tiểu luận phân tích kiến trúc tổ chức và chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn unilever

[1] Quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức của Unilever qua nhiều năm cho thấy khả năng thích nghi và đáp ứng yêu c u c a thầ ủ ị trường kinh doanh hi n ệnay.. Công ty đã tập trung vào vi c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH T Ế KHOA KINH DOANH QU C T Ố Ế

BÁO CÁO BÀI T P NHÓM Ậ

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KINH DOANH QU C T Ố Ế

Tên đề tài

PHÂN TÍCH KI N TRÚC T CH C VÀ CHI N Ế Ổ Ứ Ế LƯỢ C KINH DOANH QU C T C Ố Ế ỦA

TẬP ĐOÀN UNILEVER

Giảng viên hướng dẫn : TS Nguyễn Thị Thủy

Võ Th c Khuê ụ Trần Th H ng Nga ị ồ Nguy n Phan Uyên Nhi ễ

H Hoàn Phong ồ

Đà Nẵng, 2023

QUẢN TRỊ KINH DOANH QU C TỐ Ế NHÓM 6 – 47K01.6

MỤC LỤC

I HỒ SƠ CÔNG TY 1

II TÓM TẮT ĐIỀU HÀNH 1 III N I DUNG CÂU H Ộ ỎI 2

Câu 1: So sánh sự thay đổi c u trúc t ấ ổ ch c t ứ ừ năm 2005-2020 v ề cơ

cấu, quy trình, văn hóa, con người, cơ chế kiểm soát & khen thưởng 2 Câu 2: D a vào thông tin ự ở câu 1, hãy cho biết Unilever đã theo đuổi

chiến lược kinh doanh qu c t nào? Gi ố ế ải thích 6

IV K T LU Ế ẬN 10

TÀI LIỆU THAM KH O 11 Ả

DANH M C HÌNH Ụ ẢNH Hình 1 Tr s ụ ở c a Unilever 1 ủ

Hình 2 nh minh h Ả ọa 4

I H Ồ SƠ CÔNG TY

Unilever là một công ty đa quốc gia c a Anh chuyên s n xu t các mủ ả ấ ặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất gi t tặ ẩy, kem đánh răng, dầu gội, th c phự ẩm Công ty có giá trị đứng th 7 Châu Âu Unilever là m t trong nhứ ở ộ ững công ty đa quốc gia lâu đời nhất và s n ph m c a nó có s n kho ng 190 qu c gia ả ẩ ủ ẵ ở ả ố

Tên đầy đủ: Unilever PLC

Trụ s : London và Rotterdam ở

Ngày thành l p: 02/ 09/1929 (t i Vậ ạ ương

Quốc Anh)

Trang web: https://www.unilever.com/

Lĩnh vực hoạt động chính: Unilever là

một tập đoàn đa quốc gia về ngành hàng

tiêu dùng nhanh v i 4 dòng s n ph m ớ ả ẩ

chính:

o Thực phẩm và đồ ố u ng;

o Chăm sóc và vệ sinh nhà cửa;

o Làm đẹp và chăm sóc bản thân;

o Máy lọc nước

Quy mô ho t ng: Unilever có 149.000 nhân viên trên kh p th giạ độ ắ ế ới, có hơn

400 nhãn hàng tại hơn 190 quốc gia, là m t công ty toàn c u mang m c tiêu ộ ầ ụ toàn c u ầ

II TÓM TẮT ĐIỀU HÀNH

Tại Unilever, Ban lãnh đạo gồm 25 người được chia thành 4 nhóm:

Nhóm Giám đốc Điều Hành: 2 người

o Ông Alan Jope – Giám đốc Điều Hành;

o Ông Graeme Pitkethly – Giám Đốc Tài Chính

Nhóm Ban Lãnh Đạo Điều Hành (ULE): 10 người

Nhóm Giám đốc không điều hành: 12 người

Hình 1 Tr s c a Unilever ụ ở ủ

Nhóm Thư ký: 1 người

III NỘI DUNG CÂU H I Ỏ

Câu 1: So sánh sự thay đổi c u trúc tấ ổ ch c t ứ ừ năm 2005 -2020 về cơ cấu, quy

trình, văn hóa, con người, cơ chế kiểm soát & khen thưởng

Cơ cấu tổ ch c ứ

Năm 2005: Công ty Unilever sử dụng mô hình cấu trúc sản ph m toàn c u ẩ ầ Trong đó công ty đã thiết lập lại cơ cấ ổu t ch c m i ch d a trên 2 nhóm ứ ớ ỉ ự sản ph m toàn c u (th c phẩ ầ ự ẩm, nhóm chăm sóc cá nhân và gia đình) Mỗi nhóm s n phả ẩm được chia thành các khu vực địa lý t p trung phát tri n, s n ậ ể ả xuất và ti p thế ị cho nhóm s n phả ẩm đó

Năm 2020: Công ty Unilever sử dụng mô hình cấu trúc ma tr n Trong ậ khoảng th i ờ gian này công ty tái cơ cấu tổ ch c v i 3 nhóm s n ph m tr ng ứ ớ ả ẩ ọ tâm (Beauty & Personal Care, Home Care, and Foods & Refreshment) k t ế hợp v i 3 thớ ị trường ch y u bao g m Châu Á, Châu M và Châu Âu ủ ế ồ ỹ điều này giúp công ty nâng cao tính t ch u trách nhi m, c i thi n thông tin n i ự ị ệ ả ệ ộ

bộ [1]

Quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức của Unilever qua nhiều năm cho thấy khả năng thích nghi và đáp ứng yêu c u c a thầ ủ ị trường kinh doanh hi n ệ nay Điều này chứng t s linh hoỏ ự ạt trong lãnh đạo và qu n lý c a công ty ả ủ trong việc đưa ra các quyết định chiến lược, tập trung vào c i ti n s n ả ế ả phẩm và tối ưu hoá hoạt động công ty để đáp ứng nhu c u khách hàng ầ Bằng cách tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi và khai thác các cơ hội mới, Unilever đã tăng trưởng và t o ra giá tr cho cạ ị ổ đông

Quy trình

Quy trình nghiên c u và phát tri n s n phứ ể ả ẩm: Unilever đã chuyển đổi và s ử dụng các công ngh mệ ới để nghiên c u và phát tri n s n ph m, bao g m s ứ ể ả ẩ ồ ử dụng trí tu nhân t o và phân tích dệ ạ ữ liệu để đưa ra quyết định Ngoài ra, Unilever cũng tập trung vào vi c phát tri n các s n ph m có tính b n v ng, ệ ể ả ẩ ề ữ tạo ra ảnh hưởng tích cực đến môi trường và xã h i ộ

Too long to read on your phone? Save to

read later on your computer

Save to a Studylist

Quy trình s n xuả ất: Sau 15 năm phát triển, hiện nay, công ty đã tập trung vào vi c tệ ối ưu hóa quy trình sản xu t và gi m thi u ấ ả ể lượng ch t th i và khí ấ ả thải trong quá trình s n xu t bả ấ ằng cách đầu tư vào các thiết b và công ngh ị ệ mới nhằm tăng hiệu quả sản xuất và gi m thi u tài nguyên s d ng ả ể ử ụ

Quy trình qu n lý tài chính và k toán: N u vào thả ế ế ời điểm 2005, công ty áp dụng h th ng thông tin trong vi c qu n lý tài chính và k toán còn h n ch ệ ố ệ ả ế ạ ế tốn kém th i gian và chi phí thì hiờ ện nay Unilever đã sử dụng các công ngh ệ mới để việc quản lý tr nên hi u qu ở ệ ả hơn Công ty đã tập trung vào vi c t i ệ ố

ưu hóa quy trình kế toán và báo cáo tài chính để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu c a các củ ổ đông và nhà đầu tư

