Tới năm 2005, như một ph n cầ ủa "Chương trình Unilever ọ đã loạ ỏ, h i b cơ cấu quản lý này bằng cách bổ nhiệm Patrick Cescau làm giám đốc điều hành CEO duy nhất của Unilever.. - Hai tu
Trang 1ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
Trang 2MỤC L C Ụ
1Hồ sơ công ty 1
1.1 Hồ sơ công ty 1
1.2 Tóm tắt điều hành (tính vào năm 2020) 1
2So sánh ki n ế trúc tổ chức của Unilever từ năm 2005 đến năm 2020 2
2.1 Cơ cấu tổ chức - theo chiều ngang 2
2.4 Cơ chế ểm soát và khen thưở ki ng 7
2.4.1 Cơ chế kiểm soát: (Ki m soát văn hóa) 7ể2.4.2 Khen thưởng 8
2.5 Con người 9
3Unilever (đã) theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc t nào? Giế ải thích 10
3.1 Chiến lược xuyên quốc gia (năm 2005) 10
4Đánh giá lợi ích, chi phí tiềm năng của các chiến lược này 15
4.1 Chiến lược xuyên quốc gia (năm 2005) 15
Trang 4Save to a Studylist
Trang 51 Hồ sơ công ty: 1.1 Hồ sơ công ty:
- Tên chính thức: Unilever PLC, - Trang Web: https://www.unilever.com/ - Trụ sở chính: London, Vương Quốc Anh
1.2 Tóm tắt điều hành (dựa trên báo cáo năm 2020 (1))
- Hộ ồi đ ng qu n tr : ả ị
+ Chủ t ch: Nils Andersen ị+ Phó ch t ch: Youngme Moon ủ ị+ CEO: Alan Jope
+ CFO: Graeme Pitkethly
+ Giám đốc không điều hành gồm 8 người - Ban lãnh đạo (ULE):
Trang 62 + 6 giám đốc bộ ph n chậ ức năng (Chief Digital & Marketing Officer, Chief Supply Chain Officer, Chief HR Officer, Chief Operating Officer, Chief R&D Officer, Chief Legal Officer)
+ 5 ch t ch khu v c và b ph n s n ph m (Foods & Refreshment, Beauty ủ ị ự ộ ậ ả ẩ& Personal Care, Home Care, North America, South Asia)
+ 1 thư ký nhóm cũng chính là 1 trong 6 giám đốc bộ ph n chậ ức năng: Ritva Sotamaa
2 So sánh kiến trúc tổ chứ ủc c a Unilever t ừ năm 2005 đến năm 2020
2.1 Cơ cấu tổ chức - theo chiều ngang 2.1.1 Năm 2005
- Từ khi thành lập đến năm 2005 công ty luôn hoạt động với hai hội đồng quản trị: Một hội đồng là Unilever PLC, có tr sụ ở t i London và Unilever NV, có tr sạ ụ ở tại Rotterdam Đến tháng 5 năm 2005, hai hội đồng trên được h p nh t M t trong ợ ấ ộhai Ch t ch Hủ ị ội đồng quản trị là A.Burgmans, ông là Ch t ch Hủ ị ội đồng qu n tr ả ịUnilever NV, sẽ thôi nhi m v và tr thành Ch t ch Ban ki m soát Còn ch t ch ệ ụ ở ủ ị ể ủ ịHội đồng quản trị của Unilever PLC, P.Cescau sẽ là Giám đốc điều hành mới (2)
- Vào năm 2005 mặc dù Unilever NV và Unilever PLC được đăng ký dưới hai loại hình công ty khác nhau, c ả hai công ty đều có cơ cấ ổ chức tương tựu t nhau, bao gồm Hội đồng qu n trả ị và Ban giám đốc ban điều hành, v i các chớ ức danh như Chủ tịch, Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính, Giám đốc ti p thế ị, Giám đốc nghiên c u và phát triứ ển, Giám đốc sản xu (3) ất.
- Năm 2005, Unilever quyết định tối đa hóa phạm vi ti p c n toàn c u c a mình và ế ậ ầ ủchuyển đổi cơ cấu tổ chức từ cơ cấu xuyên quốc gia sang cơ cấu ma trận toàn cầu Unilever có cơ cấu tổ chức phi tập trung v i ma trớ ận g m các b ph n sồ ộ ậ ản phẩm toàn c u và khu vầ ực địa lý M i b ph n sỗ ộ ậ ẽ chịu trách nhi m lãi lệ ỗ riêng biệt và điều này mang lại cho họ quy n t ề ự chủ cao.
