2.1.1 Bản chất của kênh phân phối Kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngành công nghiệp ô tô ở nước ta đang là ngành hết sức quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Phát triển ngành công nghiệp này sẽ là động lực và sức mạnh để giúp đất nước hoàn thành công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa và trở thành một nước phát triển Sự ảnh hưởng của nó đến các ngành công nghiệp khác là rất đáng kể và thể hiện là một trong những ngành mũi nhọn của nền kinh tế Việc đi sâu vào phát triển ngành, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, ứng dụng khoa học công nghệ và mở cửa hội nhập là những điều kiện tiên quyết để có một ngành công nhiệp ô tô vững chắc Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đồng thời cũng đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt nhằm giành giật khách hàng và mở rộng thị trường Để đứng vững và phát triển, doanh nghiệp cần phải xây dựng được chiến lược canh tranh đủ mạnh và bền vững, từ đó thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm giá cả hợp lý mà còn quan tâm đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào Vì vậy phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hóa không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp đã thất bại, mọi nỗ lực ban đầu đến đây không có ý nghĩa Nên kênh phân phối thể hiện vai trò rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp Kênh phân phối sẽ là một trong những lợi thế cạnh tranh dài hạn và có hiệu quả nếu nó được tổ chức và quản lý đúng phương pháp Việc hoàn thiện và quản lý kênh phân phối thực sự là vấn đề quan trọng Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phân phối, đặc biệt là phân phối trong ngành ô tô với mong muốn được tìm hiểu sâu hơn để đưa ra các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty, tôi quyết định chọn vấn đề “Nghiên cứu công tác kênh phân phối tại Công Ty
Cổ Phần Ô Tô Đô Thành” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Dựa trên hệ thống cơ sở lý luận về kênh phân phối so với thực tế để nhận biết những vấn đề chính liên quan đến việc phát triển kênh phân phối và chiến lược kênh phân phối Tìm hiểu rõ các loại hình kênh phân phối được áp dụng trong thực tế Đồng thời xác đinh những tiêu chuẩn trong việc lựa chọn và quản lý kênh phân phối giữa nhà máy với các đối tác Xây dựng mối quan hệ giữa nhà máy với các đối tác và có những biện pháp thúc đẩy sự hợp tác của đối tác về công tác quản lý kênh phân phối Phát triển chiến lược xây dựng và quản lý kênh phân phối nhằm đạt kết quả và hiệu quả cao.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối mặt hàng ô tô tải, ô tô khách và các bộ phận trong hệ thống kênh phân phối tại công ty
Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành
Phạm vi thời gian nghiên cứu: sử dụng các số liệu của các năm 2013, 2014, 2015
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài kết hợp rất nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp so sánh, phân tích logic, kết hợp giữa lý luận với thực tế để phân tích lý giải Đề tài nghiên cứu dựa vào một số tài liệu về Marketing, thông tin tổng hợp trên internet để tiến hành phân tích Ngoài ra, còn tham khảo một số tài liệu lưu hành nội bộ của Công
Ty CP Ô Tô Đô Thành và các số liệu thực tế được lấy từ các phòng ban của Công ty.
CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
• Chương 1: Tổng quan về đề tài
• Chương 2: Cơ sở lý luận về kênh phân phối trong doanh nghiệp
• Chương 3: Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành
• Chương 4: Nghiên cứu công tác kênh phân phối tại công ty Cổ Phần Ô
• Chương 5: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác kênh phân phối tại công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành (Giai đọan 2017 – 2019)
Chương 1 đề cập đến một nội dung tổng quan của đề tài nghiên cứu như sau:
Thứ nhất: Nhận thức được tầm quan trọng của ngành ô tô Việt Nam và hiểu được lợi thế cạnh tranh dài hạn của kênh phân phối trong nghành,đây đồng thời cũng là lý do thực hiện đề tài tốt nghiệp
Thứ hai: Xác định được mục tiêu nghiên cứu là tìm hiểu rõ các loại hình kênh phân phối, xác định những tiêu chuẩn trong việc lựa chọn và quản lý kênh phân phối, xây dựng mối quan hệ với các đối tác
Thứ ba: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống kênh phân phối mặt hàng ô tô tải, ô tô khách, các bộ phận trong kênh phân phối tại Công ty CP Ô Tô Đô Thành sử dụng số liệu 2013, 2014 , 2015
Thứ tư: phương pháp nghiên cứu đề tài kết hợp các số liệu thực tế được lấy từ các phòng ban của Công Ty CP Ô Tô Đô Thành với rất nhiều phương pháp nghiên cứu như so sánh, phân tích logic, kết hợp giữa lý luận với thực tế dựa trên một số tài liệu về Marketing, thông tin tổng hợp trên internet, lý luận với thực tế để phân tích lý giải
• Thứ năm: Miêu tả cấu trúc đề tài gồm 5 phần Chương 1: Tổng quan về đề tài
• Chương 2: Cơ sở lý luận về kênh phân phối trong doanh nghiệp
• Chương 3: Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành
• Chương 4: Nghiên cứu công tác kênh phân phối tại công ty Cổ Phần Ô
• Chương 5: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác kênh phân phối tại công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành (Giai đọan 2017 – 2019)
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP
SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI NGHIÊN CỨU KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP
PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP
2.1.1 Bản chất của kênh phân phối
Kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân và doanh nghiệp độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng
2.1.2 Mục đích, ý nghĩa của kênh phân phối
2.1.2.1 M ục đích của kênh phân phối
Mục đích của hệ thống kênh phân phối trên cơ sở chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp với các mục tiêu cụ thể về bán hàng được xác định theo các định hướng cơ bản sau: Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật Doanh số bán tổng quát cho từng nhóm sản phẩm, bán mới, duy trì hay mở rộng doanh số Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm sóat thị trường hay phát triển thị trường Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển Tùy theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trườg, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục đích cho thích hợp Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc chọn mục tiêu cho lọai định hướng mục tiêu cơ bản khi lựa chọn mức độ đáp ứng mục đích định hướng
2.1.2.2 Ý nghĩa của kênh phân phối
Kênh phân phối là con đường, là phương tiện để đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng với giá cả hợp lý, đảm bảo về thời gian, địa điểm, chất lượng sản phẩm, phương thức thanh toán Trong quá trình thực hiện hoạt động phân phối, kênh còn phải thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường các yếu tố thuộc môi trường Marketing để giúp cho những nhà quản trị kênh trong quá trình quản lý kênh thực hiện mục tiêu của công ty Kênh còn là nơi cung cấp thông tin cho khách hàng về sản phẩm, công ty, chính sách của công ty
5 nhằm nâng cao thương hiệu sản phẩm, công ty để đưa công ty phát triển
2.1.3 Tầm quan trọng của kênh phân phối
Thông qua kênh phân phối người sản xuất có thể giảm bớt các giao dịch, tiếp xúc với khách hàng từ đó giảm bớt được chi phí, nguồn lực (nhân lực, tài lực, trí lực, vật lực) góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty Kênh khai thác tối ưu những ưu điểm trong việc chăm sóc khách hàng, quản lý khách hàng, tiếp cận được thị trường tốt hơn, có được những thông tin thị trường chính xác, kịp thời giúp cho việc ra các quyết định, hành động của công ty được tốt hơn và đảm bảo được vấn đề cung và cầu giữa các vùng khác nhau, trên diện rộng, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty
2.1.4 Sự cần thiết khách quan phải nghiên cứu kênh phân phối
Kênh phân phối là chiếc cầu nối trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng Việc tổ chức thiết kế vận hành tốt kênh phân phối góp phần rất lớn vào thành công chung của doanh nghiệp Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc tổ chức thành công kênh phân phối là lợi thế dài hạn mà các doanh nghiệp đang hướng đến Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, con người luôn có xu hướng tìm mua sản phẩm cho mình theo hướng thuận tiện, giá cả hợp lý, đòi hỏi về sản phẩm cũng tăng lên Để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, việc tổ chức phân phối tốt cần được ưu tiên Doanh nghiệp phải tổ chức quản lý tốt, kết hợp làm hài hòa lợi ích, tác động vào các trung gian để họ phân phối sản phẩm của mình như sản phẩm của chính họ đó mới duy trì được kênh phân phối bền vững.
NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP
2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng kênh phân phối
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô a Môi trường chính trị - pháp luật
Các nhân tố chính trị và pháp luật có tác động đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân doạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh Doanh
6 nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách liên quan mới của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý b Môi trường nhân khẩu học
Bao gồm các nội dung liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phân bổ dân cư về mặt địa lý có thể tạo ra những lợi thế cho công nghệ viễn thông Bằng internet con người có thể ở nhà và thực hiện các trao đổi với người khác qua internet Sự thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa c Môi trường văn hóa
Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi của các điều kiện công nghệ, chính trị-pháp luật, kinh tế và nhân khẩu Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt các cơ hội và thách thức Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào cản gây bất lợi cho tổ chức d Môi trường công nghệ
Các cơ hội và thách thức về công nghệ do sự chênh lệch về trình độ khoa học công nghệ, tình hình R&D, sự phát triển của hệ thống thông tin điều khiển học, sự gia tăng các luật định là các yếu tố thuộc môi trường công nghệ có sự tác động manh mẽ đến doanh nghiệp Nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi và phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố để điều chỉnh các chiến lược phân phối thích hợp, tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn và nhanh hơn Môi trường công nghệ gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó trở thành sản phẩm, vật liệu mới e Môi trường tự nhiên
Bao gồm điều kiện địa lý, tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên, khóang sản, địa hình, kết cấu hạ tầng các khu vực địa lý Các nhân tố môi trường tự nhiên cần quan tâm: Sự thiếu hụt, khan hiếm nguyên liệu; chi phí năng lượng gia tăng; chi phí can thiệp nhiều hơn trong quản lý tài nguyên thiên nhiên; mức độ ô nhiễm gia tăng f Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, tác động đến các doanh nghiệp và các nghành Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Các ảnh hưởng của nó có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của công ty Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát
2.2.1.2 Môi trường vi mô a Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp hoạt động Đó là tài chính, điện, nước, vật tư, máy móc thiết bị Nếu quá trình cung cấp các đầu vào này bị trục trặc thì ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh Đặc biệt, giá cả và dịch vụ của nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp phải hiểu biết, quan tâm và xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp b Đối thủ cạnh tranh
Là những doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm cùng lọai mà doanh nghiệp đang sản xuất Doanh nghiệp phải nhận diện được đối thủ cạnh tranh chính của mình là ai và hình thức cạnh tranh của đối thủ Nghiên cứu hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, đến các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến của các đối thủ giúp doanh nghiệp đưa ra được những chiến lược cạnh tranh hợp lý, linh hoạt trong từng tình huống để giữ chân khách hàng của mình c Công chúng
Công chúng là bất kỳ một nhóm, một tổ chức nào có mối quan tâm, có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Công chúng sẽ ủng hộ hoặc chống lại các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, tức là tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phân loại công chúng và xây dựng các mối quan hệ phù hợp với từng loại Theo cách này có thể chia công chúng thành 3 loại: Công chúng tích cực, công chúng tìm kiếm, công chúng phản ứng d Các trung gian
Là các tổ chức kinh doanh độc lập tham gia hỗ trợ cho doanh nghiệp trong các khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Xu hướng thuê ngoài
8 một số khâu khác nhau sẽ giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh, chất lượng sản phẩm dịch vụ, triển khai nhanh chóng hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường và tạo ra chuỗi giá trị của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp phải biết lựa chọn các trung gian phù hợp và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trung gian e Sản phẩm thay thế
Hàng hóa thay thế là hàng hóa được người tiêu dùng chuyển sang dùng khi mà họ đang dùng sản phẩm vượt quá khả năng chi trả của họ hoặc có vấn đề với hàng hóa đã sử dụng
2.2.2 Nguyên tắc phân phối hàng hóa
2.2.2.1 Nguyên t ắc 4C (Customer solutions – Customer cost – Convenience – Communication) a Customer solutions (giải pháp cho khách hàng)
Thể hiện quan điểm mỗi sản phẩm đưa ra thị trường phải thực sự là một giải pháp cho khách hàng, nhằm giải quyết một nhu cầu thiết thực nào đó của khách hàng chứ không phải chỉ là “giải pháp kiếm lời” của doanh nghiệp Không nên chỉ xem xét sẽ sản xuất ra sản phẩm gì mà phải xem có thể cung cấp được những giải pháp gì giúp giải quyết vấn đề của khách hàng Muốn làm tốt chữ C này, doanh nghiệp buộc phải nghiên cứu thật kỹ để tìm ra nhu cầu đích thực của khách hàng, giải pháp nào để đáp ứng đúng nhu cầu này b Customer Cost (chi phí của khách hàng)
Giá của sản phẩm cần được nhìn nhận như là chi phí mà người mua sẽ bỏ ra Chi phí này không chỉ bao gồm chi phí mua sản phẩm mà còn cả chi phí sử dụng, vận hành, và cả hủy bỏ sản phẩm Chi phí này phải tương xứng với lợi ích bao gồm cả lợi ích lý tính lẫn cảm tính mà sản phẩm đem lại cho người mua c Convenience (thuận tiện)
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ ĐÔ THÀNH
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY
Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ ĐÔ THÀNH
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngòai: DO THANH AUTO CORPORATION Địa chỉ: Quốc lộ 51, Xã Long Phước, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam Điện thoại: 0613.559225 Fax: 0613.558209
Quyết định thành lập số: 4702000283 Cấp ngày: 21/12/2001
Do phòng đăng ký kinh doanh sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp
Người đại diện theo pháp luật của công ty: Ông Lê Văn Minh
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, lắp ráp và mua bán ô tô tải, ô tô khách, ô tô con từ 4-16 chỗ, xe khách, xe tải đặc chủng, xe rơ moóc Cải tạo xe cơ giới Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác Bán buôn ô tô tải, ô tô khách, ô tô con từ 4-16 chỗ, xe buýt, xe tải đặc chủng, xe rơ moóc
Tiền thân của Công Ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành là công ty TNHH Thương Mại Phước Viên hoạt động từ năm 1992, chuyên kinh doanh xe ô tô đã qua sử dụng, chủ yếu là thương hiệu HYUNDAI và một số thương hiệu khác của Nhật, Mỹ… Năm 1998, thành lập công ty TNHH Xe máy Đô Thành, xây dựng nhà máy sản xuất – lắp ráp xe gắn máy nhằm tiếp nhận và mở rộng thị trường của Công ty TNHH thương mại Phước Viên Đầu những năm 2000, khi công nghệ lắp ráp ô tô ở Việt Nam có một bước tiến dài và đạt được những thành công nhất định thì vào năm 2001, Công ty TNHH Đô Thành Đồng Nai ra đời Thời điểm này công ty quyết định đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất lắp ráp ô tô tại huyện Long Thành – Đồng Nai Ngày 28/03/2008, đánh dấu bước phát triển quan trọng của công ty khi
Công ty TNHH Đô Thành Đồng Nai được chuyển sang hình thức công ty cổ phần với tên gọi đầy đủ là Công Ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành (Dothanh Auto)
Trãi qua hơn 20 năm, công ty Cổ Phẩn Ô Tô Đô Thành có những cột móc đáng nhớ về phát triển Năm 2010, được công ty Hyundai Motor Hàn Quốc chuyển giao công nghệ, Công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành đã mạnh dạn đầu tư lắp đặt các dây chuyền lắp ráp hoàn chỉnh xe ô tô (chủ yếu là các dòng xe Hyundai Mighty, Hyundai County…) với 100% linh kiện nhập khẩu Nâng tổng số vốn đầu tư cho nhà máy lên 18,2 triệu USD Từ năm 2012, quy mô nhà máy được mở rộng lên diện tích 170ha, công ty chú trọng phát triển đa dạng các dòng sản phẩm ô tô thương mại cho đến nay.
CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY
Công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành tổ chức bán buôn, phân phối theo hình thức vận chuyển thẳng Sản phẩm chính là xe thương mại thương hịêu Hyundai được chính công ty lắp ráp hoặc nhập khẩu Công ty có chức năng sản xuất kinh doanh, phân phối xe thương mại (xe tải và xe khách), cung ứng dịch vụ bảo trì sửa chữa và phụ tùng ô tô
Tập trung phát triển nguồn vốn để phát triển sản xuất kinh doanh xe ô tô thương mại
Linh hoạt đổi mới cách thức quản lý theo từng thời kỳ, phân công phân nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể đến từng đơn vị, cá nhân nhằm phát huy tính sáng tạo, chủ động trong công việc
Củng cố quy hoạch, nâng cao hiệu quả, mở rộng thị trường, tăng cường đầu tư các đại lý phân phối trong Tổng công ty theo hướng đầu tư phương tiện, mở rộng luồng tuyến, xây dựng kho bãi, nhà xưởng, dịch vụ hậu mãi Nghiên cứu ứng dụng thiết bị tiên tiến trong vận hành quản lý kinh doanh, góp phần tham gia các chương trình mang tính xã hội Phát triển sản xuất các dòng sản phẩm mới, từ đó tạo cơ hội, mở ra hướng phát triển cho công ty
Phát huy sức mạnh của các tổ chức đoàn thể để tạo ra một tập thể đoàn kết có sự đồng thuận cao trong việc thực hiện các kế hoạchđề ra.
ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY
3.3.1 Nguồn lực của công ty
Bảng 3.1 TRANG THIẾT BỊ CỦA CÔNG TY (tính đến 31.12.2015) Đơn vị tính: ngàn đồng
Tên thiết bị Số lượng Đơn vị Đơn giá Trị giá
Máy lạnh 40 cái 7,000 280,000 Điện thoại bàn 85 cái 240 20,400
Máy vi tính để bàn 395 cái 7,200 2,844,000
(Nguồn phòng hành chính nhân sự)
Hệ thống cơ sở vật chất bao gồm văn phòng, nhà máy, 12 công ty con và hệ thống đại lý được đầu tư đầy đủ trang thiết bị cần thiết Văn phòng đặt tại trung tâm thành phố thuận tiện các công tác giao dịch Nhà máy đặt tại Long Thành, Đồng Nai nơi được xem là trung tâm của khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam Công ty đã đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất, lắp ráp vào năm 2001 với diện tích 183.309 m2, mức vốn đầu tư ban đầu lên đến 15 triệu USD (năm 2009), sau đó tăng thêm 3, 2 triệu USD (năm 2010) Được công ty Hyndai Motor Hàn Quốc chuyển giao công nghệ, công ty đã đầu tư lắp đặt các dây chuyền lắp ráp hoàn chỉnh xe ô tô (chủ yếu là các dòng xe Hyndai Mighty và Hyndai County… với 100% linh kiện nhập khẩu), trong đó có:
✓ 02 dây chuyền lắp ráp ô tô tải
✓ 01 dây chuyền lắp ráp ô tô buýt
✓ Hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm
✓ Đường thử kỹ thuật đạt tiêu chuẩn quy định
Bảng 3.2 CƠ CẤU VỐN CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 – 2015 Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Tiền và các khoản tương đương tiền 115,130 75,900 146,698
2 Đầu tư tài chính ngắn hạn 253,510 0 323,476
3 Các khoản phải thu ngắn hạn 415,065 239,629 658,348
5 Tài sản ngắn hạn khác 9,028 33,638 18,691
2 Đầu tư tài tài chính dài hạn 0 0 5,000
3 Tài sản dài hạn khác 1,186 1,186 1,964
Căn cứ vào bảng cơ cấu nguồn vốn của công ty qua các năm có thể thấy tổng nguồn vốn và tải sản không có nhiều thay đổi trong 2 năm 2013 và 2014 Năm 2015, tổng nguồn vốn có sự tăng lên rõ rệt (tăng khoảng 96% so với năm 2014) từ nguồn vốn chủ sở hữu và nợ phải trả, làm tăng năng lực tài chính trong công ty Trong đó, nguồn tăng chủ yếu là do tổng nợ phải trả tăng chiếm khoảng 61% (1,370,291 triệu/2,213,845 triệu), điều này thể hiện sự năng động của công ty Tài sản ngắn hạn tăng mạnh và chiếm tỷ lệ cao, từ các khoản đầu tư ngắn hạn, phải thu ngắn hạn, tồn kho tăng đáng kể Điều này thể hiện rõ năng lực sản xuất hàng hóa của công ty được nâng cao Công ty có nguồn hàng dự trữ ổn định để cung cấp ra thị trường Nguồn vốn chủ sở hữu chủ yếu từ nguồn vốn của chính chủ sở hữu từ các khoản vay phục vụ cho việc đầu tư, phát triển, xây dựng cơ bản, mở rộng sản xuất, đầu tư thêm trang thiết và phát triển sản phẩm mới, mở rộng chi nhánh Vốn vay chiếm tỷ trọng đa số trong tổng nguồn vốn là rủi ro lớn của công ty trong điều kiện lãi suất không ổn định (tỷ lệ 61% nợ phải trả năm 2015)
Bảng 3.3 CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY (tính đến 31.12.2015) Đơn vị tính: người
(Nguồn phòng hành chính nhân sự)
Do đặc thù ngành kinh doanh sản xuất sản phẩm của công ty nên nhân sự chủ yếu là nam (71%) Đội ngũ lao động trẻ (dưới 30 chiếm 68%) Số lượng nhân
22 viên có trình độ, nhiều kinh nghiệm, tốt nghiệp các chuyên ngành về cơ khí ô tô chiếm tỷ lệ khá cao, được công ty đào tạo thêm về kỹ năng và tay nghề, trở thành lao động lành nghề Trong đó nhân sự có trình độ đại học 40%, cao đẳng 30%, trung cấp 25%, còn lại là lao động phổ thông 45% Công ty cũng rất chú trọng phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia các khóa học đào tạo sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Với lực lượng lao động lớn, công tác quản lý nhân sự cũng không gặp ít khó khăn thách thức nhưng công ty vẫn đang không ngừng hoàn thiện hệ thống quản lý nhân sự chuyên nghiệp và tận tâm
3.3.2 Sản phẩm của công ty
Công ty tập trung kinh doanh sản xuất các dòng sản phẩm xe thương mại Sản phẩm được phân chia thành hai dòng: xe lắp ráp và xe nhập khẩu với các sản phẩm đa dạng về trọng tải và tính ứng dụng Với những chuyển biến trên thị trường do những qui định mới về xe thương mại, cuối năm 2015, công ty đã cho mắtsản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng: HD85, HD98, HD98S
Bảng 3.4 DANH SÁCH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
STT Sản xuất lắp ráp Nhập khẩu
1 Xe tải HD65 Xe tải HD65
2 Xe tải HD72 Xe tải HD72
3 Xe tải HD78 Xe tải HD78
4 Xe tải Dothanh HD85 (mới) Xe đông lạnh
5 Xe tải Dothanh HD98 (mới) Xe tải tự đổ
6 Xe tải Dothanh HD98S (mới) Xe chuyên dụng khác
CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CÁC PHÒNG BAN TRONG CÔNG TY
3.4.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty CP Ô Tô Đô Thành theo mô hình trực tuyến chức năng, các bộ phận có sự kết nối với nhau một các chặt chẽ và kết hợp hiệu quả
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành (Nguồn phòng hành chính nhân sự)
Hội đồng quản trị Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc 1Phó Tổng Giám Đốc 2Phó Tổng Giám Đốc 3 Phòng kế toán tài chính
Phòng dịch vụ hậu mãi
Phòng Marketin gGiám đốc nhà máyPhòng HCNSPhòng pháp chế Phòng quản lý chất lượng
Phòng kế toán tài chínhPhòng sản xuấtPhòng HCNS
Phòng huấn luyệnPhòng vật tưPhòng bảo trì
3.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị có vai trò xây dựng chiến lược tổng thể và định hướng lâu dài cho công ty, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều hành Hội đồng quản trị chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng quản trị thành lập
Tổng Giám Đốc: là người đứng đầu của công ty với sự giúp đỡ của các phòng ban và các Phó Tổng Giám Đốc điều hành và quyết định về mọi mặt hoạt động kinh doanh của công ty
Phó Tổng Giám Đốc thứ nhất: là người quản lý phòng xuất nhập khẩu đồng thời hỗ trợ Tổng Giám Đốc các hoạt động điều hành công ty
Phó Tổng Giám Đốc thứ hai: là người quản lý phòng kinh doanh và phòng
Marketing đồng thời hỗ trợ Tổng Giám Đốc các hoạt động điều hành công ty
Phó Tổng Giám Đốc thứ ba: là người quản lý phòng kế toán tài chính đồng thời hỗ trợ Tổng Giám Đốc các hoạt động điều hành công ty
Phòng xuất nhập khẩu: thuộc sự quản lý của phó tổng giám đốc 1 Phòng xuất nhập khẩu quản lý điều hành thực hiện các hoạt động đối ngoại, phân tích, mở rộng thị trường và giới thiệu sản phẩm, khai thác nội địa và nhập khẩu để cung cấp nguyên vật liệu, hàng hóa phục vụ sản xuất kinhdoanh và quản lý các hoạt động xuất khẩu các sản phẩm do công ty sản xuất, phân phối
Phòng kinh doanh: thuộc sự quản lý của phó tổng giám đốc 2 Phòng kinh doanh trực tiếp tham gia hoạt động bán hàng, điều phối hàng hóa, thông tin liên lạc với các đại lý, tiếp nhận các thông tin thị trường từ đại lý để phán ánh cho Ban Tổng Giám Đốc Quản lý số tồn kho của công ty, đề xuất các biện pháp giải quyết khó khăn, vướng mắc một cách kịp thời trong khâu tiêu thụ để công ty có biện pháp hữu hiệu giúp các đơn vị đẩy mạnh khâu bán hàng
Phòng Marketing: thuốc sự quản lý của Phó tổng giám đốc 2, thực hiện các nhiệm vụ sau: o Lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá các hoạt động marketing: nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, truyền thông quảng cáo, sự kiện và đề xuất kế hoạch hành động cụ thể Đồng thời tham mưu cho Tổng Giám đốc định hướng phát triển và đầu tư của Công ty
25 o Phối hợp và hỗ trợ Phòng kinh doanh trong quá trình làm việc nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả; o Quản lý và giám sát công tác in ấn, xuất bản, ấn phẩm marketing, lưu giữ tranh ảnh, tài liệu báo chí, video về hoạt động công ty hay mọi tài liệu liên quan đến marketing để quảng bá thương hiệu o Xây dựng mối quan hệ tốt với các cơ quan truyền thông, báo chí tạo hình ảnh tốt đẹp của công ty Xây dựng, tổ chức hệ thống thông tin nội bộ, duy trì và phát triển văn hóa công ty, xây dựng phong trào tập thể trong công ty;
Giám Đốc nhà máy: thuộc sự quản lý của Tổng Giám Đốc, là người quản lý hoạt động sản xuất nhà máy, các phòng ban chuyên môn thuộc khối sản xuất nhà máy Các phòng ban thuộc nhà máy bao gồm:
✓ Phòng kế toán tài chính (nhà máy): thuộc sự quản lý của giám đốc nhà máy, thực hiện chức năng tương tự phòng kế toán tài chính văn phòng nhưng đặt dưới sự kiểm soát của phòng kế toán tài chính văn phòng
