chương 2 môn quản trị chất lượng

Sau khi phân tích các phản hồi, TC 176 đãthống nhất rằng, các tiêu chuẩn sửa đổi phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:Gia tăng sự tương thích với bộ ISO 14000.Cấu trúc hệ thống quản lý ho

NỘI QUI LỚP HỌC

Chương 2

HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9000

o Lợi ích của việc áp dụng ISO

o Bốn tiêu chuẩn cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2015o Triết lý quản lý của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2015

o Các nguyên tắc quản lý của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2015o Các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2015

o Giới thiệu ISO 9001:2015 o Triển khai áp dụng ISO

2.1 LỢI ÍCH CỦA VIỆC ÁP DỤNG ISO 9000 VÀ 14000 TRONG TỔ CHỨC (%)

TRONG DOANH NGHIỆP

NGOÀI DOANH NGHIỆP

- Đáp ứng được yêu cầu về pháp luật - Dễ dàng hơn trong kinh doanh

- Đáp ứng yêu cầu của các bên quan tâm

2.1 LỢI ÍCH CỦA VIỆC ÁP DỤNG ISO TRONG TỔ CHỨC (%) (tt)

2.2 BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000: 2015

Theo ISO, vòng đời các tiêu chuẩn về QMS thường là 6 năm Năm 1994, Ủyban kỹ thuật (TC 176) chịu trách nhiệm biên soạn Bộ ISO 9000, đã soát xét lạilần thứ nhất Từ 1996, TC 176 tiến hành soát xét lại lần 2 Năm 1997, tiến hànhkhảo sát toàn cầu về Bộ ISO 9000 Sau khi phân tích các phản hồi, TC 176 đãthống nhất rằng, các tiêu chuẩn sửa đổi phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

Gia tăng sự tương thích với bộ ISO 14000.

Cấu trúc hệ thống quản lý hoàn toàn dựa trên mô hình quản lý theo quá trình –MBP.

Không còn thuật ngữ đảm bảo chất lượng, nghĩa là ISO 9000:2000 không chỉđề cập đến ĐBCL, mà cao hơn nữa là thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của kháchhàng.

ISO 9000:2015 bao hàm sự cải tiến liên tục, xác định và đo lường hiệu lực vàhiệu quả của QMS.

Đơn giản, dễ hiểu, các thuật ngữ ngắn gọn, rõ ràng, thích hợp cho mọi qui mô,mọi loại hình tổ chức (nhất là các tổ chức vừa và nhỏ).

BỐN TIÊU CHUẨN CỦA BỘ ISO 9000:2015

o ISO 9000 –Hệ thống Quản lý chất lượng (QMS) – Các cơ sở và từvựng.

o ISO 9001–Hệ thống Quản lý chất lượng (QMS) – Các yêu cầu.

o ISO 9004 –Hệ thống Quản lý chất lượng (QMS) – Hướng dẫn cảitiến hiệu năng của hệ thống.

o ISO 19011 –Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý (cả hệthống quản lý môi trường).

Ghi chú.

ISO 9001:2015 thay thế cho ISO 9001:2008 Các tổ chức đã áp dụng ISO9001: 2008 có thể áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2015 bằng cách giới hạnphạm vi áp dụng hoặc giảm bớt một số yêu cầu.

2.3 BỘ TIÊU CHUẨN ISO 14000

1997, Ủûy Ban Kỹ Thuật 207 (TC 207) tiến hành khảo sát toàn cầu về Bộ ISO14000 Sau khi phân tích các phản hồi, đã thống nhất rằng, các tiêu chuẩn sửađổi phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

Gia tăng sự tương thích với bộ ISO 9000, SA 8000.

Cấu trúc hệ thống quản lý hoàn toàn dựa trên mô hình quản lý theo quá trình –MBP.

Không còn thuật ngữ đảm bảo chất lượng, nghĩa là ISO 14000 không chỉ đềcập đến ĐBCL hoạt động kỹ thuật, mà cao hơn nữa là thỏa mãn nhu cầu vàmong đợi của khách hàng.

ISO 14000 bao hàm sự cải tiến liên tục, xác định và đo lường hiệu lực và hiệuquả của HTQLMT.

Đơn giản, dễ hiểu, các thuật ngữ ngắn gọn, rõ ràng, thích hợp cho mọi qui mô,mọi loại hình tổ chức (nhất là các tổ chức vừa và nhỏ).