Quy trình qu n lý nhân sả ự: Năm 2005, công ty ch qu n lý nhân s thông ỉ ả ự qua h thệ ống thô sơ chỉ có những chức năng cơ bản Hi n nay, ệ Unilever đã chuyển đổi và s d ng các công ngh mử ụ ệ ới để qu n lý nhân sả ự hi u quệ ả hơn, chuyên sâu hơn

Unilever đã có nhiều c i ti n trong các quy trình c a mình kả ế ủ ể t ừ năm 2005 Công ty đã tập trung vào việc tăng cường tính b n v ng, gi m thiề ữ ả ểu lượng rác th i và ti t ki m nả ế ệ ăng lượng trong quá trình s n xuả ất, đào tạo và phát triển nhân viên, tăng cường quy trình quản lý tài chính và kế toán để tăng tính chính xác và hi u qu ệ ả

Văn hóa

Unilever là một công ty hàng tiêu dùng đa quốc gia đã tồ ại hơn mộn t t thế kỷ Trong những năm qua, văn hóa công ty đã phát triển đáng kể Dưới đây là so sánh về văn hóa công ty Unilever giữa năm 2005 và 2020:

Định hướng theo mục đích: Năm 2005, văn hóa của Unilever tập trung hơn vào vi c cung c p s n ph m và d ch vệ ấ ả ẩ ị ụ cho người tiêu dùng mà không chú trọng nhiều đến tác động xã h i hoộ ặc môi trường của công ty Đến năm

2020, Unilever đã trở thành một tổ chức hoạt động có mục đích, với cam kết m nh m v tính b n vạ ẽ ề ề ững và trách nhi m xã h i ệ ộ

4

Đa dạng và hòa nh p: Tậ ừ năm 2005 - 2020, công ty th c hi n cáự ệ c bước quan trọng để thúc đẩy sự đa dạng và hòa nh p, bao gậ ồm đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng về đa dạng giới tính và sắc tộc ở tất cả các cấp của tổ chức

Phúc l i cợ ủa nhân viên: Sau 15 năm phát triển, công ty đầu tư đáng kể vào phúc l i c a nhân viên, bao g m s p x p công vi c linh ho t, h tr s c ợ ủ ồ ắ ế ệ ạ ỗ ợ ứ khỏe tâm thần và các chương trình chăm sóc sức kh e ỏ

Đổi mới: Unilever luôn là một công ty đổi mới, nhưng vào năm 2020, văn hóa của công ty đã phát triển để trở nên linh hoạt hơn và tập trung vào đổi mới Công ty có cam k t m nh m trong vi c phát tri n các s n ph m b n ế ạ ẽ ệ ể ả ẩ ề vững và giảm tác động đến môi trường

Văn hóa công ty của Unilever đã phát triển đáng kể trong 15 năm qua, với

sự nh n mấ ạnh hơn vào mục đích, sự đa dạng và hòa nhập, phúc lợi c a ủ nhân viên, đổi mới và cộng tác

Con người

Hình 2 nh minh hẢ ọa

Trải qua nhiều thay đổi trong ki n trúc t ch c công ty, trong suế ổ ứ ốt 15 năm từ năm 2005 2020 Unilever đã có những thay đổ- i về con người

Tập trung vào đa dạng hóa nhân sự: Năm 2005, Unilever có mộ ực lượt l ng lao động tương đối đồng nhất Tuy nhiên, đến năm 2020, công ty đã đạt được bước tiến đáng kể trong việc thúc đẩy sự đa dạng và hòa nh p, vậ ới l c ự lượng lao động đại diện hơn nhiều cho các cộng đồng mà công ty ph c v ụ ụ Đào tạo và phát triển nhân viên: Unilever xây dựng môi trường làm vi c ệ cao c p vấ ới các chính sách lương thưởng cùng chế độ làm vi c thân thi n, ệ ệ cởi m , chuyên nghi p Unilever xây d ng k hoở ệ ự ế ạch đào tạo nhân s m i ự ớ

và ngu n nhân sồ ự nước ngoài theo h th ng khoa h c [2] ệ ố ọ

Cơ chế ểm soát và khen thưở ki ng:

Qua 15 năm nghiên cứu và phát tri n, t ể ừ năm 2005 - 2020 Unilever đã trải qua nhiều thay đổi tích cực trong cơ chế ểm soát và khen thưở ki ng với mục đích nâng cao hi u qu hoệ ả ạt động và ổn định con ngườ ủi c a công ty

Kiểm soát:

o Kiểm soát hi u su t nhân viên: Unilever có m t quy trình liên t c xác ệ ấ ộ ụ định, đo lường và phát tri n hi u su t cể ệ ấ ủa các cá nhân và nhóm và điều chỉnh hi u su t c a h v i mệ ấ ủ ọ ớ ục tiêu c a h ủ ọ

o Kiểm soát hành chính: Unilever không đưa hay nhận hối lộ hoặc các lợi thế không chính đáng khác cho h ạt độo ng kinh doanh ho c l i ích tài ặ ợ chính dù trực ti p hay gián ti p Ngoài ra, công ty còn t p trung vào vi c ế ế ậ ệ

đảm bảo an toàn thông tin và bảo mật d liệu c a khách hàng qua các ữ ủ chính sách b o mả ật d liữ ệu và các bi n pháp an ninh mệ ạng

Khen thưởng:

o Ở Unilever, chiến lược công nhận và khen thưởng là m t trong nh ng ộ ữ chiến lược thú v ịcho ý tưởng kinh doanh c a h và cho nhân viên; chi n ủ ọ ế lược đưa ra một thủ tục khen thưởng bao gồm cả thành tích và tiền thưởng

6

o Để thi t l p h thế ậ ệ ống khen thưởng và công nh n, Unilever xem xét nhi u ậ ề chỉ số hi u su t B ng cách áp dệ ấ ằ ụng chiến lược này, Unilever cũng ưu tiên tìm hi u c m nh n và s hài lòng c a nhân viên [3] [4] ể ả ậ ự ủ

Câu 2: D a vào thông tin câu 1, hãy cho biự ở ết Unilever đã theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc t nào? Gi i thích ế ả

Giai đoạn trước năm 1990: Chiến lược quốc tế

Người dân mở ỗi qu c gia có nhu c u khác nhau v các lo i s n ph m v sinh ố ầ ề ạ ả ẩ ệ

cá nhân

Unilever lần đầu tiên thâm nh p thậ ị trường nướ ngoài đểc cạnh tranh b ng ằ cách ch thâm nh p mỉ ậ ột ho c m t s th ặ ộ ố ị trường r i mồ ở rộng thương hiệu thành công c a mình sang nh ng th ủ ữ ị trường khác và bắt đầu cạnh tranh trên toàn c u, ầ

có cơ hội để tiếp cận với khách hàng trên th gi i ế ớ

Unilever th c hi n theo chiự ệ ến lược qu c tố ế như sau:

Ở tấ ảt c các thị trường quốc gia mà Unilever đang kinh doanh, công ty

đều s dụng m t cách ti p c n chiử ộ ế ậ ến lược c nh tranh vạ ề cơ bản là gi ng ố nhau (chỉ đáp ứng t i thiố ểu các điều kiện địa phương)

Bán nh ng s n ph m gi ng nhau t i các quữ ả ẩ ố ạ ốc gia (điều chỉnh nh cho các ỏ quốc gia địa phương để phù hợp với sở thích)

Nỗ l c t o dự ạ ựng thương hiệu toàn cầu và thực hi n các hoệ ạt động c a ủ mình trên kh p th gi i (t p trung) ắ ế ớ ậ

