Tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân

Tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhânTác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước chỉ ra rằng môi trường kinh doanh đã, đang biến động một cách nhanh chóng và càng ngày phức tạp (Crossan & Apaydin, 2010; Le & Lei, 2019) Do vậy, doanh nghiệp cần thiết thực hiện nhiệm vụ thích ứng, sáng tạo, đổi mới để tồn tại và phát triển Đổi mới trên các cấp độ trong tổ chức có vai trò quan trọng, mang lại các lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững (Hu & đồng sự, 2013).

Trong các lĩnh vực kinh tế, ngành ngân hàng đang phải đối mặt với những thử thách của khủng hoảng kinh tế toàn cầu (Austin, 2015) Mặc dù là ngành huyết mạch, lĩnh vực gặp phải những vấn đề từ gia tăng chi phí vận hành, tỷ suất lợi nhuận giảm Bối cảnh này buộc nhiều ngân hàng phải cắt giảm nguồn nhân lực dẫn tới khó khăn trong đáp ứng với nhu cầu thay đổi liên tục của thị trường và bắt kịp nhịp phát triển của các ngành khác như truyền thông, viễn thông và công nghệ. Đồng thời, với sự cắt giảm này, các ngân hàng có thể bỏ lỡ những cơ hội mới đến từ nhu cầu biến đổi không ngừng của người tiêu dùng, cơ hội từ cuộc cách mạng công nghệ đang tiếp diễn, sự phát triển vượt bậc của trí thông minh nhân tạo (AI) Chính vì lẽ đó, đổi mới trở thành nhiệm vụ tiên quyết trong các NHTM trên thế giới cũng như tại Việt Nam để đối mặt với thử thách, thích nghi với bối cảnh biến động và phát triển bền vững.

Trước những cấp thiết phải đổi mới, NHTM còn tồn tại những kháng lực đổi mới; đó là đặc điểm nội tại về văn hóa, cơ cấu tổ chức như cấu trúc nhiều cấp bậc, tính chính thức cao, tính tuân thủ, khoảng cách quyền lực cao cũng như định hướng tới sự xuất sắc lớn, hướng tới hiệu suất cao và cắt giảm chi phí (Jung & đồng sự, 2008) Những kháng lực này hạn chế NHTM Việt Nam trở thành những tổ chức năng động, gây khó khăn trong tư duy, đề xuất, thử nghiệm, ứng dụng đổi mới Sự cân bằng giữa động lực và kháng lực đổi mới có thể dẫn tình thế tiến thoái lưỡng nan trong công tác đổi mới Vì lẽ đó, nghiên cứu về đổi mới trong tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng trở thành một chủ đề trọng tâm, có tính cấp thiết, thu hút sự chú ý của nhiều học giả (Crossan & Apaydin, 2010; Le & đồng sự, 2018; Le & Lei, phận marketing… Nghiên cứu về đổi mới trong tổ chức và các yếu tố có vai trò tác động, điều tiết tới đổi mới tại các NHTM Việt Nam chưa được chú ý thỏa đáng.

Thực tế vĩ mô, vi mô đặt ra tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn đối với việc nghiên cứu về đổi mới trong các tổ chức NHTM Việt Nam.

Bên cạnh đó, theo Gopalakrishnan & Damanpour (1997), đổi mới trong các nghiên cứu thường được nhìn nhận độc lập trên một trong khía cạnh như đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình hoặc đổi mới mô hình kinh doanh; hay được nghiên cứu riêng rẽ dựa trên mức độ đổi mới như đổi mới gia tăng hay đổi mới cơ bản Một nghiên cứu toàn diện về đổi mới trong tổ chức là rất cần thiết, hoàn thiện hệ thống lý thuyết và bổ sung những giải pháp khuyến khích, tăng cường đổi mới trên các hình thức, quy mô khác nhau Nhằm đáp ứng tính cấp thiết về một nghiên cứu tổng thể, đề tài tập trung làm rõ tác động LĐCĐ toàn diện tới đổi mới trên cả ba quy mô trong tổ chức; đó là: đổi mới cá nhân, đổi mới nhóm, đổi mới tổ chức – đây là hình thức phân loại đổi mới được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu cùng chủ đề (Crossan & Apaydin, 2010).

Tuy nhiên, trong dòng chảy các nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổi mới các cấp độ trong tổ chức, kết luận của các học giả chưa cho thấy sự nhất quán. Đại đa số các nghiên cứu kết luận LĐCĐ tác động tích cực tới đổi mới trong tổ chức (Gong & đồng sự, 2009; Jung & đồng sự, 2003; Hu & đồng sự, 2013) Bên cạnh đó, một số học giả kết luận LĐCĐ có tác động ngược chiều (Basu & Green, 2009), phi tuyến tính (Eisenbeiss & Boerner, 2010) với đổi mới; hay thậm chí kết luận mối quan hệ này không có ý nghĩa thống kê (Wang & Rode, 2010) Sự thiếu thống nhất trong kết luận về tác động LĐCĐ và đổi mới các cấp độ trong tổ chức khẳng định tính cấp thiết trong nghiên cứu, khám phá vai trò điều tiết của một yếu tố tình huống chịu trách nhiệm cho sự biến thiên này.

House (1971), Hersey & Blanchard (1974) khẳng định các đặc điểm của người lao động chính là yếu tố môi trường điều chỉnh, khuyến khích hoặc giảm bớt tác động của hành vi lãnh đạo tới kết quả mong muốn của tổ chức, trong đó có đổi mới Kế thừa quan điểm đó, trong Luận án này, tác giả nghiên cứu mối quan hệLĐCĐ – đổi mới dưới vai trò điều tiết của VTLCN nhân viên – tài sản vô hình nhưng vô giá trong tổ chức (Le & đồng sự, 2018) Các phẩm chất cấu thành nên một người nhân viên có VTLCN tốt như sự tự tin, hy vọng, tinh thần lạc quan và sự bền bỉ đã được kết luận có tác động tích cực tới công tác đổi mới trên các cấp độ của tổ chức trong một số các nghiên cứu (Luthans & đồng sự, 2008; Jafri, 2012) Tuy nhiên, các nghiên cứu về VTLCN nhân viên và các phẩm chất cấu thành có hay không tác động gián tiếp tới đổi mới, hay vai trò điều tiết lên mối quan hệ giữaLĐCĐ và đổi mới trong tổ chức còn rất hạn chế; có chăng là các nghiên cứu tập trung phân tích ảnh hưởng của một hay hai yếu tố cấu thành riêng lẻ của VTLCN nhân viên Vì thế, đề tài nghiên cứu có tính cấp thiết, đóng góp vào hệ thống lý luận về đổi mới trong tổ chức, đưa ra kết luận mới mẻ và đề xuất giải pháp có tính thực tiễn trong tổ chức.

Tóm lại, nhằm (1) tìm ra giải pháp lãnh đạo khuyến khích đổi mới, hướng tới bắt kịp nhu cầu thực tiễn của thị trường cạnh tranh giữa các tổ chức NHTM, (2) kiểm định tác động của LĐCĐ đối với các cấp độ đổi mới trong các NHTM Việt Nam, (3) nghiên cứu vai trò quan trọng của VTLCN nhân viên trong điều tiết tác động của mối quan hệ LĐCĐ – đổi mới, việc thực hiện đề tài

“Tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân” là rất cấp thiết, có đóng góp cả về lý thuyết trong các nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo - đổi mới và thực tiễn tại các NHTM Việt Nam.

Mục tiêu, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Luận án tập trung vào mục tiêu đề xuất các khuyến nghị nhằm khuyến khích đổi mới tại các NHTM Việt Nam thông qua việc đánh giá sức ảnh hưởng củaLĐCĐ lên các cấp độ đổi mới trong tổ chức và vai trò điều tiết của nhân tố VTLCN đối với mối quan hệ này.

Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu nói trên, Luận án thực hiện các nhiệm vụ:

- Hệ thống tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về LĐCĐ, đổi mới trong tổ chức và VTLCN nhân viên; cũng như các lý thuyết về tác động của LĐCĐ lên các cấp độ đổi mới trong tổ chức cũng như vai trò điều chỉnh của yếu tố thứ ba.

Kết luận về khoảng trống nghiên cứu dựa trên tổng quan nghiên cứu đã hệ thống.

- Đề xuất phương pháp nghiên cứu (PPNC), mô hình nghiên cứu nhằm kiểm định tác động của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới trong NHTM Việt Nam; khám phá vai trò điều tiết của VTLCN người lao động lên mối quan hệ này.

- Đánh giá các đặc điểm LĐCĐ, đổi mới các cấp độ và VTLCN của CBNV tại các NHTM Việt Nam Đồng thời, thông qua nghiên cứu thực nghiệm, kết luận về

Câu hỏi nghiên cứu

RQ1a: LĐCĐ có tác động tới các cấp độ đổi mới tại các NHTM Việt Nam không?

RQ1b: LĐCĐ có tác động như thế nào tới các cấp độ đổi mới tại các NHTM

RQ2a: VTLCN có vai trò điều tiết tới mối quan hệ giữa LĐCĐ và các cấp độ đổi mới tại các NHTM Việt Nam không?

RQ2b: VTLCN có vai trò điều tiết như thế nào tới mối quan hệ giữa LĐCĐ và các cấp độ đổi mới tại các NHTM Việt Nam?

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính

Tác giả sử dụng PPNC định tính thông qua quan sát và phân tích, tổng hợp, phát triển hệ thống lý thuyết sẵn có Nghiên cứu thu thập dữ liệu; phân tích, so sánh, đối chiếu, hệ thống hóa tài liệu để nghiên cứu tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về các khái niệm liên quan, bao gồm thuật ngữ “lãnh đạo chuyển đổi”, “đổi mới”,

“đổi mới cá nhân”, “đổi mới tổ đội”, “đổi mới tổ chức”, “vốn tâm lý cá nhân” cũng như mối liên hệ tương quan giữa các khái niệm này; bên cạnh đó, mô tả đặc điểm của bối cảnh nghiên cứu là các NHTM Việt Nam Qua đó, tác giả sử dụng phương pháp định tính xác định khoảng trống nghiên cứu, xây dựng nền tảng cho khung nghiên cứu, mô hình nghiên cứu và thiết lập các giả thuyết để trả lời cho câu hỏi nghiên cứu, diễn giải nguyên nhân của kết quả nghiên cứu định lượng và đề xuất các giải pháp khuyến nghị để tăng cường các cấp độ đổi mới tại các NHTM Việt Nam dựa trên phân tích, suy luận và các mô hình lý thuyết nền tảng.

Phương pháp nghiên cứu định lượng

Tác giả sử dụng PPNC định lượng để kiểm định, đánh giá mức độ ảnh hưởng của tác động của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới cá nhân, tổ đội nhóm, tổ chức tại cácNHTM Việt Nam và ước lượng vai trò điều tiết của VTLCN Nghiên cứu định lượng được thực hiện sử dụng điều tra xã hội học thông qua việc trả lời bảng khảo sát đo lường các khái niệm LĐCĐ, VTLCN, các cấp độ đổi mới trong NHTM ViệtNam; chọn mẫu là các hội sở, chi nhánh NHTM Việt Nam trên địa bàn Hà Nội vàTP Hồ Chí Minh Thông qua phân tích dữ liệu sơ cấp từ cuộc điều tra, tác giả đánh giá độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu,các giả thuyết nghiên cứu, trả lời câu hỏi nghiên cứu về tác động của vốn tâm lý tới các cấp độ đổi mới trong NHTM Việt Nam.

Những đóng góp mới của luận án

Đóng góp về mặt lý luận

Thứ nhất, tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về LĐCĐ, đổi mới, mối quan hệ giữa hai khái niệm này cũng như vai trò điều tiết của các yếu tố tình huống, trong đó có VTLCN tới mức độ ảnh hưởng củaLĐCD đối với các cấp độ đổi mới: đổi mới cá nhân, đổi mới tổ đội, đổi mới tổ chức Từ đó, Luận án làm nổi bật khoảng trống nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài: (1) kiểm định lại ảnh hưởng của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới tại các NHTMViệt Nam; đồng thời, (2) khám phá và kiểm chứng vai trò điều tiết của VTLCN người lao động trong công tác lãnh đạo quá trình các cấp độ đổi mới tại các NHTMViệt Nam Dựa vào tổng quan nghiên cứu, Luận án đã lập luận, thiết lập các giả điểm

LĐCĐ, đổi mới, VTLCN tại NHTM Việt Nam; diễn giải, thảo luận kết quả nghiên cứu thực nghiệm; từ đó, đưa ra kết luận và đề xuất một số khuyến nghị nhằm thúc đẩy đổi mới tại các NHTM Việt Nam thông qua thực hành LĐCĐ và củng cố VTLCN của CBNV ngân hàng Luận án trình bày PPNC định lượng mà cụ thể là thực hiện khảo sát xã hội thông qua phát và thu thập bảng hỏi; kiểm định nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định và xây dựng mô hình cấu trúc nhằm trả lời câu hỏi về thực trạng tác động của vốn tâm lý người lao động đối với các cấp độ đổi mới tại các NHTM Việt Nam.

Thứ ba, qua phân tích, đánh giá thực tế và nghiên cứu thực nghiệm về phong cách LĐCĐ, VTLCN của người nhân viên và các cấp độ đổi mới tại các NHTM tạiViệt Nam cũng như mối quan hệ tương quan giữa các khái niệm này, tác giả kết luận về ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của LĐCĐ lên đổi mới và cơ chế điều tiết của VTLCN Luận án kết luận quản trị viên thực hành LĐCĐ có ảnh hưởng tích cực tới đổi mới cấp cá nhân, cấp tổ đội nhóm và đổi mới tổ chức trong NHTMViệt Nam Đồng thời, khi người nhân viên có những phẩm chất thuộc VTLCN như hy vọng, tinh thần lạc quan, sự bền bỉ ở mức độ cao, LĐCĐ sẽ được thấm nhuần mạnh mẽ hơn và có tác động khuyến khích lớn hơn đối với các cấp độ đổi mới trong NHTM Việt Nam Khi người nhân viên có sự hy vọng, tinh thần lạc quan, sức bền ở mức độ thấp, LĐCĐ sẽ ít có ảnh hưởng trong công tác khuyến khích đổi mới các cấp độ ở NHTM Việt Nam Bên cạnh đó, Luận án đưa ra một phát hiện trái ngược với giả thuyết đã đề ra, đồng thời không thống nhất với một số các lý thuyết trước đây; đó là, người nhân viên NHTM Việt Nam có sự tự tin càng cao thì can thiệp của LĐCĐ trong quá trình dẫn dắt đổi mới càng có ít hiệu quả; thậm chí sự tự tin của người nhân viên có thể làm giảm bớt ảnh hưởng của LĐCĐ tới đổi mới Người nhân viên có sự tự tin thấp hơn so với mặt bằng chung các nhân viên ngân hàng lại là yếu tố tình huống phù hợp để tăng cường sức truyền cảm hứng và khuyến khích đổi mới của LĐCĐ Kết quả thú vị, nằm ngoài dự đoán này có thể được giải thích bởi sự tự tin trung bình ở mức rất cao của người nhân viên NHTMViệt Nam, những cá nhân có phẩm chất tự tin ở mức độ cao hơn trong mẫu nghiên cứu hoàn toàn có thể dẫn tới hiện tượng tự tin thái quá, dẫn tới những ảnh hưởng tiêu

1984) và lý thuyết sáng tạo (Amabile, 1988), lý thuyết quản trị đổi mới (Tidd & Bessant, 2009), cũng như các lý thuyết còn ít ỏi về chủ đề VTLCN như lý thuyết vốn tâm lý (Luthans & đồng sự, 2007) Cụ thể, những kết luận của Luận án đóng góp vào các lý thuyết trên thông qua (1) kiểm định lại tác động thuận chiều của LĐCĐ tới đổi mới một cách toàn diện trên các cấp độ trong tổ chức, chứ không tập trung riêng rẽ trên một loại hình đổi mới (2) đặt tác động của LĐCĐ trong bối cảnh cụ thể của các NHTM ViệtNam; đồng thời, (3) giải thích về sự biên thiên trong các kết luận về mối quan hệLĐCĐ – đổi mới từ những nghiên cứu trước đây thông qua tìm hiểu vai trò điều tiết của yếu tố bối cảnh – vốn tâm lý cá nhân của CBNV Ngân hàng; từ đó, (4) xây dựng và kiểm định mô hình tổng hợp về vai trò điều tiết của VTLCN tới mối quan hệ giữa LĐCĐ và các cấp độ đổi mới trong tổ chức Việc khám phá vai trò điều tiết của yếu tố bối cảnh xã hội này sẽ trả lời được khoảng trống nghiên cứu chưa được khám phá, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng tại Việt Nam.

Đóng góp về mặt thực tiễn

Thông qua đánh giá thực tiễn và kết quả nghiên cứu, Luận án đã có những đóng góp sau.

Thứ nhất, Luận án đã mô tả, phản ánh, đánh giá bối cảnh hệ thống NHTM

Việt Nam nói chung cũng như thực trạng về phong cách lãnh đạo và những thành quả đổi mới tại loại hình doanh nghiệp này Qua đó, nghiên cứu nhìn nhận tính cấp thiết trong việc nghiên cứu về phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới trong bối cảnh này cũng như cần thiết tìm hiểu về đặc điểm vốn tâm lý của người nhân viên trong công cuộc đổi mới tại các NHTM Việt Nam.

Thứ hai, thông qua quan sát, phân tích dữ liệu, Luận án đưa ra các kết luận về ảnh hưởng của phong cách LĐCĐ đối với các cấp độ đổi mới tại NHTM Việt Nam Cụ thể, thông qua Luận án này, người quản trị viên hiểu được nếu họ thực hành các hành vi, trau dồi các phẩm chất của LĐCĐ ở mức độ càng cao thì công tác đổi mới ở các cấp bậc bao gồm cá nhân, tổ đội, tổ chức sẽ được thúc đẩy.

Thứ ba, Luận án góp phần cung cấp cho các tổ chức, quản trị viên và nhân viên NHTM Việt Nam hiểu biết về tầm quan trọng của VTLCN của người lao động trong công cuộc đổi mới tại loại hình TCTD này VTLCN có thể ảnh hưởng tới mức nghén, sáng tạo, mô phỏng ý tưởng đổi mới ở quy mô nhỏ hơn thì sự hy vọng, tinh thần lạc quan lại có vai trò cốt yếu, cần được nuôi dưỡng.

Thứ tư, Luận án cũng đề xuất những kết luận mới, trái ngược với những định kiến thông thường cả trong lý thuyết và thực tiễn trong lĩnh vực quản trị và lãnh đạo về sự tự tin của người nhân viên Tập thể nhân viên ngân hàng được khảo sát nhìn chung có sự tự tin nhìn chung ở mức rất cao, có thể giải thích bởi thâm niên, năng lực đáng kể của họ Do đó, những cá nhân có mức độ tự tin cao hơn trung bình dễ dẫn tới tình trạng tự tin thái quá Từ đó, họ tin tưởng vào khả năng đổi mới của bản thân, đánh giá thấp hỗ trợ từ người LĐCĐ, làm giảm ảnh hưởng của LĐCĐ tới đổi mới Như vậy, với những nhân viên rất tự tin, LĐCĐ vẫn có tác động tích cực với các cấp độ đổi mới nhưng không mạnh mẽ bằng với những người nhân viên tự tin ở mức độ hợp lý hơn Những đúc rút này cung cấp cho các bên liên quan thực tế về vai trò của yếu tố này đối với mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới Đối với những người nhân viên ngân hàng có mức độ tự tin rất cao, bên cạnh cung cấp cho họ thông tin thực tế về cơ hội và thách thức trong môi trường và điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực để duy trì VTLCN ở mức phù hợp, người lãnh đạo trong NHTM cần thiết khuyến khích sự tự chủ, độc lập trong quá trình giải quyết công việc của người nhân viên; song song với cung cấp phản hồi dựa trên quá trình tiến hành công việc.

Thứ năm, Luận án đề xuất khuyến nghị nhằm khuyến khích, thúc đẩy khả năng đổi mới của cá nhân, nhóm và tổ chức tại các NHTM Việt Nam thông qua tăng cường, bồi đắp vốn tâm lý của người lao động và duy trì sự tự tin của người nhân viên ở mức độ hợp lý Các khuyến nghị này xoay quanh đề xuất củng cố thực hànhLĐCĐ của quản trị viên và nuôi dưỡng các yếu tố tác động tới việc hình thành vốn tâm lý tích cực của nhân viên Gia tăng vốn tâm lý của người lao động, khuyến khích đổi mới toàn diện trên các cấp bậc trong tổ chức sẽ tạo điều kiện thuận lợi đểNHTM có những bước phát triển đồng bộ, ứng dụng thành công ý tưởng đổi mới,sáng tạo; đồng thời, duy trì trạng thái mới bền vững, xây dựng tổ chức học tập, năng động, có khả năng thích ứng cao Từ đó, các NHTM có thể vượt qua những thách thức vốn có trong đặc điểm cơ cấu tổ chức, tác phong làm việc và các yêu cầu đặc trưng hay định kiến về ngành để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và nhu cầu gia tăng của khách hàng.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TỚI ĐỔI MỚI VÀ CÁC YẾU TỐ CÓ VAI TRÒ ĐIỀU TIẾT

Các nghiên cứu về lãnh đạo

1.1.1 Các nghiên cứu về định nghĩa lãnh đạo

Theo Robbins (2020), lãnh đạo có thể hiểu là khả năng gây ảnh hưởng đến tổ đội nhóm nhằm đạt được tầm nhìn hoặc tập hợp các mục tiêu Nguồn gốc của khả năng ảnh hưởng này có thể đến từ các vị trí chính thức, chẳng hạn như các cấp bậc quản trị được bổ nhiệm bởi tổ chức Bên cạnh đó, những nguồn gốc quyền lực khác nhau, có thể là quyền lực chuyên môn, quyền lực tham chiếu Những quyền lực này tạo ra sức ảnh hưởng quan trọng tương đương hoặc thậm chí lớn hơn vị trí chính thức Lãnh đạo hiệu quả, mạnh mẽ kết hợp quản trị đúng đắn dẫn tới sự tối ưu đối với tổ chức.

