chương 2 môn quản trị chất lượng

Sau khi phân tích các phản hồi, TC 176 đãthống nhất rằng, các tiêu chuẩn sửa đổi phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:Gia tăng sự tương thích với bộ ISO 14000.Cấu trúc hệ thống quản lý ho

NỘI QUI LỚP HỌC

Chương 2 HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

THEO TIÊU CHUẨN ISO 9000

o Lợi ích của việc áp dụng ISO

o Bốn tiêu chuẩn cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2015

o Triết lý quản lý của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2015

o Các nguyên tắc quản lý của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2015

o Các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2015

o Giới thiệu ISO 9001:2015

o Triển khai áp dụng ISO

2.1 LỢI ÍCH CỦA VIỆC ÁP DỤNG ISO 9000

VÀ 14000 TRONG TỔ CHỨC (%)

TRONG DOANH NGHIỆP

NGOÀI DOANH NGHIỆP

- Đáp ứng được yêu cầu về pháp luật

- Dễ dàng hơn trong kinh doanh

- Đáp ứng yêu cầu của các bên quan tâm

2.1 LỢI ÍCH CỦA VIỆC ÁP DỤNG ISO

TRONG TỔ CHỨC (%) (tt)

2.2 BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000: 2015

Theo ISO, vòng đời các tiêu chuẩn về QMS thường là 6 năm Năm 1994, Ủy ban kỹ thuật (TC 176) chịu trách nhiệm biên soạn Bộ ISO 9000, đã soát xét lại lần thứ nhất Từ 1996, TC 176 tiến hành soát xét lại lần 2 Năm 1997, tiến hành khảo sát toàn cầu về Bộ ISO 9000 Sau khi phân tích các phản hồi, TC 176 đã thống nhất rằng, các tiêu chuẩn sửa đổi phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

 Gia tăng sự tương thích với bộ ISO 14000.

 Cấu trúc hệ thống quản lý hoàn toàn dựa trên mô hình quản lý theo quá trình – MBP.

 Không còn thuật ngữ đảm bảo chất lượng, nghĩa là ISO 9000:2000 không chỉ đề cập đến ĐBCL, mà cao hơn nữa là thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

 ISO 9000:2015 bao hàm sự cải tiến liên tục, xác định và đo lường hiệu lực và hiệu quả của QMS.

 Đơn giản, dễ hiểu, các thuật ngữ ngắn gọn, rõ ràng, thích hợp cho mọi qui mô, mọi loại hình tổ chức (nhất là các tổ chức vừa và nhỏ).

BỐN TIÊU CHUẨN CỦA BỘ ISO 9000:2015

o ISO 9000 –Hệ thống Quản lý chất lượng (QMS) – Các cơ sở và từ vựng.

o ISO 9001–Hệ thống Quản lý chất lượng (QMS) – Các yêu cầu.

o ISO 9004 –Hệ thống Quản lý chất lượng (QMS) – Hướng dẫn cải tiến hiệu năng của hệ thống.

o ISO 19011 –Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý (cả hệ

thống quản lý môi trường).

Ghi chú.

ISO 9001:2015 thay thế cho ISO 9001:2008 Các tổ chức đã áp dụng ISO 9001: 2008 có thể áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2015 bằng cách giới hạn phạm vi áp dụng hoặc giảm bớt một số yêu cầu.

2.3 BỘ TIÊU CHUẨN ISO 14000

1997, Ủûy Ban Kỹ Thuật 207 (TC 207) tiến hành khảo sát toàn cầu về Bộ ISO

14000 Sau khi phân tích các phản hồi, đã thống nhất rằng, các tiêu chuẩn sửa đổi phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

 Gia tăng sự tương thích với bộ ISO 9000, SA 8000.

 Cấu trúc hệ thống quản lý hoàn toàn dựa trên mô hình quản lý theo quá trình – MBP.

 Không còn thuật ngữ đảm bảo chất lượng, nghĩa là ISO 14000 không chỉ đề cập đến ĐBCL hoạt động kỹ thuật, mà cao hơn nữa là thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

 ISO 14000 bao hàm sự cải tiến liên tục, xác định và đo lường hiệu lực và hiệu quả của HTQLMT.

