Quản trị sự thay đổi : Tài liệu tham khảo / Phạm Hương Diên cb., [và nh.ng.kh.]

Người đọc cũng được cung cấp các kiến thức về những mô hình quản trị và dẫn dắt sự thay đổi, quy trình quản trị sự thay đổi, những phản ứng của các cá nhân trong tổ chức trước những thay

LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

TỔNG QUAN VỀ THAY ĐỔI VÀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THAY ĐỔI VÀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

1.1 Tổng quan về thay đổi

Phần này nhằm mục đích giới thiệu các khái niệm về thay đổi, các đặc điểm của thay đổi, lý do của thay đổi và các loại thay đổi thường thấy trong thực tế Các vấn đề trên sẽ được dẫn dắt từ góc nhìn chung nhất và liên hệ tới bối cảnh của các tổ chức trong thực tế

1.1.1 Khái niệm Đọc xong chương này người đọc có thể:

- Nắm được khái niệm sự thay đổi, quản trị sự thay đổi

- Hiểu được các lý do thay đổi, nhấn mạnh các thay đổi trong tổ chức

- Xác định được các nhân tố tác động tới thay đổi trong tổ chức

- Hiểu được sự cần thiết và ý nghĩa của quản trị thay đổi

Triết gia Hy Lạp Heraclitus từng có một câu nói mà nối tiếng lưu truyền tới ngày nay Thường thì chúng ta mới chỉ dừng lại ở một vế của câu nói, đó chính là “Không ai tắm hai lần trên một dòng sông” Nhưng để lý giải điều này, một số người ít biết được về vế thứ hai của câu nói đó là: “…vì cả con người và dòng sông đều thay đổi” Câu nguyên gốc: “No man ever steps in the same river twice, for it’s not the same river and he’s not the same man” Như vậy, thay đổi là một điều tất yếu trong cuộc sống, đối với tất cả mọi người, mọi vật và mọi việc Để nhìn nhận “hình hài” của thay đổi, chúng ta có thể mô tả thay đổi như là sự khác biệt giữa một trạng thái cũ “status quo ante”, trước thay đổi, và một trạng thái mới “status quo post”, sau thay đổi Tuy nhiên, thay đổi có nhiều loại khác nhau, theo nhiều tiêu chí phân loại khác nhau và vì vậy tên gọi của thay đổi cũng có thể khác nhau

Ngày nay với bối cảnh công nghệ phát triển như vũ bão, nó thay đổi nhiều mặt của cuộc sống Thay đổi trong môi trường tổ chức tạo nên nhiều thách thức cho lực lượng lao động tương lai Nhận diện thay đổi là điều cần thiết để có thể dẫn dắt thay đổi thành công

Có những đặc điểm sau đây giúp chúng ta nhận diện và biết cách xử lý chúng một cách phù hợp nhất Đặc điểm của sự thay đổi

Bản chất của sự thay đổi gắn liền với hệ thống tương tác xung quanh Như triết học đã chỉ ra, mọi vật đều luôn vận động và biến đổi Theo định nghĩa trong cuốn sách, thay đổi mang tính tích cực và định hướng tốt đẹp Do đó, sự thay đổi không tự phát sinh mà là hệ quả của những tương tác với nhiều yếu tố bên ngoài Kurt Lewin gọi những yếu tố này là "lực tác động".

Bản chất của sự thay đổi là lan tỏa trong một môi trường lớn hơn chính nó Sự thay đổi không chỉ định hình chính nó, mà còn tác động đến các phạm vi khác thông qua cơ chế lan tỏa, tạo nên những ảnh hưởng gián tiếp (spillover effect) khó xác định giới hạn.

Thay đổi không tự nhiên diễn ra mà là kết quả của hành động có chủ đích của con người Do đó, thay đổi luôn gắn liền với một hệ thống do con người tạo ra và bao gồm một tập hợp các lực tác động tích cực, thúc đẩy tốc độ và phạm vi ảnh hưởng của thay đổi.

Và cả những chuyển dịch tiềm ẩn, những lực này cần phải gọi tên cụ thể: ngay cả khi một sự thay đổi được thiết lập và khoanh vùng ranh giới, nó vẫn có khả năng tạo ra những dịch chuyển ngầm ở đâu đó trong hệ thống Những dịch chuyển này có thể là chống đối lại thay đổi hoặc ủng hộ thay đổi Để đảm bảo sự thay đổi hướng mục tiêu, các lực này đều phải được chỉ ra và nêu tên cụ thể Từ đó, nhà quản trị mới có thể xác định các cách thức giải quyết phù hợp

Để đảm bảo quá trình thay đổi thành công, cần có sự quan sát liên tục hoặc tham gia trực tiếp vào quá trình để xác định những phương án hiệu quả Thay đổi là một quá trình linh hoạt, đôi khi có thể thay đổi hướng đi ban đầu Do đó, giám sát là rất quan trọng, và cách giám sát hiệu quả nhất chính là trực tiếp tham gia vào quá trình Nhà quản trị đưa ra quyết định tốt nhất khi có đầy đủ thông tin về cả mặt tích cực và tiêu cực của quá trình đó.

1.1.2 Lý do thay đổi Động lực để thay đổi

Như ở trên đã trình bày, sự thay đổi có thể đến từ nhiều nguyên nhân và chịu tác động của nhiều nhân tố khác nhau và theo chiều hướng khác nhau Vậy cụ thể các nhân tố nào có thể tạo nên sự thay đổi trong tổ chức? Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu ở trong phần này Động lực cho thay đổi đến từ bên ngoài:

Môi trường thay đổi (bao gồm môi trường kinh tế, xã hội, tự nhiên): những yếu tố môi trường vĩ mô như kinh tế, môi trường xã hội, môi trường tự nhiên sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của mọi tổ chức Có nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào biến động của các yếu tố này có thể từ mức nghiêm trọng nhưng khủng hoảng tới những dịch chuyển chậm và đơn giản Những thay đổi này có thể tạo nên cơ hội cho các tổ chức để phát triển, nhưng cũng có thể gây ra các đe dọa cho sự sống còn và phát triển của các tổ chức Mức độ ảnh hưởng của các biến động trong môi trường này có thể khác nhau giữa các ngành và giữa các tổ chức trong cùng ngành Tuy nhiên, đặc điểm chung là các tác động này thường nằm ngoài tầm kiểm soát của các tổ chức

Tiến bộ công nghệ nổi lên như một tác nhân thúc đẩy chính, tạo ra những công nghệ đột phá mang tính cách mạng Những công nghệ này thúc đẩy năng suất, giải phóng sức lao động và tăng cường hiệu quả Tuy nhiên, chúng cũng đòi hỏi việc nâng cao nhận thức và kỹ năng để khai thác đầy đủ tiềm năng của chúng, tạo ra cơ hội và thách thức đáng kể cho các tổ chức Ngoài ra, áp lực bên ngoài từ môi trường tác nghiệp và mô hình năm lực lượng của Porter (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn) tác động trực tiếp và cụ thể đến các tổ chức trong mỗi ngành, định hình động lực cạnh tranh và buộc họ phải thích ứng để duy trì thành công.

Các xu hướng sau đây cũng sẽ tác động tới áp lực thay đổi trong tổ chức, bao gồm: o Hợp nhất và sáp nhập: xu hướng này được đẩy mạnh cùng với sự phát triển của công nghệ và những biến động lớn trong môi trường vĩ mô Chẳng hạn như sau các cuộc đại khủng hoảng hoặc khi môi trường cạnh tranh khốc liệt o Toàn cầu hoá: quá trình toàn cầu hóa dẫn đến sự hợp tác mạnh hơn và các dòng chảy vốn khắp thế giới nhanh hơn Nó tạo nên các sân chơi chung giữa các tổ chức, các quốc gia khác nhau với lợi thế cạnh tranh khác nhau Vì vậy, toàn cầu hóa vừa đem lại lợi ích tích cực cho các tổ chức nhưng cũng có thể gây nên các áp lực cho các quốc gia không có lợi thế về công nghệ và tài chính, các quốc gia hay tổ chức nhỏ thường sẽ nhận được ít lợi ích hơn so với các tổ chức hoặc quốc gia lớn Lâu dài, toàn cầu hóa dẫn đến tình trạng thôn tính và khoảng cách giàu nghèo ngày càng tăng o Điều kiện thị trường: sự thay đổi ở vị thế của các đối tượng liên quan trên thị trường đi kèm với đó là sự thay đổi về phương thức mua bán trên thị trường, Động lực thay đổi từ bên trong: Áp lực thay đổi từ bên ngoài là tất yếu cho sự tồn tại của tổ chức Tuy nhiên, mỗi tổ chức cũng cần đặt ra cho mình các áp lực thay đổi từ những mục tiêu tích cực của tổ chức và những bên liên quan Có một số áp lực cơ bản đến từ bên trong của các tổ chức như sau:

Sự tăng trưởng của tổ chức: tổ chức có sẵn những mục tiêu tăng trưởng nằm trong sứ mệnh ngay từ khi thành lập Bản thân tổ chức khi vận hành đã mang trong nó nhu cầu về tăng trưởng

Hoạt động kém hiệu quả: đây thường là áp lực mang gánh nặng cho các lãnh đạo của tổ chức Tình huống một tổ chức hoạt động kém hiệu quả thường kéo theo là sự bất mãn của các cá nhân trong tổ chức Áp lực từ các yếu tố nguồn lực: trạng thái của các yếu tố nguồn lực có thể tạo nên áp lực cho sự thay đổi Ví dụ như sự khai thác cạn kiệt một nguồn lực hoặc là việc lãng phí nguồn lực đó trong một thời gian nhất định Cũng có thể một nguồn lực nào đó bị lạc hâu lỗi thời nên cần nâng cấp

Các mục tiêu khác từ các bên liên quan của tổ chức: các bên liên quan nội bộ của một tổ chức thông thường bao gồm người lao động, nhà quản lý và chủ sở hữu Mỗi đối tượng sẽ có mức độ ảnh hưởng hoặc chịu ảnh hưởng khác nhau từ hoạt động của tổ chức Từ các mối liên quan này, các đối tượng có thể tạo nên các áp lực thay đổi đối với tổ chức với cường độ và chiều hướng khác nhau, tùy thuộc vào loại thay đổi

Mục đích của thay đổi

Thay đổi có nhiều mục đích khác nhau Trong đó, có thể kể tới các mục đích cơ bản sau đây:

 Thay đổi để bắt kịp: với xu hướng quốc tế, với thay đổi thị hiếu của khách hàng,

 Thay đổi để đáp ứng: nhu cầu thị trường, thay đổi công nghệ, các thỏa thuận hợp tác,

 Thay đổi để chiến thắng: cạnh tranh trên thị trường,

 Thay đổi để ứng phó: các loại rủi ro khách quan và chủ quan,…

 Thay đổi để phù hợp: xu hướng thời đại,…

Các thay đổi trong tổ chức có nhiều loại, nhưng biểu hiện bên ngoài có thể bao gồm các loại như sau

CÁC ÁP LỰC THAY ĐỔI

Như đề cập trong phần trước, nhiều người quan điểm rằng các tổ chức đang thay đổi với tốc độ nhanh hơn và khó lường hơn trước đây Nhiều thay đổi trong môi trường kinh doanh đang khiến các tổ chức phải điều chỉnh thường xuyên để thích ứng và duy trì cạnh tranh Để giải quyết những thách thức này, các tổ chức đang chuyển sang sử dụng các công nghệ tiên tiến và áp dụng các mô hình kinh doanh linh hoạt hơn Điều này cho phép họ thích ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường và tiếp tục cung cấp giá trị cho khách hàng của họ.

Câu hỏi và bài tập thực hành

Hãy đọc các tình huống trong chương 8 và chỉ ra:

- Các tình huống thay đổi thành công: Điều gì tạo nên thành công?

- Các tình huống thay đổi thất bại: Lý do tại sao?

- Dựa trên câu trả lời cho hai câu hỏi trên, có rút ra được bài học gì về quản trị sự thay đổi

- Lấy ví dụ về thay đổi trong tổ chức/doanh nghiệp thực tế Chỉ tên cụ thể của loại thay đổi (type of change) dựa vào các mô hình tiếp cận sự thay đổi

Những thay đổi nào đã thất bại? Vì sao?