Lãnh đạo là một khái niệm đã tồn tại từ lâu trong lịch sử loài người và có nhiều phiên bản định nghĩa khác nhau Ngược dòng nghiên cứu xã hội học, nhân khẩu học, kinh tế học, rất khó để có thể chỉ rõ đâu là định nghĩa đầu tiên về lãnh đạo Trong số đó, Plutarch, một nhà văn và sử gia Hy Lạp cổ đại sống vào thế kỷ thứ nhất sau Công nguyên, đã phác thảo quá trình lãnh đạo trong tác phẩm “Sử ký đôi” (Parallel Lives) được viết vào khoảng giữa năm 70 và 110 Plutarch định nghĩa lãnh đạo là nghĩa vụ của một người đứng đầu để giúp cho những người khác làm việc hiệu quả hơn; lãnh đạo không phải là sự kiểm soát hay áp đặt ý kiến, mà là khả năng tạo điều kiện để những người khác có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình (Dryden & Clough, 1988).

Nghiên cứu kinh tế học hiện đại đã định nghĩa về lãnh đạo theo những cách khác nhau, nhấn mạnh những khía cạnh khác nhau của quá trình này Theo Max Weber (1947, p 358), lãnh đạo được định nghĩa là “khả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng đến hành vi của các cá nhân khác theo một cách tổ chức và hợp pháp”,nhấn mạnh quyền lực hay sức ảnh hưởng tới từ vị trí cấp bậc chính thức, đồng thời nhấn mạnh chức năng tổ chức của người lãnh đạo Theo James MacGregor Burns(1978, p.77), lãnh đạo được định nghĩa là “quá trình tương tác giữa các cá nhân

Người lãnh đạo cần thiết có các ảnh hưởng tới cá nhân, con người, tạo dựng sự đồng thuận nhằm hoàn thành tầm nhìn, kế hoạch đã đề ra Một trong những nhà nghiên cứu về chủ đề lãnh đạo hàng đầu - Warren Bennis (2009, p 219) đã mở rộng định nghĩa về lãnh đạo là

“năng lực để tạo ra một tầm nhìn và đưa ra các hành động cụ thể để thực hiện tầm nhìn đó, kết hợp với khả năng đưa ra quyết định, đối phó với sự thay đổi và tạo động lực cho người khác” Định nghĩa này cho thấy quá trình lãnh đạo đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược và khả năng đưa ra các quyết định đúng đắn trên cơ sở thông tin và khả năng đối phó với sự thay đổi Peter Northouse (2021, p.64) trong cuốn sách “Lãnh đạo: Lý thuyết và thực tiễn” cho rằng lãnh đạo là “quá trình giao tiếp giữa các cá nhân mà trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm người khác để đạt được một mục tiêu chung” Học giả này thể hiện rằng lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa con người, đòi hỏi các kỹ năng liên cá nhân như giao tiếp, thuyết phục và ảnh hưởng tới người khác Đồng thời, định nghĩa này cũng nhấn mạnh tới đích đến của lãnh đạo là một mục tiêu chung chứ không vì lợi ích cá nhân.

Tựu chung lại, tác giả phân tích, chọn lọc và tổng hợp các định nghĩa của lãnh đạo, đưa ra định nghĩa về lãnh đạo được sử dụng trong luận án này Lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa các cá nhân, trong đó người lãnh đạo cố gắng làm ảnh hưởng đến hành vi của người khác để đạt được mục tiêu chung Lãnh đạo đòi hỏi khả năng đưa ra quyết định và tạo động lực cho người khác, khả năng tạo ra một tầm nhìn mục tiêu và thiết lập chiến lược, kế hoạch để thực hiện tầm nhìn mục tiêu đó Ngoài ra, lãnh đạo cũng cần trang bị năng lực tổng hợp, phân tích, dự báo và quản trị sự thay đổi, đối phó với các thách thức trong môi trường kinh doanh biến động.

1.1.2 Các nghiên cứu về lãnh đạo trước 1980

Con người bắt đầu quan tâm tới khái niệm lãnh đạo kể từ khi biết hợp sức thành các tổ đội để đạt được mục tiêu Tuy nhiên, cho tới thế kỷ 20, các học giả mới thực sự nghiên cứu về chủ đề này Những lý thuyết thời kỳ đầu tập trung vào đặc điểm của người lãnh đạo, phát triển các lý thuyết lãnh đạo phẩm chất nổi bật trong giai đoạn từ những năm 1920; thời gian sau đó, từ những năm 1940, các học giả tập trung khám phá cách thức người lãnh đạo tương tác với nhân viên thừa hành, phát nghiên cứu trước năm 1980 và một só các nghiên cứu sau này, được tổng hợp trong bảng 1.1.

Bảng 1.1 Tổng quan các lý thuyết lãnh đạo phẩm chất

Nguồn: Tác giả tổng hợp (2023)

Các học giả nhận định rằng có các phẩm chất kỳ vọng không phải là điều kiện đủ để xác định lãnh đạo hiệu quả bởi các lý thuyết lãnh đạo phẩm chất đã bỏ qua nghiên cứu về các tương tác giữa lãnh đạo và thành viên nhóm cũng như các yếu tố tình huống Sở hữu các phẩm chất phù hợp chỉ là điều kiện cần để một người có thể trở thành lãnh đạo hiệu quả Do đó, các nghiên cứu về chủ đề lãnh đạo trong khoảng cuối những năm 1940 tới giữa những năm 1960 tập trung nghiên cứu các hành vi được kỳ vọng ở người lãnh đạo Trong các nghiên cứu này, các học giả khám phá liệu những nhà lãnh đạo hiệu quả đã làm gì, thực hiện hành vi nào để trở nên khác biệt.

1.1.2.2 Các lý thuyết lãnh đạo hành vi

Các học giả kỳ vọng những lý thuyết lãnh đạo hành vi có thể cung cấp câu trả lời rõ ràng hơn cho câu hỏi “Làm thế nào để trở thành người lãnh đạo hiệu quả?”, bổ sung vào kết quả của các lý thuyết phẩm chất Một số lý thuyết lãnh đạo hành vi nổi trội (xem bảng 1.2) được trình bày bao gồm các lý thuyết của các trường đại học Iowa, trường đại học bang Ohio, trường đại học Michigan và lý thuyết lưới quản trị (xem bảng 1.2) Mặc dù có sự tương đồng trong cách các lý thuyết này nhóm các hành vi đơn lẻ của lãnh đạo vào các nhóm xu hướng hành vi, thể là làm rõ phong cách lãnh đạo nào phù hợp trong các tình huống khác nhau và các tình huống đó có đặc điểm thế nào.

Bảng 1.2 Tổng hợp các lý thuyết lãnh đạo hành vi nổi bật

Lý thuyết lãnh đạo hành vi Xu hướng hành vi Kết luận

Nghiên cứu của trường Đại học Iowa (Lewin & Lippitt, 1938; Lewin, 1939;

Phong cách lãnh đạo (PCLĐ) dân chủ: phát triển nhân viên, phân bổ thẩm quyền và khuyến khích tham gia

PCLĐ chuyên quyền: ấn định cách thức làm việc, ra quyết định chuyên quyền, hạn chế tham gia

PCLĐ tự do: cung cấp cho thành viên quyền tự chủ hoàn toàn để ra quyết định và tiến hành công việc

PCLĐ dân chủ được kết luận là hiệu quả nhất; tuy nhiên các nghiên cứu sau đó thể hiện kết quả không đồng nhất trong các bối cảnh khác nhau.

Nghiên cứu của trường Đại học bang Ohio (Stogdill &

Xu hướng quan tâm: quan tâm tới ý tưởng và cảm giác của nhân viên

Cấu trúc công việc: thiết kết công việc và mối quan hệ việc làm để đạt được mục tiêu công việc

Lãnh đạo thể hiện mức độ hành vi cao trên cả hai khía cạnh sẽ dẫn tới kết quả làm việc và sự hài lòng cao của người nhân viên, nhưng không phải trong tất cả các trường hợp.

Nghiên cứu của trường Đại học Michigan (Kahn &

Xu hướng định hướng nhân viên: tập trung vào các mối quan hệ liên cá nhân và quan tâm tới nhu cầu của nhân viên Xu hướng sản phẩm: tập trung vào các khía cạnh kỹ thuật hoặc nhiệm vụ của công việc

Lãnh đạo có xu hướng hướng tới nhân viên sẽ có khả năng dẫn tới hiệu quả nhóm cao hơn và sự thỏa mãn trong công việc cao hơn.

Lý thuyết Lưới quản trị (Blake & Mouton, 1984)

Quan tâm tới con người: đo lường sự quan tâm của lãnh đạo đối với cấp dưới bằng thang đo từ 1 tới 9

Quan tâm tới sản xuất: đo lường sự quan tâm của lãnh đạo đối với quá trình hoàn thành công việc bằng thang đo từ 1 tới 9

Lãnh đạo hiệu quả nhất khi thực hành phong cách 9-9 (vừa quan tâm tới con người vừa quan tâm tới sản xuất).

Nguồn: Robbins, 2020 1.1.2.3 Các lý thuyết lãnh đạo tình huống

Nổi bật trong nhóm các lý thuyết lãnh đạo tình huống là ba lý thuyết củaFielder (1967), Hersey & Blanchard (1974) và lý thuyết Đường dẫn – mục tiêu(House, 1971) Mỗi lý thuyết làm rõ các phong cách lãnh đạo, bối cảnh quản trị và các tình huống nếu – thì, nếu xuất hiện một tình huống, bối cảnh cụ thể như thế này thì phong cách lãnh đạo phù hợp nhất là như thế nào (xem Bảng 1.3.).

Bảng 1.3 Tổng hợp các lý thuyết lãnh đạo tình huống nổi bật

Lý thuyết lãnh đạo tình huống Bối cảnh tình huống Phong cách lãnh đạo phù hợp

Mô hình dãy tiệm tiến lãnh đạo của Fiedler (Fiedler, 1967):

Bối cảnh được xác định dựa trên mối quan hệ giữa nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc công việc và quyền lực vị trí

Tình huống rất thuận lợi:

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên tốt, cấu trúc công việc cao, quyền lực vị trí mạnh;

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên tốt, cấu trúc công việc cao, quyền lực vị trí yếu;

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên tốt, cấu trúc công việc thấp, quyền lực vị trí mạnh; Định hướng mối quan hệ

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên tốt, cấu trúc công việc thấp, quyền lực vị trí thấp

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên xấu, cấu trúc công việc cao, quyền lực vị trí mạnh

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên xấu, cấu trúc công việc cao, quyền lực vị trí yếu Định hướng nhiệm vụ

Tình huống rất không thuận lợi:

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên yếu, cấu trúc công việc thấp, quyền lực vị trí mạnh

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên yếu, cấu trúc công việc thấp, quyền lực vị trí yếu Định hướng mối quan hệ

Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard (Hersey &

Blanchard, 1974): Đặc điểm của nhân viên được coi là

R1: Người nhân viên vừa không có năng lực, không tự tin và không sẵn sàng để chịu trách nhiệm cho các nhiệm vụ được giao.

Chỉ đạo (xu hướng công việc cao, xu hướng công việc thấp): Người lãnh đạo định nghĩa các vai trò trong công việc và chỉ rõ cho cấp dưới cần làm công việc gì, như thế nào, tại sao và ở đâu R2: Người nhân viên không có năng lực nhưng sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ cần thiết, có động lực làm việc nhưng thiếu những kỹ năng cần

Bán (xu hướng công việc cao, xu hướng mối quan hệ cao): Người lãnh đạo cần thể hiện cả hành vi hướng dẫn trực tiếp và hỗ trợ về

R4: Người nhân viên có năng lực và sẵn sàng làm những gì được yêu cầu. Ủy quyền (xu hướng công việc thấp, xu hướng lãnh đạo thấp):

Người lãnh đạo cung cấp ít chỉ dẫn hay hỗ trợ.

Các đặc điểm của người nhân viên và môi trường bên ngoài được coi là yếu tố bối cảnh

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

 Hệ thống thẩm quyền chính thức

 Lãnh đạo trực tiếp: làm rõ sự kỳ vọng ở cấp dưới, thông báo tiến độ công việc cần được hoàn thành và hướng dẫn cụ thể cách thức hoàn thành công việc.

 Lãnh đạo hỗ trợ: thân thiện, thể hiện mối quan tâm tới nhu cầu của nhân viên.

 Lãnh đạo tham gia: hỏi ý kiến cấp dưới và tiếp nhận các ý kiến đó trong quá trình ra quyết định.

 Lãnh đạo định hướng thành tựu: thiết lập mục tiêu có tính thử thách và kỳ vọng người nhân viên thực hiện công việc ở mức độ cao nhất.

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2023

Các nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi

Là một trong những người đầu tiên đặt nền móng trong những nghiên cứu về LĐCĐ, James MacGregor Burns (1978) trong cuốn sách "Lãnh đạo", đã nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức Burns phát triển hai khái niệm căn bản LĐGD và LĐCĐ; trong đó, LĐCĐ là một hình thức cao cấp hơn, kết hợp LĐGD với việc chuyển hóa, thay đổi sâu sắc người nhân viên thông qua việc tạo nên một tầm nhìn đáng mong ước LĐCĐ khuyến khích nhóm làm việc vượt qua mục tiêu của cá nhân và đặt lợi ích chung của tập thể lên hàng đầu Người LĐCĐ có khả năng kích thích đam mê, tạo ra sự cam kết và tăng cường trách nhiệm tự chủ trong nhóm LĐCĐ dẫn tới sự hài lòng cao của người nhân viên, góp phần tạo nên hiệu suất làm việc tốt hơn, thúc đẩy thành công dài hạn và sự phát triển bền vững trong tổ chức.

Thông qua làm rõ các cấu phần của LĐCĐ, Bernard M Bass (1985) đã tiếp tục nghiên cứu và phát triển lý thuyết về LĐCĐ của Burns Trong cuốn sách "Lãnh đạo và Thành quả vượt ngoài kỳ vọng”, Bass đã khám phá sâu hơn về các đặc điểm

Hệ thống LĐCĐ trong một chuỗi liên tục các PCLĐ, Bruce J Avolio và Bernard M Bass (1991) đã tiếp tục nghiên cứu và phát triển lý thuyết chuyển đổi của Bass, tạo ra một bước tiến quan trọng trong việc phát triển và mở rộng khái niệm về LĐCĐ Trong ấn phẩm "Chương trình phát triển lãnh đạo đa chiều: Hướng dẫn cơ bản và nâng cao”, hai tác giả đã giới thiệu mô hình "Phát triển lãnh đạo đa chiều" bao gồm ba loại lãnh đạo chính: LĐGD, LĐCĐ và lãnh đạo tự do Hai học giả đặt LĐCĐ bên cạnh hai PCLĐ khác để phân tích, so sánh, kết luận về tính ưu việt của PCLĐ này đối với hiệu suất và thành công của tổ chức; đồng thời, đề xuất các phương pháp và kỹ năng để phát triển LĐCĐ trong tổ chức.

Gary Yukl (1999) đã nghiên cứu sự liên quan giữa LĐCĐ và hiệu suất trong cuốn sách "Đánh giá điểm yếu trong các lý thuyết Lãnh đạo chuyển đổi và Lãnh đạo lôi cuốn" Ông đã xem xét một số khía cạnh và hạn chế của lãnh đạo chuyển đổi ví dụ như việc định nghĩa và đo lường các yếu tố cấu thành LĐCĐ và đề xuất các cải tiến cho lý thuyết này Mặc dù Yulk chỉ ra những điểm yếu trong lý thuyết LĐCĐ, học giả nhận thấy rằng lý thuyết này vẫn mang lại nhiều giá trị và đóng góp trong việc hiểu và nghiên cứu về lãnh đạo Công trình của ông đưa ra những thách thức và khuyến nghị nhằm nghiên cứu và phát triển lý thuyết LĐCĐ trong tương lai.

Trong cuốn sách "Lãnh đạo chuyển đổi", Bernard M Bass và Ronald E Riggio (2006) tập trung vào nghiên cứu LĐCĐ và cung cấp một cái nhìn toàn diện về lý thuyết và các ứng dụng của nó Nghiên cứu này giúp định nghĩa lại LĐCĐ và đưa ra những bằng chứng về tác động tích cực của PCLĐ này tới cá nhân và tổ chức, bao gồm tác động tới hiệu suất, tâm lý của nhân viên, cũng như vai trò trong việc xây dựng các mối quan hệ tích cực và tạo ra sự đồng cảm trong tổ chức.

Các nghiên cứu về đổi mới

Lý thuyết về đổi mới đã được nghiên cứu và phát triển bởi nhiều nhà khoa học trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý Từ các công trình cổ điển đến những nghiên cứu gần đây, hệ thống tổng quan nghiên cứu về đổi mới cung cấp một góc nhìn toàn diện về quá trình đổi mới, cách thức tạo ra sáng tạo và thay đổi trong tổ chức Dưới đây là một tóm tắt về các lý thuyết chính về đổi mới:

Năm 1984, Damanpour & Evan đã phát triển lý thuyết tài nguyên tập trung vào vai trò của tài nguyên trong quá trình đổi mới Các tài nguyên như vốn, nhân lực, công nghệ và quan hệ xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và phát triển đổi mới Cụ thể, (1) tài nguyên vốn là một loại hình tài nguyên quan trọng trong quá trình đổi mới Đối với các tổ chức, vốn có thể được sử dụng để đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, thử nghiệm các ý tưởng mới, mua sắm công nghệ hiện đại hoặc xây dựng cơ sở hạ tầng mới Việc sở hữu và quản lý vốn một cách hiệu quả có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và đẩy mạnh quá trình đổi mới trong tổ chức (2) Tài nguyên nhân lực là tài nguyên cốt yếu để thúc đẩy đổi mới Các nhân viên có kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cùng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và triển khai các ý tưởng mới Sự sáng tạo, khả năng giải quyết vấn đề và tinh thần làm việc đội nhóm của nhân viên có thể tạo ra sự khác biệt trong quá trình đổi mới Đồng thời, việc tuyển dụng và phát triển nhân lực phù hợp cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao khả năng đổi mới của tổ chức (3) Tài nguyên công nghệ là phương tiện để tạo ra và thúc đẩy đổi mới Sự tiến bộ trong công nghệ có thể tạo ra cơ hội đổi mới, mở ra những lĩnh vực đổi mới Các công nghệ mới có thể cung cấp các công cụ, phương pháp và quy trình mới để cải thiện sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình làm việc Việc theo kịp và áp dụng công nghệ mới vào tổ chức có thể giúp tăng cường khả năng đổi mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh Lý thuyết tài nguyên cũng nhấn mạnh việc tối ưu hóa sử dụng các tài nguyên có sẵn trong tổ chức, bao gồm việc phân bổ và sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả, giảm thiểu lãng phí và tăng cường hiệu suất.

Qua việc tăng cường sự tương tác và tương hỗ giữa các tài nguyên, xây dựng mạng lưới liên kết, tổ chức có thể tăng cường khả năng đổi mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại.

Tập trung nghiên cứu vào vào các yếu tố và quy trình tạo ra sự sáng tạo trong môi trường làm việc, năm 1988, Amabile xây dựng lý thuyết sáng tạo Lý thuyết này nhấn mạnh vai trò của các yếu tố cốt lõi của sự sáng tạo (các yếu tố nội tại) và xác định các điều kiện môi trường cần thiết (yếu tố môi trường) để khuyến khích sự sáng tạo Yếu tố nội tại bao gồm: (1) kiến thức chuyên môn – là khả năng am hiểu và sử dụng kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực làm việc, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra ý tưởng mới và giải quyết vấn đề; (2) kỹ năng sáng tạo – bao gồm khả năng tư duy linh hoạt, khả năng nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau và khả năng tạo ra ý tưởng mới, giúp người làm việc đưa ra các giải pháp sáng tạo và thúc đẩy quá trình sáng tạo; (3) động lực nội tại – niềm đam mê và tận hưởng trong quá trình làm việc sáng tạo, thức đẩy người làm việc, hướng tới đạt được thành quả sáng tạo Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm: (1) hỗ trợ từ vị trí quản lý– bao gồm sự hỗ trợ về tài nguyên, thời gian, sự tôn trọng về ý tưởng sáng tạo, đóng cần tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và động viên, tôn trọng kiến thức chuyên môn, đánh giá cao sự sáng tạo và tạo điều kiện để cá nhân được tự chủ, tự do thể hiện ý tưởng và khám phá những giải pháp mới.

Damanpour (1991) đã đề xuất rằng đổi mới xảy ra thông qua quá trình tiến hóa và thích nghi của tổ chức với môi trường trong lý thuyết tiến hóa của mình. Điều này bao gồm sự chuyển đổi từ các hình thái cũ đến các hình thái mới hơn thông qua sự thích ứng và lựa chọn Lý thuyết tiến hóa nhấn mạnh khả năng thích ứng và lựa chọn trong quá trình đổi mới Các tổ chức cần phải thích nghi với môi trường nhanh chóng và linh hoạt để tồn tại và thành công trong thời đại đầy biến động Damanpour cho rằng: (1) Sự thay đổi là một yếu tố quan trọng trong quá trình tiến hóa của tổ chức Sự thay đổi có thể bao gồm thay đổi trong cấu trúc tổ chức, quy trình làm việc, công nghệ và hệ thống giá trị Sự thay đổi thường được kích thích bởi động lực nội tại và ngoại sinh như sự cạnh tranh, sự thay đổi kỹ thuật, sự thay đổi văn hóa và thay đổi trong môi trường kinh doanh (2) Khả năng học hỏi và tiếp thu kiến thức mới là một yếu tố quan trọng trong quá trình tiến hóa của tổ chức Tổ chức có thể học hỏi từ kinh nghiệm của mình, từ các tổ chức khác trong cùng ngành và từ môi trường xung quanh Việc học hỏi và tiếp thu kiến thức mới giúp tổ chức điều chỉnh và cải thiện quá trình làm việc (3) Vai trò của tương tác giữa tổ chức và môi trường bên ngoài trong quá trình tiến hoá Tổ chức phải thích ứng với sự thay đổi trong môi trường, bao gồm thay đổi về kỹ thuật, về thị trường và thay đổi văn hóa Việc thích ứng đòi hỏi tổ chức phải điều chỉnh cấu trúc, quy trình và tài nguyên của mình để đáp ứng yêu cầu mới và tạo ra giá trị cho khách hàng Damanpour khẳng định mục tiêu cuối cùng của tiến hoá là tăng cường hiệu quả tổ chức Ông cho rằng sự tiến hoá đúng đắn sẽ dẫn đến sự tăng trưởng và thành công của tổ chức Tăng cường hiệu quả có thể được đánh giá thông qua các chỉ số kinh doanh như lợi nhuận, tăng trưởng doanh số và chất lượng dịch vụ.

