[1] Quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức của Unilever qua nhiều năm cho thấy khả năng thích nghi và đáp ứng yêu c u c a thầ ủ ị trường kinh doanh hi n ệnay.. Công ty đã tập trung vào vi c
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH T ẾKHOA KINH DOANH QU C T ỐẾ
BÁO CÁO BÀI T P NHÓM Ậ
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KINH DOANH QU C T ỐẾTên đề tài
PHÂN TÍCH KI N TRÚC T CH C VÀ CHI N ẾỔỨẾLƯỢC KINH DOANH QU C T CỐẾ ỦA
Đà Nẵng, 2023
Trang 2QUẢN TRỊ KINH DOANH QU C TỐ Ế NHÓM 6 – 47K01.6
MỤC LỤC
I HỒ SƠ CÔNG TY 1 II TÓM TẮT ĐIỀU HÀNH 1 III N I DUNG CÂU HỘỎI 2
Câu 1: So sánh sự thay đổi c u trúc tấổ ch c tứ ừ năm 2005-2020 v ề cơ
cấu, quy trình, văn hóa, con người, cơ chế kiểm soát & khen thưởng 2 Câu 2: D a vào thông tin ựở câu 1, hãy cho biết Unilever đã theo đuổi
chiến lược kinh doanh qu c t nào? Giố ếải thích 6
Trang 3I HỒ SƠ CÔNG TY
Unilever là một công ty đa quốc gia c a Anh chuyên s n xu t các mủ ả ấ ặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất gi t tặ ẩy, kem đánh răng, dầu gội, th c phự ẩm Công ty có giá trị đứng th 7 Châu Âu Unilever là m t trong nhứ ở ộ ững công ty đa quốc gia lâu đời nhất và s n ph m c a nó có s n kho ng 190 qu c gia ả ẩ ủ ẵ ở ả ố
Tên đầy đủ: Unilever PLC Trụ s : London và Rotterdam ở Ngày thành l p: 02/ 09/1929 (t i Vậ ạ ương
o Thực phẩm và đồ ố u ng; o Chăm sóc và vệ sinh nhà cửa; o Làm đẹp và chăm sóc bản thân; o Máy lọc nước
Quy mô ho t ng: Unilever có 149.000 nhân viên trên kh p th giạ độ ắ ế ới, có hơn 400 nhãn hàng tại hơn 190 quốc gia, là m t công ty toàn c u mang m c tiêu ộ ầ ụtoàn c u ầ
Hình 1 Tr s c a Unilever ụ ở ủ
Trang 4Nhóm Thư ký: 1 người
III NỘI DUNG CÂU H I Ỏ
Câu 1: So sánh sự thay đổi c u trúc tấ ổ ch c tứ ừ năm 2005-2020 về cơ cấu, quy
trình, văn hóa, con người, cơ chế kiểm soát & khen thưởng
Cơ cấu tổ ch c ứ
Năm 2005: Công ty Unilever sử dụng mô hình cấu trúc sản ph m toàn c u ẩ ầTrong đó công ty đã thiết lập lại cơ cấ ổu t ch c m i ch d a trên 2 nhóm ứ ớ ỉ ựsản ph m toàn c u (th c phẩ ầ ự ẩm, nhóm chăm sóc cá nhân và gia đình) Mỗi nhóm s n phả ẩm được chia thành các khu vực địa lý t p trung phát tri n, s n ậ ể ảxuất và ti p thế ị cho nhóm s n phả ẩm đó
Năm 2020: Công ty Unilever sử dụng mô hình cấu trúc ma tr n Trong ậkhoảng th i ờ gian này công ty tái cơ cấu tổ ch c v i 3 nhóm s n ph m tr ng ứ ớ ả ẩ ọtâm (Beauty & Personal Care, Home Care, and Foods & Refreshment) k t ếhợp v i 3 thớ ị trường ch y u bao g m Châu Á, Châu M và Châu Âu ủ ế ồ ỹ điều này giúp công ty nâng cao tính t ch u trách nhi m, c i thi n thông tin n i ự ị ệ ả ệ ộbộ [1]
Quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức của Unilever qua nhiều năm cho thấy khả năng thích nghi và đáp ứng yêu c u c a thầ ủ ị trường kinh doanh hi n ệnay Điều này chứng t s linh hoỏ ự ạt trong lãnh đạo và qu n lý c a công ty ả ủtrong việc đưa ra các quyết định chiến lược, tập trung vào c i ti n s n ả ế ảphẩm và tối ưu hoá hoạt động công ty để đáp ứng nhu c u khách hàng ầBằng cách tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi và khai thác các cơ hội mới, Unilever đã tăng trưởng và t o ra giá tr cho cạ ị ổ đông.