Đặt trọng tâm chiến lược ph n l n vào vi c xây dầ ớ ệ ựng thương hiệu toàn cầu và tích c c tìm kiự ếm các cơ hội chuyển giao ý tưởng, sản ph m m i ẩ ớ

và năng lực từ quốc gia này sang qu c gia khác ố

Công ty đã chuyển giao l i th cợ ế ủa mình ra nước ngoài, t n dậ ụng được các kinh nghi m s n xu t có sệ ả ấ ẵn và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên vẫn không thể đáp ứng được những yêu cầu của từng khu vực như chi phí đầu tư cao, không phát triển được nh ng s n ph m ữ ả ẩ toàn c u hay khu v c ầ ự

Giai đoạn 1990 - 2000: Chiến lược đa nội địa

Giai đoạn đầu gặp nhiều khó khăn do chiến tranh thế giới thứ hai nổ ra Sau khi chi n tranh k t thúc, Unilever nh n thế ế ậ ấy đượ ực s khác bi t v nhu c u c a ệ ề ầ ủ khách hàng các châu l c, hở ụ ọ đã xây dựng và theo đuổi chiến lược đa nội địa với mục đích thỏa mãn được thị hi u c a khách hàng ế ủ ở t ng khu vừ ực riêng bi t ệ trên th gi i ế ớ

Để ự th c hiện chiến lược này, Unilever đã triển khai các k ho ch: ế ạ

Công ty con mở ỗi thị trường đảm nhi m luôn vi c s n xu t, ti p th , kinh ệ ệ ả ấ ế ị doanh, và phân ph i s n ph m t i thố ả ẩ ạ ị trường đó

Chẳng h n, tạ ại Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, công ty có 17 công ty con, m i công ty con t p trung phát tri n mỗ ậ ể ột thị trường quốc gia khác nhau, t ch u trách nhi m v l i nhu n và thành tích hoự ị ệ ề ợ ậ ạt động kinh doanh…

Tung ra s n ph m và chiả ẩ ến lược ti p th phù h p v i th hi u và s thích ế ị ợ ớ ị ế ở địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù h p vợ ới hệ thống bán l t i mẻ ạ ỗi thị trường

Tập trung vào 4 ngành công nghi p, sáp nh p 100 ngành nh l và 38 ệ ậ ỏ ẻ công ty Giai đoạn 1996 – 1999, Unilever tập trung vào năng lực cốt lõi, đồng thời sản phẩm được kinh doanh ở toàn cầu và cả địa phương, nhờ vậy vừa có th phát tri n s n ph m vể ể ả ẩ ừa ti p c n thế ậ ị trường m i ớ

Cắt gi m chi phí vả ận hành, tăng tốc độ phát tri n, gi i thi u s n ph m mể ớ ệ ả ẩ ới bằng cách t n dậ ụng t t các l i th theo vùng, quan h t t v i ố ợ ế ệ ố ớ các đại di n ệ địa phương

Hạn ch c a chiế ủ ến lược này là khó chuyên sâu, kh ả năng trùng công việc trong mỗi khu v c do các công ty con có các hoự ạt động t o giá tr gi ng nhau ạ ị ố ở những địa điểm khác nhau ch không tứ ập trung vào địa điểm hi u qu nh t ệ ả ấ

Giai đoạn 2000 - nay: Chiến lược xuyên qu c gia ố

Với s phát tri n mự ể ạnh mẽ c a toàn củ ầu hóa và không tạo được d u n riêng, ấ ấ Unilever quyết định t b chiừ ỏ ến lược cũ chuyển sang l a ch n chiự ọ ến lược

8

xuyên qu c gia khi phố ải đối m t v i hai áp lặ ớ ực l n: Áp l c thích ngớ ự hi địa phương và Áp lực gi m chi phí ả

Để ự th c hiện chiến lược này, Unilever đã triển khai các k ho ch: ế ạ

Để khác biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của địa phương, Unilever đã theo dõi sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành l p và phát tri n các Trung tâm D li u v ậ ể ữ ệ ề con người trên kh p ắ thế gi i ớ

