Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt NamPhân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ

Tổng quan về hoạt động mua hàng của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm và nội dung của hoạt động mua hàng

1.1.1.1 Khái niệm hoạt động mua hàng

Trong thực tiễn quản lý và vận hành, mua hàng là một chức năng kinh doanh liên quan đến việc thu mua các đầu vào cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, trong đó mua hàng phục vụ cho việc mua đi bán lại được xem là mua hàng thương mại (merchant), còn mua hàng phục vụ sản xuất được xếp vào loại hình mua hàng công nghiệp (industrial buyer) (Wisner, Tan và Leong, 2021) Theo Monczka và cộng sự (2020), những mục tiêu chính của hoạt động mua hàng là: đảm bảo việc cung ứng đầu vào liên tục, điều hành quy trình mua sắm, quản lý cơ sở cung ứng (supply base), kết nối các bên liên quan và phát triển chiến lược tìm kiếm nguồn cung

Khái niệm hoạt động mua hàng có thể được định nghĩa theo nhiều cách từ đơn giản đến phức tạp, tuy nhiên đều dựa trên yếu tố cơ bản này Dưới đây là một số định nghĩa được tham khảo những nghiên cứu đi trước:

• Theo Viện Mua sắm và Cung ứng (The Chartered Institute of Procurement & Supply – CIPS), mua hàng là chức năng quản lý kinh doanh thực hiện việc xác định, tìm kiếm, tiếp cận nguồn cung và quản lý các nguồn lực bên ngoài mà doanh nghiệp cần và có thể cần để đạt được những mục tiêu chiến lược

• Mua hàng là hoạt động quản lý các nguồn lực bên ngoài của doanh nghiệp sao cho dòng chảy vật chất, thông tin và tài chính của quá trình cung cấp tất cả hàng hóa, dịch vụ, năng lực và tri thức cần thiết cho việc vận hành, duy trì và quản lý các hoạt động cơ bản cũng như phụ trợ của doanh nghiệp được diễn ra với những điều kiện thuận lợi nhất cho đến điểm tiêu thụ (Van Weele và Rozemeijer, 2022)

• Mua hàng là các hoạt động mang tính chủ động, chiến lược của doanh nghiệp, liên quan đến vấn đề quản lý các rủi ro trong chuỗi cung ứng thông qua việc đàm phán một cách hiệu quả hợp đồng, mô hình chi phí và giá cả, số lượng cũng như các yếu tố đầu vào quan trọng khác với các nhà cung cấp nhằm đảm bảo hàng hóa và dịch vụ phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp đó được cung cấp một cách liên tục và không bị gián đoạn (Lysons và Farrington, 2020)

1.1.1.2 Các nội dung hoạt động mua hàng

Hugos (2018) cho rằng mua hàng là một chức năng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều hoạt động với tầm quan trọng ngang nhau chứ không chỉ là mặc cả với nhà cung cấp về giá cả nhằm thu mua các đầu vào với mức giá thấp nhất như quan niệm trước kia Theo đó, quản lý mua hàng sẽ bao gồm năm mảng chính:

• Mua sắm: các hoạt động diễn ra hàng ngày như ra quyết định mua sắm, liên hệ và trao đổi thông tin với nhà cung cấp, gửi đơn đặt hàng…

• Quản lý mức tiêu thụ: theo dõi, kiểm soát và hoạch định danh mục hàng hóa cần mua sắm của doanh nghiệp cũng như số lượng cần mua để phục vụ cho hoạt động của các đơn vị chức năng trong doanh nghiệp

• Lựa chọn nhà cung cấp: chọn lọc các nhà cung cấp dựa vào sự so sánh, đánh giá năng lực nhà cung cấp theo các tiêu chí về giá cả, chất lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ và hỗ trợ về kỹ thuật …

• Đàm phán hợp đồng: đàm phán cụ thể về các điều kiện và điều khoản trong hợp đồng mua bán với nhà cung cấp, bao gồm số lượng, giá cả, chất lượng hàng hóa, chỉ tiêu kỹ thuật, thời gian và địa điểm giao hàng, điều khoản thanh toán, các dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật…

• Quản lý hợp đồng: theo dõi, giám sát, đo lường và đánh giá mức độ đáp ứng của nhà cung cấp theo các điều kiện và điều khoản của hợp đồng

1.1.2 Vai trò của hoạt động mua hàng đối với doanh nghiệp

Trước đây hoạt động mua hàng chỉ đơn thuần được coi là một khâu mang tính vận hành trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Tuy nhiên khi quá trình toàn cầu hóa diễn ra khiến sự cạnh tranh trên thị trường trở nên ngày càng phức tạp và gay gắt, các doanh nghiệp đã dần nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này và coi nó là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh

Lý do cơ bản nhất khiến mua hàng trở thành hoạt động chiến lược là bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới tài chính của doanh nghiệp Theo Van Weele và Rozemeijer (2022), giá vốn hàng bán (cost of goods sold – COGS) thường chiếm ít nhất 50% doanh thu bán ra tùy theo ngành nghề, trong đó con số của những ngành như bán lẻ, máy tính, điện tử tiêu dùng, tự động hóa, có thể lên tới 60-80%, vì thế việc tối ưu giá mua hàng hóa và nguyên vật liệu đầu vào sẽ trực tiếp làm tăng lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp Kéo theo đó, những chỉ số như tỷ suất sinh lời trên tài sản (Return on Assets – ROA), tỷ suất hoàn vốn (Return on Investment - ROI), vòng quay hàng tồn kho (inventory turnover) cũng sẽ được cải thiện

Với vai trò là đầu mối liên kết giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp, hoạt động mua hàng còn liên quan tới cả vấn đề phát triển và củng cố mối quan hệ với các nhà cung cấp, thực hiện các hoạt động kiểm soát, theo dõi, đánh giá sự tương tác giữa doanh nghiệp và các đối tác cung ứng đầu vào phục vụ hoạt động của doanh nghiệp đó nhằm tăng cường hiệu quả cộng tác Bên cạnh đó, hoạt động mua hàng là một mắt xích quan trọng, liên quan mật thiết tới việc quản lý và vận hành chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, chủ yếu thông qua việc lựa chọn những nhà cung cấp tốt nhất để đảm bảo nguồn nguyên vật liệu và hàng hóa đầu vào không bị gián đoạn với điều kiện chất lượng và chi phí tối ưu Theo Wisner, Tan và Leong (2021), quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản được cấu thành từ bốn mảng bao gồm: quản lý cung ứng (supply management), quản lý vận hành (operation management), quản lý phân phối (distribution management) và tích hợp (integration) Trong đó, quản lý mua hàng (purchasing management) là một trong những vấn đề quan trọng nhất của quản lý cung ứng, liên quan đến việc nghiên cứu thị trường cung ứng, tìm kiếm và lựa chọn nguồn hàng (sourcing), đàm phán và ký kết hợp đồng mua bán nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời các vật tư, trang thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh (nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, hàng hóa cho hoạt động thương mại…)

Như vậy, có thể thấy hoạt động mua hàng là một bộ phận cấu thành quan trọng của chiến lược quản lý chuỗi cung ứng của mỗi doanh nghiệp Hơn hết, đây là một trong những hoạt động đóng vai trò chủ chốt trong việc đóng góp vào mục tiêu tối cao của quản lý chuỗi cung ứng, đó là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng với mức chi phí tối ưu thông qua việc tối ưu hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) vận hành của chuỗi Trong đó, hiệu suất đạt được thông qua việc thực hiện các hoạt động nhằm thu được kết quả dự kiến với mức sử dụng nguồn lực đầu vào tối thiểu, còn hiệu quả đạt được khi kết quả cuối cùng là tốt nhất và đem lại nhiều giá trị nhất, bao gồm cả các yếu tố như thời gian giao hàng (lead time), tốc độ đổi mới sản phẩm, dịch vụ khách hàng…, do vậy thường đòi hỏi cao về mặt chi phí (Jacobs và Chase, 2018) Có thể thấy hai mục tiêu này mâu thuẫn với nhau, hay nói cách khác việc đồng thời đạt hiệu suất và hiệu quả tối đa là bất khả thi, vì thế các doanh nghiệp thường sẽ dựa vào chiến lược kinh doanh để cân đối và xác định kết hợp tối ưu giữa hai yếu tố này Với vai trò là khâu đầu tiên và đóng vai trò then chốt của cả chuỗi cung ứng, cách thức quản lý và vận hành hoạt động mua hàng sẽ ảnh hưởng lớn tới khả năng đạt được các mục tiêu này

1.1.3 Quy trình mua hàng của doanh nghiệp

Tổng quan về hoạt động mua hàng của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

1.2.1 Vị trí và vai trò của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử trong chuỗi cung ứng linh kiện điện tử

Một trong những đặc thù của mặt hàng linh kiện điện tử đó là nó không chỉ phục vụ cho một ngành công nghiệp riêng biệt mà có thể xuất hiện trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau như viễn thông, hàng không vũ trụ, y tế, điện tử dân dụng… tuy nhiên các linh kiện điện tử thường ít khi xuất hiện một cách đơn lẻ và trực tiếp trên các sản phẩm cuối (final product) Thực tế, một thiết bị điện tử thường được cấu thành từ vài trăm tới vài trăm nghìn chi tiết phụ thuộc vào mức độ phức tạp, vì thế linh kiện điện tử được coi là một trong những ngành công nghiệp hỗ trợ của ngành công nghiệp sản xuất thiết bị điện tử

Theo Koh và cộng sự (2004), quy trình sản xuất ra một thành phẩm của ngành công nghiệp sản xuất thiết bị điện tử thường gồm các bước sau:

1 Chế tạo tấm bán dẫn (Semiconductor wafer fabrication): quy trình gồm nhiều bước để khắc ra các mạch điện tử trên một tấm bán dẫn (thường được làm bằng silicon hoặc chất bán dẫn khác tùy vào ứng dụng), được sử dụng để sản xuất các thiết bị bán dẫn, điển hình là các mạch tích hợp (intergrated circuit - IC)

2 Lắp ráp mạch tích hợp (Integrated circuit assembly): Các mạch tích hợp được lắp ráp và bọc bằng vật liệu polyme để bảo vệ IC khỏi hiện tượng oxy hóa, độ ẩm và các tác nhân cơ học khác của môi trường xung quanh có thể gây hư hại IC trong quá trình lắp ráp bảng mạch PCB và sử dụng sản phẩm

3 Chế tạo bảng mạch in (printed circuit board - PCB): các bảng mạch thường được làm bằng hợp chất nhựa dẻo được nung nóng, trộn với vật liệu độn, dát mỏng bằng kim loại, được làm sạch và khắc, sau đó được cạo và khoan

4 Lắp ráp bảng mạch in (PCB assembly - PCBA): tích hợp và lắp ráp các linh kiện điện tử khác nhau trên PCB bằng cách lắp ráp các linh kiện vào bảng mạch, làm sạch, hàn, cắt tỉa và thử nghiệm

5 Lắp ráp sản phẩm cuối cùng (Final product assembly): PCB đã lắp ráp sau đó được kết hợp với nhiều thành phần khác để tạo thành sản phẩm điện tử cuối cùng

Sự cạnh tranh trong ngành sản xuất thiết bị điện tử những thập niên trở lại đây đang diễn ra ngày càng khốc liệt khi sự cải tiến về sản phẩm diễn ra ngày càng nhanh, trong khi vòng đời sản phẩm không ngừng rút ngắn lại (Kita, 2001) Trước tình thế đó, các thương hiệu muốn cạnh tranh cần phải thay đổi chiến lược, theo đó họ cần tập trung vào các năng lực cạnh tranh cốt lõi (core competencies) và thực hiện thuê ngoài (outsource) đối với các hoạt động không mang tính cốt lõi (non-core activities) (Li và cộng sự, 2014) Chính điều này đã tạo ra một thành phần mới trong chuỗi cung ứng linh kiện điện tử, đó là nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử (Electronics

Manufacturing Services provider – EMS provider)

Có thể nói, sự ra đời của EMS từ những năm 1970 gắn liền với xu hướng chuyên môn hóa của ngành công nghiệp điện tử Nhờ việc tận dụng được lợi thế kinh tế về quy mô, các doanh nghiệp EMS có thể thực hiện các công đoạn từ thu mua cho tới chuyển giao sản phẩm với chi phí thấp hơn nhiều so với việc các OEM tự thực hiện, từ đó trở thành một giải pháp giúp các OEM phân bổ lại nguồn lực và tập trung hơn vào phát triển các năng lực cạnh tranh cốt lõi (Van Liemt, 2007) Cho tới những năm 1990, khi quy trình sản xuất trở nên phức tạp hơn, áp lực về chi phí ngày càng tăng trong khi vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, các OEM dần phụ thuộc nhiều hơn vào các nhà cung cấp EMS để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh cũng như rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường (time-to-market) và thời gian thu lợi nhuận (time-to-profit) (Folgo, 2008)

