BÁO CÁO THAM LUẬN HỘI THẢO GIỚI THIỆU CÁC BỘ CÔNG CỤ QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI: KHÁM SỨC KHỎE, XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ LƯƠNG THƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ -* - TỔNG HỢP BÁO CÁO THAM LUẬN HỘI THẢO GIỚI THIỆU CÁC BỘ CÔNG CỤ QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI: KHÁM SỨC KHỎE, XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ LƯƠNG THƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Thực Dự án Nâng cao suất chất lượng sản phẩm hàng hóa ngành cơng nghiệp Tên nhiệm vụ: XÂY DỰNG VÀ HỖ TRỢ ÁP DỤNG BỘ CÔNG CỤ VÀ PHẦN MỀM CHUẨN ĐOÁN SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ TRẢ LƯƠNG QUA HIỆU QUẢ/GIÁ TRỊ ĐÓNG GÓP THEO PHƯƠNG PHÁP BSC&KPI VÀ 3PS CHO CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG THƯƠNG Cơ quan chủ trì: VIỆN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ Cơ quan chủ quản: BỘ CÔNG THƯƠNG Đà Nẵng, 2020 MỤC LỤC PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG THANG, BẢNG LƯƠNG THEO 3PS CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ SỨC KHỎE HỆ THỐNG CỦA DOANH NGHIỆP VÀ MƠ HÌNH 7S MC.KINSEY TRONG PHẦN MỀM CHẨN ĐOÁN SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP 24 XÂY DỰNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT MỤC TIÊU BẰNG KPI: THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN 39 CHƯƠNG TRÌNH TỪ CHIẾN LƯỢC ĐẾN LƯƠNG THƯỞNG CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 67 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN: YẾU TỐ GIÚP DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG HẬU KHỦNG HOẢNG 89 PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG THANG, BẢNG LƯƠNG THEO 3PS ThS Nguyễn Bảo Ngọc1 Tóm tắt: Hiện nay, hệ thống lương 3Ps khơng cịn xa lạ với doanh nghiệp ngày áp dụng rộng rãi Song, Việt Nam nhiều doanh nghiệp chưa thật tiếp cận hệ thống lương chưa nhận thấy tầm quan trọng việc áp dụng 3Ps, áp dụng dạng chép mà chưa thực linh hoạt với doanh nghiệp, lĩnh vực, bối cảnh Do đó, viết phân tích điều kiện cần thiết mà doanh nghiệp cần trang bị để xây dựng áp dụng hệ thống lương 3Ps, từ thấy lợi ích mà hệ thống lương mang lại Từ khoá: Hệ thống lương, 3Ps, doanh nghiệp Việt Nam ĐẶT VẤN ĐỀ Việc xây dựng mơ hình lương thưởng vấn đề nan giải doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới nhân viên, nguồn lực bền vững quan định đến yếu tố thành bại doanh nghiệp Trong mơ hình lương thưởng nay, hệ thống lương 3P giải pháp quản lý hàng đầu đưa nhằm tái cấu trúc doanh nghiệp thành cơng bền vững Mơ hình lương 3P bỏ qua yếu tố cá nhân thâm niên mà chi trả thu nhập cho người lao động theo ba yếu tố bản: Position – Vị trí cơng việc; Person – Năng lực cá nhân; Performance – Kết công việc Theo Deb (2009), trả lương theo vị trí cơng việc (P1) cách trả lương dựa vị trí mà nhân viên đảm nhận công ty, thể qua khung lương hưởng Khung lương xây dựng dựa giá trị công việc – yêu cầu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, chuyên môn nghiệp vụ, mức độ phức tạp công việc, trách nhiệm điều kiện làm việc Trả lương theo lực cá nhân (P2) phương pháp trả lương dựa lực kinh nghiệm cá nhân để xác định mức lương công cạnh tranh (Singh 2007) Để đánh giá mức độ đáp ứng nhân viên công việc cụ thể, doanh nghiệp cần có khung lực xác định lực yêu cầu cấp độ lực Trả lương theo hiệu công việc (P3) phương pháp trả lương dựa mức độ hồn thành cơng việc người lao Trường Đại học Ngoại thương động (Stuff cộng 2007; Singh 2007; Deb 2009) Theo Ngô Quý Nhâm (2015), P3 phần lương biến đổi, xác định dựa vào mức độ hồn thành cơng việc/mục tiêu (thơng qua đánh giá) Hệ thống lương 3P tạo công nội hệ thống lương thưởng công ty, loại trừ yếu tố cảm tính hay thiên vị cá nhân, từ thu hút giữ chân nhân tài Đồng thời, hệ thống tạo động lực để nhân viên làm việc hiệu hơn, nỗ lực đạt thành tích tốt để có thu nhập cao Những ưu điểm quản lý theo hệ thống lương vượt trội khắc phục hầu hết nhược điểm phổ biến hệ thống lương truyền thống, nên hệ thống ngày thu hút mối quan tâm doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, thực tế doanh nghiệp thuận lợi việc triển khai, áp dụng hệ thống lương 3P, chí cịn cảm thấy lúng túng, gặp nhiều khó khăn, bất ổn Sở dĩ xảy điều doanh nghiệp chưa thực sẵn sàng, chưa chuẩn bị kỹ hay triển khai hệ thống quản lý lương 3P cách máy móc thiếu cân nhắc Vậy nên, tác giả chọn đề tài “Phương pháp xây dựng áp dụng hệ thống thang, bảng lương theo 3Ps” đề tiền đề mà doanh nghiệp cần trang bị cho để áp dụng hệ thống lương đại cách thành cơng, hiệu nhất, đem lại tác động tích cực đến toàn doanh nghiệp NỘI DUNG 2.1 Tổng