Thay đổi nào đã thành công? Vì sao? Đ ọc xong ch ương này, ngư ời đ ọc có thể nắm đư ợc:

- Tại sao thay đổi cần quản lý

- Có những loại tác động nào tới thay đổi

- Những tác động tích cực tới thay đổi đến từ đâu

- Những tác đ ộng tiêu cực tới thay đ ổi đ ến từ đâu

- Cần làm gì với các tác động kể trên để thay đổi có thể thành công

- Phép ẩn dụ của Morgan về mô hình tổ chức có thể đem lại hiểu biết về tổ chức và giúp cho việc thúc đẩy thay đổi được thực hiện cũng như chỉ ra các khó khăn tiềm tàng trong mỗi tổ chức của các tổ chức hiện nay là chưa từng xảy ra trong vòng khoảng 200 năm qua và cũng trong thời gian này những thay đổi của các tổ chức chưa bao giờ thành công như vậy Rõ ràng là việc hiểu rõ sự thay đổi trong tổ chức là yếu tố xảy ra liên tục hay chỉ xảy ra một lần và liệu rằng phương pháp quản trị sự thay đổi thích hợp với tổ chức có quy mô lớn hay quy mô nhỏ nhỏ Bên cạnh đó, nhiều tranh cãi cũng xảy ra khi các thay đổi trong tổ chức cũng nhận được nhiều sự phản đối mạnh mẽ cả về bản chất và cả về tốc độ thay đổi Nhiều người tán thành quan điểm cho rằng thay đổi trong tổ chức là một quá trình mà bởi đó mà mỗi bộ phận trong tổ chức phải tự giải quyết độc lập một vấn đề và mục tiêu của họ tại ở một thời điểm trong khi đó phải thống nhất chung cho toàn bộ tổ chức Trong quá trình này, các nhà quản trị phải đối phó với các áp lực của môi trường bên trong và bên ngoài mà tổ chức hoạt động và cùng với thời gian, mỗi tổ chức cũng sẽ phải thay đổi theo Mặc dù thay đổi là điều khó dự đoán, bất ổn và bản chất biến hóa, nhà quản trị vẫn cần quan tâm nhiều hơn để nắm được thông tin về sự thay đổi và để có thể dẫn dắt thay đổi theo hướng có lợi nhất cho tổ chức Nhà quản trị cần tìm được một lộ trình để có thể đưa thay đổi vào tầm kiểm soát trong lúc duy trì sự linh hoạt trong công việc của mình Để đạt được điều này, nhà quản trị cần thông tin về sự thay đổi, đặc biệt những yếu tố ảnh hưởng tới nó

2.1 Sự cấp bách của thay đổi

Một thay đổi trong tổ chức không phải tự nó sinh ra nhưng sẽ luôn có những dấu hiệu nhận biết về sự cần thiết của thay đổi Nắm bắt được các dấu hiệu sẽ giúp nhà quản trị khoanh vùng thay đổi và xem xét về những yếu tố xoay quanh nó

Bối cảnh nơi một tổ chức hoạt động luôn ở trạng thái động, luôn thay đổi, vì vậy tổ chức cũng phải định hình trạng thái sẵn sàng đối mặt với thay đổi Tuy nhiên, không phải bất kì tác động nào từ bên ngoài cũng có thể tạo nên một thay đổi ở bên trong tổ chức Cũng như vậy, không phải bất kì một mong muốn chủ quan nào của tổ chức đều có thể dẫn đến một thay đổi thành công Chương này sẽ tập trung làm rõ những lý do thuyết phục cho thay đổi trong tổ chức

Tại sao một tổ chức cần thay đổi?

Động lực thúc đẩy thay đổi bắt nguồn từ sự không hài lòng với hiện trạng Thay đổi là quá trình định hướng cải tiến, xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó sự không hài lòng đóng vai trò cơ bản Các nguyên nhân gây ra tình trạng này thường thuộc hai nhóm khách quan và chủ quan Trong quá trình thực hiện quản trị thay đổi, nhà quản trị cần xác định các yếu tố tác động tích cực, đánh giá rủi ro kháng cự, phân tích môi trường để nắm bắt cơ hội thuận lợi và tận dụng lợi thế sẵn có của tổ chức.

2.2 Thay đổi của môi trường

Thay đổi luôn được diễn ra trong một môi trường rộng lớn hơn chính bản thân nó Trong đó, sự thay đổi chịu tác động từ nhiều yếu tố khác nhau thuộc môi trường Mỗi yếu tố có thể có mức độ ảnh hưởng khác nhau tới sự thay đổi và sự tác động có thể theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực Có thể chia môi trường làm hai thành phần bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

2.2.1 Môi trường bên ngoài (external environment)

Môi trường bên ngoài bao gồm toàn bộ các yếu tố mà con người có thể nhận biết, đo lường và đánh giá có thể tương đối hoặc tuyệt đối Đặc điểm của các yếu tố này là chúng không thuộc về tổ chức (chủ thể) Các yếu tố này được xem là có tác động tới chủ thể đang được xem xét theo cách gián tiếp và thay vì kiểm soát chúng một cách triệt để, nhà quản trị tốt hơn hết là hiểu về chúng và đánh giá đúng về biến động của chúng cũng như ảnh hưởng của chúng tới tổ chức Các yếu tố môi trường bên ngoài ở tầm vĩ mô gồm các yếu tố sau:

Chính trị và luật pháp (Political and Legal factors)

Chính trị: bao gồm các vấn đề liên quan tới định hướng của những chính sách của chính phủ bao gồm cả đối nội và đối ngoại của nhà nước Đó có thể bao gồm các chính sách về thuế, chi tiêu công, xuất nhập khẩu, hợp tác quốc tế

Pháp luật: liên quan đến những thay đổi của hệ thống pháp luật chẳng hạn như luật lao động, luật doanh nghiệp, các quy định về an toàn, sức khoẻ nghề nghiệp, các quy định về tài chính

Nhân tố này được tạo lập bởi những thay đổi của nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới Nhân tố này được đo lường bởi các tiêu chí như tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá và những yếu tố có liên quan khác

Ngoài ra, nhân tố kinh tế còn được quyết định bởi xu hướng toàn cầu hóa các hoạt động kinh tế và xu hướng quốc tế hóa đang diễn ra Tuy nhiên, các vấn đề này ngày càng trở nên phức hợp (gắn liền với các nhân tố khác và chi phối lẫn nhau) Bên cạnh xu hướng toàn cầu hóa và quá trình quốc tế hóa, xu hướng cục bộ cũng có nổi lên ở một số quốc gia, lãnh thổ, địa phương, …

Xã hội và văn hóa (Sociocultural factors)

Những thay đổi về đặc điểm nhân khẩu học như:

Những thay đổi này tác động trực tiếp đến hoạt động của từng cá nhân trong xã hội, đồng thời gây áp lực lên các cấp quản lý, cả trong tổ chức lẫn chính phủ.

Những thay đổi trong phong tục, thị hiếu của xã hội cũng ảnh hưởng tới hành vi tiêu dùng Tuy nhiên nhân tố này có thể thay đổi khá chậm và vì vậy có tính ổn định cao theo thời gian

Nhận thức và thái độ của công chúng cũng có thể dịch chuyển theo thời gian và điều này sẽ tác động tới các hoạt động kinh tế, thị trường và luật pháp

Lực lượng lao đông là kết quả của những thay đổi chung trong nhân khẩu chẳng hạn như thu nhập, giáo dục đào tạo và tuổi thọ

CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Trong nội dung chương 4 sau đây, chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu những đề xuất về "sự tưởng tượng" trong cách tư duy liên quan đến đặc điểm của các tổ chức và mức độ tiếp cận với sự thay đổi trong các tổ chức thông qua các phép ẩn dụ của Gareth Morgan (1986) Phần tiếp theo của chương sẽ giải thích các mô hình quản trị và dẫn dắt sự thay đổi phổ biến hiện đang được những nhà quản trị thực hành áp dụng, những mô hình này bao gồm: Mô hình tiếp cận có hệ thống, Mô hình thay đổi của John P.Kotter, Mô hình thay đổi của Kurt Lewin Sau đó, phần cuối chương sẽ khám phá mối liên hệ giữa các phép ẩn dụ của Gareth Morgan và những mô hình tiếp cận quản trị sự thay đổi nói trên Cuối cùng là một bài tập tình huống kèm theo các câu hỏi thảo luận chi tiết để giúp cho người đọc có thể áp dụng các nội dung của chương này để lý giải và hiểu rõ hơn cơ chế áp dụng mô hình quản trị thay đổi trong các tổ chức một cách thực tế

3.1 Mô hình tiếp cận có hệ thống

Trong một nghiên cứu kéo dài bốn năm ( thập niên 1990) về sự thay đổi trong tổ chức tại sáu tập đoàn lớn của các tác giả Michael Beer, Russell Eisenstat và Bert Specto , kết quả của nghiên cứu này chỉ ra một sự thật: trở ngại lớn nhất đối với chiến lược thay đổi trong một tổ chức chính là nguồn gốc ý tưởng xuất hiện thông qua các chương trình thay đổi đến từ các nhà quản lý cấp cao hay đến từ các nhóm quản lý hay nhân viên làm việc trực tiếp tại các bộ phận khác nhau của một công ty Các tác giả gọi đây là “lỗi ngụy biện của chương trình thay đổi có hệ thống” Một trở ngại nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện các chương trình thay đổi đó là việc áp dụng cấu trúc tổ chức

Chương này nhằm trình bày nội dung của các mô hình quản lý và dẫn dắt thay đổi tiêu biểu và một số định hướng trong việc áp dụng trong thực tế Cụ thể bao gồm các mô hình:

Mô hình ba bước của Kurt Lewin

Mô hình tám bước của John P Kotter

Những nỗ lực cải tiến theo mô hình tiếp cận hệ thống thường khó mang lại hiệu quả Thay vào đó, ở những công ty thành công, các thay đổi tích cực thường bắt nguồn từ những đơn vị nhỏ bên ngoài phạm vi quản lý trung ương Những thay đổi này thường được dẫn dắt bởi các nhà quản lý địa phương, chứ không phải từ cấp trên.

Các tổng giám đốc điều hành của các công ty thành công trong nghiên cứu trên đã sớm nhận ra được việc không tập trung vào các cấu trúc hệ thống chính thức; họ đã tạo ra các thỏa thuận đặc biệt trong tổ chức của mình để tìm cách giải quyết các vấn đề kinh doanh cụ thể Bằng cách sắp xếp lại các vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ của nhân viên để giải quyết nhiệm vụ cạnh tranh quan trọng nhất của tổ chức — một quá trình mà Michael Beer, và các cộng sự gọi là “sự liên kết nhiệm vụ” —họ tập trung năng lượng để thay đổi chính từ trong công việc hàng ngày, chứ không phải vào những điều trừu tượng mang tính truyền thông bề nổi như “trao quyền tham gia” hoặc “văn hoá doanh nghiệp” Không giống như Giám đốc điều hành tại một số công ty khác, họ không sử dụng các chương trình đào tạo lớn hoặc dựa vào các bài phát biểu và các tuyên bố sứ mệnh Thay vào đó, các phát hiện của nghiên cứu cho thấy các tổng giám đốc điều hành đã phát triển cẩn thận quy trình thay đổi thông qua một chuỗi sáu bước can thiệp vào hệ thống quản lý cơ bản Đó là lý do mô hình quản trị sự thay đổi này được gọi là “Mô hình tiếp cận có hệ thống”