Hình 1.2 Vai trò của EMS đối với các OEM

Vị trí và vai trò của các EMS trong chuỗi cung ứng linh kiện điện tử ngày càng được xác định một cách rõ ràng hơn, theo đó những doanh nghiệp này tập trung vào tối ưu khâu sản xuất theo các hợp đồng với các OEM và ODM hơn là marketing và thương mại hóa sản phẩm (Lüthje, 2002) Về cơ bản, lợi nhuận các EMS thu được chủ yếu đến từ chênh lệch giữa giá mua và giá bán, cùng với giá trị gia tăng của các dịch vụ kèm theo, do đó luôn cần chú trọng vào kiểm soát đầu vào (hoạt động mua hàng) và tăng cường đầu ra (hoạt động bán hàng hóa và dịch vụ) Cùng với sự thay đổi trong công nghệ và thị hiếu của khách hàng những dịch vụ được cung cấp bởi các EMS cũng trở nên ngày càng đa dạng, trong đó bao gồm thu mua linh kiện, lắp ráp PCB, thử nghiệm (testing), tạo nguyên mẫu (prototyping), logistics, các dịch vụ hậu mãi (aftermarket services)… Vì thế quy mô cũng như tầm quan trọng của EMS trong ngành sản xuất thiết bị điện tử đều đã tăng lên đáng kể và thuật ngữ EMS hiện nay được dùng để chỉ một ngành dịch vụ, một lĩnh vực chứ không chỉ đơn thuần là một loại hình doanh nghiệp thực hiện các hoạt động cung cấp dịch vụ sản xuất theo hợp đồng (Kanwar, 2023)

Hình 1.3 Mô hình chuỗi cung ứng linh kiện điện tử

Nguồn: Fritz và cộng sự (2013)

Trên thực tế, các khái niệm OEM, ODM và EMS ở mô hình trên thường bị nhầm lẫn với nhau Trong đó, theo Li và cộng sự (2011), các khái niệm này được phân biệt với nhau như sau:

• OEM (Original Equipment Manufacturer): các doanh nghiệp nắm giữ các quyền sở hữu trí tuệ liên quan đến sản phẩm như nhãn hiệu, thiết kế và kiểu dáng công nghiệp, bằng sáng chế…, đồng thời chịu trách nhiệm thương mại hóa các sản phẩm cuối

• ODM (Original Design Manufacturer): tương đương với thuật ngữ CDM (Contract Design Manufacturer), là các doanh nghiệp chịu trách nhiệm thiết kế, chế tạo và sản xuất sản phẩm dưới nhãn hiệu của các đối tác OEM theo hợp đồng, tuy nhiên các ODM vẫn nắm giữ các quyền sở hữu trí tuệ liên quan đến sản phẩm

• EMS (Electronic Manufacturing Services): tương đương với thuật ngữ CEM (Contract Electronics Manufacturer), là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thu mua nguyên vật liệu, thiết kế, sản xuất, lắp ráp PCB, hoàn thiện và thử nghiệm sản phẩm, logistics và quản lý chuỗi cung ứng cùng với các dịch vụ hậu mãi như lắp đặt, bảo hành, bảo trì sản phẩm cho các OEM theo hợp đồng, tuy nhiên không nắm giữ bất cứ quyền sở hữu trí tuệ nào đối với sản phẩm

Như vậy, điểm khác biệt lớn nhất giữa OEM/ODM và EMS là việc nắm giữ quyền sở hữu trí tuệ đối với sản phẩm Do đó, mặc dù tỉ lệ các bộ phận cấu thành trong sản phẩm cuối được tạo ra bởi các OEM ngày càng giảm đi, thế nhưng các EMS hầu như ít được biết tới bởi người dùng cuối (Kita, 2001)

1.2.2 Các vấn đề đặc thù trong hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

Mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử nhấn mạnh vào yếu tố dịch vụ, do đó hoạt động mua hàng của họ vẫn bao gồm những khía cạnh cơ bản của hoạt động mua hàng nói chung như nội dung, đặc điểm, quy trình… nhưng sẽ có sự pha trộn giữa cả mua hàng thương mại và mua hàng công nghiệp Theo Wisner, Tan và Leong (2021), hoạt động mua hàng thương mại thường gặp ở các nhà bán buôn và bán lẻ, thường sẽ mua với số lượng lớn để hưởng các chiết khấu, sau đó tách lẻ số lượng để bán lại; trong khi đó mua hàng công nghiệp chủ yếu mua sắm các đầu vào phục vụ sản xuất, các yêu cầu về chất lượng, số lượng, thời gian… thường phải tuân theo kế hoạch sản xuất

Các tiêu chí đánh giá hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

Hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử EMS cũng phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản của hoạt động mua hàng nói chung, do đó hệ thống tiêu chí đánh giá cũng tương tự với các doanh nghiệp khác Bên cạnh đó, hoạt động mua hàng là khâu đầu tiên của dòng lưu chuyển hàng hóa và ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, vì vậy phải đảm bảo kiểm soát tốt cả ba dòng chảy trong chuỗi cung ứng, bao gồm dòng chảy vật chất, dòng chảy tài chính và dòng chảy thông tin, cụ thể là:

• Nỗ lực tối ưu về mặt chi phí, chất lượng, thời gian giao hàng… của nguồn nguyên liệu và hàng hóa đầu vào, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp cũng như khách hàng

• Phối hợp chặt chẽ và trao đổi thông tin kịp thời, đầy đủ, chính xác với nhà cung cấp

• Theo dõi và thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp, đảm bảo minh bạch, đầy đủ, đúng thời hạn

Van Weele và Rozemeijer (2022) cho rằng hoạt động mua hàng được đánh giá dựa trên yếu tố hiệu suất và hiệu quả mua hàng, hay nói cách khác là xem xét tương quan giữa mức độ hiện thực hóa các mục tiêu đã đặt ra và tổng nguồn lực cần sử dụng để đạt được các mục tiêu này, từ đó đề xuất hệ thống tiêu chí và các chỉ tiêu tương ứng đánh giá hoạt động mua hàng theo sáu tiêu chí chính:

• Chi phí: liên quan đến các nguồn lực tài chính được phân bổ cho hoạt động mua hàng, đo lường dựa trên mức ngân sách cho nguyên vật liệu đầu vào, tỷ lệ cắt giảm chi phí so với dự toán hoặc mức giá chung của thị trường, ROA…

• Chất lượng sản phẩm: liên quan đến việc kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, đo lường dựa trên mức độ tham gia vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm, tỷ lệ hàng lỗi, tỷ lệ trả hàng, chi phí chất lượng của mỗi nhà cung cấp…

• Hiệu quả logistics: liên quan đến mục tiêu đáp ứng kịp thời, chính xác và đầy đủ nhu cầu từ nội bộ doanh nghiệp và khách hàng, đo lường dựa trên lead time hành chính (procurement administrative lead time – PALT), lượng hàng đã đặt nhưng chưa giao (order backlog), tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng Just-In-Time, vòng quay hàng tồn kho…

• Tổ chức: liên quan đến các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động mua hàng như nguồn nhân lực, chiến lược quản lý mua hàng, quy trình mua hàng, cở sở vật chất kỹ thuật…

• Quan hệ với nhà cung cấp: liên quan đến khả năng sử dụng các nguồn lực bên ngoài để thực hiện các mục tiêu mua hàng của doanh nghiệp, đo lường bởi chi phí chất lượng, tỷ lệ hàng hóa bị từ chối của nhà cung cấp, tỷ lệ nhà cung cấp có các chứng nhận và chứng chỉ về chất lượng…

• Tính bền vững: liên quan đến ảnh hưởng của hoạt động mua hàng tới việc thực hiện những mục tiêu bền vững của doanh nghiệp Krause và cộng sự (2009) khẳng định rằng tính bền vững của doanh nghiệp không thể nhiều hơn so với những nhà cung cấp của doanh nghiệp đó, vì thế những chỉ tiêu đo lường yếu tố này thường dựa trên tính bền vững của nhà cung cấp như tỷ lệ nhà cung cấp đã được chứng thực về trách nhiệm xã hội, mức độ cắt giảm lượng phát thải CO2, đãi ngộ và chính sách phát triển nguồn nhân lực…

Các nhân tố tác động đến hoạt động mua hàng của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

Hoạt động mua hàng nói chung đóng vai trò cầu nối giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp trực tiếp của doanh nghiệp đó, vì thế nó chịu tác động từ cả những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp điện tử nói chung, những nhân tố này vẫn có mức độ ảnh hưởng tương tự, bên cạnh đó nhân tố công nghệ có phần được nhấn mạnh hơn so với các ngành khác

1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

• Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tổng thể định hướng và chi phối tất cả các hoạt động và chức năng kinh doanh của doanh nghiệp, vì thế toàn bộ các vấn đề liên quan đến hoạt động mua hàng như mục tiêu, phạm vi trách nhiệm trong chuỗi cung ứng, mô hình và quy trình mua hàng, cách thức phân bổ nguồn lực,… đều được xác định dựa trên chiến lược này

• Cơ cấu tổ chức và quy trình nội bộ: Hoạt động mua hàng không thể được quản lý hay vận hành một cách đơn lẻ và tách rời khỏi các hoạt động khác của doanh nghiệp Kết quả của hoạt động mua hàng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực cộng tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, do đó cơ cấu tổ chức và quy trình nội bộ phù hợp là điều kiện cơ bản để bộ phận mua hàng thực hiện tốt chức năng của mình

• Nguồn nhân lực: Nhân tố nguồn nhân lực trong hoạt động mua hàng bao gồm cả khía cạnh số lượng nhân sự tham gia và những tri thức, kỹ năng và chuyên môn của những nhân sự đó Ngay cả khi e-procurement ngày càng trở nên phổ biến, nguồn nhân lực vẫn ảnh hưởng rất nhiều tới hiệu suất và hiệu quả của hoạt động mua hàng, tuy nhiên xu hướng phát triển nguồn nhân lực có sự thay đổi so với thời kỳ trước Theo Van Weele và Rozemeijer (2022), những kỹ năng và chuyên môn quan trọng của các nhân sự mua hàng bao gồm quản lý quan hệ với nhà cung cấp, phân tích dữ liệu, quản lý chi phí và ứng dụng công nghệ thông tin

• Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp là nhân tố đảm bảo sự thông suốt của dòng tài chính trong chuỗi cung ứng Hơn thế sức khỏe tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp xây dựng uy tín với nhà cung cấp, từ đó nhận được nhiều sự hỗ trợ hơn trong quá trình quản lý và vận hành hoạt động mua hàng

• Ứng dụng công nghệ thông tin: Số hóa là xu hướng chung của hầu hết các lĩnh vực, do đó mức độ đầu tư vào việc ứng dụng công nghệ thông tin ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở cả khía cạnh nhận thức và mức độ phân bổ nguồn lực trên thực tế Đối với hoạt động mua hàng nói riêng, vai trò của việc ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng cấp thiết hơn khi e-procurement trở nên phổ biến

1.4.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

• Môi trường chính trị - pháp luật: Ngoài chính sách do chính phủ nước sở tại ban hành, hoạt động mua hàng nói chung và trong lĩnh vực linh kiện điện tử nói riêng chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố chính trị và pháp luật quốc tế do đặc thù về chiến lược nguồn cung Bên cạnh đó, sự ổn định về mặt xã hội, chính trị và pháp luật còn liên quan đến quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng, do đó nhân tố vĩ mô này được xem là một trong những nhân tố tác động đáng kể tới hoạt động mua hàng

• Khách hàng: Mặt hàng linh kiện điện tử với vai trò là đầu vào của các ngành công nghiệp khác bị chi phối nhiều bởi khách hàng, do đó hoạt động mua hàng cũng sẽ chịu ảnh hưởng từ nhân tố này Theo xu thế hiện nay, thị hiếu khách hàng thay đổi liên tục, vòng đời sản phẩm ngày càng bị rút ngắn, yêu cầu về chất lượng sản phẩm khắt khe hơn trong khi mức chi phí khách hàng sẵn lòng chi trả giảm xuống, tạo ra sức ép cả về mặt hiệu suất và hiệu quả cho hoạt động mua hàng, buộc tất cả các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực để tồn tại trên thị trường

• Cơ sở hạ tầng và các dịch vụ hỗ trợ: Hoạt động mua hàng không chỉ liên quan đến bên mua và bên bán mà còn cần sự tham gia của các bên thứ ba cung cấp dịch vụ hỗ trợ như logistics, ngân hàng, bảo hiểm, công nghệ thông tin, viễn thông… Khi quá trình giao dịch mua bán đã trở nên tối ưu, cải thiện cơ sở hạ tầng và chất lượng các dịch vụ hỗ trợ sẽ đóng góp nhiều cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi cung ứng nói chung và hoạt động mua hàng nói riêng

• Đối thủ cạnh tranh: Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tạo ra động lực để doanh nghiệp cải thiện năng lực của toàn chuỗi cung ứng, trong đó bao gồm cả hoạt động mua hàng Bên cạnh đó, tình hình cạnh tranh càng phức tạp, vai trò của hoạt động mua hàng càng được đề cao, từ đó những nguồn lực được phân bổ cũng sẽ tăng lên, tạo cơ hội cải thiện và phát triên hoạt động này của doanh nghiệp

• Thị trường cung ứng: Thị trường cung ứng là tập hợp những nhà cung cấp, bao gồm tất cả những cơ sở cung ứng của doanh nghiệp, do đó nhân tố này sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động mua hàng nói chung Số lượng nhà cung cấp, quyền lực trên thị trường, năng lực cung ứng, mức độ sẵn sàng cộng tác của nhà cung cấp… đều có tác động đối với cả hiệu suất và hiệu quả của hoạt động mua hàng

• Thay đổi về công nghệ: Tốc độ cải tiến công nghệ ngày càng nhanh đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ sản xuất điện tử phải liên tục cập nhật để thỏa mãn thị hiếu khách hàng cũng như giữ vững vị thế cạnh tranh so với các đối thủ Mỗi một thay đổi về công nghệ sẽ dẫn tới những nhu cầu khác nhau về đầu vào, đòi hỏi hoạt động mua hàng vừa phải tối ưu chi phí, vừa phải đảm bảo khả năng phản ứng nhanh trước những thay đổi khó dự đoán

• Những yếu tố bất định: Bất định là những sự kiện không thể dự đoán trước cả về xác suất xảy ra và kết quả của những sự kiện đó Hoạt động mua hàng nói chung liên quan đến vấn đề quản lý rủi ro về nguồn cung, do đó đây là nhân tố có khả năng gây ảnh hưởng đáng kể tới hoạt động mua hàng nói chung và trong chuỗi cung ứng linh kiện điện tử nói riêng, mặc dù chúng không thường xuyên xảy ra và dễ dàng bị xem nhẹ.

