Quản trị hiện đại và đổi mới sáng tạo : Giáo trình cao học / Trần Dục Thức cb., [và nh.ng.kh.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

GIÁO TRÌNH CAO HỌC

Phụ trách biên soạn:

TS Trần Dục Thức (Chủ biên) TS Trương Đình Thái TS Phạm Hương Diên TS Đặng Trương Thanh Nhàn

- NĂM 2022-

LỜI MỞ ĐẦU

Văn minh thế giới đang đi vào xã hội tri thức, đây là nền tảng để các quốc gia phát triển bền vững và ổn định trong những năm tiếp theo của thế kỷ 21 bằng sự sáng tạo trên nền tảng số hoá Lý thuyết quản trị đã có những đóng góp to lớn cho sự phát triển kinh tế xã hội tại nhiều quốc gia trong nhiều thập kỷ qua Nửa đầu thế kỷ 20, thành công của các công ty đến từ việc cắt giảm chi phí và tăng năng suất lao động, đến giữa thế kỷ 20, yếu tố chất lượng quyết định sự thành bại trong cạnh tranh Từ cuối thế kỷ 20 qua đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh đã bước sang giai đoạn mới, các công ty định hướng tập trung vào việc tạo nên những giá trị mới cho khách hàng thông qua năng lực sáng tạo, những thay đổi này đã làm thay đổi căn bản những cách thức tiếp cận và quản trị tổ chức, thời đại của Quản trị tri thức - Kinh tế tri thức đã đến!

Trong nền kinh tế toàn cầu số hoá, nguồn nhân lực mang yếu tố quốc tế, sự bùng nổ công nghệ thông tin đã làm môi trường hoạt động của các tổ chức thay đổi rất nhiều so với vài thập kỷ trước đây, quá trình toàn cầu hóa tác động mạnh mẽ, nhanh chóng và khốc liệt đến từng góc cạnh đời sống xã hội Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường như thế các nhà quản trị cần phải có tầm nhìn toàn cầu và hành động phù hợp với khu vực, bên cạnh đó việc xây dựng một môi trường để phát huy tối đa năng lực sáng tạo của toàn thể thành viên là rất cần thiết Nhiều doanh nghiệp đã có những thành công mang tính đột phá nhờ những tư duy đổi mới trong cách tiếp cận quản trị Đã đến lúc cần phải xem xét lại nhưng nguyên tắc, những quan điểm quản trị đã được xem như là những chuẩn mực trong suốt nhiều thập kỷ qua

Với cách tiếp cận hệ thống trong phân tích môi trường hoạt động của các tổ chức, chương 1 giúp nhìn thấy rõ những thách thức đối với các nhà quản trị trong giai đoạn hiện nay Bên cạnh đó, qua việc đánh giá lại ưu và nhược điểm của toàn bộ những lý

thuyết quản trị tiêu biểu đã hình thành và ứng dụng trong suốt hơn 100 năm qua, giúp làm rõ những giới hạn của chúng cần phải thay đổi để thích ứng Nội dung nhiều nhất mà toàn bộ cuốn giáo trình này hướng đến là dành toàn bộ 5 chương còn lại để cung cấp người đọc một hệ thống những xu hướng quản trị mới nhằm hướng đến sự đổi mới, sáng tạo và quản trị tri thức trong thực tiễn để giúp các tổ chức gia tăng năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững

Với mong muốn có được một cuốn tài giáo trình Quản trị hiện đại & Đổi mới sáng tạo dành cho trương trình cao học Quản trị Kinh doanh, nhóm tác giả đã biên soạn

cuốn sách này

Giáo trình được bố cục thành 6 chương, với nội dung cụ thể:

Chương 1 Thách thức & xu hướng quản trị kinh doanh hiện đại Chương 2 Môi trường làm việc định hướng công nghệ

Chương 3 Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp Chương 4 Tổ chức học tập

Chương 5 Quản trị sáng tạo và đổi mới Chương 6 Quản trị tri thức

Nhóm biên soạn bao gồm:

TS Trần Dục Thức (Chủ biên, viết chương 1 & chương 6) TS Trương Đình Thái (viết chương 2, chương 3 & chương 4) TS Phạm Hương Diên (viết chương 5)

TS Đặng Trương Thanh Nhàn (viết chương 1)

Nhóm biên soạn chân thành cám ơn sự hỗ trợ của lãnh đạo Trường Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện cho việc biên soạn giáo trình này

Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình biên soạn, nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Nhóm biên soạn mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến của quý đọc giả

Nhóm biên soạn

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: THÁCH THỨC & XU HƯỚNG QUẢN TRỊ KINH DOANH

HIỆN ĐẠI 1

1.1 Khái quát quá trình phát triển các tư tưởng quản trị hiện đại 2

1.2 Tám thách thức trong môi trường quản trị hiện đại 6

1.2.1 Xây dựng năng lực cạnh tranh 7

1.2.2 Sứ mệnh, tầm nhìn & chiến lược 8

1.2.3 Tái cấu trúc trong bối cảnh chuyển đổi số 9

1.2.4 Tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn cho nhân viên 10

1.2.5 Tiến hành đổi mới trong công việc của mỗi người 12

1.2.6 Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ 13

1.2.7 Toàn cầu hóa 18

1.2.8 Đạo đức và trách nhiệm xã hội 20

1.3 Những xu hướng quản trị cần quan tâm tại các doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi số hiện nay 23

1.4 Tóm tắt chương 1 31

1.5 Tình huống thảo luận 32

CHƯƠNG 2 MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ĐỊNH HƯỚNG CÔNG NGHỆ 45

