Quản trị sự thay đổi: Mô hình và thực hành

Sự cấp bách của thay đổi

Xét về quy trình hợp lý, để thực hiện quản trị thay đổi, trước tiờn nhà quản trị cần hiểu rừ cỏc nhõn tố tớch cực tỏc động tới sự thay đổi và khuyến khích thay đổi trong tổ chức. Chúng ta sẽ phân tích các yếu tố môi trường để nắm bắt các cơ hội thuận lợi cho thay đổi cũng như những lợi thế mà tổ chức hiện có để có thể khai thác.

Thay đổi của môi trường

Môi trường sinh thái (môi trường tự nhiên) trong tình huống này dùng để chỉ toàn bộ các yếu tố thuộc về thiên nhiên như khí hậu, hệ sinh thái và tài nguyên thiên nhiên. Nó cũng bao gồm những vấn đề có liên quan đến môi trường tự nhiên như thiên tai, dịch bệnh và biến đổi khí hậu. Những yếu tố thuộc môi trường tự nhiên ngày càng đóng vai trò quan trọng trong chính sách, chiến lược và mục tiêu phát triển của các doanh nghiệp. Theo góc nhìn truyền thống thì các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô kể trên chỉ có tác động gián tiếp tới hoạt động của các tổ chức. Tuy nhiên, với sự biến đổi của kinh tế - xã hội trên thế giới cho thấy rất khó để xác định ranh giới của các ảnh hưởng do các yếu tố kể trên với các doanh nghiệp. Chúng ta có thể tham khảo góc nhìn của “triple bottom line”. bên dưới để xem xét về tầm ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô, các yếu tố xã hội và các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên có thể tạo ảnh hưởng trực tiếp tới các doanh nghiệp như thế nào. 18 – 22) đưa ra khái niệm về ba mục tiêu cơ bản của hoạt động kinh doanh thể hiện những tác động của nó tới nhiều mặt trong cuộc sống bao gồm: mặt kinh tế, mặt xã hội và mặt môi trường. Mô hình tiếp cận bằng phân tích yếu tố cấu thành tổ chức - Mckinsey 7s model McKinsey 7s model được phát triển vào khoảng những năm 1980s bởi các chuyên gia tư vấn hàng đầu của McKinsey bao gồm Tom Peters, Robert Waterman and Julien Philips cùng sự hỗ trợ của Richard Pascale and Anthony G.

Mô hình trường lực của Kurt Lewin (Force Field Model)

Điểm mấu chốt trong mô hình này chính là hiểu về mối quan hệ liên kết giữa các nhân tố này: một sự thay đổi tại một nhân tố bất kỳ phải dẫn đế sự thay đổi đến tất cả các nhân tố còn lại của một tổ chức thì mới đảm bảo hoạt động của tổ chức được hiểu quả. Vì vậy mà ông khẳng định không bao giờ một nhóm có thể ở trong trạng thái cân bằng vững chắc nhưng nó sẽ là một quá trình thích nghi liên tục gọi là “trạng thái cân bằng giả”, nó không bao giờ ổn định tuyệt đối mà chỉ ổn định ở một mức độ nào đó đối với những hành vi và niềm tin chủ yếu.

Các lực dẫn dắt (thúc đẩy) thay đổi .1 Áp lực từ môi trường bên ngoài

Như phân tích ở trên, các nguồn lực trong một tổ chức mang những đặc điểm riêng nhưng đều có một đặc điểm chung là góp phần thực hiện hoạt động hàng ngày của tổ chức và đạt được mục tiêu của mình.  Hiệu suất làm việc tốt thường liên quan đến những yếu tố thành công chủ đạo: dựa trên cơ sở này, nhà quản trị có thể tìm ra những lợi thế của tổ chức mình để có chiến lược phát triển phù hợp.

Các lực lượng kháng cự sự thay đổi

Nhiều góc độ nhìn nhận bất ổn khác nhau, chẳng hạn như sự không chắc chắn về tương lai, sự thiếu an toàn vì những điều chưa biết, những quyết định phải đưa ra, tính sở hữu có thể bị chia sẻ, những quyền lợi có thể sẽ bị chia sẻ hoặc mất đi và sự thiếu tin tưởng và sự dẫn dắt hoặc mù mờ thiếu thông tin về những vấn đề đang và sẽ xảy ra. Những giá trị văn hóa sẽ biểu hiện ra bên ngoài dưới dạng các truyền thuyết được lưu truyền trong tổ chức, các nghi thức và nghi lễ được tổ chức, những biểu tượng đặc trưng của địa vị, các hệ thống kiểm soát con người trong tổ chức, cấu trúc của tổ chức là mối liên hệ giữa các cá nhân với nhau, trang phục, kiến trúc, hành vi ứng xử và tác phong làm việc của con người trong tổ chức.