Bài học kinh nghiệm của Flex Ltd

Do đặc thù về vai trò trong chuỗi cung ứng, chỉ có một số ít doanh nghiệp trong số hàng nghìn EMS trên thế giới thật sự nổi bật và được nhiều người biết đến, bao gồm Foxconn, Pegatron, Jabil, Flex, BYD, Celestica, Benchmark… Thông qua việc nghiên cứu các tài liệu tham khảo, Flex Ltd được lựa chọn làm ví dụ để phân tích và rút ra bài học kinh nghiệm cho công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam với những lý do sau:

• Sự tương đồng về vị trí và vai trò của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng: Flex

Ltd là một EMS, việc quản lý và vận hành chuỗi cung ứng sẽ có nhiều điểm tương tự với công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam, do đó những phân tích và kết luận đưa ra sẽ có tính ứng dụng hơn đối với thực tiễn của doanh nghiệp

• Tính hiệu quả đã được chứng minh bằng thực tiễn: Thước đo đánh giá thành công của các EMS không phải là sự phổ biến về thương hiệu đối với thị trường đại chúng mà là mức độ hiệu quả của các hoạt động quản lý và vận hành chuỗi cung ứng Có thể khẳng định rằng những EMS đứng đầu trong ngành như Flex Ltd đều là những doanh nghiệp đã đạt được những thành tựu đáng kể trong việc tối ưu chuỗi cung ứng trên thực tế

• Khả năng tiếp cận và mức độ phong phú của tài liệu tham khảo: Flex Ltd là nằm trong số những ví dụ điển hình về thành công trong vấn đề quản lý và vận hành chuỗi cung ứng của trong ngành EMS, đặc biệt là ở khía cạnh thu mua hàng hóa, vì thế có rất nhiều nghiên cứu trước đó đã phân tích về doanh nghiệp này

1.5.2 Kinh nghiệm quản lý và vận hành hoạt động mua hàng của Flex Ltd

Flex Ltd là một nhà cung cấp EMS thành lập năm 1969 với tên gọi đầu tiên Flextronics tại Mỹ trước khi chính thức đăng ký doanh nghiệp tại Singapore vào năm

1981 Hiện tại, Flex là nhà cung cấp EMS lớn thứ hai thế giới, chỉ đứng sau Foxconn với mức doanh thu hàng năm trong giai đoạn 2013-2023 của công ty dao động quanh mức 23,5 – 30,3 tỷ USD, chiếm 6-8% thị phần toàn ngành

Ban đầu, Flextronics chủ yếu cung cấp các dịch vụ thiết kế, gia công kỹ thuật, sản xuất và logistics cho khách hàng là các OEM hoạt động trong các lĩnh vực hàng không vũ trụ, viễn thông, điện tử dân dụng, y tế,… (Li và cộng sự, 2016) Năm 2015, để đánh dấu bước chuyển trong định hướng phát triển, Flextronics Inc chính thức đổi tên thành Flex Ltd., thể hiện rằng họ không chỉ đơn thuần là một EMS, một công ty chuyên về linh kiện điện tử hay một đơn vị cung cấp các giải pháp về chuỗi cung ứng mà là một doanh nghiệp với tính linh hoạt và khả năng thích ứng cao trong kỷ nguyên mới của sự chuyển dịch và chuyển đổi nhanh chóng của các công nghệ và mô hình kinh doanh mang tính đột phá

Dựa trên các tài liệu tham khảo, có thể tổng kết những điểm đáng chú ý trong chiến lược quản lý và vận hành hoạt động mua hàng của Flex Ltd như sau:

(1) Quản lý cơ sở cung ứng

Tính đến năm 2023, Flex đã hợp tác với 16000 nhà cung cấp và sở hữu 100 địa điểm sản xuất tại hơn 30 quốc gia, trong đó bao gồm tám trung tâm lớn tại châu Mỹ, châu Âu và châu Á – Thái Bình Dương Chiến lược tìm nguồn cung được sử dụng ở quy mô toàn cầu của công ty kết hợp cả cấu trúc tập trung và phi tập trung, trong đó những sản phẩm quan trọng và có nhu cầu lớn thường áp dụng cấu trúc tập trung nhằm tối ưu lợi thế kinh tế theo quy mô, còn những đầu sản phẩm theo yêu cầu cá biệt của khách hàng được thu mua theo cấu trúc phi tập trung

Nhận thức được tính tất yếu của việc sử dụng chiến lược tìm kiếm nguồn cung toàn cầu, bên cạnh việc nhập khẩu linh kiện tử, Flex hướng tới xóa bỏ ranh giới địa lý và giảm các rào cản logistics với mô hình “khu công nghiệp” (industrial park) (Bitran, Gurumurthi và Sam, 2006) Những khu công nghiệp này được đặt tại các thị trường lớn của Flex như Trung Quốc (châu Á), Mexico (Nam Mỹ), Hungary (châu Âu)…, sau đó cho tất cả các nhà cung cấp dịch vụ như đúc nhựa, đóng gói chip, phân phối linh kiện… thuê địa điểm ngay trong khuôn viên này và ký hợp đồng với Flex với giá cả thỏa thuận theo từng quý Tuy nhiên, Flex không tiêu thụ nhiều hơn 30% sản lượng của bất kỳ đối tác nào nhằm tạo cơ cho các nhà cung cấp cạnh tranh trên thị trường mở và khiến họ tự tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh Triết lý của Flextronics đối với các nhà cung cấp rất đơn giản, hướng đến hoạt động cộng tác đôi bên cùng có lợi, không tạo sức ép về giá cả lên các nhà cung cấp mà để cơ chế thị trường tự làm điều đó (Li và cộng sự, 2016)

Flex thực hiện lựa chọn nhà cung cấp và cắt giảm cơ sở cung ứng bằng cách lựa chọn một nhà cung cấp duy nhất cho một sản phẩm cụ thể ở một khu công nghiệp dựa trên hiệu suất của họ (được đánh giá dựa trên mức độ và khả năng đáp ứng các dự báo về nhu cầu), đồng thời hướng tới phát triển mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp đáng tin cậy Bên cạnh đó, yếu tố phát triển bền vững cũng được Flex đặc biệt quan tâm với việc xây dựng một bộ quy tắc ứng xử cho các nhà cung cấp, trong đó quy định cụ thể về các tiêu chí liên quan đến bảo vệ môi trường, thực hiện trách nhiệm xã hội, sử dụng lao động và quản trị doanh nghiệp của các nhà cung cấp

(2) Chiến lược Just-In-Time và chuỗi cung ứng nhanh nhạy (agile supply chain)

Flex lựa chọn mô hình chuỗi cung ứng nhanh nhạy (agile supply chain) Theo

Greene và Bruno (2006), đây là mô hình chuỗi cung ứng nhấn mạnh vào khả năng phản ứng nhanh, yếu tố linh hoạt và tốc độ thích ứng, phù hợp với các sản phẩm có tính sáng tạo (innovative products), vòng đời ngắn, biên lợi nhuận cao và có nhiều biến động khó dự đoán trước trong nhu cầu, từ đó cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng, đặc biệt là chi phí hàng tồn kho Mô hình này ngược với mô hình khá phổ biến khác là chuỗi cung ứng tinh gọn (lean supply chain), trong đó doanh nghiệp chỉ sản xuất và cung ứng theo nhu cầu thị trường, tập trung cung ứng số lượng lớn với chi phí thấp nhất có thể, thường phù hợp hơn với với các sản phẩm cơ bản với chức năng thông thường (functional products), nhu cầu ổn định và có thể dự đoán, vòng đời dài và lợi nhuận thấp

Về cơ bản, chuỗi cung ứng của Flex vận hành dựa theo đơn đặt hàng và hạn chế tới mức tối đa lượng hàng tồn kho sở hữu thành phẩm Đồng thời, Flex yêu cầu nhà cung cấp luôn phải đảm bảo đáp ứng lead time trong vòng 2 tuần nhưng không giám sát hàng tồn kho của nhà cung cấp và cũng không yêu cầu đây phải là bộ phận hàng tồn kho chuyên dụng Quá trình luân chuyển hàng hóa của doanh nghiệp cũng diễn ra rất nhanh chóng, thường tiến hành giao hàng hai lần một ngày đến các địa điểm khác nhằm đảm bảo thời gian giữ hàng ở mỗi kho tối đa chỉ là hai ngày

Mặc dù chuỗi cung ứng nhanh nhạy ít bị chi phối bởi dự báo nhu cầu, tuy nhiên Flex vẫn thực hiện khâu này nhằm nâng cao khả năng phản ứng trước nhu cầu của thị trường Khi xử lý các dự báo do khách hàng đưa ra, Flex có thể tăng hoặc giảm sản lượng một cách độc lập tùy theo những dự báo ngắn hạn do chính doanh nghiệp thực hiện dựa trên dữ liệu khách hàng trong quá khứ

(3) Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động mua hàng

Việc triển khai những ứng dụng công nghệ thông tin đã cải thiện đáng kể khả năng tương tác và trao đổi thông tin kịp thời với đối tác kinh doanh của Flex Để phục vụ hoạt động thu mua tập trung, hệ thống hỗ trợ ra quyết định liên quan đến nguyên vật liệu (Material Decision Support System – MDSS) tổng hợp và cập nhật hàng tuần về nhu cầu và lượng hàng tồn kho tại tất cả các chi nhánh, đồng thời chia sẻ thông tin về sự phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp trên quy mô toàn cầu Bên cạnh đó, Flex cũng phát triển và liên kết hệ thống ERP của doanh nghiệp với một nền tảng công nghệ tích hợp hỗ trợ hoạt động trao đổi thông tin và phối hợp quản lý rủi ro với các đối tác, trong đó chính các nhà cung cấp có thể theo dõi các thay đổi về nhu cầu, thực hiện chỉnh sửa kế hoạch sản xuất, báo cáo về các nguy cơ có thể gây gián đoạn nguồn cung và thảo luận hoặc chia sẻ thông tin về thời gian giao hàng (Sheffi và cộng sự, 2012)

Giới thiệu chung về công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

2.1.1 Thông tin cơ bản về công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

• Tên công ty: Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

• Đại diện : Ông Nguyễn Duy Chung – Giám đốc

• Địa chỉ đăng ký kinh doanh: Số 32, ngách 28/106, Phố Đại Linh, Phường Trung Văn, Quận Nam Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

• Lĩnh vực kinh doanh: phân phối các sản phẩm điện tử đồng thời cũng cung cấp dịch vụ sản xuất, lắp ráp PCB, PCBA, gia công cơ khí theo đơn đặt hàng…

Hình 2.1 Mô hình Canvas của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Nguồn: Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam (2023 B) Đối chiếu các đặc điểm của doanh nghiệp EMS đã trình bày ở Chương 1 với mô hình Canvas này, đặc biệt ở các khía cạnh khách hàng, quan hệ khách hàng, tuyên bố giá trị và hoạt động chính, có thể thấy công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam là một nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử EMS Do đó, hoạt động mua hàng của Công ty Trace-Tec sẽ có những vấn đề những đặc thù của doanh nghiệp EMS như phân tích tại Chương 1

Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam hiện có quy mô nhân sự khoảng 70 người, bao gồm nhiều phòng ban trực thuộc năm khối chính là Tài chính, Kỹ thuật, Kinh doanh, Logistics và Hậu cần Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện dưới đây:

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Nguồn: Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam (2023 B)

Có thể thấy mô hình tổ chức của công ty hiện có cấu trúc phân chia theo chức năng, có nghĩa là gộp các hoạt động cùng chuyên môn thành các chức năng và phân vào các phòng ban Các phòng ban này có luôn phối hợp chặt chẽ với nhau, đảm bảo được sự linh hoạt và phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh và tối thiểu hóa chi phí

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2023

Từ khi thành lập đến nay, Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam không ngừng nỗ lực để vừa mở rộng quy mô cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường Công ty hiện đang là nhà cung cấp và đối tác tin cậy của nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong nước như Viettel, Vinfast, Rạng Đông, VNPT… với các sản phẩm được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là các ngành tự động hóa, viễn thông, hàng không vũ trụ, công nghiệp, y tế… Trong giai đoạn 2019-2022, khi hầu hết các doanh nghiệp đều ghi nhận sự sụt giảm về doanh số do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19, doanh thu của công ty lại đi ngược với xu hướng chung của thị trường

Kỹ thuật Sản xuất R&D FAE QA/QC

Mua hàng Vận tải Kho

Hình 2.3 Doanh thu thuần từ bán hàng hóa của công ty TNHH Trace-Tec

Nguồn: Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam (2023 A)

Biểu đồ trên đã cho thấy doanh thu của công ty trong giai đoạn 2017-2022 tăng trưởng liên tục Từ năm 2021, sau khi dần đi vào hoạt động ổn định với việc khai trương văn phòng, ra mắt website và hoàn thiện đội ngũ nhân sự, công ty cũng xây dựng được một hình ảnh chuyên nghiệp và uy tín, giúp thu hút nhiều đơn hàng lớn từ các đối tác lớn Nhờ đó, doanh thu năm 2022 và 2023 đều đạt hơn 1000 tỷ đồng, mặc dù có bị ảnh hưởng bởi tình hình chung của thị trường nhưng vẫn cho thấy tiềm năng phát triển trong những năm tiếp theo Điều này cũng phản ánh đúng đặc thù của doanh nghiệp EMS, trong đó doanh thu của Công ty Trace-Tec chủ yếu phụ thuộc vào đơn hàng từ khách hàng và các biến động trên thị trường có thể ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh Bên cạnh đó, nếu so sánh quy mô nhân sự của Công ty với mức doanh thu thì có thể nhận thấy một sự chênh lệch rõ rệt trong tương quan, tuy nhiên nguyên nhân chủ yếu của việc này là do tính chất mặt hàng linh kiện điện tử và thiết bị điện tử thường có giá trị cao hơn so với các mặt hàng khác, vì thế mức doanh thu này không phản ánh năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng lao động của Công ty

Nếu doanh thu thể hiện quy mô của một doanh nghiệp thì lợi nhuận được xem là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó Biểu đồ dưới đây thể hiện sự tăng trưởng về lợi nhuận sau thuế của công ty TNHH Trace-

Tec giai đoạn 2017-2022, trong đó có bao gồm chỉ số tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) của từng năm Nhìn chung, lợi nhuận của công ty trong giai đoạn 2017-

2022 đều dương, mặc dù tỷ suất lợi nhuận có sự biến động khá lớn

Hình 2.4 Lợi nhuận ròng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai

Thực trạng hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Nguồn: Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam (2023 A)

Lợi nhuận ghi nhận trong giai đoạn 2017-2023 cũng ghi nhận mức tăng trưởng khả quan, trong đó mức lợi nhuận ròng năm 2022 đạt 96,4 tỷ VNĐ, cao nhất từ khi công ty thành lập đến nay Mặc dù chỉ số ROS có sự biến động khá mạnh nhưng khi so sánh ROS trung bình trong giai đoạn 2017-2023 của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam (6,94%) với số liệu của Tổng cục Thống kê về ROS trung bình của ngành sản xuất sản phẩm điện tử, máy vi tính và sản phẩm quang học (5,74%) và ngành sản xuất thiết bị điện (3.86%), có thể thấy công ty vẫn đang hoạt động khá hiệu quả.

2.2 Thực trạng hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2017-2023

2.2.1 Vị trí, vai trò của phòng Mua hàng trong cơ cấu tổ chức

Về cơ bản, chiến lược quản lý chuỗi cung ứng của công ty nhấn mạnh vào khả năng phản ứng nhanh trước nhu cầu của thị trường và đi theo mô hình chuỗi cung ứng kéo, trong đó, nhu cầu thực tế của khách hàng (thường thể hiện bằng các đơn đặt hàng)

Lợi nhuận ròng sau thuế (tỷ VNĐ) ROS (%) chi phối tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng, bao gồm việc thu mua, sản xuất và phân phối… nhằm mục đích giảm thiếu tối đa lượng hàng tồn kho và đảm bảo giao hàng đúng hạn, phù hợp với các mặt hàng có nhu cầu thấp, biến động và chi phí lưu kho cao như mặt hàng linh kiện điện tử mà Công ty Trace-Tec đang kinh doanh

Với vai trò là bộ phận chịu trách nhiệm cho toàn bộ đầu vào của một doanh nghiệp, phòng Mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam phụ trách tiếp nhận tất cả yêu cầu về đầu vào của các bộ phận khác trong công ty và thực hiện việc mua sắm các loại vật tư, hàng hoá, trang thiết bị và dịch vụ phục vụ cho các hoạt động kinh doanh, trong đó chủ yếu phục vụ mục đích thương mại Đặc thù của mô hình chuỗi cung ứng kéo thể hiện ở chỗ phòng Mua hàng luôn phải phối hợp chặt chẽ với khối Kinh doanh để nắm được thông tin về nhu cầu của khách hàng, từ đó trực tiếp làm việc với Nhà cung cấp, thực hiện công việc mua sắm nhằm đảm bảo đáp ứng kịp thời cho những đơn hàng bán của công ty theo đúng tiêu chuẩn đã cam kết, đồng thời hạn chế tối đa các vấn đề phát sinh ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng hàng hóa Ngoài ra, phòng Mua hàng cũng dựa trên nhu cầu từ các bộ phận Sản xuất hay R&D để tiến hành mua các linh kiện, vật tư hay thiết bị phục vụ hoạt động của các bộ phận này

2.2.2 Quy trình hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Phòng Mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam chủ yếu làm việc với bộ phận Kinh doanh, do đó quy trình mua hàng chuẩn được lập dựa trên cách thức tương tác giữa hai bộ phận này Với việc mua sắm theo nhu cầu từ các bộ phận khác, quy trình được ứng dụng tương tự và có thể được rút gọn tùy theo từng trường hợp Nhìn chung, quy trình mua hàng này vẫn gồm các bước như quy trình đã trình bày ở Chương 1, chỉ khác ở chỗ một số bước được triển khai cụ thể hơn để phù hợp với thực tiễn tại doanh nghiệp Trong đó, tương tự như quy trình chung, ba bước đầu trong quy trình mua hàng của công ty Trace-Tec là những bước mang tính chiến lược của hoạt động mua hàng, trong khi các bước còn lại chủ yếu mang tính vận hành Có thể nói, ba bước đầu của quy trình mua hàng, đặc biệt là bước đầu tiên (tương ứng với bước xác định yêu cầu chi tiết trong quy trình chung) đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc phòng tránh các rủi ro có thể phát sinh trong hoạt động mua hàng của Công ty Trace-Tec và luôn cần được quan tâm đặc biệt

Hình 2.5 Quy trình mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Nguồn: Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam (2022) Bước 1: Tổng hợp báo giá sơ bộ

Phòng Mua hàng nhận danh mục vật tư (BOM) sơ bộ từ bộ phận Kinh doanh, gửi yêu cầu báo giá (RFQ) cho nhà cung cấp, tiến hành tổng hợp thông tin và lập báo cáo BOM để bộ phận Kinh doanh làm dự toán, hồ sơ dự thầu

Trong trường hợp một số mã hàng trong BOM không thể mua sắm do những lý do như sai mã hàng, lead time quá dài, MOQ, SPQ quá lớn so với số lượng yêu cầu hay năm sản xuất của linh kiện (date code) không đạt yêu cầu của khách hàng, phòng Mua hàng cần ghi chú lại những thông tin này để bộ phận Kinh doanh báo lại cho khách hàng sớm nhất có thể nhằm đưa ra giải pháp thay thế phù hợp hoặc phối hợp với bộ phận FAE để đổi sang mã hàng khác

Bước 2: Tổng hợp nhu cầu

Sau khi có đơn hàng từ khách hàng, bộ phận Kinh doanh sẽ tổng hợp lại BOM, lập Phiếu nhu cầu, lấy xác nhận của Trưởng bộ phận Kinh doanh và Giám đốc, sau đó chuyển lại cho một trong những trưởng nhóm của phòng Mua hàng Các trưởng nhóm dựa trên phiếu nhu cầu và BOM sơ bộ để phân công các thành viên phụ trách theo từng nhà cung cấp Ngoài ra, phòng Mua hàng cũng cần phối hợp với bộ phận Kho để kiểm tra lượng hàng tồn có thể sử dụng, hạn chế việc mua thừa gây lãng phí Trưởng nhóm mua hàng tổng hợp lại thông tin và lập ra kế hoạch mua sắm

Bước 3: Tối ưu BOM trước khi mua sắm

Trong quá trình này, nhiệm vụ của phòng Mua hàng là lựa chọn nhà cung cấp dựa trên các thông tin có được từ Bước 1 cũng như tiến hành tìm kiếm thêm, sau đó đàm phán với nhà cung cấp về giá cả, lead time, thanh toán, chứng từ, bảo hành,… để lấy được điều kiện mua hàng tốt nhất có thể

Sau khi hoàn tất việc tối ưu BOM, nhân sự phụ trách sẽ tổng hợp lại và lập báo cáo để trình Trưởng bộ phận và Giám đốc xét duyệt BOM được duyệt sẽ tiến hành bước tiếp theo, ngược lại sẽ phải thực hiện lại quá trình tối ưu cho đến khi được duyệt

Bước 4: Lập Đơn hàng (PO) hoặc Hợp đồng mua

Dựa trên BOM đã được duyệt, các nhân sự phụ trách sẽ tiến hành xác nhận thông tin với nhà cung cấp bằng đơn hàng hoặc hợp đồng nháp:

• Với các nhà cung cấp nước ngoài, hiện công ty chỉ thực hiện đặt hàng bằng đơn hàng mua (PO), không ký hợp đồng (Xem Phụ lục 1)

• Với các nhà cung cấp trong nước, đơn đặt hàng được sử dụng khi tổng trị giá mua dưới 20 triệu và chỉ lập hợp đồng mua khi tổng trị giá mua trên 20 triệu Hợp đồng nháp cần được bộ phận Kế toán kiểm tra và thông qua trước khi được trình ký Nhân sự phụ trách cần in và trình ký duyệt sau khi hai bên đã kiểm tra và đồng ý với đơn hàng hoặc hợp đồng nháp, sau đó gửi lại cho nhà cung cấp để hoàn thành việc ký kết

Bước 5: Theo dõi tiến độ giao hàng

Nhân sự phụ trách cần kịp thời cập nhật ngày giao hàng dự kiến (ETD) để khối Kinh doanh, đặc biệt là bộ phận Sales Admin nắm thông tin Ngoài ra, với các nhà cung cấp thường xuyên đặt mua, phòng Mua hàng cần yêu cầu nhà cung cấp cập nhật backlog (các đơn đặt hàng mà khách hàng đã gửi nhưng chưa đến thời điểm giao) mỗi một hoặc hai tuần tùy theo số lượng đơn đang chờ giao từng thời điểm

Bước 6: Bố trí giao nhận

• Với các đơn hàng trong nước, phòng mua hàng cần nắm được thông tin về khối lương, kích thước của đơn hàng để thông báo cho bộ phận Kho chuẩn bị nhân sự, mặt bằng và trang thiết bị nhận hàng phù hợp

• Với các đơn hàng nhập khẩu, sau khi nhà cung cấp thông báo hàng đã sẵn sàng để giao, nhân sự phụ trách cần yêu cầu nhà cung cấp gửi bản mềm chứng từ qua email để kiểm tra Chứng từ sau khi được kiểm tra sẽ được chuyển cho bộ phận Vận tải để thực hiện các khâu còn lại của việc giao nhận

Bước 7: Kiểm tra hàng hóa thực tế và khiếu nại (nếu có)

Hàng hóa về tới kho sẽ được bộ phận Kho và QA/QC kiểm tra Trong trường hợp hàng bị thiếu hoặc lỗi, hỏng hay có bất cứ vấn đề gì, phòng Mua hàng sẽ chịu trách nhiệm khiếu nại với nhà cung cấp