- Nhưng công ty vẫn gặp vấn đề khi có 2 chủ tịch riêng biệt ở các qu c gia khác ốnhau khi n h hoế ọ ạt động như những th c th riêng bi t (Unilever NV và Unilever ự ể ệ
Trang 7PLC.) Tới năm 2005, như một ph n cầ ủa "Chương trình Unilever ọ đã loạ ỏ, h i b cơ cấu quản lý này bằng cách bổ nhiệm Patrick Cescau làm giám đốc điều hành (CEO) duy nhất của Unilever
- Công ty bắt đầu v i m t c u trúc ma tr n v i nhi u cớ ộ ấ ậ ớ ề ấp độ quy n h n d a trên ề ạ ựcác b ph n s n ph m, khu v c và chộ ậ ả ẩ ự ức năng Công ty hiện có 2 b ph n sộ ậ ản phẩm chính là Th c phự ẩm, Chăm sóc cá nhân & chăm sóc tại nhà do 2 người khác nhau đứng đầu là: Ralph Kugler đứng đầu bộ phận Chăm sóc cá nhân & chăm sóc tại nhà, Vindi Banga đứng đầu bộ phận thực phẩm
- Họ cũng có 3 người quản lý đứng đầu ở các khu vực (ban điều hành UEx) bao gồm Châu M , Châu Á Phi và Châu Âu V m t phân chia chỹ ề ặ ức năng có hai giám đốc chính là giám đốc bộ phận tài chính và giám đốc nhân sự Cơ cấu quản lý đơn giản hóa này đã mang lại cho t t c ấ ả ban lãnh đạo cao nh t c a Unilever trách ấ ủnhiệm giải trình cao hơn, khả năng lãnh đạ ốt hơn và có sựo t phụ thuộc lẫn nhau giữa các giám đốc vùng và các giám đốc chức năng
Trang 8+ Dòng sản phẩm gi t tặ ẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà
- Trong vi c phân chia thành 3 nhóm s n ph m, Unilever có th qu n lý m khía ệ ả ẩ ể ả ọi cạnh s n xuả ất của mình và do đó có thể đáp ứng nhu cầu thị trường, ph c v ụ ụnhóm s n ph m trên mả ẩ ột thị trường toàn c u ầ (4)
- Đối v i m t công ty có nhi u s n phớ ộ ề ả ẩm như Unilever, cấu trúc này có l i vì nó ợtạo điều kiện thuận l i cho n l c qu n lý ch t ch t ng b ph n ch u trách nhiợ ỗ ự ả ặ ẽ ừ ộ ậ ị ệm theo các nhóm s n ph m c a Unilever, thu n l i tìm ki m l i ích kinh t ả ẩ ủ ậ ợ ế ợ ế theo địa điểm và đư ng cong kinh nghiờ ệm cũng như chuyển giao các năng lực cốt lõi - 3 nhóm s n ph m cả ẩ ủa Unilever đã làm việc để đáp ứng những thay đổi này nhu
cầu của người tiêu dùng theo nhiều cách khác nhau vào năm 2020: thông qua đổi mới s n ph m, chuy n sang các kênh phân ph i m i và k t nả ẩ ể ố ớ ế ối với người tiêu dùng thông qua thương hiệu của họ các hoạt động tập trung vào mục đích
Trang 9- Tuy nhiên, c u trúc nhóm s n ph m toàn c u cấ ả ẩ ầ ủa Unilever vào năm 2020 vẫn chưa được chuyển đổi hoàn toàn bởi:
+ Đặc trưng thị trường địa phương: Mỗi quốc gia và khu vực có những đặc điểm văn hóa, hành vi tiêu dùng và luật pháp khác nhau Điều này đòi hỏi Unilever phải linh ho t trong viạ ệc điều ch nh các chiỉ ến lược và s n phả ẩm để phù hợp v i từng thị trư ng cụ thể ớ ờ
+ Yêu c u qu n lý và tầ ả ổ chức: Chuyển đổi m t c u trúc tộ ấ ổ chức sang nhóm sản phẩm toàn cầ hoàn toàn đòi hỏi nhiều u n lỗ ực trong việc thay đổi quy trình, văn hóa công ty và quản lý nhân sự Điều này có th ể gây ra khó khăn và m t thấ ời gian, đặc biệt đối v i mớ ột công ty đa quốc gia lớn như Unilever
+ Chi phí chuyển đổi: Việc thay đổ ấi c u trúc tổ chức nhóm s n ph m hoàn ả ẩtoàn có th yêu cể ầu đầu tư, ị d ch chuy n tài chính và ngu n lể ồ ực đáng kể Unilever có thể c n cân nh c gi a l i ích và chi phí c a vi c chuyầ ắ ữ ợ ủ ệ ển đổi để đưa ra quyết định tốt nhất cho công ty
2.2 Quy trình
- Tăng cường s d ng công ngh ử ụ ệ:
+ Từ năm 2005, Unilever đã tăng cường sử dụng công nghệ số trong quản lý và vận hành công việc của mình
+ Năm 2020, Unilever áp dụng khoa học và công nghệ sinh học mới nhất trên quy mô lớn để tạo ra các sản phẩm sạch hơn, bền vững hơn giúp làm sạch, lo i b v t b n và kh trùng ít nhạ ỏ ế ẩ ử ất cũng như các sản ph m thông ẩthường Đầu tư vào công nghệ để tối ưu hóa quy trình quản lý đơn hàng và kho cho khách hàng thương mại phân phối của chúng tôi
- Áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại: Từ năm 2005, Unilever đã áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại để cải thiện quy trình làm việc và tăng năng suất Công ty đã triển khai phương pháp Lean Six Sigma để giảm thiểu lãng phí và cải thiện hi u suệ ất sản xuất
Trang 106 - Đưa ra quyết định tập thể: Unilever đã đưa ra quyết định tập thể hơn trong quá trình đưa ra quyết định và thực hiện công việc Công ty đã tạo ra nhiều cơ hội cho nhân viên tham gia vào quyết định và phát tri n các d án chung vào c 2 ể ự ảnăm 2005 và 2020
- Tập trung vào khách hàng và tiêu dùng:
+ Năm 2005: Unilever đã tập trung vào khách hàng và tiêu dùng bằng cách phát tri n các chiể ến lược tiếp th và bán hàng hi u qu ị ệ ả hơn Công ty đã tạo ra chương trình "Perfect Store" năm 2005 để tăng cường qu n lý c a hàng ả ửvà cải thiện trải nghiệm mua sắm của khách hàng
+ Năm 2020: Tập trung vào vi c cung c p s n ph m tệ ấ ả ẩ ập trung đẩy m nh vào ạsức khỏe người tiêu dùng - làm vi c g n v i nh ng quệ ầ ớ ữ ản lý đại di n tệ ại địa phương để nhấn mạnh và đẩy nhanh sáng kiến đã có tại chỗ
- Phát tri n mô hình t ể ổ chức đa dạng:
+ Năm 2005: Unilever đã phát triển mô hình tổ chức linh hoạt để đáp ứng với s biự ến động c a thủ ị trường và nhu c u cầ ủa khách hàng Công ty đã tạo ra nhiều đơn vị kinh doanh độ ập để ập trung vào các lĩnh vực l t c s n ảphẩm cụ thể và thúc đẩy sự đổi mới Đơn vị kinh doanh Unilever Food Solutions tập trung vào cung c p gi i pháp th c ph m và th c u ng cho ấ ả ự ẩ ứ ốcác khách hàng thương mại
+ Năm 2020: Đầu tư vào một mô hình tổ chức th ng nh t tố ấ ừ trụ s chính, ởđưa ra những quyết định v R&D, s n xu t và marketing chung trên nh ng ề ả ấ ữthị trường khác nhau
2.3 Văn hóa
2.3.1 Năm 2005: (5)
- Được xem là tập đoàn tuyển dụng hơn 100 quốc gia, v i 45 qu c tớ ố ịch trong hơn 1000 nhà quản lý hàng đầu, Unilever được xem là m t tộ ập đoàn với nền văn hóa mạnh và đa dạng
- Giá tr ịvăn hóa lắng nghe và h c họ ỏi được phản h i t mồ ừ ọi người là những giá tr ịquan trọng v s khác biề ự ệt mà những thay đổ ổ chức đã tại t o ra
Trang 11- Cách ti p c n cế ậ ủa Unilever đối v i s ớ ự đa dạng là t p trung vào vi c xây d ng mậ ệ ự ột nền văn hóa hòa nhập, công bằng để ọi ngườ m i cảm thấy được coi trọng, thuộc về và có th t o ra s khác biể ạ ự ệt
- Vào năm 2005, Unilever đã tiến hành đánh giá sự đa dạng trên toàn công ty Unilever lúc bấy gi có m t hờ ộ ội đồng đa dạng toàn cầu và giám sát đa dạng chi tiết và thường xuyên Ph nữ ếp t c nụ ti ụ ắm giữ hơn 30% các vị trí qu n lý ả
+ Xây dựng năng lực thông qua h c t p suọ ậ ốt đời
- Đạt được một nền văn hóa công bằng và hòa nhập bằng cách loại bỏ bất kỳ sự thiên vị và phân biệt đố ử nào trong các hoi x ạt động và chính sách c a tủ ập đoàn.- Phần l n s c m nh c a Unilever nớ ứ ạ ủ ằm ở các giá trị và văn hóa chung Vào năm