✓ Phòng hành chính nhân sự (nhà máy): thuộc sự quản lý của giám đốc nhà máy, thực hiện chức năng tương tự phòng hành chính nhân sự văn phòng nhưng đặt dưới sự kiểm soát của phòng hành chính nhân sự văn phòng
✓ Phòng công nghệ: thuộc sự quản lý của giám đốc nhà máy, thực hiện chức năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, phụ trách các vấn đề về công nghệ sản phẩm
✓ Phòng vật tư sản xuất: thuộc sự quản lý của giám đốc nhà máy, thực hiện chức năng tìm kiếm nhà cung cấp các vật tư sản xuất, đặt hàng, lưu kho vật tư để phụ vụ công tác sản xuất
✓ Phòng kho thành phẩm: thuộc sự quản lý của giám đốc nhà máy, thực hiện chức năng nhập xuất khó thành phẩm, dán tem nhãn sản phẩm, giao hàng thành phẩm cho người mua
✓ Phòng huấn luyện: thuộc sự quản lý của giám đốc nhà máy, thực hiện chức năng huấn luyện thường xuyên, liên tục cho công nhân viên phụ trách khối sản xuất các vấn đề liên quan đến sản phẩm bổ sung kiến thức cho công nhân viên toàn nhà máy
✓ Phòng bảo trì: thuộc sự quản lý của giám đốc nhà máy, thực hiện chức năng kiểm tra máy móc, dây chuyển sản xuất Bảo trì, bão dưỡng định kỳ trang thiết bị của nhà máy
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG
3.5.1 Cơ cấu thị trường và doanh thu
Các sản phẩm được Đô Thành phân phối sỉ tại thị trường thông qua kênh phân phối gồm 34 đại lý trên toàn quốc Nhìn chung, doanh số có sự tăng trưởng rõ rệt trong giai đoạn 2013 – 2015 Cơ cấu thị trường theo từng khu vực của công ty thời gian này chủ yếu tập trung ở miền Đông – Đông Nam Bộ tuy nhiên có sự chuyển đổi về tỷ lệ cho các khu vực khác (từ 59% còn 41%) Khu vực miền Tây, miền Trung được chú trọng mở rộng hệ thống phân phối trong những năm gần đây Doanh thu các khu vực này cũng có sự tăng trưởng rõ rệt Khu vực miền Bắc cũng tăng trưởng về doanh thu và có tỷ lệ tương đối ổn định trong giai đoạn này
Bảng 3.5 CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH THU CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2014-2015 Đơn vị tính: triệu đồng
Miền Đông – Đông Nam Bộ 692,117 59 935,333 41 1,159,406 42 243,216 -18 224,073 -1
3.5.2 Cơ cấu sản phẩm và doanh thu
Trong giai đoạn 2013 – 2015, tốc độ tăng tưởng doanh số có sự thay đổi: tăng trưởng mạnh năm 2014 (tăng 94% so với năm 2013) và tăng chậm lại năm
2015 (tăng 21% so với năm 2014) do tác động của những qui định mới về trọng tải của chính phủ Mặt khác, trong khi xe tải nội thành có sự tăng trưởng về tỷ lệ lẫn doanh thu thì xe bus County có chiều hướng đi xuống Lý giải cho hiện tượng này là sự ra đời của hàng loạt xe cùng phân khúc từ Isuzu với xe Samco 35 chỗ, thân nối dài hay xe County 29 chỗ Đồng Vàng Dựa trên tình hình kinh doanh, công ty cũng đã lưu ý, thu thập ý kiến từ khách hàng và tiến hành nâng cấp sản phẩm xe khách County Đô Thành về kích thước, trang thiết bị nội ngoại thất để giành lại thị phần của sản phẩm này
Sản phẩm chia làm hai dòng chính: xe lắp ráp và xe nhập khẩu Xe lắp ráp là chủ yếu và ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu sản phẩm của công ty trong giai đoạn 2013 – 2015 (từ 65% lên 70%) Tỷ lệ này cũng phản ánh xu thế tiêu dùng: sản xuất lắp ráp đang chiếm ưu thế: Xe lắp ráp tại Việt Nam đang dần được sự tin dùng của khách hàng do ưu thế giá cả, chất lượng đảm bảo không thua kém xe nhập khẩu Cuối năm 2015, công ty cho ra đời hàng loạt sản phẩm mới: HD85, HD98, HD98S có tỷ lệ linh kiện được nội địa hóa mang thương hiệu Đô Thành, cải thiện về công nghệ, độ an toàn với giá cả Dù chưa chiếm tỷ trọng cao trong năm
2015 nhưng đây sẽ là những sản phẩm đầy triển vọng của công ty trong năm 2016
Tình hình kinh doanh tại công ty giai đoạn 2013 – 2015 có sự tăng trưởng rõ rệt về doanh thu Đây là kết quả khả quan và là thành quả của việc đầu tư, phát triển kênh phân phối Tuy nhiên, đây cũng là khó khăn thách thức của công ty khi phải quản trị hệ thống kênh Bên cạnh đó, công ty đang trong giai đoạn đầu tư phát triển mở rộng sản xuất nên chi phí phát sinh nhiều Trước những thay đổi về qui định vận tải của nhà nước cuối năm 2014, các công ty đối thủ cho ra đời hàng loạt sản phẩm mới phù hợp với thị trường: như Thaco Frontier 125, Thaco K190 hay các dòng tải nội thành của Veam Motor Đô Thành cũng có những thay đổi trong chiến lược kinh doanh, đầu tư của công ty vào mở rộng sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới hợp lý hơn Kết quả kinh doanh tương đối khả quan trong những năm trước nhưng cũng chứa đựng nhiều rủi ro do nợ phải trả tăng để đầu tư sản xuất.
Bảng 3.6 CƠ CẤU SẢN PHẨM VÀ DOANH SỐ TỪ GIAI ĐOẠN 2013 - 2015 Đơn vị tính: triệu đồng
STT Loại xe Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2014/2013 Năm 2015/2014
Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu % Chênh lệch % Chênh lệch %
Tổng cộng xe nhập khẩu 410,578 35 730,016 32 828,147 30 319,438 -3 98,131 -2 Tổng 1,173,079 100 2,281,299 100 2,760,490 100 1,108,220 94 479,191 21
3.5.3 Nhận xét về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 - 2015
Ban lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm của công ty có sự nỗ lực phấn đấu không ngừng để điều hành hoạt động của công ty vượt qua những bước đầu khó khăn và phát triển không ngừng cho đến ngày nay Công ty có đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, lao động kỹ thuật trẻ và lành nghề, hăng say trong công việc đã góp phần cho công ty hoạt động ngày càng hiệu quả
Công ty hoạt động lâu năm và có uy trong ngành xe ô tô thương mại và đang từng bước khẳng định được thương hiệu trên thị trường
Chính sách kinh doanh, dịch vụ hậu mãi và các chính sách chăm sóc khách hàng, đáp ứng tối đa mọi yêu cầu của khách hàng ngày càng được hoàn thiện
Công ty đang dần chuẩn hóa hoạt động quản trị, kinh doanh, sản xuất theo tiêu chuẩn Iso 9001-2000
Bên cạnh những thuận lợi, công ty còn có những mặt hạn chế đang tồn tại và những khó khăn cần đối mặt: o Thị trường ô tô cạnh tranh gây gắt với nhiều đối thủ và hàng loạt sản phẩm mới xuất hiện đòi hỏi công ty phải không ngừng nỗ lực phát triển, đổi mới công nghệ, sản phẩm để giữ vững được vị thế trên thị trường o Các chính sách về thuế nhập khẩu ô tô theo lộ trình là một thử thách không nhỏ trong việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm và tiết kiệm chi phí để cho ra đời các sản phẩm chất lượng cao, chi phí cạnh tranh o Hoạt động marketing chưa được đầu tư quan tâm đúng mức nên hình ảnh thương hiệu chưa được phổ biến rộng rãi o Bộ máy đồ sộ với các qui trình quản lý chưa hợp lý làm các hoạt động nội bộ lẫn phản ứng với thị trường còn chậm
Những khó khăn và hạn chế ở trên đã trở thành trở ngại làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Để khắc phục những hạn chế này, công ty phải có những biện pháp hợp lý, thiết thực, kịp thời để dần xóa đi những
32 khó khăn và thành công trong việc đẩy mạnh sự phát triển sản xuất kinh doanh
Nội dung chương 3 bao gồm các vấn đề chính:
Thứ nhất là giới thiệu tổng quan về công ty bao gồm các nội dung: lịch sử hình thành và phát triển của công ty, tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ từng phòng ban, các yếu tố nguồn lực và sản phẩm – dịch vụ, thị trường kinh doanh của công ty Với định hướng mở rộng đầu tư phát triển, công ty không đầu tư hoàn thiện các nguồn lực về con người, cơ sở vật chất và đẩy mạnh nguồn lực tài chính
Nỗ lực này được thể hiện qua các bảng số liệu qua từng thời kì
Thứ hai là nội dung đánh giá tình hình công tác quản lý kênh phân phối của công trong những năm gần đây Năm 2015, nguồn vốn của công ty tăng rõ rệt (tăng khoảng 96% so với năm 2014) Với sự tăng trưởng không ngừng về doanh số, doanh số kinh doanh công ty cũng tăng đánh kể lên đến 135% giai đoạn 2013-
2015 Đây là thành quả của quá trình phấn đấu không ngừng của ban lãnh đạo và toàn bộ hệ thống phân phối của công ty