Tại h u h t các thầ ế ị trường, Unilever l a ch n thuê ngoài cho h th ng ự ọ ệ ố phân ph i, logistics c a mình b ng vi c h p tác vố ủ ằ ệ ợ ới các tập đoàn, công ty thứ ba

Liên k t v i các doanh nghi p, nhà máy xí nghi p nế ớ ệ ệ ội địa giúp Unilever tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối, từ khâu sản xuất đến khâu phân phối đều được th c hi n ngay t i th ự ệ ạ ị trường nội địa, s ti t kiẽ ế ệm được chi phí v n chuyậ ển cũng như giảm giá thành s n ph m ả ẩ

Câu 3: Đánh giá lợi ích/chi phí tiềm năng củ a các chiến lược này

Chiến lược quốc tế

Lợi ích:

o Việc m rở ộng thị trường qu c t số ế ẽ giúp Unilever tăng trưởng doanh thu và tăng cường vị thế đối với các đối thủ cạnh tranh

o Với ngu n tài nguyên r ng l n c a mình, Unilever có th t n d ng ồ ộ ớ ủ ể ậ ụ tiềm năng thị trường mới và m r ng các khía c nh c a s n ph m ở ộ ạ ủ ả ẩ của h ọ

o Công ty đã chuyển giao được lợi thế của mình ra nước ngoài, tận dụng được kinh nghi m s n xuệ ả ất cũng như ưu thế ề ả v s n phẩm và

kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường

Chi phí:

o Chi phí phát tri n s n ph m mể ả ẩ ới hoặc tùy ch nh sỉ ản phẩm hi n có ệ

để phù hợp với t ng thừ ị trường địa phương và văn hóa khác nhau,

phải đầu tư vào hệ thống s n xu t mả ấ ới hoặc mua lại các công ty địa phương để phát triển sản phẩm

o Chi phí đào tạo và tuyển dụng nhân viên địa phương để đáp ứng nhu c u trong thầ ị trường

o Chi phí marketing để xây d ng m i quan h vự ố ệ ới khách hàng và tăng cường nh n diậ ện thương hiệu tại các thị trường địa phương

o Đầu tư thêm vào các giải pháp gi i quy t rả ế ủi ro như địa chính tr và ị văn hóa nếu xảy ra vấn đề

Chiến lược đa nội địa

Lợi ích:

o Hiểu rõ v sề ở thích, thị y u cế ủa người tiêu dùng, đáp ứng k p th i ị ờ nhu c u cầ ủa địa phương tại các thị trường khác nhau

o San phâm mơ i sẽ cam nhạn đuơc cac gia tri  cao hon so vơi cac san phâm cua đôi thu ca nh tranh, cho phep cong ty đuơc đi nh gia cao hon, gianh đuơc thi  ph n lâ ơn hon

Chi phí:

o Đầu tư chi phí lớn vào nghiên c u và phát tri n các s n ph m mứ ể ả ẩ ới phù h p v i t ng thợ ớ ừ ị trường nội địa để đáp ứng các yêu c u thói ầ quen, th hi u cị ế ủa người tiêu dùng

o Đầu tư vào hệ thống sản xuất và phân phối bao gồm chi phí đầu tư xây d ng nhà máy s n xu t, h th ng phân phự ả ấ ệ ố ối và chi phí đào tạo nhân viên trong t ng khu v c nừ ự ội địa

o Quảng bá s n phả ẩm đến khách hàng trong các thị trường nội địa như quảng cáo, thực hiện chương trình khuyến mãi để tăng cường nhận diện thương hiệu và qu ng bá s n ph m trên các khu v c n i ả ả ẩ ự ộ địa

o Sự c nh tranh giạ ữa các công ty địa phương là thách thứ ớ đốc l n i với Unilever, vì vậy họ sẽ phải đưa ra kế hoạch cạnh tranh để tăng cường vị thế của họ trên thị trường nội địa