quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược trang thiết bị y tế bình đinh

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về tổ chức, các hoạt động của hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm dược tại công ty Cổ phần Dược – Trang thiết bị Y

TRƯỜNG Đ I H C DUY TÂNẠ ỌKHOA QU N TR KINH DOANHẢỊ

1.T nh cấp thiết của đề tài Gi ngả viên hướng dâẫn:

Thông thường, các doanh nghiệp luôn nghĩ đến việc lựa chọn và thiết kế kênh phân phối trước khi lập kế hoạch quản trị kênh phân phối Xu hướng chung là chỉ khi hàng hóa tiêu thụ chậm, chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, nguồn nhân lực yếu, nảy sinh các vướng mắc giữa các nhà phân phối trong kênh, lúc này doanh nghiệp mới chú trọng đến quản trị kênh phân phối Biện pháp quản lý phát sinh lúc này thường khiến các giải pháp được đưa ra thiếu tính chủ động, nên doanh nghiệp không tránh khỏi lúng túng, buộc phải giải quyết các vấn đề trước mắt, khiến việc thực hiện chiến lược kinh doanh dài hạn mất đi tính thống nhất Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ quản trị kênh phân phối đồng thời với chọn lựa và thiết kế hệ thống phân phối Việc xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp Công ty cổ phần Dược trang thiết bị y tế Bình Định là công ty chuyên kinh doanh về dược phẩm, các vật tư y tế nhập khẩu và phân phối song song Với mục đích mở rộng thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ Công ty thấy cần thiết phải triển khai các hoạt động phân phối của mình sao cho có hiệu quả hơn Do vậy, tổ chức quản trị kênh hợp lý là một trong những biện pháp cấp thiết hiện nay của công ty Xuất phát từ thực tế hoạt động phân phối sản phẩm và mong muốn đóng góp vào sự phát triển của công ty, tôi đã chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dược trang thiết bị y tế Bình Đinh”.

2 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá hoạt động của kênh phân phối sản phẩm của công ty để phân tích những mặt hạn chế, yếu kém đề xuất những nội dung chủ yếu để quản trị hiệu quả kênh phân phối sản phẩm của công ty Phấn đấu trở thành công ty dược hàng đầu Việt Nam phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng Ngày càng tạo ra nhiều sản phẩm mới chất lượng ngang tầm quốc tế với giá cả phù hợp Nâng cao chất lượng cuộc sống nhân viên.

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về vấn đề xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm nói chung.

- Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty: điểm mạnh, điểm yếu, tìm ra nguyên nhân và khắc phục những hạn chế.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối nhằm hỗ trợ công tác kinh doanh và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cho công ty.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về tổ chức, các hoạt động của hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm dược tại công ty Cổ phần Dược – Trang thiết bị Y tế Bình Định (Bidiphar)

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty Cổ phần Dược – Trang thiết bị Y tế Bình Định (Bidiphar) thông qua thực trạng hoạt động phân phối trong 3 năm gần đây (2019- 2021) và đề xuất các giải pháp trong hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty trong một vài năm tới.

+ Về mặt hàng: kinh doanh dược phẩm, dược liệu, trang thiết bị vật tư y tế… + Về thị trường: khu vực Bình Định, Đà Nẵng,

+ Về thời gian: dữ liệu nghiên cứu là dữ liệu trong 3 năm gần đây và định hướng phát triển từ năm 2019 đến 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu tại bàn thu thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo; thu thập các dữ liệu của công ty và từ các nguồn thống kê.

Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình điều tra phỏng vấn, phân tích thống kê so sánh và quản trị kênh phân phối để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện nhằm quản trị kênh phân phối phù hợp với điều kiện của công ty ở hiện tại và hướng tới kênh phân phối trong tương lai.

5 Bố cục của luận văn

Đề tài luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối.

