Tiểu luận kết thúc quản trị kênh phân phối phân tích thực trạng phân phối của suntory pepsico tại thị trường việt nam

Việctập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng vàduy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn, chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quátrình lưu thông

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀ

 Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn và để tồn tại lâu dài trên thị trường lại là một thách thức lớn Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn, chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả, tăng cường được khả năng liên kết trong kinh doanh.

 Việt Nam với dân số hơn 90 triệu người và đang nằm trong tỉ lệ dân số “vàng”.

Số lượng người trẻ tuổi chiếm số lượng lớn, đồng nghĩa với việc mức tiêu thụ các mặt hàng nước giải khát cao Thị trường nước giải khát ở Việt Nam được đánh là khá nhiều tiềm năng với quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng cao, từng bước đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ trong nước do có lợi thế về nguồn cung nội địa như trữ lượng nước khoáng dồi dào, nhiều loại trái cây đa dạng và chất lượng tốt, trong đó trà uống liền, nước đóng chai và nước có ga chiếm tỷ trọng lớn nhất về sản lượng tiêu thụ Theo thống kê thị trường đồ uống Việt Nam, 85% lượng sản xuất và tiêu thụ mỗi năm của thị trường nước giải khát Việt Nam là tới từ nước ngọt, trà uống liền, nước ép hoa quả các loại, nước tăng lực…, nước khoáng chiếm 15% phần còn lại Bình quân người Việt nam tiêu thụ mặt hàng nước giải khát trên 23 lít/người/năm Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất đồ uống giải khát, bên cạnh đó cũng là thách thức khi sự cạnh tranh cùng các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng gay gắt.

 PepsiCo là một tập đoàn FMCG chuyên về thực phẩm và nước giải khát đa quốc gia có mặt trên 200 quốc gia Pepsico thành lập vào năm 1898, có trụ sở chính tại thành phố Purchase, New York Vào tháng 4 năm 2013, Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB) ra đời với 100% vốn nước ngoài hình thành thông qua hình thức liên doanh giữa tập đoàn Suntory (Nhật Bản) và Pepsico (Mỹ) Với 15 lần được vinh dự chứng tỏ sức hút khó cưỡng đối với người dùng SPVB đã từng lọt vào Top 5 công ty đa quốc gia hàng tiêu dùng nhanh có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2017,2018; Top 3 doanh nghiệp uy tín ngành đồ uống tại Việt Nam năm 2017, 2018, 2019.Những sản phẩm chính của công ty PepsiCo Việt Nam hiện nay bao gồm các loại nước giải khát có gas như Pepsi, Mirinda, 7Up, … đây là những sản phẩm truyền thống của công ty Trải qua một thời gian dài hoạt động tại Việt Nam, các sản phẩm nước có gas của công ty đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng Việt Kênh phân phối của công ty trong thời gian qua cũng được mở rộng nhờ vào các chính sách phân phối hiệu quả, góp phần rất lớn vào sự nghiệp phát triển của công ty Chính vì tầm quan trọng của hệ thống phân phối và thực trạng hệ thống phân phối của công ty,nhóm chúng tôi đã chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối của công ty Suntory PepsiCoViệt Nam cho sản phẩm nước giải khát có gas” để phân tích thực trạng và đề xuất hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối cho doanh nghiệp trong năm 2022.

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Phân tích và đánh giá hiệu quả thực trạng kênh phân phối sản phẩm nước giải khát có gas của công ty Suntory PepsiCo Việt Nam Từ đó đưa ra các kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm nước giải khát có gas của công ty.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối t甃ᬀợng nghiên cứu

Nghiên cứu về tổ chức, các hoạt động của hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm nước giải khát có ga của Công ty Pepsico tại Việt Nam.

 Về nội dung: Tập trung nghiên cứu mô tả hệ thống kênh phân phối và thực trạng kênh phân phối sản phẩm nước giải khát có ga của công ty Pepsico từ đó đưa ra nhận xét và đề xuất giải pháp hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối cho công ty.

 Về không gian: Các đại lý lớn nhỏ của công ty tại Việt Nam.

 Về thời gian: Những số liệu trong bài nghiên cứu chủ yếu lấy trong khoảng thời gian 2019 – 2022 về cấu trúc kênh phân phối, thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thu thập nguồn tin:

 Dữ liệu thứ cấp thu thập từ giấy báo, Internet, giáo trình, tạp chí liên quan.

 Công cụ xử lí thông tin: phần mềm Word.

GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP

Quá trình hình thành và phát triển

 Phó Tổng giám đốc phụ trách Nhân sự & Đối ngoại – Công ty N甃ᬀớc Giải khát và Thực phẩm Suntory Châu Á / kiêm Chủ tịch Suntory PepsiCo Việt Nam: Mitsuhiro Kawamoto.

 Tổng giám đốc: Jahanzeb Q Khan

 Trụ sở chính: Tầng 5, Khách sạn Sheraton, 88 Đồng Khởi, Quận 1, Thành phố

 Chính thức liên doanh: Tháng 4 năm 2013

Hình 1 1 Logo của công ty Suntory PepsiCo

Công ty TNHH Nước Giải Khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB), 100% vốn nước ngoài, là một liên minh giữa PepsiCo Inc và Suntory Holdings Limited Nhiệm vụ và tầm nhìn của công ty là tiếp tục củng cố và duy trì vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp nước giải khát trong khi vẫn sống với các giá trị của công ty Trong tương lai, chúng tôi sẽ tiếp tục theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững, mang lại lợi ích cho nhân viên công ty và các đối tác kinh doanh, cũng như đóng góp cho cộng đồng nơi công ty hoạt động kinh doanh.

Chúng tôi cam kết đạt được sự tăng trưởng bền vững trong kinh doanh thông qua đội ngũ nhân viên được giao quyền, hành động với tinh thần trách nhiệm và xây dựng lòng tin.

● Chúng tôi phải luôn luôn phấn đấu

● Quan tâm tới khách hàng, người tiêu dùng và môi trường chúng ta đang sống

● Chỉ bán những sản phẩm mà chúng ta tự hào

● Phát biểu một cách trung thực và vô tư

● Cân đối giữa những thành quả ngắn hạn và chiến lược dài hạn

● Chiến thắng bằng sự đa dạng và không phân biệt đối xử

● Tôn trọng lẫn nhau và cùng nhau thành công

Hình 1 2 Giá trị công ty Suntory PepsiCo mang lại cho khách hàng

24/12/1991 – Công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập do liên doanh giữa SP Co và Marcondray - Singapore với tỷ lệ vốn góp 50% - 50%.

1992 – Xây dựng và khánh thành nhà máy Hóc Môn.

1994 – PepsiCo chính thức gia nhập thị trường Việt Nam khi liên doanh với công ty Nước giải khát Quốc tế IBC cùng với sự ra đời của hai sản phẩm đầu tiên là Pepsi và 7 Up từ những ngày đầu khi Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam năm 1994.

1998 - 1999 – Thời điểm này cũng là lúc cấu trúc về vốn được thay đổi với sở hữu 100% thuộc về PepsiCo.

2003 – Công ty được đổi tên thành Công ty Nước Giải khát Quốc tế PepsiCo Việt Nam Nhiều sản phẩm nước giải khát không ga tiếp tục ra đời như: Sting, Twister, Lipton Ice Tea, Aquafina.

2004 – thông qua việc mua bán, sáp nhập nhà máy Điện Bàn, công ty mở rộng sản xuất và kinh doanh tại Quảng Nam.

2005 – Chính thức trở thành một trong những công ty về nước giải khát lớn nhất Việt Nam.

2006 – Công ty mở rộng sản xuất và kinh doanh thêm về thực phẩm với sản phẩm snack Poca được người tiêu dùng, và giới trẻ ưa chuộng.

2007 – Phát triển thêm ngành hàng sữa đậu nành.

2008-2009 – Sau khi khánh thành thêm nhà máy thực phẩm ở Bình Dương, (sau này đã tách riêng thành Công ty Thực phẩm Pepsico Việt Nam), công ty mở rộng thêm vùng nguyên liệu tại Lâm Đồng Nhiều sản phẩm thuộc mảng nước giải khát mới cũng được ra đời như: 7Up Revive, Trà xanh Lipton; Twister dứa.