2.1 Khái quát về môi trường làm việc định hướng công nghệ 45

2.1.1 Tổng quan 45

2.1.2 Kinh doanh trong nền kinh tế số 48

2.1.2.1 Khái quát về thương mại điện tử trong thời đại số 48

2.1.2.2 Thương mại điện tử và máy tính nối mạng 49

2.1.2.3 Các cách tiếp cận thương mại điện tử 51

2.2 Thương mại điện tử giữa các doanh nghiệp 58

2.3 Thương mại điện tử giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng 60

2.4 Hệ thống thông tin 62

2.4.1 Hệ thống thông tin chính thức và không chính thức 62

2.4.2 Hệ thống thông tin dựa trên máy tính 63

2.4.3 Sự khác biệt giữa máy tính và hệ thống thông tin 64

3.1.1 Tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh 77

3.1.2 Mối quan hệ giữa đạo đức và kinh doanh 79

3.1.2.1 Quan điểm cụ thể của đạo đức kinh doanh 80

3.1.2.2 Quan điểm triết học của đạo đức kinh doanh 81

3.1.3 Định nghĩa đạo đức kinh doanh 83

3.1.4 Những lý do để nghiên cứu đạo đức kinh doanh 84

3.1.5 Lợi ích của đạo đức kinh doanh 85

3.1.5.1 Đạo đức kinh doanh làm tăng sự cam kết của nhân viên 87

3.1.5.2 Đạo đức nâng cao sự trung thành và tin cậy của nhà đầu tư 88

3.1.5.3 Đạo đức góp phần vào sự hài lòng của khách hàng 89

3.1.5.4 Đạo đức đóng góp phần làm tăng lợi nhuận 90

3.1.6 Sự phát triển của đạo đức kinh doanh 90

3.1.7 Các cấp độ của đạo đức kinh doanh 97

3.1.8 Đạo đức kinh doanh và Trách nhiệm xã hội 98

3.1.8.1 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 98

3.1.8.2 Các loại trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 103

3.2 Văn hóa tổ chức 105

3.2.1 Sơ lược lịch sử nghiên cứu về văn hóa tổ chức 105

3.2.2 Cách tiếp cận để hiểu văn hóa tổ chức 108

3.2.3 Các cấp độ văn hóa và hình thức văn hóa 116

3.2.3.1 Các cấp độ của văn hóa tổ chức 116

3.2.3.2 Các hình thức thể hiện của văn hóa tổ chức 119

3.2.4 Sự hình thành của văn hóa tổ chức 120

3.2.4.1 Ảnh hưởng của người sáng lập 121

3.2.4.2 Trải nghiệm và quá trình học hỏi của các thành viên 122

3.2.4.3 Môi trường hoạt động của tổ chức 124

3.2.5 Văn hóa tổ chức và hiệu quả hoạt động của tổ chức 126

3.2.6 Sức mạnh của văn hóa tổ chức 130

3.2.7 Xây dựng văn hóa tổ chức 133

3.2.8 Duy trì văn hóa tổ chức 136

3.2.9 Thay đổi văn hóa tổ chức 137

3.2.9.1 Văn hóa tổ chức: Ổn định và tiến hóa tự nhiên 138

3.2.9.2 Sự bền bỉ của văn hóa tổ chức 141

3.2.9.3 Lãnh đạo và thay đổi văn hóa tổ chức 141

3.3 Tóm lược chương và các định hướng nghiên cứu mới 146

3.4 Tình huống quản trị 149

CHƯƠNG 4 TỔ CHỨC HỌC TẬP 159

4.1 Tổ chức học tập 159

4.1.1 Khái niệm 160

4.1.2 Quan điểm văn hóa tổ chức của tổ chức học tập 162

4.2 Các yếu tố cơ bản của việc xây dựng một tổ chức học tập 163

4.3 Đặc điểm của tổ chức học tập hệ thống 176

4.3.1 Xây dựng tổ chức học tập 178

4.3.2 Cam kết trở thành tổ chức học tập 179

4.3.3 Hình thành một liên minh mạnh mẽ để thay đổi 180

4.3.4 Kết nối việc học với hoạt động kinh doanh 181

4.3.5 Đánh giá khả năng của tổ chức 182

4.3.6 Truyền đạt tầm nhìn của một tổ chức học tập 182

4.3.7 Nhận ra tầm quan trọng của hệ thống tư duy và hành động 183

4.3.8 Các nhà lãnh đạo thể hiện và làm mẫu cho cam kết học tập 184

4.3.9 Chuyển đổi văn hóa tổ chức sang cách thức học hỏi và cải tiến liên tục 185

4.3.9.1 Học tập liên tục 185

4.3.9.2 Cải tiến liên tục 185

4.3.9.3 Trao quyền cho nhân viên 186

4.3.10 Thiết lập các chiến lược học tập cho toàn công ty 186

4.3.10.1 Giảm quan liêu và sắp xếp hợp lý cơ cấu 187

4.3.10.2 Mở rộng việc học ra toàn bộ chuỗi kinh doanh 188

4.3.10.3 Nắm bắt học hỏi và giải phóng tri thức 188

4.3.10.4 Tiếp thu và áp dụng công nghệ tốt nhất để học tập 189

4.3.10.5 Tạo ra những chiến thắng trong ngắn hạn 189

4.3.10.6 Đo lường việc học và chứng minh những thành công trong học tập 190

4.3.10.7 Thích nghi, cải tiến và học hỏi liên tục 190

4.4 Tổ chức học tập được nhìn từ quan điểm học tập xã hội 191

4.5 Tóm lược chương và các định hướng nghiên cứu mới 195

4.6 Tình huống quản trị 197

CHƯƠNG 5 QUẢN TRỊ SÁNG TẠO VÀ ĐỔI MỚI 206

5.1 Khái niệm 206

5.1.1 Khái niệm về đổi mới 206

5.1.3 Mối quan hệ giữa sáng tạo và đổi mới 208

5.6.4 Giải quyết mâu thuẫn trong nhóm 229

5.6.5 Nâng cao tính sáng tạo 230

5.7 Những điều nhà lãnh đạo cần làm 230

5.8 Tư duy thiết kế 232

5.8.1 Khái niệm tư duy thiết kế 232

5.8.2 Nguồn gốc của thuật ngữ 232

5.8.3 Quy trình của tư duy thiết kế 234

5.10 Tình huống quản trị 238

CHƯƠNG 6 QUẢN TRỊ TRI THỨC 244

6.1 Khái niệm, bản chất quản trị tri thức 245

6.1.1 Khái niệm Tri thức 245

6.1.2 Bản chất và phân loại tri thức 247

6.1.3 Quản trị tri thức là gì? 249

6.1.4 Quy trình Quản trị tri thức 251

6.2 Sự ra đời và phát triển của quản trị tri thức 252

6.4 Quan điểm quản trị tri thức của Ikujiro Nonaka 261

6.4.1 Mô hình quản trị bằng tri thức Ikujiro Nonaka 261

6.4.2 Đối thoại, thực hành và Ba 264

6.5 Tình huống thảo luận 265

6.6 Tóm lược về quan điểm quản trị tri thức 275

CHƯƠNG 1: THÁCH THỨC & XU HƯỚNG QUẢN TRỊ KINH DOANH HIỆN ĐẠI

Challenges and modern business management trends Mục tiêu chương

Sau khi nghiên cứu xong chương này, người học có thể:

- Khái quát hóa sự phát triển của các tư tưởng quản trị hiện đại trong thế kỷ 20 - Hiểu và xác định rõ những thách thức chính trong môi trường quản trị hiện đại ảnh

hưởng đến sự hoạt động của tổ chức

- Nhận diện, phân tích những xu hướng và công cụ quản trị mới cần quan tâm tại các doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi số hiện nay

Giới thiệu chương

Bối cảnh cạnh tranh trong toàn cầu trên nền tảng số hoá đã làm cách thức quản trị một tổ chức cần phải đổi mới kịp thời để đáp ứng yêu cầu Sức ép đổi mới này là động lực thúc đẩy khoa học quản trị phải liên tục được hoàn thiện hơn để làm tiền đề cho một trào lưu phát triển kinh tế số trên toàn thế giới Trong bối cảnh hiện nay, các nhà nghiên cứu lý thuyết quản trị và các nhà thực hành quản trị phải đối diện với nhiều thách thức trong việc đưa ra các quyết định quản trị cũng như trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị để điều hành doanh nghiệp Những thách thức đó mở ra nhiều cơ hội, tuy nhiên cũng đem lại sự đe dọa đối với hoạt động và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Cụ thể, các thách thức liên quan đến các vấn đề phức tạp và luôn vận động thay đổi như xây dựng năng lực cạnh tranh, xác định rõ tầm nhìn và sứ mệnh , tái cấu trúc tổ chức trong điều kiện mới, tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn cho nhân viên, tiến hành đổi mới trong công việc của mỗi người, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, toàn cầu hóa, và đạo đức và trách nhiệm với xã hội Nhiệm vụ các nhà quản trị cần xác định rõ những xu hướng ưu tiên trong tác nghiệp mà cụ thể là mười xu hướng đang được nghiên cứu và áp dụng trong quản trị kinh

doanh, những xu hướng này phát triển theo tình hình mới giúp cho các tổ chức phản ứng và hoạt động hiệu quả trong bối cảnh môi trường hiện nay

1.1 Khái quát quá trình phát triển các tư tưởng quản trị hiện đại

Việc nhận ra rằng những lý thuyết quản trị được ứng dụng trong hơn 100 năm qua đang đi tới điểm tới hạn, đã đến lúc cần chủ động nghiên cứu và ứng dụng các phương thức quản trị mới để tạo lợi thế cạnh tranh và đây là tiền đề căn bản để phát triển bền vững một tổ chức trong bối cảnh mới Qua các giai đoạn lịch sử phát triển khác nhau với những cách tiếp cận đa dạng các tác giả quản trị đã giải quyết khá tốt việc nâng cao năng suất lao động trong các tổ chức doanh nghiệp Môi trường quản trị trong từng giai đoạn là bối cảnh cụ thể để nghiên cứu, kiểm chứng và ứng dụng những lý thuyết quản trị mới Môi trường quản trị hiện nay, có những yếu tố nổi trội tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị, chúng là những thách thức của quản trị hiện đại, trong chúng vừa có ý nghĩa như là rào cản và vừa có ý nghĩa là chất kích thích cho sự nỗ lực vượt qua

Như Gary Hamel (2007) từng nhận định, môi trường mà các doanh nghiệp thế kỷ XXI đối mặt bất ổn định hơn bao giờ hết Trong thế kỷ mới này đã xuất hiện vô số thách thức quản trị lớn và có phần khác biệt so với những thách thức từng đè nặng lên các bậc tiền bối quản trị, không gian số hoá đang tạo nên những thách thức lớn chưa từng có tiền lệ và những giới hạn trong nó để con người có thể tưởng tượng và liên kết giữa thực tế và ảo là vô cùng lớn Những nhà tuyển dụng trong thời đại mới luôn tìm kiếm những nhà quản trị có tầm nhìn và khả năng đương đầu những tình huống mới mẻ khó khăn một cách linh hoạt uyển chuyển, cũng như sự đam mê và kĩ năng ra quyết định nhanh chóng để đương đầu với những thách thức Để hiểu rõ hơn những vấn đề trên, chương này sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp để hệ thống lại những thách thức chính đối với quản trị hiện đại trong giai đoạn đầu thế kỉ

XXI bên cạnh đó phần cuối chương được lập luận và đề xuất những xu hướng quản trị trong kinh doanh cần phải nghiên cứu và ứng dụng tại các doanh nghiệp

Hơn 100 năm qua, cùng với những thay đổi môi trường quản trị liên quan đến nhiều vấn đề như xã hội, kinh tế, chính trị, pháp luật, khoa học kĩ thuật, môi trường tự nhiên, môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ, các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng được thiết kế và điều phối thích hợp để duy trì tồn tại và phát triển

F.W Taylor với cách tiếp cận khoa học trong nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết

quản trị đã đem lại nhiều thành công trong thực tế quản trị công việc, cụ thể năng suất lao động của công nhân tăng gần 3 lần những giá trị này đến bây giờ vẫn còn nguyên, tuy nhiên về sau lý thuyết của Taylor được cho là có nhiều hạn chế như: Chỉ áp dụng thích hợp cho môi trường ổn định, quá chú trọng nhu cầu kinh tế và chú trọng yếu tố kỹ thuật, coi con người như một bộ phận trong một cỗ máy mà chưa chú ý những nhu cầu xã hội, tâm lý của người lao động

Henry Fayol đã đi đầu trong việc đề xướng phương pháp quản trị quá trình từ đầu

thế kỷ 20, tuy nhiên tư tưởng của ông thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do

công của Harold Koontz và các đồng sự Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá

trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra Từ khi được Koontz phát triển thì phương pháp quản trị quá trình này đã trở thành một lĩnh vực được chú ý nhất, và rất nhiều các nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành đều ưa chuộng Theo phương pháp này thì quản trị được xem là “quá trình” dù xét theo nhiều góc độ khác nhau như góc độ quản trị tổ chức, quản trị công việc, quản trị các hoạt động và quản trị sản xuất

Max Weber, nhà xã hội học nổi tiếng người Đức và là một người cùng thời với Taylor,

ông cho rằng: “Kinh nghiệm cho thấy loại hình tổ chức hành chính quan liêu có nhiều cấp bậc, phân định trách nhiệm rõ ràng là đem lại hiệu quả cao nhất và theo quan điểm này thì việc thực hiện kiểm soát là bắt buộc đối với con người là cần thiết, việc

thực hiện nó cần phải tập trung vào tính chính xác, tính ổn định, tính kỷ luật chặt chẽ, và tính đáng tin cậy Cách thức này, nó giúp nâng cao vượt bậc khả năng đo lường các kết quả …”

Những giới hạn của nhóm tư tưởng Henry Fayol - Max Weber được chỉ sơ bộ như: Các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế Do vậy, vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải từ bỏ các nguyên tắc đó

Phương pháp tình huống ngẫu nhiên với Fiedler là tác giả đại diện cho rằng cần

phải kết hợp giữa các lý thuyết quản trị trên đây với vận dụng thực tiễn cụ thể là các tình huống quản trị, còn gọi là điển cứu quản trị Phương pháp tình huống ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng một cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh Nó được xây dựng trên luận đề “nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z” Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì các tổ chức khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, do vậy khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát, và vì vậy khi áp dụng vào thực tế, nhà quản trị cần phải có một sự am hiểu sâu sắc về lý thuyết và thực hành