Sự vận hành của tổ chức và quản lý thay đổi

Điểm hạn chế của phép ẩn dụ này: Nhược điểm của việc sử dụng cái này ẩn dụ trong tổ chức sẽ khiến nó trở thành một góc nhìn có tính phiến diện, nó sẽ khiến nhiều người không tham gia vào thay đổi là vì việc khẳng định rằng thay đổi luôn tạo ra kẻ thắng và người thua một cỏch tỏch biệt rừ rang. Điều này dẫn đến những mâu thuẩn nội tại trong bản than vấn đề, mâu thuẫn này cũng thường tồn tại giữa góc nhìn của người quản lý nhân sự và người quản lý kinh doanh (người quản lý nhân sự thì luôn cho rằng cá nhân phải gắn bó với tổ chức như là một bộ phận trong tổng thể, nhưng người quản lý kinh doanh không phải lúc nào cũng thấy như vậy).

Mô hình tiếp cận có hệ thống

Bằng cách sắp xếp lại các vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ của nhân viên để giải quyết nhiệm vụ cạnh tranh quan trọng nhất của tổ chức — một quá trình mà Michael Beer, và các cộng sự gọi là “sự liên kết nhiệm vụ” —họ tập trung năng lượng để thay đổi chính từ trong công việc hàng ngày, chứ không phải vào những điều trừu tượng mang tính truyền thông bề nổi như “trao quyền tham gia” hoặc “văn hoá doanh nghiệp”. Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Việc xác định những vấn đề này giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà những người liên quan đều muốn biết: “Tại sao chúng ta phải làm điều này?” Câu trả lời có thể trở thành động lực thúc đẩy, do đó cần phải được trả lời một cách thuyết phục.

Mô hình 3 bước thay đổi của Kurt Lewin

Sự thay đổi có thể mang quy mô lớn hay nhỏ khác nhau, mang tính công cụ hay chiến lược như: Tái cơ cấu tổ chức, xây dựng quy trình làm việc mới, máy móc công nghệ hiện đại hơn,…Trong giai đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc phụ các áp lực cản trợ sự thay đổi của cá nhân và nhóm. Trong thời kỳ đó, Carlos Ghosn đảm nhiệm vai trò người đứng đầu nhà sản xuất ô tô Nhật Bản, người đang phải đối mặt với thách thức thực hiện một sự thay đổi triệt để và xoay chuyển các hoạt động của Nissan, nhưng bằng cách giữ khả năng chống lại sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi trong những hoàn cảnh như vậy.

Mối liên hệ giữa phép ẩn dụ của Gareth Morgan và các mô hình

Tháng 2/1993, sau một đợt công tác đặc biệt 2 tháng tại Hoa Kỳ, Chủ tịch Samsung Lee Kun Hee đã triệu tập 23 quản lý cao cấp trong ngành điện tử - điện máy tại Los Angeles Hoa Kỳ đi khảo sát thị trường tại trung tâm thương mại lớn nơi đây, và đã chứng kiến sức cạnh tranh rất yếu ớt của các sản phẩm Samsung. Tập đoàn cũng đang xây dựng một trung tâm nghiên cứu và phát triển tại Hà nội, tạo việc làm cho gần 200.000 lao động với thu nhập bình quân 11 triệu đồng/ tháng, trong đó có hàng vạn kỹ sư, cán bộ quản lý, chuyên gia kinh tế, chưa tính hơn 120.000 lao động tại các xí nghiệp công nghiệp hỗ trợ (CNHT) cho Samsung và hàng vạn người làm dịch vụ cho thuê nhà, ăn uống, giải trí, phục vụ sinh hoạt.

Tại sao cần hoạch định cho sự thay đổi?