Thứ ba, hoạt động của công ty có những ưu điểm cạnh tranh so với đối thủ: đội ngũ lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm, uy tín lâu năm trong ngành xe ô tô tải và những bước chuyển biến tích cực trong chính sách đầu tư kinh doanh, quản lý bộ máy theo quy trình Iso Bên cạnh đó, công ty còn có những mặt hạn chế đang tồn tại và những khó khăn cần đối mặt như thị trường ngày càng cạnh tranh, qui định vận tải thay đổi liên tục, chính sách thuế thay đổi trong quá trình hội nhập Công ty cần tiếp tục phát huy những ưu điểm và khắc phục, xử lý các khó khăn, hạn chế còn tồn động
Cuối cùng định hướng phát triển trong thời gian tới, công ty tiếp tục phát triển mở rộng mạng lưới đại lý rộng khắp, với chính sách hậu mãi nhanh gọn, thuận tiện, thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng, mục tiêu của công ty là mang lại dịch vụ hoàn hảo, đem đến niềm tin cho khách hàng khi mua xe của công ty
NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ ĐÔ THÀNH
HIỆN TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
4.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng kênh phân phối hiện tại trong công ty
4.1.1.1 Môi trường vĩ mô a Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam là một quốc gia có nền chính trị rất ổn định, do đó, trong ngắn hạn, nền kinh tế nói chung và ngành ô tô nói riêng sẽ không phải chịu ảnh hưởng của biến động về chính trị Yếu tố chính trị ảnh hưởng lớn nhất đối với nền công nghiệp ô tô Việt Nam trong thời gian gần đây chính là những mâu thuẫn giữa Việt Nam và Trung Quốc trên biển Đông Hiện Trung Quốc đang là nhà cung cấp linh kiện lớn thứ 2 cho Việt Nam, vì vậy, xung đột xảy ra sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các nhà sản xuất Chủ tịch nước nhấn mạnh, một trong những thế mạnh nổi bật của nước ta là môi trường chính trị, an ninh quốc phòng ổn định để thu hút đầu tư, phát triển kinh tế Đáy là tiền đề cho các công ty Việt Nam nói chung và công ty Đô Thành nói riêng để phát triển sản xuất kinh doanh
Hệ thống các điều luật, quy định và các luật liên quan đến lĩnh vực sản xuất ô tô của công ty ngày càng được hoàn chỉnh Năm 2003, thủ tướng chính phủ ban hành quyết định về việc quy hoạch phát triển công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm
2010 – tầm nhìn đến năm 2020 Theo đó có những chính sách ưu đãi lớn cho các doanh nghiệp trong nước sản xuất lắp ráp ô tô Các hàng rào thuế quan, rào cản kĩ thuật được chính phủ lập lên để bảo vệ các doanh nghiệp còn non trẻ trong nước như ưu đãi thuế thu nhập lớn, đánh thuế nhập khẩu xe nguyên chiếc cao hơn (hơn 80%) để khuyến kích tự sản xuất Nhanh chóng nắm bắt cơ hội, công ty đề ra chiến lược và quyết sách mạnh dạn vào khu kinh tế vàng ở Đồng Nai, xây dựng nhà máy sản xuất lắp ráp chuyên về xe thương mại Bên cạnh những thuận lợi thì việc kinh doanh ô tô tải trong năm 2015 cũng gặp nhiều khó khăn từ việc bộ giao thông vận tải kiểm soát tải trọng Chính sách quản lý của cơ quan đăng kiểm trong
34 ngắn hạn đã liên tục thay đổi Đây là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển, kinh doanh sản phẩm của các công ty sản xuất kinh doanh ô tô tải. b Môi trường dân số
Với dân số gần 92 triệu dân, nhu cầu vận chuyển hàng hóa lớn, du lịch không ngừng phát triển Môi trường nhân khẩu học thị trường Việt Nam là một thuận lợi để công ty trong ngành ô tô có thể phát huy hết tiềm năng sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng c Môi trường văn hóa
Rào cản văn hóa đối với việc phát triển thị trường đã quá rõ ràng Để vượt qua rào cản này đòi hỏi nhà sản xuất và người kinh doanh phải “luôn luôn thấu hiểu” văn hóa bản địa và tầm ảnh hưởng của văn hóa ấy lên quyết định mua hàng Trong một phạm vi xã hội, hành vi tiêu dùng của cá nhân sẽ thể hiện cá tính riêng và sẽ xây dựng mối quan hệ xã hội dưới sự dẫn dắt của yếu tố văn hóa Để thành công trong thị trường đầy cạnh tranh, công ty phải hiểu hành vi người tiêu dùng, niềm mong ước và khát khao của họ từ đó phát triển hàng hóa, dịch vụ bằng các chiến lược phát triển sản phẩm, đẩy mạnh marketing cụ thể trên thị trường Với ưu thế là doanh nghiệp bản địa, Đô Thành thấu hiểu nhu cầu của khách hàng nội địa và hiểu rõ địa hình từ đó cải tiến liên tục các sản phẩm để đưa ra được những sản phẩm đáp ứng nhu cầu cao cho người tiêu dùng Không có gì là quá khó để giải thích tại sao những dòng xe Hyundai Đô Thành dần chiếm được sự ưa chuông chuộng vì các yếu tố bền bỉ, tiết kiệm nguyên liệu, tải cao, phù hợp với mọi địa hình d Môi trường công nghệ
Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường nhật của xã hội Xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai trò quyết định Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc tế về phương diện thời gian cũng như chi phí Tuy nhiên tại Việt Nam hiện nay, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị mang tính hiện đại do chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm
35 sức cạnh tranh của sản phẩm Với tính chất đặc trưng của ngành thì khoa học công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất, mở rộng quy mô sản lượng đầu ra và tối ưu hóa chi phí Trong xu thế hội nhập, quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ hứa hẹn cho Đô Thành nhiều cơ hội được tiếp cận với công nghệ mới, tiên tiến Một điểm cần phải đề cập đến ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý, công nhân phầnlớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ của khoa học kỹ thuật thế giới So với các nước trong khu vực và thế giới, năng lực nghiên cứu triển khai, chuyển giao công nghệ của nuớcta còn yếu Đặc biệt là công nghệ sinh học, công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hóa Trình độ công nghệ nuớc ta nói chung còn lạc hậu hơn so với thế giới hàng chục năm Đây là một hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai sản phẩm mới để cạnh tranh với cônng nghệ sản xuất nuớc ngòai Mặc dù thị truờng mua bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nuớc, còn để có thể cạnh tranh với công ty sản xuất ô tô vốn đầu tư nước ngoài, công ty phải chịu một sức ép về giá mua và chuyển giao công nghệ rất lớn e Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm môi trường sinh thái mà tồn tại xung quanh môi trường mà công ty hoạt động sản xuất, cho các yếu tố đầu vào của công ty, về quá trình vận chuyển các nguyên liệu đầu vào của công ty, nhiên liệu như điện, khí đốt, xăng dầu Một số các nhân tố ảnh hưởng đến sản xuất của công ty qua yếu tố tự nhiên bao gồm: o Sự ô nhiễm không khí, môi trường o Rác công nghiệp o Tình trạng thiên tai, trong khi nước ta là một nước có khí hậu bất ổn hơn các nước khác
Yếu tố tự nhiên khá quan trọng, góp phần định hướng sản xuất phải phù hợp với địa hình, khí hậu thời tiết của sản phẩm Tài nguyên phong phú cung cấp những nguồn nguyên nhiên liệu lớn, giá thấp đem lại nhiều lợi thế cho công ty
36 trong sản xuất, đinh hướng quá trình nội địa hóa từ khâu sản xuất phụ tùng cho đến lắp ráp, phân phối sản phẩm thay cho nhập khẩu từ các nhà cung cấp f Môi trường kinh tế
Phân khúc xe tải hiện nay đang chiếm tỉ lệ lớn trên thị trường và thường được sử dụng bởi các doanh nghiệp trong lĩnh vực logistics, vận tải hàng hóa, công nghiệp nặng, xây dựng, khai khoáng, đặc biệt là xe tải nặng để vận chuyển hàng hóa có khối lượng lớn, vận chuyển đường trường Nhiều đơn vị trong nước và các công ty liên doanh đang sản xuất và lắp ráp nhiều loại xe vận tải hạng nhẹ, trung và nặng Thế nhưng Việt Nam vẫn phải nhập khẩu Lý giải điều này, do xe Nhật Bản và Hàn Quốc được cho là có chất lượng tốt, nhưng giá cao Trong khi xe Trung Quốc chất lượng không bằng nhưng giá rẻ, hợp với khả năng chi trả của người tiêu dùng trong nước hơn Việc số lượng xe tải có mặt ồ ạt tại thị trường Việt Nam hiện nay được nhân định là do Bộ Giao Thông Vận Tải siết chặt tải trọng làm cho nhu cầu mua xe tăng lên đáng kể Ngoài ra còn do Hiệp định hợp tác kinh tế toàn diện ASEAN-Trung Quốc có hiệu lực từ đầu năm 2015 với thuế xuất nhập khẩu ô tô tải về 0% dẫn tới xe từ Trung Quốc về nước tăng nhanh Đồng thời, qui trình đăng kiểm xe nhập của Trung Quốc cũng nhanh và ít tốn chi phí hơn so với các hãng xe lắp ráp trong nước dẫn đến việc xe Trung Quốc tràn lan trên thị trường Thế nhưng, chất lượng lại là điểm yếu lớn nhất khiến dòng xe này đang có dấu hiệu “hạ nhiệt” ở thị trường Việt Nam Trải qua nhiều giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ, Việt Nam đã có nhiều thay đổi khi tham gia vào các hiệp định kinh tế lớn như TPP, AFTA… Đặc biệt, Hiệp định Đối tác Kinh Tế Xuyên Thái Bình Dương (TPP) được nhận định trong tương lại sẽ làm tăng tính cạnh tranh cho Việt Nam khi các loại thuế được giảm về 0% sẽ càng là một thách thức cho doanh nghiệp sản xuất trong nước Tình hình kinh tế-xã hội Việt Nam trong năm 2015 đã phục hồi rõ nét và đạt tốc độ tăng trưởng cao so với kế hoạch Riêng nghành công nghiệp ô tô vẫn là nghành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam, nhận được nhiều sự đầu tư và quan tâm từ phía chính phủ nhà nước Lãi suất ngân hàng tiếp tục giảm và ổn định.Tuy nhiên, tỷ giá VND/USD tăng và không ổn định ảnh hưởng đến giá nhập khẩu sản phẩm, thiết bi, phù tùng cấu thành giá bán sản phẩm