2020, các nhà lãnh đạo xung quanh doanh nghiệp đã làm việc chăm chỉ để thiết lập quan điểm phù hợp và hỗ trợ nhân viên
- Hai tu n m t lầ ộ ần, Giám đốc điều hành và các thành viên ULE đã tổ chức một cuộc họp tr c tuy n toàn c u ự ế ầ ảo, nơi họ trả ờ l i câu hỏi của mọi người vềcác vấn đề như phản ứng v i Covid-19, bối cớ ảnh bên ngoài đang thay đổi nhanh chóng, chiến lược và kết quả hàng quý để đảm bảo nhận thức chung về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất
2.4 Cơ chế ểm soát và khen thưở king: 2.4.1 Cơ chế kiểm soát: (Kiểm soát văn hóa)
- Năm 2005, Unilever tin rằng thành công lâu dài đòi hỏi phải có sự cam kết hoàn toàn đối với các tiêu chuẩn đặc biệt về hiệu suất và năng suất, để làm việc cùng
Trang 128 nhau hiệu quả và sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới cũng như không ngừng học hỏi
- Ngoài ra thành công cũng đòi hỏi các tiêu chuẩn cao nhất về hành vi của công ty đối với mọi người mà Unilever làm việc cùng, cộng đồng mà Unilever tiếp xúc và môi trường mà Unilever có tác động Đây là con đường dẫn đến tăng trưởng bền vững, có lợi nhuận, tạo ra giá trị lâu dài cho các cổ đông, nhân viên và các đối tác kinh doanh của Unilever (7)
- Vào năm 2020, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Unilever đã làm việc chăm chỉ để thiết lập quan điểm phù hợp và hỗ trợ nhân viên Thông qua hình thức giao tiếp mở: tạo ra một môi trường giao tiếp mở và chân thành giữa nhân viên và sếp Điều này bao gồm khuyến khích việc trao đổi ý kiến, ý tưởng và phản hồi một cách chân thành và xây dựng, cả nhân viên và nhà lãnh đạo đều có quyền được biết về điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải thiện
- Hai tuần một lần, Giám đốc điều hành và các thành viên ULE đã tổ chức một cuộc họp trực tuyến toàn cầu ảo, nơi họ trả lời câu hỏi của mọi người về các vấn đề như phản ứng với Covid 19, bối cảnh bên ngoài đang thay đổi nhanh chóng, -chiến lược và kết quả hàng quý để đảm bảo nhận thức chung về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất
- Sự cởi mở này được phản ánh trong các cuộc họp trực tuyến do lãnh đạo địa phương chủ trì và sự minh bạch này đang tạo ra sự khác biệt Cuộc khảo sát UniVoice tháng 10 cho thấy niềm tự hào nhất khi được làm việc tại Unilever (93%), với sự tin tưởng vào quản lý cấp cao tăng 8% ở mức 80% (8)
2.4.2 Khen thưởng:
- Unilever đo lường hiệu quả hoạt động của các công ty con hoạt động trên toàn quốc theo thước đo khả năng sinh lời Năm 2005, mỗi khu vực có cách tiếp cận riêng để quản lý hiệu suất và bồi thường Mức lương cơ bản đã được điều chỉnh để phản ánh vai trò và trách nhiệm mới phù hợp với thị trường
- Unilever hàng năm khuyến khích và xem xét các mục tiêu hiệu suất cá nhân để đảm bảo những điều này phản ánh đúng sự tăng trưởng doanh thu và tạo ra dòng tiền Ngoài hiệu suất doanh nghiệp, mỗi Giám đốc Điều hành có trách nhiệm đạt được các mục tiêu tăng trưởng cụ thể Tất cả điều này được thực hiện nhằm tạo
Trang 13sự phù hợp giữa các yếu tố khác nhau của gói thù lao và chiến lược dài hạn của Unilever (9)