2010 – Đánh dấu một cột mốc quan trọng đối với PepsiCo Việt Nam thông qua việc PepsiCo tuyên bố tiếp tục đầu tư vào Việt Nam 250 triệu USD cho ba năm tiếp theo 2/2010, nhà máy mới tại Cần Thơ chính thức đi vào hoạt động.

2012 – Trong năm này xảy ra sự kiện mua bán sáp nhập nhà máy San Miguel tại Đồng Nai vào tháng 3 năm 2012 và nhà máy PepsiCo có quy mô lớn nhất khu vực Đông Nam Á đã được khánh thành tại Bắc Ninh vào tháng 10 năm 2012.

4/2013 – Liên minh nước giải khát chiến lược Suntory PepsiCo Việt Nam đã được thành lập giữa Suntory Holdings Limited và PepsiCo, Inc trong đó Suntory chiếm 51% và PepsiCo chiếm 49% với sự ra mắt của các sản phẩm mới trà Olong Tea+ Plus và Moutain Dew.

 Bằng khen và giải th甃ᬀởng:

Hình 1 3 Những thành tựu nổi bật của Suntory PepsiCo Việt Nam

Sơ đồ bộ máy tổ chức

1.3 Ảnh h甃ᬀởng của các phòng ban đến việc quản lý của hệ thống kênh phân phối

 Quản lý từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng

 Phòng thu mua (Procurement): Phát triển nguồn cung hàng hóa và dịch vụ với danh sách nhà cung cấp với năng lực tốt, chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty với hiệu quả tối ưu về chi phí & đúng quy trình kiểm soát nội bộ Đảm bảo việc thực thi các giao dịch mua hàng hóa, dịch vụ kịp thời, đúng số lượng, chất lượng đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty & đúng quy trình kiểm soát nội bộ.

 Phòng Marketing: Quản lý các vấn đề liên quan tới hoạt động khuyến mãi, báo cáo, thu thập thông tin thị trường, các thành viên trong kênh, đưa ra chiến lược, kế hoạch chiêu thị, khuyến mãi phù hợp.

 Phòng kinh doanh (sales): Kiểm soát, thống kê, báo cáo về hoạt động kinh doanh, cụ thể là về doanh thu, lợi nhuận lượng sản phẩm bán ra, lượng sản phẩm tới tay, lượng tiêu thụ hoặc các con số có liên quan đến hoạt động mua bán, trao đổi sản phẩm từ các trung gian phân phối hoặc người tiêu dùng quản lý các thông tin được đưa tới các thành viên trong kênh phân phối Chịu trách nhiệm về việc duy trì quan hệ, đánh giá các thành viên trong kênh phân phối ngoại trừ nhà cung ứng do phòng sản xuất phụ trách Quản lý, đánh giá, phát triển, đưa ra chiến lược phân phối phù hợp.

 Phòng chuỗi cung ứng: Xây dựng kế hoạch về cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm bao gồm cả xác định nguồn lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường, chiến lược bán hàng Quản lý hoạt động hậu cần tại kho ở các nhà máy nhằm đảm bảo cung cấp kịp thời và chính xác các loại nguyên vật liệu, bao bì cho sản xuất và xuất thành phẩm ra thị trường Phát triển năng lực và thực thi kế hoạch hậu cần (kho & vận tải), tập trung đáp ứng nhu cầu khách hàng nội bộ & khách hàng bên ngoài, phát triển mô hình hậu cần tối ưu về chi phí & nguồn lực.

Cụ thể, các phòng ban nắm vai trò chủ chốt trong việc quản lý các dòng chảy trong kênh như sau :

 Quản lý các dòng chảy trong kênh

1 Dòng lưu chuyển quyền sở hữu

Phòng chuỗi cung ứng, Phòng thu mua.

2 Dòng lưu chuyển thanh toán

Phòng thu mua, Phòng kinh doanh (sales)

3 Dòng lưu chuyển sản phẩm vật chất

Phòng chuỗi cung ứng, phòng thu mua, Phòng kinh doanh (sales)

4 Dòng lưu chuyển thông tin

5 Dòng lưu chuyển hoạt động khuyến mãi

Ngoài ra, Phòng vận hành đóng vai trò quan trọng vì phòng ban này cần đảm bảo tối đa hóa hiệu suất hoạt động của các thiết bị, hệ thống, máy móc, cơ sở hạ tầng của công ty để các hoạt động quản lý kênh phân phối được diễn ra trơn tru, không có trục trặc về mặt kỹ thuật.

Việc thiếu đi sự có mặt, hợp tác của một phòng ban trong số các phòng ban quản lý kênh phân phối bao gồm cả phòng kỹ thuật sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ việc quản lý kênh phân phối.

1.4 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

Là những người quyết định những vấn đề quản lý công ty, hội đồng quản trị có những quyền nhất định như:

- Quyết định các vấn đề liên quan đến giá cổ phần và trái phiếu được phát hành.

- Các giải pháp phát triển hoạt động trung và ngắn hạn của công ty như: Chiến lược phát triển hàng năm, mở rộng thị trường, các hoạt động marketing, đổi mới công nghệ.

- Quyết định phương án đầu tư và các dự án đầu tư trong thẩm quyền.

- Quyết định việc thành lập các công ty con, chi nhánh hay việc mua lại cổ phần của doanh nghiệp khác.

- Giám sát, chỉ đạo giám đốc hoặc tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty

Hội đồng quản trị còn có quyền quyết định cơ cấu tổ chức công ty; bầu cử, miễn nhiệm, hoặc bãi nhiệm chủ tịch hội đồng quản trị; bổ nhiệm, miễn nhiệm, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với giám đốc hoặc tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác.

Ngay cả những quyết định lớn như tổ chức lại hay giải thể công ty, tuy không có quyền quyết định như đại hội đồng cổ đông nhưng hội đồng quản trị có quyền được nêu kiến nghị về các vấn đề này.

 Quyết định hoạt động kinh doanh Ở vai trò cấp cao trong công ty, tổng giám đốc sẽ xây dựng và thực thi các chiến lược nhằm thúc đẩy sự phát triển và gia tăng lợi nhuận của công ty Các chiến lược này có thể là về các phương án đầu tư, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch phát triển sản phẩm, kế hoạch xây dựng thương hiệu, Bên cạnh đó, còn tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các chiến lược để đảm bảo hiệu quả tài chính và chi phí hiệu quả cho công ty Ngoài các chiến lược cụ thể, tổng giám đốc còn có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các chỉ đạo được đưa ra bởi Hội đồng quản trị.

 Cố vấn chiến lược cho hội đồng quản trị

Tổng giám đốc là người trực tiếp làm việc, điều hành và hiểu rõ về hoạt động của công ty Do đó, họ có nhiệm vụ cố vấn chiến lược, giúp hội đồng có cái nhìn xác đáng về thị trường và tương lai của công ty Những ý kiến đóng góp này sẽ được rút ra từ những phân tích và dự đoán của họ hoặc được tổng hợp từ những kết quả nghiên cứu của những nhân sự có trách nhiệm.

 Xây dựng và quản lý cơ cấu doanh nghiệp

Không chỉ hoạt động kinh doanh, mà cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp cũng nằm trong phạm vi quản lý của tổng giám đốc

Tổng giám đốc tập trung vào xây dựng và lãnh đạo đội ngũ các giám đốc cấp cao. Nhân vật này sẽ giám sát hoạt động của đội ngũ này và hướng dẫn khi cần thiết Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức hoặc thuyên chuyển công tác đối với các chức vụ trong doanh nghiệp, trừ những chức vụ nằm ngoài thẩm quyền phụ trách của tổng giám đốc. Đảm bảo việc thực thi kỷ luật và quy định hướng dẫn đối với tất cả các cấp bậc nhân viên trong công ty Tổng giám đốc cần nắm chắc rằng không chỉ các nhân viên cấp cao mà cả các nhân viên thông thường đều hiểu được mục tiêu hoạt động và tiêu chuẩn về hiệu quả công việc Từ trên xuống dưới đều làm việc vì một tầm nhìn chung.

 Xây dựng và duy trì các mối quan hệ hợp tác

Tổng giám đốc đồng thời làm việc với nhiều vị trí khác nhau trong doanh nghiệp.

Họ cần kết nối để thu hút và giữ chân người lao động, làm hài lòng chủ sử dụng lao động và duy trì mối quan hệ hợp tác bền vững lâu dài với đối tác.