 Đơn giản, dễ hiểu, các thuật ngữ ngắn gọn, rõ ràng, thích hợp cho mọi qui mô, mọi loại hình tổ chức (nhất là các tổ chức vừa và nhỏ).

2.4 TRIẾT LÝ QUẢN LÝ CỦA ISO

o Hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng, hướng tới khách hàng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm và khả năng thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

(Giải quyết vấn đề theo quy tắc nhân – quả, từ cơ chế

XIN- CHO chuyển sang quan hệ KHÁCH

HÀNG-NGƯỜI CUNG ỨNG)

o Làm đúng ngay từ đầu, chất lượng nhất, tiết kiệm nhất,

chi phí thấp nhất (Zero Defect – ZD – Làm việc không lỗi).

(Làm đúng ngay từ khi thiết kế Lập phương án chậm để thực hiện nhanh Đừng thiết kế nhanh để thực hiện

chậm (tránh làm lại – Rework)

o Quản lý theo quá trình – MBP (Management By

Process) và đưa ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế là cách quản lý cơ bản, hiệu quả của Bộ ISO 9000:2015.

(Xuất hiện khái niệm mới: khách hàng nội bộ, người

cung ứng nội bộ)

o Phòng ngừa những điểm không phù hợp (NC) đối với

khách hàng là phương châm chính để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng (nội bộ và bên ngoài).

(Phòng ngừa ngay từ khi thiết kế, lập phương án Làm đúng ngay từ đầu là cách phòng ngừa hiệu quả

nhất)

“MÔ HÌNH QUẢN LÝ HƯỚNG VÀO … CHÍNH MÌNH HAY

CHÂN GHẾ”, CƠ CHẾ XIN - CHO

HỆ THỐNG QUẢN LÝ HƯỚNG VÀO KHÁCH HÀNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG - NGƯỜI CUNG ỨNG

2.5 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Bảy nguyên tắc của quản lý chất lượng là sự tổng kết và khái quát hóa những kinh nghiệm quản lý tiên tiến thành công trên thế giới Các nguyên tắc này đã định hướng và được thể hiện trong các tiêu chuẩn của Bộ ISO 9000: 2015

 QMP 2 – SỰ LÃNH ĐẠO (Leadership).

(Process Approach).

(Factual Approach to Decision Making)

(Mutually Beneficial Relationships)

QMP 7 – QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ

QMP1 – HƯỚNG VÀO KHÁCH HÀNG

QMP 2 – SỰ LÃNH ĐẠO

QMP 3 – SỰ CAM KẾT CỦA MỌI NGƯỜI

QMP 4 – CÁCH TIẾP CẬN (QUẢN LÝ) THEO QUÁ TRÌNH QMP 5 – CẢI TIẾN

QMP 6 – QUYẾT ĐỊNH DỰA TRÊN SỰ KIỆN

2.5 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

QMP1 –HƯỚNG VÀO KHÁCH HÀNG

(Customer Focus)

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

 Gia tăng thị phần và doanh thu nhờ tính uyển chuyển,nhanh nhạy phản ứng trước các cơ hội của thị trường

 Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, giảmgiá thành, gia tăng sự thỏa mãn khách hàng

 Khách hàng tin tưởng hơn, dẫn đến những cải tiến mới vớikhách hàng

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

 Định vị, hiểu được những nhu cầu và mong đợi của KH

 Đảm bảo rằng những mục tiêu của tổ chức phù hợp từngbước với nhu cầu và mong đợi của khách hàng

 Mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ nhu cầu và mong đợicủa khách hàng hơn

 Đo được sự thỏa mãn của khách hàng, từ đó xây dựng đượccác biện pháp cải tiến

 Quản lý một cách khoa học những quan hệ với KH

 Từng bước hướng tới thỏa mãn mọi nhu cầu và mong đợi củakhách hàng, đảm bảo điều hòa, cân bằng lợi ích với các bêncó quan tâm

KHÁCH HÀNG NỘI BỘ của Anh/chị là ai?

1 Anh chị đang làm công việc gì (một công việc cụ thể)

KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI của Anh/chị (hay tổ chức của Anh/chị) là ai?