Quy trình
Quy trình nghiên c u và phát tri n s n phứ ể ả ẩm: Unilever đã chuyển đổi và s ửdụng các công ngh mệ ới để nghiên c u và phát tri n s n ph m, bao g m s ứ ể ả ẩ ồ ửdụng trí tu nhân t o và phân tích dệ ạ ữ liệu để đưa ra quyết định Ngoài ra, Unilever cũng tập trung vào vi c phát tri n các s n ph m có tính b n v ng, ệ ể ả ẩ ề ữtạo ra ảnh hưởng tích cực đến môi trường và xã h i ộ
Too long to read onyour phone? Save to
read later on yourcomputer
Save to a Studylist
Trang 5Quy trình s n xuả ất: Sau 15 năm phát triển, hiện nay, công ty đã tập trung vào vi c tệ ối ưu hóa quy trình sản xu t và gi m thi u ấ ả ể lượng ch t th i và khí ấ ảthải trong quá trình s n xu t bả ấ ằng cách đầu tư vào các thiết b và công ngh ị ệmới nhằm tăng hiệu quả sản xuất và gi m thi u tài nguyên s d ng ả ể ử ụ Quy trình qu n lý tài chính và k toán: N u vào thả ế ế ời điểm 2005, công ty áp
dụng h th ng thông tin trong vi c qu n lý tài chính và k toán còn h n ch ệ ố ệ ả ế ạ ếtốn kém th i gian và chi phí thì hiờ ện nay Unilever đã sử dụng các công ngh ệmới để việc quản lý tr nên hi u qu ở ệ ả hơn Công ty đã tập trung vào vi c t i ệ ốưu hóa quy trình kế toán và báo cáo tài chính để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu c a các củ ổ đông và nhà đầu tư
Quy trình qu n lý nhân sả ự: Năm 2005, công ty ch qu n lý nhân s thông ỉ ả ựqua h thệ ống thô sơ chỉ có những chức năng cơ bản Hi n nay, ệ Unilever đã chuyển đổi và s d ng các công ngh mử ụ ệ ới để qu n lý nhân sả ự hi u quệ ả hơn, chuyên sâu hơn
Unilever đã có nhiều c i ti n trong các quy trình c a mình kả ế ủ ể t ừ năm 2005 Công ty đã tập trung vào việc tăng cường tính b n v ng, gi m thiề ữ ả ểu lượng rác th i và ti t ki m nả ế ệ ăng lượng trong quá trình s n xuả ất, đào tạo và phát triển nhân viên, tăng cường quy trình quản lý tài chính và kế toán để tăng tính chính xác và hi u qu ệ ả
Văn hóa
Unilever là một công ty hàng tiêu dùng đa quốc gia đã tồ ại hơn mộn t t thế kỷ Trong những năm qua, văn hóa công ty đã phát triển đáng kể Dưới đây là so sánh về văn hóa công ty Unilever giữa năm 2005 và 2020:
Định hướng theo mục đích: Năm 2005, văn hóa của Unilever tập trung hơn vào vi c cung c p s n ph m và d ch vệ ấ ả ẩ ị ụ cho người tiêu dùng mà không chú trọng nhiều đến tác động xã h i hoộ ặc môi trường của công ty Đến năm 2020, Unilever đã trở thành một tổ chức hoạt động có mục đích, với cam kết m nh m v tính b n vạ ẽ ề ề ững và trách nhi m xã h i ệ ộ
Trang 64 Đa dạng và hòa nh p: Tậ ừ năm 2005 - 2020, công ty th c hi n cáự ệ c bước
quan trọng để thúc đẩy sự đa dạng và hòa nh p, bao gậ ồm đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng về đa dạng giới tính và sắc tộc ở tất cả các cấp của tổ chức
Phúc l i cợ ủa nhân viên: Sau 15 năm phát triển, công ty đầu tư đáng kể vào phúc l i c a nhân viên, bao g m s p x p công vi c linh ho t, h tr s c ợ ủ ồ ắ ế ệ ạ ỗ ợ ứkhỏe tâm thần và các chương trình chăm sóc sức kh e ỏ
Đổi mới: Unilever luôn là một công ty đổi mới, nhưng vào năm 2020, văn hóa của công ty đã phát triển để trở nên linh hoạt hơn và tập trung vào đổi mới Công ty có cam k t m nh m trong vi c phát tri n các s n ph m b n ế ạ ẽ ệ ể ả ẩ ềvững và giảm tác động đến môi trường