Năm 1994, Scott và Bruce (1994) tập trung vào nghiên cứu về cách thức hoạt động của các hệ thống trong tổ chức, tương tác với nhau và với môi trường xung quanh Lý thuyết này nhấn mạnh vai trò của các yếu tố hệ thống, bao gồm cấu trúc,môi trường và quy trình trong việc định hình đổi mới, sự phát triển và hoạt động của tổ chức Cấu trúc hệ thống đề cập đến cách các phần tử của tổ chức được tổ chức và kết nối với nhau Các yếu tố cấu trúc bao gồm các quy tắc, vai trò và mối quan hệ giữa các bộ phận của tổ chức Cấu trúc hệ thống ảnh hưởng đến sự phân công nhiệm vụ, quyết định và truyền thông trong tổ chức Bên cạnh đó, môi trường hệ thống đề cập đến các yếu tố bên ngoài mà tổ chức tương tác và phụ thuộc vào Môi trường có thể bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa và công nghệ Môi trường hệ thống ảnh hưởng đến khả năng tổ chức thích ứng các yêu cầu và thay đổi của trường bên ngoài Quy trình hệ thống đề cập đến các hoạt động và quy trình tổ chức thực hiện để đáp ứng yêu cầu và mục tiêu của nó Quy trình bao gồm các quy tắc, quy trình làm việc và phương pháp tổ chức công việc Nó ảnh hưởng đến sự hiệu quả và sự linh hoạt của tổ chức trong việc thực hiện nhiệm vụ và đạt được mục tiêu.

Lý thuyết hệ thống của Scott và Bruce (1994) nhấn mạnh rằng tổ chức không tồn tại độc lập mà là một phần của một hệ thống lớn hơn Các yếu tố cấu trúc, môi trường, quy trình tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau trong quá trình phát triển của tổ chức.

Việc hiểu và quản lý các yếu tố này sẽ giúp tổ chức thích ứng, đổi mới, sáng tạo và đạt được hiệu quả trong môi trường kinh doanh phức tạp.

Năm 2009, Tidd và Bessant phát triển lý thuyết quản trị đổi mới, tập trung vào việc nghiên cứu và phân tích quá trình đổi mới trong tổ chức, giúp hiểu rõ cách các tổ chức tạo ra và áp dụng các ý tưởng mới để tạo ra giá trị và tăng cường năng lực cạnh tranh Lý thuyết quản lý đổi mới định nghĩa đổi mới như một quá trình tạo ra, chuyển đổi và áp dụng ý tưởng mới để tạo ra giá trị, bao gồm đổi mới sản phẩm,đổi mới quá trình và đổi mới văn hóa Đổi mới không chỉ đơn thuần là việc tạo ra ý tưởng mới, mà còn bao gồm khả năng thực hiện và ứng dụng ý tưởng đó trong thực tế Lý thuyết nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố tác động tới quá trình đổi mới: (1) Sự tiếp thu tri thức: Tổ chức cần tiếp thu và tạo ra tri thức mới thông qua nghiên cứu, phát triển, hợp tác với các đối tác bên ngoài và khám phá thông tin từ môi trường (2) Sự sáng tạo: Đổi mới đòi hỏi sự sáng tạo để tạo ra ý tưởng mới và giải pháp sáng tạo Sự sáng tạo có thể xuất phát từ cả bên trong và bên ngoài tổ chức (3) Quản lý quá trình: Tổ chức cần có các quy trình và phương pháp quản lý đổi mới hiệu quả để đảm bảo rằng ý tưởng mới được phát triển và triển khai một cách hiệu quả (4) Sự tương tác với môi trường: Các tổ chức cần tương tác chặt chẽ với môi trường bên ngoài để hiểu và phản hồi các yêu cầu và thay đổi của thị trường.

Các nghiên cứu về tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới

Các kết luận hiện có về ảnh hưởng LĐCĐ tới các loại hình đổi mới trong tổ chức chưa cho thấy tính nhất quán cao Một số lượng lớn các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy LĐCĐ có tác động tích cực tới đổi mới trong tổ chức, trong khi

(Mumford & đồng sự, 2002) LĐCĐ củng cố động lực mạnh, niềm tin vào giá trị của bản thân ở người nhân viên, thúc đẩy quá trình đổi mới trong tổ chức Cấp trên có các hành vi kích thích trí tuệ sẽ đặt trọng tâm vào mục tiêu đổi mới, trở thành tấm gương đổi mới sáng tạo cho cấp dưới LĐCĐ khuyến khích trí tuệ, phát triển tư duy khám phá; đồng thời, động viên cấp dưới trong quá trình kiến tạo ý tưởng sáng tạo và thực thi đổi mới (Sosik & đồng sự, 1998) Bên cạnh đó, các nhà LĐCĐ cân nhắc cá nhân, bộc lộ sự quan tâm, thấu hiểu và hỗ trợ người nhân viên, tạo động lực giúp họ vượt qua kháng lực đổi mới, nhờ đó có năng lực đổi mới sáng tạo cao hơn (Gong & đồng sự, 2009) Nhà LĐCĐ hướng tới trao cho người nhân viên quyền tự chủ ở mức độ cao để họ chủ động trong quyết định, khởi xướng ý tưởng mới, tham gia tích cực vào quá trình đổi mới và lại tiếp tục trở thành những người dẫn dắt (Jung và Sosik, 2002).

Trong dòng chảy nghiên cứu về ảnh hưởng của LĐCĐ tới đổi mới các cấp độ trong tổ chức, các nhà nghiên cứu có ba hướng kết luận nổi bật Thứ nhất, LĐCĐ tác động tích cực tới đổi mới trong tổ chức Thứ hai, LĐCĐ có mối quan hệ phi tuyến tính đối với đổi mới, đặc biệt là đối với những đổi mới trong tổ đội nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm Với nhu cầu đặc trưng về sự tự chủ của các thành viên trong các nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (Raelin, 1985), giám sát viên có ít hành vi LĐCĐ sẽ ít can thiệp một cách mạnh mẽ vào các hoạt động trí tuệ của nhóm, hướng tới tạo điều kiện cho tự do sáng tạo để đạt được đổi mới nhóm Khi lãnh đạo thể hiện các hành vi LĐCĐ ở mức độ đủ cao, các hành vi động lực truyền cảm hứng qua tấm gương sáng tạo của lãnh đạo và khuyến khích tư duy có ảnh hưởng vượt trội và tác động tới đổi mới tổ đội Tác động của các yếu tố này sẽ vượt qua ảnh hưởng tiêu cực của việc can thiệp tới sự tự chủ về tư duy của nhân viên để thúc đẩy đổi mới của nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) Các nhà nghiên cứu cho rằng LĐCĐ có tác động cả tích cực và tiêu cực tới đổi mới, vì vậy, chỉ có thể tạo ra đổi mới ở mức độ rất thấp trong tổ đội nhóm (Eisenbeiss &

Boerner, 2010) Thứ ba, một số các học giả còn khẳng định tồn tại mối quan hệ ngược chiều giữa LĐCĐ và hành vi đổi mới cá nhân (Basu & Green, 2009) Những kết quả nghiên cứu chưa thống nhất về tác động của LĐCĐ tới đổi mới gợi mở lên biến phụ thuộc có sự biến thiên từ cao tới thấp tùy thuộc bối cảnh nghiên cứu.

Chính vì vậy, việc tìm kiếm, kiểm nghiệm và khám phá các yếu tố bối cảnh có vai trò điều tiết, chịu trách nhiệm cho sự biến thiên trong mối quan hệ giữa LĐCĐ trở thành một nhiệm vụ nghiên cứu quan trọng, trả lời cho khoảng trống nghiên cứu về nguyên do của sự biến thiên trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới.

Từ năm 2003, những nghiên cứu nổi bật về các yếu tố có vai trò điều tiết tới mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới các cấp độ được công bố, bao gồm hai nhóm yếu tố chính Đó là các yếu tố tình huống là đặc điểm của môi trường bên ngoài và các yếu tố tình huống là đặc điểm của người nhân viên – đối tượng của quá trình lãnh đạo Các kết luận này hỗ trợ, làm phong phú hơn và dựa trên nền tảng của lý thuyết Đường dẫn mục tiêu (House, 1971) và lý thuyết Lãnh đạo tình huống(Hershey & Blanchard, 1974) Trong đó, lý thuyết của House (1971) khẳng định các yếu tố tình huống có tác động điều tiết tới mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và các kết quả mong muốn của tổ chức đó là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (cấu trúc công việc, hệ thống thẩm quyền chính thức, công tác làm việc nhóm, ) và các yếu tố đặc điểm của người nhân viên điểm kiểm soát, kinh nghiệm, năng lực nhận thức được, ) Lý thuyết của Hershey & Blanchard (1974) khẳng định để đạt được kết quả công việc cao, người quản trị viên sẽ lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc và đặc điểm của cấp dưới – mức độ trưởng thành của người lao động Các nghiên cứu về các yếu tố bối cảnh điều tiết mối quan hệ giữa hành vi LĐCĐ và kết quả mong muốn của tổ chức – đổi mới các cấp độ đặt các lý thuyết Lãnh đạo tình huống làm nền tảng vững chắc Các nghiên cứu này làm giàu các nghiên cứu cùng chủ đề thông qua tìm kiếm, khám phá các yếu tố dẫn tới sự biến thiên trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới; chính vì vậy, nhóm nghiên cứu này cần được phát triển trong tương lai.

Nghiên cứu về vốn tâm lý cá nhân

Hệ thống các lý thuyết về Vốn Tâm lý Cá nhân (Psychological Capital) bao gồm các lý thuyết liên quan đến khía cạnh tâm lý của cá nhân Tổng quan lý thuyết hệ thống các lý thuyết quan trọng nghiên cứu khái niệm này:

Lý thuyết Vốn Tâm lý Cá nhân (Psychological Capital Theory) được đề xuất bởi Fred Luthans và đồng nghiệp (2007), công bố trong cuốn sách “Vốn tâm lý: đạt được thành công; (3) sự bền bỉ - khả năng thích nghi và phục hồi sau khi gặp khó khăn, sự chịu đựng trong môi trường làm việc không chắc chắn và căng thẳng; (4) tinh thần lạc quan – tích cực nhìn nhận và đánh giá tích cực về tương lai, tin rằng điều tốt đẹp sẽ xảy ra và tìm cách khám phá những cơ hội mới Lý thuyết này nhấn mạnh vai trò của VTLCN trong việc tạo ra hiệu suất, thành công nghề nghiệp, bên cạnh đó, góp phần vào sự phát triển và tăng cường trải nghiệm tích cực của cá nhân trong tổ chức.

Luthans & đồng sự (2006, 2007) cho rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa sự tự định hướng và các yếu tố của vốn tâm lý tích cực cá nhân như hy vọng, sự tự tin, sự bền bỉ và lạc quan, sự tự định hướng có vai trò trong việc phát triển và tăng cường VTLCN Thống nhất với đó, một số các nghiên cứu khác chỉ ra rằng sự tự định hướng có mối liên hệ đáng kể đối với VTLCN, tăng cường sự cam kết của nhân viên với tổ chức (Luthans & đồng sự, 2005) và giúp giảm stress và giảm tỉ lệ thôi việc của nhân viên (Avey & đồng sự, 2009) Các yếu tố tạo nên sự tự định hướng được phát triển trong lý thuyết tự định hướng (Self-Determination Theory)

(Ryan & Deci, 2000), bao gồm: (1) Nhu cầu tự thực hiện: Đây là nhu cầu của con người được chủ động trong việc lựa chọn, quyết định và kiểm soát hành động và cuộc sống của mình (2) Nhu cầu liên quan: Đây là nhu cầu của con người trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ tương tác xã hội (3) Nhu cầu năng lực: Đây là nhu cầu của con người trong việc phát triển và sử dụng kỹ năng, khả năng và kiến thức của mình để đạt được thành công và đáp ứng yêu cầu công việc.

Bên cạnh đó, VTLCN còn có thể chịu ảnh hưởng bởi lòng biết ơn, được định nghĩa trong lý thuyết lòng biết ơn (Emmons & Crumpler, 2000), là một trạng thái tâm lý tích cực mà con người cảm nhận khi được sự hỗ trợ, lòng tốt và những điều tốt đẹp từ người khác hoặc từ cuộc sống Lòng biết ơn bao gồm việc nhận ra, đánh giá và cảm nhận sự tốt đẹp, tử tế và những điều đáng quý trong cuộc sống Lý thuyết này cho rằng bằng cách tập trung vào sự biết ơn và đánh giá tích cực về những điều tốt đẹp trong cuộc sống, cá nhân có thể phát triển một thái độ tích cực và tăng cường Vốn Tâm lý Cá nhân Nhiều nghiên cứu đã khẳng định lòng biết ơn có mối quan hệ tích cực với các yếu tố của VTLCN, bao gồm sự tự tin, sự bền bỉ,tinh thần lạc quan, sự hạnh phúc và quá trình phát triển cá nhân nói chung, từ đó

Kết quả cho thấy lòng biết ơn có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng về cuộc sống,sự hạnh phúc, sự tự tin và sự phát triển cá nhân ở những người này.

Khoảng trống nghiên cứu và định hướng nghiên cứu

Hiện nay, sự biến động của môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và nhanh chóng Để tồn tại và phát triển, tổ chức cần chú trọng các nhiệm vụ, mục tiêu sáng tạo và đổi mới hướng tới củng cố phát triển bền vững và tăng cường lợi thế cạnh tranh (Hu & đồng sự, 2013) Vì lẽ đó, các nghiên cứu về đổi mới trong tổ chức hay các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả này đã trở nên cấp thiết và sự chú ý của các học giả Lãnh đạo là một yếu tố có tác động quan trọng tới đổi mới trong tổ chức.

Tuy nhiên, kết luận về kinh nghiệm, tập quán PCLĐ hướng tới đổi mới còn hạn chế (Schuckert & đồng sự, 2018) Nhằm giải quyết vấn đề này, nghiên cứu tập trung hệ thống, làm rõ, phân tích, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách LĐCĐ – phong cách được chú ý và nghiên cứu nhiều nhất (Hu & đồng sự, 2013) và các cấp độ đổi mới trong tổ chức Đặc biệt hơn, mối quan hệ này được nghiên cứu dưới tác động của vốn tâm lý nhân viên – tài sản vô hình nhưng vô giá trong tổ chức (Le & đồng sự, 2018) Để xác định rõ mục tiêu và những đóng góp của Luận án, vấn đề đặt ra là cần làm rõ khoảng trống trong các nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổi mới.

Thứ nhất, tác giả làm rõ các khoảng trống nghiên cứu hay những hạn chế trong các nghiên cứu về LĐCĐ LĐCĐ được coi là một trong những phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất mang lại những kết quả mong muốn cho tổ chức ví dụ như vốn tri thức của tổ chức, nguồn nhân sự và các giải pháp đột phá (Le và Lei, 2019).

Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu về LĐCĐ gặp phải vấn đề về suy luận nhân – quả theo vòng Cụ thể, nhiều học giả đã định nghĩa và đo lường LĐCĐ bằng tác động của phong cách lãnh đạo này tới nhân viên, ví dụ: truyền cảm hứng tới nhân viên; tiếp đó, họ kết luận phong cách này hiệu quả bởi đã truyền cảm hứng cho người lao động Thay vào đó, LĐCĐ cần được định nghĩa bằng hệ thống các hành vi lãnh đạo con người.

Vấn đề thứ hai trong hệ thống các nghiên cứu về LĐCĐ chính là một số lý thuyết LĐCĐ gộp chung hành vi và phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo Ví dụ, LĐCĐ được mô tả là có tầm nhìn, giàu trí tưởng tượng, nhạy cảm, thấu đáo; tuy nhiên, những tính cách cá nhân này thực chất chính là tiền đề của những hành vi thuộc phong cách LĐCĐ.

Vấn đề thứ ba chính là LĐCĐ đang được mô tả như một khái niệm phổ quát,nghĩa là, áp dụng được trong mọi trường hợp và luôn mang lại kết quả tích cực tới tổ chức Tuy nhiên, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng PCLĐ này hiện quả hơn trong một số hoàn cảnh nhất định Ví dụ, phong cách LĐCĐ sẽ thích hợp hơn khi được sử dụng trong tổ chức phải liên tục thích ứng với môi trường biến động không ngừng so với các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định Đồng thời, có các nghiên cứu kết luận rằng một vài khía cạnh của LĐCĐ sẽ phù hợp hơn trong một số nền văn hóa nhất định Mặc dù vậy, nghiên cứu về cơ chế vận hành của LĐCĐ trong một số hoàn cảnh cụ thể còn nhiều hạn chế (Lei & đồng sự, 2019; Le & Lei, 2019). Đối với những hạn chế trong hệ thống các nghiên cứu về LĐCĐ, tác giả nỗ lực giải quyết đặc biệt là vấn đề thứ ba trong Luận án này Tác giả nghiên cứu về kết quả của LĐCĐ trong bối cảnh lĩnh vực kinh doanh đặc thù và các tác nhân điều tiết riêng Cụ thể, tác giả quan sát, thực nghiệm, phân tích và kết luận về quan hệ giữa LĐCĐ và các loại hình đổi mới trong bối cảnh của các NHTM Việt Nam, dưới ảnh hưởng bởi nhân tố điều tiết – VTLCN của cá nhân người lao động trong bối cảnh đề ra Mục tiêu nghiên cứu này kỳ vọng đáp ứng được khoảng trống trong các nghiên cứu về LĐCĐ, cụ thể ở vấn đề thứ ba Đó là chỉ rõ đặc điểm, tác động của LĐCĐ trong một bối cảnh cụ thể và mang lại các giải pháp có tính thực tiễn trong tổ chức.

Thứ hai, mặc dù có nhiều nền tảng lý thuyết và các nghiên cứu khám phá và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng tới đổi mới – kết quả mong muốn và mang tính cấp thiết đối với các tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi mạnh mẽ, phức tạp, nhanh chóng và bất ổn định Các nghiên cứu thường tập trung vào các kết quả đổi mới ở từng cấp độ cụ thể thay vì nghiên cứu đổi mới toàn diện, ví dụ: đổi mới ở quy mô tổ chức (Gumusluoglu and Ilsev, 2009; Aragon- Corea & đồng sự,2007; Jung & đồng sự, 2003); đổi mới trên phương diện nhóm (Liu and Phillips, 2011; Eisenbeiss & đồng sự, 2008) và đổi mới ở cấp độ cá nhân (Gumusluoglu and Ilsev, 2009; Pieterse & đồng sự, 2010; Gong & đồng sự, 2009).

Hơn nữa, đổi mới thành công ở tất cả các cấp độ là cần thiết cho quá trình thực hiện đổi mới một cách đồng bộ Akman và Yilmaz (2008) kết luận để đổi mới thành công cần thiết có định hướng chiến lược, đặc biệt là những chiến lược đổi mới với quy mô tổ chức Bên cạnh đó, việc thực hiện, mô phỏng, thử nghiệm đổi mới trong tổ chức chủ yếu dựa trên làm việc nhóm (Dumaine, 1994; Klein & đồng sự, 2005, Eisenbeiss & đồng sự, 2008), xuất phát từ ý tưởng đổi mới của cá nhân và liên cá nhân.

Chính vì vậy, mặc dù đổi mới được phân loại theo nhiều cách (Le & Lei,2019), Luận án tập trung vào nghiên cứu năng lực đổi mới trên ba cấp bậc cá nhân,nhóm và tổ chức để giải quyết khoảng trống nghiên cứu Tác giả lựa chọn cách tiếp cận đổi mới trên ba cấp nhằm phản ánh đầy đủ và tổng thể quá trình đổi mới; đây cũng là cách hệ thống các loại hình đổi mới được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu cùng chủ đề (Crossan & Apaydin, 2010).

Thứ ba, trong tổng quan nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổi mới các cấp độ trong tổ chức, các học giả có các hướng kết luận chưa thống nhất với nhau.

Trong nhóm thứ nhất, các học giả kết luận LĐCĐ có thể tác động tích cực tới đổi mới trong tổ chức (Eisenbasis & đồng sự, 2008; Rank & đồng sự, 2009; Pieterse & đồng sự, 2010; Liu & Phillips, 2011; Lei & đồng sự, 2019) Trong nhóm thứ hai, các học giả khám phá ra mối quan hệ ngược chiều mạnh mẽ giữa LĐCĐ và các hành vi đổi mới, nhất là trong một số bối cảnh đặc biệt (Basu & Green, 2009).

Người nhân viên dưới sự lãnh đạo từ người quản trị viên có phẩm chất lôi cuốn, mong muốn noi gương, mô phỏng lãnh đạo, vì thế làm giảm đi tính sáng tạo hay mong muốn đổi mới cá nhân (Howell & Avolio, 1992) Người nhân viên được kỳ vọng luôn đạt được kết quả công việc tốt, ngoài mong đợi dưới quá trình lãnh đạo của LĐCĐ; chính vì vậy, có thể cảm thấy áp lực và căng thẳng không cần thiết.

Thậm chí, người nhân viên được yêu cầu tuân lệnh những lãnh đạo có sức ảnh hưởng mà không được hoài nghi, đặt câu hỏi, hay quan điểm đối nghịch; từ đó, dẫn tới bị phụ thuộc, bị tước đi cơ hội để nói lên ý kiến, nuôi dưỡng sự sáng tạo hay khởi nguồn đổi mới (Howell & Avolio, 1992) Trong nhóm kết luận thứ ba, các học giả cho rằng LĐCĐ có mối quan hệ hình parabol đối với đổi mới, đặc biệt là đổi với những đổi mới trong tổ đội nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (Eisenbeiss &

Sự thiếu thống nhất về kết luận của tác động LĐCĐ và đổi mới các cấp độ trong tổ chức chính là khoảng trống nghiên cứu, tạo động lực cho tác giả một lần nữa kiểm định lại ý nghĩa của mối quan hệ này; đồng thời, khám phá yếu tố bối cảnh có vai trò điều tiết tăng cường hay giảm nhẹ tác động của hình thức lãnh đạo này tới đổi mới – kết quả được mong muốn trong các tổ chức.