3.1.1 Các bước tiến hành thay đổi theo “ Mô hình tiếp cận có hệ thống”

Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Việc xác định những vấn đề này giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà những người liên quan đều muốn biết: “Tại sao chúng ta phải làm điều này?” Câu trả lời có thể trở thành động lực thúc đẩy, do đó cần phải được trả lời một cách thuyết phục Những thay đổi bắt nguồn từ bên trên cũng tạo ra lắm phiền toái Người ta thường chống lại những giải pháp áp đặt lên họ bởi những cá nhân thiếu sự quen thuộc với các hoạt động hàng ngày Sự kháng cự này thể hiện qua thái độ thờ ơ và không tận tâm thay đổi Điều này không có nghĩa là bộ phận quản lý cấp cao không đóng bất kỳ vai trò nào trong việc thay đổi tổ chức Thông thường nhiệm vụ của họ là cảnh báo sự cần thiết phải thực hiện một số thay đổi quan trọng, và việc họ ủng hộ cho chương trình thay đổi là điều cần thiết Một đội phụ trách dự án thay đổi ( có thể coi như 1 đội đặc nhiệm - task force) nên được thành lập với các thành viên nòng cốt đến từ các phòng ban bộ phận chức năng hay những đơn vị kinh doanh khác nhau của công ty để bắt đầu quá trình đánh giá một cách tổng quát về một vấn đề hay một sự trì trệ đang tồn tại trong công ty Tổng giám đốc có thể là người phụ trách trực tiếp toàn bộ nhóm đặc nhiệm này Nhóm cũng có thể mời thêm các chuyên gia tư vấn bên ngoài để giúp hoạt động hiệu nhóm quả hơn Đội đặc nhiệm này không chỉ làm nổi bật các vấn đề đang tồn tại mà còn cung cấp một mô hình tổ chức thay thế dựa trên ý tưởng và sự phân tích của các thành viên khác nhau trong nhóm, phù hợp với vị trí công việc chức năng của các thành viên nhóm Với việc cùng mang lại những góc nhìn khác về cùng một vấn đề đã giúp nhóm củng cố cam kết thay đổi theo hướng tích cực và hiệu quả hơn Két quả là nhóm đặc nhiệm phụ trách dự án thay đổi có thể đè xuất các giải pháp thay đổi tiềm năng: thiết kế lại cách thức hoạt động, sử dụng các nhóm đặc biệt để tích hợp các chức năng hoạt động của tổ chức xung quanh nhiệm vụ cần thay đổi nhằm mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Bước 2: Phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh:

Một khi các thành viên cốt lõi trong nhóm đặc nhiệm dẫn dắt sự thay đổi cam kết phân tích vấn đề cụ thể và đề xuất các giải pháp thay đổi, người chịu trách nhiệm cao nhất có thể dẫn dắt toàn thể nhân viên hướng tới tầm nhìn thích hợp với nhiệm vụ của tổ chức nhằm xác định vai trò và trách nhiệm mới của mỗi cá nhân Người phụ trách cao nhất của việc thay đổi phải đề ra được tầm nhìn chung về một tương lai đổi thay và phát triển Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn cho người khác bằng nhiều cách để thấy rõ lợi ích của việc thay đổi Trong quá trình truyền đạt, phải trình bày cụ thể việc thay đổi sẽ được tiến hành như thế nào Một tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi Có hai điểm cần thận trọng về “tầm nhìn” Thứ nhất, một tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể truyền cảm hứng và tạo ra động lực Đừng đưa cố gắng ra các mục tiêu cao quá làm nó vượt xa khỏi mục đích thay đổi cụ thể mà tổ chức đề ra Điểm thận trọng thứ hai là phải làm cho tầm nhìn tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty – các giá trị đã được duy trì trong nhiều năm Nếu một tầm nhìn không phù hợp với những giá trị này, quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẫn và mọi người sẽ lẫn lộn không biết đâu là việc cần làm Những sắp xếp đổi mới này sẽ được điều phối và tích hợp với các luồng thông tin và hoạt động hiện tại trên các chức năng phụ thuộc lẫn nhau ở tất cả các cấp độ hoạt động của tổ chức Nhưng vì cấu trúc hệ thống chính thức trong tổ chức như chức danh hoặc lương thưởng không thay đổi, nên việc thay đổi ít gặp phải sự phản kháng hơn

Bước 3 : Xác định sự thay đổi trong các vị trí lãnh đạo: phải chắc chắn rằng công ty của bạn cần có những người lãnh đạo phù hợp sẵn sàng hỗ trợ cho quá trình thay đổi Tất nhiên, trong tổ chức một số người không thể hoặc sẽ không thay đổi, bất chấp mọi định hướng và sự ủng hộ từ phần còn lại của thế giới Đây cũng là thời điểm thích hợp để thay thế những người quản lý không thể thích nghi với hoạt động trong tổ chức đổi mới — sau khi họ đã được cho nhiều cơ hội để chứng tỏ bản thân Những quyết định thay đổi các vị trí như vậy hiếm khi dễ dàng, và đôi khi những người gặp khó khăn trong việc thay đổi để thích nghi với một tổ chức lại là người có những kỹ năng chuyên môn vô cùng quý giá Thay thế những người như vậy quá sớm trong quá trình thay đổi, trước khi họ được thử thách làm việc trong tổ chức đổi mới, không chỉ không công bằng đối với các cá nhân đó mà điều này có thể làm mất tinh thần đối với toàn bộ tổ chức và cũng có thể làm gián đoạn quá trình thay đổi Sự hiểu biết về loại người quản lý và nhân viên mà tổ chức cần cho sự phát triển thường là sẽ đến chậm và chỉ từ học hỏi kinh nghiệm chứng kiến một số cá nhân thành công hay những người khác thất bại Người lãnh đạo dẫn dắt sự thay đổi xuất sắc phải có những kế hoạch hành động tuyệt vời, tập trung những nguồn lực cần thiết cho công việc thay đổi, và chịu trách nhiệm kể cả lúc thành công lẫn khi thất bại

Bước 4: tập trung vào kết quả công việc chứ không phải vào các hoạt động mang tính tuyên truyền bề nổi một chiều: Khá nhiều công ty mắc sai lầm khi tập trung quá nhiều nguồn lực vào việc quản lý chương trình huấn luyện, sáng tạo theo nhóm, xây dựng chỉ tiêu đánh giá, và các hoạt động khác để mang lại kết quả mong đợi từ các dự án thay đổi Theo nghiên cứu của Robert Schaffer và Harvey Thompson, những hoạt động này “nghe có vẻ hay, trông có vẻ hiệu quả, và làm cho những người quản lý cảm thấy hài lòng”, nhưng thật ra lại đóng góp rất ít hoặc chẳng đóng góp gì trong việc thực hiện vấn đề thay đổi mấu chốt Khi một tổ chức đã xác định vai trò và trách nhiệm mới, mọi người cần phát triển năng lực năng lực mới để hoạt động hiệu quả trong bối cảnh thay đổi Trên thực tế, sự tồn tại của các nhóm với các mục tiêu và trách nhiệm mới sẽ buộc họ phải học hỏi Những thay đổi về vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ mới sẽ là động lực thúc đẩy các kỹ năng và thái độ mới thích hợp Các mô hình làm việc phối hợp cũng sẽ được thay đổi để tăng cường sự tham gia, cộng tác và chia sẻ thông tin của nhân viên để đạt mục tiêu mới Một khi nhân viên có thể thấy chính xác những loại kỹ năng mới họ cần, họ yêu cầu các chương trình đào tạo chính thức để phát triển thêm những kỹ năng đó thay vì các chương trình được áp từ bên trên xuống bắt buộc họ tham gia Các khóa học theo yêu cầu này phát triển trực tiếp từ kinh nghiệm của chính nhân viên, chúng tập trung và hữu ích hơn nhiều so với các chương trình đào tạo truyền thống được thiết lập một cách không có nhiều mối liên quan đến chính các đối tượng cần áp dụng kiến thức để thích nghi với môi trường thay đổi Tốt hơn hết là để mỗi bộ phận phòng ban trong công ty “phát minh lại bánh xe của chính mình”

- nghĩa là tự tìm ra con đường đi phù hợp với điều kiện mới, tương thích với sự đổi mới của tổ chức Mỗi bộ phận được phép nắm bắt các khái niệm chung về phối hợp và làm việc theo nhóm và áp dụng chúng vào tình huống cụ thể của đơn vị mình Sự thích nghi với thay đổi thông qua kết quả làm việc hàng ngày sẽ hiệu quả hơn là do các hoạt động tuyên truyền cưỡng ép thực hiện 1 chiều từ trên xuống, vì đó là lựa chọn của chính những người trong cuộc, mọi người tự nguyện cam kết học hỏi các kỹ năng và thái độ mới cần thiết Khả năng thành công sẽ đạt đến mức cao nhất khi quá trình thay đổi bắt đầu từ những bộ phận nhỏ nhưng có nhiều quyền tự quyết Việc thay đổi hoàn toàn và cùng lúc một công ty luôn khó hơn và ít khả năng thành công hơn Khi thay đổi thành công trên quy mô nhỏ, và nhân viên của các bộ phận xung quanh chứng kiến sự thành công đó sẽ tự lan truyền tin này khắp công ty

Bước 5 : Thể chế hóa thành công kế hoạch thay đổi thông qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức: dự án thay đổi của một công ty đòi hỏi đương đầu với rất nhiều thách thức và nỗ lực của nhiều người Khi đã đạt được mục tiêu, công ty của bạn chắc chắn không muốn những thứ rất khó khăn mới có được lại trôi tuột đi nhanh chóng Thành công đạt được cần được củng cố và gắn kết thông qua hệ thống chính sách, trong đó quy định cách thức thực hiện công việc, qua hệ thống thông tin và những mối quan hệ mới thiết lập Điều quan trọng là chọn là thời điểm: ngay khi cách tiếp cận thay đổi mới đã trở nên ổn định và đạt được thành công Việc kích hoạt các thay đổi trong cấu trúc hệ thống trước đó hay sớm quá có xu hướng phản tác dụng Một ví dụ về sự cần thiết phải xây dựng hệ thống quản trị thông tin trong doanh nghiệp (MIS - management information system) để đáp ứng các nhu cầu thông tin mới trong bối cảnh thay đổi Tại sao bộ phận MIS không nên tạo ra ngay từ điểm khởi đầu của quá trình thay đổi? Vấn đề là nếu không có sự hiểu biết đầy đủ về các nhu cầu thông tin, chưa hiểu rõ và thuần thục các trách nhiệm mới hay mục tiêu mới nhân viên và kể cả các nhà quản lý có khả năng chống lại các hệ thống mới bằng cách phản ứng tiêu cực với các quy định hay chính sách, quy trình mới lạ từ trên cấp trên đưa xuống Tốt hơn hết hệ thống MIS chính thức nên giữ lại không ban hành cho đến khi mọi người hiểu rõ nhu cầu thông tin của mình hay của bộ phận mình tham gia là gì, tương hợp như thế nào với sự thay đổi của chung của cả công ty Đến khi đó việc ban hành MIS chính thức phục vụ mục tiêu chung của tổ chức sẽ triển khai được dễ dàng và nhanh chóng hơn Điều gì đúng đối với hệ thống quản trị thông tin MIS thậm chí còn đúng hơn đối với các cách thức tổ chức hệ thống chính thức khác Bất kỳ hệ thống chính thức nào cũng sẽ có một số nhược điểm, những điểm không hoàn hảo này có thể được giảm thiểu khi mọi người đã làm việc trong một cấu trúc nhóm đặc biệt và học được những yếu tố phụ thuộc lẫn nhau là cần thiết Sau đó, nhân viên cũng sẽ có những cam kết mạnh mẽ hơn đối với mục tiêu của toàn doanh nghiệp

Bước 6 : Kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá trình thay đổi Các chương trình thay đổi hầu hết khó có thể tiến hành đúng theo kế hoạch vì chúng luôn có nhiều vấn đề phát sinh Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài cũng tác động đến những diễn biến bên trong công ty Do vậy, người quản lý phải linh động và biết thích ứng những kế hoạch của họ cũng phải thật vững để có thể tồn tại khi các lịch trình, thứ tự phương pháp thực hiện công việc và nhân sự bị thay đổi Mục đích của sự thay đổi là tạo ra lợi ích hay giá trị gia tăng không tồn tại trước đây — năng lực của một tổ chức học tập là có thể tự học hỏi để thích ứng với môi trường cạnh tranh luôn thay đổi nhanh chóng Một tổ chức như vậy phải biết cách liên tục theo dõi kiểm soát hành vi của mình về mặt thực tiễn, để học cách học hỏi những điều mới mẻ phù hợp với sự thay đổi đến từ bên ngoài Một số người có thể nói rằng đây là trách nhiệm của tổng giám đốc, cấp quản lý cao nhất tròn công ty , nhưng việc giám sát quá trình thay đổi cần phải được chia sẻ, giống như việc phân tích nghiên cứu để tìm ra những vấn đề trong hoạt động kinh doanh chính của tổ chức không chỉ là nhiệm vụ của người đứng đầu

3.1.2 Ưu và nhược điểm của mô hình Ưu điểm của quy trình sáu bước “Mô hình tiếp cận có hệ thống” chính là nó đã cung cấp một cách thức linh hoạt để triển khai quá trình thay đổi mới không cần thiết phải áp đặt việc thay đổi một cách cứng nhắc lên toàn bộ tổ chức Khi các bên liên quan trong tổ chức cam kết thực hiện một tầm nhìn, họ sẵn sàng chấp nhận một mô hình quản lý mới

