Bài giảng Quản trị hiện đại - Chương 4: Hoạch định

Bài giảng Quản trị hiện đại - Chương 4: Hoạch định. Chương này với mục tiêu nhằm giúp học viên hiểu được các mục tiêu, kế hoạch và mối quan hệ giữa chúng; viễn cảnh, sứ mệnh và tác động của nó đến thiết lập các mục tiêu và kế hoạch; các loại mục tiêu và sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu; các đặc trưng của mục tiêu có hiệu quả; các bước cơ bản quản trị theo mục tiêu;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chương 4 HOẠCH ĐỊNH  MỤC TIÊU CHƯƠNG Các mục tiêu, kế hoạch và mối quan hệ giữa chúng Viễn cảnh, sứ mệnh và tác động của nó đến thiết lập  các mục tiêu và kế hoạch Các loại mục tiêu và sơ đồ chiến lược để liên kết các  mục tiêu Các đặc trưng của mục tiêu có hiệu quả Các bước cơ bản quản trị theo mục tiêu Sự khác biệt giữa kế hoạch đơn dụng và thường xun Lợi ích và hạn chế của hoạt động hoạch định Cách tiếp cận hoạch định trong mơi trường bất ổn Hoạch định là chức năng nền  tảTng ất cả các chức năng quản trị khác xuất phát từ chức  năng hoạch định Hoạch định là chức năng gây ra nhiều tranh cãi: Làm thế nào để hoạch định đối với một tương lai chưa xác  định và bất ổn? Khơng có kế hoạch nào là hồn hảo  Nhưng nếu khơng có kế hoạch và mục tiêu, tổ chức sẽ  lúng túng khi hướng về tương lai Mục tiêu và kế hoạch  Mục tiêu là những gì mong đợi trong  tương lai mà tổ chức cố gắng đạt được Kế hoạch  là một bản phác thảo   cách thức để đạt mục tiêu và định  rõ  việc  phân  bổ  các  nguồn  lực,  lịch  trình,  nhiệm  vụ,  và  các  hành  động khác Hoạch định: Tiến trình nhà quản trị xác định mục tiêu vạch kế hoạch/hàn h động để đạt mục tiêu Các cấp độ của kế hoạch và mục  tiêu Tuyên bố  viễn cảnh,  sứ mệnh Các kế hoạch/mục tiêu  chiến lược Nhà quản trị cấp cao (tổng thể tổ chức) Các kế hoạch/mục tiêu chiến  thuật Nhà quản trị cấp trung (các đơn vị trực thuộc/chức năng) Các kế hoạch/mục tiêu hoạt động/tác nghiệp Nhà quản trị cấp thấp/cơ sở (các bộ phận cấp thấp và cá nhân) Tiến trình hoạch định của tổ chức Phát triển kế hoạch - - Xác định tầm nhìn, sứ  mệnh Thiết lập mục tiêu  5. Giám sát và học tập 2. Chuyển hóa kế hoạch - - Xác định các KH & mục tiêu chiến thuật Phát triển sơ đồ chiến lược Phát triển các KH tình huống & kịch bản Xác định đội thu thập thơng tin tình  báo - - 3. Xây dựng các KH hoạt động - Xác định các KH & mục tiêu hoạt động Lựa chọn cơng cụ đo lường và kết quả Thiết lập các mục tiêu nới giãn Hoạch định khủng hoảng 4. Triển khai kế hoạch Các công cụ: - Nguồn: Xem xét hoạt động hoạch  định Xem xét hoạt động điều  hành Quản trị theo mục tiêu Bảng đo lường kết quả Các kế hoạch đơn dụng Phân cấp trách nhiệm Thiết lập mục tiêu trong các tổ  ch cn cảnh của tổ chức (organizational Vision) ứ Viễ Là những giá trị mong đợi, khát vọng phản ảnh hình ảnh  của tổ chức trong tương lai Sứ mệnh của tổ chức (organizational Mission )  Là mục đích hoặc lý do tổ chức tồn tại Là sự khẳng định chính thức tạo nên sự khác biệt về mục  đích của tổ chức Sứ mệnh phải mơ tả rõ ràng để các mục tiêu và kế hoạch  được định hướng phát triển Tun bố sứ mệnh mơ tả những gì một cơng ty muốn làm bây  giờ, tun bố viễn cảnh vạch ra một cơng ty muốn là gì trong  tương lai  Thiết lập mục tiêu trong các tổ  chức Mục tiêu chiến lược (Strategic goals) Là những mục tiêu chính thức, một