2.4 TRIẾT LÝ QUẢN LÝ CỦA ISO

o Hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng, hướng tớikhách hàng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm và khảnăng thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

(Giải quyết vấn đề theo quy tắc nhân – quả, từ cơ chế XIN- CHO chuyển sang quan hệ KHÁCH HÀNG-

NGƯỜI CUNG ỨNG)

o Làm đúng ngay từ đầu, chất lượng nhất, tiết kiệm nhất,

chi phí thấp nhất (Zero Defect – ZD – Làm việc không lỗi).

(Làm đúng ngay từ khi thiết kế Lập phương án chậm để thực hiện nhanh Đừng thiết kế nhanh để thực hiện chậm (tránh làm lại – Rework)

o Quản lý theo quá trình – MBP (Management By

Process) và đưa ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệuthực tế là cách quản lý cơ bản, hiệu quả của Bộ ISO9000:2015.

(Xuất hiện khái niệm mới: khách hàng nội bộ, người cung ứng nội bộ)

o Phòng ngừa những điểm không phù hợp (NC) đối với

khách hàng là phương châm chính để thỏa mãn nhu cầuvà mong đợi của khách hàng (nội bộ và bên ngoài).

(Phòng ngừa ngay từ khi thiết kế, lập phương án Làm đúng ngay từ đầu là cách phòng ngừa hiệu quả

nhất)

“MÔ HÌNH QUẢN LÝ HƯỚNG VÀO … CHÍNH MÌNH HAY CHÂN GHẾ”, CƠ CHẾ XIN - CHO

HỆ THỐNG QUẢN LÝ HƯỚNG VÀO KHÁCH HÀNGQUAN HỆ KHÁCH HÀNG - NGƯỜI CUNG ỨNG

2.5 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Bảy nguyên tắc của quản lý chất lượng là sự tổng kết và kháiquát hóa những kinh nghiệm quản lý tiên tiến thành công trênthế giới Các nguyên tắc này đã định hướng và được thể hiệntrong các tiêu chuẩn của Bộ ISO 9000: 2015

 QMP 2 – SỰ LÃNH ĐẠO (Leadership).

(Process Approach).

(Factual Approach to Decision Making)

(Mutually Beneficial Relationships)

QMP 7 – QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ

QMP1 – HƯỚNG VÀO KHÁCH HÀNG

QMP 2 – SỰ LÃNH ĐẠO

QMP 3 – SỰ CAM KẾT CỦA MỌI NGƯỜI

QMP 4 – CÁCH TIẾP CẬN (QUẢN LÝ) THEO QUÁ TRÌNHQMP 5 – CẢI TIẾN

QMP 6 – QUYẾT ĐỊNH DỰA TRÊN SỰ KIỆN

2.5 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

QMP1 –HƯỚNG VÀO KHÁCH HÀNG (Customer Focus)

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vìthế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của kháchhàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắngvượt cao hơn sự mong đợi của họ.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

 Gia tăng thị phần và doanh thu nhờ tính uyển chuyển,nhanh nhạy phản ứng trước các cơ hội của thị trường.

 Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, giảmgiá thành, gia tăng sự thỏa mãn khách hàng.

 Khách hàng tin tưởng hơn, dẫn đến những cải tiến mới vớikhách hàng.

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

 Định vị, hiểu được những nhu cầu và mong đợi của KH.

 Đảm bảo rằng những mục tiêu của tổ chức phù hợp từngbước với nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

 Mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ nhu cầu và mong đợicủa khách hàng hơn.

 Đo được sự thỏa mãn của khách hàng, từ đó xây dựng đượccác biện pháp cải tiến.

 Quản lý một cách khoa học những quan hệ với KH.

 Từng bước hướng tới thỏa mãn mọi nhu cầu và mong đợi củakhách hàng, đảm bảo điều hòa, cân bằng lợi ích với các bêncó quan tâm

KHÁCH HÀNG NỘI BỘ của Anh/chị là ai?

1 Anh chị đang làm công việc gì (một công việc cụ thể)………

2 Khách hàng nội bộ trong cơ quan của mỗi người khác nhau Khách hàng nội bộ của Anh/chị là (có thể ghi cụ thể họ, tên, chức danh):

a Những người mà Anh/chị phải báo cáo:

………b Những người mà Anh/chị cung cấp dịch vụ:

………c Những người cần sự hợp tác của Anh/chị:

THỰC HÀNH

KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI của Anh/chị (hay tổ chức của Anh/chị) là ai?