Văn hóa công ty của Unilever đã phát triển đáng kể trong 15 năm qua, với sự nh n mấ ạnh hơn vào mục đích, sự đa dạng và hòa nhập, phúc lợi c a ủnhân viên, đổi mới và cộng tác
Con người
Hình 2 nh minh hẢ ọa
Trang 7Trải qua nhiều thay đổi trong ki n trúc t ch c công ty, trong suế ổ ứ ốt 15 năm từ năm 2005 2020 Unilever đã có những thay đổ- i về con người
Tập trung vào đa dạng hóa nhân sự: Năm 2005, Unilever có mộ ực lượt l ng lao động tương đối đồng nhất Tuy nhiên, đến năm 2020, công ty đã đạt được bước tiến đáng kể trong việc thúc đẩy sự đa dạng và hòa nh p, vậ ới l c ựlượng lao động đại diện hơn nhiều cho các cộng đồng mà công ty ph c v ụ ụ Đào tạo và phát triển nhân viên: Unilever xây dựng môi trường làm vi c ệ
cao c p vấ ới các chính sách lương thưởng cùng chế độ làm vi c thân thi n, ệ ệcởi m , chuyên nghi p Unilever xây d ng k hoở ệ ự ế ạch đào tạo nhân s m i ự ớvà ngu n nhân sồ ự nước ngoài theo h th ng khoa h c [2] ệ ố ọ
Cơ chế ểm soát và khen thưở king:
Qua 15 năm nghiên cứu và phát tri n, t ể ừ năm 2005 - 2020 Unilever đã trải qua nhiều thay đổi tích cực trong cơ chế ểm soát và khen thưở ki ng với mục đích nâng cao hi u qu hoệ ả ạt động và ổn định con ngườ ủi c a công ty
Kiểm soát:
o Kiểm soát hi u su t nhân viên: Unilever có m t quy trình liên t c xác ệ ấ ộ ụđịnh, đo lường và phát tri n hi u su t cể ệ ấ ủa các cá nhân và nhóm và điều chỉnh hi u su t c a h v i mệ ấ ủ ọ ớ ục tiêu c a h ủ ọ
o Kiểm soát hành chính: Unilever không đưa hay nhận hối lộ hoặc các lợi thế không chính đáng khác cho h ạt độo ng kinh doanh ho c l i ích tài ặ ợchính dù trực ti p hay gián ti p Ngoài ra, công ty còn t p trung vào vi c ế ế ậ ệđảm bảo an toàn thông tin và bảo mật d liệu c a khách hàng qua các ữ ủchính sách b o mả ật d liữ ệu và các bi n pháp an ninh mệ ạng
Khen thưởng:
o Ở Unilever, chiến lược công nhận và khen thưởng là m t trong nh ng ộ ữchiến lược thú v ịcho ý tưởng kinh doanh c a h và cho nhân viên; chi n ủ ọ ếlược đưa ra một thủ tục khen thưởng bao gồm cả thành tích và tiền thưởng
Trang 86 o Để thi t l p h thế ậ ệ ống khen thưởng và công nh n, Unilever xem xét nhi u ậ ề
chỉ số hi u su t B ng cách áp dệ ấ ằ ụng chiến lược này, Unilever cũng ưu tiên tìm hi u c m nh n và s hài lòng c a nhân viên [3] [4] ể ả ậ ự ủ
Câu 2: D a vào thông tin câu 1, hãy cho biự ở ết Unilever đã theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc t nào? Gi i thích ế ả
Giai đoạn trước năm 1990: Chiến lược quốc tế
Người dân mở ỗi qu c gia có nhu c u khác nhau v các lo i s n ph m v sinh ố ầ ề ạ ả ẩ ệcá nhân
Unilever lần đầu tiên thâm nh p thậ ị trường nướ ngoài đểc cạnh tranh b ng ằcách ch thâm nh p mỉ ậ ột ho c m t s th ặ ộ ố ị trường r i mồ ở rộng thương hiệu thành công c a mình sang nh ng th ủ ữ ị trường khác và bắt đầu cạnh tranh trên toàn c u, ầcó cơ hội để tiếp cận với khách hàng trên th gi i ế ớ
Unilever th c hi n theo chiự ệ ến lược qu c tố ế như sau:
Ở tấ ảt c các thị trường quốc gia mà Unilever đang kinh doanh, công ty đều s dụng m t cách ti p c n chiử ộ ế ậ ến lược c nh tranh vạ ề cơ bản là gi ng ốnhau (chỉ đáp ứng t i thiố ểu các điều kiện địa phương)
Bán nh ng s n ph m gi ng nhau t i các quữ ả ẩ ố ạ ốc gia (điều chỉnh nh cho các ỏquốc gia địa phương để phù hợp với sở thích)