tun bố dứt khốt về  việc tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai Gắn liền với tổ chức dưới góc độ tổng thể Trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao Các kế hoạch chiến lược (Strategic plans)  Xác định chuỗi hành động thơng qua đó doanh nghiệp hồn  thành mục tiêu chiến lược Có tính chất dài hạn Thiết lập mục tiêu trong các tổ  ch ứ c Mục tiêu chiến thuật (tactical goals) Kết quả các bộ phận trong tổ chức cần đạt được Trách nhiệm bộ phận quản trị cấp trung Kế hoạch chiến thuật (tactical plans) Hỗ trợ triển khai kế hoạch chiến lược Hồn thành từng phần của chiến lược cơng ty  Mục tiêu hoạt động điều hành/tác nghiệp (operational goals) Các kết quả mong đợi đối với bộ phận cơ sở, nhóm làm việc  và cá nhân nhân viên  Kế hoạch hoạt động điều hành/tác nghiệp (Operational  plans) Bản đồ chiến lược liên kết các mục tiêu Hồn thành sứ mệnh: Tạo giá trị tối ưu Mục tiêu  tài chính Gia tăng doanh số ở  các thị trường hiện  Gia tăng năng suất và  hiệu suất Gia tăng năng suất nhờ  vào sản phẩm mới và  thị trường mới Mục tiêu  dịch vụ KH Xây dựng và duy trì  mqh tốt với khách  hàng Trở thành người dẫn  đầu về chất lượng  và độ tin cậy Cung cấp các sản  phẩm sáng tạo để đáp  ứng nhu cầu của khách  hàng Mục tiêu  về quy trình KD  nội bộ Xây dựng mối quan  hệ tốt với nhà cung  ứng và đối tác Cải thiện chi phí và  độ linh hoạt của  hoạt động điều hành Vượt trội ở bộ phận phát  triển sp có tính sáng tạo &  nhận dạng cơ hội TT cho  thế hệ tương lai Mục tiêu  về học tập và  phát triển Phát triển lao động  thơng qua việc đào  tạo liên tục Đảm bảo việc học  tập liên tục và chia  sẻ kiến thức Ni dưỡng văn hóa  hướng về đối mới và kết  Nguồn 10 Danh sách kiểm tra khi phân tích điểm  mạnh và điểm yếu của tổ chức Quản trị và tổ chức Marketing Nguồn nhân lực Các kênh phân phối Chất lượng quản trị Chất lượng nhân viên tham mưu Thị phần Hiệu suất quảng cáo Mức độ tập trung Sự thỏa mãn của khách hàng Cấu trúc tổ chức Chất lượng sản phẩm Hoạch định & thơng tin Danh tiếng dịch vụ Hệ thống kiểm sốt Doanh số của lực lượng bán       Tài chính Sản xuất Tỷ suất lợi nhuận rịng Tỷ lệ nợ so với vốn Tỷ lệ tồn kho Hệ số hồn vốn đầu tư Mức xếp hạng tín dụng       Kinh nghiệm của người lao động Trình độ giáo dục Vị thế của cơng đồn Tỷ lệ bỏ việc và vắng mặt Sự thỏa mãn với cơng việc Những phàn nàn của người LĐ Nghiên cứu và phát triển Phân bố và nguồn lực Sự lỗi thời của máy móc Hệ thống mua hàng Kiểm sốt chất lượng Năng suất/hiệu suất Các nghiên cứu ứng dụng chủ  yếu Năng lực phịng thí nghiệm Các chương trình nghiên cứu Đổi mới sản phẩm Đổi mới cơng nghệ 43 Tạo lập chiến lược cấp cơng ty:  Danh mục chiến lược Ø Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có một sứ  mệnh, dịng sản phẩm, và đối thủ cạnh tranh riêng Ø Chiến lược danh mục đầu tư gắn liền một hỗn hợp các  đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) và các dịng sản  phẩm để cung cấp sức mạnh tổng hợp và lợi thế cạnh  tranh Ø Các tổ chức khơng nên q phụ thuộc vào một hoạt  động (lĩnh vực, đơn vị) kinh doanh 44 Tạo lập chiến lược cấp cơng ty:  Ma trận BCG Ma trận BCG phân nhóm các đơn vị kinh doanh theo  hai khía cạnh Tỷ lệ tăng trưởng Thị phần Bốn loại vị thế của đơn vị kinh doanh Sự kết hợp của thị phần cao/thấp và tăng trưởng kinh  doanh cao/thấp 45 Ma trận BCG (Boston