Đặc biệt, để sự thay đổi này được thành công, mối liên hệ giữa các yếu tố này cho chúng ta biết khả năng thành công là bao nhiêu và là hướng dẫn để chúng ta tiếp tục thúc đẩy khả năng thành công của sáng kiến thay đổi trước khi bắt tay vào thực hiện. Nếu bất kỳ cá nhân hoặc nhóm nào không thể hiện đủ sự không hài lòng với tình trạng hiện tại [A], không đủ mong muốn đạt được những kết quả tốt đẹp hơn trong tương lai [B] và chưa được thuyết phục về tính khả thi của thay đổi [D], trong trường hợp này, chi phí thay đổi là quá lớn [X], như vậy người hoặc nhóm này sẽ kháng cự lại sự thay đổi.

Quy trình hoạch định thay đổi

Các mục tiêu này nhằm hướng tới các kỳ vọng khác của khách hang, mô hình mua hang mới, đối thủ cạnh tranh mới hoặc có thay đổi trong hoạt động của họ có liên quan tới doanh nghiệp, môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ thay đổi, trạng thái của tổ chức trong tương lai sẽ khác và để đạt được điều đó, doanh nghiệp cần phải thực hiện nhiều hành động và kế hoạch khác nhau. Sự phân nhóm trong sơ đồ các bên liên quan có thể mang cảm tính, chủ quan của người thực hiện đồng thời đây không phải là kĩ thuật hoàn toàn chính xác, ví dụ trong nhóm nhân viên cũng có thể có những nhóm nhỏ hơn với mức quan tâm và tầm ảnh hưởng khác nhau, tương tự với các đối tượng liên quan khác cũng vậy.

Những vấn đề cần lưu ý để hoạch định thành công .1 Tốc độ của thay đổi

Khó khăn thường xảy ra ở góc độ nguồn lực đó là phải đảm bảo cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết kể cả khi bị cắt giảm ngân sách hoặc sự bất ngờ phát sinh trong khi mọi nguồn lực đều có giới hạn. Công ty hiện đang cung cấp các sản phẩm may mặc theo tiêu chí giá rẻ do sử dụng nguyên liệu rẻ tiền và thường xuyên cập nhật mẫu mã mới đặc bắt chước theo các hãng thời trang nổi tiếng.

Các bước thực hiện

+ Lặp đi lặp lại mục đích và các hoạt động thay đổi: Trong những lần đầu thông báo đến mọi người về kế hoạch thay đổi, có thể các nhà quản lý thay đổi không nhận được phản hồi từ phía những người chịu ảnh hưởng, điều này không đồng nghĩa là nhân viên đã chấp nhận sự thay đổi, mà có thể họ đang trong trạng thái ngạc nhiên, lúng túng hoặc bất ngờ. + Sử dụng phong cách giao tiếp đa dạng và phù hợp: Nhằm tăng khả năng thành công của chương trình thay đổi, các nhà quản lý cần xây dựng các kế hoạch giao tiếp phù hợp, sử dụng các bản tin chuyên đề, email, mạng nội bộ, các bài thuyết trình để cung cấp thông tin đầy đủ đến tất cả các thành viên trong tổ chức.

Vai trò của nhà quản trị

• Quản trị xung đột trong thay đổi

Trong các tình huống này, các nhà nghiên cứu cùng chỉ ra sự cần thiết phải tác động vào các cơ chế củng cố các hành vi cũ hoặc những hành vi không thích hợp bằng các biện pháp củng cố hành vi mới như phần thưởng, tuyển dụng những thành viên nhằm củng cố cho hành vi mới, và cần thực hiện mạnh mẽ ở những khu vực có khả năng kháng cự mạnh. Thực hiện các giải pháp giải quyết xung đột có khả năng có giá trị trong trường hợp xung đột gây ra tác động làm rối loạn chức năng vận hành của tổ chức, nhưng đôi khi hướng giải quyết này lại được xem làm giảm cơ hội đạt được kết quả thành công bởi xung đột có thể là những gợi mở giúp tổ chức xác lập cách nhìn mới đối với vấn đề.