Bước 8: Thu thập chứng từ và thanh toán công nợ

Bộ phận Mua hàng cần chuẩn bị đầy đủ chứng từ gốc và tiến hành thanh toán:

Đánh giá hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Dựa theo các tiêu chí đánh giá hoạt động mua hàng trình bày ở Chương 1 và tình hình hoạt động mua hàng đã trình bày ở phần 2.2.3, có thể thấy hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam đã đạt được một số thành tựu nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế, cụ thể:

2.3.1 Tiêu chí chi phí Đối với một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ EMS như công ty Trace-Tec nói chung, lợi nhuận chủ yếu đến từ chênh lệch giữa giá mua và giá bán sản phẩm, do đó việc tối ưu giá mua là một yếu tố rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh Cũng chính vì vậy, phòng Mua hàng và phòng Kinh doanh được coi là hai bộ phận đóng vai trò chiến lược trong cơ cấu tổ chức của công ty

Như đã đề cập ở trên, việc tối ưu giá sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới lợi nhuận vì chỉ riêng giá vốn hàng bán chiếm tới 70% doanh thu thuần của công ty Trace-Tec Với mô hình chuỗi cung ứng kéo, những đơn đặt hàng của công ty thường có quy mô tương đối nhỏ và mang tính rời rạc, khó tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô, do đó mức tối ưu 4-10% được đánh giá là một kết quả tốt so với mặt bằng chung của ngành Hơn thế hoạt động tìm kiếm nguồn cung đang ngày càng được cải thiện nhờ việc các nhân sự mua hàng đã có nhiều kinh nghiệm và nắm bắt tốt hơn về thị trường cung ứng, từ đó có thể đảm bảo thu mua sản phẩm với mức giá tốt nhất có thể

2.3.2 Tiêu chí chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn đối tác cung cấp EMS của khách hàng, do đó các doanh nghiệp không chỉ cần chú trọng cắt giảm chi phí mà còn phải đảm bảo vấn đề chất lượng để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường

Từ phần phân tích thực trạng bên trên, có thể thấy chất lượng sản phẩm là một trong những điểm sáng trong hoạt động mua hàng của công ty Trace-Tec Tỷ lệ hàng lỗi, hỏng tương đối thấp, đồng thời việc mua hàng từ những nguồn uy tín giúp hạn chế rủi ro về mặt chất lượng Bên cạnh đó, với việc trở thành nhà phân phối ủy quyền tại thị trường Việt Nam của một số hãng sản xuất lớn, uy tín về mặt chất lượng của công ty Trace-Tec càng được khẳng định chắc chắn hơn

2.3.3 Tiêu chí hiệu quả logistics

Trước hết, có thể thấy công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam đang áp dụng mô hình chuỗi cung ứng kéo và chiến lược Just-In-Time, trong đó việc thu mua hàng hóa sẽ dựa theo đơn đặt hàng từ phía khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí tồn kho Bên cạnh đó, để đảm bảo chất lượng dịch vụ, công ty cũng tập trung vào năng lực phản ứng với nhu cầu thị trường của chuỗi cung ứng và phát triển chuỗi cung ứng theo mô hình chuỗi cung ứng nhanh nhạy (agile supply chain) Có thể thấy chiến lược quản lý chuỗi cung ứng của công ty rất phù hợp với mô hình kinh doanh và đặc thù hoạt động của doanh nghiệp EMS, trong đó quy mô đơn hàng, yêu cầu về thời gian cũng như danh mục vật tư có sự khác biệt rõ rệt giữa mỗi khách hàng Đặc biệt, do yêu cầu khắt khe của khách hàng về mặt thời gian, bộ phận Mua hàng của công ty Trace-Tec luôn phải chú ý cải thiện là thời gian xử lý đơn hàng để đảm bảo mục tiêu đáp ứng tiến độ các đơn hàng với tỷ lệ tối thiểu 97% Khoảng thời gian này bao gồm bốn giai đoạn:

• Thời gian tiếp nhận yêu cầu đặt hàng và lựa chọn nhà cung cấp

• Thời gian đàm phán và ký kết hợp đồng với nhà cung cấp

• Thời gian chuẩn bị hàng hóa của nhà cung cấp

• Thời gian vận chuyển hàng từ nhà cung cấp về kho hàng của công ty

Trong bốn giai đoạn này, thực tế phòng Mua hàng chỉ có thể tối ưu được hai giai đoạn đầu tiên, còn thời gian chuẩn bị hàng hóa của nhà cung cấp (tương ứng với lead time nhà cung cấp thông báo khi gửi báo giá) và thời gian vận chuyển hàng hóa (thuộc trách nhiệm của bộ phận Vận tải) đều là những yếu tố nằm ngoài phạm vi kiểm soát, bộ phận Mua hàng chỉ có thể theo dõi sát sao, nỗ lực làm việc với các bên liên quan và hi vọng có thể rút ngắn thời gian thực hiện

Trên thực tế, tỉ lệ đáp ứng lead time của các nhà cung cấp lâu năm đạt 97-100% còn những nhà cung cấp mới cũng đạt tỷ lệ xấp xỉ 90% Bên cạnh đó, các nhà cung cấp cũng có nhiều hỗ trợ cho công ty Trace-Tec về vấn đề giao hàng Just-In-Time, trong đó bao gồm cả việc xúc tiến thực hiện đơn hàng và rút ngắn lead time cũng như giữ hàng tồn kho và giao hàng sau theo yêu cầu Có thể nói đây không phải yếu tố chủ yếu gây ra sự chậm trễ thời gian xử lý đơn hàng

Hiện tại, nhờ có phần mềm ERP, giai đoạn tiếp nhận yêu cầu đặt hàng và lựa chọn nhà cung cấp cũng đã được rút ngắn xuống còn một nửa so với trước kia, chỉ tốn khoảng 1 tuần hoặc tối đa 2 tuần với các đơn hàng lớn Tuy nhiên, giai đoạn đàm phán và ký kết hợp đồng thường kéo dài hơn so với mức cần thiết Cụ thể, việc thỏa thuận và ký kết hợp đồng thường tốn 1-2 tuần với hợp đồng giá trị nhỏ và 3-6 tuần với hợp đồng giá trị lớn, trừ trường hợp các nhà cung cấp đã giao dịch nhiều lần và có hợp đồng mẫu Điều này xảy ra do nhiều nguyên nhân, khiến cho tổng thời gian xử lý đơn hàng bị kéo dài, làm tăng rủi ro hàng hóa về chậm so với tiến độ

2.3.4.1 Quy trình hoạt động mua hàng

Có thể thấy quy trình hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam được thiết kế phù hợp với thực tiễn hoạt động của phòng Mua hàng nói riêng cũng như quy trình vận hành chung của cả chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc phối hợp giữa các phòng ban Tuy nhiên công ty Trace-Tec vẫn đang trong quá trình chuẩn hóa và hoàn thiện quy trình, vì vậy sự phối hợp giữa các bộ phận ở giai đoạn hiện tại vẫn còn tồn tại các vướng mắc Đầu tiên, hoạt động mua hàng của Trace-Tec phụ thuộc nhiều vào đơn hàng từ bộ phận Kinh doanh, vì thế bộ phận Mua hàng cần có được đầy đủ thông tin từ bộ phận Kinh doanh, không chỉ bao gồm danh mục vật tư mà còn cả các yếu tố khác như ngân sách, tiến độ hay các yêu cầu cần đặc biệt chú ý khác mà khách hàng đưa ra, để phục vụ việc lập kế hoạch cho mỗi dự án và giúp định hướng chiến lược và cách thức làm việc với nhà cung cấp Mặc dù vậy, các thông tin này thường chỉ được đưa ra một cách rời rạc khi bộ phận Mua hàng cần đến thay vì được cung cấp đầy đủ ngay từ đầu

Bên cạnh đó, khả năng phối hợp giữa bộ phận Mua hàng và bộ phận Kho trong vấn đề quản lý dự trữ cũng đang khá hạn chế, đặc biệt trong việc chia sẻ thông tin hàng tồn kho kịp thời và đầy đủ Vì đây cũng là một phần của quy trình mua hàng nên bất cứ sự chậm trễ nào trong việc cung cấp thông tin cũng có thể làm kéo dài thời gian và làm ảnh hưởng hiệu quả của toàn bộ quy trình

Phòng Mua hàng hiện đang là một trong những bộ phận có số lượng nhân sự lớn nhất của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam, cơ cấu tổ chức và phân chia phạm vi trách nhiệm rõ ràng cho từng nhóm giúp đảm bảo không có nhân sự nào dư thừa và mỗi người đều nắm rõ được yêu cầu công việc của mình Việc tuyển dụng nhân viên mua hàng cũng được thực hiện dựa trên nhiều tiêu chí, bao gồm kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, năng lực ngoại ngữ, các kỹ năng mềm… giúp đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực

2.3.5 Tiêu chí quan hệ với nhà cung cấp

Hiện nay Trace-Tec đã và đang làm việc với hơn 1600 nhà cung cấp cả trong và ngoài nước, trong số đó có một bộ phận không nhỏ là các đối tác uy tín và có mối quan hệ hợp tác lâu năm với công ty Công ty cũng đã xây dựng hệ thống phân loại và đánh giá nhà cung cấp khá chi tiết và cụ thể (xem Phụ lục 2), phản ánh những yêu cầu cơ bản đối với nhà cung cấp Việc sở hữu danh mục nhà cung cấp đa dạng giúp bộ phận Mua hàng của Trace-Tec có quyền lực nhất định khi đàm phán với các nhà cung cấp

Tuy nhiên, cách thức cộng tác hiện tại vẫn chưa khai thác được lợi thế này Việc phát triển danh mục nhà cung cấp đang quá tập trung vào chiều rộng thay vì chiều sâu, do đó chưa phát huy tối đa tiềm năng của các mối quan hệ hợp tác lâu năm Có nhiều nhà cung cấp đã làm việc với công ty Trace-Tec từ khá lâu, thế nhưng số lượng đơn hàng dành cho họ lại quá ít bởi một trong những ưu tiên hàng đầu khi lựa chọn nhà cung cấp vẫn là giá cả Việc lựa chọn nhà cung cấp theo cách này đương nhiên có thể đảm bảo lợi nhuận cho Công ty trong ngắn hạn, thế nhưng lâu dần nó sẽ làm yếu đi mối quan hệ với các nhà cung cấp lâu năm và làm họ mất động lực hỗ trợ

2.3.6 Tiêu chí tính bền vững

Trên thực tế, công ty Trace-Tec hiện tại chưa quan tâm nhiều đến khía cạnh này mà chủ yếu tập trung vào những khía cạnh tạo ra tác động trực tiếp với kết quả kinh doanh Với quy mô hiện tại của Công ty, những tác động của hoạt động kinh doanh nói chung và mua hàng nói riêng đối với môi trường tự nhiên và xã hội chưa quá rõ rệt Tuy nhiên, cùng với xu hướng chung của ngành, những yếu tố này cần sớm được cân nhắc đến.

Phân tích SWOT về hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt

Dựa trên những đánh giá nêu trên, kết hợp với việc xem xét ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đã nêu ở Chương 1 tới thực tế hoạt động mua hàng của Công ty, có thể phân tích hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam bằng ma trận SWOT như sau:

Bảng 2.2 Ma trận SWOT về hoạt động mua hàng của công ty TNHH

Trace-Tec Việt Nam Điểm mạnh Điểm yếu

• Thực tiễn quản lý và vận hành hoạt động mua hàng phù hợp với chiến lược và mô hình kinh doanh

• Mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhiều nhà cung cấp uy tín

• Nguồn nhân lực có chất lượng tương đối cao

• Nguồn lực tài chính ổn định

• Quy trình vận hành nội bộ còn nhiều điểm bất cập

• Sức mạnh đàm phán bị hạn chế

• Phương thức cộng tác với các nhà cung cấp chưa hiệu quả

• Ứng dụng công nghệ thông tin chưa triệt để

• Kết nối với nhiều đối tác mới khi tham gia vào các tổ chức, các hiệp hội của ngành

• Mở rộng quy mô hoạt động nhờ sự tăng lên về nhu cầu của khách hàng

• Sự phổ biến của e-procurement

• Nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường

• Áp lực từ khách hàng (OEM/ODM)

• Tốc độ cải tiến về công nghệ diễn ra ngày càng nhanh

• Sự gia tăng quan ngại về các vấn đề phát triển bền vững

2.4.1.1 Thực tiễn quản lý và vận hành hoạt động mua hàng phù hợp với chiến lược và mô hình kinh doanh

Là một doanh nghiệp EMS, công ty Trace-Tec đã xác định rất đúng vai trò và vị trí của mình trong ngành công nghiệp điện tử, vì vậy chiến lược kinh doanh tổng thể của Công ty luôn chú trọng vấn đề logistics và quản lý chuỗi cung ứng Xét riêng hoạt động mua hàng, có thể thấy việc quản lý và vận hành hiện tại rất phù hợp với mô hình kinh doanh của công ty, trong đó cân bằng giữa vấn đề tối ưu chi phí mua hàng để tăng lợi nhuận nhưng đồng thời đảm bảo yếu tố phản ứng nhanh trước nhu cầu của thị trường nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ Điều này cho thấy chiến lược quản lý hoạt động mua hàng đang đi đúng hướng và nên tiếp tục phát huy trong tương lai