1 Tên một công việc (hay một nhiệm vụ) của Anh/chị (hay tổ chức của Anh/chị)? ………

2 Khách hàng bên ngoài của mỗi tổ chức sẽ khác nhau Có thể:a Những người /tổ chức mà ta phải báo cáo:

………b Những người/tổ chức mà ta cung cấp dịch vụ:

c Những người/tổ chức mà ta cần xin ý kiến hay cần hợp tác:………

THỰC HÀNH

QMP 2 – SỰ LÃNH ĐẠO (Leadership)

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích vàphương hướng của tổ chức Lãnh đạo cần tạo ra và duytrì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọingười tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

 Mục đích và mục tiêu của Tổ chức được mọi ngườihiểu rõ và thúc đẩy họ thực hiện.

 Mọi hoạt động liên kết với nhau, vận hành một cáchthống nhất và đo lường được.

 Giảm thiểu tối đa những trục trặc về trao đổi thông tin giữa các cấp.

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

 Nhu cầu của các bên quan tâm (khách hàng, công nhânviên, nhà cung cấp, nhà tài chính, các tập thể và xã hội) đềuđược quan tâm một cách hợp lý, phù hợp.

 Có cách nhìn trong sáng về tương lai của Tổ chức.

 Xác định được mục tiêu và mục đích có thể thực hiện.

 Tạo ra, duy trì các giá trị cộng đồng và cách ứng xử vănminh, lịch sự ở mọi cấp của Tổ chức.

 Cung cấp các nguồn lực, sự đào tạo cần thiết, sự uỷ quyềnhành động một cách có kiểm soát.

 Khơi dậy, kích thích và công nhận những đóng góp củacác thành viên.

Cải tiếnDựa vào chuẩn quy định

Anh/chị hãy chọn thứ tự ưu tiên (từ 1 đến 5) 5 phẩm chất cần có của người lãnh đạo để thu hút và thúc đẩy sự hợp tác, sự sáng tạo của mọi người.

THỰC HÀNH

Thứ tự ưu tiênPhẩm chất cần có của lãnh đạo

Xây dựng nhóm –tính hợp tác

Tác động, ảnh hưởng đến người xung quanhTheo đuổi sự xuất sắc, rất tham vọng

Tự tin, động lực cá nhân mạnh mẽ, quyết đoán

Gương mẫu về nhân cách, quan tâm đến khía cạnh đạo đứcTạo quan hệ, thể hiện sự cảm thông với người khác

Tư duy và ra quyết định kịp thờiPhán đoán đúng hướng

QMP 3 –SỰ THAM GIA CỦA MỌI NGƯỜI (Involvement of People)

Mọi người ở tất cả các cấp đều là yếu tố của một tổ chức vàviệc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụngđược năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

Mọi người trở nên năng động, liên kết lại và cam kết với tổchức.

Đổi mới và sáng tạo để đạt tới những mục tiêu của tổ chức.

Các thành viên sẽ có trách nhiệm hơn, hiệu năng của họđược phát huy.

Mọi người tha thiết tham gia và cống hiến cho cải tiến liêntục.

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

Mọi người hiểu được tầm quan trọng và vai trò của họ trongTổ chức.

Mọi người nhận dạng được cái gì đã kìm hãm hiệu năngcủa họ.

Con người sẽ trở nên có trách nhiệm hơn và tự giác chịutrách nhiệm khi giải quyết các vấn đề.

Mọi người chủ động tìm kiếm cơ hội nâng cao nhận thức,hiểu biết và kinh nghiệm của mình.

Mọi người cùng nhau chia xẻ những “bí quyết” và kinhnghiệm.

Mọi người bàn luận cởi mở về các vấn đề đặt ra của Tổchức.

NGUYÊN TẮC 3 - SỰ CAM KẾT CỦA MỌI NGƯỜI

BẢY YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA NHÓM

1 Tạo môi trường làm việc phù hợp2 Xây dựng sự cam kết của mọi người3 Lựa chọn mục tiêu thích hợp, đo được4 Cung cấp đầy đủ thông tin

5 Xây dựng văn hóa tự nguyện6 Huấn luyện

7 Thực hiện phát triển và thành công

Ý kiến mới

Ý kiến

mớiÝ kiến mới

IQ: Intelligence Quotient – Chỉ số thông minh.EQ: Emotion Quotient – Chỉ số cảm xúc.

