp theo (Bass & đồng sự,2003).