— ở đây là cấu trúc nhóm đặc biệt — đòi hỏi phải có những thay đổi tương ứng trong hành vi của họ Và khi các nhân viên phát hiện ra rằng cách tiếp cận mới hiệu quả hơn (sẽ chỉ xảy ra nếu tầm nhìn phù hợp với nhiệm vụ cốt lõi), họ phải vật lộn với những thay đổi từ khía cạnh cá nhân đến những thay đổi trong tổ chức mà họ đã từng có thể có ý muốn cưỡng lại Cuối cùng, khi sự phối hợp được cải thiện giúp giải quyết các vấn đề liên quan, nó sẽ củng cố hành vi của nhóm và tạo ra mong muốn học hỏi các kỹ năng mới từ mỗi cá nhân Quá trình tự học này giúp nâng cao hiệu quả hơn và dẫn đến cam kết thay đổi mạnh mẽ hơn nữa Chu trình cải tiến có sự đồng thuận cao từ các bên liên quan như vậy tạo ra cải thiện trong sự cam kết, phối hợp và phát triển những năng lực cần thiết của toàn bộ tổ chức một cách hiệu quả hơn Quy trình này có thể tiếp tục miễn là cấu trúc nhóm đặc biệt được phép mở rộng vai trò của nó trong việc điều hành doanh nghiệp

Nhược điểm lớn nhất của mô hình này chính là rất khó để áp dụng sự thay đổi vào các công ty đang tổ chức theo mô hình quản lý cấp bậc và quan liêu vốn là đặc trưng của các tập đoàn lớn có bề dày lịch sử lâu đời

3.1.3 Ứng dụng của mô hình

HOẠCH ĐỊNH CHO SỰ THAY ĐỔI

Đ ọc xong ch ương này, ngư ời đ ọc có thể nắm đư ợc:

- Lý do cần hoạch đ ịnh cho sự thay đ ổi mặc dù bản chất của thay đ ổi là không biết rõ

- Nội dung của hoạch đ ịnh

- Một số công cụ hỗ trợ cho hoạch định

- Lợi ích của hoạch định thay đổi

- Nắm được các bước để hoạch định thay đổi

Như đã nắm được ở chương 2, bối cảnh tạo nên nhu cầu thay đổi Chỉ khi nhìn rõ được nhu cầu thay đổi thì tổ chức, đội nhóm hay cá nhân mới có động lực để thay đổi và sẵn sàng những bước đầu tiên đi tới thay đổi Nhu cầu thay đổi có thể đến từ bên trong tổ chức hoặc từ bên ngoài Sự thay đổi có thể do sự áp đặt từ các cơ quan quản lý hoặc các phản ứng cần thiết ứng phó với các hành động của đối thủ cạnh tranh Sự thay đổi cũng có thể xuất hiện từ nhu cầu nhận thức từ bên trong tổ chức thông qua quá trình xem xét lại chiến lược đã được hoạch định trước đó nay không còn phù hợp, hoặc do hậu quả của một cuộc khủng hoảng nội bộ hoặc vấn đề thay đổi lãnh đạo Điều quan trọng là phải hiểu những động lực thay đổi trong để đảm bảo rằng mục tiêu thay đổi được định hình rõ ràng và được trình bày rõ ràng trước khi bắt đầu thực hiện thay đổi Bên cạnh đó, làm rõ các tác nhân tạo nên nhu cầu thay đổi, cũng như các bên liên quan, mức độ liên quan cũng như lợi ích ảnh hưởng cũng là cách chuẩn bị tốt nhất cho sự thay đổi Nhắc lại, thay đổi bản than nó không định hình rõ rang và có thể thay đổi ngay trong khi thay đổi, vậy nên khái niệm

“hoạch định thay đổi” có ý nghĩa tương đối, nó thực chất thể hiện sự chuẩn bị cho thay đổi về nhiều mặt khác nhau để sao cho sự thay đổi không trở nên xa lạ, bất ngờ và tiêu cực Trong chương này chúng ta sẽ xem xét các vấn đề trên để có sự định hình rõ ràng trước khi bước vào lựa chọn mô hình quản lý hay dẫn dắt thay đổi phù hợp cũng như áp dụng nó trong tổ chức để đạt được thắng lợi trong thay đổi

4.1 Tại sao cần hoạch định cho sự thay đổi?

Có một số lý do trả lời cho câu hỏi tại sao cần thay đổi Câu hỏi này nhằm xác định rõ động cơ của thay đổi và lợi ích của thay đổi Cụ thể, có một số câu trả lời cơ bản như sau cho câu hỏi này Thứ nhất, hoạch định thay đổi để giành sự chủ động để không trở thành nạn nhân của sự thay đổi Thứ hai, hoạch định để chống lại những thay đổi không mong muốn trong tương lai và tạo ra "sức đề kháng" cho tổ chức trước các thay đổi không mong muốn trong tương lai Thứ ba, hoạch định thay đổi để chỉ ra định hướng cho tổ chức Thứ tư, hoạch định thay đổi để gắn kết nhân viên vào việc ra quyết định Thứ năm, hoạch định thay đổi để giúp phối hợp các chức năng và bộ phận khác nhau trong tổ chức Thứ sáu, hoạch định thay đổi để tạo thuận lợi cho hoạt động kiểm soát và xác định trách nhiệm

Công thức của sự thay đổi

Công thức thay đổi được xây dựng trên nghiên cứu của nhiều tác giả, có thể kể tên như David Gleicher (1975), Beckhard and Harris (1977) Công thức được thể hiện như sau:

A: Mức độ không hài lòng về hiện tại

B: Biết rõ về trạng thái mong muốn trong tương lai

D: Định hình được những bước đầu tiên để tiến tới trạng thái mong muốn

Công thức thay đổi nhằm cho thấy trạng thái của sự thay đổi và khả năng mà nó có thể xảy ra Để một thay đổi có thể diễn ra trong tổ chức, có những yếu tố đóng vai trò đặc biệt quan trọng Đặc biệt, để sự thay đổi này được thành công, mối liên hệ giữa các yếu tố này cho chúng ta biết khả năng thành công là bao nhiêu và là hướng dẫn để chúng ta tiếp tục thúc đẩy khả năng thành công của sáng kiến thay đổi trước khi bắt tay vào thực hiện Công thức thay đổi là cách nhìn lượng hóa của các áp lực thay đổi và định hướng cho hành động trong quản lý thay đổi

Beckhard và Harris (1987) đã phát triển công thức thay đổi của họ từ nền tảng các nghiên cứu trước đó của Gelicher Công thức thay đổi là một cách ngắn gọn để hiểu về quá trình thay đổi và xác định cụ thể các yếu tố cần thay đổi xảy ra và những yếu tố kháng cự lại thay đổi Theo Beckhard và Harris, các yếu tố A, B và D (công thức) phải lớn hơn chi phí [X] cho sự thay đổi nếu nó xảy ra Nếu bất kỳ cá nhân hoặc nhóm nào không thể hiện đủ sự không hài lòng với tình trạng hiện tại [A], không đủ mong muốn đạt được những kết quả tốt đẹp hơn trong tương lai [B] và chưa được thuyết phục về tính khả thi của thay đổi [D], trong trường hợp này, chi phí thay đổi là quá lớn [X], như vậy người hoặc nhóm này sẽ kháng cự lại sự thay đổi Sự kháng cự lại thay đổi là một điều hết sức bình thường, có thể xảy ra trong bất kì tình huống nào ngay cả khi nỗ lực thay đổi rất lớn Sức cản để thay đổi có nhiều hình thức; các nhà quản lý thay đổi cần phân tích loại để làm việc với nó, giảm nó và để đảm bảo sự cam kết thay đổi của đối tượng kháng cự

Công thức thay đổi này có đôi khi được viết (A × B × D)> X Điều này bổ sung thêm ý nghĩa so với công thức ban đầu Phép nhân ngụ ý rằng nếu có hệ số bằng không hoặc gần bằng không, kết quả cuối cùng cũng sẽ bằng không hoặc gần bằng không và trong tình trạng đó thì sức đề kháng đối với sự thay đổi sẽ không thể vượt qua được Điều này có nghĩa là nếu tầm nhìn không rõ ràng, hoặc không cảm nhận được sự không hài lòng với trạng thái hiện tại, hoặc kế hoạch mờ mịt, khả năng thay đổi giảm sút nghiêm trọng Những các yếu tố (A, B, D) không bù trừ cho nhau nếu một yếu tố thấp Tất cả các yếu tố cần phải có trọng số riêng

Mô hình thay đổi có kế hoạch của Beckhard và Harris lấy cảm hứng từ phép ẩn dụ "cơ thể sống", coi tổ chức như một thực thể hữu cơ Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của ba yếu tố thúc đẩy thay đổi: sự không hài lòng đối với tình trạng hiện tại, tầm nhìn về một tương lai mong muốn và khả năng thực hiện các hành động cần thiết để biến tầm nhìn đó thành hiện thực Để tạo điều kiện cho sự thay đổi thành công, các biện pháp can thiệp phải được xác định để đảm bảo rằng cả ba yếu tố này đều hiện diện trong tổ chức.

Chi phí phát sinh khi thay đổi

Chi phí thay đổi bao gồm những chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện thay đổi hoặc những mất mát xảy ra do việc thực hiện thay đổi không đem lại giá trị Nó có thể bao gồm:

Tốn kém cho việc dàn xếp các vấn đề nhân sự: Vấn đề con người là trọng tâm trong quản lý thay đổi vì đây là lực lượng có thể tạo ra sự phản kháng mạnh mẽ nhất đối với sự thay đổi Làm tốt công tác nhân sự cũng là việc hạn chế các lực phản kháng và khẳng định được trạng thái khả thi của thay đổi

Tốn kém tiền đầu tư cho kết quả không mong muốn: Là các chi phí cho việc làm lại hoặc tổn thất do chi phí cho thay đổi nhưng không đem lại kết quả như mong muốn Chi phí này có thể bao gồm cả chi phí đầu tư lãng phí (không đem lại lợi ích hoặc thất thoát) và những chi phí cơ hội đánh đổi cho việc thực hiện thay đổi

Dự án thay đổi được kỳ vọng mang lại lợi ích cho tổ chức nhưng không đạt được như mong đợi có thể do lý do khác.

4.2 Quy trình hoạch định thay đổi

Mặc dù không quá cứng nhắc, nhưng một quy trình hoạch định thay đổi là cần thiết để định hướng cho người quản lý và nhân viên Quy trình này giúp việc thay đổi trở nên có hệ thống và bài bản hơn Đối mặt với nhu cầu thay đổi, tổ chức hay cá nhân thường phải trả lời nhiều câu hỏi như: thay đổi gì, thay đổi thế nào, thay đổi đồng loạt hay từng phần, thay đổi từ trên xuống hay dưới lên Để trả lời những câu hỏi này, nhà hoạch định cần phân tích bối cảnh hiện tại để có cái nhìn thực tế và tổng quan, qua đó xác định mục tiêu và cách thức thay đổi phù hợp.