quan hệ thống thang, bảng lương theo phương pháp 3Ps Sơ đồ Quy trình xây dựng hệ thống lương theo 3Ps B1 Chuẩn hoá cấu tổ chức hệ thống chức năng, chức danh B2 Xây dựng khung lực đánh giá lực cá nhân B3 Xây dựng hệ thống đánh giá kết (KPI) B5 Triển khai áp dụng hệ thống lương 3Ps B4 Xây dựng hệ thống khung, bậc lương cho vị trí Nguồn: Nguyễn Hoài Giang (2017) Theo Nguyễn Hoài Giang (2017), quy trình xây dựng hệ thống lương 3Ps gồm 05 bước chính: Bước Chuẩn hố cấu tổ chức hệ thống chức năng, chức danh  Làm rõ chiến lược kinh doanh định hướng chiến lược  Chuẩn hoá cấu tổ chức sở chuỗi giá trị doanh nghiệp  Chuẩn hoá hệ thống chức danh mô tả công việc sở phân bổ chức doanh nghiệp ma trận phân nhiệm Bước Xây dựng khung lực đánh giá lực cá nhân  Xây dựng từ điển lực  Xây dựng khung lực cho vị trí  Đánh giá lực cá nhân theo khung lực vị trí Bước Xây dựng hệ thống đánh giá kết (KPI)  Xây dựng đồ chiến lược  Xây dựng BSC công ty  Xây dựng KPI phận  Xây dựng KPI cho vị trí chủ chốt  Xây dựng quy chế đánh giá kết Bước Xây dựng hệ thống khung, bậc lương cho vị trí  Xây dựng tiêu chí đánh giá giá trị công việc  Đánh giá giá trị công việc  Thiết kế hệ thống khung, bậc lương  Phác thảo quy chế lương Bước Triển khai áp dụng hệ thống lương 3Ps  Xếp bậc lương cho cá nhân  Lập bảng tính minh hoạ cho sử dụng quỹ lương quy chế lương  Hoàn thiện quy chế lương  Trình ban lãnh đạo cơng ty kí, phê duyệt quy chế lương  Tổ chức đào tạo, phổ biến quy chế lương cho người lao động  Thông báo, trao đổi mức lương cho vị trí  Áp dụng thử theo quy chế Sơ đồ Quy trình xây dựng hệ thống lương theo 3Ps P1 P2 P3 • Xây dựng tiêu thức đánh giá mức độ phức tạp vị trí cơng việc • Điều tra mức độ phức tạp vị trí cơng việc • Xây dựng bảng tính tốn hệ số lương theo vị trí cơng việc • Xây dựng bảng lương theo vị trí cơng việc • Điều tra xác định lực cần thiết cho chức danh • Xây dựng danh mục lực chung cho công ty • Xác định chuẩn lực cho chức danh • Đánh giá thử nghiệm lực cho cá nhân chọn • Rà sốt mục tiêu cơng ty • Rà sốt tiêu hiệu suất chủ yếu (KPI) cơng ty • Xây dựng mẫu biểu đánh giá kết cơng việc • Đánh giá thử nghiệm cho vị trí chọn Nguồn: Nguyễn Ngọc Tùng (2015) Bên cạnh quy trình trên, Nguyễn Ngọc Tùng (2015) giới thiệu hướng tiếp cận theo P riêng rẽ Cụ thể, để xây dựng P1, bước đầu tiên, cần xây dựng tiêu thức đánh giá mức độ phức tạp vị trí cơng việc, điều tra mức độ phức tạp vị trí cơng việc, xây dựng bảng tính tốn hệ số lương theo vị trí cơng việc từ xây dựng bảng lương theo vị trí cơng việc Để xác định P2, trước tiên cần điều tra xác định lực cần thiết cho chức danh, xây dựng danh mục lực chung cho công ty, xác định chuẩn lực cho chức danh sau tiến hành đánh giá thử nghiệm lực cho cá nhân lựa chọn Cuối cùng, P3 xác định việc rà sốt mục tiêu cơng ty, rà soát tiêu hiệu suất chủ yếu công ty để xây dựng biểu mẫu đánh giá kết cơng việc, từ đánh giá thử nghiệm cho vị trí chọn Lương người lao động tổng theo tỷ số thành phần lương P1, P2 P3 2.2 Các bước thực nội dung phương pháp xây dựng hệ thống lương 3Ps 2.2.1 Cách thức xây dựng lương P1 Trước hết, trả lương theo vị trí cơng việc (pay for position) việc xác định lương cho nhân viên theo vị trí họ làm, sau áp dụng vào hệ số bảng lương, nhân với lương tối thiểu phụ cấp khác để lương thức Hệ số luật quy định sẵn, dễ áp dụng dễ chỉnh sửa Với cách trả lương này, người lao động dễ dàng theo dõi mức lương mà nhận hàng tháng, từ theo dõi lương xác để cân đối chi tiêu cho phù hợp, đồng thời biết rõ hệ số để xác định đường thăng tiến cơng ty Bên cạnh đó, việc trả lương theo vị trí cơng việc dựa thâm niên làm việc gắn bó với cơng ty Nếu người gắn bó với cơng ty có thâm niên làm việc lâu năm, chắn việc bổ nhiệm thăng tiến dễ dàng hơn, từ lương cao người có thâm niên Đây lợi lựa chọn cơng ty để gắn bó với lâu dài Nguyễn Hùng Cường (2015) đề xuất quy trình xác định, đánh giá nghề nghiệp, vị trí cơng việc sau: (1) Thống kê, rà soát chức danh (2) Phân tích đánh giá chức danh (3) Bổ sung tên chức danh nghề, công việc (4) Sửa tên chức danh nghề, công việc (5) Xác định P1 - Đánh giá độ phức tạp (6) Xem xét yếu tố đánh giá độ phức tạp công việc (7) Xác định tỷ trọng yếu tố phản ánh độ phức tạp công việc loại lao động cơng ty (8) Xây dựng tiêu chí cụ thể yếu tố (9) Tổ chức đánh giá độ phức tạp công việc thông qua phiếu để người lao động tự chấm điểm sử dụng phương pháp chuyên gia điểm (10) Tổng hợp kết chấm điểm, hình thành bảng phân loại mức độ phức tạp chức danh nghề, công việc (11) So sánh, cân đối, điều chỉnh điểm để đảm bảo quan hệ hợp lý loại lao động (12) Xây dựng thang lương, bảng lương (13) Chuyển xếp lương Để triển khai hiệu