1 Tên một công việc (hay một nhiệm vụ) của Anh/chị (hay tổ chức của Anh/chị)?

………

2 Khách hàng bên ngoài của mỗi tổ chức sẽ khác nhau Có thể:

a Những người /tổ chức mà ta phải báo cáo:

QMP 2 – SỰ LÃNH ĐẠO (Leadership)

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

 Mục đích và mục tiêu của Tổ chức được mọi ngườihiểu rõ và thúc đẩy họ thực hiện

 Mọi hoạt động liên kết với nhau, vận hành một cáchthống nhất và đo lường được

 Giảm thiểu tối đa những trục trặc về trao đổi thông tin giữa các cấp

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

 Nhu cầu của các bên quan tâm (khách hàng, công nhânviên, nhà cung cấp, nhà tài chính, các tập thể và xã hội) đềuđược quan tâm một cách hợp lý, phù hợp

 Có cách nhìn trong sáng về tương lai của Tổ chức

 Xác định được mục tiêu và mục đích có thể thực hiện

 Tạo ra, duy trì các giá trị cộng đồng và cách ứng xử vănminh, lịch sự ở mọi cấp của Tổ chức

 Cung cấp các nguồn lực, sự đào tạo cần thiết, sự uỷ quyềnhành động một cách có kiểm soát

 Khơi dậy, kích thích và công nhận những đóng góp củacác thành viên

Cải tiến Dựa vào chuẩn quy định

Sử dụng cảm nhận để ra quyết định

Sử dụng và phân tích dữ liệu để ra

Anh/chị hãy chọn thứ tự ưu tiên (từ 1 đến 5) 5 phẩm chất cần có của người lãnh đạo để thu hút và thúc đẩy sự hợp tác, sự sáng tạo của mọi người.

Xây dựng nhóm –tính hợp tác

Tác động, ảnh hưởng đến người xung quanh

Theo đuổi sự xuất sắc, rất tham vọng

Tự tin, động lực cá nhân mạnh mẽ, quyết đoán

Gương mẫu về nhân cách, quan tâm đến khía cạnh đạo đức

Tạo quan hệ, thể hiện sự cảm thông với người khác

Tư duy và ra quyết định kịp thời

Phán đoán đúng hướng

QMP 3 –SỰ THAM GIA CỦA MỌI NGƯỜI (Involvement of

People)

Mọi người ở tất cả các cấp đều là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

Mọi người trở nên năng động, liên kết lại và cam kết với tổchức

Đổi mới và sáng tạo để đạt tới những mục tiêu của tổ chức

Các thành viên sẽ có trách nhiệm hơn, hiệu năng của họđược phát huy

Mọi người tha thiết tham gia và cống hiến cho cải tiến liêntục

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

Mọi người hiểu được tầm quan trọng và vai trò của họ trongTổ chức

Mọi người nhận dạng được cái gì đã kìm hãm hiệu năngcủa họ

Con người sẽ trở nên có trách nhiệm hơn và tự giác chịutrách nhiệm khi giải quyết các vấn đề

Mọi người chủ động tìm kiếm cơ hội nâng cao nhận thức,hiểu biết và kinh nghiệm của mình

Mọi người cùng nhau chia xẻ những “bí quyết” và kinhnghiệm

Mọi người bàn luận cởi mở về các vấn đề đặt ra của Tổchức

NGUYÊN TẮC 3 - SỰ CAM KẾT CỦA MỌI NGƯỜI

BẢY YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA NHÓM

1 Tạo môi trường làm việc phù hợp

2 Xây dựng sự cam kết của mọi người

3 Lựa chọn mục tiêu thích hợp, đo được

4 Cung cấp đầy đủ thông tin

5 Xây dựng văn hóa tự nguyện

6 Huấn luyện

7 Thực hiện phát triển và thành công

Ý kiến mới

Ý kiến mới Ý kiến mới

IQ: Intelligence Quotient – Chỉ số thông minh.

EQ: Emotion Quotient – Chỉ số cảm xúc.

AQ: Adversity Quotient – Chỉ số vượt khó.

SQ: Survival & Succes Quotient – Chỉ số sống còn

và thành công

IQ (Khởi động)

ẢNH HƯỞNG CỦA IQ, EQ, AQ, SQ ĐẾN CHẤT LUỢNG QUẢN LÝ VÀ CÔNG VIỆC

Bình luận: Chỉ số VÔ CẢM quá cao của các nhà lãnh đạo có

phải là LỰC CẢN VÔ HÌNH để cải cách?