AQ: Adversity Quotient – Chỉ số vượt khó.

SQ: Survival & Succes Quotient – Chỉ số sống cònvà thành công

Chất lượng quản lý và công

(Về đích)AQ(Tăng tốc)

(Vượt chướng ngại vật)IQ

(Khởi động)

ẢNH HƯỞNG CỦA IQ, EQ, AQ, SQ

ĐẾN CHẤT LUỢNG QUẢN LÝ VÀ CÔNG VIỆC

Bình luận: Chỉ số VÔ CẢM quá cao của các nhà lãnh đạo cóphải là LỰC CẢN VÔ HÌNH để cải cách?

THỰC HÀNH

Nếu ở vị trí lãnh đạo và quản lý, Anh/chị hãy chọn thứ tự ưu tiên (từ 1 đến 5) 5phẩm chất cá nhân cần có của nhân viên (trong 5 cặp phẩm chất dưới đây) đểmọi công việc trong nhóm/tổ chức được thực hiện hiệu quả.

Quan tâm đến mọi người

Đáng tin cậy

Cá nhân

Kiên quyết

Linh động

Công bằng

Lịch sự

Chính trực

Tế nhị

QMP 4 –CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH(Process Approach)

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khicác nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quảnlý như một quá trình.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

 Gia tăng thị phần và doanh thu nhờ tính uyển chuyển,nhanh nhạy phản ứng trước các cơ hội của thị trường.

 Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, giảmgiá thành, gia tăng sự thỏa mãn khách hàng.

 Khách hàng tin tưởng hơn, dẫn đến những cải tiến mới vớikhách hàng.

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

Cấu trúc hệ thống để đạt tới những mục tiêu của tổ chứcthông qua các biện pháp hữu hiệu.

Hiểu thấu đáo những phụ thuộc tương hỗ giữa các quátrình của hệ thống.

Gia tăng mức hài lòng của mọi người và sự điều hợp cácquá trình hợp lý hơn.

Đảm bảo sự hiểu biết tốt hơn về vai trò, trách nhiệm cầnthiết để thực hiện các mục tiêu chung và giảm thiểu cácngăn cách giữa các bộ phận.

Hiểu được khả năng của tổ chức và tránh được nhữngcưỡng bức liên quan đến nguồn lực.

NGUYÊN TẮC 4 - CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH

Người clung

ứng hay khách

Khách hàng hay

người sử dụng lao

O I

ĐẦU VÀOCác yêu cầu về giáo dục

–đào tạo

O I

QUÁ TRÌNH

GIÁO DỤC –ĐÀO TẠO

O I

ĐẦU RANhận lực phù

hợp với yêu cầu sử dụng

O I

 Mỗi quá trình gồm 5 thành phần:

NGƯỜI CUNG ỨNG – ĐẦU VÀO – QUÁ TRÌNH –ĐẦU RA – KHÁCH HÀNG

 Khi thiết kế quá trình cần tuân theo thứ tự sau:

KHÁCH HÀNG – ĐẦU RA – QUÁ TRÌNH – ĐẦU VÀO –NGƯỜI CUNG ỨNG

Yêu cầucủa tổ chức,

sử dụnglao động

Yêu cầuđào tạo

được đáp ứng

Phòng

APhòng BKhoa C Khoa DPhòng E

QUẢN LÝ THEO QUÁ TRÌNH

QUẢN LÝ THEO CHỨC NĂNG

QUẢN LÝ THEO CHỨC NĂNG CHUYỂN DẦN SANGQUẢN LÝ THEO QUÁ TRÌNH –MBP

- Chất lượng đầu ra của quá trình trước phải đáp ứng chất lượng đầu vào củaquá trình sau.

- Gia tăng tính công khai, minh bạch về các công việc giữa các bộ phận

QMP 5 –CẢI TIẾN (Continual Improvement)

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

Gia tăng lợi thế cạnh tranh nhờ hiệu năng của Tổ chức được cải tiến.

Sắp xếp được thứ tự các hoạt động cải tiến ở mọi cấp so với mục tiêu chiến lược của Tổ chức.