Thứ tư, mặc dù xác định VTLCN là một tài sản vô hình nhưng vô giá của người nhân viên – là một trong những yếu tố tình huống có ảnh hưởng mối quan hệ giữa phong cách, hành vi lãnh đạo và các kết quả mong muốn của tổ chức, các nghiên cứu về vai trò điều tiết của VTLCN tới tác động của LĐCĐ đối với đổi mới vẫn chưa phổ biến, chưa trở thành trọng tâm trong nghiên cứu Một số các nghiên giả giải thích sự thiếu thống nhất trong các kết luận về tác động của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới trong tổ chức và sự biến thiên trong mối quan hệ này thông qua khám phá một cách tổng thể vai trò điều tiết của VTLCN dựa trên lập luận đây là một trong những khía cạnh phẩm chất quan trọng của người lao động VTLCN có thể đóng vai trò là yếu tố bối cảnh, ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa các hành vi, phong cách lãnh đạo và kết quả mong muốn của tổ chức (House, 1971; Hersey &

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TỚI ĐỔI MỚI VÀ VAI TRÒ ĐIỀU TIẾT CỦA VỐN TÂM LÝ CÁ NHÂN31 2.1 Cơ sở lý luận về lãnh đạo chuyển đổi

Khái niệm, chức năng và vai trò của lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi (LĐCĐ) là một trong những phong cách lãnh đạo thu hút sự chú ý từ những năm 1980 tới nay, được chứng minh là một trong những PCLĐ phổ quát và thành công so với các PCLĐ khác như PCLĐ giao dịch hoặc PCLĐ tự do (Bass & Avolio, 1996) Khái niệm “lãnh đạo chuyển đổi” (LĐCĐ)

(transformational leadership) lần đầu tiên được sử dụng bởi James V Downton

(1973) Học giả định nghĩa các LĐCĐ là những người nỗ lực thay đổi cách tư duy, cách làm và mục tiêu hiện tại hướng tới kết quả và lợi ích lớn hơn Sau đó, khái niệm này được phát triển bởi James McGregor Burns (1978) Học giả này sử dụng động từ “đang chuyển đổi” (transforming) thay vì tính từ “chuyển đổi”

(transformational) Ông định nghĩa PCLĐ này là quá trình “người lãnh đạo và cấp dưới giúp nhau tiến tới một cấp độ cao hơn của động lực và đạo đức” Nghiên cứu của Burns (1978) được mở rộng bởi Bernard M Bass (1985) thông qua việc mô tả cơ chế tâm lý của LĐCĐ, sử dụng tính từ mô tả quá trình chuyển đổi

“[ ] với LĐCĐ, người lãnh đạo có thể dẫn dắt nhân viên thừa hành làm việc vượt lên những mong muốn cá nhân của bản thân [ ] nâng tầm trưởng thành của nhân viên, hướng họ tới mong muốn đạt được thành tích chung, khẳng định bản thân và mang lại lợi ích cho người khác, tổ chức và xã hội.”

Nhiều học giả đồng thuận rằng LĐCĐ bao gồm các hành vi lãnh đạo mà trong đó nhà lãnh đạo có khả năng nâng tầm đạo đức, phẩm hạnh và động lực của nhân viên thừa hành (Burns, 1978; Bass, 1996; Robbins, 2020) Đồng thời, LĐCĐ được coi là khía cạnh quan trọng và phổ biến nhất trong các nghiên cứu về quản trị.

Trong cách lãnh đạo này, nhân viên thừa hành được chú trọng thực nghiệm nhằm tự xác định phương thức và giải pháp trong việc ra quyết định, từ đó họ có thể xây dựng tính cam kết với tổ chức và tầm nhìn đã đề ra.

Trong cuốn sách kinh điển về quản trị học “Quản trị và Tổ chức”, tác giảStephen Robbins (2020) định nghĩa quản trị viên là những thành viên trong tổ chức– người định hướng và kiểm soát các hành động của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, đối với một số học giả khác, các lý thuyết nổi tiếng của họ, điển hình như lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1954), thì đích đến quan trọng kể trên của nhà quản trị - việc vượt lên lợi ích bản thân để đạt được mục tiêu chung của tổ chức chưa được đề cập tới Thậm chí, các lý thuyết này chỉ đặt trọng tâm vào nhu cầu cá nhân; đồng thời, cho rằng sự tự phát triển, tự nhận thức bản thân mới là cấp bậc nhu cầu hay giai đoạn trưởng thành cao nhất của con người Burns (1978, p.59), Handy (1994, p.215) chỉ ra rằng các lý thuyết này cần bao trùm các khía cạnh trên các nhu cầu cá nhân:

“… cần có cấp bậc cao hơn cả sự tự nhận thức bản thân, đó có thể là một sự lý tưởng hóa, sự theo đuổi một lý tưởng hay một động lực lớn hơn quyền lợi của cá nhân con người Chính lý tưởng ấy sẽ cân bằng lại luận điểm cá nhân hóa của Maslow, theo chúng tôi, là điểm yếu của lý thuyết này.”

Từ những quan điểm trên, xuất hiện mâu thuẫn giữa công tác hoàn thành mục tiêu chung, theo đuổi lý tưởng của tổ chức và mong muốn tập trung phát triển, tự khẳng định và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân Thử thách của các nhà quản lý, lãnh đạo trong tổ chức đó chính là giải quyết mâu thuẫn giữa mục tiêu của tổ chức và mong muốn của người lao động Nhà quản lý cần khiến nhân viên có động lực theo đuổi lý tưởng, cống hiến cho tập thể thay vì chỉ tập trung vào các nhu cầu cá nhân Năm 1987, Burns đã đề xuất một giải pháp về lãnh đạo nhằm giải quyết hạn chế xu hướng cá nhân hóa trong các lý thuyết trước – đó chính là LĐCĐ Tác giả mô tả về nhà LĐCĐ như một nhà lãnh đạo không chỉ hướng tới phát triển người nhân viên của mình theo các cấp bậc của lý thuyết Maslow mà còn hơn thế, vượt lên trên lợi ích cá nhân để hoàn thành mục tiêu chung Williams (1994) chỉ ra rằng LĐCĐ thể hiện nhiều hành vi công dân tổ chức như lòng vị tha, sự tận tâm, tinh thần thượng võ, sự lịch thiệp và tinh thần tự nguyện; đồng thời thấm nhuần cấp dưới của họ với các giá trị tương tự Avolio và Bass (1991) đồng thời sử dụng thuật ngữ ảnh hưởng lý tưởng hóa (idealized influence) – một khía cạnh của LĐCĐ, như cấp bậc cao nhất của đạo đức con người Ảnh hưởng lý tưởng hóa chính là theo đuổi, sẵn sàng cống hiến vì các mục tiêu lý tưởng không vị kỷ “Quyết tử cho tổ quốc quyết sinh” hay thực hiện nhiệm vụ quốc gia với khả năng tối đa có thể là một trong những động lực lý tưởng hóa lớn lao.

Giải quyết mâu thuẫn có thể xảy ra trong gắn kết (1) quá trình hướng tới lại lợi ích cho tập thể, khiến người nhân viên cảm thấy rằng cống hiến cũng là một phần trong sự phát triển bản thân, có ích cho cá nhân họ và tự khẳng định bản thân.

Dựa trên nhiều nghiên cứu, các nhà LĐCĐ được mô tả là những người tự tin (House, 1971), linh hoạt (Hater & Bass, 1988) và quyết tâm (Bass & Bernard, 1985) Zalenick (1977) khẳng định rằng các nhà LĐCĐ có thái độ tích cực, chủ động trong xây dựng hệ thống mục tiêu của tổ chức, thiết lập tiêu chuẩn công việc và định hướng, hướng dẫn nhân viên phù hợp Họ liên tục điều tra các thông tin sẵn có về nội tại tổ chức và môi trường kinh doanh để nắm bắt cơ hội, nhu cầu, trở ngại, thách thức trong tương lai và đưa ra giải pháp Các nhà LĐCĐ có khả năng đồng cảm tuyệt vời; thấu hiểu, quan tâm đến ý nghĩa, vai trò của cấp dưới đối với bản thân và tổ chức Họ khách quan, độc lập khi nhìn nhận về vai trò của chính mình trong tổ chức, tách biệt khỏi những định kiến về nhiệm vụ, công việc, các mối quan hệ hoặc đặc điểm, bản sắc đặc trưng của họ Nhà LĐCĐ có mức độ chấp nhận rủi ro cao (Conger & Kanungo, 1987) vì họ coi thử thách là cơ hội để vượt qua và phát triển bản thân (Gibbons, 1986), từ đó truyền cảm hứng cho cấp dưới Họ liên tục thực thành quá trình tự phản ánh về các kinh nghiệm lãnh đạo của bản thân (Gibbons, 1986; Avolio & Gibbons, 1988), học hỏi từ những trải nghiệm này và sẵn sàng thử nghiệm các ý tưởng mới để liên tục so sánh, đánh giá và rút kinh nghiệm (Bass & Bernard, 1985).

Tựu chung lại, ở phạm vi luận án, tác giả tổng hợp định nghĩa về LĐCĐ là quá trình người lãnh đạo dẫn dắt nhân viên thừa hành theo đuổi mục tiêu chung của tổ chức thông qua nâng tầm trưởng thành của nhân viên, tạo động lực để họ khẳng định bản thân và mang lại lợi ích cho người khác, tổ chức và xã hội (Bảng2.1).

Các yếu tố cấu thành của lãnh đạo chuyển đổi

House (1971) cho rằng có sự trùng lặp giữa khái niệm sự lôi cuốn (charisma) và LĐCĐ, chính vì thế mà hai thuật ngữ này có thể được sử dụng thay thế cho nhau (Knippenberg & Sitkin, 2013) Tuy nhiên, Bass & Bernard (1985) lại cho rằng sự lôi cuốn là một thành phần của LĐCĐ, bên cạnh các yếu tố khác như kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân (Bass & Bernard, 1985; Robbins, 2020) Sau đó, Bass và Avolio (1990) đã chứng minh rằng LĐCĐ bao gồm bốn yếu tố: ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân (Bảng 2.1).

2.1.2.1 Ảnh hưởng lý tưởng hóa

Khi người lãnh đạo có yếu tố này, họ có những phẩm chất, hành vi khiến họ trở thành hình mẫu lý tưởng, là tấm gương cho cấp dưới noi theo Người LĐCĐ truyền tải sâu sắc lý tưởng và niềm tin của mình cho nhân viên thừa hành, nhấn mạnh ý thức mạnh mẽ về mục đích chung, thể hiện các tiêu chuẩn đạo đức cao và kiềm chế không sử dụng quyền hạn cho lợi ích cá nhân Từ đó, nhân viên ngưỡng mộ, tôn trọng và tin tưởng người lãnh đạo, mong muốn học tập và làm theo cấp trên Nhân viên cũng hâm mộ những khả năng vượt trội, sự kiên trì và quyết tâm của lãnh đạo - người sẵn sàng chấp nhận rủi ro để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức; đồng thời hành động tuân theo đạo đức và luân lý (Gomes, 2014).

Yếu tố này bao gồm thành hai khía cạnh, cụ thể là phẩm chất ảnh hưởng lý tưởng hóa và hành vi ảnh hưởng lý tưởng hóa của người lãnh đạo (Brown và cộng sự, 2017) Hành vi ảnh hưởng lý tưởng hóa là việc người lãnh đạo hành động để trở thành một hình mẫu; bên cạnh đó, các phẩm chất ảnh hưởng lý tưởng hóa phản ánh sức thu hút thực sự, đến từ những phẩm chất đặc biệt của nhà lãnh đạo như năng lưc vượt trội, sự kiên trì, quyết tâm Hành vi ảnh hưởng lý tưởng hóa liên quan đến những gì nhà lãnh đạo thực sự làm, các phẩm chất ảnh hưởng lý tưởng hóa đề cập đến cách nhân viên cảm nhận về một nhà lãnh đạo (Afshari, 2021).

Với yếu tố ảnh hưởng lý tưởng hóa, người lãnh đạo nhấn mạnh lợi ích của tập thể: đề cao tính tập thể của mục tiêu, tạo động lực để cá nhân hy sinh vì lợi ích chung, gương mẫu và thiết lập các tiêu chuẩn đạo đức; từ đó, kích hoạt tinh thần, bản sắc tập thể bên trong nhân viên thừa hành (Zdaniuk & Bobocel, 2015) Tựu chung lại, các nghiên cứu khẳng định rằng ảnh hưởng lý tưởng hóa thúc đẩy người nhân viên cam kết cống hiến cho tổ chức (Knippenberg & đồng sự, 2013), cũng như thực hiện các hành vi công dân tổ chức (Cho & Dansereau, 2010) và làm giảm các hành vi tiêu cực của nhân viên đối với người khác và tổ chức nói chung (Brown &

2.1.2.2 Động lực truyền cảm hứng

Các hành vi này bao gồm tạo động lực mạnh, giao tiếp rành mạch, tự tin về tầm nhìn của tổ chức, củng cố lòng nhiệt huyết của nhân viên Trọng tâm là nâng cao tiêu chuẩn công việc, truyền cảm hứng thông qua xây dựng hệ thống mục tiêu và thiết kế công việc mang tính thử thách, khuyến khích tư duy, cổ vũ tinh thần đoàn kết trong nguồn nhân lực cùng hướng tới sứ mệnh của tổ chức (Bass & đồng sự, 1996) Các LĐCĐ gắn kết các mong muốn cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức, khiến cho việc theo đuổi mục tiêu kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn.

Nghiên cứu thực nghiệm đã kết luận thành tố này dẫn tới các kết quả mong muốn trong tổ chức, bao gồm tăng cường nỗ lực, định hướng học tập, hành vi đạo đức và thành công của dự án (Banerji & Krishnan, 2000), sự gắn kết (Hasija & đồng sự, 2019) và thành tích làm việc của người lao động (Banerji & Krishnan, 2000).

Kích thích trí tuệ bao gồm các hành vi tăng cường sự quan tâm và nhận thức của nhân viên thừa hành về các vấn đề tại nơi làm việc, phát triển năng lực và khuynh hướng tư duy vấn đề sáng tạo (Rafferty & Grinffin, 2004) Người LĐCĐ khuyến khích nhân viên tìm kiếm những giải pháp mới cho thực trạng (Anjali & Anand, 2015), thách thức định kiến (Hetland & Sandal, 2003) và nuôi dưỡng lòng khoan dung (Prabhakar, 2005) Theo Anjali và Anand (2015), kích thích trí tuệ khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa người lao động, công việc và trách nhiệm đối với tổ chức; từ đó, tăng cường kết quả công việc của người nhân viên đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức.

Những người LĐCĐ kích thích trí tuệ khuyến khích cấp dưới giải quyết vấn đề thông qua các kết nối xã hội, tập trung tư duy (Kark & Van Dijk, 2007) và xây dựng những ý tưởng mới (Burns, 1978) Nhờ đó, người nhân viên nhận thức bối cảnh được rõ ràng hơn (Rafferty & Griffin, 2004) Khi các nhà quản lý thực hành thành tố này, họ giúp nhân viên tham gia vào các hoạt động giải quyết vấn đề, gợi mở phương án giải pháp, hỗ trợ và thách thức họ xem xét, đánh giá các cách tiếp cận khác nhau; từ đó, nâng cao khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên Các học giả đã chỉ ra rằng khi người quản lý thực hành thành tố này, họ tạo điều kiện để nhân viên phát triển cá nhân, nâng cao năng lực nhằm đạt được mục tiêu nhiệm vụ.

Hơn nữa, kích thích trí tuệ hướng nguồn nhân lực tới lối tư duy cởi mở, cầu tiến trong quá trình hoàn thành mục tiêu, hướng tới hoạt động và phát triển bền vững của tổ chức (Anjali & Anand, 2015) Tựu lại, mức độ kích thích trí tuệ càng cao thì càng hỗ trợ, khuyến khích, khơi gợi và rèn luyện quá trình tư duy, đào sâu suy nghĩ, vượt qua thử thách của người nhân viên (Ahearne & đồng sự, 2005; Srivastava & đồng sự, 2006) Thành tố này quan trọng đối với một LĐCĐ, mang lại tác động tích cực đến các thành viên trong nhóm, tổ chức, hướng họ quan tâm đến công việc, đặt câu hỏi cho những giải pháp hiện có và sẵn sàng áp dụng các quan điểm mới, sáng tạo.

Quan tâm cá nhân là một thành tố của LĐCĐ được phát triển bởi Bass &

Bernard (1985), là điểm tiệm cận, yếu tố giao thoa giữa hai mô hình LĐCĐ và LĐGD Hành vi này chỉ sự quan tâm của lãnh đạo tới điểm khác biệt và sự phát triển của từng cá nhân, thúc đẩy quá trình chuyển hóa về chất từ hành động dựa trên lợi ích của bản thân chuyển thành làm việc vì lợi ích của người khác, dẫn dắt người cấp dưới hướng tới những giải pháp mang lại lợi ích cho tập thể, tổ chức (Avolio &

Quan tâm cá nhân cho thấy người LĐCĐ sẽ không chỉ tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân hay đơn thuần hoàn thành công việc mà còn là nhìn nhận nhu cầu khác nhau của từng nhân viên, nâng tầm mong muốn và phát triển tiềm năng của cá nhân để đạt được kết quả công việc tốt hơn Do đó, bên cạnh đối xử công bằng với cấp dưới, quan tâm cá nhân tập trung chủ yếu vào chẩn đoán nhu cầu phát triển cá của từng nhân viên, đào tạo và huấn luyện cá nhân để đạt được mục tiêu đó và mở rộng tiềm năng của cấp dưới (Bass & Bernard, 1985; Bass & Avolio, 1994) Cùng với đó, cấp dưới còn được chuyển đổi do nhu cầu của họ liên tục được đáp ứng, dẫn tới sự thay đổi về cách tiếp cận từ chú trọng phần thưởng giống nhau dựa trên thành tích để thỏa mãn những nhu cầu ngắn hạn cá nhân; mà mở rộng cách nhìn, phân tích sự nỗ lực, cống hiến của họ có ý nghĩa như thế nào đối với tổ đội, tổ chức hay xã hội Trên thực tế, người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm cá nhân bằng cách hỗ trợ, cổ vũ sự tự chủ và trao quyển cho cấp dưới, để họ có nhiều trách nhiệm hơn tương ứng với chuyên môn phát triển và mong muốn lợi ích ngày càng lớn Những người LĐCĐ thiết kế, cấu trúc công việc của cấp dưới nhằm tạo điều kiện cho cấp dưới thường xuyên có các cơ hội phát triển Mặt khác, trong thực tế lãnh đạo thực hiện hành vi trao thưởng dựa trên kết quả công việc bằng cách tăng cường phản hồi đối với nhân viên, làm rõ và giải thích về các nhiệm vụ cần được thực hiện, đặt ra các phần thưởng dành cho kết quả công việc tốt và giám sát quá trình làm việc của người nhân viên cũng như thực hiện quá trình đánh giá, trao thưởng đã cam kết hoặc thực hiện các hành vi điều chỉnh, trừng phạt nhân viên có kết quả làm việc yếu kém Tuy nhiên, bản chất của công việc có thể không hoàn toàn hoặc thậm chí không hỗ trợ quá trình phát triển của người nhân viên Lãnh đạo quan tâm tới nhân viên có thể khắc phục điều này thông qua định hướng, phản hồi, điều chỉnh trọng tâm công việc của người nhân viên vào những nhiệm vụ, vấn đề cốt yếu, kiên nhẫn và bao dung chỉ dẫn nhân viên hiểu rằng hành động nào có thể mang lại lợi ích cho số đông chứ không chỉ tập trung đơn thuần vào việc giám sát hoàn thành nhiệm vụ (Avolio & Bass, 1991).

Bảng 2.1 Tổng hợp định nghĩa và nhân tố cấu thành của LĐCĐ

Tác giả Thuật ngữ tiếng Anh Định nghĩa Nhân tố

LĐCĐ là những người nỗ lực thay đổi cách tư duy, cách làm và mục tiêu hiện tại hướng tới kết quả và lợi ích lớn hơn

LĐCĐ là quá trình người lãnh đạo và cấp dưới giúp nhau tiến tới một cấp độ cao hơn của động lực và đạo đức Với LĐCĐ, người lãnh đạo có thể dẫn trí tuệ và quan tâm cá nhân

LĐCĐ thể hiện nhiều hành vi công dân tổ chức như lòng vị tha, sự tận tâm, tinh thần thượng võ, sự lịch thiệp và tinh thần tự nguyện; đồng thời thấm nhuần cấp dưới của họ với các giá trị tương tự.

LĐCĐ trong bất cứ quốc gia nào đều được cấp dưới kỳ vọng sẽ cung cấp một tầm nhìn dẫn dắt tổ chức quyền lực và chủ động, một kỹ năng tạo động lực mạnh mẽ để khuyến khích nhân viên thưc hiện tầm nhìn đó và kỹ năng hoạch định xuất sắc để hỗ trợ thực hiện tầm nhìn.

Tầm nhìn, động viên nhân viên, đáng tin cậy, năng động, chủ động, tích cực

LĐCĐ khuyến khích, truyền cảm hứng và chuyển hóa người nhân viên để đạt được những kết quả vượt bậc. Ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân

Nguyen (2024) – Định nghĩa tổng hợp được sử dụng trong Luận án

Các yếu tố ảnh hưởng tới lãnh đạo chuyển đổi

Các nhân tố có tác động tới LĐCĐ đã được đề cập trong nhiều công trình nghiên cứu Trong phần tiếp theo, Luận án trình bày, phân tích, hệ thống các nhân tố này bao gồm các yếu tố thuộc về cá nhân, tổ chức và môi trường bên ngoài.

2.1.3.1 Các yếu tố thuộc cá nhân

 Sự phát triển đạo đức cá nhân Đạo đức là yếu tố cốt lõi, tiên quyết của một nhà LĐCĐ (Kuhnert & Lewis,1987) Do đó, nền tảng đạo đức của cha mẹ và những trải nghiệm lãnh đạo và các hoạt động ngoại khóa thời phổ thông được nhận định là các yếu tố dự báo về xu hướng trở thành LĐCĐ (Avolio & đồng sự, 2004) Những giám đốc điều hành được nhìn nhận là một nhà LĐCĐ thường phản ánh trong các cuộc phỏng vấn hồi cứu rằng cha mẹ vừa thử thách vừa động viên những nỗ lực của họ khi còn nhỏ, dù có đạt được thành công hay không (Avolio và Gibbons, 1998) Tương tự, các nhà lãnh đạo cộng đồng có phẩm chất của LĐCĐ đã mô tả các trải nghiệm thời thơ ấu và thiếu niên được đồng hành cùng với những bậc cha mẹ vừa quan tâm, yêu thương vừa dạy bảo, nghiêm khắc với những tiêu chuẩn cao Môi trường học tập và môi trường làm việc đầu tiên cũng góp phần tạo ra sự khác biệt trong phong cách LĐCĐ của người quản lý (Bass & đồng sự, 1996).