Hiện tại, ngành ô tô Việt Nam vẫn chủ yếu nhập khẩu, lắp ráp và phân phối Khả năng sản xuất của nhà cung cấp trong và ngoài nước các linh kiện, phù tùng, trang thiết bị phục vụ cho công tác sản xuất ô tô ngày càng dồi dào, phong phú, đáp ứng cầu thị trường Vì vậy, áp lực từ nhà cung cấp là không lớn Các nhà cung cấp này cũng góp phần vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có thể tiến hành một cách thuận lợi và đạt chất lượng cao nhất Vì vậy, công ty vẫn luôn xây dựng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp cũng như tìm kiếm các nhà cung cấp tiềm năng để cho quá trình hoạt động thuận lợi với mức chi phí đầu vào thấp hơn và chất lượng tốt nhất b Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành có thể nói đến là khá nhiều trong ngành sản xuất chế tạo lắp ráp ô tô Nổi bật ở đây có thể kể đến là Công ty Cổ Phần Ô Tô Trường Hải với lợi thế mạng lưới phân phối, showroom và đại lý rộng lớn trên khắp cả nước Ngòai ra, công ty cũng phải đối mặt với các đối thủ từ các công ty có vốn đầu tư nước ngòai như: Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam, Công ty Liên doanh TNHH Hino Motors Việt Nam, Fuso Việt Nam thuộc Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam Với nguồn vốn đầu tư khổng lồ và trang thiết bị công nghệ tối tân Có thể nói, Việt Nam là một thị trường ô tô tiềm năng, sôi động và nhiều thách thức c Công chúng
Công ty duy trì sự đóng góp ủng hộ địa phương trong các hoạt động xã hội, tài trợ, tổ chức các sự kiện đặc biệt thu hút đông đảo người quan tâm Ban lãnh đạo đồng thời xây dựng mối quan hệ với các hiệp hội vận tải, hiệp hội các nhà lắp ráp xe ô tô Việt Nam để kịp thời nắm bắt thông tin, xu thế tiêu dùng Bộ phận quan hệ công chúng tạo mối hệ tốt đẹp với các cơ quan báo đài Các thông tin truyền thông về công ty được chọn lọc cẩn thận trước khi công bố Những hoạt động này nhằm xây dựng hình ảnh thương hiệu của công ty theo hướng tích cực trong lòng công chúng d Các trung gian
Trung gian tài chính: tài chính của công ty chủ yếu là nguồn tài chính từ sản
38 xuất kinh doanh và vay ngân hàng Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay, với lãi vay không ổn định và lãi suất khá cao nên công ty phải tính toán rất kỹ lưỡng mới vay Đồng thời các trung gian là ngân hàng cũng là thành phần tạo yếu tố kích thích cho các chương trình hỗ trợ vay kinh doanh để mua sản phẩm, mua trả góp
HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
4.2.1 Quản lý các thành viên trong kênh phân phối
Lựa chọn thành viên: Các công việc của việc tuyển chọn các thành viên kênh tại công ty được thực hiện đã trình trong phần thiết kế kênh phân phối ở trên Các tiêu chí quan trọng để lựa chọn một kênh phân phối đó là mặt bằng, kho bãi, khả năng thanh toán và tiềm lực tài chính của thành viên kênh, vị trí địa bàn hoạt động của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ của thành viên kệnh được lựa chọn Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên, trong quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng buộc như: không được bán các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán, khen thưởng, phạt v.v với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong các kênh phân phối của công ty
Khuyến khích các thành viên: Khuyến khích kênh là một hoạt động cực kỳ quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó có tác dụng to lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, nó làm cho các thành viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá trình thực hiện công việc, nhiệt tình hơn đối với việc bán sản phảm của công ty Tại công đang áp dụng một số biện pháp khuyến khích kênh cụ thể như:
Quà tặng: Chương trình quà tặng nhằm kích thích kinh doanh tại đại lý, công ty thường có các đợt quà tặng cho người tiêu dùng như tặng nón bảo hiểm, áo mưa để trong dịp mùa mưa hoặc các sản phẩm lịch, bút, sổ mang thương hiệu Dothanh Ngòai ra, công ty thường có quà tặng cho các đại lý vào những dịp nhất định trong năm cụ thể là vào dịp tết tặng lịch, quà tất niên Việc này không những có tác dụng đối với thúc đẩy tiến độ bán hàng mà làm cho đại lý có tâm lý thoải mái hơn trong khi bán các sản phẩm của Dothanh
Công ty cũng định kỳ mở các cuộc họp, các lớp đào tạo ngắn hạn về sản phẩm cho các cán bộ công nhân viên Hoặc tổ chức các cuộc hội thảo, du lịch nhằm tăng quan hệ hiểu nhau hơn giữa các thành viên của kênh nhằm giảm bớt các mâu thuẫn, tăng cuờng hợp tác trong kinh doanh
Có các chế độ hỗ trợ về vật chất và tinh thần cho các nhân viên kinh doanh trực tiếp của công ty và các trung gian thương mại như thưởng, chăm nom chắm sóc
47 khi các cá nhân gặp rủi ro
Phát hiện và xử lý xung đột: Trong quá trình hoạt động do các chủ thể kinh tế luôn chạy theo những lới ích cá nhân và do mâu thuẫn khách quan nên có những mâu thuẫn giữa trong hệ thống kênh phân phối Để hệ thống đại lý hoạt động có hiệu quả, công ty luôn tìm cách giải quyết tốt những mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh, giữa các thành viên với công ty, giúp cho các thành viên năng động và thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh Các biện pháp xử lý xung đột được công ty áp dụng linh hoạt: o Sử dụng sức mạnh cưỡng chế o Sử dụng sức mạnh khen thưởng o Sử dụng sức mạnh thừa nhận o Sử dụng sức mạnh pháp lý Đánh giá các thành viên
Việc phân loại đại lý dựa theo thang điểm tiêu chuẩn chính như sau: o Doanh số bán hàng theo kế hoạch của công ty giao cho đại lý thực hiện trong quý o Điểm thưởng dành cho đạ lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối) o Việc thanh toán của đại lý với công ty (có đúng hen hay không) o Tinh thần hợp tác của đại lí với công ty được đánh giá qua: sự ủng hộ đối với sản phẩm của công ty (ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh ) o Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác o Có báo cáo dịch vụ hậu mãi, thực hiện tốt các chính sách chăm sóc người tiêu dùng o Chính sách khen thưởng: Qua việc đánh giá phân loại đại lý, công ty có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giá cao Công ty có những phần thưởng giá trị Hình thức khen thưởng của công ty theo tỷ lệ chiết khấu % doanh số mà đại lý tiêu thụ trong quý
Các tiêu chuẩn tồn kho: Đại lý phân phối phải duy trì mức tồn kho tối thiểu được qui định trong hợp đồng nguyên tắc ký với công ty Đồng thời xây dựng nơi sân
48 bãi đảm bảo chất lượng cũng như đầu tư trang thiết bị nơi lưu trữ phục vụ cho công tác dữ trữ xe tồn kho
Các tiêu chuẩn về năng lực của đội ngũ bán hàng o Số lượng nhân viên bán hàng của các nhà phân phối liên quan đến dòng sản phẩm xe thương mại của Đô Thành o Kiến thức sản phẩm, dịch vụ nhân viên bán hàng đối với sản phẩm của Đô Thành phải luôn nắm vững o Thái độ phục vụ, kỹ năng bán hàng của nhân viên bán hàng
Các tiêu chuẩn về khả năng đối phó với cạnh tranh: o Showroom, bảng hiệu của các đại lý ở các khu vực quốc lộ dễ nhìn, dễ thấy o Mức độ bao phủ của đại lý trên cả nước o Mối quan hệ của đại lý với khách hàng so với đối thủ cạnh tranh o Hiệu quả hoạt động xúc tiến bán hàng so với đối thủ cạnh tranh