P1, cần tiến hành khảo sát ý kiến công ty giá trị công việc cho chức danh công ty (Nguyễn Ngọc Tùng 2015) Mục tiêu Phiếu đánh giá phân tích giá trị cơng việc xác định mức độ phức tạp giá trị mà vị trí cơng việc đóng góp chung cho hoạt động cơng ty dựa vào yếu tố khác trình thực công việc Đối tượng tham gia đánh giá phân tích giá trị cơng việc bao gồm sau: (i) Người trực tiếp thực chức danh công việc: đối tượng trực tiếp thực công việc mô tả công việc chức danh cần đánh giá Nếu chức danh cơng việc có nhiều người thực lựa chọn cá nhân có trình độ lực trung bình tham gia q trình đánh giá Nếu có điều kiện tổ chức cho tất cá nhân đảm nhiệm vị trí cơng tác thực đánh giá công việc Tuy nhiên, số lượng người trực tiếp thực chức danh công việc tham gia đánh giá cho chức danh không ba người (ii) Người trực tiếp phụ trách chức danh công việc cần đánh giá: đối tượng trực tiếp quản lý, điều hành giao nhiệm vụ cho chức danh công việc đánh giá (iii) Đồng nghiệp cung cấp: hình thức áp dụng chức danh trưởng phịng ban chun mơn nghiệp vụ Đồng nghiệp cấp hiểu trưởng phòng ban khác công ty đánh giá mức độ phức tạp cơng việc người trưởng phịng thuộc đối tượng đánh giá (iv) Hội đồng đánh giá: Hội đồng đánh gia công ty lựa chọn, định bầu có nhiệm vụ kiểm tra, rà sốt lại đánh giá hai đối tượng trên, đồng thời định cuối trường hợp có sai lệch (từ mức trở lên) kết đánh giá đối tượng đánh giá nêu Ý kiến Hội đồng đánh giá ý kiến cuối Hai đối tượng khuyến cáo tham gia vào trình đánh giá mức độ phức tạp công việc là: (i) Người trực tiếp thực chức danh công việc (ii) Người trực tiếp phụ trách phụ trách chức danh công việc cần đánh giá Mỗi câu hỏi bảng đánh giá chia thành mức (level) khác Một số mức lại có thành phần (option) khác Người đánh giá thực việc lựa chọn theo phương pháp sau:  Người đánh giá lựa chọn mức phù hợp với tính chất cơng việc chức danh cần đánh giá số mức liệt kê câu hỏi  Trong số mức lựa chọn có nhiều thành phần Người đánh giá lựa chọn thành phần phù hợp với tính chất cơng việc chức danh cần đánh giá số thành phần mức lựa chọn Câu hỏi điều tra nhằm xác định mức độ phức tạp tương đối vị trí cơng việc mối tương quan với vị trí cơng việc khác Do vậy, lựa chọn mức khác câu hỏi, người trả lời lưu ý lựa chọn mức mà thân thấy vị trí chức danh cơng việc điều tra địi hỏi khơng phải phù hợp với trình độ, lực kinh nghiệm thân Đây điểm quan trọng phiếu điều tra giúp cho công ty xác định tương đối xác mức độ phức tạp vị trí cơng việc, từ có biện pháp nhằm nâng cao trình độ đội ngũ nhân làm việc vị trí chức danh nghiên cứu Các yếu tố đánh giá mức độ phức tạp công việc tập trung vào bốn nhóm yếu tố sau: Sơ đồ Các yếu tố đánh giá độ phức tạp cơng việc MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC (Điều kiện làm việc, sức khoẻ, mức độ độc hại, lại) ĐẦU VÀO (Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm) QUÁ TRÌNH XỬ LÝ (Phân tích, đánh giá, xử lý cơng việc) ĐẦU RA (Trách nhiệm, kết công việc) Nguồn: Viện Kinh tế Thương mại quốc tế (2015) a Mức độ tác động vị trí cơng việc lên tổ chức  Phạm vi ảnh hưởng vị trí cơng việc đến hoạt động tổ chức: yếu tố đo lường phạm vi tác động, ảnh hưởng dọc theo cấp bậc quản lý vị trí cơng việc lên cá nhân, đơn vị, phòng ban tổ chức  Mức độ ảnh hưởng vị trí cơng việc đến hoạt động tổ chức: yếu tố đo lường mức độ, độ lớn ảnh hưởng vị trí cơng việc lên cá nhân, đơn vị, phịng ban tổ chức  Mức độ rủi ro vị trí cơng việc: yếu tố đo lường mức độ, độ lớn rủi ro vị trí cơng việc có sai sót xảy b Phạm vi quản lý nhân vị trí cơng việc  Số lượng nhân viên quản lý: yếu tố đo lường số lượng nhân viên mà vị trí cơng việc quản lý Đây số lượng nhân viên mảng, lĩnh vực cơng việc mà vị trí cơng việc trực tiếp phụ trách Khái niệm trực tiếp phụ trách hiểu người có quyền phân cơng, đánh giá mức độ hồn thành cơng việc người khác phận Đối với vị trí cấp phó số lượng nhân viên quản lý trực tiếp coi tổng số người làm việc mảng, lĩnh vuẹc cơng việc phụ trách  Loại nhân viên vị trí cơng việc quản lý: yếu tố đánh giá trình độ, lực đội ngũ nhân viên vị trí cơng việc quản lý Lưu ý khái niệm “hầu hết” hiểu có 80% số lượng nhân viên khái niệm “đa số” hiểu 50% số lượng nhân viên  Phạm vi trách nhiệm cơng việc vị trí cơng việc  Mức độ tự chủ công việc: Yếu tố đo lường mức độ tự chủ, quyền tự vị trí cơng việc hoạt động thường ngày Yếu tố đo lường mức độ chịu giám sát cấp quản lý cấp vị trí công việc  Phạm vi trách nhiệm công việc người khác: yếu tố đo lường mức độ trách nhiệm liên đới trách nhiệm vị trí cơng việc hoạt động kết hoạt động cá nhân, nhóm phận hoạt động tổ chức Yếu tố đo lường phạm vi trách nhiệm theo chiều dọc  Phạm vi trách