Các hành vi lôi cuốn gượng ép hay những phẩm chất chưa chín có thể dẫn tới LĐCĐ giả Những LĐCĐ giả tạo dựng bề ngoài truyền cảm hứng và trách nhiệm nhưng thực tế lại không thực sự có các hành vi LĐCĐ Khám phá tầm quan trọng của các yếu tố đạo đức giữa LĐCĐ và LĐCĐ giả có thể là một hướng nghiên cứu trong tương lai.

 Sự khác biệt giới tính Nhiều nghiên cứu chứng minh rằng phụ nữ thường thực hiện các hành vi LĐCĐ tốt hơn người đồng nhiệm nam giới và ở giác độ nào đó, mang lại nhiều thỏa mãn và hiệu quả công việc tốt hơn với nhân viên cấp dưới thuộc cả hai giới tính.

Nghịch lý thay, có những người lại cho rằng chủ nghĩa phân biệt giới tính chính là lý do khiến họ cần phải thực hiện nhiều hoạt động LĐCĐ hơn để nhờ đó trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả (Bass & đồng sự, 1996) Phụ nữ cần phải trở thành những người lãnh đạo hiệu quả hơn hẳn để có thể đạt được cùng một vị trí và thành công so với người đồng nhiệm nam Mặt khác, một số người nhận định rằng những hành động chống phân biệt giới lại đưa phụ nữ thăng tiến nhanh hơn và cao hơn so với khả năng thật sự của họ Tuy nhiên, quân đội, các tổ chức tài chính, các ngành công nghiệp và chính phủ đang thể hiện xu hướng đúng đắn khi bầu chọn một số lượng lớn phụ nữ vào các vị trí lãnh đạo, đặc biệt là các vị trí quản trị viên cấp cơ sở và cấp trung; tuy nhiên, vẫn tồn tại một mức trần – quản trị viên cấp cao, trong con đường sự nghiệp của nữ giới, loại trừ một số ít các ngành như xuất bản hay bán lẻ.

Trong khi các nghiên cứu thường được thực hiện ở các tổ chức có phần đông nhân viên là nam giới, các nhà khoa học cần thực hiện các nghiên cứu mới với phương pháp kiểm soát tốt hơn để tìm hiểu liệu phụ nữ có thật sự có khả năng LĐCĐ nhiều hơn nam giới; ví dụ như trong nghề y tá Gottlieb (1990) đã thực hiện nghiên cứu tương tự trên các quản trị viên điều dưỡng tại một bệnh viện dành cho cựu chiến binh và phát hiện những kết luận trái ngược đầy thách thức.

2.1.3.2 Các yếu tố thuộc tổ chức

 Công tác huấn luyện và đào tạo văn hóa mạnh của tổ chức Một trong số các chương trình đào tạo LĐCĐ có thể đề cập tới là chương trình được phát triển bởi Bass & đồng sự, 1996 - “Phát triển toàn diện khả năng lãnh đạo” Chương trình đào tạo phù hợp có thể tạo ra những kết quả tích cực Sauk hi được đào tạo khoảng sáu tháng tới hai năm, nhà quản lý có thể tiến bộ trong ứng dụng phương pháp LĐCĐ, cũng như giảm thiểu sử dụng hành vi quản trị bằng ngoại lệ (Bass & đồng sự, 1996).

 Văn hóa tổ chức Lãnh đạo cấp cao chính là những người truyền tải cho văn hóa tổ chức, nêu rõ những giá trị, niềm tin, tập quán mà tổ chức đang hướng tới Tầm nhìn của tổ chức cần bao hàm thông điệp về PCLĐ trọng tâm, cũng như lý tưởng, mục tiêu chung của tổ chức Ví dụ, nếu tổ chức mong muốn khai thác tối đa khả năng của người nhân viên, lãnh đạo cần truyền thông, thi hành và làm nổi bật phong cách lãnh đạo “tham vấn” – PCLĐ cho phép người nhân viên có không gian để đưa ra ý kiến của mình và tham gia vào quá trình ra quyết định Hành vi lãnh đạo cần nhất quán với thông điệp được đưa ra và được giới thiệu trong thực tiễn hàng ngày của tổ chức Lãnh đạo cấp cao trước tiên cần trở thành tấm gương để khuyến khích từng cấp quản trị bên dưới noi theo, hành vi của họ trở thành biểu tượng và chuẩn mực của văn hóa tổ chức Những câu chuyện về người lãnh đạo và cơ cấu tổ chức mới được phát triển được truyền thông nhằm tăng hiệu quả giao tiếp giao tiếp từ trên xuống người nhân viên (Bass & đồng sự, 2003).

Lãnh đạo quan tâm về việc đổi mới tổ chức sẽ tìm kiếm và phát triển văn hóa cởi mở, đón nhận thử thách, giải quyết vấn đề, sáng tạo và nhấn mạnh trải nghiệm Ban đầu, sau khi cân nhắc và thu thập ý kiến các bên, lãnh đạo truyền thông về những thay đổi họ mong muốn Sau đó, những thay đổi cần thiết trong cấu trúc tổ chức, quy trình và thực tiễn sẽ được lan truyền rộng rãi trong tổ chức Stites- Doe & đồng sự (1994) kiểm nghiệm mối quan hệ giữa LĐCĐ và cách nhân viên tiếp nhận văn hóa tổ chức, cho rằng những người lãnh đạo quan tâm tới cá nhân sẽ tham gia vào các hoạt động phổ biến văn hóa tổ chức Rất nhiều khía cạnh khác về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và lãnh đạo cần được tiếp tục nghiên cứu trong tương lai (Bass & Avolio, 1990).

 Sự đa dạng trong nguồn nhân lực Theo Del Castillo (Bass & Riggio, 2010) định nghĩa năng lực văn hóa là tập hợp các kỹ năng duy trì quá trình cân bằng giữa quyền con người, sự đa dạng trong nguồn lực và trách nhiệm trong công việc Năng lực văn hóa có thể ảnh hưởng tới khả năng trở thành một LĐCĐ của người quản lý, bao gồm: (1) thấu hiểu cách thức cá nhân và nhóm nhận thức thế giới; (2) thấu hiểu nhân sinh quan của mỗi cá nhân;

(3) tích hợp góc nhìn của người khác vào hệ thống quan niệm của bản thân; và (4) trân trọng sự đa dạng trong hệ thống quan niệm của từng cá nhân Các học giả đồng thời cũng chỉ ra rằng chính LĐCĐ sẽ trân trọng và thích nghi với sự đa dạng trong nguồn nhân lực LĐCĐ đặt trọng tâm kiến tạo một tổ chức có năng lực văn hóa, sử dụng các hành vi khuyến khích trí tuệ để khuyến khích các phương pháp đa dạng của nguồn nhân lực, đồng thời quan tâm tới cá nhân nhằm gia tăng sự đa dạng và thấu cảm với những nhu cầu khác nhau của nhân viên.

2.1.3.3 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

 Văn hóa quốc gia Dù định nghĩa căn bản, mô hình và các công cụ đo lường các khái niệm LĐGD, LĐCĐ xuất phát từ nước Mỹ, đặc trưng bởi văn hóa cá thể hóa; các khái niệm này đều có thể ứng dụng tương tự hoặc thậm chí sâu sắc hơn trong các nền văn hóa tập thể hóa như châu Á (Bass, 1996) Các đặc trưng của văn hóa xã hội hóa tạo điều kiện để người lãnh đạo trở thành LĐCĐ Nhân viên cấp dưới trong những nền văn hóa này thường có xu hướng được kỳ vọng dành sự tôn trọng cho người lãnh đạo Phong cách LĐCĐ trong môi trường này thường được củng cố mạnh mẽ hơn nữa bằng sự quan tâm tới các khía cạnh cuộc sống của nhau và mức độ định hướng nhóm cao trong người lao động.

Sự quan tâm giữa lãnh đạo và cấp dưới thúc đẩy các hành vi cân nhắc cá nhân Nhìn chung, lãnh đạo có trách nhiệm đạo đức cao ở các khía cạnh như quan tâm, thấu hiểu nhân viên, định hướng nghề nghiệp, tham dự các sự kiện quan trọng trong cuộc sống của nhân viên và tư vấn về các vấn đề cá nhân Ngược lại, người cấp dưới được kỳ vọng đáp lại bằng sự trung thành và tuân thủ vô điều kiện Thật vậy, LĐCĐ có thể có sức lan tỏa mạnh mẽ hơn trong xã hội theo chủ nghĩa tập thể so với các xã hội theo chủ nghĩa cá nhân như phương Tây (Jung & đồng sự, 1995). Đổi lại, cấu phần cân nhắc cá nhân đặc trưng trong lãnh đạo châu Á có thể chính là lý do cho sự phát triển kinh tế nhanh chóng của “năm (05) con Rồng” phương Đông Tuy vậy, yếu tố này có thể dẫn tới chủ nghĩa thiên vị và tham nhũng do các trách nhiệm xã hội của văn hóa cản trở cạnh tranh lành mạnh của thị trường tự do Nếu đặt LĐCĐ trong bối cảnh Đông – Tây thì các yếu tố tình huống khác cũng cần được đưa vào kiểm nghiệm kỹ càng, bao gồm văn hóa tổ chức và vai trò

Cơ sở lý luận về đổi mới

Tầm quan trọng của đổi mới trong tổ chức đã được nghiên cứu và chứng minh trong nhiều lý thuyết quan trọng Trong đó, đổi mới được nhận định là tác nhân chính của tăng trưởng và phát triển, đồng thời trở thành lợi thế cạnh tranh, giúp các công ty thích ứng với sự thay đổi và vượt qua những biến động không ngừng trong môi trường kinh doanh (Le và Lei, 2019) Theo các học giả, khả năng đổi mới còn là một trong những nhân tố quan trọng dẫn tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức (Mone & đồng sự, 1998) Phần tiếp theo, tác giả trình bày, hệ thống hóa và tương phản các nghiên cứu khác nhau về chủ đề này.

Có rất nhiều định nghĩa về khái niệm đổi mới; tuy nhiên, ở góc độ nào đó các định nghĩa này chưa được thống nhất mà mỗi định nghĩa lại nhấn mạnh một khía cạnh riêng của đổi mới Định nghĩa đổi mới lần đầu tiên được phát triển bởi Schumperter cuối những năm 1920 (Hansen & Wakonen, 1997), nhấn mạnh về sự mới lạ trong khái niệm đổi mới Theo Schumpeter (1920), đổi mới được phản ánh và định nghĩa trong các kết quả: một hàng hóa hay dịch vụ mới, hay một đặc điểm tính chất mới trong sản phẩm; một phương pháp sản xuất mới; thị trường mới; nguồn cung cấp mới; hoặc một cơ cấu tổ chức mới Như vậy, đổi mới là “tiến hành theo một cách khác” Mặt khác, Hansen và Wakonen khẳng định “gần như không thể thực hiện mọi thứ theo cách hoàn toàn tương đồng” (Hansen & Wakonen, 1997, p.346) Vì vậy, không phải bất kì một sự thay đổi mới mẻ nào cũng có thể coi là đổi mới Định nghĩa của Schumperter xác định trong phạm vi tổ chức bao gồm đổi mới trên các khía cạnh sản phẩm, quy trình và mô hình kinh doanh Bên cạnh đó, các học giả khác còn đề xuất các định nghĩa nhấn mạnh các khía cạnh khác nhau của đổi mới: sự cần thiết và điều kiện đủ (Pittaway & đồng sự, 2004), tính có mục đích (Lansisalmi & đồng sự, 2006), lợi ích (Camison-Zornoza & đồng sự, 2004), tính khả thi (Hobday, 2005) và sự phổ biến của đổi mới (Holland, 1997).

Daft (1978, p.194) khẳng định rằng đổi mới là “sự tiếp nhận một ý tưởng hoặc hành vi mới” Oke & đồng sự (2009, p.68) nhận định rằng “đổi mới là một khái niệm đa chiều được mô tả bằng việc tìm tòi cách thức thực hiện mới”, quá trình này bao gồm sáng tạo và thương mại hóa ý tưởng, kiến thức mới.

Gumusluoglu và Ilsev (2009, p.463) mô tả sự đổi mới là “khuynh hướng phát triển sản phẩm/dịch vụ mới và thành công đưa các sản phẩm/dịch vụ đó ra thị trường”.Một số nhà nghiên cứu cho rằng đổi mới là khả năng phát triển, thưc hiện các ý tưởng mới hoặc thực hiện các hành vi mới của các thành viên trong tổ chức liên quan tới hệ thống, chính sách, chương trình, thiết bị, quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ (Podrug & đồng sự, 2017).

Woodman & đồng sự (1993) khẳng định sáng tạo trong tổ chức là khái niệm thuộc đổi mới, còn đổi mới trong tổ chức trực khái niệm to lớn hơn – sự thay đổi trong tổ chức Oke & đồng sự (2009) cho rằng một ý tưởng sáng tạo cần được hiện thực hóa thành công hoặc được đưa vào thương mại hóa để được công nhận là đổi mới.

Dựa trên những quan điểm này, nghiên cứu tổng hợp và sử dụng định nghĩa rằng, sự đổi mới được tổng hợp là toàn bộ quá trình trong đó tổ chức kết hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài để thai nghén, đề xuất, sàng lọc, tiếp nhận, mô phỏng, thử nghiệm và cuối cùng thực hiện ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ, quy trình mới và hữu ích cho tổ chức.

Có nhiều nghiên cứu về đổi mới trên quy mô khác nhau, đổi mới ở quy mô tổ chức (Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Aragon-Corea & đồng sự, 2007; Jung & đồng sự, 2003); đổi mới trên phương diện nhóm (Liu & Phillips, 2011; Eisenbeiss & đồng sự, 2008) và đổi mới ở cấp độ cá nhân nhân viên (Gumusluoglu and Ilsev, 2009;

Pieterse & đồng sự, 2010; Gong & đồng sự, 2009) Akman và Yilmaz (2008) kết luận rằng để đổi mới thành công cần thiết có sự định hướng chiến lược, đặc biệt là những chiến lược đổi mới với quy mô tổ chức Bên cạnh đó, việc thực hiện đổi mới trong tổ chức chủ yếu dựa trên làm việc nhóm (Dumaine, 1994; Klein & đồng sự, 2005, Eisenbeiss & đồng sự, 2008), xuất phát từ ý tưởng đổi mới của cá nhân và liên cá nhân Chính vì vậy, mặc dù đổi mới được phân loại theo nhiều cách (Le &

Lei, 2019), Luận án tập trung nghiên cứu năng lực đổi mới trên ba cấp bậc cá nhân, nhóm và tổ chức, nhằm phản ánh đầy đủ và tổng thể quá trình đổi mới Đây cũng là cách hệ thống các loại hình đổi mới được sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu cùng chủ đề (Crossan & Apaydin, 2010).

2.2.2 Các loại hình đổi mới

Tính toàn diện, tổng quát hóa trong định nghĩa của khái niệm đổi mới bao trùm nhiều khía cạnh và thể hiện sự đa dạng của khái niệm này Gopalakrishnan vàDamanpour (1997) đề xuất các khía cạnh phân loại đổi mới theo: quy mô phân tích(ngành, tổ chức, bộ phận); giai đoạn của quá trình đổi mới (ý tưởng, xác định dự án,giải quyết vấn đề, phát triển và thương mại hóa); và loại hình đổi mới (sản phẩm, này thành “cách thức đổi mới” (innovation as a process) và “đổi mới kết quả”

(innovation as an outcome) Trong khi nhóm đổi mới thứ nhất tập trung trả lời câu hỏi đổi mới “như thế nào” thì nhóm loại hình thứ hai trả lời câu hỏi đổi mới “điều gì”.

2.2.2.1 Cách thức đổi mới (Đổi mới như thế nào?)

Các loại hình đổi mới được nhìn nhận là đổi mới quá trình hướng tới trả lời câu hỏi “làm như thế nào” Nhìn chung, đổi mới dưới góc nhìn quá trình vẫn đang được tiếp tục nghiên cứu, phát triển trong tổng quan nghiên cứu.

 Động lực: Dựa trên khía cạnh này, các học giả phân loại đối mới dựa trên động lực hay lý do của đổi mới quá trình Đổi mới có thể bắt nguồn từ các yếu tố nội tại hay tồn tại trong môi trường bên ngoài Động lực nội tại có thể là những kiến thức và nguồn lực sẵn có trong tổ chức, trong khi các động lực bên ngoài có thể là những cơ hội trên thị trường hoặc các chính sách, luật định mới.

 Nguồn gốc: Phân loại đổi mới dựa trên nguồn gốc của đổi mới có liên kết chặt chẽ với các loại hình đổi mới dựa trên động lực Sự đổi mới bắt nguồn từ những động lực nội tại sẽ là đổi mới được tạo ra dựa trên các ý tưởng, trở thành những phát minh mới trong tổ chức; trong khi đó các đổi mới có nguồn gốc ngoại lai sẽ là sự ứng dụng các giải pháp mới được sáng tạo bên ngoài tổ chức.

 Phạm vi/ Điểm áp dụng: Trên khía cạnh phạm vi, đổi mới được phân loại dựa trên mức độ của quá trình đổi mới: nội bộ tổ chức (quá trình đóng) hay mạng lưới (quá trình mở), khi đó những ý tưởng được kiến tạo trong tổ chức có thể được ứng dụng ở quy mô lớn hơn trong ngành và mang lại những giá trị tăng thêm (Andriopoulos & Dawson, 2017).

Cơ sở lý luận về vốn tâm lý cá nhân

Lý thuyết nguồn lực trong tổ chức là một trong những nền tảng lý thuyết phổ biến trong rất nhiều nghiên cứu nhằm giải thích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức (Acedo & đồng sự, 2006), thể hiện mối quan hệ dương giữa các nguồn lực chiến lược – các nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước hoặc thay thế và hiệu suất tổ chức (Crook & đồng sự, 2011) Theo lý thuyết này, các học giả cho rằng nguồn lực con người là tài nguyên có giá trị phổ quát và không thể bắt chước một cách hoàn hảo (Crook & đồng sự, 2011; Grant, 1996; Kogut & Zander, 1992) trong số các nguồn lực chiến lược góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức Trong đó, vốn tâm lý cá nhân con người là một trong các nguồn lực chiến lược đang thu hút nhiều sự chú ý của các học giả bởi tầm ảnh hưởng đối với kết quả hoạt động của con người (Ardichvili, 2011).

2.3.1 Khái niệm vốn tâm lý cá nhân

Từ lý thuyết tâm lý tích cực (Peterson, 2006; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000), học thuyết về tổ chức tích cực (Cameron & đồng sự, 2003) và hành vi tổ chức tích cực – một lĩnh vực nghiên cứu mới nổi (Wright, 2003), Luthans và các cộng sự đã phát triển thành công hệ thống khái niệm VTLCN, nhằm nắm bắt năng lực tâm lý của cá nhân – yếu tố có thể được đo lường, phát triển và khai thác để cải thiện hiệu suất lao động (Luthans & Youssef, 2004, 2007) (Hình 2.1).

Các học giả xác định bốn nguồn tâm lý chính từ lý thuyết tâm lý tích cực để tạo thành hệ thống lý thuyết cao hơn – VTLCN, bao gồm: sự tự tin, hy vọng, tinh thần lạc quan và sự bền bỉ (Luthans, &Youssef, 2004; Luthans & đồng sự, 2007).

VTLCN có thể được phân biệt với các hình thức tài nguyên khác liên quan tới con người, ví dụ như nguồn vốn nhân lực hay nguồn vốn xã hội Bắt nguồn từ lĩnh vực kinh tế học, nguồn vốn nhân lực hay vốn con người đề cập tới tài nguyên kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân, được trau dồi qua kinh nghiệm, trải nghiệm hay đầu tư vào giáo dục và đào tạo (Becker, 1993) Khái niệm vốn xã hội xuất hiện trong các nghiên cứu xã hội học, liên quan tới việc sở hữu hệ thống mạng lưới các mối quan hệ quen biết lẫn nhau lâu dài của cá nhân, nguồn lực này bao gồm các mối quan hệ hiện hữu hoặc tiềm năng (Nahapiet & Ghoshal, 1998) Tựu chung lại, vốn con người đề cập tới các nguồn lực trả lời câu hỏi “anh biết những gì”, còn vốn xã hội quan tâm tới câu hỏi “anh biết ai”, trong khi đó; VTLCN đề cập đến “anh là ai” và “anh sẽ trở thành ai” (Luthans & đồng sự; Luthans & Youssef, 2004).

Luthans và đồng sự (2008) mô tả VTLCN là một trạng thái phát triển tâm lý tích cực của cá nhân, bao gồm bốn tâm lý tích cực: sự tự tin, tinh thần lạc quan, hy vọng và sự bền bỉ Trên cơ sở lý luận chưa thật sự phong phú của VTLCN, tác giả nhất trí và sử dụng định nghĩa của Luthans và đồng sự (2008) trong phạm vi nghiên cứu của Luận án.

Hình 2.1 Mô hình các lý thuyết nền tảng của khái niệm vốn tâm lý cá nhân

Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả (2023) 2.3.2 Các yếu tố cấu thành vốn tâm lý cá nhân người, đồng thời, chi phối tới sự đánh giá của cá nhân về bản thân và cảm nhận về cuộc sống (Stajkovic & Luthans, 1998) Cá nhân với sự tự tin cao nhìn chung có niềm tin mạnh mẽ vào khả năng của họ để kiểm soát kết quả công việc và thành công khi vượt qua thử thách hơn những người thiếu tự tin (Bandura, 1997) Theo Bandura (1997), tự tin được phát triển thông qua quá trình học tập và trải nghiệm.