Quản lý nhân sự: Công việc của một Phó giám đốc bao gồm phân công, bố trí nhân sự, đôn đốc và quản lý nguồn lực theo đúng quy định của công ty Ngoài ra còn đào tạo, đánh giá khen thưởng nhân viên, tham gia phỏng vấn và đào tạo nhân viên mới Dẫn dắt, phát triển đội ngũ nhân sự đáp ứng yêu cầu, chức năng và nhiệm vụ của họ.

Kinh doanh/sản xuất: Phó giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ các bộ phận, điều phối ngân sách, lập kế hoạch để đảm bảo quá trình hoạt động trơn tru Trao đổi với Giám đốc, thảo luận về các lựa chọn để có quyết định chính sách phù hợp.

Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

Là những người quyết định những vấn đề quản lý công ty, hội đồng quản trị có những quyền nhất định như:

- Quyết định các vấn đề liên quan đến giá cổ phần và trái phiếu được phát hành.

- Các giải pháp phát triển hoạt động trung và ngắn hạn của công ty như: Chiến lược phát triển hàng năm, mở rộng thị trường, các hoạt động marketing, đổi mới công nghệ.

- Quyết định phương án đầu tư và các dự án đầu tư trong thẩm quyền.

- Quyết định việc thành lập các công ty con, chi nhánh hay việc mua lại cổ phần của doanh nghiệp khác.

- Giám sát, chỉ đạo giám đốc hoặc tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty

Hội đồng quản trị còn có quyền quyết định cơ cấu tổ chức công ty; bầu cử, miễn nhiệm, hoặc bãi nhiệm chủ tịch hội đồng quản trị; bổ nhiệm, miễn nhiệm, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với giám đốc hoặc tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác.

Ngay cả những quyết định lớn như tổ chức lại hay giải thể công ty, tuy không có quyền quyết định như đại hội đồng cổ đông nhưng hội đồng quản trị có quyền được nêu kiến nghị về các vấn đề này.

 Quyết định hoạt động kinh doanh Ở vai trò cấp cao trong công ty, tổng giám đốc sẽ xây dựng và thực thi các chiến lược nhằm thúc đẩy sự phát triển và gia tăng lợi nhuận của công ty Các chiến lược này có thể là về các phương án đầu tư, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch phát triển sản phẩm, kế hoạch xây dựng thương hiệu, Bên cạnh đó, còn tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các chiến lược để đảm bảo hiệu quả tài chính và chi phí hiệu quả cho công ty Ngoài các chiến lược cụ thể, tổng giám đốc còn có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các chỉ đạo được đưa ra bởi Hội đồng quản trị.

 Cố vấn chiến lược cho hội đồng quản trị

Tổng giám đốc là người trực tiếp làm việc, điều hành và hiểu rõ về hoạt động của công ty Do đó, họ có nhiệm vụ cố vấn chiến lược, giúp hội đồng có cái nhìn xác đáng về thị trường và tương lai của công ty Những ý kiến đóng góp này sẽ được rút ra từ những phân tích và dự đoán của họ hoặc được tổng hợp từ những kết quả nghiên cứu của những nhân sự có trách nhiệm.

 Xây dựng và quản lý cơ cấu doanh nghiệp

Không chỉ hoạt động kinh doanh, mà cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp cũng nằm trong phạm vi quản lý của tổng giám đốc

Tổng giám đốc tập trung vào xây dựng và lãnh đạo đội ngũ các giám đốc cấp cao. Nhân vật này sẽ giám sát hoạt động của đội ngũ này và hướng dẫn khi cần thiết Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức hoặc thuyên chuyển công tác đối với các chức vụ trong doanh nghiệp, trừ những chức vụ nằm ngoài thẩm quyền phụ trách của tổng giám đốc. Đảm bảo việc thực thi kỷ luật và quy định hướng dẫn đối với tất cả các cấp bậc nhân viên trong công ty Tổng giám đốc cần nắm chắc rằng không chỉ các nhân viên cấp cao mà cả các nhân viên thông thường đều hiểu được mục tiêu hoạt động và tiêu chuẩn về hiệu quả công việc Từ trên xuống dưới đều làm việc vì một tầm nhìn chung.

 Xây dựng và duy trì các mối quan hệ hợp tác

Tổng giám đốc đồng thời làm việc với nhiều vị trí khác nhau trong doanh nghiệp.

Họ cần kết nối để thu hút và giữ chân người lao động, làm hài lòng chủ sử dụng lao động và duy trì mối quan hệ hợp tác bền vững lâu dài với đối tác.

Quản lý nhân sự: Công việc của một Phó giám đốc bao gồm phân công, bố trí nhân sự, đôn đốc và quản lý nguồn lực theo đúng quy định của công ty Ngoài ra còn đào tạo, đánh giá khen thưởng nhân viên, tham gia phỏng vấn và đào tạo nhân viên mới Dẫn dắt, phát triển đội ngũ nhân sự đáp ứng yêu cầu, chức năng và nhiệm vụ của họ.

Kinh doanh/sản xuất: Phó giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ các bộ phận, điều phối ngân sách, lập kế hoạch để đảm bảo quá trình hoạt động trơn tru Trao đổi với Giám đốc, thảo luận về các lựa chọn để có quyết định chính sách phù hợp.

Họ đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức cho từng phòng ban, trình ban giám đốc phê duyệt nhằm hoàn thành các mục tiêu được giao phó Ban hành quy chế, quy định về văn hóa doanh nghiệp Đề xuất với ban giám đốc ứng dụng công nghệ mới, biện pháp quản lý hiệu quả phù hợp với tổ chức.

 Phòng kinh doanh (sales) Đến với phòng Kinh Doanh của Suntory PepsiCo Việt Nam, chúng ta sẽ được làm việc tại nơi năng động và linh hoạt nhất công ty Công việc sẽ không chỉ dừng lại ở quản lý mối quan hệ với nhà phân phối, đại lý bán sỉ và các khách hàng khác mà còn bao gồm xây dựng các kế hoạch dài hạn và giải quyết những cơ hội và thách thức hàng ngày Tại Suntory PepsiCo Việt Nam, đội ngũ Kinh Doanh đang hoạt động trong hệ thống các kênh bán hàng Truyền thống, Hiện đại và các chuỗi khách hàng lớn dưới sự hỗ trợ của bộ phận Phát triển và vận hành danh mục, phát triển hệ thống kênh phân phối Công ty tự hào với hệ thống bán hàng hiệu quả trên quy mô lớn nhằm phục vụ cho mục tiêu cốt lõi là cung cấp kịp thời sản phẩm của chúng tôi cho khách hàng, từ đó đạt được tăng trưởng doanh số bền vững.

 Kênh truyền thống: Triển khai thực hiện các mục tiêu Kinh doanh nhằm đem lại doanh thu và thúc đẩy lợi nhuận Kênh bán hàng Truyền thống (bao gồm: Chợ, Cửa hàng tạp hóa, Internet…) thông qua mạng lưới phân phối trên toàn quốc.

 Kênh hiện đại: Triển khai thực hiện các mục tiêu Kinh doanh nhằm đem lại doanh thu và thúc đẩy lợi nhuận Kênh bán hàng hiện đại (bao gồm: Siêu thị, Đại siêu thị, Cửa hàng tiện lợi ).

 Kênh tiêu thụ tại chỗ: Triển khai thực hiện các mục tiêu Kinh doanh nhằm đem lại doanh thu và thúc đẩy lợi nhuận Kênh Tiêu thụ tại chỗ (Nhà hàng, Khách sạn, Khu vui chơi giải trí, Dịch vụ vận chuyển/ hàng không, Dịch vụ suất ăn công nghiệp…).

 Phát triển và vận hành danh mục: Dựa trên insight người mua hàng, khách hàng, kênh bán hàng và ngành hàng để phát triển và thực thi các chiến lược, nhằm tối ưu hóa khả năng nhận diện thương hiệu, trưng bày và sự phát triển của ngành hàng. Đảm bảo các hoạt động thương mại được thực thi đúng và tuân thủ trên thị trường.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA PEPSICO

2.1.1 Chiến l甃ᬀợc kênh phân phối trong mục tiêu chiến l甃ᬀợc của doanh nghiệp

2.1.1.1 Vị thế của doanh nghiệp để đề ra chiến l甃ᬀợc

Vị thế của pepsico trong vòng năm qua vẫn đứng đầu trong top 10 những doanh nghiệp đồng uống uy tín năm 2021.