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm công ty Cổ phần Dược – Trang thiết bị Y tế Bình Định (Bidiphar)

Chương 3: Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối các sản phẩm dược, vật tư y tế của công ty Cổ phần Dược – Trang thiết bị Y tế Bình Định (Bidiphar)

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Sách “Thay i chi n l c ti p c n thđổ ế ượ ế ậ ị trường- Tranforming your go to market” c a ủ Giáo s Katuri Rangan ư cho rằng việc việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh Ông đã đề cập rõ hơn về khái niệm quản trị kênh và hiệu quả kênh phân phối Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất Tác giả đã dựa vào để phân tích rõ hơn về hiệu quả kênh phân phối - Giáo trình” Quản tr chiến lược” tác gi PGS.TS Lê Th Gi iị ả ế ớ

TS Nguy n Thanh Liêm – Ths Tr n H u H i ễ ầ ữ ả của nhà xuất bản Dân trí Trong chương 2 tuyên bố sứ mệnh và viễn cảnh Tác giả đã nêu ra mục đích của việc tuyên bố sứ mệnh là thiết lập nguyên tắc hướng dẫn cho việc ra quyết định chiến lược của tổ chức.

Sách “Quản trị kênh phân phối của PGS.TS Trương Đình Chiến “trình bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp như những nội dung về sự hoạt động của kênh phân phối, cấu trúc kênh, hành vi và các hình thức tổ chức các kiểu kênh liên kết dọc Đề tài đã tham khảo những vấn đề lý luận liên quan đến phân phối, cấu trúc kênh phân phối

Sách “giá trìo nh quản trị Marketing quố ế củc t ” a Philip Kotler tập trung vào việc lập kế hoạch, tiến hành thực hiện và kiểm soát các nguồn lực hợp tác với mục tiêu cuối cùng là tối đa hoá các cơ hội thị trường toàn cầu Cuốn sách đánh giá tầm quan trọng của marketing quốc tế, đối với Mỹ và đối với cả thế giới.

Sách “khác biệt hay là chết- Differentie or die” c a tác gi Jack Trout ủ ả cho rằng chúng ta có thể khác biệt hoá ở bất cư nơi đâu nhưng lại không thể khác biệt hoá mọi nơi với cùng một ý tưởng Và phải biết gìn giữ sự khác biệt Qua đó, tác giả tìm ra sự khác biệt trong chính sách phát triển kênh phân phối

Sách ư “T duy định hướng cho quản trị” của tác gi Edward de Bono cho rằng ả tính sáng tạo và tư duy định hướng phối hợp nhau trong quá trình quản trị để phát triển sản phẩm mới; đồng thời để sản sinh các phương pháp mới cho việc giải quyết vấn đề, tổ chức cơ cấu và giải pháp tương lai cho việc lập kế hoạch Thực ra, để xây dựng hệ thống quản trị kênh phân phối tốt thì rất cần định hướng tư duy

Bài báo khoa học”Các quyết định t chức và quản lý kênh “của tác gi Hán ổ ả Thanh Long cho rằng thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketingmix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến.

Ngoài ra còn có các tài liệu, báo cáo liên quan Cung cấp cho tác giả những số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối.

Mục lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI 6

1.1 TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 6

1.1.2 Chức năng kênh phân phối 6

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 6

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối 6

1.1.5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối 7

1.1.6 Thiết kế kênh phân phối 7

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối 7

1.2.2 Những nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối 8

1.2.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn chiến lược phân phối 9

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC – TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH 11

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp 11

2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối 27

2.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối 27

2.3.2 Phân tích môi trường 27

2.3.2.1 Môi trường bên trong kênh 30

2.3.3 Thiết kế kếnh phân phối 32

2.3.3.1 Xây dựng chính sách kênh phân phối của Công ty 34

* Các điều kiện từ phía nhà phân phối đối với Công ty 35

* Các điều kiện chọn thành viên kênh của Bidiphar 35

* Để trở thành nhà thuốc bán lẻ của Công ty thì, các nhà thuốc bán lẻ phải đáp ứng được các tiêu chuẩn: 37