Con người học được cách thực hiện các nhiệm vụ khác nhau thông qua quá trình quan sát, ghi nhớ, thấu hiểu, ứng dụng hành vi của người khác Khi họ thành công trong việc ứng dụng các hành vi này và thậm chí sáng tạo dựa trên năng lực của mình thì sự tự tin, niềm tin vào bản thân sẽ được củng cố, phát triển (Wood &

Bandura, 1989) Những trải nghiệm tích cực cũng giúp tăng cường tự tin của con người Sự tự tin có tác động đến nhiều khía cạnh của cuộc sống, bao gồm sức khỏe tinh thần và thể chất Nghiên cứu cho thấy rằng tự tin có thể giúp giảm căng thẳng và stress, cải thiện sức khỏe tinh thần, tăng cường tự chủ và chủ động trong cuộc sống Khía cạnh này của vốn tâm lý cũng có thể giúp con người đạt được mục tiêu và thành công trong công việc và cuộc sống Tuy nhiên, tự tin quá mức có thể dẫn đến kiêu ngạo và thiếu cẩn trọng trong tư duy, suy luận, hành động dẫn đến những hậu quả không mong muốn; chính vì vậy cân bằng giữa tự tin và thận trọng là cần thiết, tự tin điểm tối ưu sẽ mang lại những kết quả tốt nhất cho cá nhân, tổ đội và tổ chức.

Trong tâm lý học, yếu tố hy vọng được định nghĩa là niềm tin hay kỳ vọng tích cực của một người trong việc đạt được mục tiêu hoặc kết quả mong muốn Hy vọng có thể tiếp năng lượng để cá nhân có thể đối mặt với những khó khăn và thử thách một cách tích cực và đầy nghị lực (Snyder & đồng sự, 1996) Sự hy vọng bao gồm hai yếu tố chính đó là sự tin tưởng vào năng lực của bản thân sẽ đạt được mục tiêu (kết quả) và niềm tin vào khả năng để tìm ra lộ trình, cách thức để đạt được mục tiêu (đường dẫn): kết quả (năng lượng hướng tới mục tiêu) hay đường dẫn(Snyder & đồng sự, 1996) Trong các nghiên cứu về tâm lý học, trong khi hy vọng về kết quả đề cập tới nội lực của cá nhân để đạt được một nhiệm vụ cụ thể nào đó trong một tình huống cố định, thì hy vọng đường dẫn lại đề cập tới niềm tin và nhận định của cá nhân về cách thức hay công cụ mà nhiệm vụ đó có thể được hoàn thành(Luthans & đồng sự, 2008) Scheier & đồng sự (2001) chỉ ra rằng hy vọng có thể tác động tích cực đến sức khỏe tinh thần và thể chất của con người, giúp họ cảm thấy tự tin hơn, năng động hơn và có khả năng chống chọi với căng thẳng và stress tốt hơn Các cá nhân có mức độ hy vọng cao thể hiện nhiều năng lượng hướng tới mục tiêu và thường biểu lộ năng lực phát triển các giải pháp khác nhau dẫn tới mục tiêu đó (Luthans & đồng sự, 2008).

Tinh thần lạc quan đề cập tới kỳ vọng và tin tưởng của cá nhân về một kết quả tốt đẹp trong tương lai (Scheier & đồng sự, 2001) Nhiều nghiên cứu khoa học chỉ ra rằng tinh thần lạc quan có liên quan thuận chiều đến sức khỏe tinh thần và thể chất; giúp giảm đáng kể nguy cơ mắc bệnh tim và đột quỵ (Tindle & đồng sự, 2009), gia tăng tuổi thọ (Boehm & đồng sự, 2011) Những người lạc quan thông thường xây dựng những kỳ vọng tích cực – động lực để theo đuổi mục tiêu và giải quyết các tình huống khó (Seligman & đồng sự, 2000) Người có tinh thần lạc quan có xu hướng tập trung và tiếp thu thông tin tốt hơn Họ có xu hướng phục hồi nhanh chóng hơn sau khi trải qua những sự kiện tiêu cực; từ đó, vượt qua thách thức và đạt được thành công hơn trong cuộc sống Seligman & đồng sự (2000) chứng minh rằng cá nhân có thể hình thành tinh thần lạc quan thông qua các kỹ thuật như huấn luyện tâm lý tích cực.

Cuối cùng, sự bền bỉ được định nghĩa là khả năng một cá nhân có thể đứng dậy từ nghịch cảnh, sự không chắc chắn, rủi ro hoặc thất bại và thích nghi với những nhu cầu luôn thay đổi và căng thẳng của cuộc sống (Masten & Reed, 2002;

Tugade & Fredrickson, 2004) Theo Seligman & đồng sự (2000), sức bền là một trong những yếu tố cốt lõi của vốn tâm lý tích cực Cá nhân có sự bền bỉ cao có xu hướng vượt qua rào cản, thích nghi tốt hơn khi đối mặt với những trải nghiệm tiêu cực và thay đổi của môi trường bên ngoài và hồi phục nhanh chóng để phát triển sau những trải nghiệm tiêu cực (Luthans & đồng sự, 2006; Seligman & đồng sự, 2000).

2.3.3 Vai trò của vốn tâm lý cá nhân

Có nhiều nghiên cứu chứng minh vốn tâm lý cá nhân sẽ dẫn tới một tập hợp các kết quả với nhiều cấp độ khác nhau Tác động của VTLCN tới các mục tiêu quan trọng của tổ chức được trình bày trong phần dưới đây.

2.3.3.1 Vốn tâm lý cá nhân và thái độ cá nhân

Nhiều học giả đã thực hiện nghiên cứu và kết luận về mối quan hệ dương của VTLCN và các thái độ tích cực của nhân viên, ví dụ như sự cam kết, sự hài lòng trong công việc (Larson & Luthans, 2006) và lòng trung thành với tổ chức (Avey &

Ngày càng nhiều học giả thống nhất rằng VTLCN có thể tác động dẫn tới thái độ tiêu cực của người nhân viên tại nơi làm việc như ý định thôi việc hay sự hoài nghi (Avey & đồng sự, 2011) Avey & đồng sự (2008) khám phá ra rằng mức độ được trao quyền sẽ tỉ lệ thuận với VTLCN khiến giảm dần ý định thôi việc nếu có của người nhân viên VTLCN cũng được chứng minh là liên quan tích cực, làm giảm cảm giác hoài nghi, không chắc chắn và hạn chế ý định thôi việc (Avey & đồng sự, 2009).

2.3.3.2 Vốn tâm lý cá nhân và hành vi người lao động

Cơ sở lý luận về tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới

2.4.1.1 Lãnh đạo chuyển đổi là nguyên nhân cốt lõi dẫn tới đổi mới

Kết luận trong các nghiên cứu về mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới trong tổ chức chưa cho thấy sự nhất quán cao Đa số cho rằng LĐCĐ có tác động tích cực tới đổi mới trong tổ chức; trong khi đó, cũng có các nghiên cứu chứng minh rằng LĐCĐ không có mối quan hệ ý nghĩa với yếu tố phụ thuộc này (Wang & Rode, 2010) Đa số các học giả giả định rằng LĐCĐ tạo điều kiện cho đổi mới của nhân viên Họ lập luận rằng bốn khía cạnh của LĐCĐ có tương quan chặt chẽ lẫn nhau và hoạt động trong một tổng thể tác động tích cực đến sự đổi mới của cấp dưới Người LĐCĐ trở thành tấm gương, tạo ra ảnh hưởng lý tưởng hóa, vẽ ra một tầm nhìn, viễn cảnh hấp dẫn trong tương lai và khiến nhân viên thậm chí làm việc vượt lên kỳ vọng về mục tiêu ban đầu (Mumford & đồng sự, 2002) Họ củng cố năng lực của nhân viên nhằm phát triển ý tưởng mới và đặt câu hỏi cho những quy tắc hoạt động đã lỗi thời (Bass & đồng sự, 2003) Từ đó, LĐCĐ củng cố động lực nội tại của người nhân viên ở cấp độ cao, khuyến khích lòng tự tin và công nhận giá trị của cấp dưới, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các đổi mới trong tổ chức Cấp trên có các hành vi LĐCĐ bao gồm kích thích trí tuệ, sẽ khuyến khích sáng tạo và đóng vai trò là một tấm gương về đổi mới sáng tạo cho cấp dưới Khuyến khích trí tuệ phát triển tư duy khám phá; đồng thời tạo động lực truyền cảm hứng động viên người nhân viên trong suốt quá trình kiến tạo ý tưởng mới và thực thi đổi mới (Sosik và đồng sự, 1998) Các nhà LĐCĐ cân nhắc từng cá nhân, thể hiện sự quan tâm, thấu cảm và hỗ trợ người nhân viên, giúp đỡ họ vượt qua những thách thức tồn tại và các kháng lực đổi mới để có năng lực đổi mới sáng tạo cao hơn (Gong và đồng sự, 2009) Nhà LĐCĐ đồng thời trao cho cấp dưới quyền tự chủ ở mức độ cao để họ được chủ động đề xuất ý tưởng mới, dẫn dắt quá trình đổi mới và trở thành những người khởi xướng (Jung và đồng sự, 2008).

Trong dòng các nghiên cứu về tác động của LĐCĐ tới đổi mới các cấp độ trong tổ chức, các học giả có ba hướng kết luận nổi bật Thứ nhất, LĐCĐ có thể tác động tích cực tới đổi mới Thứ hai, LĐCĐ có mối quan hệ phi tuyến tính đối với đổi mới, đặc biệt là đối với những đổi mới trong tổ đội nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm Với nhu cầu đặc trưng về sự tự chủ của các thành viên trong các nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (Raelin, 1985), giám sát viên có ít các hành viLĐCĐ sẽ có ít can thiệp vào các hoạt động trí tuệ của nhóm, hướng tới tạo điều kiện cho tự do sáng tạo để đạt được đổi mới nhóm Khi lãnh đạo thể hiện các hành viLĐCĐ ở mức độ đủ cao dẫn tới động lực truyền cảm hứng qua tấm gương sáng tạo của lãnh đạo và ảnh hưởng của khuyến khích tư duy vượt trội Tác động của các yếu tố này sẽ vượt qua ảnh hưởng tiêu cực của hành vi can thiệp tới sự tự chủ về tư duy của nhân viên để thúc đẩy đổi mới của nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Tuy nhiên, LĐCĐ có cả mặt tích cực và tiêu cực tới đổi mới trong tổ chức, vì vậy, chỉ có thể tạo ra đổi mới ở mức độ rất thấp trong tổ đội nhóm (Eisenbeiss &

2.4.1.2 Lãnh đạo chuyển đổi là yếu tố trung gian dẫn tới đổi mới

Hirst và đồng sự (2009) chứng minh rằng một trong các khía cạnh của LĐCĐ, động lực truyền cảm hứng, là yếu tố đóng vai trò trung gian đối với mối quan hệ giữa định danh nhóm và những nỗ lực sáng tạo của người nhân viên Mối quan hệ thuận chiều này sẽ càng mạnh mẽ nếu người lãnh đạo có các hành vi chuyển đổi ở mức độ cao Tạo động lực truyền cảm hứng sẽ truyền tải các giá trị của các hoạt động nhóm, củng cố định danh nhóm giữa các thành viên, khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực bền bỉ để vượt qua thách thức nhằm đạt được sứ mệnh của nhóm Đồng thời, động lực truyền cảm hứng củng cố nhận thức của người nhân viên về các mục tiêu chung, khuyến khích các thành viên trong nhóm sắp xếp thứ tự ưu tiên cho những mục tiêu đó Hơn nữa, những thông điệp tích cực được tuyền tải trong quá trình tạo động lực truyền cảm hứng khiến người nhân viên thoát khỏi nỗi sợ sai lầm hay thất bại và sẵn sàng trải nghiệm cách tiếp cận mới Động lực truyền cảm hứng cũng định nghĩa thử thách như những cơ hội, khuyến khích người nhân viên tìm kiếm giải pháp thích ứng với hoàn cảnh.

Bên cạnh đó, Basu và Green (1997) cũng đặt ra giả thuyết rằng LĐCĐ có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa tự chủ, cam kết của người nhân viên, hỗ trợ của lãnh đạo đối với nhân viên và các hành vi đổi mới; tuy nhiên, các giả thuyết của họ chưa được chứng minh bằng những dữ liệu thuyết phục.

2.4.2 Tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới

Các nghiên cứu về tác động gián tiếp của phong cách LĐCĐ tới đổi mới đã khám phá nhiều yếu tố trung gian đối với mối quan hệ này Các yếu tố này và trung gian của chúng được phân tích và hệ thống theo 04 cấp bậc: cá nhân, tổ đội nhóm, tổ chức và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

2.4.2.1 Tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới cá nhân đều chịu ảnh hưởng bởi phong cách LĐCĐ Các nhà LĐCĐ chính là các hình mẫu trong chủ động, độc lập tư duy; thiết lập các ý tưởng mới (Bass, 1985) Người nhân viên có thể trở nên tự tin vào năng lực xây dựng các ý tưởng mới thông qua quá trình học tập bằng quan sát Thông qua các hành vi kích thích trí tuệ và sự lôi cuốn của người LĐCĐ, họ thuyết phục người nhân viên tin tưởng vào bản thân mình trong quá trình đổi mới sáng tạo Thông qua khía cạnh cân nhắc cá nhân, người LĐCĐ hỗ trợ, cổ vũ, hướng dẫn và rèn luyện người nhân viên để họ có thể tự phát triển và xây dựng nhiều trải nghiệm làm việc độc lập một cách thành công LĐCĐ trao quyền và trách nhiệm cho người nhân viên, nhằm xây dựng năng lực tư duy tự chủ và phản biện (Bass, 1996; Bass & Avolio, 1990) Cuối cùng, LĐCĐ thể hiện sự thấu cảm, trân trọng, quan tâm và hỗ trợ người nhân viên của mình để khuyến khích họ nỗ lực giải quyết công việc đổi mới, sáng tạo Trong bối cảnh đó, người nhân viên sẽ có trạng thái tâm lý thoải mái, đạt được sự tự tin vào năng lực đổi mới sáng tạo ở mức độ cao từ đó dẫn tới các đổi mới sáng tạo thực sự trong công việc (Tierney & Farmer, 2002) Bên cạnh đó, tinh thần lạc quan cũng được chứng minh là kết quả chịu ảnh thưởng thuận chiều từ phong cách LĐCĐ và tạo ra những tác động tích cực tới đổi mới cá nhân (Le & đồng sự, 2018).

2.4.2.2 Tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tổ đội

 Sự tự tin tập thểCác học giả nghiên cứu cho rằng sự tự tin tập thể của tổ đội nhóm là yếu tố trung gian giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm Sự tự tin tập thể thể hiện suy nghĩ của tổ đội nhóm về năng lực chung của nhóm đó (Bandura, 1982) Các nhóm có sự tự tin tập thể cao kỳ vọng vào khả năng của họ khi thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và kỳ vọng này sẽ là động lực để các thành viên trong nhóm làm việc, tạo ra những ý tưởng mới, thiết lập các cách tiếp cận mới và hữu ích để đổi mới sáng tạo thành công Nhóm có sự tự tin tập thể cao có khả năng thích nghi tốt hơn, sẵn sàng khám phá, trải nghiệm quan điểm mới, các khía cạnh khác nhau của môi trường và các quy trình sáng tạo (Gibson & Earley, 2007) LĐCĐ vẽ nên một tầm nhìn hấp dẫn,kết quả được mong muốn, ưu tiên phù hợp với điều nhóm đã nhất trí, đồng lòng, tạo điều kiện cho giao tiếp hiệu quả và hợp tác thuận lợi Khi các cá nhân trong nhóm đồng lòng và thống nhất hành động, sự tự tin tập thể được thiết lập, nâng cao niềm

2009) Chia sẻ kiến thức giúp các thành viên trong nhóm mở rộng nền tảng kiến thức khiến quá trình học tập trong tổ đội trở nên hiệu quả hơn Nhìn chung, những ý tưởng, thông tin và các đề xuất được chia sẻ bổ ích cho quá trình sáng tạo, đổi mới trong tổ đội nhóm (Amabile & đồng sự, 1996) Các nhà LĐCĐ khuyến khích các thành viên trong nhóm tư duy sáng tạo, xem xét vấn đề từ nhiều giác độ, khám phá các đề xuất giải pháp và tạo điều kiện cho người nhân viên thể hiện ý kiến Tất cả các hành vi này khuyến khích quá trình chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong tổ đội LĐCĐ đồng thời thúc đẩy thành viên nhóm đề cao lợi ích của nhóm thay vì tư lợi, ích kỷ, bảo lưu các kiến thức và lợi ích cá nhân (Bass, 1996); đồng thời, loại bỏ quan điểm rằng chia sẻ kiến thức sẽ làm tổn hại tới lợi ích cá nhân nếu thành viên khác sử dụng kiến thức được học hỏi từ họ (Zhang & đồng sự, 2011) Liu và Phillips (2011) tiến hành nghiên cứu về sự liên quan giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm và kết luận rằng ý định chia sẻ kiến thức trong tổ đội nhóm là yếu tố trung gian có tác động tích cực đối với mối quan hệ này.

 Môi trường khuyến khích đổi mới Môi trường khuyến khích đổi mới là yếu tố trung gian trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới tổ đội nhóm, còn tiêu chuẩn hướng tới sự xuất sắc trong tổ chức có vai trò điều chỉnh tác động của môi trường khuyến khích đổi mới và đổi mới cấp độ nhóm (Eisenbeiss & đồng sự, 2008) Môi trường khuyến khích đổi mới là một yếu tố cấp bậc nhóm phản ánh mức độ các thành viên trong nhóm có các hoạt động hỗ trợ và nỗ lực tạo điều kiện khuyến khích tạo lập và thực hiện các ý tưởng mớ (Brockington & Mumford, 2002) Hỗ trợ cho sự đổi mới là một trong các yếu tố có ảnh hưởng tích cực, tăng cường đổi mới nhóm (Burning & West, 1995).

LĐCĐ có thể thiết lập môi trường làm việc khuyến khích đổi mới nơi các phương pháp tiếp cận độc đáo và sẵn sàng ứng phó với rủi ro được đánh giá cao; tính sáng tạo được ưu tiên (Jung & đồng sự, 2003) LĐCĐ đồng thời khiến các thành viên nhóm quan tâm tới các mục tiêu chung ngoài lợi ích cá nhân để cải thiện kết quả công việc nhóm (Bass & đồng sự, 2003) Do đó, thành viên nhóm đoàn kết, đồng lòng với toàn thể tổ đội nhóm và sẵn sàng tham gia vào các nỗ lực vì lợi ích của nhóm (Bass & Riggio, 2006) Chính vì vậy, môi trường khuyến khích đổi mới là kết quả của phong cách LĐCĐ, góp phần tạo nên đổi mới nhóm (Eisenbeiss & đồng sự, 2008).

2.4.2.3 Tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tổ chức

Học tập trong tổ chức chịu tác động của phong cách LĐCĐ nhằm dẫn tới đổi mới tổ chức (Aragon-Correa & đồng sự, 2007) LĐCĐ có khả năng định hướng, hỗ trợ, động viên, truyền năng lượng, tạo điều kiện cho quá trình học tập của tổ chức bằng các hành vi khuyến khích trí tuệ, tạo động lực truyền cảm hứng và cân nhắc cá nhân Phong cách LĐCĐ được mô tả là một trong những phương thức quan trọng nhằm phát triển học tập trong tổ chức (Aragon-Correa & đồng sự, 2007) Học tập trong tổ chức có thể tác động tích cực tới đổi mới tổ chức Nhà LĐCĐ luôn sẵn sàng đặt câu hỏi cho những giả thiết vững chắc, là tiền đề cho học tập tạo sinh - hình thức học tập trong tổ chức vượt trội nhất, là nền tảng cần thiết cho đổi mới cơ bản (Aragon- Correa & cộng sự, 2007).

Bên cạnh đó Le & đồng sự (2020) cũng chứng minh sự tự tin và tinh thần lạc quan của người nhân viên là yếu tố được thừa hưởng những tác động tốt đẹp từ phong cách LĐCĐ từ các cấp quản lý; từ đó, tạo ra những đổi mới ở cấp độ tổ chức.

LĐCĐ là một phần không thể thiếu trong việc tạo điều kiện cho các cấp độ đổi mới Bản chất của LĐCĐ là thay đổi những hành vi, mong muốn, kỳ vọng thông thường của người nhân viên để tập trung cống hiến cho tổ chức (Bass, 1999) Các nghiên cứu được trình bày phản ánh tác động trực tiếp và gián tiếp của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới trong tổ chức.

2.5 Cơ sở lý luận về vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân đối với tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới

2.5.1 Các yếu tố có vai trò điều tiết đối với tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới Đại đa số các học giả có kết luận về ảnh hưởng thuận chiều của LĐCĐ đối với đổi mới; tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng trong mối quan hệ này vẫn chưa thống nhất với nhau Mặt khác, một số lượng các học giả không nhỏ khẳng định các cách tác động khác của LĐCĐ đối với đổi mới trong tổ chức Sự không thống nhất này là nguyên nhân dẫn tới các nghiên cứu tìm hiểu các yếu tố có vai trò điều tiết, chịu trách nhiệm về sự biến thiên của ảnh hưởng từ LĐCĐ tới đổi mới.

Bảng 2.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới các cấp độ đổi mới trong tổ chức

Nguồn Biến độc lập Bối cảnh Biến trung gian Biến điều tiết Biến phụ thuộc Két luận Hệ số

Lãnh đạo chuyển đổi tác động tới đổi mới cá nhân

Rank & đồng sự (2009) LĐCĐ Liên lĩnh vực

Lòng tự trọng tổ chức Xu hướng điều chỉnh giao diện bản thân Đổi mới cá nhân

LĐCĐ có mối quan hệ thuận chiều với đổi mới cá nhân

LĐCĐ có tác động thuận chiều mạnh mẽ tới đổi mới cá nhân đối với nhân viên có lòng tự trọng tổ chức thấp.

Xu hướng điều chỉnh giao diện bản thân không có vai trò điều tiết tới mối quan hệ giữa LĐCĐ và đổi mới cá nhân.

Các doanh nghiệp nhà nước

Trao quyền tâm lý Đổi mới cá nhân

Xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu, dựa trên mục tiêu nghiên cứu của Luận án và khung lý thuyết về các khái niệm liên quan, bao gồm: LĐCĐ, các cấp độ đổi mới trong tổ chức và VTLCN của người lao động và mối tương quan giữa các yếu tố này, mô hình nghiên cứu của Luận án được đề xuất nhằm kiểm định mối quan hệ giữa tác động của LĐCĐ và các cấp độ đổi mới tại các NHTM Việt Nam, đồng thời khám phá vai trò điều tiết của yếu tố tình huống – VTLCN của người lao động nhằm giải thích cho phương sai của tác động LĐCĐ lên đổi mới các cấp Mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau.