Hình 2 1 Suntory PepsiCo nhiều năm dẫn đầu ngành đồ uống không cồn (theo đánh giá của Vietnam

Xác định được vị thế như thế thì Pepsico tiếp tục đề ra các chiến lược phân phối thích hợp để đưa các sản phẩm của mình đến người tiêu dùng Các chiến lược tiêu biểu như là phân phối đại trà để nhằm mục đích là củng cố vị thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh đang ngày càng phát triển nhanh.

2.1.1.2 Vai trò của kênh phân phối trong chiến l甃ᬀợc chung của doanh nghiệp Đối với chiến lược chung của doanh nghiệp để giữ được thị phần của mình thì vai trò của kênh phân phối rất quan trọng để đáp bảo được các chiến lược được áp dụng đúng thời gian và đúng khách hàng mục tiêu và đáp ứng được một số vai trò như sau:

 Mang sản phẩm nhiều nhất đến những khách hàng mục tiêu và như pepsico thì khách hàng mục tiêu của họ rất rộng nên cần kênh phân phối lớn và rộng để đáp ứng được nhu cầu đó.

 Qua các kênh phân phối thì một phần thực hiện các chiến dịch Marketing của doanh nghiệp nhằm mục đích đưa các chiến dịch đó đến nhiều khách hàng nhất có thể.

 Thu thập được các phản hồi của khách hàng về sản phẩm qua đó có những cải tiến hoặc chỉnh sửa về sản phẩm.

 Tăng tổng nhu cầu thị trường: việc tăng tổng nhu cầu sẽ tăng khả năng và sức phục vụ thị trường của các doanh nghiệp dẫn đầu Các doanh nghiệp tăng tổng nhu cầu bằng các cách.

 Tìm kiếm người tiêu dùng mới: thực hiện chiến lược xúc tiến kênh và phát triển kênh phân phối trong thị trường mới.

 Phát triển công dụng mới của sản phẩm: thu hút khách hàng, bằng cách tung ra các sản phẩm với công dụng mới tốt hơn, dẫn đến hệ thống phân phối cần tái cấu trúc để thích hợp với những sản phẩm mới.

 Tẳng tổng mua của khách hàng.

 Giữ vững thị phần: đổi mới liên tục để phục vụ khách hàng tốt hơn, tránh ngủ quên trên chiến thắng.

2.1.2 Chiến l甃ᬀợc kênh phân phối với các chiến l甃ᬀợc marketing - mix

 Chiến dịch Pepsi “Muối” Đầu năm 2019, Pepsi thay đổi định hướng ý tưởng truyền thông mùa Tết và tung ra chiến dịch Pepsi Muối gây xôn xao cộng đồng Cụ thể Pepsi sản xuất ra một lon pepsi với vỏ lon họa tiết Tết độc đáo và kèm một hũ muối mặn mà, đậm vị Pepsi nhận thấy Tết ngày một “nhạt” dần đi bởi nhiều yếu tố như: mọi người tập trung nhiều vào mạng xã hội, gia đình mỗi người lầm một việc riêng, Biết được điều đó, Pepsi đã phát động chiến dịch Pepsi “muối” Những hộp pepsi muối được định vị như quà tặng đến cho bạn bè, người thân của khách hàng Chính vì thế Pepsi đã phân phối chủ yếu ở những của hàng bán lẻ như các tiệm cửa hàng tiện lợi hay siêu thị Và điều gây bất ngờ khi mở hộp Pepsi Muối cùng thông điệp “Mỗi người chính là một hạt muối làm cho Tết mặn mà hơn”. Để chiến dịch được thành công thì các chiến dịch phân phối là một điều không thể thiếu Pepsi đã phân phối chủ yếu ở những của hàng bán lẻ như các tiệm cửa hàng tiện lợi hay siêu thị Và điều gây bất ngờ khi mở hộp Pepsi Muối cùng thông điệp “Mỗi người chính là một hạt muối làm cho Tết mặn mà hơn” Để kết nối được nhiều khách hàng nhất có thể thì sản phẩm được đưa đến khắp nơi tại các cửa hàng bán lẻ để khách hàng có thể nhận được thông điệp của Pepsi Điều đó là góp phần làm thành công của một chiến dịch với một Insight thật hay cùng một chiến dịch phân phối phù hợp.

 Chiến dịch Pepsi vị chanh không calo

Vào đầu tháng 8/ 2020, Pepsi đã trở thành nhà tài trợ chính cho chương trình RapViệt Đây là chương trình Game show về Rap với sự tham gia của nhiều ca sĩ Rap nổi tiếng như Suboi, Binz, Karik, Wowy,… đang thu hút sự quan tâm và chú ý của nhiều người, đặc biệt là giới trẻ trong thời gian gần đây Với định vị dành cho giới trẻ, thông điệp luôn có những từ khóa: Đam mê, chất, bùng nổ, trẻ, sống hết mình,… thì Rap VIỆT là lựa chọn tuyệt vời để tăng cường độ nhận diện thương hiệu cho dòng sản phẩm mới của Pepsi là sản phẩm “Pepsi vị chanh không calo” với slogan “ Sảng khoái tột đỉnh, bung hết chất mình” Đây là cách khai thác chất liệu mới: Biến Rap trở thành tiếng nói thể hiện “chất riêng” của thương hiệu Pepsi đã biến Rap trở thành một công cụ truyền thông hiệu quả, thể hiện rõ nét thông điệp mà Pepsi muốn truyền tải đến khách hàng Và với mục tiêu khách hàng là những người trẻ năng động Ngoài việc phân phối chủ yếu cho các cửa hàng tiện lợi hay siêu thị Thì Pepsi cũng phân phối tại các hàng quán mà những người trẻ họ thường xuyên lui tới Cùng với sức nóng của chương trình Rap Việt thì Pepsi cũng kích cầu thông qua kênh online của Pepsi Khi khách hàng mua 1 thùng Pepsi vị chanh không calo sẽ được tặng một ly pepsi phiên bản đặc biệt.

Từ các chiến dịch marketing mix của” Chiến dịch Pepsi vị chanh không calo

“ Thì việc phân phối chủ yếu cho các cửa hàng tiện lợi hay siêu thị mang lại hiệu quả nhất định khi xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu của mình đó là những người trẻ tuổi Cùng với sức nóng của chương trình Rap Việt thì Pepsi cũng kích cầu thông qua kênh online của Pepsi Khi khách hàng mua 1 thùng Pepsi vị chanh không calo sẽ được tặng một ly pepsi phiên bản đặc biệt Qua chiến dịch phân phối đúng đắng đã làm nên một chiến dịch thành công trên cả mặt trận sản phẩm và truyền thông.

Hình 2 3 Thùng 24 lon Pepsi vị chanh không calo collab cùng Rap Việt

2.1.3 Các loại chiến l甃ᬀợc kênh phân phối

 Chiến l甃ᬀợc phân phối độc quyền

Ngoài ra, Suntory PepsiCo còn dựa vào những nhà hàng của mình, để đem sản phẩm nước giải khát có gas đến với người tiêu dùng, các nhà hàng này thường là địa điểm phân phối độc quyền các sản phẩm của Suntory PepsiCo, góp một phần không nhỏ trong việc tăng doanh số bán hàng của sản phẩm giải khát này.

Suntory PepsiCo tổ chức kênh phân phối theo hệ thống marketing ngang: Công ty Suntory PepsiCo hiện đã và đang hợp tác với nhà hàng phục vụ thức ăn nhanh KFC - nơi khách hàng ăn fast food và chỉ được sử dụng thức uống của công ty Ngoài ra, công ty còn hợp tác với phở 24h, Pizza Hut trong việc tiêu thụ sản phẩm Bên cạnh đó, công ty đã cùng Công ty cổ phần Kinh Đô ký kết thỏa thuận hợp tác kinh doanh, mở đầu cho sự hợp tác kinh doanh giữa công ty nước giải khát thuộc tập đoàn đa quốc gia Suntory Pepsico và công ty thực phẩm bánh k攃⌀o có uy tín tại nội địa.