* Đối với các đại lý, nhà phân phối lớn, Công ty áp dụng các tiêu chuẩn khắt khe hơn: 37

2.3.4 Quản lý điều hành kênh phân phối 38

* Mâu thuẫn giữa các nhà phân phối ý về địa bàn và giá cả 41

2.3.5 Đánh giá thành viên của kênh phân phối 42

2.4 Thực trạng hiệu quả hoạt động kênh phân phối 44

CHƯƠNG 3 : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP DƯỢC- TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH 53

3.1 Phương hướng phát triển của công ty CP Dược-Trang thiết bị y tế Bình Định: 53

3.2 PHÂN TÍCH S-W-O-T: 53

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của Công ty cỏ phần dược – Trang thiết bị y tế Bình Định 55

3.3.1Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối 55

3.3.2 Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối 55

3.3.3 Hoàn thiện hệ thống Marketing Mix 56

3.3.4 Hoàn thiện về chất lượng các kênh phân phối 57

3.3.5 Nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phục vụ tại kênh phân phối 58

3.3.6 Hoàn thiện về dịch vụ hậu mãi 58

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực.

1.1.2 Chức năng kênh phân phối

Kênh Phân phối thực hiện các chức năng chủ yếu sau: Nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuyếch trương sản phẩm, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập các mối quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ, san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

a Khái niệm: Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh:chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.

b Các dạng kênh phân phối

Kênh trực tiếp ( Kênh cấp 0): Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối.

Kênh rút gọn (Kênh cấp1): Với hình thức phân phối này thì công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh cấp 2: Là kênh có hai cấp trung gian, trong thị trường hàng tiêu dùng thì hai cấp này thường là người bán sỉ và người bán lẻ.

Kênh cấp 3 : Là kênh có đầy đủ của các thành phần trung gian như đại lý, người bán sỉ, người môi giới, người bán lẻ.

Kênh cấp 4: Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp.

1.1.4 Các thành viên của kênh phân phối

Sơ đồ 1.5 Phân loại những người tham gia vào kênh 1.1.5 Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

a Tổ chức của kênh phân phối: Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, đó là Kênh Marketing truyền thống, hệ thống kênh Marketing dọc, hệ thống Marketing ngang.

b Sự hoạt động của kênh phân phối: Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy) chủ yếu là: Dòngchuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán vận động vật chất của sản phẩm thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, chia sẻ rủi ro

1.1.6 Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối bao gồm các vấn đề: Phân tích nhu cầu khách hàng, Xác định những mục tiêu và những yêu yếu tố ảnh hưởng đến kênh, xây dựng và đánh giá những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt động phân phối sản phẩm.

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối a Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là gì? là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

b Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu.

Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối 1.2.2 Những nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối

a Lựa chọn kênh phân phối

Để đạt được các mục tiêu phân phối thực sự, các nhà sản xuất sẽ phải xác định 6 quyết định phân phối cơ bản sau:

(1) Phân phối nên đóng vai trò nào trong các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty.

(2) Phân phối nên đóng vai trò nào trong chiến lược marketing – mix (3) Các kênh phân phối của công ty nên được xây dựng (thiết kế) như thế nào? (4) Nên tìm kiếm loại thành viên kênh nào để đáp ứng các mục tiêu phân phối của công ty?

(5) Kênh phân phối cần được quản lý như thế nào để chúng hoạt động có kết quả và hiệu quả liên tục.?