Các bước hoạch định và thực hiện

Bước 1: Phân tích bối cảnh, xác định những yêu cầu, mục tiêu của thay đổi

Bước 2: Nhận diện và kết nối những ảnh hưởng

Bước 3: Nhận diện và lựa chọn mô hình, chiến lược tổng quát tốt nhất

Bước 4: Lập và thực hiện những kế hoạch chi tiết

Bước 5: Rà soát và đánh giá

4.2.1 Bước 1: Phân tích bối cảnh, xác định những yêu cầu, mục tiêu của thay đổi Ở chương 2 chúng ta đã được tìm hiểu tổng quan về môi trường quản trị và những áp lực từ đó dẫn đến các thay đổi bên trong tổ chức Môi trường quản trị thay đổi hay bối cảnh quản trị thay đổi bao gồm cả tầng môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Hiểu được bối cảnh của sự thay đổi là điều kiện tiên quyết cho thành công của thay đổi

Phân tích bối cảnh cho nhà quản trị thấy được những gì đang chưa phù hợp, chưa hài lòng hoặc bất cập đã và đang tồn tại Đây là công việc cần thiết để chứng minh công thức thay đổi đạt trạng thái tích cực (nhu cầu thay đổi phải lớn hơn so với chi phí (lực cản trở) của thay đổi)

THỰC HIỆN THAY ĐỔI

Mục đích của chương này là tiếp tục trình bày các bước thực hiện trong quá trình thay đổi bằng cách xem xét một số vấn đề cụ thể Sau khi tất cả các bên liên quan hiểu được thay đổi là cần thiết, bước tiếp theo cần thúc đẩy thực hiện thay đổi Quá trình thực hiện thường xuất hiện những vấn đề ngoài dự kiến Do đó, các nhà quản trị cần thể hiện vai trò quan trọng của mình khi thực hiện thay đổi, cần phải lường trước các khó khăn để chuẩn bị các công việc, phương án cụ thể nhằm xây dựng một kế hoạch vững chắc, hỗ trợ thay đổi bằng những hành vi nhất quán, triển khai các cơ cấu hỗ trợ, hiểu được các vấn đề xung đột sẽ xảy ra để có các chính sách và công cụ quản lý phù hợp

5.1.1 Tranh thủ sự hỗ trợ và sự tham gia của nhóm chính yếu

Quá trình thay đổi sẽ diễn ra thuận lợi hơn nếu có sự hậu thuẫn và tham gia của nhóm chính yếu, thường là giám đốc điều hành và những cộng sự đắc lực Các nhà quản lý và nhân viên có uy tín cá nhân cao, những nhân viên có khả năng kỹ thuật tốt, những người có khả năng chi phối các nguồn lực quan trọng, hoặc các nhà lãnh đạo không chính thức được nhân viên tôn trọng đều có thể xếp vào nhóm chính yếu Vấn đề đặt ra là làm sao xác định được nhóm này Tranh thủ sự hỗ trợ đòi hỏi phải xây dựng một nhóm những thành viên có khả năng đóng góp hiệu quả cho quá trình thay đổi và đạt được những mục tiêu đã xác định Những câu hỏi sau sẽ giúp xác định những người được chọn có thực sự thuộc nhóm chính yếu hay không:

- Nhóm đã bao gồm các thành viên nắm giữ các vai trò chính trong công ty chưa?

- Các thành viên trong nhóm có chuyên môn để thực hiện công việc và có khả năng đưa ra các quyết định quan trọng hay không?

- Nhóm có quan điểm và quy tắc cần thiết để thực hiện công việc và ra quyết định sáng suốt không? Đ ọc xong ch ương này ngư ời đ ọc có thể nắm đư ợc:

- Các bước thực hiện thay đổi

- Vai trò nhà quản trị trong quá trình thay đổi

- Quản trị sự xung đ ột trong quá trình thay đ ổi

- Nhóm đã thu hút được những người có uy tín để quyết định của họ được nhân viên và các cấp quản lý xem xét và tuân thủ một cách nghiêm túc không?

- Nhóm có bao gồm những người có khả năng lãnh đạo không?

- Các thành viên trong nhóm có khả năng bỏ qua quyền lợi cá nhân trước mắt để ủng hộ cho mục tiêu lớn hơn của công ty hay không?

Nếu câu trả lời là “có” cho hầu hết các câu hỏi trên đồng nghĩa rằng nhóm đã hội đủ các điều kiện để thực hiện thay đổi và đi đến thành công Nếu trả lời “không” cho bất kỳ câu hỏi nào thì cần xem xét lại các phương án lựa chọn cho kế hoạch thay đổi

5.1.2 Lập kế hoạch chi tiết cho sự thay đổi

Trong mô hình 5.1 bên dưới, các bước của quá trình thay đổi xem xét một cách riêng biệt, chi tiết Tuy nhiên, khi quá trình thay đổi đã diễn ra liên tục thì các bước khác nhau có thể xảy ra đồng thời trong toàn bộ tổ chức Theo cách tiếp cận này, các nhà lãnh đạo nhận thức được các tác lực hoặc xu hướng sẽ tạo ra thay đổi để từ đó đưa ra quyết định nhằm giải quyết vấn đề thay đổi Thông thường, các nhà quản lý cấp cao xác định mục tiêu liên quan đến kết quả hoặc quá trình nào sẽ đạt được sau khi thay đổi, đánh giá các phương án thay đổi và lựa chọn phương án có tính khả thi nhất

Hình 5.1 Mô hình quá trình liên tục của thay đổi tổ chức

Bước đầu tiên, tổ chức lựa chọn tác nhân tạo ra sự thay đổi (người chịu trách nhiệm và quản lý quá trình thay đổi) Các tác nhân thay đổi cũng có thể giúp các nhà lãnh đạo nhận ra và xác định các vấn đề, hoặc sự cần thiết phải thay đổi, và có thể được tham gia vào việc đánh giá kế hoạch hành động tiềm năng Tác nhân thay đổi có thể là một thành viên của tổ chức, một người bên ngoài như một nhà tư vấn, hoặc một người nào đó từ trụ sở chính mà nhân viên xem như một người ngoài Tác nhân thay đổi bên trong tổ chức sẽ có sự hiểu biết về tổ chức tốt hơn, liên quan đến: con người, nhiệm vụ công việc, tình hình chính trị, và điều này có thể hữu ích trong việc giải thích dữ liệu, cũng như sự hiểu biết về tổ chức có tính hệ thống; nhưng nhược điểm là các ý kiến có thể không khách quan Tác nhân đến từ bên ngoài thường đưa ra các nhận định có tính khách quan hơn nên có thể có được sự nhận thức tốt hơn đối với các vấn đề có liên quan Dưới sự chỉ đạo và quản lý của các tác nhân thay đổi, tổ chức tiến hành thay đổi thông qua các bước của Lewin: phá vỡ trạng thái cân bằng hiện tại (unfreezing), tiến hành thay đổi (changing), và tái lập trạng thái cân bằng mới (refreezing) nhằm củng cố sự thay đổi

Giai đoạn cuối cùng trong quản lý thay đổi là đo lường, đánh giá và kiểm soát Các tác nhân thay đổi và cấp quản lý cao cấp sẽ đánh giá mức độ hiệu quả của quá trình thay đổi, kiểm tra xem có đạt được mục đích mong muốn hay không Mức độ tham gia của các tác nhân thay đổi vào quy trình càng cao, mối liên kết giữa các bước trong quy trình sẽ càng chặt chẽ Khi đó, các tác nhân thay đổi sẽ trở thành cộng tác viên đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và thực hiện thành công quá trình thay đổi.

“người hỗ trợ” trong tổ chức, thì lúc đó những người này đã thực sự hòa mình việc xác định và giải quyết vấn đề với các thành viên của tổ chức Khi đã đạt đến mức độ này, các tác nhân thay đổi có thể làm việc với nhiều cá nhân, các nhóm, và các bộ phận trong tổ chức ở các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi Trong một chuỗi các hoạt động của quá trình thay đổi từ giai đoạn này sang giai đoạn khác, rất khó để chỉ ra một cách rõ ràng từng bước trong tiến trình đó Trong suốt quá trình này, các tác nhân thay đổi đưa ra những ý tưởng mới, và các quan điểm này giúp các thành viên trong tổ chức nhìn nhận các vấn đề cũ theo một cách mới Thông qua việc đo lường, kiểm soát, các nhà quản lý cấp cao xác định hiệu quả của quá trình thay đổi bằng cách đánh giá các chỉ số khác nhau về năng suất, hiệu quả của tổ chức hoặc tinh thần của nhân viên

Những bất ổn và thay đổi nhanh chóng trong tất cả các lĩnh vực, môi trường làm cho hầu hết các tổ chức phải liên tục thay đổi Đây cũng là lý do nhiều nhà nghiên cứu khác cho rằng mô hình của Lewin có thể dẫn đến những vấn đề không chính xác Trong các tổ chức luôn diễn ra nhiều hoạt động đan xen với các xung lực khác nhau, nhân viên cũ rời bỏ tổ chức, nhân viên mới được tuyển dụng vào, khách hàng cũ rời bỏ, khách hàng mới thay vào Những thay đổi dần dần trên bình diện rộng lớn của xã hội liên quan đến các vấn đề như quyền lực, động cơ, vai trò giới tính, ý tưởng quản lý mới, vấn đề môi trường, chăm sóc sức khỏe cộng đồng đều tạo ra các xung lực ngầm Tổ chức là một phần của xã hội, trong khi xã hội liên tục thay đổi thì việc đóng khung tổ chức vào các giai đoạn thay đổi có tính cô lập là không hợp lý Các nhà nghiên cứu cũng hàm ý, thay đổi của xã hội về cơ bản là định hướng thay đổi về văn hóa, như vậy sẽ tạo ra áp lực cho các tổ chức xem xét lại văn hóa của mình có còn phù hợp trong bối cảnh chung đó, hay cần phải tiến hành thay đổi

Quản lý quá trình thay đổi là quá trình lên kế hoạch một cách có hệ thống, tổ chức, và thực hiện các thay đổi Quá trình thay đổi luôn xảy ra những vấn đề bất ngờ ngoài dự kiến Vai trò quan trọng của quản lý quá trình thay đổi là nhằm đối phó với những hậu quả không lường trước được Một khi quá trình thay đổi bắt đầu, tổ chức không còn ở trong trạng thái cũ nhưng vẫn chưa đạt được trạng thái mới như mong đợi Quản lý quá trình chuyển đổi còn đảm nhiệm vai trò bảo đảm cho quá trình hoạt động tiếp tục vận hành có hiệu quả song song với quá trình thay đổi; do đó, nó phải bắt đầu trước khi thay đổi diễn ra Các thành viên của đội ngũ quản lý chuyên môn phải đảm nhận vai trò của nhà quản lý quá trình chuyển đổi và phối hợp hoạt động với các tác nhân thay đổi Một cơ cấu quản lý tạm thời hoặc các vị trí tạm thời có thể được bổ nhiệm để đảm bảo tính liên tục và kiểm soát tổ chức trong quá trình thay đổi Truyền thông về sự thay đổi đến tất cả các bên liên quan, từ nhân viên đến khách hàng, nhà cung cấp, đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý quá trình chuyển đổi (Griffin và Moorhead, 2014)

5.1.3 Hỗ trợ kế hoạch bằng các thông điệp và hành động nhất quán

Thông điệp và hành động nhất quán có vai trò quan trọng trong quá trình truyền đạt một cách thuyết phục đến các đối tượng liên quan cũng như tìm cách thu hút sự ủng hộ rộng rãi của nhiều nhóm đối tượng khác nhau trong tổ chức Nếu thông điệp và hành động không nhất quán, có khả năng sẽ gửi đi những tín hiệu rằng các cấp quản lý thiếu nghiêm túc trong việc thực hiện kế hoạch thay đổi, hoặc bị đánh giá không hoàn thành trách nhiệm của mình Hai câu chuyện sau sẽ minh họa cho vấn đề này

Câu chuyên thứ nhất Một trong ba nhà sản xuất ô tô của nước Mỹ đã trải qua một đợt tái cấu trúc đầy gian nan Trong giai đoạn đầu của quá trình thay đổi này, tất cả các thành viên đều được yêu cầu hy sinh các phúc lợi hiện tại để giúp tổ chức phục hồi và có được sức cạnh tranh lớn hơn trong tương lai Hàng nghìn nhà quản lý cấp trung và nhân viên bị thôi việc, công đoàn được yêu cầu tạm ngưng các đề xuất tăng lương và phúc lợi cho công nhân Tất cả nhân viên cũng như công đoàn đã chấp nhận và tuân thủ chính sách mới của công ty Tuy nhiên, vài tháng sau, ban quản lý cấp cao và những người nắm giữ các trọng trách lại bắt đầu tự trao cho mình những khoản thưởng và tăng lương đáng kể Sau khi hành động thiếu nhất quán đó được phát hiện, niềm tin của nhân viên cũng như tổ chức công đoàn vào cấp quản lý đã sụt giảm nghiêm trọng Từ trạng thái hợp tác, nhân viên và công đoàn bắt đầu bước vào trạng thái đối đầu quyết liệt và chống đối công khai, và sự đối kháng này kéo dài trong gần mười năm