Chiến lược phân phối độc quyền đã đem lại cho Suntory PepsiCo khá nhiều lợi nhuận, dựa vào sự bành trướng của các cửa hàng đã kéo theo số lượng tiêu dùng tăng vọt của nước giải khát có gas của công ty Điều này, một phần cũng nhờ vào nguồn vốn mạnh của tập đoàn và sự uy tín của các cửa hàng bán đồ ăn nhanh đã khiến thương hiệu Suntory PepsiCo trở nên nổi tiếng. Đây là hình thức hợp tác dựa vào kênh phân phối của nhau để mở rộng mạng lưới bán hàng, phát triển thị trường.

CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA PEPSICO

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối của Suntory PepsiCo

2.2.1.1 Vai trò của cấu trúc kênh phân phối a Đối với quyết định chiến l甃ᬀợc của doanh nghiệp

Ngày nay hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối vì nhiều lí do như hạn chế về mặt tài chính, tiết kiệm chi phí, Những trung gian phân phối hợp thành một hệ trống kênh phân phối - là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng.

Suntory PepsiCo cũng tiếp cận với người tiêu dùng Việt Nam thông qua các trung gian như vậy Dù là một đại gia lớn trong ngành nước giải khát với tiềm lực mạnh mẽ về tài chính nhưng PepsiCo không trực tiếp mang sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng mà đã xây dựng một mạng lưới phân phối rộng khắp.

Nối tiếp bước ngoặt ngoạn mục đánh tan các đại lý nước ngọt nội địa của Việt Nam, Suntory PepsiCo tiến tới thiết lập hệ thống phân phối phủ rộng toàn Việt Nam, nhằm giúp sản phẩm công ty Suntory PepsiCo có sức ăn sâu, bám rễ lớn vào thị trường Lựa chọn thành viên trong kênh phân phối của công ty Suntory PepsiCo là không quá phức tạp vì do đặc tính của sản phẩm là sản phẩm tiện dụng Ngoài các đại lý và tổng đại lý, Suntory PepsiCo còn xâm nhập hầu hết các quán cà phê, quán cóc (nơi quảng bá và tiêu thụ một lượng rất lớn sản phẩm của công ty) Những nhà quản lí của Suntory PepsiCo cũng luôn quan tâm đến việc khích lệ động viên các trung gian phân phối để họ làm tốt công việc được giao thông qua nhiều phương pháp khác nhau như chiết khấu, thưởng theo doanh số,…

Tổ chức kênh phân phối chủ yếu của Suntory PepsiCo đó là: Kênh bán hàng truyền thống, sản phẩm sẽ được chuyển đến tay người tiêu dùng thông qua những trung gian bán hàng đó là các nhà bán sỉ và nhà bán lẻ b Đối với các biến số khác trong Marketing - Mix

Việc lựa chọn quyết định phân phối sẽ ảnh hưởng đến các quyết định về giá, sản phẩm, xúc tiến.

1 Phân phối góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu. Ý kiến của khách hàng ( bán buôn, bán lẻ, người tiêu dùng) sẽ phản hồi ngược lại đến nhà sản xuất, giúp nhà sản xuất hoàn thiện các chính sách sản phẩm, giá, xúc tiến.

2 Giúp Nhà Sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích ứng với thị trường.

Vì: Khi nghiên cứu marketing, là nghiên cứu về sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến muốn nghiên cứu về phân phối thì phải nghiên cứu về các trung gian phân phối, thu thập ý kiến phản hồi từ các trung gian, kịp thời điều chỉnh chương trình marketing thích ứng.

3 Giúp cho Doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của mình vớiKhách hàng.

Vì: Giữa sản xuất và tiêu dùng có sự mâu thuẫn Sản xuất tập trung vào chuyên môn, tập trung về địa lý Còn người tiêu dùng phân tán về địa lý và có nhu cầu đa dạng.

Một chiến lược phân phối hiệu quả sẽ giúp cho sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, hiệu quả và đến đúng đối tượng khách hàng tại từng vùng địa lý.

4 Một vũ khí cạnh tranh nhằm tạo ra lợi thế lâu dài.

Vì để phân phối, phải thông qua kênh phân phối Mà kênh phân phối là tập hợp các quan hệ bên ngoài Doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối giúp Doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn.

2.2.1.2 Khái quát cấu trúc kênh phân phối của Suntory PepsiCo

** Kênh phân phối của Pepsi chủ yếu là kênh cấp 3

Suntory PepsiCo phân phối đại trà đến các đại lý có mặt khắp các tỉnh thành trên toàn quốc, số lượng nhà bán lẻ không thể đo lường nếu không khảo sát hoặc có thông tin nội bộ từ Suntory PepsiCo Ngoài các siêu thị, siêu thị mini, cửa hàng tiện lợi toàn quốc đều phân phối sản phẩm của công ty, kể cả các nhà hàng, quán ăn, có thể thấy đa số các cửa hàng tạp hóa từ nhỏ tới lớn, từ các tỉnh lẻ cho tới thành thị, nông thôn, cứ có nhà bán lẻ nước giải khát là có phân phối sản phẩm của Suntory PepsiCo Hoặc có thể nói, trên toàn quốc, cứ bán nước giải khát, nước ngọt thì 99% sẽ có sản phẩm công ty.

2.2.1.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh của Suntory PepsiCo a Kênh hiện đại Đặc điểm của kênh truyền thống là được phân thành hệ thống cấp bậc, bao gồm nhà phân phối, đại lý bán sỉ, đại lý bán lẻ, chợ đầu mối và cửa hàng nhỏ lẻ Hàng hóa sẽ thông qua hệ thống này đến tay người tiêu dùng Việc lựa chọn kênh phân phối này cho thấy Suntory PepsiCo tập trung mở rộng độ nhận diện thương hiệu, tính tiện ích, nhanh chóng trong quá trình mua sắm của khách hàng.

- Ưu điểm: Kênh phân phối truyền thống giúp Suntory PepsiCo dễ dàng tiếp cận với khách hàng, đồng thời, có nhiều nguồn nhân lực trong việc đưa sản phẩm đến đối tượng khách hàng mục đích một cách chính xác nhất có thể.

- Nhược điểm: Sản phẩm phải trải qua một hoặc nhiều kênh phân phối trước khi tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng, vì thể, doanh nghiệp khó có thể kiểm soát giá cả của sản phẩm, dịch vụ cung cấp. b Kênh truyền thống

Hàng hóa sẽ được tập trung tại các siêu thị lớn, các trung tâm thương mại và chuỗi siêu thị mini với hình thức quản lý vận hành chuyên nghiệp giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp hay còn gọi là hình thức B2B So với kênh truyền thống thì kênh hiện đại đã được tinh giản các khâu bán hàng nhỏ lẻ Nhờ vậy mà doanh nghiệp có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí.

- Ưu điểm: Thông qua kênh phân phối hiện đại, Suntory PepsiCo có thể dễ dàng tiếp cận với khách hàng, các giao dịch được diễn ra một cách dễ dàng, nhanh chóng, đồng thời, có thể bảo mật tốt thông tin khách hàng, tiết kiệm được nhiều chi phí.

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

2.3.1 Quản lý kênh phân phối của công ty

Công ty Suntory PepsiCo tiếp cận với người tiêu dùng Việt Nam thông qua các trung gian Dù là một đại gia lớn trong ngành nước giải khát với tiềm lực mạnh mẽ về tài chính nhưng Suntory PepsiCo không trực tiếp mang sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng mà đã xây dựng một mạng lưới phân phối rộng khắp Và hiện tại mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các đại lý lớn trong kênh tương tác chặt chẽ với nhau, có sự gắn bó và phụ thuộc lẫn nhau Trong mối quan hệ đó, Suntory PepsiCo với vai trò là nhà sản xuất luôn rất quan tâm, tạo điều kiện và luôn động viên khích lệ các trung gian phân phối vì Suntory PepsiCo luôn quan niệm rằng: “Không thể tạo ra lòng trung thành của các nhà phân phối bằng lời nói” Với quan niệm đó, Suntory PepsiCo tạo ra được sự gắn kết lâu dài giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trung gian trong kênh

2.3.1.1 Giữa nhà sản xuất và đại lý

Khi trở thành một đại lý trong kênh của Suntory PepsiCo, nhà đại lý được nhận một số lợi như sau:

 Luôn được cung cấp các dòng nước giải khát Pepsi chất lượng nhất cùng nhiều mẫu mã mới nhất Đồng thời các sản phẩm đều đã được kiểm duyệt kỹ càng với đầy đủ giấy tờ liên quan chứng minh là hàng chất lượng cao.