- Đến năm 2020, Unilever đã triển khai chương trình bồi thường và quản lý hiệu suất toàn cầu mới Chương trình này dựa trên một nguyên tắc: phần thưởng dành cho nhân viên phải hỗ trợ chiến lược kinh doanh và phải đủ để thu hút và giữ chân những cá nhân có hiệu suất cao mà không phải trả nhiều hơn mức cần thiết - Về nguyên tắc, tất cả các nhà quản lý đều tham gia vào cùng một chương trình thưởng hàng năm của Unilever với các thước đo hiệu suất giống nhau dựa trên hiệu suất tổng thể của Unilever Thông qua những hoạt động này thì Unilever sẽ khuyến khích nhân viên của mình khả năng làm chủ bản thân và đạt được mục tiêu tham vọng tăng trưởng
2.5 Con người:
- Chính sách nhân sự: Unilever theo đuổi chính sách nhân sự đa tâm
+ Năm 2005, 1000 nhà quản lý hàng đầu mang 45 quốc tịch khác nhau trên thế gi (10) ới
- Năm 2020 93% lãnh đạo là ngườ ản địi b a tại từng công ty ở mỗi quốc gia (11) Năm 2020, công ty hướng đến đạt được mục tiêu cân bằng giới tính ở cấp quản lý 50/50 thông qua chương trình huấn luyện trực tiếp bởi các chuyên gia huấn luyện INSIDE giúp các n ữ lãnh đạo phát tri n s nghi p c a mình, cung c p các ể ự ệ ủ ấchế ngh độ ỉ sinh có lương (12)
- Công ty khuy n khích mế ọi người là chính h trong m t khuôn kh các giá tr và ọ ộ ổ ịmục tiêu được chia sẻ: không phân biệt giới tính, chủng tộc, tín ngưỡng, khuyết tật…
- Phát triển con người: Unilever luôn tìm kiếm và đáp ứng nh ng th nhân viên ữ ứcần để hỗ trợ trong công việc và kể cả cuộc sống
+ Năm 2005, Unilever thi t k ế ế chương trình “Fitness of body" và ‘fitness of heart, mind and spirit" để giúp h quọ ản lý năng lượng cá nhân và kh ả năng phục h i c a hồ ủ ọ trong đối m t vặ ới sự thay đổi, cũng cân bằng gi a công ữviệc và cuộc s ng (13) ố
Trang 1410 + Năm 2020, tuy ảnh hưởng bởi đại dịch và sức khỏe cũng như tình hình khó khăn trong công việc, 93% nhân sự tại Unilever tự hào là nhân viên tại Unilever (14) ởi sự chăm sóc của đội ngũ và các chương trình chăm bsóc nhân viên mới được t o ra: Xây d ng phong trào chánh ni m trên khạ ự ệ ắp các chi nhánh c a công ty trên th gi i, t ủ ế ớ ừ đó sức kh e tinh th n c a nhân ỏ ầ ủviên được đảm bảo
3 Unilever (đã) theo đuổi chiến lược kinh doanh qu c t nào? Gi i thích ố ế ả
3.1 Chiến lược xuyên quốc gia (năm 2005)
- Với Giám đốc Điều hành Tập đoàn chịu trách nhi m v t t c các khía c nh hoệ ề ấ ả ạ ạt động c a Unilever, qu n lý hi u qu kinh doanh và ch u trách nhi m v l i nhuủ ả ệ ả ị ệ ề ợ ận chung c a Tủ ập đoàn thì còn có sự phân b vổ ề các hoạt động t o giá tr ạ ịcho nhóm UEx bao g m ba ch t ch khu v c (Châu M , Châu Á Phi và Châu Âu), hai ch ồ ủ ị ự ỹ ủtịch h ng m c (Th c phạ ụ ự ẩm và HPC), Giám đốc Tài chính và Giám đốc Nhân s ự- Sự ph ụ thuộc l n nhau gi a các khu v c và danh m c cho phép Unilever t n d ng ẫ ữ ự ụ ậ ụ
quy mô toàn c u c a Unilever t i các th ầ ủ ạ ị trường địa phương.
3.1.1 Hoạt động chính: ● R&D:
Các khu v c ch u trách nhi m v l i nhu n, tri n khai nh ng s k t hự ị ệ ề ợ ậ ể ữ ự ế ợp thương hiệu đã được chứng minh trong khu vực của họ và tập trung toàn lực vào tăng trưởng thông qua thực hiện xuất sắc việc ti p cận thị ế trường
Đặc biệt v i áp lực thích nghi từ địa phương cao song với áp lực chi phí thấp, ớUnilever đã tận dụng và khai thác từ ự s khác nhau về chính trị, văn hóa ở các thịtrường trên thế gi i, từ đớ ó có sự khác biệt hóa sản phẩm theo th ị trường