Câu chuyện thứ hai Trong cùng thời gian của câu chuyện thứ nhất, một công ty trong một ngành công nghiệp khác cũng diễn ra chương trình tái cơ cấu tương tự như vậy Tuy nhiên, công ty này đã thực hiện chương trình thay đổi một cách nhất quán và rõ ràng Giám đốc điều hành đã đi tiên phong băng cách bán ba chiêc máy bay phản lực của công ty, đi công tác bằng vé máy bay hạng thường, đi lại bằng taxi Các nhà quản lý khác đều noi gương vị lãnh đạo của mình Tất cả nhân viên đều nhận thấy điều này Từ hai câu chuyện này, có thể thấy công ty thứ nhất đã không có sự nhất quán trong thông diệp và hành động, và chính điều này làm cho quá trình thay đổi gặp rất nhiều khó khăn và kéo dài Trong khi đó, sự nhất quán của công ty thứ hai sẽ tạo ra sự tin tưởng cho tất cả các thành viên trong tổ chức và quá trình thay đổi sẽ diễn ra thuận lợi hơn nhiều

5.1.4 Phát triển các cơ cấu hỗ trợ

Quá trình thay đổi yêu cầu các tác nhân thay đổi thực hiện rất nhiều lại công việc Do đó, cần phải xây dựng cơ cấu hỗ trợ và đây được xem là một phần quan trọng trong kế hoạch tổng thể

Cơ cấu hỗ trợ có thể bao gồm các chương trình thí điểm, các chương trình huấn luyện và hệ thống khen thưởng

LÃNH ĐẠO TRONG THAY ĐỔI

Lãnh đạo là yếu tố cơ bản cho bất kỳ sự thay đổi nào liên quan đến hành vi của con người ở cấp độ cá nhân, nhóm hoặc tổ chức Các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách hành động phù hợp, họ cần có sự hiểu biết về thay đổi ở các cấp độ hành vi cá nhân hoặc nhóm, cấu trúc tổ chức hoặc văn hóa để thực hiện tốt vai trò lãnh đạo Ở cấp độ cá nhân, các nhà lãnh đạo phải hiểu được những yếu tố nào chi phối nhận thức của con người khi đối diện với sự thay đổi, yếu tố nhận thức tác động thế nào đến hành vi Đây là những cơ sở để lý giải, dự báo những phản ứng của con người trước những thay đổi Ở cấp độ tổ chức, vấn đề đặt ra đối với lãnh đạo trong quá trình thay đổi là họ có nhiệm vụ gì, nắm giữ những vai trò cụ thể nào, thực hiện những công việc ra sao để thay đổi có hiệu quả Phong cách lãnh đạo nào là phù hợp với các tình huống thay đổi khác nhau cũng là vấn đề cần có sự hiểu biết thấu đáo Trong bối cảnh toàn cầu, lãnh đạo thay đổi liên quan đến sự đa dạng văn hóa, làm thế nào để lãnh đạo sự thay đổi thành công trong một môi trường rộng lớn và phức tạp cũng sẽ được đề cập ở chương này

6.1 Vấn đề chung về con người trong quản trị thay đổi

Thay đổi con người liên quan đến việc thay đổi thái độ, kỳ vọng, nhận thức và hành vi, và đây là những thay đổi rất khó thực hiện Thay đổi những yếu tố liên quan đến con người thường liên quan đến thay đổi văn hóa tổ chức, những thành phần tâm lý được định hình bởi nền văn hóa cũ sẽ có tính chất cố kết, kháng cự lại sự thay đổi Các nhà quản lý muốn định hình và củng cố nền văn hóa tổ chức mới cần phải thay đổi thái độ, hành vi của nhân viên theo hướng mới Thay đổi tổ chức thường liên quan đến kỹ thuật phát triển tổ chức (Organization Development), phát triển tổ chức là nhằm tìm kiếm những cách thức để con người trong tổ chức làm việc cùng nhau tốt hơn Đọc chương này người đọc có thể nắm được:

- Các lý thuyết quản trị liên quan đ ến thay đ ổi

- Các yếu tố cá nhân chi phối sự thay đổi

- Phản ứng của con người trước thay đổi

- Lãnh đạo trong quá trình thay đổi tổ chức

- Vấn đề đối với những người chống đối trong thay đổi

- Lãnh đ ạo thay đ ổi trong bối cảnh quốc tế hóa

Để đạt được mục tiêu chiến lược hoàn thiện dịch vụ định hướng khách hàng, giám đốc điều hành bệnh viện tư nhân đã sử dụng các kỹ thuật phát triển tổ chức như xây dựng nhóm làm việc để tăng trách nhiệm và sự phối hợp nhân viên, thường xuyên khảo sát phản hồi để nắm bắt tình hình diễn ra và có biện pháp xử lý kịp thời, cũng như phát triển mối liên kết giữa các nhóm để tăng tính đồng bộ và nhanh chóng trong toàn tổ chức (Robbins và Coulter, 2012).

6.1.1 Các lý thuyết quản trị liên quan đến thay đổi

Maslow đã nghiên cứu điều gì khiến con người trở nên sáng tạo, nhân ái, tự giác và có thể sống hết mình Ông đã nghiên cứu cuộc sống của nhiều người đàn ông và phụ nữ đã thể hiện những đặc điểm này trong suốt cuộc đời của họ, và từ đó đưa ra lý thuyết về động lực của ông, gọi nó là cấp bậc của nhu cầu Maslow tin rằng con người mong muốn trưởng thành, phát triển và hướng tới tự hiện thực hóa Tuy nhiên, để phát triển khả năng tự hiện thực hóa, trước hết một cá nhân phải vượt qua hoặc thỏa mãn một số nhu cầu khác Theo Maslow trước khi các nhu cầu ở cấp thấp hơn được đáp ứng, một cá nhân sẽ không không quan tâm đến các nhu cầu cao hơn theo hình tháp Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu như thức ăn, nước uống, nơi ở Nhu cầu an toàn quan tâm đến mức độ đe dọa và mong muốn có cảm giác an toàn Nhu cầu giao tiếp liên quan đến tình cảm và sự liên kết về mặt xã hội Nhu cầu về lòng tự trọng được đáp ứng theo hai cách, thông qua sự hài lòng mà các cá nhân nhận được khi họ đạt được năng lực hoặc sự thành thạo trong việc thực hiện điều gì đó, hoặc thông qua việc nhận được sự công nhận cho thành tích của họ Nhu cầu tự hiện thực hóa thể hiện qua việc các cá nhân cố gắng trở thành người mà họ tin tưởng hoặc cảm thấy rằng họ có khả năng trở thành Đó là một khái niệm khó diễn đạt thành lời, thể hiện sự khao khát điều gì đó xuất hiện từ sâu thẳm trong bản thân

Năm 1960, Douglas McGregor xuất bản cuốn sách “Khía cạnh con người của doanh nghiệp” (The Human Side of Enterprise) Trong đó, ông mô tả Lý thuyết X và Lý thuyết Y, xem xét các giả định quản lý cơ bản về lực lượng lao động của tổ chức Lý thuyết X được xây dựng dựa trên giả định rằng người lao động vốn không có động cơ làm việc, do đó tổ chức cần giám sát chặt chẽ Lý thuyết Y cho rằng con người nói chung có nhu cầu và mong muốn làm việc, do đó tổ chức cần xây dựng môi trường làm việc thích hợp, từ đó họ sẵn sàng đóng góp vào sự thành công của tổ chức Nghiên cứu của McGregor chỉ ra rằng những nhà quản lý vận dụng Thuyết Y sẽ thành công hơn trong việc khơi dậy thành tích cao từ nhân viên của họ

Frederick Herzberg cũng tiến hành nghiên cứu nhằm khảo sát động cơ nào khiến người lao động cống hiến cho hiệu quả công việc tốt nhất Ông đã gợi ý rằng người lao động có hai động cơ: mong muốn tránh sự không hài lòng (yếu tố vệ sinh) và mong muốn học hỏi, phát triển (động cơ thúc đẩy) Nghiên cứu của ông trong suốt những năm 1950 và 1960 gợi ý rằng nhiều tổ chức chỉ chú ý đến yếu tố đầu ít chú ý đến yếu tố động cơ thúc đẩy Kết quả quan trọng từ nghiên cứu của ông là các yếu tố vệ sinh không tạo động lực làm việc cho người lao động

6.1.2 Các yếu tố cá nhân chi phối sự thay đổi

Cách tiếp cận thay đổi theo hành vi

Phương pháp tiếp cận hành vi để thay đổi tập trung vào cách một cá nhân có thể thay đổi hành vi của cá nhân khác bằng cách sử dụng phần thưởng và hình phạt để đạt được kết quả dự kiến Nếu kết quả dự kiến không đạt được, cần phân tích hành vi của cá nhân để biết được lý do cá nhân không đạt được thành tích theo kỳ vọng Để tạo ra hành vi được kỳ vọng cần có công cụ, phương pháp để định hướng hành động cho cá nhân Cách tiếp cận này có những ưu điểm và nhược điểm Ví dụ, một tổ chức đang thực hiện chương trình thay đổi văn hóa, định hướng chuyển hình thức tổ chức quan liêu tập trung sang định hướng khách hàng, giúp tổ chức vận hành hiệu quả và nhạy bén hơn Tất cả nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng cũng như nhân viên văn phòng cần phải thay đổi hành vi cư xử với khách hàng và cách thức giao tiếp nhau để đạt được sự thay đổi này Cách tiếp cận thay đổi theo hành vi sẽ tập trung vào việc thay đổi hành vi của nhân viên và nhà quản lý Mục tiêu sẽ tập trung thay đổi hành vi chứ không nhất thiết phải chú ý đến việc cải tiến các quy trình, cải thiện mối quan hệ hoặc tăng cường sự tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, và hầu như không quan tâm đến việc các cá nhân trải qua sự thay đổi đó như thế nào Nếu tổ chức tiếp cận sự thay đổi từ góc độ hành vi, nhiều khả năng đang hành động theo giả định Thuyết X của McGregor: cách duy nhất để thúc đẩy, gắn kết người lao động với nỗ lực để thay đổi là thông qua sự kết hợp giữa phần thưởng và hình phạt Tổ chức cần dành thời gian và nỗ lực để xây dựng chiến lược khen thưởng và hệ thống quản lý hiệu suất phù hợp, liên kết hệ thống này với hành vi của một cá nhân Nếu áp dụng triết lý của Herzberg, có thể thấy để tạo động lực thúc đẩy nhân viên thay đổi, tổ chức có thể thực hiện nhiều biện pháp khác nhau chứ không chỉ tập trung vào khen thưởng và trừng phạt

Cách tiếp cận thay đổi liên quan đến nhận thức

Tâm lý học nhận thức phát triển do không hài lòng với cách tiếp cận của các nhà hành vi học Các nhà hành vi học chỉ tập trung vào hành vi có thể quan sát được Hướng tiếp cận tâm lý học nhận thức quan tâm nhiều hơn đến việc tìm hiểu về phát triển năng lực giải quyết vấn đề của con người Họ quan tâm đến suy nghĩ xuất hiện trong tư duy của một người Đây là những quá trình bên trong mà tâm lý học hành vi không tập trung vào Lý thuyết nhận thức được thành lập trên tiền đề rằng cảm xúc và các vấn đề của con người là kết quả của cách họ suy nghĩ Các cá nhân phản ứng theo cách họ đánh giá tình huống thực tế đang diễn ra Bằng cách thay đổi quá trình suy nghĩ của họ, các cá nhân có thể thay đổi cách họ phản ứng với các tình huống Cách tiếp cận này tập trung vào kết quả mà cá nhân muốn đạt được, mặc dù điều quan trọng đối với thành tích của họ là đảm bảo rằng có sự liên kết trong chuỗi nguyên nhân và kết quả Cách tiếp cận nhận thức không đề cập đến các kích thích bên ngoài và cách thức con người phản ứng với các kích thích Hướng tiếp cận này quan tâm nhiều hơn đến những kết quả mà các cá nhân dự định đạt được và cách họ thực hiện các công việc liên quan Trong bối cảnh thay đổi tổ chức, cách tiếp cận nhận thức bao gồm việc tập trung vào xây dựng một thái độ, tinh thần tích cực để đối diện và tham gia vào quá trình thay đổi Hạn chế của phương pháp tiếp cận nhận thức là thiếu các cơ sở hợp lý để đánh giá cảm xúc bên trong của cá nhân, cơ chế tác động tích cực và tiêu cực đến nhận thức là như thế nào, cơ sở nào để kích thích các suy nghĩ tích cực hướng đến sự thay đổi