 Nguồn hàng cung cấp dồi dào, ổn định.

 Quá trình hợp tác lâu dài thì khách hàng sẽ được hưởng nhiều các chương trình ưu đãi hấp dẫn, đồng thời được hưởng mức giá sỉ hấp dẫn nhất.

 Được tư vấn kỹ càng về chiến lược kinh doanh mang lại hiệu quả cao.

 Vận chuyển hàng hóa đến tận tay khách hàng, bảo đảm hàng hóa còn nguyên v攃⌀n.

2.3.1.2 Giữa nhà sản xuất và nhà bán sỉ

Suntory PepsiCo Việt Nam cũng tập trung dành những chính sách khuyến khích cho đại lý bán sỉ của công ty Cụ thể là:

 Chính sách thanh toán: Đối với khách hàng có nhu cầu mua số lượng lớn để kinh doanh hoặc buôn sỉ liên hệ trực tiếp để có chính sách giá cả hợp lý Và việc thanh toán sẽ được thực hiện theo hợp đồng.

 Chính sách vận chuyển và giao nhận: Sẽ nhờ dịch vụ giao nhận của các công ty vận chuyển và phí sẽ được tính theo phí của các đơn vị cung cấp dịch vụ vận chuyển hoặc theo thỏa thuận hợp đồng giữa 2 bên.

 Chính sách đổi trả và hoàn tiền: Các nhà bán sỉ có thể hoàn trả lại hàng nếu sản phẩm bị lỗi hoặc quá hạn sử dụng, sản phẩm không sử dụng được ngay khi được giao, sản phẩm giao không đúng theo đơn đặt hàng cùng với điều kiện đi cùng.

 Chính sách bảo hành: được bảo hành trong các điều kiện thỏa thuận giữa hai bên.

2.3.1.3 Giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ

Công ty Suntory PepsiCo Việt Nam luôn tạo ra những chính sách khuyến khích cho các nhà đại lý bán lẻ của mình Cụ thể Công ty khuyến khích những người bán lẻ bằng cách chiết giá Những người bán lẻ sẽ được bớt tiền hay giảm giá khi mua hàng với số lượng lớn Công ty tổ chức chương trình khuyến khích những người bán lẻ bằng cách tạo thêm hàng hoá theo tỷ lệ phần trăm căn cứ vào tổng số lượng mà họ bán được chẳng hạn như công ty tiến hành tặng cho người bán lẻ ba két Pepsi khi họ bán được 10 két Điều này đã có tác dụng rất lớn khuyến khích những người bán lẻ Họ sẽ tìm mọi cách để có thể bán được số lượng càng lớn càng tốt Họ có thể bán với mức giá thấp hơn mức giá thị trường bởi vì người bán lẻ nhờ bán với giá như vậy sẽ có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn và lợi nhuận của họ không chỉ là mức giá chênh lệch giữa giá mua của nhà sản xuất với giá bán cho người tiêu dùng mà còn cả phần hàng hoá mà họ được nhà sản xuất thưởng khi tiêu thụ được sản phẩm Điều này không chỉ có lợi đối với những người bán lẻ mà còn có lợi cho cả nhà sản xuất và người tiêu dùng.

2.3.2 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 2.3.2.1 Đánh giá các thành viên trong kênh

Lựa chọn thành viên trong kênh phân phối của Suntory PepsiCo không quá khó khăn vì đặc tính của sản phẩm mang tính tiện dụng

Tiêu chí giám sát bán hàng từng khu vực đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh:

● Đạt sản lượng/doanh số được giao

- Quản lý tốt sản lượng mua vào, bán ra.

- Thực hiện các chương trình bán hàng, Trade Marketing, Marketing theo đúng nội dung và trong ngân sách được phân bổ.

- Đảm bảo thực thi chiến lược phân phối theo chiều rộng và chiều sâu.

- Nhận diện và phát triển khách hàng mới.

- Đánh giá dựa trên phần trăm thực hiện chỉ tiêu phân bổ.

● Công tác quản lý nhà phân phối

- Đảm bảo nhà phân phối thực hiện đúng theo hợp đồng kinh doanh đã ký.

- Đảm bảo sự phù hợp về cơ sở hạ tầng của nhà phân phối với sự phát triển kinh doanh.

- Quản trị tồn kho hiệu quả, đảm bảo cung ứng đủ hàng hóa cho thị trường,

+ Tỷ lệ sản phẩm hỏng trên tổng doanh số.

+ Mức độ tồn kho của nhà phân phối so với tiêu chuẩn quy định.

● Kiểm soát mức độ thực thi trên thị trường

- Thiết lập và tái thiết lập tuyến bán hàng nhằm đảm bảo hiệu suất tối đa.

- Giám sát thực hiện chính sách giá và các chương trình bán hàng theo quy định của công ty.

- Triển khai, giám sát lắp đặt TOT, POSM (Công cụ trưng bày sản phẩm, các vật phẩm quảng cáo) hiệu quả và thực thi trưng bày đúng chuẩn.

- Đảm bảo nhân viên bán hàng thực thi ghi chép báo cáo theo đúng form.

- Tổng hợp thông tin về thị trường/ đối thủ cho cấp quản lý.

- Đánh giá dựa trên các tiêu chí:

+ Kết quả KPIs (chỉ số đánh giá thực hiện công việc) của khu vực.

+ Mức độ thực hiện các chương trình được phân bổ.

+ Mức độ lắp đặt công cụ trưng bày.

+ Hình ảnh trưng bày trên thị trường theo quy định của Trade Marketing.

● Kiểm soát quan hệ khách hàng

- Quản lý, phân loại và cập nhật danh sách khách hàng theo tuyến bán hàng, loại hình và doanh số hoặc sản lượng.

- Thực thi kế hoạch và phát triển khách hàng trọng điểm.

- Tạo quan hệ tốt với khách hàng và xử lý hiệu quả các phản hồi của khách hàng.

+ Danh sách khách hàng được phân loại đầy đủ, chính xác và kịp thời. + Tần suất viếng thăm khách hàng.

+ Mức độ hài lòng của khách hàng.

+ Hiệu quả đóng góp của khách hàng trọng điểm.

2.3.2.2 Mâu thuẫn trong kênh phân phối

Xung đột hay mâu thuẫn là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh Marketing Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hay nhiều thành viên của một hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác.

 Tồn tại những xung đột

Trong cấu trúc kênh phân phối của mình công ty Suntory PepsiCo đã có sự chọn lọc kỹ càng các thành viên kênh và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định nên đã hạn chế được một số xung đột trong kênh.

Hiện nay trong cấu trúc kênh của công ty Suntory PepsiCo tồn tại những xung đột sau:

 Cạnh tranh nhau về thị trường (giữa các thành viên kênh với nhau).

Cạnh tranh nhau về thị trường: Đó là hiện tượng người sản xuất thì muốn mở rộng điểm phân phối, trong khi đó các nhà bán buôn, bán lẻ muốn hạn chế điểm phân phối tiêu thụ sản phẩm; các trung gian phân phối này muốn giành được sự độc quyền trong phân phối.

Khi xung đột xảy ra sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn trong kênh, các tranh chấp trong kênh có thể xảy ra, điều này sẽ dẫn tới trường hợp phá vỡ cấu trúc kênh nếu không giải quyết kịp thời các mâu thuẫn này.

Cạnh tranh nhau về giá: Đó là tình trạng giá bán sản phẩm sai lệch nhau do một số thành viên kênh Khi xảy ra trường hợp này sẽ dẫn tới tình trạng rối loạn về giá, gây thiệt hại làm giảm uy tín của công ty.

 Do sự không thống nhất về các mục tiêu giữa các thành viên trong kênh.

 Công ty Suntory PepsiCo triển khai những mục tiêu dài hạn trong khi đó các nhà phân phối muốn tìm kiếm những mục tiêu ngắn hạn.

 Công ty muốn bao phủ thị trường các nhà phân phối muốn tập trung thị trường.

 Công ty muốn các nhà phân phối bán theo giá cam kết nhưng các nhà phân phối lại muốn phá giá để thu lợi nhuận.