Tạo ra sự linh hoạt, nhanh nhạy trước các cơ hội cải tiến.

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

Đảm bảo đào tạo các phương pháp và công cụ cải tiếnliên tục cho mọi thành viên hiệu quả hơn.

Cải tiến liên tục các sản phẩm, quá trình và hệ thốnglà mục tiêu của mỗi người trong Tổ chức.

Thiết lập được các đích hướng tới khi cải tiến liên tụcvà đo lường chúng để có thể đi xa hơn.

Xác nhận và suy tôn các hoạt động cải tiến của mọithành viên, tạo sắc thái văn hoá chất lượng trong Tổchức.

Thực hiện giải pháp đãlựa chọn

NGUYÊN TẮC 5 - CẢI TIẾN LIÊN TỤC

Phân tích, đánh giá thựctrạng để xác định lĩnhvực cải tiến

Đo lường, phân tích, đánh giá kết quảso với mục tiêu cải tiến

Chính thức hoá nhữngchuẩn mực và mục tiêucải tiến

Thiết lập mục tiêu cải tiến CL

Đánh giá và lựa chọn giảipháp thích hợp

Tìm kiếm các giải phápcó thể

QMP 6 – QUYẾT ĐỊNH DỰA TRÊN SỰ KIỆN(Factual Approach to Decision Making)

Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tíchdữ liệu và thông tin

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

Áp dụng hữu hiệu các công cụ quản lý.

Các quyết định được đưa ra dựa trên cơ sở khoa học rõràng hơn, chính xác hơn.

Có cách tốt hơn để xác minh hiệu quả của các quyếtđịnh trước đây bằng cách tham khảo các dữ liệu thực tếcủa hồ sơ.

Tăng cường kiểm soát, tìm nguyên nhân gây trục trặcvà thay đổi cách nhìn và cách ra quyết định.

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

chính xác và tin cậy được.

cầu một cách hợp lý hơn.

phương pháp khoa học, hữu hiệu.

tích khoa học, khách quan, không thiên vị dokinh nghiệm và trực giác.

VAI TRÒ CỦA KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ –SPC

quản lý theo khoa học thực tế không thể tạo ra sự kiểmsoát bên trong quá trình được (ở Việt nam, Bộ và cácđơn vị không kiểm soát được các hoạt động của quá trìnhgiáo dục).

có từ lâu: Chất lượng và Năng suất Công cụ SPC tạo ranền tảng cho tòa lâu đài của thế kỷ 20 mà Frederik Taylorvà Henry Ford đã thiết kế.

Peter F Drucker Managing for the Future the 1990s and Beyond

QMP 7 – QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ(Mutually Beneficial Relationships)

Tổ chức cĩ mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao nănglực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

Phát huy được mọi khả năng để tạo ra giá trị gia tăngcho cả hai bên.

Uyển chuyển và nhanh nhạy phản ứng trước nhữngdiễn biến của thị trường, của nhu cầu và mong đợi củakhách hàng.

Tối ưu hóa chi phí và các nguồn lực.

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

Xác lập được những quan hệ phù hợp để điều hoà giữalợi nhuận ngắn hạn và mục tiêu lâu dài.

Nhận dạng và lựa chọn được các nhà cung cấp chủ yếu,đáng tin cậy.

Trao đổi thông tin rõ ràng và cởi mở giữa các bên.

Chia xẻ thông tin và kế hoạch tương lai với các bênquan tâm.

Xác lập được các hoạt động về phát triển và cải tiếncác quan tâm đến các bên.

Kích thích, động viên và suy tôn những cải tiến của cácnhà cung ứng

Ví dụ: Nhà trường và các bên quan tâm phụ thuộc lẫn nhau,mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của các bênđể tạo ra giá trị gia tăng (cho xã hội, cộng đồng, cho ngườisử dụng lao động, cho học viên, GVNV và cho nhà trường).

QUI TẮC BA BÊN ĐIỀU HÒA LỢI ÍCHđể phát triển bền vững

BÊN THỨ NHẤT (Nhà trường, GVNV)(Ưu tiên thứ 3 về lợi ích)

BÊN THỨ HAI (Người học)(Ưu tiên thứ 2 về lợi ích)BÊN THỨ BA (Người sử dụng lao động,

Bộ GDĐT, Chính phủ, Xã hội)(Ưu tiên thứ 1 về lợi ích)