Consulting  Group) Thị phần Cao Cao Vị trí ngơi sao (Star): Tăng trưởng nhanh  và mở rộng  Tỷ lệ  tăng  trưởng  của  ngành Vị trí con bị sữa (cash  cows): Thu hoạch dịng tiền để tài trợ  cho những đơn vị nghi vấn hay  ngơi sao Thấp Thấấu h p ỏi (question  Vị trí d mark): Đầu tư cho các dự án mới, cịn  nhiều rủi ro, 1 số đơn vị có thể  trở thành ngơ sao, 1 số có thể thất  b ại Vị trí con chó (dogs): Khơng nên đầu tư thêm, giữ lại  nếu cịn sinh lợi nhuận. Xem xét  việc rút lui 46 Thảo luận Cơng ty Cổ phần Ánh Thượng đánh giá các lĩnh vực  kinh doanh hiện tại và sắp xếp các hoạt động này vào  các ơ trong ma trận BCG như sau: Kinh doanh nhà hàng: ơ con chó Kinh doanh khách sạn: ơ con bị sữa Kinh doanh cho th xe khách: ơ dấu hỏi Kinh doanh lữ hành: ơ ngơi sao Hãy xem xét các cân nhắc chiến lược cấp cơng ty đối với  Cơng ty Cổ phần Ánh Thượng  Tạo lập chiến lược cấp cơng ty:  Chiến lược đa dạng hóa vĐa dạng hóa có liên quan: mở rộng sang những  hoạt động kinh doanh mới có liên quan đến hoạt  động kinh doanh hiện tại vĐa dạng hóa khơng liên quan : mở rộng sang  những hoạt động kinh doanh mới hồn tồn Hợp nhất theo chiều dọc: mở rộng sang các  hoạt động kinh doanh là cung cấp đầu vào cho  48 doanh nghiệp hoặc là lĩnh vực phân phối Tạo lập chiến lược cấp đơn vị  kinh doanh Chiến lược trong phạm vi một đơn vị kinh doanh:  Chúng ta cạnh tranh như thế nào? Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: phát triển theo mơ  hình các lực lượng cạnh tranh của Porter Cơng nghệ Web đang tác động đến tất cả các ngành  cơng nghiệp theo những hướng tích cực và tiêu cực 49 Năm lực lượng của Porter • Internet giảm rào  cản nhập ngành  Nguy cơ của các  đối thủ tiềm  tàng • Đe dọa của sản  phẩm thay thế • Internet  tạo nên đe dọa của sự  thay thế mới Internet  làm giảm sự khác biệt  giữa các đối thủ cạnh tranh Đối thủ  cạnh  tranh  trong  ngành  Năng lực thương  lượng của người  mua • Internet làm thay đổi quyền  lực của người mua Năng lực thương  lượng của nhà  cung cấp • Internet  làm tăng quyền lực  thương lượng của nhà cung cấp 50 Chiến lược cạnh tranh theo Porter Khác biệt hóa Khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ so với đối thủ  cạnh tranh Dẫn đạo chi phi Giảm chi phí, các hoạt động kiểm sốt phí tổn  nghiêm ngặt Chiến lược tập trung Tập trung vào một phân khúc khách hàng theo địa  lý hoặc nhóm người mua Theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hoặc dẫn  51 Các đặc trưng của các chiến lược cạnh tranh theo  Khác biệt hóa Porter Dẫn đạo chi phí Rộng • • • Mục tiêu chiến lược • • • • • • • • Khác biệt hóa tập trung • • • Hẹp Hành động linh hoạt, liên kết lỏng lẻo,  phối hợp mạnh giữa các bộ phận Có năng lực mạnh về nghiên cứu cơ bản Có năng lực sáng tạo, suy nghĩ vượt ra  khỏi khn khổ thơng thường Năng lực marketing mạnh Khen thưởng cho người lao động sáng  tạo Cơng ty có danh tiếng đối với chất lượng  hoặc dẫn đầu về cơng nghệ Sử dụng các đặc trưng của chiến lược  khác biệt hóa vào một nhóm khách hàng  mục tiêu Đánh giá cao sự linh hoạt và riêng biệt  của khách hàng Thúc đẩy việc trao quyền cho những  người lao động tiếp xúc trực tiếp với  khách hàng Sự khác biệt Quyền lực tập trung mạnh, kiểm sốt chi  phí chặt Duy trì các quy trình hoạt động theo  chuẩn mực Cơng nghệ sản xuất dễ sử dụng Hệ thống phân phối và