nhiệm q trình cơng việc: yếu tố đo lường mức độ trách nhiệm liên đới trách nhiệm vị trí cơng việc hoạt động kết hoạt động trình cơng việc Yếu tố đo lường phạm vi trách nhiệm theo chiều ngang  Phạm vi trách nhiệm tài sản, phương tiện làm việc: yếu tố đo lường mức độ trách nhiệm liên đới trách nhiệm vị trí cơng việc tài sản, trang thiết bị phục vụ công việc công ty Với nhân viên:  Hiểu mức độ hồn thành cơng việc so với mục tiêu đề  Tạo động lực làm việc, hướng tới thực mục tiêu  Phát khiếm khuyết chậm tiến độ thực nhiệm vụ để cải thiện kịp thời 2.2.2 Phân loại KPI chiến lược: tiêu KPI gắn với mục tiêu chiến lược loại nhuận, doanh thu, thị phần, thương hiệu, tiêu tác động trực tiếp đến sống cịn thực chiến lược cơng ty Ví dụ: Chỉ tiêu KPI chiến lược – Doanh thu với số kế hoạch (mục tiêu) = 100 tỷ/năm Đây tiêu đảm bảo cơng ty có đủ doanh thu để có lợi nhuận thị phần tốt Nếu không đạt tiêu này, công ty không đảm bảo lợi nhuận, thị phần vào tay đối thủ khác lâu dài không đạt mục tiêu trở thành công ty top 10 thị trường KPI chiến thuật: tiêu gắn với mục tiêu mang tính chiến thuật, tức hoạt động cụ thể nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược Ví dụ: Để có doanh thu 100 tỷ/năm, cơng ty cần có 500 khách hàng ký hợp đồng với giá trị hợp đồng trung bình 200 triệu/năm Để có 500 khách hàng ký hợp đồng, cơng ty cần có khoảng 10.000 khách hàng tiếp cận Như vậy, Phòng Marketing cần đảm bảo tạo 10.000 khách hàng tiếp cận qua kênh website, fanpage KPI chiến thuật – Số lượng khách hàng tiếp cận với số kế hoạch (mục tiêu) = 10.000 khách hàng/năm Chỉ tiêu giao cho Phịng Marketing Chỉ tiêu lại tách nhỏ thành tiêu cụ thể để giao cho thành viên phụ trách chức năng/cơng việc tương ứng Ví dụ, 6000 khách hàng tiếp cận qua website, 4000 khách hàng tiếp cận qua trang fanpage Từ ví dụ thấy, KPI chiến lược coi tiêu cấp cơng ty, phân bổ cho thành viên Ban giám đốc xuống phòng ban Các trưởng phịng, ban phân tích tiêu thành tiêu cụ thể cấp chiến thuật – hay cấp phòng ban giao cho thành viên có trách nhiệm tương ứng 98 2.2.3 Nguyên tắc thiết kế hệ thống KPI Nguyên tắc SMART Nguyên tắc việc xây dựng KPI cần sử dụng tiêu chí SMART để đánh giá số thực công việc: S - Specific: Mục tiêu cụ thể M - Measurable: Mục tiêu đo lường A - Attainable: Mục tiêu đạt R - Relevant: Mục tiêu thực tế T - Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể Nếu số KPI xây dựng khơng đạt tiêu chí SMART, khơng gây ảnh hưởng xấu đến việc đánh giá nói riêng mà cịn gây hậu tiêu cực cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung  Nếu mục tiêu khơng đạt tiêu chí cụ thể (Specific) người lao động khơng biết phải làm làm để đạt hiệu công việc mong muốn  Các số khơng đo lường (Measurable) kết thực cơng việc khơng có ý nghĩa  Các số KPI đạt (Achievable) hay không thực tế (Realistic) mục tiêu xây dựng xa vời, nhân viên đạt dù cố gắng Điều ảnh hưởng đến tâm lý, gây mệt mỏi, chán nản thiếu động lực làm việc  Các số KPI khơng có hạn định cụ thể (Time-bound) khiến người lao động công việc phải làm thời gian hay phải hồn thành; gây tình trạng khó kiểm sốt việc họ làm Ngun tắc trọng tâm cân  KPI đánh giá vấn đề trọng tâm ảnh hưởng tới phát triển bền vững doanh nghiệp, ngồi tiêu tài có tiêu phi tài  Thiết lập tiêu ngắn hạn xuất phát từ mục tiêu dài hạn 99 Nguyên tắc “thác đổ” Chỉ tiêu phân giao đến cấp thiết kế phân bổ dựa vào tiêu cấp Cần thực phân bổ KPI từ xuống dưới, không xây dựng từ lên (từ Công ty -> phận -> xuống vị trí -> Cá nhân) để đảm bảo tất phận, cá nhân thực theo mục tiêu chiến lược Nguyên tắc theo dõi, đo đếm thống kê  Hệ thống cần đảm bảo theo dõi, đo đếm được, thống kê khách quan tự động nhiều tốt  Trách nhiệm cập nhật liệu đầu vào cho tiêu, có thể, cần giao cụ thể cho đầu mối doanh nghiệp  Bảo đảm theo dõi, đo đếm thống kê khách quan, tự động Nguyên tắc đặt trọng số tiêu Trọng số mục tiêu hay tiêu phản anh mức độ quan trọng mục tiêu hay tiêu doanh nghiệp hay phận Đối với giám đốc điều hành, trọng số KPI sử dụng “bánh lái” doanh nghiệp Nhà điều hành lái doanh nghiệp theo hướng mong muốn cách điều chỉnh trọng số mục tiêu hay tiêu Khi đó, phận hay cá nhân điều chỉnh nỗ lực hay hoạt động tương ứng để đáp ứng thay đổi tầm quan trọng mục tiêu hay tiêu Đối với cá nhân, họ cân nhắc tập trung vào tiêu có trọng số lớn, bỏ qua tiêu nhỏ theo nguyên tắc “lấy công bù tội” Mức độ quan trọng khía cạnh/mục tiêu/ tiêu chí đánh giá thể qua trọng số, theo quy định sau:  Tổng trọng số viễn cảnh phải 100%  Trọng số mục tiêu viễn cảnh phải có tổng 100%  Tổng trọng số tiêu KPI mục tiêu phải 100%  Trọng số chung (tích số trọng số nêu trên) tất KPI bảng BSC phải có tổng 100%  Người