Khi xảy ra xung đột giữa các trung gian với nhau thì công ty cử nhân viên xuống cho các thành viên đàm phán thương lượng với nhau, công ty đứng ra làm trọng tài và tất cả phải đi đến đảm bảo cùng cam kết thực hiện.

Công ty cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá cả có đúng như cam kết không Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo quy định khung giá của Công ty thì Công ty sẽ chấm dứt hợp đồng với họ.

 Bộ Quy tắc đối với Nhà cung cấp

Quy tắc Đạo đức đối với Nhà cung cấp Toàn cầu đặt ra những kỳ vọng của Suntory PepsiCo đối với nhà cung cấp trong các phạm trù liêm chính trong kinh doanh, nguyên tắc thực hành lao động, sức khỏe và an toàn, và quản lý môi trường

1 Nhận thức được và tuân thủ tất cả các luật và quy định áp dụng của kênh phân phối mình đang hoạt động.

2 Duy trì bảo mật tất cả thông tin của Suntory PepsiCo và các đối tác của Suntory PepsiCo.

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT

ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH

 Phạm vi đánh giá : Đánh giá đại lý phân phối, nhà bán buôn, các nhà bán lẻ.

 Tần suất đánh giá : Đánh giá các thành viên kênh trong công ty đều đặn theo từng quý, công ty cũng thường xuyên cập nhật các dữ liệu bán của các thành viên kênh 1 tháng/lần thông qua lưu trữ dữ liệu điện tử.

 Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Chương Dương đánh giá tầm quan trọng của các thành viên trong kênh là như nhau Nếu như đại ký bán buôn và nhà bán buôn quan trọng trong việc lưu trữ sản phẩm, cung cấp sản phẩm, đảm bảo sản phẩm không hư hỏng khi đến tay các nhà bán lẻ thì các nhà bán lẻ lại rất quan trọng trong khâu đưa sản phẩm tới tay khách hàng cuối cùng và nhận thông tin phản hồi trở lại từ khách hàng

 Các tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh

 Đánh giá chỉ tiêu doanh số

Chỉ tiêu doanh số là tiêu chuẩn quan trọng và hay được Chương Dương sử dụng để đánh giá quả hoạt động bán hàng theo 03 mức độ so sánh:

 Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử, duy trì mức bán tối ưu cho các đại lý bán buôn, bán lẻ đạt 80%

 So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh so với tổng lượng bán của tất cả các thành viên kênh

 Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước Cụ thể là các thành viên kênh phải duy trì doanh số bán cao hơn sau mỗi tháng, ít nhất là 5%.

 Đánh giá duy trì tồn kho

Duy trì tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác Chương Dương sử dụng để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Chương Dương muốn các thành viên thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong hợp đồng phân phối.

Thành viên kênh phải đảm bảo đủ điều kiện để duy trì lượng hàng tồn kho tối thiểu 15 ngày bán hàng căn cứ theo mức sản lượng cam kết tháng, duy trì mức tồn kho chung ở mức tối thiểu, tối đa là 0,87% trên mỗi đơn đặt hàng

 Đánh giá thái độ các thành viên trong kênh và cạnh tranh

Thái độ của các thành viên kênh và tiêu chí cạnh tranh được Chương Dương chú trọng nhưng không phải lúc nào cũng có thể đưa nó vào thang tiêu chuẩn trong việc đánh giá các thành viên kênh Hai chỉ tiêu này chỉ được xem xét khi công ty có các căn cứ về lượng bán, lượng tồn kho sau mỗi lần kiểm tra và đánh giá Cụ thể là, khi công ty nhận thấy doanh số bán giảm sút, lượng hàng tồn kho nhiều hơn so với chỉ tiêu thì các nguyên nhân có thể đặt ra ở đây đó là: Do có sự cạnh tranh gay gắt giữa các mặt hàng của công ty với của đối thủ cạnh tranh mà công ty không kịp thời nắm bắt được, xuất hiện sự lôi kéo khách hàng lẫn nhau giữa các nhà bán buôn hay do một nguyên nhân nào đó làm cho các thành viên kênh có thái độ bất mãn không hợp tác với công ty, không thực hiện đúng các chương trình xúc tiến trên kênh của công ty

 Ứng dụng công nghệ vào công tác đánh giá

Tháng 8 năm 2018, Công ty cổ phần Nước giải Khát Chương Dương chính thức triển khai MobiWork DMS – giải pháp quản lý hệ thống phân phối do MobiWork Việt Nam phát triển với mục tiêu hàng đầu là quản lý hiệu quả đội ngũ nhân viên bán hàng ngoài thị trường Cụ thể, ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể:

 Quản lý – Giám sát vị trí của nhân viên bán hàng

 Giám sát lộ trình, tuyến bán hàng trên bản đồ số GPS.

 Sắp xếp, phân bổ tuyến bán hàng theo tần suất viếng thăm, vẽ tuyến phải đi trong ngày

 Quản lý thông tin tại từng điểm bán

Sau hơn 3 tháng đi vào áp dụng, hiệu quả quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng đã thấy rõ Không còn tình trạng chồng chéo tuyến bán hàng, đi sai tuyến hay một nhà bán buôn có quá nhiều người phụ trách, đồng thời hạn chế việc nhân viên báo đi thị trường nhưng thực chất làm việc cá nhân Việc triển khai phần mềm DMS nằm trong chiến lược cải tổ của Sá Xị Chương Dương nhằm khắc phục những tồn tại, yếu điểm cũ, dần xây dựng lại chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng.

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

 Thực trạng công tác khuyến khích các thành viên trong kênh

 Công ty có một bộ phận riêng biệt chuyên hỗ trợ các nhà phân phối để kịp thời hỗ trợ, làm tốt các nhiệm vụ, thuyết phục, giải đáp thắc mắc và thu nhận phản hồi của các thành viên kênh về công ty một cách nhanh chóng nhất có thể.

 Có các chính sách để hỗ trợ và khuyến khích các thành viên trong kênh hợp tác cùng nhau, bên cạnh đó là những mức chiết khấu cũng như mức thưởng, phạt riêng cho các thành viên thực hiện tốt và chưa tốt, quan trọng nhất vẫn là giúp các thành viên ý thức được lợi ích của hợp tác cũng như việc tích cực tham gia.

 Hội nghị khách hàng, giúp mối quan hệ của các thành viên trong kênh ngày càng tốt hơn, đồng thời tạo tính thống nhất trong việc thực hiện các hoạt động của công ty

 Hệ thống chính sách với các thành viên trong kênh phân phối rất chặt chẽ, không bị lủng đoạn, mập mờ thiếu thông tin hoặc làm mất quyền lợi của thành viên trong kênh.

 Các thành viên trong kênh phân phối luôn được tư vấn để đảm bảo quyền lợi và lợi ích, mang lại hiệu quả cao và năng suất tốt trong quy trình mua bán trao đổi hàng hóa giữa các thành viên trong kênh.

 Công ty có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với các đại lý lớn trong kênh, đồng thời công tác khuyến khích các thành viên trong kênh luôn được Pepsi tích cực quan tâm và thực hiện Do đó thị trường của công ty được đảm bảo và tăng cao khả năng mở rộng thị trường.

 Thực trạng công tác đánh giá các thành viên trong kênh

 Có các tiêu chí đánh giá, quản lý các thành viên trong kênh phân phối rất phù hợp.

 Công tác ứng dụng công nghệ vào quá trình đánh giá, quản lý các thành viên trong kênh giúp kiểm soát hoạt động phân phối, duy trì hàng tồn kho ở mức tối ưu, tiết kiệm thời gian và cải thiện tốc độ thị trường cũng như gia tăng hiệu suất làm việc và tối ưu hóa sử dụng nguồn lực.

 Cấu trúc kênh phân phối

 Quy trình vận chuyển tỉ mỉ, sản phẩm luôn được nguyên v攃⌀n khi tới tay các thành viên trong kênh.

 Mạng lưới kênh phân phối rộng khắp toàn Việt Nam, dày đặc, nên việc sản phẩm tới tay khách hàng rất tiện lợi và dễ dàng.

 Xây dựng hệ thống các phòng ban đảm nhiệm các nhiệm vụ trong kênh phân phối rất chuẩn xác và linh hoạt, đảm bảo việc vận hành trơn tru của bộ máy tổ chức kênh phân phối và các dòng chảy trong kênh.