Vấn đề chung về con người trong quản trị thay đổi

Các nhà quản lý sử dụng các kỹ thuật phát triển tổ chức khác nhau như: xây dựng các nhóm làm việc để tăng tính trách nhiệm và kích thích sự phối hợp giữa các nhân viên, thực hiện thường xuyên các khảo sát phản hồi nhằm nắm bắt nhanh chóng và chính xác tình hình đang diễn ra để có các biện pháp xử lý kịp thời, phát triển mối liên kết giữa các nhóm để tăng tính phối hợp đồng bộ, nhanh chóng trong toàn tổ chức (Robbins và Coulter, 2012). Tâm lý học nhân văn khẳng định rằng nếu các nhà quản trị không có khả năng thể hiện về mặt cảm xúc trong các tình huống khác nhau thì không thể đạt được hiệu quả lãnh đạo, không nâng cao được quá trình học hỏi của của bản thân cũng không động viên, khuyến khích người khác hỏi hỏi để thay đổi.

Phản ứng của con người trước thay đổi 1. Các giai đoạn phản ứng

Thông thường, các nhà quản lý cấp cao và nhóm thay đổi sẽ đặt vấn đề làm thế nào để những thay đổi có thể được tích hợp hoàn toàn vào trong quá trình, trong khi các nhà quản lý cấp trung có thể chỉ mới bắt đầu hiểu một số vấn đề liên quan, trong khi nhiều nhân viên vẫn đang trong trạng thái giận dữ, đổ lỗi, lo lắng hoặc trầm cảm. Quá trình học tập theo hình thức đối thoại là cơ hội để thảo luận về sự thay đổi của tổ chức, để tạo ra ý nghĩa chung, để hiểu cách mỗi cá nhân cần làm gì để phù hợp với sự thay đổi, phản ánh kinh nghiệm và thảo luận về sự thay đổi ở tất cả các cấp bộ phận trong tổ chức, điều này tích hợp tất cả các hoạt động và tăng tốc độ thực hiện thay đổi.

Lãnh đạo thay đổi trong bối cảnh quốc tế hóa 1. Đa dạng hóa văn hóa

Những người thực hiện, lãnh đạo quá trình thay đổi cần xác định xem thay đổi diễn ra chậm hay nhanh; liên quan đến ít hoặc nhiều thành viên; được chỉ đạo bởi thẩm quyền được phân cấp hay theo sự đồng thuận tập thể; và tập trung vào các vấn đề về quy trình kinh doanh, tổ chức hay văn hóa, con người. Các nhà lãnh đạo cần thực hiện rất nhiều công việc như: tạo động lực, sự sẵn sàng cho thay đổi, biết cách vượt qua sự kháng cự đến từ nhiều phía trong quá trình dẫn dắt thay đổi; đồng thời phải xây dựng được tầm nhìn, phát triển các chính sách hỗ trợ, xác định các bên liên quan cũng như ảnh hưởng của họ nhằm tạo ra lực ủng hộ tối đa giúp thực hiện thành công từng bước trên con đường thay đổi.

Những trường hợp thành công trong quản trị thay đổi THỜI KỲ KHỦNG HOÀNG CỦA SHELL

Đối với Giám đốc điều hành sắp tới của Santander Vương quốc Anh António Horta-Osório, trọng tâm của ông sẽ là đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều nắm bắt được giá trị của việc loại bỏ “những tư duy và cách thức cũ” và đón nhận kỷ nguyên mới trong lĩnh vực ngân hàng, đây là một cuộc cách mạng chứ không phải là sự tiến hóa. Đó là minh chứng cho thấy Geddes và ban lãnh đạo doanh nghiệp bảo hiểm vào thời điểm đó đã biến cơ hội thành một thử nghiệm tích cực và sử dụng quy trình tách biệt để tạo ra một tổ chức bảo hiểm có thể tồn tại, độc lập, được đổi thương hiệu, hiện được gọi là Direct Line Group.

Những trường hợp thất bại trong quản trị thay đổi

Do luôn tập trung vào phong cách đặc trưng của họ: độ bền cao, có bàn phím, v.v., công ty này đã đánh mất một lượng lớn khách hàng, do đó vị trí dẫn đầu của NOKIA trên thị trường rơi vào tay đối thủ Apple với sản phẩm chủ lực của họ là iPhone. Werther báo cáo rằng đề xuất chuyển đổi chiến lược này đã bị các kỹ sư, nhà quản lý và nhà lắp ráp trên toàn công ty phản đối dữ dội vì họ tin rằng công ty nên tiếp tục cam kết với chính sách truyền thống là sản xuất điện thoại chất lượng cao, đắt tiền.