mua hàng có hiệu  suất cao Giám sát chặt, trao quyền có giới hạn  cho người lao động Tập trung dẫn đạo chi phí • • • Sử dụng các đặc trưng của chiến lược  dãn đầu về phí tổn thấp vào một nhóm  khách hàng mục tiêu Thực hiện các báo cáo kiểm sốt chi tiết  và thường xun Đo lường chi phí của việc cung cấp sản  phẩm/dịch vụ và duy trì lịng trung thành  của khách hàng Nguồn tạo lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp 52 Thiết lập chiến lược cấp chức năng Những kế hoạch hành động được sử dụng bởi các bộ  phận chức năng Marketing Sản xuất Tài chính Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển 53 Chiến lược KD quốc tế: Các chiến lược của cơng  ty tồn cầu Cao Nhu cầu hợp nhất tồn cầu Chiến lược tồn cầu • Xem cả thế giới là  một thị trường duy  • Chiến lược tiêu  chuẩn hóa sản  phẩm/quảng cáo trên  phạm vi tồn cầu Chiến lược xuất khẩu • Tập trung vào thị  trường nội địa • Xuất khẩu một lượng  nhỏ sp sản xuất trong  nước đến các quốc  gia chọn lọc Thấp Thấp Ch lược xuyên quốc  gia Tìm kiếm sự cân bằng  giữa tiêu chuẩn hóa tồn  cầu và đáp ứng u cầu  quốc gia Kết hợp tiêu chuẩn hóa  và điều chỉnh theo u  cầu khách hàng cho  c.lược sản phẩm/quảng  cáo  Chiến lượ c đa thị  • • trường • Các chi nhánh hoạt  động độc lập tại từng  quốc gia • Điều chỉnh sản  phẩm/quảng cáo theo  thị hiếu và nhu cầu  của khách hàng địa  phương Nhu cầu đáp ứng riêng biệt của quốc gia Cao Nguồn 54      Triển khai chiến lược Bước cuối cùng! “Thiết kế chiến lược thì dễ, nhưng thực hiện lại rất  khó” Quan trọng nhất, nhưng là phần khó khăn nhất Chiến lược phải được triển khai khéo léo Địi hỏi Liên kết: tức tất cả các phương diện của tổ  chức phải tương đồng với chiến lược và các nỗ lực cần  tập trung vào hồn thành các mục tiêu chiến lược Tất cả mọi người cần dịch chuyển theo cùng một hướng  55 Các yếu tố làm cho việc triển khai  chiến lược thất bại Triển khai thành cơng Triển khai thất bại (lí  do) Sự chống đối của nhân  viên (39%) Các nhà quản trị khơng  hỗ trợ chỉ dẫn mới  (33%) Khơng đủ ngân sách và  nguồn lực (14%) Các rào cản khác (14%) Nguồ n 56 Các cơng cụ để đưa chiến lược thành hành  động  Lãnh đạo có tầm nhìn - - Chiế n  lược Động viên con người Định hình văn hóa và giá  trị Các hành vi mong đợi  theo mơ hình Truyền thơng trung thực Các tuyến truyền thơng mở Khuyến khích tranh luận Trung thực Vai trị & trách nhiệm rõ ràng - - Ủy quyền trách nhiệm &  quyền hạn Xác định rõ vai trị Xác định cách đo lường và  thang đo Thực  Nguồn nhân lực - - Tuyển mộ lao động Quản trị việc thuyên  chuyển & đề bạt  Cung cấp hoạt động đào  tạ o Nguồ n 57 ... 39 Quy trình? ?quản? ?trị? ?chiến lược Xem xét mơi  trường bên  ngoài: Nhận dạng các  yếu tố chiến  lược: - - - Quốc gia Toàn cầu - Cơ hội Đe dọa Đánh giá? ?hiện? ?trạng: Xác? ?định? ?mới: - - - Sứ mệnh Các mục tiêu... ất cả các chức năng? ?quản? ?trị? ?khác xuất phát từ chức  năng? ?hoạch? ?định ? ?Hoạch? ?định? ?là chức năng gây ra nhiều tranh cãi: Làm thế nào để? ?hoạch? ?định? ?đối với một tương lai chưa xác  định? ?và bất ổn? Khơng có kế? ?hoạch? ?nào là hồn hảo... (các đơn vị trực thuộc/chức năng) Các kế? ?hoạch/ mục tiêu hoạt động/tác nghiệp Nhà? ?quản? ?trị? ?cấp thấp/cơ sở (các bộ phận cấp thấp và cá nhân) Tiến trình? ?hoạch? ?định? ?của tổ chức Phát triển kế? ?hoạch - - Xác? ?định? ?tầm nhìn, sứ