THỰC HÀNH

Nếu ở vị trí lãnh đạo và quản lý, Anh/chị hãy chọn thứ tự ưu tiên (từ 1 đến 5) 5 phẩm chất cá nhân cần có của nhân viên (trong 5 cặp phẩm chất dưới đây) để mọi công việc trong nhóm/tổ chức được thực hiện hiệu quả.

Đáng tin cậy

 Cá nhân

Kiên quyết

 Linh động

Công bằng

 Lịch sự

Chính trực

 Tế nhị

QMP 4 –CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH

(Process Approach)

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi

các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản

lý như một quá trình.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

 Gia tăng thị phần và doanh thu nhờ tính uyển chuyển,nhanh nhạy phản ứng trước các cơ hội của thị trường

 Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, giảmgiá thành, gia tăng sự thỏa mãn khách hàng

 Khách hàng tin tưởng hơn, dẫn đến những cải tiến mới vớikhách hàng

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

Cấu trúc hệ thống để đạt tới những mục tiêu của tổ chứcthông qua các biện pháp hữu hiệu

Hiểu thấu đáo những phụ thuộc tương hỗ giữa các quátrình của hệ thống

Gia tăng mức hài lòng của mọi người và sự điều hợp cácquá trình hợp lý hơn

Đảm bảo sự hiểu biết tốt hơn về vai trò, trách nhiệm cầnthiết để thực hiện các mục tiêu chung và giảm thiểu cácngăn cách giữa các bộ phận

Hiểu được khả năng của tổ chức và tránh được nhữngcưỡng bức liên quan đến nguồn lực

NGUYÊN TẮC 4 - CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH

O I

ĐẦU VÀO Các yêu cầu về giáo dục –đào tạo

O I

QUÁ TRÌNH GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO

O I

ĐẦU RA Nhận lực phù hợp với yêu cầu sử dụng

O I

 Mỗi quá trình gồm 5 thành phần:

NGƯỜI CUNG ỨNG – ĐẦU VÀO – QUÁ TRÌNH –

ĐẦU RA – KHÁCH HÀNG

 Khi thiết kế quá trình cần tuân theo thứ tự sau:

KHÁCH HÀNG – ĐẦU RA – QUÁ TRÌNH – ĐẦU VÀO –

NGƯỜI CUNG ỨNG

Phòng

A Phòng B Khoa C Khoa D Phòng E

QUẢN LÝ THEO QUÁ TRÌNH

QUẢN LÝ THEO CHỨC NĂNG

QUẢN LÝ THEO CHỨC NĂNG CHUYỂN DẦN SANG

QUẢN LÝ THEO QUÁ TRÌNH –MBP

- Chất lượng đầu ra của quá trình trước phải đáp ứng chất lượng đầu vào của quá trình sau.

- Gia tăng tính công khai, minh bạch về các công việc giữa các bộ phận

QMP 5 –CẢI TIẾN (Continual Improvement)

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

Gia tăng lợi thế cạnh tranh nhờ hiệu năng của Tổ

chức được cải tiến

Sắp xếp được thứ tự các hoạt động cải tiến ở mọi cấp

so với mục tiêu chiến lược của Tổ chức

Tạo ra sự linh hoạt, nhanh nhạy trước các cơ hội cải tiến

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

Đảm bảo đào tạo các phương pháp và công cụ cải tiếnliên tục cho mọi thành viên hiệu quả hơn

Cải tiến liên tục các sản phẩm, quá trình và hệ thốnglà mục tiêu của mỗi người trong Tổ chức

Thiết lập được các đích hướng tới khi cải tiến liên tụcvà đo lường chúng để có thể đi xa hơn

Xác nhận và suy tôn các hoạt động cải tiến của mọithành viên, tạo sắc thái văn hoá chất lượng trong Tổchức