Nỗ l c t o dự ạ ựng thương hiệu toàn cầu và thực hi n các hoệ ạt động c a ủmình trên kh p th gi i (t p trung) ắ ế ớ ậ
Đặt trọng tâm chiến lược ph n l n vào vi c xây dầ ớ ệ ựng thương hiệu toàn cầu và tích c c tìm kiự ếm các cơ hội chuyển giao ý tưởng, sản ph m m i ẩ ớvà năng lực từ quốc gia này sang qu c gia khác ố
Công ty đã chuyển giao l i th cợ ế ủa mình ra nước ngoài, t n dậ ụng được các kinh nghi m s n xu t có sệ ả ấ ẵn và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên vẫn không thể đáp ứng được những yêu cầu của từng khu vực như chi phí đầu tư cao, không phát triển được nh ng s n ph m ữ ả ẩtoàn c u hay khu v c ầ ự
Trang 9Giai đoạn 1990 - 2000: Chiến lược đa nội địa
Giai đoạn đầu gặp nhiều khó khăn do chiến tranh thế giới thứ hai nổ ra Sau khi chi n tranh k t thúc, Unilever nh n thế ế ậ ấy đượ ực s khác bi t v nhu c u c a ệ ề ầ ủkhách hàng các châu l c, hở ụ ọ đã xây dựng và theo đuổi chiến lược đa nội địa với mục đích thỏa mãn được thị hi u c a khách hàng ế ủ ở t ng khu vừ ực riêng bi t ệtrên th gi i ế ớ
Để ự th c hiện chiến lược này, Unilever đã triển khai các k ho ch: ế ạ
Công ty con mở ỗi thị trường đảm nhi m luôn vi c s n xu t, ti p th , kinh ệ ệ ả ấ ế ịdoanh, và phân ph i s n ph m t i thố ả ẩ ạ ị trường đó
Chẳng h n, tạ ại Tây Âu, vào đầu thập niên 1990, công ty có 17 công ty con, m i công ty con t p trung phát tri n mỗ ậ ể ột thị trường quốc gia khác nhau, t ch u trách nhi m v l i nhu n và thành tích hoự ị ệ ề ợ ậ ạt động kinh doanh…
Tung ra s n ph m và chiả ẩ ến lược ti p th phù h p v i th hi u và s thích ế ị ợ ớ ị ế ởđịa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù h p vợ ới hệ thống bán l t i mẻ ạ ỗi thị trường
Tập trung vào 4 ngành công nghi p, sáp nh p 100 ngành nh l và 38 ệ ậ ỏ ẻcông ty Giai đoạn 1996 – 1999, Unilever tập trung vào năng lực cốt lõi, đồng thời sản phẩm được kinh doanh ở toàn cầu và cả địa phương, nhờvậy vừa có th phát tri n s n ph m vể ể ả ẩ ừa ti p c n thế ậ ị trường m i ớ Cắt gi m chi phí vả ận hành, tăng tốc độ phát tri n, gi i thi u s n ph m mể ớ ệ ả ẩ ới
bằng cách t n dậ ụng t t các l i th theo vùng, quan h t t v i ố ợ ế ệ ố ớ các đại di n ệđịa phương
Hạn ch c a chiế ủ ến lược này là khó chuyên sâu, kh ả năng trùng công việc trong mỗi khu v c do các công ty con có các hoự ạt động t o giá tr gi ng nhau ạ ị ố ởnhững địa điểm khác nhau ch không tứ ập trung vào địa điểm hi u qu nh t ệ ả ấ
Giai đoạn 2000 - nay: Chiến lược xuyên qu c gia ố
Với s phát tri n mự ể ạnh mẽ c a toàn củ ầu hóa và không tạo được d u n riêng, ấ ấUnilever quyết định t b chiừ ỏ ến lược cũ chuyển sang l a ch n chiự ọ ến lược
Trang 108 xuyên qu c gia khi phố ải đối m t v i hai áp lặ ớ ực l n: Áp l c thích ngớ ự hi địa phương và Áp lực gi m chi phí ả
Để ự th c hiện chiến lược này, Unilever đã triển khai các k ho ch: ế ạ
Để khác biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của địa phương, Unilever đã theo dõi sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành l p và phát tri n các Trung tâm D li u v ậ ể ữ ệ ề con người trên kh p ắthế gi i ớ
Tại h u h t các thầ ế ị trường, Unilever l a ch n thuê ngoài cho h th ng ự ọ ệ ốphân ph i, logistics c a mình b ng vi c h p tác vố ủ ằ ệ ợ ới các tập đoàn, công ty thứ ba