giao mục tiêu đặt trọng số tùy vào quan điểm coi trọng tâm công việc kết 100 ỨNG DỤNG BSC&KPI TRONG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 Một số vấn đề quản trị hiệu suất doanh nghiệp Việt Nam  Việc truyền đạt Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Lãnh đạo tới nhân viên doanh nghiệp Việt Nam cịn có nhiều yếu Có doanh nghiệp nêu tầm nhìn sứ mệnh có mà khơng gắn kết với chiến lược sản xuất kinh doanh Nhân viên đỉnh cao mục tiêu thách thức khơng thể chinh phục  Các doanh nghiệp chưa trọng nhiều vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất cách khoa học Họ thiếu nhà Tư vấn chuyên nghiệp nhà quản trị giỏi Họ khơng tham khảo chu trình quản trị hiệu suất doanh nghiệp khác  Lãnh đạo doanh nghiệp hay phàn nàn có nhiều nhân viên cơng ty làm việc với hiệu suất thấp, nhìn lại thái độ Lãnh đạo với nhân viên phải hỏi lại lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh rõ cho nhân viên biết mục tiêu họ chưa? Họ cần có lực để đạt mục tiêu đó? Đội ngũ lãnh đạo quản lý anh hỗ trợ đào tạo nâng cao lực cho họ để đạt mục tiêu đó? mà chăm chăm đe dọa "Làm khơng trảm" Đây điểm yếu đội ngũ lãnh đạo Việt Nam quản trị hiệu suất  Sai lầm nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho quản trị hiệu suất, quản trị nguồn nhân lực công việc phận quản trị nhân lực lại trách nhiệm đội ngũ lãnh đạo quản lý doanh nghiệp Bộ phận quản trị nhân lực tham gia vào chu trình chủ yếu tập trung vào nhóm giải pháp nhân để đảm bảo lực cho việc đạt mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Các giải pháp bao gồm: Thiết kế cấu tổ chức - Xây dựng quản lý sách Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Đãi ngộ - Phát triển nghề nghiệp – Quản lý nhân tài, triển khai trách nhiệm tất đội ngũ lãnh đạo quản lý  Tính cam kết lãnh đạo doanh nghiệp đội ngũ nhân viên không cao, mục tiêu không qn, thường thay đổi, khơng có cam kết dài hạn ngắn hạn, cam kết văn  Các doanh nghiệp Việt Nam khó quản trị hiệu suất tập đoàn lớn giới hay vài năm, hồn tồn rút ngắn 101 thời gian so với dự kiến biết học hỏi từ họ phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất khả cạnh tranh doanh nghiệp Trách nhiệm quản lý hiệu suất đội ngũ Lãnh đạo doanh nghiệp 3.2 Quy trình áp dụng BSC&KPI doanh nghiệp Theo nghiên cứu trên, mơ hình BSC cơng cụ quản lý chiến lược dựa vào kết đo lường đánh giá KPI cơng cụ quản lý hiệu suất để người quản trị giao trách nhiệm cho nhân viên đánh giá xem họ làm theo chiến lược hay chưa Dựa định hướng chiến lược lâu dài mình, doanh nghiệp đưa mục tiêu dựa khía cạnh BSC, trở thành tiêu chí đo lường hiệu công việc để đảm bảo doanh nghiệp hướng, KPI giúp đo lường mức độ hiệu số liệu cụ thể cho đầu cơng việc theo cấp Đây lý BSC&KPI gần ln áp dụng song song doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy tính hiệu cơng cụ, đặc biệt quản trị hiệu suất BSC&KPI đưa định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp quản trị hiệu suất hiệu quả, giúp truyền đạt mục tiêu đến toàn nhân viên, đưa hệ thống đánh giá lực nhân viên từ doanh nghiệp có chế độ lương, thưởng xứng đáng, phù hợp với lực nhân viên, khiến nhân viên cảm thấy hài lòng, an tâm tiếp tục nỗ lực cống hiến giúp nhà quản lý phát điểm yếu nhân viên có cách thức giúp họ khắc phục để phát triển Bộ công cụ giúp lỗ hổng hệ thống doanh nghiệp, từ điều chỉnh hồn thiện quy trình, quy định nhằm rút ngắn thời gian thực tiết kiệm chi phí Dưới quy trình bước áp dụng BSC&KPI doanh nghiệp Bước 1: Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch Thực triển khai chiến lược cho doanh nghiệp khơng thể nhà quản lý thực mà phải lập nhóm hiệu kiến thức mà nhà quản lý cần để xây dựng Thẻ điểm cân thích hợp nằm đầu tất đồng nghiệp khắp tổ chức Ngoài thu hút nhiều người tham gia xây dựng BSC có nhiều sứ giả Thẻ điểm cân cho doanh nghiệp, tạo điều kiện tốt triển khai công cụ 102 Đặc điểm nhóm BSC: “Các nghiên cứu thực thi BSC cho thấy nhiều tổ chức thường sử dụng mười người trở lên quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng” Tuy nhiên tùy cấp độ, lĩnh vực mà nhóm dao động từ ba đến mười người Người nhóm BSC phải đảm bảo có mặt người từ lĩnh vực tổ chức muốn sử dụng Thẻ điểm cân Người bảo trợ điều hành: chịu trách nhiệm thực thi BSC, cung cấp thơng tin tảng cho nhóm chiến lược phương pháp luận Thành viên đầu mối trì liên lạc với ban quản lý cấp cao, thực việc đóng góp tài nguyên nhân lực tài cho nhóm Qn qn Thẻ điểm cân bằng: Thực điều phối họp, lên kế hoạch theo dõi báo cáo kết nhóm cho quản lý cấp cao người bảo trợ Thực lãnh đạo nhóm đảm bảo tài liệu quan trọng nhóm Qn qn ln hướng dẫn hỗ trợ thành viên