2.4.1.2 Mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhiều nhà cung cấp uy tín

Những đối tác của Trace-Tec hầu hết là các hãng sản xuất hoặc nhà phân phối lớn trên thế giới, vì thế làm việc với họ không chỉ giúp Trace-Tec được hưởng nhiều điều kiện có lợi khi thực hiện giao dịch mua bán mà còn tiết kiệm thời gian, công sức trong khi vẫn giảm thiểu được nhiều rủi ro trong quá trình mua hàng đầu vào cả về tính khan hiếm, số lượng và chất lượng hàng hóa, vấn đề liên quan đến chứng từ, thời gian giao hàng, mức độ chuyên nghiệp về dịch vụ của nhà cung cấp… Trong tương lai, việc có sẵn một danh mục những nhà cung cấp ưu tiên sẽ tạo tiền đề cho việc mở rộng kinh doanh Bên cạnh đó, hợp tác với những nhà cung cấp uy tín và tham gia vào các hiệp hội của ngành cũng tạo ra một vị thế vững chắc cho Công ty trên thị trường, từ đó khiến việc mở rộng mạng lưới nhà cung cấp trở nên thuận lợi hơn 2.4.1.3 Nguồn nhân lực có chất lượng tương đối cao

Chất lượng nguồn nhân lực hiện tại là một trong những yếu tố chủ yếu giúp cho hoạt động của phòng Mua hàng liên tục đạt được những thành tích trong những năm qua Bám sát với những giá trị cốt lõi của Công ty (tri thức, trách nhiệm, sự gắn kết), các nhân sự của phòng Mua hàng đã và đang đem lại nhiều giá trị cho công ty, khẳng định vai trò không thể thiếu của mình trong toàn bộ chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Đặc biệt, sự không ngừng học hỏi và trau dồi năng lực của các nhân sự, đặc biệt là về kiến thức chuyên môn và kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin giúp phòng Mua hàng luôn đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ của mình cũng như sẵn sàng đón nhận và thích ứng với những thay đổi trong tương lai

2.4.1.4 Nguồn lực tài chính ổn định

Những kết quả kinh doanh khả quan những năm vừa qua giúp Công ty xây dựng nên một nền tảng tài chính vững chắc, hỗ trợ đắc lực cho hoạt động mua hàng trong việc xử lý thanh toán và xây dựng uy tín với các nhà cung cấp Nhờ lịch sử thanh toán tốt, công ty Trace-Tec đã được nhiều nhà cung cấp tin tưởng và cấp hạn mức tín dụng cũng như ưu đãi về điều khoản thanh toán, tạo thuận lợi cho quá trình giao dịch và mua bán hàng hóa với tần suất và quy mô ngày càng tăng

2.4.2.1 Quy trình vận hành nội bộ còn nhiều bất cập

Một trong những nguyên nhân chủ yếu làm kéo dài thời gian xử lý đơn hàng là thủ tục xét duyệt nội bộ trải qua quá nhiều khâu và tất cả các khâu đều được thực hiện bởi Giám đốc thay vì phân quyền cho các cấp lãnh đạo thấp hơn Điều này có thể phù hợp cho những đơn hàng lớn và quan trọng, cần được kiểm soát kỹ càng, tuy nhiên nó lại quá rườm rà với những đơn hàng nhỏ hoặc đơn hàng cần đặt gấp

Yếu tố thứ hai làm ảnh hưởng tới hiệu quả đàm phán của bộ phận Mua hàng là quy trình duyệt hợp đồng Công ty chưa có bộ phận Pháp chế, toàn bộ các điều khoản của hợp đồng sau khi được bộ phận Mua hàng kiểm tra, sửa chữa và bổ sung sẽ phải được bộ phận Kế toán duyệt lại Mặc dù bộ phận Kế toán nắm chắc về các quy định của pháp luật, tuy nhiên việc xét duyệt vẫn đang mang tính cứng nhắc, thiếu linh hoạt, đôi khi đưa ra những điều khoản quá bất lợi cho nhà cung cấp và làm kéo dài thời gian chốt hợp đồng, ngay cả với những hợp đồng giá trị nhỏ, gây lãng phí thời gian và công sức của hai bên

Bên cạnh đó, do quy trình tổng thể của công ty vẫn đang ở giai đoạn xây dựng và hoàn thiện, các hoạt động cộng tác vẫn diễn ra khá rời rạc theo lối mòn mà chưa được chuẩn hóa, quy trình của từng bộ phận dù đã có nhưng lại thiếu sự liền mạch và đồng bộ với nhau

2.4.2.2 Sức mạnh đàm phán bị hạn chế

Chưa kể tới trường hợp bắt buộc phải làm việc với những nhà cung cấp độc quyền được chỉ định bởi khách hàng, quyền lực đàm phán của bộ phận mua hàng công ty Trace-Tec thường bị hạn chế do quy mô đơn hàng tương đối nhỏ Nguyên nhân là do mô hình chuỗi cung ứng kéo mà doanh nghiệp đang sử dụng vận hành dựa trên đơn đặt hàng từ khách hàng và thường những danh mục vật tư của mỗi đơn hàng này sẽ khác nhau và rất khó để gom số lượng tạo thành một đơn hàng lớn

Bên cạnh đó, một trong những cản trở lớn nhất trong việc cải thiện hoạt động mua hàng của Trace-Tec là sự trùng lặp của quá nhiều khâu trong quy trình của bộ phận Mua hàng và bộ phận Kinh doanh, trong đó bộ phận Kinh doanh thường trực tiếp can thiệp vào việc lựa chọn, đàm phán với nhà cung cấp của những mã hàng giá trị lớn, còn bộ phận Mua hàng chỉ là đầu mối liên hệ cho những công việc mang tính vận hành thay vì những hoạt động chiến lược của hoạt động mua hàng Điều này sẽ khiến động lực và cơ hội để các nhân viên mua hàng trau dồi kỹ năng đàm phán càng ít đi, đồng thời làm giảm quyền lực đàm phán của bộ phận Mua hàng với các nhà cung cấp

2.4.2.3 Phương thức cộng tác với các nhà cung cấp chưa hiệu quả

Mặc dù phân loại và đánh giá nhà cung cấp là một bước trong quy trình mua hàng nhưng trên thực tế, nó mới chỉ được chuẩn hóa vào năm 2022 và áp dụng lần đầu tiên vào năm 2023 sau khi công ty chính thức được cấp chứng chỉ ISO 9001:2015

Hệ thống đánh giá này của công ty Trace-Tec vẫn tiếp tục cần được hoàn thiện nhằm cải thiện việc hoạch định chiến lược xây dựng mối quan hệ và giao dịch với từng nhóm nhà cung cấp, tránh lãng phí thời gian và công sức một cách dàn trải trong khi không thực sự đem lại hiệu quả về mặt tổng thể, đồng thời tăng khả năng quản lý rủi ro của chuỗi cung ứng

Ngoài ra, kỹ năng đàm phán còn dựa nhiều vào bản năng và kinh nghiệm của nhân sự cũng làm hạn chế hiệu quả hoạt động mua hàng Do thường làm việc với những nhà cung cấp lâu năm, đồng thời cũng không có hệ thống phân loại nhà cung cấp nên hiện tại các nhân sự phòng mua hàng thường dùng đi dùng lại một vài chiến thuật đàm phán với hầu hết các nhà cung cấp Mặc dù vai trò quan trọng nhất của phòng Mua hàng là tối ưu chi phí mua hàng, thế nhưng việc quá tập trung vào yếu tố giá cả và liên tục ép giá nhà cung cấp có thể gây tổn hại đến quan hệ hợp tác hai bên 2.4.2.4 Ứng dụng công nghệ thông tin chưa triệt để

Với định hướng tiếp tục mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ, việc công ty Trace-Tec ứng dụng ERP là điều tất yếu và đầu tư cho phần mềm này có thể được xem là quyết định đúng đắn của Ban Lãnh đạo, tuy nhiên nó chưa thực sự phát huy hiệu quả vì nhiều lý do Chưa nhắc đến yếu tố gián đoạn do các sự cố bất ngờ, phần mềm ERP của công ty Trace-Tec hiện tại đã cho phép một số dữ liệu được kế thừa từ bộ phận này sang bộ phận khác theo đúng quy trình chung của công ty nhưng nó vẫn đang chỉ dừng lại ở cấp độ của một phần mềm nhập liệu và lưu trữ thông tin chứ chưa thể trở thành một công cụ phục vụ hoạt động mua hàng hay nền tảng chia sẻ và kết nối hoạt động giữa các phòng ban, làm giảm hiệu suất và khả năng cộng tác nội bộ Hơn thế vì đang trong quá trình xây dựng cơ sở dữ liệu nên các thông tin liên quan đều phải được cập nhật trên phần mềm, làm tăng khối lượng nhập liệu của mỗi nhân sự phòng Mua hàng lên gấp đôi

2.4.3.1 Kết nối với nhiều đối tác mới khi tham gia vào các tổ chức, các hiệp hội của ngành

Chuỗi cung ứng linh kiện điện tử có rất nhiều các tổ chức và hiệp hội uy tín cả ở quy mô thế giới cũng như trong nước Việc trở thành thành viên của các hiệp hội uy tín cũng là một cách để công ty Trace-Tec khẳng định vị thế trên thị trường Bên cạnh đó, tham gia vào các tổ chức và hiệp hội này là cơ hội tiếp cận và mở rộng mạng lưới quan hệ của doanh nghiệp, cả về phía khách hàng cũng như nhà cung cấp Một minh chứng cho điều này là kể từ khi trở thành thành viên của ERAI, hoạt động tìm kiếm nguồn cung đã được hỗ trợ rất nhiều bởi cơ sở dữ liệu về các nhà cung cấp uy tín khác cũng là thành viên của hiệp hội Hiện tại, Công ty vẫn đang tiếp tục nỗ lực hoàn thiện hồ sơ năng lực để có thể tham gia nhiều hơn vào những hiệp hội tương tự, cho thấy Ban Lãnh đạo đã nhận thức rõ và sẵn sàng nằm bắt cơ hội này

2.4.3.2 Mở rộng quy mô hoạt động nhờ sự tăng lên về nhu cầu của khách hàng

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TRACE-TEC VIỆT NAM

Xu hướng phát triển ngành dịch vụ sản xuất điện tử trong nước và trên thế giới giai đoạn 2023-2030

3.1.1 Xu hướng phát triển ngành dịch vụ sản xuất điện tử trên thế giới giai đoạn

Trải qua đại dịch COVID-19 cùng với những hệ lụy của nó, chuỗi cung ứng linh kiện điện tử đã dần vượt qua giai đoạn khó khăn và nhận thức rõ ràng hơn về tầm quan trọng của vấn đề quản lý chuỗi cung ứng Trong giai đoạn tới, khi sự cải tiến công nghệ diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh, EMS được đánh giá là một trong những ngành có triển vọng tận dụng được cơ hội này để phát triển mạnh mẽ

Theo báo cáo của Fortune Business Insights, quy mô thị trường ngành dịch vụ sản xuất điện tử EMS năm 2023 đạt 534,62 tỷ USD và sẽ tiếp tục được mở rộng trong giai đoạn tới với tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm (Compound Annual Growth Rate – CAGR) lên tới 7%, dự báo sẽ lên tới 856,20 tỷ USD vào năm 2030 Sự phát triển này được lý giải bởi sự tăng lên về nhu cầu sử dụng dịch vụ EMS đến từ các OEM và ODM trong các lĩnh vực sản xuất ô tô, sản xuất hàng điện tử tiêu dùng, chăm sóc sức khỏe, công nghệ thông tin và viễn thông, hàng không vũ trụ… Trong đó, theo số liệu năm 2022, riêng ngành sản xuất hàng điện tử tiêu dùng đã chiếm xấp xỉ 25%, theo sau là ngành sản xuất ô tô với 21,7%

Báo cáo của Research Nester cũng đưa ra những con số tương tự, cho rằng các yếu tố thúc đẩy sự phát triển của thị trường EMS là quá trình toàn cầu hóa của những cuộc cách mạng công nghệ, làm gia tăng nhu cầu về PCB ở nhiều lĩnh vực khác nhau và từ đó dẫn đến sự tăng lên về số lượng của những nhà sản xuất PCB trên toàn cầu Cũng theo báo cáo này, khu vực châu Á – Thái Bình Dương chiếm tới 36% thị phần ngành EMS nhờ sự tập trung của những nhà máy sản xuất chất bán dẫn lớn ở khu vực này Một số xu hướng của thị trường EMS theo các báo cáo này bao gồm:

• Sự mở rộng quy mô của những ngành công nghiệp hiện tại: Xu hướng điện khí hóa (electrification) ô tô và những phương tiện giao thông khác, nhu cầu về robot công nghiệp cùng với mức độ phổ biến đang lan rộng của công nghệ tự động hóa và cảm biến được kỳ vọng sẽ ra nhu cầu ngày càng lớn đối với PCB và nhiều loại linh kiện điện tử khác Theo số liệu dự báo, linh kiện điện tử sẽ chiếm tới trên 50% giá trị sản phẩm cuối, cho thấy tầm quan trọng của việc tối ưu hiệu quả và hiệu suất chuỗi cung ứng linh kiện điện tử, mở ra cơ hội phát triển bứt phá cho những EMS

• Những xu hướng công nghệ mới liên tục được cập nhật: thiết bị thông minh, công nghệ đeo (wearable technology), trí tuệ nhân tạo (artificial intelligence – AI), Internet vạn vật (Internet of Things – IoT), công nghệ 5G, nguồn năng lượng tái tạo… được dự báo sẽ ngày càng phổ biến trong tương lai, làm thay đổi căn bản cách các sản phẩm điện tử được tạo ra, lắp ráp và sử dụng Xu hướng này mang lại cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp EMS nếu họ có thể cung cấp những sản phẩm tiên tiến, chất lượng cao, tương thích với các công nghệ mới để đáp ứng kịp thời thị hiếu thay đổi nhanh chóng của người tiêu dùng Tuy nhiên, điều này cũng đồng thời tạo ra những thách thức khi các EMS phải thích ứng và nhanh chóng bắt kịp xu hướng thị trường để tăng doanh số và chiếm lĩnh thị phần

• Quản lý chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp: Chưa nhắc tới những yếu tố bất định, xu hướng tìm kiếm nguồn cung toàn cầu khiến cho việc quản lý chuỗi cung ứng càng khó khăn hơn do các doanh nghiệp EMS đồng thời phải tuân thủ các hệ thống tiêu chuẩn quốc tế khác nhau và đối mặt với nhiều rào cản trong logistics Bên cạnh đó, áp lực mà các OEM lên toàn bộ chuỗi cung ứng linh kiện điện tử khi phải liên tục cắt giảm chi phí để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu khiến tỷ suất lợi nhuận của các nhà cung cấp EMS giảm đi đáng kể Một trong những giải pháp cơ bản các EMS đang hướng tới trong giai đoạn này là cắt giảm cơ sở cung ứng (supply base reduction) nhằm đơn giản hóa việc quản lý Bên cạnh đó, e- procurement và các ứng dụng công nghệ thông tin khác trong hoạt động mua hàng cũng được dự báo sẽ ngày càng phổ biến hơn trong tương lai

• Xu hướng sản xuất điện tử xanh: Mối lo ngại về khí thải carbon trong quá trình sản xuất và chất thải điện tử đang thúc đẩy các doanh nghiệp cải tiến công nghệ nhằm sản xuất linh kiện điện tử với khả năng tái chế, giảm lượng phát thải, giảm mức tiêu thụ năng lượng và kiểm soát quy trình sản xuất, hạn chế sử dụng các hóa chất độc hại… Xu hướng này định hướng sự phát triển của ngành công nghiệp sản xuất thiết bị điện tử theo hướng bền vững và thân thiện với môi trường

Như vậy, có thể thấy các doanh nghiệp EMS có triển vọng phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn tới với sự tăng lên về nhu cầu đối với PCB và linh kiện điện tử Tuy nhiên, song hành với cơ hội luôn là thách thức, trong đó việc quản lý chuỗi cung ứng ngày càng trở nên phức tạp, áp lực cắt giảm chi phí từ các OEM và các quan ngại về vấn đề môi trường có thể tạo ra một số trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp EMS Với những xu hướng này, vai trò của hoạt động mua hàng đối với các doanh nghiệp EMS sẽ trở nên ngày càng rõ nét, đặc biệt nhấn mạnh đến việc kiểm soát rủi ro về nguồn cung, tối ưu chi phí và thúc đẩy phát triển chuỗi cung ứng linh kiện điện tử theo hướng bền vững

3.1.2 Xu hướng phát triển ngành dịch vụ sản xuất điện tử tại Việt Nam giai đoạn

Sự phát triển nhanh chóng và năng động của ngành công nghiệp điện tử trong nước đã được ghi nhận khi Việt Nam từ vị trí thứ 47 trên thế giới vào năm 2001 đã vươn lên đứng thứ 3 trong ASEAN và thứ 12 trên thế giới về kim ngạch xuất khẩu vào năm 2020 Trải qua ba năm với nhiều biến động trên thế giới, ngành công nghiệp điện tử vẫn khẳng định vị thế của ngành công nghiệp then chốt trong nền kinh tế, thậm chí còn vượt qua ngành dệt may và trở thành ngành hàng xuất khẩu chủ lực lớn thứ hai của Việt Nam Số liệu do Tổng cục Thống kê đưa ra năm 2023 cho thấy ngành công nghiệp điện tử đóng góp tới gần 18% giá trị toàn ngành công nghiệp Việt Nam và theo dự báo, tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của ngành trong giai đoạn 2023-2028 đạt xấp xỉ 9%, ước tính quy mô thị trường năm 2028 sẽ lên tới 36,5 tỉ USD

Những yếu tố bất ổn giai đoạn vừa qua như chiến tranh thương mại Mỹ – Trung, đại dịch COVID-19, chiến tranh Nga – Ukraine… đã gây ra nhiều gián đoạn đối với chuỗi cung ứng linh kiện điện tử ở quy mô toàn cầu, tạo ra xu hướng đa dạng hóa nguồn cung để giảm phụ thuộc vào một quốc gia Nhiều OEM lớn trên thế giới như Samsung, Intel, Canon, LG… đã lựa chọn Việt Nam trở thành một cơ sở cung ứng chiến lược trong chuỗi cung ứng của họ do những lợi thế về vị trí địa lý, nguồn nhân lực, sự ổn định về mặt an ninh chính trị quốc gia, hỗ trợ chính sách từ chính phủ và những Hiệp định Thương mại tự do mà Việt Nam tham gia Bên cạnh đó, các ngành phụ trợ của công nghiệp điện tử cũng được tạo nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển, bước đầu đã ghi nhận những dấu hiệu khởi sắc trong những năm gần đây Điều này mở ra cơ hội để các doanh nghiệp EMS Việt Nam học hỏi để nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời tham gia nhiều hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu

Mặc dù vậy, cho đến hiện nay, 95% kim ngạch xuất khẩu đến từ các doanh nghiệp FDI, cho thấy ngành công nghiệp điện tử đang phụ thuộc quá nhiều vào các doanh nghiệp nước ngoài Xét về tỷ lệ nội địa hóa, phần lớn các sản phẩm điện tử được nhập khẩu nguyên chiếc hoặc chỉ thực hiện những khâu gia công, lắp ráp đơn giản trong nước với các linh kiện ngoại, khiến cho chỉ số này bị hạn chế Mức độ tham gia của những doanh nghiệp trong các ngành phụ trợ vào chuỗi cung ứng ngành công nghiệp điện tử chưa đáng kể, giá trị sản phẩm cung cấp chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản phẩm cuối, hàm lượng công nghệ và giá trị gia tăng cũng chưa cao

Trong giai đoạn sắp tới, xu hướng phát triển ngành công nghiệp điện tử ở Việt Nam sẽ chịu nhiều ảnh hưởng từ xu hướng chung của thế giới do ảnh hưởng ở cấp độ toàn cầu của những cuộc cách mạng công nghệ Những cải tiến về công nghệ sẽ sớm được ứng dụng vào thực tiễn, đặt ra yêu cầu đối với những doanh nghiệp Việt Nam trong việc liên tục cập nhật và thích ứng để nâng cao năng lực cạnh tranh và nắm bắt cơ hội Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam được kỳ vọng sẽ tham gia nhiều hơn vào các hoạt động đem lại giá trị gia tăng cao như R&D, thiết kế… Với mong muốn khuyến khích sự phát triển của những doanh nghiệp nội địa, chính phủ và những tổ chức liên quan đã có những chính sách hỗ trợ và khuyến khích, tuy nhiên bản thân các doanh nghiệp mới là nhân tố đóng vai trò quyết định đối với sự tăng trưởng của ngành

Như vậy, đối với thị trường Việt Nam nói riêng, các doanh nghiệp EMS cũng có rất nhiều cơ hội để phát triển nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ cả trong nước và quốc tế Hơn thế, so với các nước đã có ngành dịch vụ sản xuất điện tử phát triển như Mỹ hay Trung Quốc, sự tham gia của các doanh nghiệp EMS Việt Nam vào chuỗi cung ứng linh kiện điện tử vẫn còn tương đối hạn chế vì các dịch vụ được cung cấp chưa có nhiều hàm lượng tri thức cũng như chưa tạo ra nhiều giá trị gia tăng đối với khách hàng Do đó, việc nâng cao năng lực về công nghệ và nắm bắt xu thế thị trường đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với các EMS Việt Nam trong giai đoạn tới Cùng với việc tăng cường các hoạt động R&D, vai trò của hoạt động mua hàng trong việc tìm kiếm nguồn cung cho các sản phẩm thích ứng với công nghệ mới càng cần được quan tâm

Bên cạnh đó, khi ngành công nghiệp sản xuất linh kiện trong nước chưa bắt kịp với yêu cầu của thị trường, hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp EMS vẫn sẽ còn liên quan nhiều tới việc nhập khẩu từ các nhà cung cấp nước ngoài Thực chất việc tìm kiếm nguồn cung trên quy mô toàn cầu vẫn là xu thế chủ đạo của các doanh nghiệp EMS không chỉ riêng tại Việt Nam mà còn trên toàn thế giới Tuy nhiên các doanh nghiệp EMS có thể đóng góp vào việc thúc đẩy sự phát triển ngành công nghiệp sản xuất linh kiện điện tử trong nước bằng cách tìm kiếm các nhà cung cấp đủ năng lực và tạo cơ hội cho họ tham gia vào các dự án của những khách hàng OEM thông qua dịch vụ tư vấn của mình Đây thực sự là một điều nên được khuyến khích, với điều kiện các doanh nghiệp EMS, hay cụ thể hơn là bộ phận mua hàng của các doanh nghiệp này, phải có khả năng đánh giá và kiểm soát chất lượng đối với các nhà cung cấp nội địa để có thể vừa tạo động lực nâng cao chất lượng sản phẩm cho những nhà cung cấp trong nước, vừa đảm bảo uy tín của chính mình đối với các khách hàng OEM Tóm lại, trong giai đoạn tới, các EMS luôn cần chú trọng vào việc không ngừng cải thiện hoạt động mua hàng để có thể tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Định hướng phát triển của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Trong 3-5 năm tới, Trace-Tec kỳ vọng sẽ tiếp tục đà phát triển hiện tại, trở thành một trong những doanh nghiệp đầu ngành của Việt Nam và vươn ra thế giới:

• Tiếp tục tập trung gia tăng lợi nhuận và phát triển quy mô doanh nghiệp

• Mở rộng mạng lưới đối tác, bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng trong khu vực châu Á như Ấn Độ, Singapore, Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Lào,

• Phát triển hệ thống chi nhánh và văn phòng đại diện phục vụ hoạt động kinh doanh tại Việt Nam và sau đó là khu vực châu Á

• Hoàn thiện đánh giá hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015

Với tầm nhìn “Phát triển để trở thành doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực điện tử, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế và tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu”, Ban Lãnh đạo của Trace-Tec đã đề ra định hướng dài hạn:

• Nỗ lực để phát triển nhanh chóng đi đôi với trách nhiệm xã hội

• Xây dựng thương hiệu thông qua uy tín và chất lượng sản phẩm

• Phát triển nguồn nhân lực theo hướng chuyên nghiệp hóa và chuyên môn hóa là trọng tâm trong chiến lược phát triển doanh nghiệp

• Liên tục cập nhật và nắm bắt xu thế của thời đại để tiến bộ không ngừng

• Mở rộng thị trường ra phạm vi quốc tế để khẳng định vị thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong chuỗi giá trị toàn cầu

Như vậy, định hướng phát triển chung của Công ty Trace-Tec là hướng tới tham gia vào thị trường quốc tế, đồng thời nhấn mạnh vào yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển theo hướng bền vững Có thể thấy, định hướng này phù hợp với xu hướng phát triển của ngành dịch vụ sản xuất điện tử đã trình bày trong phần 3.1 Đối với hoạt động mua hàng của Công ty Trace-Tec nói riêng, định hướng này cho thấy hoạt động mua hàng cũng sẽ ngày càng mang nhiều tính quốc tế hơn, đòi hỏi sự nâng cao về năng lực của các nhân sự về nhiều mặt, đồng thời vấn đề tính bền vững trong hoạt động mua hàng cũng cần phải được thể hiện rõ hơn trong các chiến lược và kế hoạch của phòng Mua hàng trong giai đoạn tiếp theo.