(6) Có thể đánh giá hoạt động của các thành viên kênh như thế nào? b Chính sách tuyển chọn các thành viên kênh phân phối

Việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Việc tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình bao gồm 3 bước sau:Tìm kiếm các thành viên có khả năng, phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn, củng cố các thành viên kênh.

c Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như thế nào? Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết những vấn đề: Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh, trợ giúp các thành viên trong kênh, thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh.

d Chính sách đánh giá hoạt động và thưởng phạt của các thành viên kênh Để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề cơ bản và quan trọng: Doanh số đạt được, kế hoạch dự trữ, thời gian giao hàng, các khả năng của lực lượng bán hàng.

e Kiểm tra, theo dõi và các quyết định điều chỉnh biến thể kênh và mạng lưới phân phối

Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạch tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện.

f Sử dụng Marketing – mix trong quản trị kênh

Sử dụng hợp lý các biến số của Marketing- mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh.

1.2.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn chiến lược phân phối

a Môi trường kinh tế

b Môi trường kỹ thuật và công nghệ c Môi trường luật pháp

d Môi trường văn hóa – xã hội e Môi trường cạnh tranh

f Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh 1.2.4 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh

a.Các kiểu mâu thuẫn trong kênh: Đó là mâu thuẫn theo chiều dọc, mâu thuẫn theo chiều ngang, mâu thuẫn đa kênh.

b.Những nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh:

Xung khắc nhau về mục đích; mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng; mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng giữa

các thành viên kênh;mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức;mâu thuẫn nảy sinh do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC – TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp

Công ty cổ phần Dược – Trang thiết bị Y tế Bình Định tiền thân là Xí nghiệp Dược phẩm II Nghĩa Bình, được thành lập năm 1980 trên cơ sở Phân xưởng phủ tạng của Xí nghiệp Dược phẩm Nghĩa Bình Năm 1989, Chính phủ tách địa giới hành chính tỉnh Nghĩa Bình thành 02 tỉnh Bình Định và Quảng Ngãi Xí nghiệp Dược phẩm II Nghĩa Bình được đổi tên thành Xí nghiệp Dược phâm Bình Định (viết tắt là Bidiphar).

Sứ mệnh: Sứ mệnh của Bidiphar là cam kết tạo ra sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, hiệu quả cao, đóng góp những phần tích cực vào chăm sóc sức khỏe cộng đồng đồng thời tạo dựng, chia sẻ niềm vui cùng đối tác, khách hàng.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1989: Chính phủ tách địa giới hành chính tỉnh Nghĩa Bình thành 02 tỉnh Bình Định và Quảng Ngãi Xí nghiệp Dược phẩm II Nghĩa Bình được đổi tên thành Xí nghiệp Dược phẩm Bình Định (viết tắt là Bidiphar).

Năm 1994: Bidiphar liên doanh với Xí nghiệp Dược phẩm Chămpasắc - Lào thành lập Công ty Liên doanh dược phẩm hữu nghị Chămpasắc - Bình Định, có trụ sở tại tỉnh Champasack Lào, gọi tắt là Công ty CBF Pharma Co., Ltd Trong đó Xí nghiệp Dược phẩm Bình Định chiếm 80% vốn điều lệ.

Năm 1995: hợp nhất 02 đơn vị là Công ty Dược Vật tư Y tế Bình Định và Xí nghiệp Dược phẩm Bình Định thành lập Công ty Dược-Trang thiết bị Y tế Bình Định (viết tắt là Bidiphar), trong đó nòng cốt là Xí nghiệp Dược phẩm Bình Định theo Quyết định số 922/QĐ-UB ngày 05/05/1995 của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Định.

Năm 1999:Thực hiện chủ trương cổ phần hóa, tách Phân xưởng In và Bao bì, một đơn vị trực thuộc của Bidiphar, thành lập Công ty CP In và Bao bì Bình Định.

Bidiphar xây dựng Nhà máy dược phẩm đạt tiêu chuẩn GMP - ASEAN đầu tiên.

Năm 2005: Thành lập mới 02 đơn vị trực thuộc là Công ty TNHH MTV do Bidiphar làm chủ sở hữu 100% vốn:

Tách Xí nghiệp Nước khoáng Chánh Thắng (đơn vị hạch toán trực thuộc Bidiphar) thành lập Công ty TNHH MTV Nước Khoáng Quy Nhơn theo Quyết định 1275/QĐ- CTD ngày 28/12/2005 của Giám đốc công ty, hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm.