4.2.2 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy Khi công ty phát triển đại lý cấp 1 thì các dòng chảy xuất hiện trong nó Các dòng chảy cung cấp sự kết nối các thành viên kênh và các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa Trong hoạt động quản lý kênh phân phối của mình, công ty đã từng bước hoàn thiện và quản lý các dòng chảy
Trong hoạt động của kênh phân phối của công ty có sự trao đổi giữa các thành viên kênh Đó là các thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày, những thông tin giúp hoạch định chiến lược trong dài hạn hoạt động phân phối hàng ngày của công ty Với sự hỗ trợ của internet, máy vi tính, các thông tin về chính sách bán hàng, chương trình khuyến mãi, khen thưởng được nhanh chóngchuyển đi song song với hệ thống thông tin bằng văn bản theo phương thức gửi thư truyền
Người tiêu dùng Đại lý cấp 2
49 thống Các đơn đặt hàng, báo cáo bán hàng, tồn kho hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng cũng được các thành viên trong kênh cập nhật nhanh chóng qua email Lực lượng kinh doanh thường xuyên thăm viếng, giám sát tình hình tiêu thụ sản phẩm cũng như ghi nhận các ý kiến phản hồi từ đại lý về nhu cầu tiêu dùng của khách hàng Các ý kiến này sẽ được ghi nhận và chuyển về Dothanh để có các biện pháp đối phó với các tình hình bất ổn Từ việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng, cũng như liên tục cập nhật các thông tin bánhàng đã góp phần giúp công ty xác định chiến lược trong dài hạn cũng như phản ứng trước những thay đổi của thị trường
Công việc đặt hàng được tiến hành giữa đại lý cấp 1 với công ty, giữa đại lý cấp 2 với đại lý cấp 1 và giữa công ty và nhà cung cấp, sản xuất Việc đặt hàng giữa đại lý đến công ty được thực hiện như sau: đại lý đặt hàng trực tiếp qua điện thoại hoặc chuyển fax đến nhân viên kinh doanh thị trường phụ trách khu vực địa bàn của mình Nhân viên thị trường sẽ gọi điện lại để xác định số lượng hàng, thời gian giao hàng, loại sản phẩm và lập đơn hàng gửi cho đại lý để xác nhận Đơn hàng sẽ được đại lý ký nhận, gửi bản scan qua email, bản chính qua đường bưu điện Sau khi đơn hàng được chấp nhận, nhân viên kinh doanh gửi thông tin đơn hàng đến nhà máy sản xuất để lập kế hoạch sản xuất và giao xe Xe sau khi hoàn tất sản xuất sẽ được đăng kiểm và sau đó sẽ được các tài xế công ty lái đến cùng với các văn bản xác nhận việc giao nhận hàng
Người tiêu dùng Đại lý cấp 2
Người tiêu dùng Đại lý cấp 2 Công ty quảng cáo
Dòng xúc tiến được thực hiện bởi công ty tới các thành viên kênh Công ty ngoài việc quyết định tỷ lệ đối với các thành viên kênh còn thực hiện việc khuyến khích đối với họ đó là các chiết khấu thương mại bổ sung đối với các đại lý lớn, tiếp đến các đại lý lớn cấp 1 sẽ quyết định tỉ lệ chiết khấu cụ thể đối với các đại lý cấp 2 Tuy nhiên vẫn có những ràng buộc mức giá bán tối thiểu của một đơn vị sản phẩm (xe) để tránh tình trạng các thành viên kênh sẽ giảm giá các sản phẩm hoặc tăng tỉ lệ chiết khấu đối với các thành viên kênh cấp dưới khuyến khích họ mua hàng nhiều hơn sẽ dẫn đến nhiều xung đột kênh phá vỡ hệ thống hoạt động của kênh Các thành viên kênh vi phạm các qui định liên quan đến: bán hàng dưới giá qui định, sai khu vực, không đạt mức khóan sẽ bị xử lý tùy theo từng trường hợp: giảm tỉ lệ chiết khấu, không cho lấy hàng tiết hoặc không được thưởng, giá chiết khấu
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
4.3.1 Ưu điểm o Công ty đang trong quá trình ổn định phát triển Các yếu tố cạnh là thế mạnh giúp công ty giữ vững vị thế trên thị trường đến ngày nay: o Định hướng chiến lược đúng đắn từ ban lãnh đạo cùng với đội ngũ lao động trẻ, lành nghề.Các bộ phận sản xuất, công nghệ, hậu mãi thường xuyên được huấn luyện đào tạo trực tiếp bởi các chuyên gia từ tập đoàn Hyndai Hàn Quốc o Sản phẩm công ty mang thương hiệu uy tín Hyundai Linh kiện, phụ tùng được nhập khẩu 100% từ Hàn Quốc Sản phẩm được lắp ráp trên quy trình đồng bộ được chuyển giao Công ty Hyndai Motor Chính các yếu tố này cho ra đời các sản phẩm có chất lượng cao và ổn định o Cơ sở vật chất được quan tâm, đầu tư đúng mức Quy mô nhà máy trên 18 ngàn hecta được đặt tại khu tam giác vàng kinh tế thuộc khu vực trọng điểm của miền Nam: Vũng Tàu – Đồng Nai – Hồ Chí Minh Công ty được hình
53 thành hơn 20 năm và có uy tín trong ngành
Bên cạnh các ưu điểm là lợi thế cạnh tranh, Công ty vẫn đang gặp nhiều khó khăn, hạn chế Các nội dung cần được khắc phục cần quan tâm: o Giá linh kiện nhập khẩu cao, tỷ lệ giá ngoại tệ tăng nên giá bán các loại xe nhìn chung tăng gây khó khăn trong cạnh tranh về giá, tiêu thụ sản phẩm dẫn tới việc chậm mở rộng thị trường, có thể mất một số thị phần nếu các đối thủ nhập được nguồn linh kiện rẻ hơn o Công nghệ hiện đại để sản xuất ra phụ tùng chính hãng nhập từ Hàn Quốc tương đối đắt Vì vậy phù tùng thay thế có giá cao, gây khó khăn cho người tiêu dùng lẫn đại lý phân phối về giá Đặc biệt phù tùng nhiều loại còn mang tính đặc thù riêng mà các công ty khác không có như vậy hạn chế khi thay thế phụ tùng của hãng khác Đó là sự độc quyền về phụ trùng ngoài tác động tích cực là Đô Thành bán được sản phầm chính hãng Hyundai nhưng cũng có những tác động tiêu cực như có những khách hàng muốn thay phụ tùng của hãng khác vì vài lý do như: do sở thích hoặc do hình thức một số sản phẩm phụ tùng của Đô Thành không đa dạng thì việc thay thế phù tùng là rất khó Điều này khiến khách hàng cảm thấy bất tiện Như vậy sẽ gây ảnh hưởng không tốt tới mở rộng thị trường o Hiện tại, hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành chưa được thực hiện đồng bộ Các đại lý và cửa hàng trưng bày sản phẩm của công ty chưa có sự thống nhất về qui mô, cách thức trưng bày Việc kiểm tra, giám sát hoạt động của đại lý còn bỏ ngõ o Dịch vụ hậu mãi chưa hoàn thiện Việc xử lý các yêu cầu bảo hành bảo dưỡng từ khách hàng mất nhiều thời gian, quy trình chưa chặt chẽ Hoạt động Marketing tập trung chủ yếu vào đối tượng khách hàng thuộc kênh phân phối cấp 1 Các hoạt động cộng đồng chưa được tổ chức thường xuyên liên tục Quảng cáo truyền thôngchưa hiệu quả o Hệ thống kênh phân phối chưa được phủ rộng và phân bố đồng đều Các đại lý chủ yếu tập trung ở miền Bắc và miền Nam, khu vực miền Trung còn bỏ ngõ Các thành phố đang phát triển về vận tải, du lịch chưa có đại lý phân
54 phối như: Nha Trang, Đà Lạt
Nội dung chương 4 bao gồm các nội dung chính:
Thứ nhất: trình bày hiện trạng kênh phân phối của công ty trong môi trường vi mô dưới sự tác động của các yếu tố chính trị - pháp luật, môi trường pháp luật,môi trường dân số, môi trường văn hóa, môi trường công nghệ, môi trường tự nhiên, môi trường kinh tế; mô trường vĩ mô dưới sự tác động của nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, công chúng, các trung gian, hàng hóa thay thế, khách hàng Nhìn chung, môi trường kinh tế vĩ mô khá thuận lợi để ngành ô tô nói chung và công ty nói riêng tiếp tục phát triển Bên cạnh đó môi trường vi mô chứa đựng các cơ hội cũng như thách thức đòi hỏi công ty phải hết sức thận trọng chuyển mình để thành công trong hoạt động kinh doanh
Thứ hai: mô tả các phương pháp phân phối của kênh phân phối: trực tiếp, trung gian, cấu trúc kênh, phân loại kênh Trong đó, kênh phân phối chủ yếu của công ty là kênh phân phối cấp 1 thông qua các đại lý Phần nay, nêu ra cụ thể các thành viên cũng như các chính sách quản lý, kích thích hoạt động kênh phân của Đô Thành
Thứ ba: nêu ra các cách thức quản lý kênh phân phối được Đô Thành áp dụng hiện nay Quản lý các dòng chảy của kênh: dòng thông tin, dòng đặt hàng, dòng xúc tiến, dòng đàm phán, dòng tài chính, chia sẻ rủi ro, dòng thanh toán, dòng phân phối hàng hóa
Thứ tư: đánh giá ưu điểm và hạn chế kênh phân phối của Đô Thành Với ưu thế là các yếu tố cạnh là thế mạnh giúp công ty giữ vững vị thế trên thị trường đến ngày nay nhưng đồng thời vẫn tồn tại nhiều khó khăn hạn chế đòi hỏi Đô Thành phải không ngừng cải thiện hệ thống phân phối
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ ĐÔ THÀNH GIAI ĐOẠN 2017 – 2018
PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Từ năm 2016, thị trường ô tô gặp áp lực cũng rất lớn bởi đây là năm khởi đầu lộ trình giảm thuế nhập khẩu của xe du lịch từ ASEAN xuống 40% và về 0% vào năm 2018 Tuy nhiên nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển nhanh với nhu cầu sản xuất - lưu chuyển hàng hóa ngày một tăng Thị trường ô tô thương mại tiềm ẩn các cơ hội lớn nhưng đầy thách thức cho các nhà sản xuất xe trong nước Hơn ai hết, Công ty CP Ô Tô Đô Thành nhận thức được điều đó và không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ để trở thành thương hiệu đáng tin cậy nhất đối với khách hàng Việt Nam trong thời gian tới Nhà máy liên tục nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới và cải tiến sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng Trong giai đoạn từ 2017 đến 2018, công ty sẽ hoàn chỉnh hệ thống sản xuất đồng thời mở rộng và nâng cấp toàn bộ hệ thống phân phối Bên cạnh các giá trị cốt lõi như sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ hậu mãi tận tâm, chuyên nghiệp, Đô Thành sẽ tập trung tổ chức các hoạt động chăm sóc & kết nối khách hàng Ngoài ra, công ty tiếp tục xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đây được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu trong phương hướng hoạt động phát triển của doanh nghiệp Tại công ty Cổ Phần Ô Tô Đô Thành, Ban lãnh đạo đặc biệt quan tâm, tạo điều kiện hỗ trợ đội ngũ nhân sự trẻ, nguồn nhân lực kế thừa, tiềm năng từ các đơn vị đào tạo trên cả nước có cơ hội được tham quan, học hỏi và thực tập tại doanh nghiệp
Phương hướng hoạt động sẽ được thực hiện bằng các kế hoạch với các mục tiêu cụ thể: o Khảo sát phân khúc thi trường, phân cấp quản lý, phân bổ thực hiện chỉ tiêu bán hàng o Phấn đấu đạt doanh thu kế hoạch do công ty đề ra, tăng trưởng doanh số từ
30-50% so với năm 2015 o Mở rộng nhà máy, nâng cao năng lực sản xuất đồng thời cho ra đời các sản phẩm mới: xe tải nhẹ đi trong nội thành, xe khách được cải tiến về kỹ thuật công nghệ đáp để ứng nhu cầu thị trường o Thực hiện qui trình sản xuất theo Iso 9001, kiểm tra định kỳ đánh giá hệ thống và cải thiện cơ chế hoạt động hiệu quả hơn o Thường xuyên công tác, chấm điểm hệ thống dịch vụ Nâng cao chất lượng dịch vụ hậu mãi toàn hệ thống về thời gian sửa chữa, phản hồi khách hàng, chất lượng hậu mãi o Tổ chức các chương trình tiệc tri ân, chăm sóc sửa chữa xe lưu động, lái thử xe, dự án vì cộng đồng, o Phát triển và hoàn thiện hệ thống phân phối, nâng cao chất lượng hệ thống dịch vụ, phụ tùng Nâng cấp toàn bộ các trạm dịch vụ đạt tiêu chuẩn 3 S (Sale – Service – Spare parts) Mở rộng, phát triển hệ thống phân phối lên đến 50 đại lý trên toàn quốc trong năm trong giai đoạn 2017 – 2018 cả về chất và lượng o Giảm các khoản chi phí chưa sử dụng hiệu quả.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2017 - 2018
ty Ở khu vực Hà Nội và miền nam, các đại lý đạt các tiêu chuẩn của Đô Thành đặt ra: có phòng trưng bày xe ở vị trí thuận lợi, có xưởng sửa chữa dịch vụ đi kèm, đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp qua đó các đại lý có thể thực hiện tốt nhiệm vụ phân phối và dịch vụ sữa chữa mà Đô Thành giao phó Ngòai ra, các đại lý lớn cũng không ngừng thiết lập các phòng trưng bày và salon ô tô trong địa bàn của mình vì vậy khả năng phân phối được nâng cao Tuy nhiên, các phân khúc tại khu vực miền Trung, một số tỉnh thành khu vực miền Bắc vẫn còn bỏ ngõ, nên số lượng xe bán ra tại các khu vực này rất thấp Công ty cần có sự đầu tư phù hợp để mở rộng thị phần tại các khu vực này Trước tiên công ty phải xác định các thị
57 trường trọng điểm như: thị trường ven đô thị, thị trường xe nội thành là thị trường của xe khách, xe du lịch Tập trung vào các thành phố đang phát triển có nhu cầu về vận chuyển hàng hóa, du lịch Từ đó lập kế hoạch cụ thể trong việc bố trí, lựa chọn điạ lý căn cứ vào nhu cầu thị trường và không để xảy ra tình trạng phân phối tràn lan, thiếu trọng điểm
Bên cạnh đó, công ty cần đẩy mạnh việc thống nhất hệ thống nhận diện thương hiệu trên toàn bộ hệ thống đại lý Hiện nay, có rất nhiều công ty sản xuất, láp ráp xe tải Hyundai Người tiêu dùng đã quen thuộc với các sản phẩm mang thương hiệu Hyundai nhưng chưa nhận biết được thương hiệu công ty phân phối Điều này dẫn đến việc nhầm lẫn nhận thức về sản phẩm giữa công ty và các công ty khác làm ảnh hưởng đến hình ảnh, khả năng phân phối của toàn bộ kênh
Phát triển chất lượng công tác dịch vụ hậu mãi toàn hệ thống với các hình thức: cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa và cung cấp phụ tùng chính hiệu
5.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả kênh phân phối tại công ty Để xây dựng và quản lý hệ thống phân phối được tốt, công ty cần chú trọng khi xây dựng và quản lý hệ thống như sau: o Dự báo tương đối chính xác số lượng xe có khả năng bán ra trong tương lại theo từng khu vực, tập hợp nhu cầu thị hiếu theo từng khu vực o Lựa chọn đối tác đại lý phân phối lâu dài với các điều kiện như: kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng và tiếp thị về ô tô hoặc các lĩnh vực tương tự, có khả năng tài chính; đội ngũ bán hàng tiếp thị được rèn luyện chuyên nghiệp và đào tạo tốt; phải có vị trí thuận lợi cho việc xây dựng phòng trưng bày, bán sản phẩm và trung tâm bảo dưỡng, sửa chữa đi kèm; chọn đơn vị có tính chất chuyên nghiệp và không bán các loại xe của các hãng khác o Cổ phần hóa các đối tác, các đại lý lớn tại các khu vực trọng điểm để phát triển hệ thống Đô Thành, chiếm lĩnh và giữ vững thị phần o Tổ chức bộ phận “giám sát vùng” phân vùng hoạt động, quản lý bán hàng các đại lý, chịu trách nhiệm thực hiện, đốc thúc và hỗ trợ thực hiện chỉ tiêu bán hàng, giữ sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý và giám sát chất lượng dịch vụ, trưng bày sản phẩm o Hàng tháng phải đánh giá tình hình tiêu thụ trên từng khu vực thị trường từ
58 đó xem xét hiệu quả hoạt động của các đại lý có thể bổ sung thêm địa điểm bán hàng ở thị trường mới tiềm năng nhưng cũng có thể cắt giảm tại những khu vực hoạt động không hiệu quả Nâng cao chất lượng sản phẩm và mạng lưới dịch vụ o Tăng cường kiểm tra giám sát các đại lý bằng một bộ phận chuyên đi kiểm tra hoạt động của các đại lý trong hệ thống hàng tháng vì đây là nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, nhằm nắm bắt thông tin kịp thời, bổ sung và điều chỉnh các chính sách, biện pháp thích hợp Tổ chức đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ định kỳ cho lực lượng nhân viên bán hàng của các đại lý o Xây dựng bộ nhận diện thương hiệu áp dụng cho toàn bộ kênh phân phối
Có chính sách hỗ trợ các đại lý thực hịên nghiêm túc việc xây dựng các phòng trưng bày theo bộ nhận diện của công ty Tiến hành đánh giá, khen thưởng xử, xử phạt việc thực hiện thông qua bộ phận chuyên đánh giá hoạt động của đại lý o Nhân rộng hệ thống dịch vụ 3S trên toàn hệ thống Đáp ứng được phần cứng (phương tiện, trang thiết bị, dụng cụ, nhà xưởng), phần mềm (hệ thống dịch vụ, phụ tùng và hệ thống xử lý các khiếu nại), nhân lực tại các đại lý (thân thiện, hòa nhã, có lòng mến khách)
Phòng trưng bày và các đại lý ở các khu vực được tổ chức chuyên môn hóa Các địa điểm bán hàng phải xây dựng theo tiêu chuẩn thiết kế của công ty gồm khu vực phòng tiếp tân, tiếp khách, khu vực trưng bày xe, khu vực dịch vụ, kho tại các vị trí đắc địa từng địa bàn Hệ thống xây dựng theo tiêu chuẩn 3S, đồng bộ về thương hiệu trên toàn quốc
- Điều kiện thực hiện: o Cần có sự quan tâm của Ban Lãnh đạo trong việc thực hiện các giải pháp o Các nhà trưng bày của đại lý phải ở những vị trí chiến lược, cửa ngõ thông thương của thành phố để thuận tiện cho việc mua bán xe o Có bộ phận chuyên kiểm tra giám sát hoạt động các nhà trưng bày của các đại lý, bộ phận này phải luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, đặc biệt là phải phản ánh đúng thực tế hoạt động của từng đại lý
59 o Phải thực hiện chính sách hỗ trợ đại lý trong quá trình hoạt động nhằm duy trì và phát triển hệ thống như: Cung cấp sản phẩm mới trưng bày, tài liệu liên quan phục vụ cho việc bán hàng miễn phí, điều chỉnh tỷ lệ hoa hồng hợp lý cho từng đại lý o Thực hiện chặt chẽ chế độ báo cáo định kỳ của các đại lý, kiên quyết hủy hợp đồng đại lý hoạt động yếu kém, không thực hiện chính sách chung của công ty gây tổn hại đến uy tín của công ty