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới và vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân đối với

Nguồn: Tác giả hệ thống hóa và xây dựng, 2023

Từ tổng quan nghiên cứu, khái niệm LĐCĐ được xác định dựa trên định nghĩa tổng hợp của Luận án Đối với cách tiếp cận sự đổi mới, tác giả lựa chọn phân tích đổi mới theo các cấp độ: đổi mới cá nhân, đổi mới tổ đội nhóm và đổi mới cấp bậc tổ chức; đây là phương pháp tiếp cận được sử dụng phổ biến nhất, trong 86% các nghiên cứu được trích dẫn nhiều nhất cùng chủ đề (Crossan & Apaydin, 2010).

Tác giả sử dụng khái niệm VTLCN được phát triển bởi Luthans và đồng sự (2004) định đặc điểm của nhân viên sẽ là yếu tố tình huống tác động tới mối quan hệ giữa lãnh đạo và các kết quả mong muốn của tổ chức.

Trên cơ sở lý luận về các vấn đề được nghiên cứu trong phạm vi Luận án, tác giả suy luận và thiết lập các giả thuyết nghiên cứu như sau.

Nhóm giả thuyết 1 được đề xuất dựa trên lập luận về lý thuyết quản trị cấp cao (Hambrick & Mason, 1984), lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo – nhân viên (LMX) (Dienesch & Liden, 1986) và lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi Lý thuyết quản trị cấp cao cho rằng người lãnh đạo có vai trò quan trọng trong khuyến khích các cấp độ đổi mới trong tổ chức Người lãnh đạo không chỉ có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích, hỗ trợ và hướng dẫn đổi mới, củng cố tương tác hiệu quả giữa các cá nhân trong nhóm, đặc biệt trong những giai đoạn sáng tạo đầu tiên; mà còn tạo điều kiện cho các giai đoạn tiến hành đổi mới tiếp theo (Mumford & Licuanan, 2004) Lãnh đạo tạo dựng bối cảnh, đề ra và thực thi các chiến lược đổi mới, tạo điều kiện hỗ trợ cho quá trình đổi mới, đặc biệt là giai đoạn thi hành đổi mới, cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu của lãnh đạo và kết quả mong muốn của tổ chức Bên cạnh đó, lý thuyết Trao đổi giữa Lãnh đạo – Nhân viên (LMX) khẳng định người lãnh đạo đầu tư nhiều thời gian hướng dẫn, động viên cũng như phân bổ nhiều hơn các nguồn lực và đặt kỳ vọng nhiều hơn ở những người nhân viên “trong nhóm” Nhờ đó, những thành viên này có kết quả làm việc cao hơn, thực hiện nhiều hơn các hành vi hỗ trợ, hành vi công dân trong quá trình làm việc và có sự hài lòng cao hơn đối với lãnh đạo của họ.

Phong cách LĐCĐ được mô tả có những đặc điểm, nhiệm vụ, vai trò tương thích với người lãnh đạo khuyến khích đổi mới trong lý thuyết quản trị cấp cao. Đồng thời, các khía cạnh kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân của phong cách LĐCĐ có đặc điểm tương đồng với hành vi của người lãnh đạo với các thành viên

“trong nhóm” trong lý thuyết LMX LĐCĐ cũng được chứng minh có tác động tích cực tới các cấp độ đổi mới trong đại đa số các nghiên cứu về chủ đề này NgườiLĐCĐ trở thành tấm gương, tạo ra ảnh hưởng lý tưởng hóa đối với nhân viên, vẽ ra một tầm nhìn, viễn cảnh hấp dẫn trong tương lai và khiến nhân viên thậm chí làm việc vượt lên trên kỳ vọng về mục tiêu ban đầu (Mumford & đồng sự, 2002) Họ củng cố năng lực của nhân viên nhằm phát triển ý tưởng mới và đặt câu hỏi cho những quy tắc hoạt động đã lỗi thời (Bass & đồng sự, 2003) Từ đó, LĐCĐ củng cố động lực nội tại của người nhân viên ở cấp độ cao, khuyến khích lòng tự tin và công nhận giá trị của cấp dưới, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các đổi mới trong tổ chức Cấp trên có các hành vi

LĐCĐ sẽ khuyến khích sáng tạo và đóng vai trò là một tấm gương về đổi mới sáng tạo cho cấp dưới Họ phát triển tư duy khám phá; đồng thời tạo động lực truyền cảm hứng động viên người nhân viên trong suốt quá trình kiến tạo ý tưởng và thực thi đổi mới (Sosik và đồng sự, 1998) Các nhà LĐCĐ cân nhắc từng cá nhân, thể hiện sự quan tâm, thấu cảm và hỗ trợ người nhân viên, giúp đỡ họ vượt qua những thách thức tồn tại và các kháng lực đổi mới để có năng lực đổi mới sáng tạo cao hơn (Gong và đồng sự, 2009) Nhà LĐCĐ đồng thời trao cho cấp dưới quyền tự chủ ở mức độ cao để họ được chủ động đề xuất ý tưởng mới, dẫn dắt quá trình đổi mới và trở thành những người khởi xướng (Jung và đồng sự, 2008) Chính vì vậy, Luận án đề xuất nhóm giả thuyết 1.

Bên cạnh đó, Akman và Yilmaz (2008) kết luận rằng để đổi mới thành công cần thiết có sự định hướng chiến lược, đặc biệt là những chiến lược đổi mới với quy mô tổ chức Bên cạnh đó, việc thực hiện đổi mới trong tổ chức chủ yếu dựa trên làm việc nhóm (Eisenbeiss & đồng sự, 2008), xuất phát từ ý tưởng đổi mới của cá nhân và liên cá nhân Đây cũng được coi là cách phân loại đổi mới được sử dụng phổ biến nhất, được sử dụng trong 82% các nghiên cứu về lĩnh vực này (Crossan &

Apaydin, 2010) Chính vì vậy trong phạm vi Luận án này, tác giả nhìn nhận đổi mới dưới ba cấp độ tại NHTM Việt Nam: đổi mới cá nhân, đổi mới tổ đội, đổi mới tổ chức và thiết lập các giả thuyết con tương ứng trong nhóm giả thuyết.

Nhóm giả thuyết 1: LĐCĐ tác động dương tới đổi mới tại các NHTM Việt Nam H1a: LĐCĐ tác động dương tới đổi mới cá nhân tại các NHTM Việt Nam H1b: LĐCĐ tác động dương tới đổi mới tổ đội tại các NHTM Việt Nam.

H1c: LĐCĐ tác động dương tới đổi mới tổ chức tại các NHTM Việt Nam.

Các nhóm giả thuyết 2, 3, 4, 5 đề xuất rằng các nhân tố thuộc VTLCN, bao gồm sự tự tin, hy vọng, tinh thần lạc quan và sự bền bỉ, của CBNV Ngân hàng có tác động điều tiết tới mối quan hệ thuận chiều của LĐCĐ tới các cấp độ đổi mới tạiNHTM Việt Nam Các giả thuyết này được xây dựng dựa trên lý thuyết lãnh đạo tình huống (Hershey & Blanchard, 1974), lý thuyết đường dẫn – mục tiêu (House,1971), lý thuyết năng lực động (Nelson & Winter, 1982, 2002) Các lý thuyết lãnh cao, người quản trị viên sẽ lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc và đặc điểm của cấp dưới – mức độ trưởng thành của người lao động Các nghiên cứu về các yếu tố bối cảnh điều tiết mối quan hệ giữa hành vi LĐCĐ và kết quả mong muốn của tổ chức – đổi mới các cấp độ đặt các lý thuyết Lãnh đạo tình huống làm nền tảng.

Bên cạnh đó, lý thuyết năng lực động cũng khẳng định các nguồn lực nội tại của tổ chức có ảnh hưởng tới đổi mới trên cơ sở kinh tế học tiến hóa (Nelson &

Winter, 1982, 2002) Sản phẩm của đổi mới sẽ được chọn lọc bởi thị trường Sự thay đổi liên tục trong môi trường và bối cảnh cạnh tranh có thể dẫn tới tiêu tốn các nguồn lực giá trị trong tổ chức dành cho quá trình sáng tạo (Schumpeter, 1934).

Nhiệm vụ của tổ chức là kết hợp giữa khai thác tài nguyên sẵn có của tổ chức trong đó có nguồn lực vốn tâm lý của CBNV; đồng thời tìm kiếm, khám phá cơ hội về nguồn lực mới trên thị trường Vì vậy, tổ chức cần thiết không chỉ khai thác các nguồn lực sẵn có, mà còn trau dồi năng lực động, phát triển các nguồn lực và năng lực mới, hữu ích, đòi hỏi đầu tư thời gian, tài chính và các nỗ lực quản trị (Dierickx

Phương pháp nghiên cứu

3.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để hệ thống tổng quan nghiên cứu, lựa chọn phương pháp tiếp cận các khái niệm cơ bản trong tổng quan nghiên cứu và lựa chọn thang đo các khái niệm liên quan trong đề tài đồng thời mô tả thực trạng bối cảnh hệ thống NHTM Việt Nam và một số nét của LĐCĐ và đổi mới tại NHTM Việt Nam trong thực tiễn Đồng thời, phương pháp này được sử dụng để giải thích nguyên nhân của kết quả kiểm định định lượng; từ đó và dựa trên các nền tảng mô hình lý thuyết, đề xuất khuyến nghị nhằm tăng cường khuyến khích đổi mới tới các NHTM Tác giả đã sử dụng công cụ tìm kiếm Google

Scholar để tập hợp và nhận diện các tài liệu gồm bài báo nghiên cứu, chương sách và sách bằng Tiếng Anh và tiếng Việt có chứa các từ khóa liên quan đến chủ đề như “transformational leadership” (lãnh đạo chuyển đổi), “innovation” (đổi mới), “psychological capital” (vốn tâm lý) Hệ thống dữ liệu thứ cấp này sau đó được sàng lọc thông qua tiêu đề và tóm tắt trước khi được nghiên cứu kỹ lưỡng để lựa chọn sử dụng làm tài liệu chính thức phục vụ cho việc viết tổng quan nghiên cứu Ba nhóm tài liệu chính được sử dụng làm căn cứ tìm kiếm, lựa chọn và sử dụng cho phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm:

 Nhóm thứ nhất là các bài tổng quan nghiên cứu về các khái niệm có liên quan, tác giả tìm kiếm các ấn bản có các từ khóa “lãnh đạo chuyển đổi”(transformational leadership), “đổi mới” (innovation) hay “vốn tâm lý”

(psychological capital) trong tên đề tài và giới hạn tìm kiếm các bài “đánh giá” và “phân tích tổng hợp” hay “tổng quan nghiên cứu” trong chủ đề.

 Nhóm thứ hai gồm các bài báo có tầm ảnh hưởng lớn và được trích dẫn phổ biến Các chỉ số về trích dẫn, bao gồm chỉ số ảnh hưởng (impact factor) và chỉ số H-index, được sử dụng chủ yếu như một thang đo về chất lượng của đề tài và là minh chứng cho sự đóng góp vào hệ thống kiến thức và quá trình phát triển trong nghiên cứu về lĩnh vực (Saha & đồng sự, 2003).

 Nhóm thứ ba bao gồm các đề tài mới xuất hiện Nhận định rằng phương pháp đánh giá dựa trên các chỉ số trích dẫn có thể bỏ qua các ấn phẩm mới xuất hiện, tác giả đồng thời thu thập những ấn phẩm xuất hiện trong thời gian gần đây (2019-2023) Thay vì sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên các chỉ số trích dẫn, tác giả sử dụng giả định rằng các bài báo xuất sắc nhất được xuất bản trong các tạp chí hàng đầu để lựa chọn tài liệu thứ cấp phù hợp; các xuất bản phù hợp trên các báo xếp hạng cao, uy tín sẽ được lựa chọn.

3.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

3.3.2.1 Chọn điểm nghiên cứu và xác định mẫu nghiên cứu

 Chọn điểm nghiên cứu Khảo sát sơ bộ được tiến hành trên phạm vi hẹp, tại Hà Nội với quy mô mẫu vừa phải, thu về 419 phiếu hợp lệ Mục đích điều tra sơ bộ nhằm hoàn thành mẫu bảng hỏi khảo sát, tránh những sai sót, hiểu lầm trong quá trình trả lời phiếu Đồng thời, kiểm định độ tin cậy của mô hình thông qua bộ dữ liệu sơ bộ trước khi sử dụng bảng hỏi trong khảo sát chính thức. Điều tra chính thức thu về 646 phiếu hợp lệ được thực hiện tại hệ thống cácNHTM Việt Nam trên địa bàn hai Thành phố lớn nhất: Thủ đô Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Bởi đây là hai trung tâm kinh tế của cả nước, nơi tập trung đại diện của NHTM Việt Nam Theo công bố của Ngân hàng nhà nước Việt Nam

(2023), tính tới tháng 6/2023 trên địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh có sự hiện diện của 31/31 các NHTM Việt Nam Do đó, việc lựa chọn hai điểm nghiên cứu này để nghiên cứu tác động của LĐCĐ tới đổi mới trong các NHTM Việt Nam và VTLCN của người lao động có tính đại diện, tổng quát cao nhằm kiểm định giả thuyết nghiên cứu và đúc rút ra kết luận chung cho mối quan hệ này trong các NHTM Việt Nam Người thực hiện khảo sát là cán bộ quản lý các cấp bậc, cán bộ, công nhân, nhân viên, viên chức làm việc tại các NHTM Việt Nam bởi họ là những người có nhìn nhận về môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo và quá trình đổi mới tại các NHTM Việt Nam.

 Lựa chọn khách thể nghiên cứu Trong nghiên cứu của Luận án, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp định lượng dựa trên khảo sát xã hội học với người tham gia khảo sát là cán bộ công nhân viên chức thuộc tất cả các cấp bậc quản trị trong các NHTM Việt Nam.

Việc thu thập dữ liệu từ cả quản trị viên các cấp và nhân viên thừa hành sẽ mang lại đánh giá khách quan về phong cách, hành vi của người lãnh đạo và kết quả công việc trong tổ chức; vì vậy, phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu của Luận án.

 Lựa chọn mẫu nghiên cứu: Theo Nguyễn (2013), quy trình chọn mẫu được chia thành 5 bước như sau: (1) Xác định đám đông nghiên cứu, (2) Xác định khung mẫu,

(3)Xác định kích thước mẫu, (4) Chọn phương pháp chọn mẫu, (5) Tiến hành chọn

(1) Xác định đám đông nghiên cứu

Xác định đám đông nghiên cứu là quá trình xác định nguồn dữ liệu Đối tượng chọn mẫu trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa LDCĐ và đổi mới trong NHTM Việt Nam và ảnh hưởng điều tiết của VTLCN, các nhân viên cơ hữu tại các NHTM Việt Nam, cụ thể là các NHTM tại hai thành phố lớn là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và khu vực lân cận.

Khung mẫu là danh sách liệt kê 31 các NHTM Việt Nam hoạt động trên địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Danh sách này được trích xuất từ báo cáo thường niên 2021 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

(3) Xác định kích thước mẫu Độ tin cậy của thông tin sẽ phụ thuộc vào kích thước mẫu lựa chọn, khi tăng kích thước mẫu thì độ tin cậy của thông tin tăng, nhưng tăng thêm thời gian, nguồn lực và chi phí Nếu cỡ mẫu nhỏ thì có lợi về chi phí và thời gian thực hiện nhưng thông tin có độ tin cậy kém. Để tiến hành phân tích mô hình cấu trúc một cách tốt nhất, theo Tabachnick và Fidell (2007), kích thước mẫu phải đảm bảo theo công thức: 𝑛 ≥ 8𝑚 + 50 (𝑛 là cỡ mẫu, 𝑚 là số biến độc lập trong mô hình); theo mô hình nghiên cứu đề xuất cỡ mẫu cần là: 𝑛 ≥ 8 × 5 + 50 = 90 Trong khi đó theo Harris (2005): 𝑛 ≥ 104 + 𝑚 (𝑛 là cỡ mẫu, 𝑚 là số biến độc lập và phụ thuộc trong mô hình) hoặc 𝑛 ≥ 50 + 𝑚 nếu 𝑚 < 5 Cỡ mẫu cần có theo Harris là 𝑛 ≥ 104.

Trong trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), Hair và cộng sự cho rằng, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt nhất là 100 và tỷ lệ 𝑠ố 𝑞𝑢𝑎𝑛 𝑠á𝑡

𝑏𝑖ế𝑛 𝑜 𝑙ươ𝑛𝑔 đ𝑜 𝑙ươ𝑛𝑔 là 5 , nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát Trong nghiên cứu của

1 luận án, với số lượng biến độc lập được đo lường là 4 biến, theo nguyên tắc 5 quan sát với mỗi 1 biến đo lường thì cỡ mẫu tối thiểu là 25 (quan sát) Đối với biến phụ thuộc các cấp độ đổi mới được đo lường với 3 biến, theo nguyên tắc của Hair sẽ cần số quan sát là 8 × 5 = 40 (quan sát) Tác giả thu thập kích thước mẫu là khoảng 646 mẫu quan sát để gia tăng độ tin cậy của thông tin.

(4) Chọn phương pháp chọn mẫu

Tác giả chọn mẫu theo phương pháp chọn theo nhóm kết hợp với phương pháp chọn mẫu thuận tiện Trong phương pháp chọn mẫu theo nhóm, tác giả chia ra thành nhiều nhóm nhỏ - đơn vị chọn mẫu, đó là các NHTM khác nhau và các khối/ bộ phân cơ bản trong NHTM hoặc các chi nhánh NHTM ở các khu vực địa lý khác nhau Các nhóm này có đặc điểm là các phần tử trong cùng một nhóm có tính đồng nhất cao và các phần tử giữa các nhóm có tính dị biệt cao Sau khi chọn nhóm, tác giả tiến hành chọn phần tử trong từng nhóm để tham gia vào mẫu bằng phương pháp thuận tiện và phương pháp quả cầu tuyết (snowball) - phương pháp chọn mẫu phi xác suất, lựa chọn những phần tử mà tác giả có thể tiếp cận được và các phần tử xung quanh có liên quan Sau khi phổ biến về mục tiêu của cuộc khảo sát và được sự đồng ý của quản lý tại các nhóm mẫu, tác giả gửi phiếu khảo sát vật lý hoặc trực tuyến đển họ có thể phân phối cho CBNV ở bộ phận của mình.

3.3.2.2 Lựa chọn và thiết kế thang đo

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TỚI ĐỔI MỚI VÀ VAI TRÒ ĐIỀU TIẾT CỦA VỐN TÂM LÝ CÁ NHÂN TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Đặc điểm của lãnh đạo chuyển đổi, đổi mới và vốn tâm lý cá nhân tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

4.1.1 Khái quát về hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam

4.1.1.1 Khái niệm và chức năng của Ngân hàng Thương mại tại Việt Nam

Theo Luật các Tổ chức tín dụng Việt Nam số 42/2010/QH12 ngày 16 tháng 6 năm 2020, Ngân hàng là “loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã.”

Trong đó Ngân hàng thương mại là “loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật nhằm mục tiêu lợi nhuận.”

Ngân hàng nói chung và NHTM nói riêng sẽ thực hiện các hoạt động ngân hàng, bao gồm việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây:

 Nhận tiền gửi là hoạt động nhận tiền của tổ chức, cá nhân dưới các hình thức không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức nhận tiền gửi khác theo nguyên tắc có hoàn trả đầy đủ tiền gốc, lãi cho người gửi theo thỏa thuận;

 Cấp tín dụng là việc thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ cấp tín dụng khác;

 Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản là việc cung cấp phương tiện thanh toán; thực hiện dịch vụ thanh toán séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy hiệm thu, thẻ ngân hàng, thư tín dụng và các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng thông qua tài khoản của khách hàng.

4.1.1.2 Giới thiệu khái quát về hệ thống Ngân hàng Thương mại Việt Nam

Sau Hiệp định Giơ-ne-vơ ký ngày 20 tháng 7 năm 1954, trong giai đoạn1955- 1965, kinh tế đất nước được khôi phục, nhằm phục vụ yêu cầu hợp tác hóa và đẩy mạnh sản xuất tiểu thủ công nghiệp, phát triển kinh tế quốc doanh, hoạt động tín dụng được đẩy mạnh, phát triển Giai đoạn này đánh dấu sự ra đời của haiNHTM đầu tiên:

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam – thành lập năm 1957, là tiền thân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam và Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam – thành lập năm 1963, là tiền thân của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.

Theo Báo cáo Thường niên năm 2022 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tính tới năm 2022, hệ thống Tổ chức tín dụng Việt Nam gồm 4 NHTM quốc doanh trong đó có 03 NHTM mua bắt buộc và 31 NHTM cổ phần (xem Phụ lục 3) Trong suốt trên 60 hình thành và phát triển các NHTM đã có những đóng góp quan trọng đối với sự ổn định và phát triển kinh tế nước nhà Một số chỉ tiêu cơ bản của NHTM Việt Nam hết năm 2023 và tỉ trọng tăng trưởng so với cùng kỳ 2022 được thể hiện ở Bảng 4.1.

Bảng 4.1 Một số chỉ tiêu cơ bản của hệ thống NHTM Việt Nam

Tổng tài sản có Vốn điều lệ

Tỷ lệ vốn ngắn hạn cho vay trung, dài hạn

Tỷ lệ dư nợ cho vay so với tổng tiền gửi

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước, 2024

Tính tới cuối năm 2023, tổng tài sản của hệ thống các NHTM đạt 15.68 triệu tỉ đồng, tăng 18.04% so với tổng tải sản cùng kỳ năm 2022 chiếm 85.80% tổng tài sản toàn hệ thống tổ chức tín dụng Trong đó NHTM Nhà nước bao gồm Nhân hàngNông nghệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, NHTMCP Công thương Việt Nam,NHTMCP Ngoại thương Việt Nam, NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam và 3NHTM thuộc diện bắt buộc mua lại NHTM TNHH Xây dựng Việt Nam, NHTMTNHH MTV Dầu Khí Toàn cầu, NHTM TNHH MTV Đại Dương có tổng tài sản đạt gần 7.68 triệu tỉ đồng, chiếm 48.98% tổng tài sản các NHTM Các NHTM cổ phần có tổng tài sản đạt 8.00 triệu tỉ đồng, chiếm 51.02% tổng tài sản các NHTM, nguồn lực trong tổ chức, tạo tiền đề để ngân hàng hội nhập vào xu thế chung toàn cầu hóa, công nghệ hóa LĐCĐ dần trở thành phong cách lãnh đạo được hướng và được ứng dụng ở những mức độ khác nhau tại các NHTM Việt Nam Nhìn chung, 57.43% CBNV tại NHTM cho rằng cấp trên của họ luôn luôn và thường xuyên thể hiện các hành vi, phẩm chất của một người LĐCĐ Việc thực hành phong cách này đòi hỏi người lãnh đạo, quản trị viên thực hiện các hoạt động thể hiện các phẩm chất LĐCĐ.