Thành lập mới Công ty TNHH MTV Muối Bình Định từ Xí nghiệp Muối I-ốt trực thuộc, hoạt động sản xuất kinh doanh muối iot và thực phẩm khác, theo Quyết định số 1166/QĐ-CTD ngày 25/11/2005 của Giám đốc Công ty Dược-TTBYT Bình Định.

Năm 2006: Bidiphar chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, theo Quyết định thành lập số 102/2006/QĐ-UBND ngày 27/06/2006 của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Định.

Góp vốn thành lập Công ty Cổ phần Khoáng sản Biotan, hoạt động trong lĩnh vực khai thác và chế biến khoáng sản Bidiphar chiếm 10% vốn điều lệ.

Đầu tư nâng cấp Nhà máy dược phẩm đạt tiêu chuẩn GMP-WHO.

Năm 2007: Góp vốn thành lập Công ty Cổ phần Cao su Bidiphar, quản lývốn đầu tư sang Lào: trồng và chăm sóc 5.000 ha cao su tại tỉnh Sê kông, CHDCND Lào Bidiphar chiếm 30% vốn điều lệ.

Năm 2008: Tách bộ phận sản xuất dược phẩm thuộc Bidiphar thực hiện cổ phần hóa thành lập Công ty Cổ phần Dược phẩm Bidiphar 1 Bidiphar 1 góp vốn liên doanh với Tập đoàn Fresenius Kabi (Đức) thành lập Công ty Cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar (viết tắt FKB).

Năm 2009: Thực hiện tái cơ cấu vốn đầu tư tại Công ty CBF Pharma, Bidiphar thực hiện chủ trương của tỉnh bán hết phần vốn nhà nước tại Công ty CBF Pharma và hoàn tất việc thu hồi vốn vào tháng 12/2011, để chuyển sang các dự án đầu tư khác.

Ngày 01/07/2010: chuyển Bidiphar từ doanh nghiệp nhà nước sang hình thức Công ty TNHH MTV do UBND tỉnh làm chủ sở hữu (100% vốn nhà nước) theo Quyết định số 264/QĐ-UBND ngày 23/06/2010 của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Định.

Ngày 01/03/2014: Bidiphar chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 4100259564 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Định cấp lần đầu ngày 01/09/2010, đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 27/03/2014 với vốn điều lệ 268.627.000.000 đồng.

Ngày 25/11/2014: Bidiphar chính thức trở thành công ty đại chúng theo Công văn số 6546/UBCK-QLPH của UBCKNN.

Tháng 01/2015: Bidiphar hoàn tất việc phát hành cổ phiếu hoán đổi để sáp nhập với CTCP Dược phẩm Bidiphar 1.

Ngày 16/01/2017: Bidiphar chính thức giao dịch trên UpCoM Ngày 08/06/2018: Hủy niêm yết trên sàn UPCoM.

Ngày 15/06/2018: Là ngày giao dịch đầu tiên trên sàn HOSE với giá tham chiếu là 48,000 đ/CP.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.3 Tình hình nhân sự Nhân sự năm 2021

Nhân sự năm 2020

Nhân sự năm 2019 Tổng số lượng cán bộ, công nhân viên là 930 người Trên Đại học công nhân kỹ thuật 278 người (24.72%)

Việc chăm lo, phát triển nguồn nhân lực được chú trọng Trong năm 2020 Công ty đã tổ chức 54 lớp đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài Trong đó chú trọng đào tạo cho Khối bán hàng trên cả nước với 14 lớp đào tạo bao gồm kỹ năng giao tiếp, bán hàng, chiến lược bán hàng, quy trình đấu thầu, văn hóa doanh nghiệp,… nhằm nâng cao kỹ năng của đội ngũ bán hàng và Marketing sản phẩm từ đó nâng cao năng suất bán hàng

Hoàn thiện và ban hành khung đào tạo chuẩn cho các vị trí từ tổ trưởng / tương đương trở lên của khối kinh doanh, sản xuất và phụ trợ

Triển khai áp dụng quy chế trả lương theo vị trí công việc (KPI) cho Khối bán hàng, Khối hỗ trợ và Khối quản lí.