Cách tiếp cận thay đổi động lực tâm lý

Thuật ngữ động lực tâm lý (psychodynamic) được dựa trên ý tưởng rằng khi đối mặt với sự thay đổi của thế giới bên ngoài, một cá nhân có thể trải qua nhiều trạng thái tâm lý bên trong Tương tự các phương pháp tiếp cận hành vi và nhận thức để thay đổi, nghiên cứu về phương pháp tiếp cận động lực tâm lý bắt đầu không phải trong lĩnh vực tổ chức, mà dành cho lĩnh vực liên qua đến những bệnh nhân mắc bệnh nan y Các nghiên cứu sau đó cho thấy những cá nhân trải qua những thay đổi trong tổ chức có thể có những trải nghiệm rất giống với mô tả của cách tiếp cận này, mặc dù ít kịch tính và ít đau thương hơn Các giai đoạn cảm xúc thường trải qua các bước: từ chối, giận dữ, oán trách, phiền muộn, chấp nhận, trải nghiệm, khám phá Các tính huống áp dụng vào thay đổi được trình bày cụ thể ở phần tiếp theo Phương pháp tiếp cận động lực tâm lý rất hữu ích cho những nhà quản lý muốn hiểu phản ứng của nhân viên trong quá trình thay đổi và cách thức để ứng phó với chúng Lý thuyết này cho phép các nhà quản lý hiểu được lý do tại sao mọi người phản ứng theo một cách thức nào đó, giúp xác định những gì đang diễn ra trong thế giới nội tâm của nhân viên khi họ đối diện với sự thay đổi

Cách tiếp cận thay đổi theo tâm lý học nhân văn

Cách tiếp cận tâm lý học nhân văn (Humanistic psychological) để thay đổi là sự kết hợp từ ba cách tiếp cận đã trình bày phía trước Trường phái này xuất hiện trong những năm 1950 và 1960 ở Hoa Kỳ Tâm lý học nhân văn có một số lĩnh vực trọng tâm:

- Tầm quan trọng của nhận thức chủ quan theo kinh nghiệm của cá nhân;

- Tầm quan trọng của việc chịu trách nhiệm cho các tình huống của một người, hoặc giả định rằng bất kể tình huống nào xảy ra sẽ có một phương án lựa chọn trong cách suy nghĩ, cảm nhận và cách hành động;

Những người theo thuyết nhân văn nhấn mạnh con người là một thực thể toàn diện, bao gồm cả suy nghĩ, cảm xúc và bối cảnh xã hội, văn hóa Đối với các nhà lãnh đạo biến đổi, lý thuyết tâm lý nhân văn đặt ra những cơ hội và thách thức nhất định Các nhà lãnh đạo hiệu quả cần có sự nhận thức về mặt cảm xúc và khả năng giao tiếp bằng cảm xúc với người khác Họ cần bộc lộ cảm xúc phù hợp trong các tình huống khác nhau để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, thúc đẩy quá trình học hỏi của chính họ và khuyến khích người khác thay đổi.

6.2 Phản ứng của con người trước thay đổi

6.2.1 Các giai đoạn phản ứng

Kubler-Ross (1969) nghiên cứu quá trình tâm lý của con người khi phải đối mặt với sự thay đổi, sau đó nhiều nhà nghiên cứu quản lý đã mở rộng mô hình này cho các tình huống thay đổi tổ chức, chỉ ra rằng các cá nhân trải qua một số các giai đoạn khi đối phó với sự thay đổi Đường cong thay đổi hoặc chuyển tiếp mô tả một quỹ đạo điển hình qua các giai đoạn thay đổi, mặc dù không phải ai cũng trải qua tất cả các giai đoạn này và cũng không nhất thiết phải theo trình tự này, bởi một số người có thể gặp khó khăn, không vượt qua được tất cả các giai đoạn để hoàn thành quá trình thay đổi Bảng 6.1 mô tả các giai đoạn của đường cong thay đổi và chiến lược ứng phó tương ứng

Bảng 6.1 Các chiến lược để di chuyển qua đường cong thay đổi

Giai đoạn Mô tả Chiến lược

- Rơi vào tình trạng tê liệt cảm xúc

- Từ chối sự thay đổi

+ Đặc trưng bởi cảm giác không tin tưởng và không chấp nhận sự thay đổi, tự trấn an bản thân rằng nó sẽ không xảy ra và hy vọng rằng nó sẽ biến mất

+ Cố gắng giảm thiểu cú sốc về tâm lý

+ Tìm kiếm thông tin đầy đủ và nhanh chóng về mục đích, khả năng và hiểu được một cách tổng quát về thay đổi

+ Tức giận khi thấy mình ở trong hoàn cảnh này, tự trách bản thân, đổ lỗi cho người khác

+ Cố gắng tránh những điều không thể tránh khỏi

+ Lo lắng về việc liệu bản thân có thể tồn tại hay bị cho là không đủ năng lực

+ Phản ứng bằng sự thờ ơ hoặc buồn bã

+ Thể hiện các thái độ như: “Tôi không muốn điều này xảy ra, tôi không muốn trở thành một phần của thay đổi”

+ Lắng nghe, cảm thông, hỗ trợ, bảo vệ

+ Không kìm nén xung đột, bày tỏ quan điểm hoặc cảm xúc khó khăn đang gặp phải

+ Giúp các cá nhân vượt qua khó khăn

+ Nhận biết sự thay đổi có thể kích hoạt những trải nghiệm không tích cực trong quá khứ của các cá nhân

+ Cố gắng không nhìn nhận phản ứng của người khác trên quan điểm cá nhân

+ Tình huống thực tế được cá nhân chấp nhận

+ Cho phép người khác thực hiện trách nhiệm của họ

+ Khuyến khích, động viên + Tạo ra mục tiêu

+ Có lẽ nên suy nghĩ về những thay đổi này

+ Yêu cầu xem mô tả về những công việc mới đó

+ Khuyến khích chấp nhận rủi ro

+ Trao đổi các phản hồi

+ Thiết lập cơ hội phát triển

+ Cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi và nhận ra mọi thứ không tồi tệ như tưởng tượng, có lẽ công ty đã nói thật khi cho rằng sẽ có những cơ hội mới và cách làm việc tốt hơn

+ Thảo luận và học hỏi

+ Tự rút ra kinh nghiệm

+ Chuẩn bị để tiếp tục

KIỂM SOÁT SỰ THAY ĐỔI

Thay đổi trong các tổ chức thường được triển khai dạng dự án hoặc chương trình Các quy mô thay đổi có thể khác nhau nhưng nội dung đánh giá và kiểm soát phải đảm bảo:

Mục tiêu phù hợp với khả năng đạt mục tiêu: Một dự án hay chương trình thay đổi cần phải xác định cụ thể mục tiêu Mục tiêu của thay đổi có ý nghĩa quan trọng trong việc duy trì động lực thay đổi, tăng tính gắn kết và đồng thuận cũng như hướng tương lai của dự án hoặc chương trình đó Mục tiêu phù hợp với khả năng đạt mục tiêu nhằm tạo động lực cho thay đổi và đồng thời không làm nản chí khi mục tiêu quá khó để đạt được

Cân bằng giữa kiểm soát và sự linh hoạt: Kiểm soát là để nắm được nhịp độ và đường hướng phù hợp của thay đổi, Tuy nhiên, điều cũng quan trọng trong một dự án thay đổi là sự linh hoạt Mặc dù bám sát theo mục tiêu là thiết yếu để nhằm đạt được các lợi ích như trình bày ở trên, việc linh hoạt là nhằm giúp nhà quản trị và nhân viên không bất ngờ trước các thay đổi của môi trường và ảnh hưởng của nó tới việc đạt mục tiêu thay đổi

Muốn đảm bảo được các điều trên, nhà quản trị thay đổi cần trả lời các câu hỏi sau: Áp dụng phương pháp thay đổi nào? – Việc trả lời câu hỏi này nhằm xác định cách thức đánh giá và theo dõi cũng như công cụ đánh giá và thước đo

Vai trò của lãnh đạo cấp cao? – Việc trả lời câu hỏi này nhằm giúp xác định mô hình dẫn dắt thay đổi để từ đó xác định đối tượng đánh giá và cách thức điều chỉnh khi cần thiết Đọc xong chương này, người đọc có thể nắm được:

- Lý do tại sao cần kiểm soát thay đổi

- Cách thức kiểm soát thay đ ổi

- Như thế nào là một thay đổi thành công

- Điều gì đảm bảo thay đổi thành công

- Thay đổi bền vững là gì?

- Làm thế nào để đảm bảo thay đổi bền vững

- Bối cảnh quốc tế hóa gây khó khăn gì cho việc kiểm soát thay đ ổi

Việc phân biệt đúng vai trò của người quản lý thay đổi và nhà quản trị thay đổi là rất quan trọng Trong quá trình vận dụng quyền lực trong thay đổi, xu hướng cho thấy nhà quản trị đóng vai trò chủ chốt, đảm nhiệm chức năng thiết kế và lập kế hoạch cho quá trình thay đổi.

Linh hoạt điều chỉnh là rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo dự án Nó giúp họ duy trì sự kiểm soát đồng thời áp dụng các biện pháp thích hợp để cân bằng giữa kiểm soát và tính linh hoạt Bằng cách đó, họ có thể đảm bảo rằng dự án diễn ra đúng tiến độ và đáp ứng các mục tiêu đã đề ra.

Rủi ro và biến động trong tương lai là gì? - Điều này là không thể thiếu trong một dự án thay đổi Rủi ro phải được lường trước cả về định tính và định lượng Những điều không chắc chắn cũng cần định hình để có nhiều phương án tình huống kịp thời thay đổi để thích nghi với tình hình mới

Ngoài ra, tiếp cận thay đổi theo hệ thống cho thấy một dự án thay đổi không phải là sự kiện xuất hiện một lần mà có thể nó còn được tiếp tục được thực hiện trên bình diện khác hoặc khu vực khác Vì vậy, duy trì thay đổi liên tục cũng nằm trong nội dung kiểm soát thay đổi Người quản lý dự án sẽ luôn phải theo dõi các diễn biến của môi trường, các tín hiệu thay đổi từ khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh và các nhà công nghệ để phản hồi theo những cách thích hợp Đồng thời, họ giám sát các hoạt động nội bộ để đảm bảo cải tiến liên tục các quy trình chính Giao tiếp cởi mở đảm bảo rằng các ý tưởng mới có diễn đàn mà họ được lắng nghe và đánh giá một cách khách quan Tóm lại, thay đổi là quá trình liên tục và diễn ra qua nhiều bước nhỏ - các bước nhỏ này sẽ gia tăng liên tục theo các bước tiến triển của thay đổi (xem Hình 7.1)

7.1 Đánh giá sự thay đổi

Trong quá trình kiểm soát, đánh giá là một bước không thể thiếu Bước này đặc biệt quan trọng nên được tách ra xem xét cụ thể ở đây Đánh giá sự thay đổi là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả công việc trên cơ sở những thông tin thu được nhằm đối chiếu với mục tiêu, tiêu chuẩn đã được lựa chọn để nhằm tìm ra các khác biệt nếu có để đề xuất giải pháp điều chỉnh phù hợp Trong đánh giá cần khẳng định các nội dung sau:

Tiến độ thực hiện: tiến độ đã được thực hiện như kế hoạch chưa, có cần thay đổi gì không

Những kết quả đã đạt được: đánh giá những thành công theo từng giai đoạn đánh giá

Nguyên nhân gốc rễ của tồn tại cần được xác định để giải quyết hiệu quả những thiếu sót trong việc đạt được mục tiêu Đánh giá dự án thay đổi căn bản cũng dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá dự án truyền thống, bao gồm việc đáp ứng các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động, ngân sách và thời gian Ngoài ra, dự án cần đáp ứng yêu cầu của người dùng đối với các thay đổi tập trung vào sản phẩm/dịch vụ hướng đến khách hàng, như sự hài lòng của người dùng cuối Sự thành công của dự án cũng được đánh giá thông qua việc đáp ứng yêu cầu của ban lãnh đạo, thể hiện qua các kênh truyền thông nội bộ, phản hồi của cấp dưới hoặc sự hài lòng của nhân viên.