Một lý thuyết hiện đại khác là lý thuyết Z, được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản

tên là William Ouchi (1982) xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức Lý thuyết Z có các đặc điểm: công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên… Lý thuyết Z có nhiều ưu điểm như giúp góp phần làm gia tăng sự hài lòng thỏa mãn của nhân viên, giảm chi phí, gia tăng năng suất lao động, tuy nhiên vẫn tồn tại một số nhược

điểm như: Khi công ty cung cấp việc làm trọn đời cho nhân viên để phát triển mối liên kết chặt chẽ, nó tạo điều kiện bảo mật công việc chứ không phát triển lòng trung thành của nhân viên, mặt khác nó không thúc đẩy nhân viên phát triển nhu cầu cao hơn, tạo ra động lực làm việc thấp, tạo nên sức ỳ tâm lý và trì trệ công việc Việc duy trị một tổ chức theo lối văn hoá truyền thống làm cho có sự tham gia của nhân viên vào giải quyết các vấn đề là thiếu tính chủ động Lý thuyết Z dựa trên thực tiễn quản lý từ văn hóa độc đáo của Nhật Bản, do đó, khó có thể không được áp dụng trong các nền văn hóa khác nhau

Theo Masaaki Imai (1997) lý thuyết Kaizen bắt nguồn từ Kaizen là một thuật ngữ

kinh tế xuất hiện cách đây hơn 50 năm của người Nhật dùng để ám chỉ sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất Lý thuyết này được xây dựng trên hai yếu tố cơ bản là: sự cải tiến (thay đổi để tốt hơn) và sự liên tục (mang tính duy trì) Thiếu một trong hai yếu tố trên thì không thể coi là Kaizen Quan điểm cơ bản của Kaizen là: (1) những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến; (2) các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nỗ lực nào đó; (3) tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn; (4) lôi cuốn toàn thể công nhân viên tham gia và (5) áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người Ngày nay, Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh doanh, phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công của các công ty Nhật Bản… Hạn chế của Kaizen chủ yếu tập trung vào việc khi triển khai nó cần xây dựng một môi trường văn hoá tập trung và khép kín, các hoạt động diễn ra hướng đến những mục tiêu khá cụ thể trong ngắn hạn, do vậy cần phải có một kế hoạch dài hơi liên tục để tránh đi vào lãng quên

Trong suốt thế kỷ XX, các tư tưởng quản trị trên đã đóng khung tư duy của chúng ta lại trong một số nguyên tắc, và thế là chúng ta: tiếp tục xử lý những vấn đề khó xử kiểu F.W Taylor, tư duy công việc theo quá trình theo kiểu Henry Fayol và sống trong những tổ chức quan liêu kiểu M Weber Ngoài những tác giả tiêu biểu trên còn

rất nhiều người khác đã đóng góp cho những thành công trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị Tuy nhiên những khuông mẫu quản trị trên đã biểu hiện nhiều hạn chế trong việc huy động toàn bộ khả năng của con người vào phát triển tổ chức Năm 2005, công ty tư vấn Towers Perrin thực hiện một cuộc khảo sát đối với 86.000 nhân viên làm việc trong các công ty cỡ lớn và vừa tại 16 quốc gia để đo lường mức độ cảm thấy gắn bó với công việc của các nhân viên (Hamel, 2007) Các nhà nghiên cứu đi đến kết luận: “Đa số các nhân viên ở tất cả các cấp trong một tổ chức chưa đạt tới mức gắn bó hoàn toàn với công việc của mình.” Theo nghiên cứu này, chỉ 14% nhân viên trên khắp thế giới là gắn bó tha thiết với công việc của mình, trong khi 24% không gắn bó, số còn lại nằm trong nhóm “gắn bó vừa phải” Nói cách khác, xấp xỉ 85% những người đi làm trên khắp thế giới – từ Montreal tới Munich, từ Pittsburgh tới Paris, và từ Dublin tới Delhi – đều làm việc dưới khả năng của mình Điều này giúp lý giải tại sao năng lực của rất nhiều tổ chức lại thấp hơn so năng lực của bản thân những con người làm việc trong tổ chức đó Trong thế giới ngày nay khi mà khả năng thích ứng và đổi mới đã trở thành điều kiện sống còn của thành công trong cạnh tranh thì vấn đề này không thể bị bỏ qua

1.2 Tám thách thức trong môi trường quản trị hiện đại

Môi trường quản trị không ngừng vận động và đổi mới, đặt ra nhiều thách thức mới cho công cuộc nghiên cứu cũng như trong yêu cầu công việc của nhà quản trị so với nhiều năm trước đây Nhà quản trị thành công là những người có thể dự đoán và thích ứng được với những thay đổi của môi trường một cách có chuẩn bị thay vì bị chi phối theo một cách thụ động Những thách thức cơ bản nhất mang đến nhiều tác động lên các hoạt động quản trị trong thời kì hiện nay là tám vấn đề Bên cạnh đó các nhà quản trị cần tập trung nghiên cứu và thực hành tốt mười xu hướng quản trị

Đại dịch Covid 19 trong hai năm qua đã tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp khắp nơi trên toàn thế giới và tại Việt Nam Số liệu thống kê

từ năm 2020 đến tháng 4 năm 2022 cho thấy số lượng doanh nghiệp thành lập mới năm 2021 là 116.839 thấp hơn số lượng thành lập mới năm 2020 là 134.941, trong khi đó số lượng doanh nghiệp giải thể tính trong 4 tháng đầu năm 2022 đã lên tới 41.088, gần bằng số lượng doanh nghiệp giải thể trong cả năm 2020 là 47.459 Với tình hình này, việc nghiên cứu về thách thức và xu hướng quản trị kinh doanh sẽ góp thêm một phần những cơ sở cần thiết để phát triển và áp dụng các giải pháp hữu hiệu trong việc phục hồi và phát triển cộng đồng doanh nghiệp hiện nay

Bảng 1.1 Số liệu thống kê về đăng ký doanh nghiệp Việt Nam 20-2022

Tổng số doanh nghiệp thành

lập mới

Tổng số doanh nghiệp quay

trở lại hoạt động

Tổng số doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải

thể

Tổng số doanh nghiệp tạm ngừng hoạt

động 4 tháng đầu

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ Cổng thông tin quốc gia về đăng ký doanh nghiệp

1.2.1 Xây dựng năng lực cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là khả năng hay năng lực riêng biệt của một tổ chức có thể xem là mạnh và vượt trội hơn các tổ chức khác liên quan đến những vấn đề như khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ, sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu của thị trường, giá cả và chi phí hợp lý, hoạt động của tổ chức được vận hành hiệu quả nhịp nhàng, năng suất lao động cao, xử lý công việc linh hoạt sáng tạo, dịch vụ khách hàng tốt, công nghệ cải tiến, ý tưởng sáng tạo đổi mới… Để có những năng lực riêng biệt nói trên, nhà quản trị cần xác định hai yếu tố nội bộ cấu thành: nguồn lực và năng lực (Robbins và Coulter 2012)

Nguồn lực của một tổ chức là những tài sản cụ thể của tổ chức đó, bao gồm tài lực, nhân lực, vật lực, thông tin Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần có năng lực cốt lõi là khả

năng sử dụng hiệu quả những nguồn lực ấy (sử dụng như thế nào) Khả năng này gắn liền với quá trình hoạt động của doanh nghiệp và không dễ dàng gì mà đối thủ có thể bắt chước được Nhưng điều này không có nghĩa là bất kỳ doanh nghiệp nào có nguồn lực và năng lực là cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh Hai yếu tố này chỉ là điều kiện cần còn điều kiện đủ là cách thức nguồn lực và năng lực ấy kết hợp với nhau để tạo ra năng lực riêng biệt, còn gọi là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh Như vậy, mỗi doanh nghiệp với các nguồn lực và khả năng sử dụng các nguồn lực riêng của mình cần kết hợp các yếu tố ấy một cách phù hợp để tạo ra các năng lực riêng biệt giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường

Tuy nhiên, theo Gary Hamel (2007), việc tạo được và duy trì năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh biến động giai đoạn đầu thế kỉ XXI là điều không dễ dàng Khi tốc độ thay đổi tăng nhanh, ngày càng có nhiều công ty nhận thấy mình đang ở sai hướng trên đường cong thay đổi Nghiên cứu gần đây của L G Thomas và Richard D’Aveni cho thấy bộ máy lãnh đạo ngành đang thay đổi thường xuyên hơn, và lợi thế cạnh tranh đang bị xói mòn nhanh chóng hơn bao giờ hết (trích dẫn bởi Hamel, 2007)

1.2.2 Sứ mệnh, tầm nhìn & chiến lược

Để thực hiện quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh, trước tiên nhà quản trị cần xác định rõ ràng sứ mệnh và tầm nhìn mà tổ chức hướng đến Dựa trên sứ mệnh và tầm nhìn đó cũng như việc phân tích cơ hội, thách thức, nguồn lực và năng lực (thể hiện điểm mạnh và điểm yếu), nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp sẽ xác định chiến lược phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp trong phạm vi thời gian dài hạn Đây được xem là những bước trong tiến trình hoạch định chiến lược

Sứ mệnh (mission statement) của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để

phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục

đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của họ Sứ mệnh giúp đảm bảo đem lại tiếng nói chung sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp, cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp, bên cạnh đó giúp tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chiến lược và các biện pháp hành động Tầm nhìn của tổ chức cần đưa ra một bức tranh rõ ràng và thuyết phục và phải lan tỏa vào cảm xúc của mọi người, và tăng cường sự nhiệt tình và nỗ lực để theo đuổi các mục tiêu của công ty Một tầm nhìn được biểu đạt rõ ràng và có sức tưởng tượng mạnh mẽ luôn được hiểu và chấp nhận dễ dàng

Chiến lược của doanh nghiệp là những biện pháp hành động cơ bản dành cho toàn bộ tổ chức để đạt được mục tiêu tổng thể trên cơ sở nguồn lực hiện có và nguồn lực tiềm năng Nhà quản trị thành công là người chọn lựa đúng chiến lược đem lại lợi thế hiệu quả nhất cho tổ chức mình và cố gắng giữ lợi thế đó

Việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phù hợp là một nhiệm vụ căn bản sẽ giúp nhà quản trị củng cố và phát huy năng lực cạnh tranh của tổ chức, trong đó bao gồm nguồn lực và năng lực cốt lõi Đây là chìa khóa quan trọng giúp doanh nghiệp tạo được sự khác biệt và đẩy mạnh sự phát triển

1.2.3 Tái cấu trúc trong bối cảnh chuyển đổi số

Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra trạng thái môi trường nội bộ tốt hơn cho doanh nghiệp hướng đến việc đạt được những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh, môi trường, công nghệ luôn thay đổi Vấn đề này chỉ đặt ra cho các công ty đang hoạt động, còn những công ty đang thành lập là phải lựa chọn cho mình một mô hình phù hợp với môi trường hoạt động Thực tế cho thấy rằng một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc sẽ phù hợp với môi trường ổn định - mô hình cơ giới Trái lại, để phù hợp với một môi trường xáo trộn, một bộ máy tổ chức nên có

tính chất linh hoạt tức - mô hình hữu cơ (được trích bởi Trần Dục Thức & công sự, 2021) Hiện bên cạnh các xu hướng sử dụng cấu trúc tổ chức đơn giản, mỏng, năng động, phản ứng linh hoạt như mô hình cái chặn giấy, trong đó ít các tầng nấc, mức độ ủy quyền cao, nhân viên năng động, linh hoạt, các tổ chức còn đưa mô hình tổ chức “Ảo” và “Bán ảo” để tăng tính hiệu quả và giảm thiểu các chi phí hoạt động Có thể nói tái cấu trúc doanh nghiệp là một quá trình quan trọng và có thể đem lại nhiều lợi ích, tuy nhiên không có một phương án chung cho tất cả các doanh nghiệp Tùy thuộc vào môi trường kinh doanh cũng như đặc thù riêng của mình mà mỗi doanh nghiệp sẽ nhận diện những bộ phận cần tái cấu trúc và là mục tiêu chính cần phải thay đổi, từ đó tạo ra sức mạnh mới giúp doanh nghiệp tiến xa hơn nữa trong tương lai Để tái cấu trúc thành công và tồn tại trong khủng hoảng, nhà quản trị phải luôn tỉnh táo, tránh nóng vội, học hỏi từ những thành công và hạn chế rủi ro từ những thất bại

1.2.4 Tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn cho nhân viên

Để phát huy khả năng sáng tạo tự nhiên của con người cũng như giảm thiểu cản trở nhân viên phát huy những phẩm chất này trong suốt tám tiếng làm việc Đó có thể là các nguyên tắc quản trị và các quy trình giúp tăng cường tính kỷ luật, tính đúng giờ, tính tiết kiệm, tính hợp lý, và tính trật tự, nhưng chỉ mang lại ít giá trị về nghệ thuật, sự bứt phá, tính độc đáo, tính táo bạo, và lòng hăng hái Kết quả là các tổ chức sẽ phát huy được tiềm năng của mình một cách có hệ thống

Thách thức lớn của nhà quản trị là phải sáng tạo lại các hệ thống quản trị của con người sao cho chúng thúc đẩy con người phát huy tất cả khả năng của mình vào công việc hàng ngày Những khả năng của con người góp phần vào thành công trong cạnh tranh có thể được sắp xếp theo thứ tự từ trên xuống dưới Ở dưới cùng là sự tuân thủ – khả năng làm theo hướng dẫn và tuân theo các nguyên tắc Nấc thang cao hơn là sự cần cù Các nhân viên cần cù đều là những người có trách nhiệm, chu đáo và có đầu

óc tổ chức tốt Bậc cao hơn nữa là tri thức và trí tuệ Hầu hết các công ty đều cố gắng tuyển dụng những nhân viên tài giỏi, thông minh và mong muốn trau dồi các kỹ năng của họ và sẵn sàng học hỏi người khác Cao hơn trí tuệ là tính chủ động Những người chủ động không chờ tới khi được yêu cầu mới làm cũng như không cần phải chỉ bảo cách làm mà luôn tìm kiếm các thách thức và luôn tìm những phương pháp mới mẻ để gia tăng giá trị Cao hơn nữa là khả năng sáng tạo Những người có óc sáng tạo đều ham hiểu biết và không thể kiềm chế cũng như không ngại nói ra những điều ngớ ngẩn Và cuối cùng, bậc cao nhất là niềm đam mê, điều có thể khiến con người làm những việc ngốc nghếch, nhưng đó là bí quyết để biến ý định thành thành quả, cũng như mang tính lan truyền Những nhân viên tuân thủ nguyên tắc không mang lại nhiều giá trị về mặt lợi thế cạnh tranh, trí thông minh cũng giảm nhiều rất nhiều khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh do bản thân tri thức đang bị thương mại hóa, còn sự tuân thủ, sự cần cù và thành thạo thì có thể dễ dàng được tìm thấy Trong bối cảnh này, để chiếm ưu thế trong nền kinh tế sáng tạo, các công ty sẽ cần nhiều nhân viên sở hữu những phẩm chất khác ngoài tính phục tùng, chu đáo, và thông minh, đó niềm say mê, sự khờ dại, và nhiệt huyết Những trở ngại cụ thể trong việc phát huy những phẩm chất nói trên đối với nhân viên có thể được kể ra, bao gồm: Quá nhiều quản lý và quá ít tự do; Quá nhiều hệ thống cấp bậc và quá ít tính cộng đồng; Quá nhiều sự hô hào và quá ít mục đích để thôi thúc mọi người thể hiện khả năng Những trở ngại này dẫn đến những câu hỏi chính: Làm thế nào để mở rộng phạm vi tự do của nhân viên thông qua giảm bớt quản lý, mà không phải hy sinh sự tập trung, tính kỷ luật, và trật tự?; Làm thế nào để tạo nên một công ty trong đó tinh thần cộng đồng, chứ không phải bộ máy quan liêu nhằm gắn kết mọi người với nhau?; Làm thế nào để tăng thêm ý thức về sứ mệnh mà mọi người cảm nhận được xuyên suốt tổ chức theo cách thức công nhận những đóng góp đặc biệt?

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu gay gắt trên nền tảng số hoá và yêu cầu cao về khả năng thích ứng, đổi mới và sáng tạo như hiện nay, các nhà quản trị cần nhận rõ tầm quan trọng của việc tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn, trong đó mở rộng phạm vi tự do của nhân viên, đề cao tính gắn kết với cộng đồng cũng như xác định rõ sứ mệnh, mục đích để truyền cảm hứng cho nhân viên Việc thực hiện được những yêu cầu nói trên sẽ giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công việc của họ, thúc đẩy sự sáng tạo và niềm đam mê, nhiệt huyết, nhằm giúp tổ chức phát huy được tiềm năng một cách có hệ thống

1.2.5 Tiến hành đổi mới trong công việc của mỗi người

Những sự thay đổi nhanh chóng trong môi trường quản trị và mức độ cạnh tranh khốc liệt đã khiến các vòng đời chiến lược đang rút ngắn lại, do đó đổi mới là con đường duy nhất để một công ty tồn tại và duy trì khả năng thành công của mình Theo Hamel (2007), trong các thập kỷ trước, nhiều công ty đã được bảo vệ khỏi những cơn gió dữ dội của cuộc cạnh tranh nhờ vào các rào cản về quy tắc, bảo vệ bằng sáng chế, độc quyền trong phân phối, các tiêu chuẩn về quyền sở hữu, các lợi thế về quy mô, bảo hộ nhập khẩu, và các rào chắn về vốn Tuy nhiên, ngày nay, nhiều rào cản trong số này đang sụp đổ Cụ thể, sự bãi bỏ quy định và sự tự do hóa thương mại đang làm giảm dần các rào chắn tham gia các ngành khác nhau như ngân hàng, vận chuyển hàng không, và viễn thông Ngoài ra, sức mạnh của số hoá giúp những công ty mới thành lập không còn phải xây dựng cơ sở hạ tầng toàn cầu để tiếp cận thị trường trên toàn thế giới Do vậy, các công ty cần nhận rõ tầm quan trọng của sự đổi mới, không chỉ giới hạn trong công việc của các bộ phận chuyên môn như phát triển sản phẩm mới hay nghiên cứu và phát triển, mà cần liên quan chặt chẽ tới việc điều hành công ty Cụ thể hơn, việc đổi mới trong một tổ chức thể hiện ở việc nhân viên được đào tạo những gì và được cung cấp những công cụ gì, có được tiếp cận hay cố vấn về đổi mới hay không, có được giúp phát triển ý tưởng bứt phá hay không Đổi mới cũng có

thể được thể hiện trong bản mô tả công việc, là căn cứ cho mức lương của nhân viên hoặc được phản ánh trong các quy trình quản trị của công ty

Tuy nhiên, việc đổi mới trong công việc cũng gặp ba rào cản lớn: Chủ nghĩa phân biệt trong sáng tạo, sự chậm chạp của các mô hình tư duy cũ và không có khoảng gián đoạn (Hamel, 2007)

Đổi mới công việc của mỗi người là một thách thức lớn của nhà quản trị hiện đại, nhằm giúp tạo điều kiện và cung cấp hỗ trợ tốt nhất để phát huy khả năng, trí sáng tạo và bứt phá của các thành viên trong tổ thức Việc đổi mới này cần được thể hiện trong quy trình quản trị, cụ thể như việc khuyến khích mọi cá nhân tham gia quy trình đổi mới và trang bị cho từng người công cụ thúc đẩy sự sáng tạo, bảo đảm những đức tin của nhóm quản trị cấp cao không kìm hãm tiến trình đổi mới và tạo ra thời gian cũng như không gian cho sự đổi mới căn bản