Thực hiện giải pháp đã lựa chọn

NGUYÊN TẮC 5 - CẢI TIẾN LIÊN TỤC

Phân tích, đánh giá thực

trạng để xác định lĩnh

vực cải tiến

Đo lường, phân tích, đánh giá kết quả

so với mục tiêu cải tiến

Chính thức hoá những chuẩn mực và mục tiêu cải tiến

Thiết lập mục tiêu cải

QMP 6 – QUYẾT ĐỊNH DỰA TRÊN SỰ KIỆN

(Factual Approach to Decision Making)

Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

Áp dụng hữu hiệu các công cụ quản lý

Các quyết định được đưa ra dựa trên cơ sở khoa học rõràng hơn, chính xác hơn

Có cách tốt hơn để xác minh hiệu quả của các quyếtđịnh trước đây bằng cách tham khảo các dữ liệu thực tếcủa hồ sơ

Tăng cường kiểm soát, tìm nguyên nhân gây trục trặcvà thay đổi cách nhìn và cách ra quyết định

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

chính xác và tin cậy được.

cầu một cách hợp lý hơn.

phương pháp khoa học, hữu hiệu.

tích khoa học, khách quan, không thiên vị do kinh nghiệm và trực giác.

VAI TRÒ CỦA KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH

BẰNG THỐNG KÊ –SPC

quản lý theo khoa học thực tế không thể tạo ra sự kiểm soát bên trong quá trình được (ở Việt nam, Bộ và các đơn vị không kiểm soát được các hoạt động của quá trình giáo dục).

có từ lâu: Chất lượng và Năng suất Công cụ SPC tạo ra nền tảng cho tòa lâu đài của thế kỷ 20 mà Frederik Taylor và Henry Ford đã thiết kế.

Peter F Drucker Managing for the Future the 1990s and Beyond

QMP 7 – QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ (Mutually Beneficial Relationships)

Tổ chức cĩ mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

NHỮNG LỢI THẾ CƠ BẢN:

Phát huy được mọi khả năng để tạo ra giá trị gia tăngcho cả hai bên

Uyển chuyển và nhanh nhạy phản ứng trước nhữngdiễn biến của thị trường, của nhu cầu và mong đợi củakhách hàng

Tối ưu hóa chi phí và các nguồn lực

HIỆU QUẢ THU ĐƯỢC:

Xác lập được những quan hệ phù hợp để điều hoà giữalợi nhuận ngắn hạn và mục tiêu lâu dài

Nhận dạng và lựa chọn được các nhà cung cấp chủ yếu,đáng tin cậy

Trao đổi thông tin rõ ràng và cởi mở giữa các bên

Chia xẻ thông tin và kế hoạch tương lai với các bênquan tâm

Xác lập được các hoạt động về phát triển và cải tiếncác quan tâm đến các bên

Kích thích, động viên và suy tôn những cải tiến của cácnhà cung ứng

Ví dụ: Nhà trường và các bên quan tâm phụ thuộc lẫn nhau,mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của các bênđể tạo ra giá trị gia tăng (cho xã hội, cộng đồng, cho ngườisử dụng lao động, cho học viên, GVNV và cho nhà trường).

QUI TẮC BA BÊN ĐIỀU HÒA LỢI ÍCH

để phát triển bền vững

BÊN THỨ NHẤT (Nhà trường, GVNV)

(Ưu tiên thứ 3 về lợi ích)

BÊN THỨ HAI (Người học) (Ưu tiên thứ 2 về lợi ích)

BÊN THỨ BA (Người sử dụng lao động,

Bộ GDĐT, Chính phủ, Xã hội)

(Ưu tiên thứ 1 về lợi ích)

QUAN HỆ HỢP TÁC CÁC BÊN VÀ QUÁ TRÌNH TẠO GIÁ TRỊ GIA TĂNG (VA)

 VA 1 >0, VA 2 >0 phù hợp với yêu cầu

 VA 3 <0, không phù hợp với yêu cầu của người sử

dụng và xã hội

VA 1 + VA 2 + VA 3 <0

VA 1 ĐƠN VỊ SỐ 1

Khách hàng số 3 Người cung ứng số 4

Khách hàng số 2 Người cung ứng số 3

Yêu cầu của người sử dụng lao động và xã hội (khách hàng số 4)

Người cung ứng số 1 –

Tiểu học Khách hàng số 1 Người cung ứng số 2 Trung học cơ sở

Trung học phổ thông

Đại học, Cao đẳng