nhóm, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nhóm Các thành viên nhóm BSC: Thực cung cấp hiểu biết chuyên môn đơn vị kinh doanh thơng báo cho nhà điều hành cấp cao đơn vị kinh doanh Giữ vai trị sứ giả Thẻ điểm cân đơn vị kinh doanh hành động theo lợi ích tốt doanh nghiệp Chuyên gia thay đổi tổ chức: Thực việc điều tra thay đổi tổ chức, ảnh hưởng liên quan đến thực thi Thẻ điểm cân Ln tìm cách hạn chế thay đổi lớn doanh nghiệp cách làm việc với nhóm BSC Sau nhóm BSC thành lập thực lên kế hoạch chi tiết cho mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng thực Thẻ điểm cân doanh nghiệp Lập biểu đồ thời gian cho dự định Bước 2: Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lược Thẻ điểm cân công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp thành mục tiêu số đo lường cụ thể khía cạnh Chính vậy, sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược cần phải xem xét thật mẫu mực, kim nam cho hành động Có BSC chuyển tải rõ nét xác tưởng tượng tương lai doanh nghiệp 103 Một doanh nghiệp nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ hai đến bốn năm Chiến lược doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với chiến lược đối thủ cạnh tranh Bước 3: Xây dựng đồ chiến lược (Strategy Map) Bản đồ chiến lược việc trình bày sơ đồ trang giấy điều mà doanh nghiệp phải làm tốt từ khía cạnh để thực thành cơng chiến lược Xây dựng đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định mối quan hệ nhân mục tiêu chiến lược Thu thập xem lại thông tin tảng: Một số nguồn thông tin tảng cần xem báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch dự án, nghiên cứu tư vấn, báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, báo cáo phân tích chuyên sau liệu đối thủ cạnh tranh Hình Các khía cạnh BSC đồ chiến lược Nguồn: Linh Chi (2018) Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu suất Tăng trưởng doanh thu thực cách bán toàn sản phẩm dịch vụ thị trường thắt chặt mối quan hệ với khách hàng nâng cao giá trị cung cấp làm tăng lợi nhuận Nâng cao 104 suất phương pháp hai nhánh cách giảm chi phí chi phí nhân sự, hành cải thiện việc vận dụng tài sản áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi đơn giản là khách hàng mục tiêu tổ chức? Những tuyên bố giá trị tổ chức việc phục vụ khách hàng gì? Các mục tiêu xuất sắc hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc cung ứng xuất sắc tập trung vào giá thấp, tiện lợi thường không rườm rà Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa lựa chọn nghiêm khắc đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất phân phối công ty thành công cụ tập trung Các mục tiêu mà doanh nghiệp sử dụng mục tiêu giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa mức giá thấp đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt cho người tiêu dùng; mục tiêu lựa chọn, tối đa hóa quay vịng hàng tồn kho, đảm bảo sẵn có sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu tiện lợi, giảm thiểu than phiền khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ lỗi dịch vụ Các mục tiêu dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm thúc đẩy phát triển sản phẩm công ty Doanh nghiệp không ngừng đổi cố gắng đưa thị trường sản phẩm tốt Sản phẩm ưu việt khách hàng công nhận động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu Các mục tiêu thân thiết với khách hàng:Để tạo thân thiết với khách hàng, doanh nghiệp phải thực tất để đáp ứng yêu cầu đặc biệt khách hàng Thay theo đuổi giao dịch đơn với khách hàng, doanh nghiệp trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua hiểu biết sâu sắc nhu cầu khách hàng Một số mục tiêu thân thiết với khách hàng như: Tăng thời gian đào tạo cho khách hàng sản phẩm dịch vụ họ sử dụng, tăng tổng số giải pháp cho khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu khách hàng mục tiêu, tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên truy cập thông tin khách hàng, tăng số phần thưởng cho khách hàng, nhân viên phục vụ tân nơi khách hàng 105 Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober S.Kaplan David P.Norton bốn quy trình áp dụng cho hoạt động kinh doanh bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội điều tiết quan Nhà nước” Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt ý tới khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xet tới lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng phát triển khách hàng Các quy trình đổi doanh nghiệp cần xác định hội, danh mục nghiên cứu phát triển sản phẩm, thiết kế phát triển, ban hành sản phẩm Các quy trình xã hội điều tiết quan Nhà nước doanh nghiệp cần ý tới mơi trường, an tồn sức khỏe, sách nhân viên đầu tư vào cộng