1.2.6 Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ

Sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của công nghệ tác động tích cực và tiêu cực đến nhiều mặt của đời sống hiện đại Trong phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, công nghệ có thể giải quyết nhiều vấn đề như xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, đổi mới dây chuyền sản xuất, nâng cao chất lượng và cải tiến thiết kế, mẫu mã sản phẩm, thông tin liên lạc hữu hiệu giữa nhân viên và lãnh đạo, nhân viên với nhân viên cũng như những kết nối giữa tổ chức với môi trường bên ngoài tổ chức

Các nhà nghiên cứu cho rằng sự thay đổi nổi trội nhất mà công nghệ đem lại chính là cuộc cách mạng chuyển đổi từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin Theo trích dẫn của Greene (2007), Stephen R Barley, một giáo sư tại trường Cornell đã cho rằng: “Tri thức phát triển đối với cách thức chuyển đổi từ những thúc đẩy trong lĩnh vực điện tử và cơ khí sang thông tin kĩ thuật số (và ngược lại) cũng như tri thức về việc chuyển giao thông tin đó đang dần dần cho phép những cơ sở hạ tầng máy tính thay thế cho những cơ sở hạ tầng điện cơ khí” Do đó, thông tin được xem là

nguồn lực có giá trị chiến lược của doanh nghiệp Những doanh nghiệp có thể tiếp cận và sử dụng thông tin phù hợp một cách hiệu quả sẽ có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ Do đó, các nhà quản trị cần nhận biết được tầm quan trọng của công nghệ thông tin và tận dụng nó để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Cụ thể, công nghệ thông tin giúp cung cấp thông tin hữu ích cho các cá nhân hay tổ chức bên ngoài về tình hình của doanh nghiệp, nâng cao hiểu biết của nhân viên lẫn nhà quản trị, tạo điều kiện cho nhân viên đóng góp tích cực vào sự phát triển của tổ chức, tiếp cận và hiểu được mong muốn của khách hàng cũng như nắm bắt được cơ hội của thị trường Có thể nói việc ứng dụng công nghệ thông tin vào mọi lĩnh vực hoạt động của tổ chức để gia tăng hiệu quả trở thành một thách đố quan trọng đối với các nhà quản trị ngày nay

Một khía cạnh quan trọng khác của công nghệ mà nhà quản trị cần tận dụng là quy trình đổi mới Việc đổi mới được xem là việc ứng dụng thực tế và phát triển một cách có hệ thống một ý tưởng mới Theo một khảo sát về 250 các giám đốc điều hành (Kreitner 2012), vấn đề đổi mới luôn cần được cải thiện bởi khoảng 57% những người được khảo sát cho rằng họ không hài lòng với những gì đạt được từ việc đầu tư đổi mới Cần rất nhiều nỗ lực và thời gian để phát triển một ý tưởng mới thành 1 sản phẩm hay dịch vụ thành công trên thị trường Theo các chuyên gia về đổi mới thì chỉ một trong khoảng 20-25 ý tưởng có thể trở thành một sản phẩm hành công, và chỉ một trong số từ 10-15 sản phẩm mới có thể trở thành sản phẩm bán chạy, đặc biệt khó khăn nhất là trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển dược phẩm (Kreitner 2012) Quy trình đổi mới gồm có 3 bước chính cơ bản: hình thành khái niệm về ý tưởng, phát triển nguyên mẫu (công nghệ sản phẩm) và phát triển quy trình sản xuất hiệu quả và có kết quả (công nghệ sản xuất) Sự thành công của quy trình đổi mới phụ thuộc vào việc kết hợp đúng đắn các ý tưởng mới, công nghệ sản phẩm và công nghệ sản xuất Việc bỏ lỡ hay thiếu sót trong một bước đều có thể khiến cả quy trình thất

bại Ngoài ra, luôn có sự chậm trễ trong thời gian đưa ý tưởng mới thành nhu cầu thực sự thỏa mãn (gọi là “innovation lag”) Thời gian chậm trễ càng kéo dài thì thị trường và xã hội càng phải chờ đợi lâu hơn để được hưởng lợi ích từ ý tưởng mới này Ví dụ, theo trích dẫn của Graham (2007), CEO Steve Jobs đã từng phát biểu vào ngày sinh nhật của Apple Iphone: “Chúng tôi đã bắt đầu với Iphone 3 năm về trước Chúng tôi đã muốn tạo ra chiếc điện thoại chúng tôi yêu thích Khi mới bắt đầu, không ai yêu thích những chiếc điện thoại chúng tôi làm ra Chúng tôi đã muốn nó trở nên thật tuyệt vời đến mức bạn không thể hình dung đến việc đi đâu mà không có nó bên cạnh.” Đã mất 3 năm cho innovation lag để ý tưởng của Apple được đưa đến thị trường và rõ ràng sản phẩm này đã gây ra cơn sốt Việc rút ngắn innovation lag nên là ưu tiên lớn của nhà quản trị hiện đại Các công ty đổi mới nhìn chung sẽ dựa vào 2 cách thức quản trị để rút ngắn thời gian này: đặt mục tiêu và trao quyền Medtronic, một công ty hàng đầu ở Minnesota chuyên về sản xuất máy tạo nhịp tim sử dụng kĩ năng xác định mục tiêu rất hiệu quả Một thông điệp quyền lực được gửi đến hơn 25,000 nhân viên trên toàn thế giới về việc nhanh chóng tạo ý tưởng mới đưa đến thị trường với mục tiêu hàng năm là phải có được 70% doanh thu từ những sản phẩm mới được giới thiệu trong vòng 2 năm gần nhất Đây là một cam kết vô cùng bản lĩnh Bên cạnh đó, việc trao quyền là về việc đưa quyền ra quyết định cho cấp dưới có kĩ năng phù hợp để thực hiện tốt công việc Microsoft là một ví dụ tiêu biểu trong việc thành công với cách thức trao quyền này

Tại Việt Nam, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ đã có những tác động rõ rệt lên các lĩnh vực khác nhau, ví dụ như truyền thông, thương mại điện tử, y tế thông minh, công nghệ tài chính và du lịch Về truyền thông, chính phủ Việt Nam đang thúc đẩy phát triển các mạng xã hội trong nước thông qua các sáng kiến như Nền tảng tri thức số Việt Nam Facebook có cơ sở người dùng lớn nhất với ước tính khoảng 58 triệu người dùng đang hoạt động (Bộ Thông Tin và Truyền Thông, 2021) Nền tảng mở

này khuyến khích người dùng phát triển ứng dụng và phần mềm bằng cách sử dụng dữ liệu và cơ sở hạ tầng của chính phủ Các dịch vụ hàng đầu như Zalo, Skype và Viber đang thay thế các dịch vụ thoại và tin nhắn SMS truyền thống Các nhà mạng lớn như Viettel và VNPT hiện đang chuyển sang việc cung cấp các dịch vụ truyền thông của riêng họ, chẳng hạn như Viettel Mocha hay Viettalk để cạnh tranh Về thương mại điện tử, đây là một trong những phân khúc tăng trưởng nhanh nhất trong nền kinh tế số của Việt Nam với sự phát triển nhanh chóng của các ứng dụng thanh toán di động như WePay và sự xuất hiện của tiền điện tử toàn cầu có thể sử dụng qua ví điện tử cho phép người dùng chuyển tiền cho nhau thông qua giao dịch ngang hàng trên Internet cũng như trả tiền hàng hóa và dịch vụ trong nước Về công nghệ tài chính, Việt Nam là ngôi sao mới trong ngành công nghệ tài chính toàn cầu (fintech) Cụ thể, số lượng vườn ươm, các trung tâm hỗ trợ và phòng thí nghiệm phục vụ đổi mới sáng tạo ở Việt Nam là 42, cao hơn Indonexia (20), Malaixia (10), Thái Lan (5) và chỉ sau Singapore (52) (Bộ Thông Tin và Truyền Thông, 2021) Năm 2017, Việt Nam có 48 công ty công nghệ tài chính cung cấp dịch vụ từ thanh toán đến chuyển tiền kiều hối và tiền điện tử Về du lịch, các loại hình du lịch thông minh đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam Theo khảo sát của Tổng cục Du lịch Việt Nam thì 71% khách du lịch quốc tế đến Việt Nam vào năm 2017 đã sử dụng các nguồn trực tuyến để xác định điểm đến của du lịch Ngoài ra, 64% khách du lịch quốc tế đã đặt chuyến đi đến Việt Nam bằng phương thức trực tuyến Gần 100% doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực du lịch đã sử dụng trang web để giới thiệu sản phẩm của họ đến với người tiêu dùng Ngoài ra, thị phần đặt phòng khách sạn trực tuyến tại Việt Nam cũng chiếm mức cao trong những năm gần đây (chiếm 30%-40% tổng doanh số) Trong thị trường trực tuyến này, số liệu thống kê từ Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam chỉ ra rằng các doanh nghiệp nước ngoài như Agoda và Booking.com có 80% tài khoản đặt phòng trong doanh số bán hàng (Bộ Thông Tin và Truyền Thông, 2021)

Hệ thống giao thông công cộng cũng góp phần vào tăng trưởng trong ngành du lịch Tóm lại, kinh tế Việt Nam đang từng bước thay đổi nhanh chóng nhờ áp dụng các công nghệ số mới Một số ngành công nghiệp của Việt Nam đang được số hóa rất nhanh Những ngành này cho thấy tiềm năng cao cho nền kinh tế số của Việt Nam trong những năm tới

Bên cạnh những lợi ích tích cực mà công nghệ mang lại cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, không thể không kể đến những sự đe dọa đến từ mặt trái của công nghệ đối với các doanh nghiệp Theo tổng hợp của Gary Hamel (2007), việc số hóa bất cứ thứ gì không cố định một chỗ đe dọa các công ty chế tạo và bán tài sản trí tuệ Các công ty dược, các xưởng phim, các nhà xuất bản, và các nhà thiết kế thời trang đều khó thích nghi với một thế giới mà trong đó các thông tin và các ý tưởng “muốn được miễn phí.” Bên cạnh đó, Internet đang nhanh chóng chuyển lợi thế thương lượng từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng Ngày nay, khách hàng trở nên làm chủ bản thân hơn bao giờ hết, và trong một thế giới thông tin gần như hoàn hảo, các sản phẩm và dịch vụ tầm thường ngày càng khó tồn tại Hamel cũng nhấn mạnh sự rút ngắn của các vòng đời chiến lược Nhờ lượng vốn dồi dào, sức mạnh của việc thuê ngoài, và sự tiếp cận toàn cầu đối với Web, việc tạo dựng doanh nghiệp mới trở nên nhanh chóng hơn bao giờ hết Nhưng một doanh nghiệp càng tăng trưởng nhanh chóng bao nhiêu, thì nó càng sớm đáp ứng triển vọng của mô hình kinh doanh ban đầu, phát triển tối đa, và bước vào thời kỳ già cỗi bấy nhiêu Ngày nay, đường Parabol của sự thành công thường là một đường nhọn ngắn và gấp khúc mạnh