Kết quả khảo sát xã hội với số mẫu 646 CBNV NHTM Việt Nam cho thấy kết quả tương đối tích cực về cách người nhân viên đánh giá và cảm nhận về phong cách LĐCĐ của cấp trên Trên khía cạnh “ảnh hưởng lý tưởng hóa”, QTV có những phẩm chất của một người lãnh đạo lôi cuốn 74.46% CBNV đánh giá cấp trên được đánh giá là toát lên cảm giác quyền lực và tự tin ở mức độ rất cao;

70.28% cho rằng cấp trên luôn luôn hoặc thường xuyên khiến họ cảm thấy tự hào khi được làm việc cùng Về các hành vi gương mẫu, truyền thông lý tưởng của người lãnh đạo, các QTV tại NHTM Việt Nam luôn luôn và thường xuyên có những hành động khiến đại đa số (77.24%) cấp dưới nể trọng; đại đa số cấp dưới (73.68%) cho rằng người quản lý nói về những giá trị, niềm tin, lý tưởng quan trọng nhất của họ Bên cạnh đó, QTV tại các NHTM Việt Nam được nhận định là rất thường xuyên nhấn mạnh với cấp dưới tầm quan trọng của việc đạt được mục tiêu chung và giúp người nhân viên có nhận thức về việc này (87.15%) và luôn luôn có sự cân nhắc thấu đáo về dư luận và khía cạnh đạo đức của các quyết định (81.58%).

Trên khía cạnh “động lực truyền cảm hứng”, QTV tại NHTM Việt Nam được đánh giá là rất tích cực thúc đẩy, truyền cảm hứng cho các thành viên trong tổ chức, xây dựng ý chí nội tại để CBNV có thể cống hiến, hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức thay vì chỉ làm việc để đạt được lợi ích cá nhân Họ được đánh giá là luôn luôn coi trọng việc tập thể, nhận thức rõ sứ mạng của tổ chức (88.23%) và lạc quan về tương lai (85.45%) cũng như rất thường xuyên miêu tả về một tầm nhìn triển vọng trong tương lai với cấp dưới (79.26%) Bên cạnh đó, họ rất thường xuyên trao đổi nhiệt tình với đồng nghiệp và cấp dưới về công việc cần được hoàn thành (85.45%).

Trên khía cạnh “kích thích trí tuệ”, CBNV tại NHTM Việt Nam cho rằng để tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội tham gia trong quá trình ra quyết định; khuyến khích, đề cao thử nghiệm, sáng tạo và đổi mới; sẵn sàng đối mặt với thất bại; nhấn mạnh tinh thần cầu thị, học hỏi, đứng lên từ sai lầm thì người cấp trên của họ đã rất thường xuyên xem xét lại tính đúng đắn của quy định, quy trình được triển khai trong tổ chức (76.62%), nhất là khi nhận được phản hồi từ cấp dưới Họ được đánh giá là thường tìm kiếm ở người nhân viên những cách tiếp cận khác nhau để giải quyết vấn đề (80.03%) và luôn luôn yêu cầu người nhân viên tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau (96.82%) Đồng thời, họ được nhận định là thường xuyên gợi ý nhiều góc nhìn mới về phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ (73.84%).

Về “cân nhắc cá nhân”, tại các NHTM Việt Nam, QTV quan tâm tới công việc, đời sống và định hướng phát triển của nhân viên, nhận định cấp dưới như là một cá thể riêng biệt thay vì đánh đồng nhân viên đều có đặc điểm, mong muốn giống nhau Họ được đánh giá là rất thường xuyên và thường xuyên đối đãi với cấp dưới như một cá nhân độc lập hơn là thành viên của một nhóm; luôn luôn nhìn nhận cấp dưới là một cá nhân có nhu cầu, khả năng và khát vọng khác những người khác (65.17%) và đồng thời, rất thường xuyên giúp người nhân viên phát huy những thế mạnh của họ (69.50%) thông qua dành nhiều thời gian để huấn luyện và đào tạo nhân viên (60.06%).

Kết quả nghiên cứu về tác động lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các ngân hàng thương mại Việt Nam và vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân 105

4.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Cuộc điều tra khảo sát được thực hiện trong 5 tháng từ tháng 10 năm 2021 tới tháng 2 năm 2022 Cuộc khảo sát được tiến hành tại 11 NHTM hoạt động tại địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Nghiên cứu gửi đi 700 phiếu khảo sát (cả trực tuyến và trực tiếp) và thu về được 685 phiếu khảo sát, đạt tỉ lệ phản hồi cao, 97.86% Sau đó, tác giả loại đi các phiếu trống hoặc thông tin không đầy đủ trong số các phiếu thu về thì còn 646 phiếu hợp lệ (Bảng 4.3) Số phiếu khảo sát thu về có tỉ lệ tương ứng với quy mô nhân sự của các NHTM Việt Nam. Đối tượng tham gia khảo sát gồm có CBNV đang làm việc tại các NHTM ở nhiều cấp bậc khác nhau Trong đó, nhân viên thừa hành chiếm phần lớn (54.9%), quản trị viên cấp cấp cơ sở - Trưởng/Phó phòng/bộ phận (17.9%), quản trị viên cấp trung – Giám đốc/Phó Giám đốc Khối/Chi nhánh (15.5%) và lãnh đạo cấp cao

Thống kê mô tả mẫu cho thấy (xem Phụ lục 3), về đặc điểm đối tượng tham gia khảo sát, đại đa số 96.2% người phản hồi khảo sát là người Việt Nam, 3.8% tuổi chiếm đại đa số (lần lượt 22.4% và 52.0%); đối tượng trả lời khảo sát trên 35 tuổi chiếm 25.5% Với độ tuổi còn khá trẻ thì đại đa số người tham gia khảo sát có số năm kinh nghiệm dưới 10 năm, trong đó 29.6% tổng số người tham gia khảo sát có dưới 5 năm kinh nghiệm và 38.2% số người tham gia khảo sát có từ 5 đến 10 năm kinh nghiệm.

Bảng 4.3 Cơ cấu phiếu khảo sát thực trạng tác động của LĐCĐ tới đổi mới trong các NHTM Việt Nam

STT Tên ngân hàng thương mại Việt Nam

Số lượng phiếu khảo sát

1 NH TMCP Ngoại thương (Vietcombank) 109 16.87 22,599

2 NH TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) 98 15.17 28,435

3 NH TMCP Sài Gòn-Hà Nội (SHB) 43 6.60 9,500

4 NH TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritimebank) 24 3.72 4,793

5 NH TMCP Quân đội (MBB) 120 18.58 16,136

6 NH TMCP Đại chúng Việt Nam (PVcom) 15 2.32 4,158

7 NH TMCP Đông Nam Á (SeAbank) 11 1.70 4,000

8 NH TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) 106 16.41 11,882

9 NH TMCP Kiên Long (KienlongBank) 23 3.56 5,000

10 NH TMCP Công Thương Việt Nam (Viettinbank) 97 15.02 22,879

11 NH TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPbank) 80 12.38 12,737

Nguồn: Kết quả khảo sát, 2023

Bên cạnh đó, tác giả tiến hành khảo sát về đặc điểm tổ đội nhóm mà các đối tượng tham gia khảo sát đang tham gia Thống kê mô tả mẫu cho thấy (xem Bảng 4.4), toàn bộ người được hỏi đều cho rằng họ làm việc nhóm với tần suất cao (chiếm 38.2%) hoặc luôn luôn làm việc nhóm (chiếm 61.8%) Số thành viên trong tổ đội nhóm được ghi nhận từ câu trả lời của người được khảo sát cũng khá đa dạng.

34.4% người trả lời tổ đội nhóm mà họ làm việc có từ 2 đến 5 người, 25.8% người trả lời họ làm việc cùng nhóm với từ 6 tới 10 người và 39.9% số người tham gia khảo sát trả lời tổ đội nhóm của họ bao gồm trên 10 người Các đối tượng khảo sát làm việc trong các tổ đội nhóm đã được hình thành và phát triển trong khoảng thời gian đáng kể; trong đó, 47% đối tượng khảo sát cho rằng tổ đội nhóm của họ đã làm việc trong suốt khoảng thời gian từ 1 tới 3 năm; 17.7% trong khoảng từ 3 tới 5 năm; 10.3% trên 5 năm và chỉ có 25% người khảo sát cho biết tổ đội nhóm của họ mới chỉ được thành lập trong khoảng 1 năm trở lại.

4.2.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu

Cấu trúc LĐCĐ gồm 20 biến quan sát có giá trị thấp nhất đạt 1.0, giá trị cao nhất đạt 5.0 Biến có giá trị trung bình cao nhất là TF8 với giá trị 4.231, biến có giá trị trung bình thấp nhất là TF17 với giá trị 3.814 Biến có mức độ biến thiên lớn nhất là TF20 với giá trị 0.884, biến có mức độ biến thiên thấp nhất là TF8 với giá trị

Cấu trúc Sự tự tin có 6 biến quan sát, có giá trị thấp nhất đạt 1.0, giá trị cao nhất đạt 5.0 Biến có giá trị trung bình cao nhất là SE6 với giá trị 4.118, biến có giá trị trung bình thấp nhất là SE1 với giá trị 3.981 Biến có mức độ biến thiên lớn nhất là SE3 với giá trị 0.833, biến có mức độ biến thiên thấp nhất là SE6 với giá trị

Cấu trúc Sự hy vọng có 6 biến quan sát, có giá trị thấp nhất đạt 1.0, giá trị cao nhất đạt 5.0 Biến có giá trị trung bình cao nhất là HO3 với giá trị 4.169, biến có giá trị trung bình thấp nhất là HO4 với giá trị 3.731 Biến có mức độ biến thiên lớn nhất là HO2 với giá trị 0.813, biến có mức độ biến thiên thấp nhất là SE6 với giá trị 0.722.

Cấu trúc Tinh thần lạc quan có 6 biến quan sát, có giá trị thấp nhất đạt 1.0, giá trị cao nhất đạt 5.0 Biến có giá trị trung bình cao nhất là OP4 với giá trị 3.557, biến có giá trị trung bình thấp nhất là OP2 với giá trị là 3.339 Biến có mức độ biến thiên lớn nhất là OP3 với giá trị 1.193, biến có mức độ biến thiên thấp nhất là OP2 với giá trị 1.137.

Cấu trúc Sự bền bỉ có 6 biến quan sát, có giá trị thấp nhất đạt 1.0, giá trị cao nhất đạt 5.0 Biến có giá trị trung bình cao nhất là RE1 với giá trị 2.489, biến có giá trị trung bình thấp nhất là RE2 với giá trị là 2.320 Biến có mức độ biến thiên lớn nhất là RE1 với giá trị 1.095, biến có mức độ biến thiên thấp nhất là RE5 với giá trị

Cấu trúc Đổi mới cá nhân có 9 biến quan sát, có giá trị thấp nhất đạt 1.0, giá trị cao nhất đạt 5.0 Biến có giá trị trung bình cao nhất là II2 với giá trị 3.918, biến có giá trị trung bình thấp nhất là II1 với giá trị 3.749 Biến có mức độ biến thiên lớn nhất là II8 với giá trị 0.761, biến có mức độ biến thiên thấp nhất là II3 với giá trị

Cấu trúc Đổi mới tổ đội có 4 biến quan sát, có giá trị thấp nhất đạt 1.0, giá trị cao nhất đạt 5.0 Biến có giá trị trung bình cao nhất là TI2 với giá trị 3.819, biến có giá trị trung bình thấp nhất là TI1 với giá trị 3.723 Biến có mức độ biến thiên lớn nhất là TI1 với giá trị 0.738, biến có mức độ biến thiên thấp nhất TI4 với giá trị

Cấu trúc Đổi mới tổ chức có 9 biến quan sát, có giá trị thấp nhất đạt 1.0, giá trị cao nhất đạt 5.0 Biến có giá trị trung bình cao nhất là OI1 với giá trị 4.062, biến có giá trị trung bình thấp nhất là OI3 với giá trị là 3.895 Biến có mức độ biến thiên lớn nhất là OI3 với giá trị là 0.865, biến có mức độ biến thiên thấp nhất là OI5 với giá trị 0.767.

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo lãnh đạo chuyển đổi, vốn tâm lý cá nhân và đổi mới

Luận án đánh giá độ tin cậy của các thang đo Lãnh đạo chuyển đổi, Vốn tâm lý và Đổi mới với 44 biến độc lập và 19 biến phụ thuộc dựa trên chỉ số Cronbach Alpha; qua đó, loại bỏ các biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu Tác giả tiến hành đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha dựa trên kết quả mẫu điều tra chính thức Kết quả kiểm định độ tin cậy được thể hiện trong Phụ lục 5.

Thang đo biến Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm 20 biến quan sát từ TF1 tới TF20 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.968, lớn hơn 0.6, đạt yêu cầu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) Các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, đạt tiêu chuẩn (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) Vì vậy, thang đo này đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo đều được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo.

Thang đo biến Sự tự tin bao gồm 6 biến quan sát từ SE1 tới SE6 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.931, lớn hơn 0.6, đạt yêu cầu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) Các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, đạt tiêu chuẩn (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) Vì vậy, thang đo này đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo đều được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo.

Thang đo biến Sự hy vọng bao gồm 6 biến quan sát từ HO1 tới HO6 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.912, lớn hơn 0.6, đạt yêu cầu (Nunnally, 1978;

Xu hướng đổi mới tại ngân hàng thương mại Việt Nam

Động lực nội tại của NHTM Việt Nam bao gồm mong muốn bắt nhịp tiến bộ công nghệ và sự phát triển của ngành ngân hàng cùng với tác động từ sự biến động của môi trường và nhu cầu ngày một tăng cao của thị trường đã tạo ra nhiều xu hướng đổi mới tại các ngân hàng thương mại Việt Nam Các ngân hàng đang không ngừng cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và tận dụng lợi thế của công nghệ để mang lại trải nghiệm ngân hàng tốt hơn Căn cứ Quyết định số 986/QĐ- TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, các NHTM cũng như các ĐCTC khác trong ngành ngân hàng cần thiết kịp thời nắm bắt cơ hội và thách thức từ tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0 để định hướng hoạt động của ngành Ngân hàng Nhận thức sâu sắc ứng dụng khoa học, công nghệ hiện đại và đổi mới sáng tạo đi đôi với phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao là những thành tố chính, then chốt cho sự phát triển nhanh và bền vững, nâng cao sức cạnh tranh, rút ngắn khoảng cách về trình độ phát triển của ngành Ngân hàng Việt Nam so với khu vực và thế giới Các xu hướng đổi mới, chiến lược phát triển của các NHTM Việt Nam được trình bày và phân tích như sau:

 Phát triển các dịch vụ ngân hàng trực tuyến và di động Sự phát triển của Internet và công nghệ di động đã mở ra cánh cửa cho dịch vụ ngân hàng trực tuyến và di động Người dùng có thể tiến hành các giao dịch ngân hàng từ bất kỳ đâu và vào bất kỳ thời điểm nào thông qua ứng dụng di động hoặc trang web ngân hàng Các dịch vụ này bao gồm chuyển khoản tiền tệ, kiểm tra số dư tài khoản, thanh toán hóa đơn và nhiều hơn nữa Điều này mang lại sự tiện lợi và linh hoạt cho khách hàng, giúp tiết kiệm thời gian và công sức.

 Chuyển đổi trọng tâm sang các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặtCác NHTM Việt Nam đang dần chuyển từ các giao dịch tiền mặt sang các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt Thẻ thanh toán và ví điện tử đã trở thành phổ biến và được sử dụng rộng rãi Các NHTM cũng đang khuyến khích khách hàng sử dụng các ứng dụng thanh toán di động và bảo mật cao như Apple Pay,Samsung Pay và Viettel Pay, ZaloPay Quyết định 986/QĐ-Ttg khẳng định chiến lược tiếp tục phát triển, sắp xếp hợp lý mạng lưới ATM và POS trên toàn quốc đảm bảo hiệu quả, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường, nhất là ở các khu vực nông thôn, khó tiếp cận các điểm giao dịch của khách hàng; đồng thời, đưa ra chiến lược tiếp tục đầu tư cơ sở hạ tầng, phát triển mạnh các phương thức thanh toán điện tử như ngân hàng trực tuyến, thanh toán qua Internet, điện thoại di động, thanh toán qua QR Code, Tokenization,

… Điều này giúp giảm rủi ro mất mát tiền mặt, tăng tính an toàn và thuận tiện cho khách hàng Quyết định 986/QĐ-TTg xác định mục tiêu tỷ trọng tiền mặt trên tổng phương tiện thanh toán ở dưới mức 8% đến cuối năm 2025 Quyết định kế hoạch cũng chỉ rõ các NHTM Việt Nam cần thiết áp dụng các biện pháp an ninh, tiêu chuẩn bảo mật mới, tiên tiến phù hợp với xu hướng thanh toán trên thế giới, đảm bảo thanh toán nhanh chóng, an ninh an toàn, tiện lợi và có chi phí hợp lý.

 Tận dụng, nắm bắt sự phát triển của trí tuệ nhân tạo (AI) và học máy Các NHTM Việt Nam đã bắt đầu sử dụng trí tuệ nhân tạo và học máy để cải thiện quy trình kinh doanh và dịch vụ khách hàng AI và học máy có thể được sử dụng để phân tích dữ liệu khách hàng, đưa ra gợi ý sản phẩm và dịch vụ phù hợp, tự động hóa quy trình vay và xử lý hồ sơ khách hàng Điều này giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường trải nghiệm của khách hàng.

 Khai thác dữ liệu lớn (Big Data) Các NHTM Việt Nam đang chú trọng khai thác dữ liệu lớn để hiểu rõ hơn về thói quen và nhu cầu của khách hàng Bằng cách phân tích dữ liệu từ các giao dịch tài chính, hành vi mua hàng và sử dụng dịch vụ ngân hàng, ngân hàng có thể cung cấp dịch vụ tùy chỉnh và đề xuất sản phẩm phù hợp với từng khách hàng Đồng thời, dữ liệu lớn cũng giúp ngân hàng dự đoán xu hướng và rủi ro để đưa ra quyết định kinh doanh thông minh và hiệu quả.

 Khắc phục rò rỉ dữ liệu và tăng cường bảo mật thông tin Với việc ngày càng phụ thuộc vào công nghệ và dữ liệu, bảo mật thông tin trở thành một vấn đề quan trọng đối với các ngân hàng thương mại Các NHTM đã đề ra các biện pháp bảo mật mạnh mẽ hơn để đảm bảo an toàn cho dữ liệu khách hàng Đồng thời, họ cũng cải thiện quy trình xác thực và xử lý giao dịch để ngăn chặn các hành vi gian lận và rủi ro bảo mật.

 Phát triển mô hình tập đoàn tài chính dưới hình thức công ty mẹ - conNHTM Việt Nam đang mở rộng các dịch vụ tài chính, đặc biệt là trên nền vào năm 2025.

 Khám phá và phát triển hợp tác với các công ty công nghệ tài chính (FinTech) Các NHTM Việt Nam đã nhận thức được tiềm năng của sự phát triển FinTech và đang tìm kiếm cơ hội hợp tác với các công ty công nghệ tài chính Sự kết hợp giữa công nghệ và ngành ngân hàng mang lại nhiều lợi ích như tăng cường khả năng tài chính, tăng cường trải nghiệm khách hàng và mở rộng phạm vi dịch vụ.

Các hợp tác này cũng giúp các ngân hàng nhanh chóng áp dụng các công nghệ tiên tiến mà không cần phải phát triển từ các phát minh ban đầu.

 Chăm sóc và tương tác khách hàng thông qua kênh trực tuyến Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, các NHTM Việt Nam đang chú trọng đến việc tạo ra một môi trường trực tuyến thân thiện và tương tác Họ đẩy mạnh việc cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng qua các kênh trực tuyến như chatbot, tự động hóa cuộc trò chuyện và phản hồi tức thì Điều này giúp khách hàng tiếp cận dễ dàng và nhanh chóng với các dịch vụ và giải đáp các thắc mắc.

Trên đây là một số xu hướng đổi mới trong ngành NHTM Việt Nam Sự tiến bộ công nghệ và sự phát triển của ngành sẽ tiếp tục tạo ra nhiều cơ hội và thách thức mới Các NHTM sẽ tiếp tục tìm kiếm cách thích ứng và tận dụng những xu hướng này để mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Hạn chế của luận án và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai 146

Tóm lại, nhằm (1) tìm ra giải pháp lãnh đạo khuyến khích đổi mới, hướng tới bắt kịp nhu cầu thực tiễn của thị trường cạnh tranh giữa các tổ chức NHTM, (2) kiểm định tác động của LĐCĐ đối với các cấp độ đổi mới trong các NHTM Việt Nam, (3) nghiên cứu vai trò quan trọng của VTLCN nhân viên trong điều tiết tác động của mối quan hệ LĐCĐ – đổi mới, việc thực hiện đề tài

“Tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới đổi mới tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam: Vai trò điều tiết của vốn tâm lý cá nhân” là rất cấp thiết, có đóng góp cả về lý thuyết trong các nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo - đổi mới và thực tiễn tại các NHTM Việt Nam.

2 Mục tiêu, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu

Luận án tập trung vào mục tiêu đề xuất các khuyến nghị nhằm khuyến khích đổi mới tại các NHTM Việt Nam thông qua việc đánh giá sức ảnh hưởng của LĐCĐ lên các cấp độ đổi mới trong tổ chức và vai trò điều tiết của nhân tố VTLCN đối với mối quan hệ này.

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu nói trên, Luận án thực hiện các nhiệm vụ:

- Hệ thống tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về LĐCĐ, đổi mới trong tổ chức và VTLCN nhân viên; cũng như các lý thuyết về tác động của LĐCĐ lên các cấp độ đổi mới trong tổ chức cũng như vai trò điều chỉnh của yếu tố thứ ba.