đồng Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập phát triển: Các mục tiêu khía cạnh yếu tố hỗ trợ mục tiêu khía cạnh khác Thẻ điểm cân Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng nhân lực, thông tin tổ chức Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh người theo chiến lược cách linh hoạt Các mục tiêu nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách kỹ vị trí chiến lược, đào tạo thành cơng, tuyển dụng, trì hoạch định Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh thông tin theo chiến lược Nguồn vốn bao gồm việc cải thiện sở hạ tầng công nghệ, thúc đẩy phát triển công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức chia sẻ thông tin, thu thập, chia sẻ thông tin cách hiệu Nguồn vốn tổ chức giúp doanh nghiệp gieo hạt giống cho thay đổi tăng trưởng bền vững tương lai Các mục tiêu đưa nguồn vốn tổ chức doanh nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố then chốt văn hóa điều chỉnh tổ chức Bước 4: Xác định số đo lường hiệu suất (KPI) KPI công cụ đo lường đánh giá hiệu công việc tổ chức, phận chức hay cá nhân thông qua tiêu định lượng “Các số đánh giá thực công việc (Key Performance Indicators – KPI) thước đo định lượng mà tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất kết hoạt động với mục tiêu nó” 106 Thiết lập số KPI việc diễn giải có định lượng mục tiêu Bản đồ chiến lược thông qua thước đo cụ thể Những thước đo cầu nối chiến lược trừu tượng với hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày doanh nghiệp Đây phần quan trọng khó khăn quy trình Thẻ điểm cân Việc lựa chọn phụ thuộc nhiều vào hiểu biết chiến lược kỹ kiến thức thành viên nhóm BSC Các KPI lựa chọn phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART Khi lựa chọn phát triển KPI doanh nghiệp cần ý sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn KPI phải kết nối với chiến lược, có khả đo lường, có khả thu thập liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp định nghĩa chung Để đo lường việc thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định phát triển KPI khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển Bước 5: Thiết lập tiêu Các tiêu làm kết số đo lường có ý nghĩa thấy rõ nhân viên doanh nghiệp làm việc nào, có tốt khơng tốt hay xấu mức độ Để khai thác tính hiệu tiêu, nhóm BSC phải vào định hướng phát triển doanh nghiệp giai đoạn mà có tiêu tương ứng Nhóm tiêu dài hạn: Đây tiêu lớn, mạo hiểm đầy táo bạo Chỉ tiêu làm lay chuyển đáng kể tổ chức cách đưa trước mắt thách thức to lớn mà đạt thông qua hoạt động kinh doanh thông thường Muốn đạt tiêu doanh nghiệp cần phải lỗ lực lớn Những tiêu dài hạn thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh kết dài hạn cho việc đạt tiêu ngắn hạn Nhóm tiêu trung hạn: Đây tiêu co giãn, thường thiết lập từ năm đến năm Những tiêu đại diện cho hoạt động gián đoạn Để chứng minh hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn phải xuất phát từ thực tế Nhóm tiêu ngắn hạn:Đây tiêu gia tăng, hàng tháng, hàng quý đạt tiêu dẫn tới việc hoàn thành tiêu trung hạn tiêu dài hạn Những tiêu gia tăng hoạt động hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp 107 nhanh phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn mong muốn Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập lựa chọn tiêu có từ nhân viên doanh nghiệp, người ln có ý niệm riêng kinh nghiệm khách hàng quy trình nội tạo giá trị khắp doanh nghiệp Dựa vào kết phân tích khứ doanh nghiệp thấy xu hướng tương lai, nguồn thông tin quan trọng cho thiết lập lựa chọn tiêu Ngồi nguồn thơng tin cho tiêu cịn có vấn ban điều hành, số liệu đánh giá ngồi doanh nghiệp phân tích SWOT, phân tích áp lực cạnh tranh Michael Porter, phản hồi từ khách hàng bên liên quan khác, số bình quân ngành, tiêu doanh nghiệp tốt ngành Bước 6: Đề xuất sáng kiến phát triển chương trình hành động Hình Ví dụ kế hoạch chiến lược Nguồn: Linh Chi (2018) Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu tạo động lực thúc đẩy cần thiết, để đạt mục tiêu doanh nghiệp cần phải khởi động sáng kiến cụ thể Các sáng kiến đại diện cho dự án, quy trình, bước hành động hoạt động mà tổ chức thực để đảm bảo kết đo lường thành công Hầu hết doanh 108 nghiệp phải gánh chịu lượng sáng kiến thừa thãi không liên quan đến chiến lược tổ chức Nghịch lý Thẻ điểm cân dẫn đến phát triển sáng kiến bổ sung Tuy nhiên sáng kiến chứng tỏ tính cần thiết để dành lấy mục tiêu chiến lược tổ chức Bốn bước cần thiết để đảm bảo có sáng kiến đắn, phù hợp cho doanh nghiệp bao gồm bước tiến hành kiểm kê tất sáng kiến thực Thu thập thông tin chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, người tham gia thời hạn