Một nhà quản trị trong môi trường hiện đại cần nhận biết rõ được những tác động quan trọng của sự phát triển về công nghệ đến môi trường hoạt động của tổ chức, hiểu được tầm quan trọng của việc chú trọng đến quy trình đổi mới, đầu tư công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, cũng như lường trước những tác động bất lợi mà mặt trái của công nghệ đem lại Qua đó, nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định giúp

doanh nghiệp tận dụng công nghệ để xây dựng và phát huy được những lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển trên thị trường, cũng như thực hiện những biện pháp an toàn bảo mật và quản trị rủi ro phù hợp

1.2.7 Toàn cầu hóa

Xuất hiện từ những năm 1960, “toàn cầu hóa” đã trở thành một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong ngành khoa học xã hội đương đại và đồng thời là một trong những chủ đề mang đến nhiều tranh cãi Toàn cầu hóa được xem là một hiện tượng gắn liền với sự gia tăng về số lượng cũng như cường độ của các cơ chế, tiến trình và hoạt động nhằm thúc đẩy gia tăng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên thế giới cũng như sự hội nhập kinh tế và chính trị ở cấp độ toàn cầu Trên cơ sở đó, toàn cầu hóa làm lu mờ các đường biên giới quốc gia, thu hẹp các khoảng không gian trên các khía cạnh đời sống kinh tế, chính trị, xã hội và văn hóa của thế giới (Lê Hồng Hiệp, 2016) Quá trình toàn cầu hóa mang nhiều đặc điểm nổi bật chưa từng xuất hiện trong lịch sử nhân loại và gắn liền với các thành tựu về khoa học kỹ thuật Quá trình toàn cầu hóa cũng liên quan tới sự xuất hiện và nhân rộng của một loạt các mạng lưới liên kết ở cấp độ toàn cầu, thách thức các rào cản biên giới địa lý, văn hóa, kinh tế, chính trị truyền thống (Lê Hồng Hiệp, 2016)

Trong nền kinh tế toàn cầu mới, nguồn nhân lực mang yếu tố quốc tế và sự bùng nổ công nghệ thông tin đã làm môi trường hoạt động của các tổ chức thay đổi rất nhiều so với vài thập kỷ trước đây Con người trên khắp thế giới ngày một kết nối với nhau dễ dàng hơn trong nền kinh tế số Quá trình toàn cầu hóa tác động đến những yếu tố vĩ mô như văn hóa, chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội cũng như từng góc cạnh đời sống của từng tổ chức doanh nghiệp Ngày càng nhiều công ty tham gia vào sân chơi toàn cầu để tồn tại, cạnh tranh và phát triển Ví dụ cụ thể theo Robert Kreitner (2012), McDonald có hơn 30,000 nhà hàng địa phương phục vụ khoảng 52 triệu người trong hơn 100 quốc gia mỗi ngày; Intel, Altria và ExxonMobil có hơn 70% doanh thu đến

từ thị trường nước ngoài Việt Nam là nước có kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng trong các lĩnh vực dầu thô, dệt may và da giày với thị trường rộng lớn khoảng 50 quốc gia trên thế giới, bao gồm Hoa Kỳ, Trung Quốc và Châu Âu “Năm 2021, Việt nam xuất, nhập khẩu đạt kỷ lục gần 670 tỷ USD, tăng gần 23% so với năm trước, trở thành điểm sáng của nền kinh tế và đưa Việt Nam vào nhóm 20 nền kinh tế hàng đầu về thương mại quốc tế; trong đó xuất khẩu có sự bứt phá ngoạn mục, tăng trên 19% (vượt 15% so với kế hoạch đề ra), duy trì xuất siêu năm thứ 6 liên tiếp với mức thặng dư trên 4 tỷ USD” (Thu Trang, 2022)

Nhờ vào sự phát triển của Internet, những công việc có chuyên môn kĩ thuật như kĩ sư phần mềm/phần cứng, kiến trúc sư, dịch vụ kế toán thuế và thậm chí là chẩn đoán y khoa đã và đang được thuê ngoài nhằm sử dụng lao động có trình độ ở Ấn Độ, Trung Quốc, Philippines và Nga Công ty chuyên về nghiên cứu và tư vấn Meta Group Inc từng trả lời phỏng vấn rằng xu hướng thuê ngoài lao động tăng trưởng khoảng 20% mỗi năm từ 2008 vì ngày càng nhiều doanh nghiệp ở Mỹ tập trung vào việc tiết kiệm chi phí Trích dẫn bởi Lewis (2004), Stan Lepeak, người đại diện của Meta Group phát biểu: “Trong một bức tranh lớn, công việc được tuyển dụng ở Ấn Độ không liên quan đến công việc ở Mỹ Các công ty sẽ chỉ tuyển dụng một vài lập trình viên ở Mỹ, nhưng sẽ tuyển thêm nhà quản lý với nhiều những vai trò mới.” Trong khi đó, khoảng 5.1 triệu người lao động ở Mỹ lại được tuyển dụng bởi các công ty có chủ sở hữu là nước ngoài ví dụ như Toyota của Nhật Bản hay Siemens của Đức

Toàn cầu hóa là một thách thức lớn vì ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Theo Gary Hamel (2007), các loại chi phí liên lạc giảm mạnh đang tạo ra cho mọi ngành hàng loạt đối thủ cạnh tranh mới với chi phí cực thấp Những đối thủ có thể khai thác các chi phí thừa hưởng lại từ các công ty cũ Trong khi một số công ty kỳ cựu sẽ tham gia “cuộc đua tới cùng” và chuyển các hoạt động

cốt lõi của họ sang những địa điểm có chi phí thấp, thì nhiều đối tượng khác sẽ thấy thật khó khăn để tái định hình hoạt động toàn cầu của mình Khi mà các công ty Ấn Độ thu hút việc kinh doanh trong ngành dịch vụ, và Trung Quốc tăng đều thị phần trong mảng sản xuất toàn cầu, thì các công ty khắp mọi nơi sẽ rất khó duy trì được mức lợi nhuận của mình Ngoài ra, theo Kreitner (2012), các công ty toàn cầu đối diện với thách thức trong việc xây dựng chiến lược toàn về thiết kế sản phẩm, tài chính, sản xuất và marketing Kreitner cũng nhấn mạnh rằng các nhà quản trị hiện tại và tương lai cần phát triển nhận thức của họ về toàn cầu hóa và sự nhạy cảm trong trao đổi văn hóa; cụ thể, các nhà đàm phán kinh doanh giữa các nền văn hóa nếu bỏ mặc hay khinh thường văn hóa truyền thống của đối tác thì sẽ có nguy cơ cao trong việc mất hợp đồng hay không đạt được thỏa thuận như ý, làm giảm đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong bối cảnh nói trên, có thể thấy rằng nhà quản trị cần chuẩn bị các khả năng để thích ứng với điều kiện trong thời đại mới Một lực lượng các nhà quản trị đang phát triển nhanh chóng ở nhiều nơi trên thế giới với nỗ lực cao và tham vọng vươn xa trên sân chơi toàn cầu

1.2.8 Đạo đức và trách nhiệm xã hội

Một thách thức khác đối với các nhà quản trị trong thời kỳ hiện đại chính là những áp lực từ cộng đồng, xã hội và chính phủ đối với những vấn đề đạo đức và trách nhiệm xã hội Theo Kreitner (2012), đạo đức liên quan đến nhiều vấn đề nhạy cảm như phân biệt đối xử với người lao động, đóng thuế, gian lận kế toán, gian lận trong thương mại, sản phẩm kém chất lượng, gây nguy hại cho người tiêu dùng v v Một số ví dụ điển hình: Vào năm 2007, một người cựu chủ tịch 82 tuổi của Adelphia bị phạt tù trong 15 năm vì 2.3 tỷ USD gian lận chứng khoán; British Airways bị phạt 550 triệu USD bởi chính phủ Mỹ và Anh vì việc thiết lập giá vé cố định (trích dẫn bởi Kreitner, 2012) Ngoài ra, những giá trị truyền thống như sự trung thực và minh

bạch cũng ngày càng được nhấn mạnh trong việc ra các quyết định và thực hành quản trị Trong danh sách 10 phẩm chất của nhà lãnh đạo được đưa ra bởi tạp chí The Economist của Anh, phẩm chất quan trọng đầu tiên được liệt kê là tư cách đạo đức Có thể thấy đạo đức và sự trung thực là những vấn đề mà dư luận rất quan tâm trong thời đại ngày nay, khi mà ngày càng có nhiều cám dỗ trong việc vi phạm các chuẩn mực đạo đức và gian lận trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Đạo đức là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân và trong quan hệ với người khác, với xã hội (Nguyễn Ngọc Long, 2000) Phẩm chất đạo đức kinh doanh của nhà doanh nghiệp là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên uy tín của nhà kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt được những thành công trên thương trường, tồn tại và phát triển bền vững Các nguyên tắc và chuẩn mực của đạo đức kinh doanh có thể kể đến như tính trung thực, tôn trọng con người, gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng và xã hội, coi trọng hiệu quả gắn với trách nhiệm xã hội và trung thành với các trách nhiệm đặc biệt…