Liên k t v i các doanh nghi p, nhà máy xí nghi p nế ớ ệ ệ ội địa giúp Unilever tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối, từ khâu sản xuất đến khâu phân phối đều được th c hi n ngay t i th ự ệ ạ ị trường nội địa, s ti t kiẽ ế ệm được chi phí v n chuyậ ển cũng như giảm giá thành s n ph m ả ẩ
Câu 3: Đánh giá lợi ích/chi phí tiềm năng của các chiến lược này
Chiến lược quốc tế
Lợi ích:
o Việc m rở ộng thị trường qu c t số ế ẽ giúp Unilever tăng trưởng doanh thu và tăng cường vị thế đối với các đối thủ cạnh tranh o Với ngu n tài nguyên r ng l n c a mình, Unilever có th t n d ng ồ ộ ớ ủ ể ậ ụ
tiềm năng thị trường mới và m r ng các khía c nh c a s n ph m ở ộ ạ ủ ả ẩcủa h ọ
o Công ty đã chuyển giao được lợi thế của mình ra nước ngoài, tận dụng được kinh nghi m s n xuệ ả ất cũng như ưu thế ề ả v s n phẩm và kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường
Chi phí:
o Chi phí phát tri n s n ph m mể ả ẩ ới hoặc tùy ch nh sỉ ản phẩm hi n có ệđể phù hợp với t ng thừ ị trường địa phương và văn hóa khác nhau,
Trang 11phải đầu tư vào hệ thống s n xu t mả ấ ới hoặc mua lại các công ty địa phương để phát triển sản phẩm
o Chi phí đào tạo và tuyển dụng nhân viên địa phương để đáp ứng nhu c u trong thầ ị trường
o Chi phí marketing để xây d ng m i quan h vự ố ệ ới khách hàng và tăng cường nh n diậ ện thương hiệu tại các thị trường địa phươngo Đầu tư thêm vào các giải pháp gi i quy t rả ế ủi ro như địa chính tr và ị
văn hóa nếu xảy ra vấn đề
Chiến lược đa nội địa
Chi phí:
o Đầu tư chi phí lớn vào nghiên c u và phát tri n các s n ph m mứ ể ả ẩ ới phù h p v i t ng thợ ớ ừ ị trường nội địa để đáp ứng các yêu c u thói ầquen, th hi u cị ế ủa người tiêu dùng
o Đầu tư vào hệ thống sản xuất và phân phối bao gồm chi phí đầu tư xây d ng nhà máy s n xu t, h th ng phân phự ả ấ ệ ố ối và chi phí đào tạo nhân viên trong t ng khu v c nừ ự ội địa
o Quảng bá s n phả ẩm đến khách hàng trong các thị trường nội địa như quảng cáo, thực hiện chương trình khuyến mãi để tăng cường nhận diện thương hiệu và qu ng bá s n ph m trên các khu v c n i ả ả ẩ ự ộđịa
o Sự c nh tranh giạ ữa các công ty địa phương là thách thứ ớ đốc l n i với Unilever, vì vậy họ sẽ phải đưa ra kế hoạch cạnh tranh để tăng cường vị thế của họ trên thị trường nội địa
Trang 12o Chi phí chuy n giao công ngh t công ty m sang các công ty con ể ệ ừ ẹđể mở rộng thị trường
o Unilever phải đầu tư xây dựng kho hàng, cơ sở sản xuất tại địa phương để gi m chi phí v n chuy n s n ph m ả ậ ể ả ẩ
IV K ẾT LU N Ậ
Qua nh ng phân tích trên ta thữ ấy được ki n trúc t ch c cế ổ ứ ủa công ty Unilever đã có nhiều sự thay đổi trong kho ng th i gian t 2005-ả ờ ừ 2020 cũng như công ty đã thay đổi nhiều chiến lược từ trước năm 1990 đến nay để có th ể thích nghi đáp ứng nhu c u s ầ ựthay đổi liên tục của môi trường kinh doanh quốc tế
Qua đó ta thấy được để một công ty có thể tồn tại trong thị trường kinh doanh qu c ốtế thì c n ph i có sầ ả ự linh ho t trong viạ ệc thích nghi, thay đổi các chiến lược kinh doanh sao cho phù h p v i t ng thợ ớ ừ ời điểm đồng thời thay đổi, c i ti n ki n trúc t ả ế ế ổchức để phù hợp với môi trường kinh doanh t i thạ ời điểm đó