Thỏa mãn được đối tượng tham gia (cả bên ngoài và bên trong) chẳng hạn như phản hồi từ các đối tác hoặc cộng đồng về sự thay đổi

Ngoài những tiêu chí trên ta thường thấy ở nội dung đánh giá mọi dự án, điểm khác biệt của dự án thay đổi là ở chỗ, đối với dự án thay đổi cần xác định được sự bền vững của thay đổi Các tiêu chí đánh giá sự bền vững của thay đổi sẽ được phân tích ở phần sau

7.2 Kiểm soát sự thay đổi

Kiểm soát trong quản trị là một quá trình hệ thống nhằm thiết lập tiêu chuẩn, theo dõi tiến độ và điều chỉnh để đảm bảo việc thực hiện mục tiêu hiệu quả Nỗ lực này liên quan đến việc giám sát hoạt động, so sánh thành quả với mục tiêu đã định ra và phản hồi thông tin để kịp thời điều chỉnh Kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Kiểm soát trong quản trị thay đổi là những quy trình, thủ tục, và biện pháp tác động nhằm đảm bảo thay đổi được diễn ra thành công và đạt được mục tiêu đồng thời đảm bảo thế chủ động cho nhà quản trị trong quá trình quản lý và dẫn dắt thay đổi

7.2.1 Mục tiêu của kiểm soát thay đổi

Mục tiêu trong kiểm soát thay đổi chủ yếu tập trung vào các điểm sau:

Nhằm nắm được thành tựu và tiến độ công việc để ghi nhận, khen thưởng nỗ lực của thành viên:

Nhằm liên tục kiểm tra sự phù hợp và liên quan của thay đổi với môi trường:

Bên cạnh việc đảm bảo đạt mục tiêu thông qua các tiêu chí đánh giá, vẫn phải đảm bảo tính động viên, khơi dây tự giác của cá nhân:

7.2.2 Yêu cầu đối với kiểm soát thay đổi

Kiểm soát như một chức năng của quản trị

Kiểm soát phải đảm bảo bảy nguyên tắc của cơ bản trong kiểm soát quản trị của Koontz và O’Donnell (1986)

 Cơ chế kiểm soát phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch

 Công việc kiểm soát phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân của nhà quản trị

 Việc kiểm soát phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu

 Việc kiểm soát phải khách quan

 Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức

 Việc kiểm soát cần phải tiết kiệm, và công việc kiểm soát phải tương xứng với chi phí của nó

 Việc kiểm soát phải đưa đến hành động

Trong kiểm soát thay đổi, nhà quản trị cần nhấn mạnh các điểm sau:

 Kiểm soát thay đổi cần đảm bảo trên quy trình chính thức được xây dựng và thông qua giữa các cấp lãnh đạo trước khi áp dụng

 Khi cần, để điều chỉnh quy mô của dự án cần sử dụng công cụ kiểm soát và các chính sách cụ thể được thiết lập bởi cá nhân hoặc đơn vị có thẩm quyền

 Thay đổi có thể liên quan đến – thời gian, tiền bạc, quy mô, các yếu tố chi phối đến chất lượng và hiệu quả của đối tượng thay đổi

 Kiểm soát cần tập trung vào tính bền vững và lợi ích của thay đổi

MỘT SỐ TÌNH HUỐNG THỰC TẾ TRONG QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Trong những năm qua đã có rất nhiều tổ chức nỗ lực vươn lên để trở thành các tổ chức có năng lực cạnh tranh mạnh mẽ trên thế giới Mỗi tổ chức có những cách nỗ lực theo các cách thức khác nhau như: Quản lý chất lượng toàn diện, lựa chọn mô hình thích hợp, tái cấu trúc, thay đổi văn hóa và thay đổi toàn diện Tuy nhiên trong hầu hết các trường hợp, mục tiêu cơ bản đều giống nhau đó là tạo ra những sự thay đổi trong cách thức kinh doanh hay trong phương thức quản trị doanh nghiệp nhằm giúp tổ chức đương đầu, đối phó với thị trường mới nhiều thách thức hơn Một số doanh nghiệp nỗ lực thay đổi đã mang lại thành công cho họ Tuy nhiên một số khác lại thất bại trong nỗ lực thay đổi Các bài học về thành công và thất bại được đúc kết là rất thú vị và có liên quan đến nhiều loại hình tổ chức trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh như hiện nay

Quá trình thay đổi của tổ chức diễn ra qua nhiều giai đoạn, đồng thời thường phải mất một thời gian dài Do đó, để việc thay đổi trong tổ chức có hiệu quả, chương trình quản lý sự thay đổi của tổ chức cần phải xác định các khu vực tiềm ẩn rủi ro, xung đột, giải quyết hợp lý các nhu cầu của mọi người trong tổ chức và quan trọng là thu hẹp khoảng cách giữa nguyện vọng của các giám đốc điều hành, nhóm dự án kỹ thuật và những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đó

Rất ít tổ chức làm tốt điều này, tuy nhiên vẫn có những trường hợp ngoại lệ, do đó phần này sẽ đưa ra những trường hợp nghiên cứu điển hình về sự thay đổi trong tổ chức, trong đó có những trường hợp thành công trong quá trình thay đổi và cũng đồng thời có những trường hợp thất bại trong quá trình thay đổi

I Những trường hợp thành công trong quản trị thay đổi

THỜI KỲ KHỦNG HOÀNG CỦA SHELL

Vào năm 2004 tập đoàn Shell đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng dự trữ dầu trên thế giới khiến giá cổ phiếu của công ty giảm mạnh Tình hình trở nên phức tạp hơn do sự ra đi đột ngột của chủ tịch tập đoàn dầu mỏ, ngài Philip Watts Chủ tịch mới của tập đoàn là Jeroen van der

Veer tin rằng để tồn tại và phát triển, tập đoàn Shell cần phải chuyển đổi cơ cấu và quy trình sản xuất kinh doanh của mình Do đó, một loạt các quy trình, tiêu chuẩn hóa toàn cầu đã được xác định Tuy nhiên nếu những điều này được thực hiện, khả năng có thể ảnh hưởng đến hơn 80 đơn

2 vị trong toàn tập đoàn của Shell Mặc dù những thay đổi này là rất quan trọng để tồn tại và phát triển, tuy nhiên chúng tỏ ra không được ủng hộ trong ngắn hạn do một số quốc gia đứng trước nguy cơ mất thị phần Đây là một thông điệp khó khăn, do vậy nhiều đơn vị thuộc Shell đã chùn bước

Tuy nhiên, để một chương trình thay đổi ở quy mô toàn tập đoàn thành công (Downstream-One), tất cả mọi người phải tuân thủ các hệ thống và quy trình mới Ban lãnh đạo của Shell phải hành động như thể sự chuyển đổi đã được biết đến, cần sự quyết tâm cao độ và tập trung vào việc đạt được sự chấp thuận của tất cả những người liên quan Những thành viên đi đầu thực hiện sự thay đổi phải đảm bảo rằng những người giữ vai trò lớn trong tất cả các thị trường của Shell biết những gì họ được yêu cầu và tại sao Chúng cần phải phù hợp với yêu cầu thay đổi Ngay từ đầu, người ta đã nhận ra rằng ủy thác những thay đổi là cách duy nhất để họ thúc đẩy sự tăng trưởng mang tính chuyển đổi mà họ hướng tới

Theo bạn vì sao để mang lại hiệu quả trong việc thực hiện chiến lược thay đổi của Shell, cần áp dụng chiến lược ủy thác sự thay đổi?

XÂY DỰNG ĐỘI THAY ĐỔI ĐẲNG CẤP THẾ GIỚI

Thông điệp chính của nhóm do Van Der Veer lãnh đạo là tinh giản quy trình tiêu chuẩn trên toàn cầu để vừa mang lại lợi ích cho Shell vừa đáp ứng nhu cầu cá nhân tại từng địa phương Bằng cách xác định và giải quyết nhanh các vấn đề nảy sinh, việc triển khai các tiêu chuẩn và quy trình được đẩy nhanh Đội ngũ chuyên gia, bao gồm những chuyên gia kỹ thuật, quản lý và lãnh đạo, có vai trò quan trọng trong giai đoạn này, vì họ có thể thúc đẩy các hành vi mới cần thiết cho sự thành công của quá trình thay đổi.

Họ thông báo tóm tắt về những người sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi; rủi ro và các khu vực có vấn đề tiềm ẩn đã được thảo luận và giảm thiểu - trước khi bất kỳ thay đổi thực sự nào được đưa ra

Trong mọi chương trình thay đổi lớn, việc giao phó quản lý thay đổi luôn tiềm ẩn rủi ro; các nhà lãnh đạo xa cách có thể không thực hiện được mục tiêu, thậm chí cả những mục tiêu ưu tiên mà họ đã từng thành công Điều này có thể dẫn đến thất bại trong các sáng kiến Tuy nhiên, trong trường hợp của Shell, sự lãnh đạo thay đổi bắt đầu và kết thúc với Jeroen van der Veer, người không bao giờ ngừng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc triển khai toàn diện chương trình thay đổi Downstream-One Nhờ đó, hiện Shell đang ở vị trí tốt hơn đáng kể so với thời điểm bắt đầu quá trình chuyển đổi.

Vì sao Shell đã đạt được thành công trong việc thay đổi? Ai là người đống vai trò trong thành công của Shell

PHÁ BỎ ĐỂ XÂY DỰNG TRỞ LẠI

Năm 2008, Santander muốn thiết lập một chỗ đứng vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng của Vương quốc Anh, chiến lược của họ là mua lại danh mục các tổ chức tài chính, lấy di sản làm trung tâm của Vương quốc Anh - Abbey National, Bradford và Bingley, Alliance và Leicester

Tuy nhiên, Chủ tịch Grupo Santander, Emilio Botin, cảm thấy rằng di sản trong các tổ chức tài chính ở Vương quốc Anh, có từ năm 1849, đã khiến chúng không có khả năng thay đổi và do đó chúng không thể phát triển Khi mua các tổ chức tài chính truyền thống của Vương quốc Anh này và hợp nhất chúng dưới thương hiệu Santander, Santander nhằm mục đích phá vỡ các quy trình khắc nghiệt của họ và biến chúng thành một ngân hàng bán lẻ đáng gờm Để làm được điều này, họ sẽ cần một mô hình ngân hàng có thể giám sát nhanh và được dẫn dắt bởi hệ thống Chỉ điều này mới có thể mang lại sự rõ ràng, hiệu quả và thực tiễn tốt nhất cho các tổ chức đã hoàn toàn cố thủ trong “cách làm của họ ” Đối với Giám đốc điều hành sắp tới của Santander Vương quốc Anh António Horta-Osório, trọng tâm của ông sẽ là đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều nắm bắt được giá trị của việc loại bỏ “những tư duy và cách thức cũ” và đón nhận kỷ nguyên mới trong lĩnh vực ngân hàng, đây là một cuộc cách mạng chứ không phải là sự tiến hóa

Có rất nhiều cơ hội trong chương trình thay đổi trong chính những hiểu lầm về văn hóa Về mặt trực giác, điều này có thể được đặc biệt chú ý khi những điểm tương đồng về quốc gia hoặc ngôn ngữ tạo ra ảo tưởng sai lầm về sự giống nhau Trên thực tế, văn hóa trong các thương vụ mua lại ở Vương quốc Anh rất khác nhau, chúng đã phát triển tùy theo từng lĩnh vực trong xã hội, chỉ duy nhất danh mục đầu tư và cơ sở khách hàng của họ là không đổi Điều này có nghĩa là cần có sự

4 quản lý chặt chẽ và cẩn thận để có thể tích hợp các hệ thống, quy trình và con người trong các tổ chức khác nhau

Những người có thể bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đã được thông báo một cách đầy đủ; rủi ro và các vấn đề đã được thảo luận cũng như giảm thiểu Ví dụ, các nhóm trong chi nhánh đã được chuẩn bị cho nhiều kịch bản phản ứng khác nhau của khách hàng trong giai đoạn chuyển đổi Ngay cả những người không có khả năng bị ảnh hưởng bởi việc hợp nhất cũng được đưa ra thông điệp rõ ràng về tương lai Mục đích của quá trình này là để đảm bảo rằng họ không chỉ hiểu sự thay đổi mà còn nắm bắt được nó

Vào năm 2010, Santander Vương quốc Anh được thành lập nhằm ứng phó với cuộc khủng hoảng kinh tế và ngân hàng Trong vòng 3 năm, ngân hàng này đã trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Anh và là một trong những nhà cung cấp dịch vụ thế chấp và tiết kiệm lớn nhất Sau đó, António Horta-Osório đã chuyển đến vị trí lãnh đạo cấp cao hơn, trở thành Giám đốc điều hành của Lloyds Banking Group.