Đề xuất nhằm cải thiện hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2023-2028

3.3.1 Mô hình TOWS và chiến lược phát triển hoạt động mua hàng của công ty TNHH

Mô hình TOWS sử dụng các yếu tố đã được phân tích ở mô hình SWOT trong Chương 2 để gợi ý các chiến lược phát triển hoạt động mua hàng cho công ty Trace- Tec thông qua việc khai thác những lợi thế và hạn chế những trở ngại đến từ yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Cụ thể: Điểm mạnh Điểm yếu

• Củng cố quan hệ với những nhà cung cấp lâu năm, lấy đó làm nền tảng để phát triển mối quan hệ mới

• Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về kiến thức và kỹ năng

• Mở rộng quy mô hoạt động mua hàng kết hợp với cải thiện công tác dự báo nhu cầu

• Học hỏi và vận dụng kinh nghiệm quản lý hoạt động mua hàng của các đối tác

• Mở rộng quy mô đơn hàng để nâng cao sức mạnh đàm phán

• Hoàn thiện và phát triển hệ thống ERP, kết nối với các hệ thống của nhà cung cấp để phục vụ e- procurement và quá trình số hóa doanh nghiệp

• Khai thác lợi thế từ các nhà cung cấp chiến lược để cân bằng áp lực từ phía khách hàng và đối thủ mới gia nhập thị trường

• Liên kết với các nhà cung cấp để thúc đẩy sự phổ biến của phát triển bền vững trong chuỗi cung ứng

• Hợp tác chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp để nâng cao năng lực phản ứng và áp dụng hiệu quả chiến lược Just-In-Time

• Chuẩn hóa quy trình nội bộ theo hướng giảm sự trùng lặp về chức năng và tăng cường chia sẻ thông tin giữa các bộ phận

• Tăng cường cộng tác và chia sẻ thông tin với nhà cung cấp về nhu cầu thị trường và thay đổi công nghệ

• Cụ thể hóa tiêu chí tính bền vững trong hệ thống đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp

Như vậy, với mô hình TOWS, có thể thấy chiến lược phát triển hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam trong giai đoạn tới cần bám sát những định hướng sau:

• Cải thiện vấn đề quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp, trong đó bao gồm các vấn đề đánh giá, lựa chọn và chia sẻ thông tin

• Hoàn thiện quy trình nội bộ doanh nghiệp nhằm cải thiện việc phối hợp giữa các phòng ban và nâng cao khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng đối với nhu cầu của thị trường

• Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về kỹ năng, kiến thức chuyên môn và năng lực ứng dụng công nghệ thông tin

• Cải thiện và tăng cường việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động mua hàng để hướng tới số hóa doanh nghiệp

• Nâng cao nhận thức và xây dựng chiến lược phát triển hoạt động mua hàng có cân nhắc đến các yếu tố bền vững

3.3.2 Các giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt

Dựa trên những phần phân tích ở Chương 2, có thể thấy hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec đã đạt được một số thành tựu nhất định và cũng có một số ưu điểm cần tiếp tục phát huy, nhưng các vấn đề còn tồn tại cũng cần được giải quyết sớm nhằm hạn chế và tiến tới loại trừ những điểm bất cập Phần này đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty hiện nay, trong đó tập trung khắc phục các điểm yếu ở các nhân tố bên trong doanh nghiệp (đã nêu tại Chương 1) theo định hướng của các chiến lược phát triển hoạt động mua hàng được đưa ra theo mô hình TOWS trong Chương 3, cụ thể là:

(1) Cải thiện vấn đề quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp

- Căn cứ đề xuất: Công ty Trace-Tec đã có sẵn danh mục nhà cung cấp uy tín cũng như hệ thống đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp Tuy nhiên thực trạng quản lý quan hệ với nhà cung cấp cho thấy vấn đề này vẫn chưa được thực hiện tốt Để nắm bắt tốt hơn những cơ hội trong tương lai, Công ty cần đưa ra một chiến lược cụ thể hơn nhằm tối ưu thế mạnh về cơ sở cung ứng

• Củng cố mối quan hệ với những nhà cung cấp lâu năm, đồng thời kết nối với những nhà cung cấp mới để từ đó chọn lọc và tạo lập danh mục nhà cung cấp chiến lược, giúp tiết kiệm nguồn lực sử dụng để tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp cũng như xây dựng uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường

• Tăng cường cộng tác và chia sẻ thông tin với những nhà cung cấp chiến lược để cải thiện vị thế trong chuỗi cung ứng cũng như nâng cao khả năng thích ứng với những biến động trên thị trường

• Tiếp tục phát triển hệ thống đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp theo hướng cụ thể và gắn liền với thực tiễn, đồng thời nghiêm túc thực hiện hoạt động đánh giá nhà cung cấp theo quy định

- Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo, phòng Mua hàng, phòng Kinh doanh

- Kết quả dự kiến: Định hình chiến lược quản lý quan hệ nhà cung cấp, đồng thời chuẩn hóa quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp, từ đó góp phần cải thiện hoạt động cộng tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng

(2) Đẩy nhanh việc hoàn thiện quy trình tổng thể, tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận

- Căn cứ đề xuất: Với định hướng phát triển ngắn hạn và dài hạn của Trace-Tec, một quy trình chung đảm bảo sự liên kết chặt chẽ và nhịp nhàng trong hoạt động cộng tác giữa các bộ phận với nhau để tạo nên hiệu quả tổng thể cho cả chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Hơn thế, khi các quy trình của từng bộ phận được đồng bộ cùng với quy trình của tập thể, các khâu chồng chéo sẽ được loại bỏ, giúp tăng năng suất và tính chuyên nghiệp hóa của từng bộ phận

• Tổ chức các buổi họp giữa các bộ phận liên quan để thảo luận và đồng bộ quy trình sao cho phù hợp với thực tiễn hoạt động, đồng thời đẩy mạnh việc chia sẻ thông tin thông qua phần mềm ERP để tăng khả năng cộng tác giữa các bộ phận, giảm độ trễ trong công việc hàng ngày

• Cải tiến thủ tục xét duyệt trong quy trình mua hàng bằng cách phân quyền, ủy quyền xét duyệt để tăng tính linh hoạt đồng thời ứng dụng phần mềm ERP trong việc xét duyệt nhằm rút ngắn thời gian và loại bỏ những sự chậm trễ do nguyên nhân chủ quan của người xét duyệt, tạo thuận lợi cho cả nhân viên và lãnh đạo

• Xây dựng bộ phận Pháp chế để chuyên môn hóa các khâu liên quan đến pháp lý trong việc thỏa thuận hợp tác và ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp

• Chuyển giao theo lộ trình các chức năng, nhiệm vụ đang có sự chồng chéo giữa bộ phận Kinh doanh và bộ phận Mua hàng để phát triển cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa, tạo điều kiện để bộ phận Mua hàng thực hiện các hoạt động mang nhiều tính chiến lược hơn

- Chủ thể thực hiện: Tất cả các phòng ban trong công ty

- Kết quả dự kiến: Bộ phận Mua hàng sẽ nắm được rõ hơn nhiệm vụ và chức năng của mình trong chuỗi cung ứng của công ty, đồng thời sẽ được tham gia nhiều hơn vào các hoạt động chiến lược của quy trình mua hàng Bên cạnh đó, việc cải tiến quy trình mua hàng giúp giảm tổng thời gian xử lý việc đặt hàng trong khi vẫn đảm bảo hạn chế rủi ro pháp lý, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và giữ uy tín với các nhà cung cấp

(3) Tập trung phát triển năng lực của đội ngũ nhân sự theo chiều sâu

Đề xuất đối với cơ quan quản lý nhà nước

Trước thực trạng ngành điện tử và các ngành công nghiệp hỗ trợ trong nước phụ thuộc quá nhiều vào các doanh nghiệp FDI, nhà nước cần nghiên cứu và phối hợp với những tổ chức liên quan của ngành để đưa ra những chính sách phù hợp giúp các doanh nghiệp Việt Nam phát huy tiềm năng và vượt qua thách thức để phát triển, trong đó bao gồm:

• Khai thác hiệu quả làn sóng chuyển dịch sản xuất thông qua việc điều chỉnh kịp thời chính sách thu hút FDI có chọn lọc, đồng thời thực hiện các chính sách ưu đãi để hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước về vốn và công nghệ, thu hút đầu tư vào các ngành công nghiệp hỗ trợ, từ đó rút ngắn thời gian khép kín chuỗi cung ứng trong nước, cải thiện sức cạnh tranh, tăng khả năng tự chủ và phát triển ngành công nghiệp điện tử Việt Nam theo hướng bền vững

• Tăng cường tài trợ các chương trình hợp tác nghiên cứu, chuyển giao công nghệ giữa doanh nghiệp và các đơn vị nghiên cứu, thành lập các trung tâm nghiên cứu và phát triển, sản xuất thử nghiệm, kiểm thử và kiểm định… nhằm nâng cao năng lực công nghệ, khuyến khích các doanh nghiệp tham gia vào các khâu tạo ra nhiều giá trị gia tăng cũng như xây dựng nền tảng cho sự đổi mới sáng tạo và phát triển hài hòa của ngành điện tử cả về mảng phần cứng và phần mềm

• Nâng cao vai trò, hiệu quả của các cơ quan quản lý nhà nước, đại diện thương mại, các hiệp hội ngành nghề trong việc hỗ trợ doanh nghiệp về tìm kiếm thông tin, xúc tiến thương mại, mở rộng cơ hội kết nối với các đối tác và khách hàng tiềm năng thông qua các buổi gặp gỡ, tiếp xúc tại các hội nghị, hội thảo

• Thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực cả về quy mô và năng lực chuyên môn thông qua việc cải thiện và tăng cường công tác đào tạo, đồng thời triển khai các chính sách thu hút nhân tài Việt Nam ở nước ngoài, đặc biệt là tại các quốc gia có nền công nghiệp điện tử phát triển về làm việc, nghiên cứu và giảng dạy ở trong nước nhằm đẩy nhanh quá trình chuyển giao và tiếp thu tri thức, kinh nghiệm

Các kiến nghị trên đây đối với các cơ quan quản lý nhà nước nhắm vào hai mục tiêu chính Thứ nhất, việc thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện điện tử trong nước đồng thời thu hút đầu tư FDI có chọn lọc giúp tạo thuận lợi cho vấn đề tìm kiếm nguồn cung của các doanh nghiệp EMS Việt Nam trong tương lai Thứ hai, việc hỗ trợ về vốn, đào tạo nhân lực, kết nối với các đối tác và chuyển giao tri thức sẽ giúp các EMS Việt Nam có thể nâng cao năng lực công nghệ của mình và tham gia nhiều hơn vào các khâu tạo ra nhiều giá trị gia tăng, từ đó tăng tỷ lệ nội địa hóa trong các sản phẩm điện tử Nhìn chung, nếu có thể nhận được sự hỗ trợ về mặt chính sách từ các cơ quan quản lý nhà nước, hoạt động mua hàng nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp EMS sẽ ngày càng thuận lợi hơn, mở ra cơ hội phát triển xứng với kỳ vọng về tiềm năng của ngành dịch vụ sản xuất điện tử tại Việt Nam

Chương 3 đã chỉ ra một số xu hướng phát triển trên thế giới và tại Việt Nam của ngành công nghiệp điện tử nói chung và ngành dịch vụ sản xuất điện tử EMS nói riêng trong giai đoạn 2023-2028, cho thấy tiềm năng phát triển rất lớn của lĩnh vực này, đồng thời cũng chỉ ra các ảnh hưởng của những xu hướng này đối với hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp EMS

Dựa trên các nội dung đã nêu ở Chương 2 và Chương 3, kết hợp với định hướng và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của công ty Trace-Tec đã được đưa ra, trong đó tập trung vào vấn đề củng cố các yếu tố bên trong của doanh nghiệp như quy trình, nguồn nhân lực và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin để có thể nắm bắt những cơ hội và hạn chế các thách thức đối với sự phát triển của Công ty nói chung và bộ phận Mua hàng nói riêng Bên cạnh đó, Chương 3 cũng đưa ra một số đề xuất với cơ quan quản lý nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển của ngành công nghiệp điện tử nói chung và ngành dịch vụ sản xuất điện tử nói riêng trước bối cảnh mức độ phụ thuộc của các ngành công nghiệp phụ trợ trong nước vào doanh nghiệp FDI vẫn còn tương đối cao hiện nay, trong đó chú trọng tăng cường năng lực công nghệ và khuyến khích sự tham gia của các doanh nghiệp Việt Nam vào các khâu đem lại nhiều giá trị gia tăng thông qua việc hỗ trợ về vốn, đào tạo nhân lực, chuyển giao tri thức

Như vậy, Chương 3 đã hoàn thiện nội dung của để án và thực hiện được một trong những mục tiêu đặt ra ban đầu, đó là đề xuất giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam trong giai đoạn 2023-2028.