 Hệ thống kênh phân phối ổn định, luôn cung cấp đầy đủ nguồn hàng cho các thành viên trong kênh nhanh chóng, chính xác thời điểm.

 Hệ thống kênh phân phối gián tiếp giúp giảm bớt khối lượng công việc, tăng cường trình độ chuyên môn hóa cho các bộ phận trong công ty.

 Quản lý các dòng chảy trong kênh

 Dòng lưu chuyển thanh toán nhanh chóng rõ ràng giúp đẩy nhanh vòng quay của vốn, chống rủi ro.

 Dòng thông tin hoàn chỉnh gồm các dòng thông tin kênh đi từ các thành viên tới người tiêu dùng và dòng thông tin phản hồi lại giúp công ty đánh giá chính xác nhu cầu thị trường và phản ánh tình hình kinh doanh tại đó đồng thời giúp cho các thành viên kênh trao đổi thông tin, tương tác với nhau

 Cấu trúc kênh phân phối

Khuyết điểm chưa được khắc phục do đặc điểm kênh phân phối gián tiếp: Tăng chi phí lưu thông qua các trung gian để tiêu thụ sản phẩm.

 Thực trạng công tác khuyến khích các thành viên trong kênh

Quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ: như khuyến mại, tài trợ, tổ chức các giải thưởng của công ty chưa nhiều và rộng so với đối thủ cạnh tranh.

 Thực trạng công tác quản lý xung đột trong kênh

- Các mâu thuẫn thường gặp là về giá cả và địa bàn kinh doanh Bên cạnh đó còn là năng lực quản lý, hoạt động của một số đại lý còn yếu kém dẫn đến việc phân phối sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn

- Khó khăn trong việc kiểm soát được giá cả khi phân phối cho các thành viên trong kênh dẫn đến việc rối loạn giá

 Chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh

- Hiện nay, công ty chưa có nhiều chính sách để khuyến khích các thành viên trong kênh Mức chiết khấu và hỗ trợ của Pepsi vẫn còn thấp và chưa hợp lý nên chưa khuyến khích được các thành viên trong kênh một cách hiệu quả Các hoạt động hỗ trợ cho các thành viên trong kênh phân phối vẫn còn ít và chưa được đa dạng.

- Thủ tục và tiến độ trao đổi tiền và vật phẩm hỗ trợ, lương thưởng cho nhân viên bán hàng hoạt động tại các nhà bán buôn thường xuyên chậm trễ ảnh hưởng đến uy tín đối với các nhà bán buôn.

ĐỀ XUẤT

Một số giải pháp cụ thể để hoàn thiện chính sách phân phối của công ty

1 Lựa chọn cấu trúc kênh

Với kế hoạch bao phủ thị trường mục tiêu, căn cứ vào quy mô doanh nghiệp, khả năng tài chính, đặc điểm thị trường, đặc điểm của sản phẩm trong cấu trúc kênh phân phối, công ty nên tiếp tục phát triển, mở rộng các trung gian (mở nhiều đại lý tại một số tỉnh thành) Điều này sẽ giúp cho dòng lưu thông hàng hoá được thuận lợi, người tiêu dùng được tiếp cận nhiều điểm bán hàng hơn.

2 Hoàn thiện cách thức quản lý kênh a Lựa chọn các thành viên

 Việc lựa chọn các thành viên kênh nên được quản lý chặt chẽ, đồng thời công ty nên linh động quan tâm những trung gian có kinh nghiệm trong phân phối.

 Phối hợp với những người bán buôn để tìm kiếm các nhà bán lẻ có kinh nghiệm như: siêu thị, nhà hàng, khách sạn, các sàn nhảy, vũ trường b Khuyến khích thành viên kênh

Các thành viên kênh cần phải được khuyến khích thường xuyên để đạt hiệu quả cao trong công việc Điều đó sẽ thúc đẩy họ phấn đấu thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình Đồng thời các trung gian sẽ giúp công ty giới thiệu về sản phẩm cũng như thu thập thông tin từ phía khách hàng.

Việc đầu tiên mà công ty cần làm để có thể khuyến khích các thành viên một cách có hiệu quả là phải tìm hiểu nhu cầu và ước muốn của họ Để thực hiện được điều này công ty phải thường xuyên tổ chức những cuộc hội nghị họp mặt giữa các thành viên trong kênh Có thể tổ chức các cuộc hội nghị này theo từng quý Từ các cuộc hội nghị này công ty có thể hiểu rõ hơn các đại lý của mình, còn các đại lý có cơ hội trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau đối với công việc bán hàng Qua đó, công ty lẫn các thành viên trong kênh có thể tìm ra được hướng khắc phục những vấn đề đang tồn tại và chia sẻ, học hỏi những kinh nghiệm của nhau.

Một biện pháp quan trọng để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tích cực hơn là cần có những hình thức ưu đãi cụ thể đối với họ như:

 Các đại lý được "ứng vốn" theo phương thức: mua hàng trả chậm, đồng thời các đại lý phải có trách nhiệm tạo lập mạng lưới phân phối nhanh, thuận tiện, hiệu quả trên thị trường của mình.

 Cần có hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ phương tiện bán hàng cho các đại lý mới thành lập.

 Hoa hồng đại lý được hưởng phải hợp lý so với tỷ lệ hoa hồng của các đối thủ cạnh tranh.

 Cần phải kiểm soát các đại lý bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng theo đúng giá bán tại các cửa hàng bán lẻ Điều này sẽ giúp cho các đại lý được hưởng

"chênh lệch " giá và tránh gây xung đột về giá với những người bán lẻ.

 Tăng cường hoạt động quảng cáo thông qua các địa điểm như đặt các biển hiệu quảng cáo tại các cửa hàng, đại lý.

 Cần có hình thức khen thưởng thích hợp đối với những đại lý có khối lượng tiêu thụ sản phẩm lớn như thưởng tiền, kéo dài thời gian trả tiền, quà tặng nhân dịp lễ hội Đồng thời cũng phải dùng biện pháp cứng rắn đối với các đại lý không đạt hiệu quả như hạn chế phân phối hoặc cắt đứt quan hệ phân phối hoàn toàn. c Thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh:

Việc đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh phân phối là rất quan trọng. Qua công tác đánh giá, công ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và điều kiện làm việc của các thành viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời, giúp cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt động hiệu quả hơn Do đó công ty phải thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh theo những tiêu chuẩn cụ thể như sản lượng tiêu thụ, mức độ thu hút khách hàng, uy tín của đại lý, để kịp thời phát hiện những điểm yếu và có hướng khắc phục. Để thực hiện được điều đó, công ty cần phải đôn đốc các đại lý nộp báo cáo tiêu thụ từng tháng, từng quý, tổ chức kiểm tra việc bố trí quầy hàng ở các đại lý, kiểm tra vệ sinh môi trường, Đồng thời công ty phải thiết lập một đội ngũ nhân viên quản lý vùng nhiều kinh nghiệm và thực hiện trọng trách được giao một cách có trách nhiệm và hiệu quả Đội ngũ nhân viên này một mặt giám sát hoạt động tiêu thụ của các thành viên trong kênh cũng như giám sát hoạt động của đội ngũ bán hàng Mặt khác cố vấn cho các thành viên về nghiệp vụ để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. d Đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ cho lực lượng bán:

Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty thông qua các đại lý là trình độ thu hút khách hàng của lực lượng bán chưa cao Lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và người tiêu dùng cuối cùng vì đây là công cụ sống của công ty trong hoạt động cạnh tranh nên cần phải được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ. Để thực hiện điều này, công ty cần tổ chức những khóa đào tạo nghiệp vụ bán hàng để tạo cho nhân viên bán hàng biết:

 Linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng, muốn vậy phải hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ.

 Phải có nghệ thuật bán hàng, lôi kéo khách hàng.

 Phải biết thu thập thông tin từ phía khách hàng.

 Thực hiện tốt các nghiệp vụ bán, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.

 Phải khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh được các ưu thế sản phẩm của mình so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Đồng thời định kỳ công ty nên tổ chức những đợt kiểm tra, đánh giá lực lượng bán hàng bằng các cuộc thi ứng xử tình huống, tạo điều kiện cho đội ngũ bán hàng học hỏi, rút kinh nghiệm và nâng cao trình độ, chuyên môn.