thực Bước hai lập đồ cho sáng kiến theo mục tiêu xuất đồ chiến lược Hãy đảm bảo làm việc sát với người ủng hộ sáng kiến để nắm điểm cụ thể dự án trước định tính phù hợp chiến lược Bước ba loại bỏ, hợp giảm bớt sáng kiến khơng đóng góp vào chiến lược cân nhắc việc phát triển sáng kiến để hỗ trợ cho mục tiêu thước đo chưa sử dụng trước doanh nghiệp Bước bốn dành ưu tiên cho sáng kiến chiến lược, sáng kiến nên có hoàn cảnh kinh doanh tương ứng để cung cấp sở khách quan cho việc đưa định Việc dành ưu tiên cho sáng kiến Thẻ điểm cân nhiệm vụ khó khăn vơ quan trọng Một lợi ích chủ yếu mà quy trình mang lại việc xác định dự án thực định hướng kết chiến lược dự 109 án đơn giản làm cạn kiệt nguồn lực Việc nêu bật khác biệt lãng phí tiềm tàng cách sử dụng Thẻ điểm cân lăng kính cho thấy giá trị kinh tế sinh từ Thẻ điểm cân Hình Phân tầng chiến lược xuống cấp tổ chức Nguồn: Linh Chi (2018) Phát triển chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) hoạt động, chương trình, dự án hành động cụ thể giúp công ty đạt mục tiêu chiến lược Các bước thực tiến hành kiểm kê chương trình tại, lập đồ cho KPAs theo mục tiêu chiến lược, loại bỏ phát triển KPAs bị thất lạc dành ưu tiên cho KPAs chiến lược Bước 7: Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động Để đảm bảo cho mục tiêu chiến lược thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho chương trình hành động Các thẻ điểm cấp cao thẻ điểm phân tầng cấp có KPAs, mơ hình Thẻ điểm cân chung có chức phân bổ tài nguyên sở cho đệ trình ngân sách 110 Bước 8: Theo dõi trì Thẻ điểm cân Hình Ví dụ bảng đánh giá kết công việc Nguồn: Linh Chi (2018) Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp gặp khó khăn định chưa quen với cơng cụ quản lý Có thể tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai triển khai khơng xác ngun nhân ý tưởng hoạch định truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý Hơn quy trình cũ doanh nghiệp bị lỗi thời, cho kết đánh giá khơng xác, khơng phù hợp với tiêu chí đánh giá Thẻ điểm cân Chính vậy, doanh nghiệp phải ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực cách chặt chẽ Có doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh nhầm lẫn phát sinh trình triển khai xây dựng Thẻ điểm cân KẾT LUẬN Mọi chiến lược đề phải có mục tiêu rõ ràng cụ thể ln cần kiểm sốt để đảm bảo doanh nghiệp hướng công tác quản trị hiệu 111 suất cần thực BSC&KPI công cụ hữu hiệu giúp định hướng doanh nghiệp từ việc thành lập mục tiêu tổ chức theo định hướng dựa khía cạnh, đến việc đưa số đo lường hiệu cho đầu công việc Kết chiến lược rõ ràng, khả thi, phổ biến rộng rãi đến thành viên tổ chức Kế hoạch chiến lược tốt điều kiện cần cho thành công doanh nghiệp Bài viết “BSC&KPI – Bộ công cụ đo lường hiệu quản trị hiệu suất cho doanh nghiệp Việt Nam” đưa nghiên cứu tổng quan công cụ tiếng BSC&KPI ứng dụng công cụ doanh nghiệp Việt Nam Công tác quản trị hiệu suất doanh nghiệp nước ta cịn nhiều thiếu sót, áp dụng đắn cơng cụ này, doanh nghiệp có cải thiện đáng kể hiệu hoạt động, chí giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí Thực chiến lược đề cách hiệu hiệu suất điều kiện đủ đảm bảo thành công tổ chức, từ nâng cao chất lượng kinh tế nước nhà TÀI LIỆU THAM KHẢO Kaplan, R S and D.P Norton (1996a), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston: HBS Press Kaplan, R S and D.P Norton (1992) The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review Balanced ScoreCard Instittue, https://balancedscorecard.org/ (truy cập ngày 20 tháng 05 năm 2020) Ladigi.vn, Balanced ScoreCard, https://ladigi.vn/bsc-la-gi (truy cập ngày 20 tháng 05 năm 2020) Linh Chi (2018), Ứng dụng BSC&KPI quản trị hiệu suất, https://linhchisblog.wordpress.com/2018/01/24/off-180118-ung-dung-bsc-vakpi-trong-quan-tri-hieu-suat/ (truy cập ngày 21 tháng 05 năm 2020) Ooc.vn, KPI gì? Triển khai số đo lường hiệu KPI từ A đến Z, https://ooc.vn/xay-dung-va-trien-khai-kpi/#nguyen-tac-can-ban-thiet-ke-hethong-chi-so-kpi (truy cập ngày 21 tháng 05 năm 2020) 112 ... trung bình tham gia q trình đánh giá Nếu có điều kiện tổ chức cho tất cá nhân đảm nhiệm vị trí cơng tác thực đánh giá công việc Tuy nhiên, số lượng người trực tiếp thực chức danh công việc tham gia... https://www.imercer.com/images/3p_registration_form.pdf BCC, 2016, Trả lương theo 3P: Người tài lại, tài đi, truy cập ngày 30/11/2016 từ http://bcc.com.vn/tra-luong-thuong-theo-3p-nguoi-tai-o-lai-kem-taira-di-177-22.html... đến họ họ có quyền tham gia vào q trình định Mô tả công việc mục tiêu giao cho nhân viên phù hợp với chiến lược mục tiêu doanh nghiệp Các nhân viên khuyến khích nhận diện rủi ro tham gia vào trình