Do những thay đổi trong môi trường xã hội, chính trị, kinh tế và công nghệ, những yêu cầu công việc của nhà quản trị cũng có nhiều thay đổi Nhà quản trị ngày nay không chỉ có trách nhiệm đưa ra những quyết định mang lại lợi ích kinh tế như doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, mà họ có phải quan tâm đến việc đóng góp cho môi trường và xã hội Trích dẫn bởi Jones (2007), CEO của Skanska, một công ty xây dựng nổi tiếng của Thụy Điển với 12,000 dự án vòng quanh thế giới, đã nêu quan điểm: “Tương lai là khi không có sự chậm trễ hay gián đoạn trong việc đáp ứng yêu cầu của các cổ đông về vấn đề tài chính cũng như không có gián đoạn trong việc đáp ứng yêu cầu về trách nhiệm với xã hội Công việc quản trị do đó cần trở nên tốt đẹp hơn.” Trách nhiệm của doanh nghiệp với xã hội (được gọi là CSR – Corporate Social Responsibility) là mối quan tâm mới của cộng đồng các doanh nghiệp, và khái niệm

về CSR vẫn đang trên đà phát triển Theo Falck and Heblich (2007) và Jones (1980), các chuyên gia định nghĩa CSR là quan niệm cho rằng các doanh nghiệp có nghĩa vụ với các nhóm trong xã hội ngoài các cổ đông và hơn thế nữa, những nghĩa vụ này có thể được quy định bởi luật pháp và hợp đồng công đoàn Trong thời đại hội nhập ngày nay, đã có những tranh cãi về những đặc thù và phạm vi của trách nhiệm xã hội mà nhà quản trị cần cân nhắc Theo model của Archie B Carroll (2004), các công ty toàn cầu và các công ty đa quốc gia cần quan tâm đến trách nhiệm xã hội trong 4 lĩnh vực chính: kinh tế, pháp luật, đạo đức và từ thiện Theo thứ tự cần thiết, đầu tiên các doanh nghiệp cần tạo được lợi nhuận để tồn tại và phát triển theo cơ chế thị trường, kế đến là phải tuân thủ luật pháp của nước sở tại cũng như luật pháp quốc tế theo các hiệp ước và hiệp định, ngoài ra phải đảm bảo các hoạt động diễn ra một cách đạo đức và đúng với các chuẩn mực của xã hội, cuối cùng là trở thành một doanh nghiệp tốt (thực hiện các đóng góp từ thiện) và đáp ứng được những mong đợi của nước sở tại cũng như trên phạm vi toàn cầu Carroll nhấn mạnh rằng đây không phải là một phương pháp đơn giản để lựa chọn cách thức thực hiện CSR, bởi cả 4 lĩnh vực này đều đan xen và cần được đáp ứng nếu một công ty hay một tập đoàn đa quốc gia muốn được công nhận là có trách nhiệm với xã hội Tuy nhiên, trong thời gian dài hạn, một công ty cần đáp ứng được 3 yếu tố đầu tiên trước khi thực hiện trách nhiệm về từ thiện Carroll mô tả “trách nhiệm từ thiện” là những hoạt động xã hội không được quy định bởi pháp luật cũng như không bắt buộc phải có theo ý nghĩa của sự đạo đức Dĩ nhiên những mong muốn và quan niệm về các hoạt động thiện nguyện thay đổi tùy theo các quốc gia Theo lời của Tachi Kiuchi (2004), giám đốc điều hành công ty điện máy Mitsubishi Electric của Nhật Bản: “Con người ngày nay nói về việc thực hiện trách nhiệm của các doanh nghiệp giống như là một yêu cầu mới mẻ cần được đáp ứng trước tất cả các yếu tố khác Nhưng sự thực toàn bộ bản chất của cả doanh nghiệp chính là trách nhiệm Triết lý của tôi là chúng ta không điều hành công ty để có lợi

nhuận mà chúng ta kiếm lợi nhuận để điều hành công ty Các công ty của chúng ta cần ý nghĩa và mục đích tồn tại để có thể hòa nhập với thế giới”

Việc duy trì các chuẩn mực đạo đức cũng như đáp ứng những trách nhiệm với xã hội nói trên để đảm bảo uy tín của tổ chức trong mắt khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông, người lao động, nhà đầu tư, cộng đồng và chính phủ nhằm hướng đến phát triển bền vững là một nhiệm vụ quan trọng Điều này còn cần được thể hiện trong tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa của công ty

1.3 Những xu hướng quản trị cần quan tâm tại các doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi số hiện nay

Căn cứ vào những hạn chế của lý thuyết Quản trị trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay mà nhóm tác giả đã trình bày trong phần trước cùng với việc phân tích tám thách thức đã giúp làm rõ những nhiệm vụ cần phải thực hiện nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện nay, tuy nhiên đây là những phân tích tổng quan chưa cụ thể cho từng doanh nghiệp, tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp cụ thể, việc lựa chọn ưu tiên cho các hoạt động cần phải được phân tích và xác định là khác nhau Việc chỉ ra những ưu tiên trong các xu hướng nghiên cứu và áp dụng các chủ đề trong quản trị kinh doanh sẽ giúp cho nhà quản trị có được những cơ sở để lựa chọn và triển khai đúng những nội dung cần thiết cho doanh nghiệp mình

Mọi tổ chức hoạt động trong bối cảnh kinh tế không chắc chắn hiện nay cần biết cách đương đầu và quản trị sự thay đổi để tồn tại Tốc độ thay đổi đã tăng lên đáng kể trong những năm gần đây và thay đổi đã trở thành một phần của thực tế hàng ngày mà các doanh nghiệp và tổ chức cần chấp nhận và thích ứng (Cambalikova, 2020) Môi trường kinh doanh toàn cầu ngày càng phức tạp và tăng tính cạnh tranh, do đó các tổ chức phải thay đổi liên tục để duy trì tính cạnh tranh và tạo ra lợi nhuận, cũng như phản ứng kịp thời với những áp lực từ bên ngoài và khó khăn từ bên trong trong môi trường hỗn loạn

Các công ty cần theo dõi những thay đổi, đánh giá và kiểm soát sự thay đổi thông qua bộ máy quản lý (Cambalikova, 2020) Những yếu tố trong xã hội hiện đại tạo điều kiện cho sự xuất hiện của các phương pháp và công cụ quản lý mới giúp các tổ chức thích ứng với yêu cầu của thị trường và đây cũng là yếu tố chính đảm bảo hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận cũng như khả năng cạnh tranh Việc triển khai các xu hướng quản lý mới là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự sẵn sàng của các nhà quản trị Để tiếp nhận và sử dụng các phương pháp mới và các công cụ, người quản lý phải có kiến thức liên quan, kĩ năng, tố chất cũng như khả năng lựa chọn và thực hiện phương pháp thích hợp theo cách tốt nhất có thể

Đã từng có quan niệm cho rằng các phương pháp tiếp cận quản trị hiện đại chỉ cần được áp dụng bởi các công ty lớn nhất và những công ty dẫn đầu những thay đổi Dần dần, kiến thức và khả năng về các công cụ và phương pháp quản lý mới được xem là một trong những yêu cầu để doanh nghiệp tồn tại trên thị trường cũng như trở thành một phần công việc không thể thiếu của nhà quản trị Cho dù đó là nỗ lực tăng doanh thu, đổi mới, cải tiến chất lượng và hiệu quả, cũng như lập kế hoạch cho tương lai, các nhà quản trị cần liên tục tìm kiếm các công cụ hữu ích (Cambalikova & Szabo, 2020)

Toàn cầu hóa và các quá trình quốc tế hóa cũng như những phát triển trong lĩnh vực tin học và viễn thông cùng với những thay đổi đáng kể về kinh tế - xã hội đã đặt ra những yêu cầu to lớn đối với việc cải tiến quản lý (Cambalikova, 2020) Điều này được thể hiện qua việc tìm kiếm các phương pháp và kỹ thuật quản lý mới hiệu quả hơn dựa trên việc vận dụng các kiến thức thực tế Các phương pháp, kỹ thuật và công cụ lạc hậu đang được cải tiến theo những xu hướng mới hơn đáp ứng các điều kiện và giả định thay đổi

Một nghiên cứu mới về công cụ và xu hướng quản trị mới của Bain & Company được thực hiện vào năm 2017 dựa trên cuộc khảo sát thứ 16 của họ với 1,268 nhà quản lý

tham gia (Cambalikova, 2020) Trong đó, họ theo dõi một cách có hệ thống hiệu quả của các công cụ quản lý trong những năm qua và yêu cầu giám đốc điều hành cho ý kiến về một loạt các vấn đề kinh doanh quan trọng Kết quả của nghiên cứu là báo cáo về việc thay đổi các ưu tiên về quản trị, dựa trên đó nghiên cứu xác định được xu hướng nhất định trong môi trường kinh doanh Đây là những xu hướng hiện đại đại diện cho một thành phần của định hướng dài hạn, hoặc nó là xu hướng thay đổi kéo dài trong một thời gian tương đối dài hơn, cho thấy nhà quản trị theo kịp thời đại Dựa trên kết quả khảo sát, Cambalikova (2020) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra mười xu hướng quản trị hàng đầu trong các doanh nghiệp như sau: (i) Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay phải tin tưởng và trao quyền cho mọi người, không ra lệnh và kiểm soát; (ii) Để thành công trong kinh doanh, văn hóa cũng đóng vai trò quan trọng như chiến lược; (iii) Khả năng quản trị chuỗi cung ứng ngày càng quan trọng cho việc tồn tại và phát triển trong ngành; (vi) Ứng dụng kỹ thuật số và các giải pháp phần mềm đang phát triển nhanh chóng đóng vai trò quan trọng trong cạnh tranh; (v) Quản trị chi phí như là một ưu tiên chiến lược; (vi) Lòng trung thành của khách hàng với nhãn hiệu dễ thay đổi hơn trước đây; (vii) Thúc đẩy sự đổi mới một cách hiệu quả bằng cách hợp tác với bên ngoài, thậm chí đối thủ cạnh tranh; (viii) Sự phức tạp quá mức của hệ thống quản lý đang làm tăng chi phí của và cản trở sự phát triển; (ix) Tình trạng quan liêu và hệ thống cấp bậc quá mức đang đưa chúng ta vào bất lợi cạnh tranh và (x) Mua bán và sáp nhập hiệu quả sẽ rất quan trọng để thành công

Trong những năm gần đây, xu hướng trao quyền cho các nhóm đang diễn ra trên các ngành, từ quy mô nhỏ các công ty trong khu vực đến các công ty đa quốc gia lớn, và ở cả các thị trường mới nổi cũng như đã phát triển Theo nghiên cứu của Cambalikova (2020), 4/5 các nhà quản lý đồng ý với ý kiến cho rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay phải tin tưởng và trao quyền cho mọi người thay vì chỉ chỉ huy và kiểm soát

họ Trong số những người tham gia khảo sát, 75% cho rằng văn hóa có tầm quan trọng ngang với chiến lược đối với sự thành công trong kinh doanh của họ Xu hướng thứ ba về khả năng quản trị chuỗi cung ứng được hầu hết các nhà quản lý đồng ý, cho thấy năng lực quản lý chuỗi cung ứng ngày càng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Mười xu hướng quản trị kinh doanh nói trên vừa có giá trị khoa học vừa có giá trị thực tiễn, là những định hướng nghiên cứu tốt cho các tác giả quan tâm, ví dụ như về vấn đề lòng trung thành và trao quyền nhiều hơn cho nhân viên có thể được nghiên cứu trong lý thuyết về phong cách lãnh đạo Lôi cuốn, phong cách lãnh đạo Chuyển đổi, bên cạnh đó nhiều nghiên cứu về văn hoá, thương hiệu, năng lực cạnh tranh đã và đang được nghiên cứu sâu rộng trong và ngoài nước, Chủ đề Chuỗi cung ứng và những Ứng dụng kỹ thuật số là thật sự cần thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam để bắt kịp và đón đầu xu hướng phát triển của khu vực và thế giới…

Bên cạnh mười xu hướng nói trên, Cambalikova và Szabo (2020) đã nghiên cứu và nhấn mạnh mười ba bộ công cụ được vận dụng trong các phương pháp quản trị hiện đại Mười ba xu hướng bao gồm: Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard), đo điểm chuẩn (benchmarking), phân tích dữ liệu lớn (big data analytics), giảm độ phức tạp (complexity reduction), quản lý quan hệ khách hàng (customer relationship management), chuyển đổi số (digital transformation), khảo sát về mức độ gắn bó của nhân viên (employee engagement survey), quản trị sự thay đổi (change management), quản trị tài năng (talent management), quản lý thời gian (time management), quản trị sự hài lòng và lòng trung thành (satisfaction and loyalty management), các chương trình truyền thông xã hội (social media programs) và hoạch định chiến lược (strategic planning)

Phương pháp đo lường hiệu suất thích hợp nhất được sử dụng để xác định và minh họa các động lực chính của doanh nghiệp cũng như cung cấp một cái nhìn tổng quan

quan trọng về chiến lược là mô hình thẻ điểm cân bằng Công cụ này phù hợp với sự tập trung vào mọi phần của tổ chức để cải tiến và thực hiện chiến lược

Đo điểm chuẩn là quá trình so sánh các quy trình kinh doanh và hiệu suất hoạt động của một doanh nghiệp với các chỉ số tốt nhất trong ngành và các phương pháp hay nhất từ các công ty khác trên thị trường Đơn vị thường dùng để đo lường là chất lượng, thời gian và chi phí

Phân tích dữ liệu lớn (BDA) được định nghĩa là một cách tiếp cận toàn diện để quản lý, xử lý và phân tích các thứ nguyên liên quan đến dữ liệu 5 V (tức là khối lượng, sự đa dạng, vận tốc, tính xác thực và giá trị) để tạo ra các ý tưởng có thể triển khai nhằm mang lại giá trị bền vững, đo lường hiệu suất và xác lập các lợi thế cạnh tranh Theo khảo sát của Wamba và cộng sự (2017), các doanh nghiệp mạnh nhất trên thị trường sử dụng các công cụ BDA thường xuyên hơn gấp 5 lần so với các đối thủ kém khả năng cạnh tranh hơn của họ Cuộc khảo sát này cũng khẳng định những công cụ này mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Dữ liệu lớn sẽ là một cuộc cách mạng trong nhiều lĩnh vực, bao gồm kinh doanh, nghiên cứu khoa học, hành chính công… (Chen & Zhang, 2014) Mối quan tâm mạnh mẽ đến phân tích dữ liệu lớn chủ yếu đến từ các dịch vụ tài chính, chăm sóc sức khỏe và các lĩnh vực công nghiệp (Niknamian, 2016)

Trong vài năm qua, hàng trăm nhà quản lý đã nói về tác động tiêu cực của sự phức tạp lên cả năng suất và tinh thần tại nơi làm việc Thông điệp này đã được củng cố bởi kết quả của các cuộc khảo sát CEO lớn do công ty IBM và KPMG thực hiện, trong đó sự phức tạp được xác định như một thách thức kinh doanh chính Trong nhiều năm, các công ty đã buộc phải giảm độ phức tạp, bằng cách giảm độ phức tạp của công cụ, trong các sản phẩm, dịch vụ, hoạt động nội bộ và nội dung nhằm loại bỏ sự thay đổi không cần thiết trong khi cải thiện hiệu suất (Niknamian, 2016)

Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) liên quan đến việc việc xây dựng các mối quan hệ một đối một với khách hàng để có thể thúc đẩy giá trị cho công ty Trong giai đoạn hiện nay, có thể thấy việc sử dụng công nghệ thông tin ngày càng sâu rộng hơn để thu thập và lưu trữ thông tin về khách hàng Xu hướng này cũng được phản ánh thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận sáng tạo đối với tiếp thị mối quan hệ, đã làm phát sinh các loại CRM mới Cụ thể như điện tử (eCRM) và xã hội (SCRM) (Kubina và Lendel, 2015)

Chuyển đổi kỹ thuật số (Digital transformation-DT) là sự gia tăng sử dụng công nghệ để cải thiện một cách triệt để hiệu quả hoạt động hoặc phạm vi tiếp cận của doanh nghiệp DT hiện là một chủ đề nóng cho các công ty trên toàn cầu (Sganzerla và cộng sự, 2016) DT mở ra những khả năng mới để cải thiện hiệu quả hoạt động, phát triển chính xác hơn và lập kế hoạch nhanh chóng hơn, nâng cao nhận thức về nhà cung cấp và các đối tác kinh doanh của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị

Các cuộc khảo sát về mức độ gắn bó của nhân viên tập trung vào việc kiểm tra mối liên hệ của nhân viên với công ty nhiệm vụ Dựa trên khảo sát tại 36 công ty, nghiên cứu của Harter và cộng sự (2002) đã sử dụng phân tích tổng hợp để kiểm tra mối quan hệ ở cấp độ đơn vị kinh doanh giữa sự hài lòng của nhân viên và kết quả của đơn vị kinh doanh theo các khía cạnh về sự hài lòng của khách hàng, năng suất, lợi nhuận, luân chuyển nhân viên và tai nạn Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực hiện các khảo sát về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng như sự tác động của yếu tố này lên hiệu quả kinh doanh của tổ chức

Quản trị sự thay đổi hướng đến việc tập hợp các công cụ hoặc cấu trúc cơ bản nhằm đảm bảo viêc kiểm soát những nỗ lực thay đổi tổ chức Mục tiêu thường là để giảm thiểu sự phiền nhiễu và tác động của các biến đổi Theo Kotter (2011), các nhà quản lý hàng đầu không chỉ có vai trò quan trọng đối với các vấn đề và sự kiện tại cấp độ vĩ mô của tổ chức, mà họ cũng có vai trò chính trong việc hỗ trợ thực hiện quản lý

thay đổi và trực tiếp truyền tải thông tin đến tất cả nhân viên về tầm quan trọng của sự thay đổi (Ionescu và cộng sự, 2014)

Kotler và Armstrong [15] đã phát biểu rằng sự hài lòng của khách hàng là mức độ cảm nhận của một người sau khi đánh giá hiệu suất sản phẩm phù hợp dựa trên kỳ vọng của anh ấy Sự hài lòng của khách hàng là một thuật ngữ thường xuyên được sử dụng trong tiếp thị Đây là thước đo về cách thức sản phẩm và các dịch vụ do một công ty cung cấp đáp ứng hoặc vượt qua sự mong đợi của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng được đo lường bằng số lượng khách hàng hoặc tỷ lệ phần trăm của tổng số khách hàng báo cáo trải nghiệm của họ với một công ty, sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó đạt vượt mức mục tiêu kì vọng

Các chương trình truyền thông xã hội cho phép các cá nhân và tổ chức tương tác với nhân viên, khách hàng và đối tác thông qua các phương tiện và thiết bị điện tử (Bain & Company, 2013) Phương tiện truyền thông xã hội là các ứng dụng dựa trên Internet được xây dựng dựa trên nền tảng tư tưởng và công nghệ của Web 2.0, cho phép việc tạo và trao đổi nội dung giữa người dùng, cụ thể là giữa công ty và cộng đồng hay khách hàng

Hoạch định chiến lược là một quá trình của tổ chức nhằm xác định chiến lược hoặc hướng đi của mình và đưa ra quyết định về việc phân bổ các nguồn lực của mình để theo đuổi chiến lược này Người lãnh đạo cố gắng bằng cách lập kế hoạch chiến lược hoặc dài hạn để hỗ trợ công ty thiết lập các ưu tiên và cải thiện việc phục vụ nhu cầu của các thành viên (Bouhali và cộng sự, 2015)

Quản lý nhân tài (TM) là việc thu hút, xác định, phát triển có hệ thống, sự tham gia, duy trì và triển khai của những cá nhân có giá trị cụ thể đối với tổ chức, dựa trên "tiềm năng cao" của họ trong tương lai hoặc vì họ hoàn thành các vai trò quan trọng trong hoạt động / kinh doanh TM là quản lý của đội ngũ nhân viên có hiệu suất cao bất kể vị trí của họ trong tổ chức (McDonnell và cộng sự, 2017)