Chính sách đãi ngộ, phúc lợi được trả thêm tiền xăng xe, điện thoại Chính sách tuyển dụng đa kênh facebook, website, nhân viên giới thiệu Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên tập trung khai thác hình thức đào tạo online trong bối cảnh dịch bệnh.

2.1.4 Tình hình cơ sở vật chất

Các Hệ thống, tiêu chuẩn quốc tế đang được áp dụng : Dây chuyền sản xuất thuốc đạt tiêu chuẩn: GMP-WHO Phòng kiểm nghiệm thuốc đạt tiêu chuẩn : GLP Hệ thống Bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn: GSP Phân phối thuốc đạt tiêu chuẩn: GDP Nhà thuốc đạt tiêu chuẩn: GPP

Hệ thống Quản lý chất lượng quốc tế: ISO 9001: 2015

Vùng dược liệu đạt chuẩn GACP-WHO Vườn dược liệu chuẩn quốc tế :75 hecta tại xã An Toàn- An lão ( Bình Định )

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1 Thực trạng tài chính

Tỷ suất lợi nhuận gộp của DBD năm 2021 đạt 39,95% - mức cao nhất kể từ năm 2016 đến nay, nhờ Công ty kiểm soát tốt các chi phí hoạt động; bên cạnh đó, với định hướng tập trung phát triển kênh bán lẻ OTC, trong năm Bidiphar đã xây dựng được Masterdata hơn 40.000 khách hàng và mở rộng tệp khách hàng giúp doanh thu kênh này tăng mạnh, gia tăng lợi nhuận gộp nên biên lợi nhuận gộp cải thiện rõ rệt Xem xét trong giai đoạn từ 2017 – 2021, biên lợi nhuận gộp bình quân của Bidiphar đạt khoảng 35%, chỉ đứng sau một số doanh nghiệp đầu ngành như CTCP Traphaco (TRA), CTCP Pymepharco (PME) hay CTCP Dược Hậu Giang (DHG).

Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của DBD có sự cải thiện đáng kể khi các hệ số nhóm này đều tăng mạnh hơn trong năm 2020 giúp khả năng thanh toán các khoản nợ khi đến hạn của Công ty luôn được đảm bảo ở mức tốt với các đối tác Cụ thể, khả năng thanh toán ngắn hạn tăng từ 2,40 lên 3,30 lần và khả năng thanh toán nhanh tăng từ 1,78 lên 2,42 lần Tính thanh khoản gia tăng là nhờ trong năm Công ty đã thanh toán bớt khoản nợ cho nhà cung cấp và trả cổ tức năm 2020 cho cổ đông nên phần chi phí trả trước ngắn hạn giảm mạnh so với thời điểm đầu năm Bên cạnh đó, hàng tồn kho chủ yếu là nguyên vật liệu tăng khoảng 36 tỷ so với đầu năm, là các yếu tố giúp Bidiphar gia tăng khả năng thanh khoản của Công ty

Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

Các chỉ tiêu về cơ cấu vốn của Công ty cũng cải thiện đáng kể cho thấy một cơ cấu tài chính lành mạnh hơn Cụ thể, hệ số nợ/tổng tài sản giảm từ 31,22% xuống 26,87% chủ yếu nhờ tình hình hoạt động kinh doanh khả quan, thu được lợi nhuận cao nên Công ty đã tiến hành thanh toán bớt các khoản nợ Cùng với đó, Bidiphar đã thực hiện phát hành tăng vốn thêm 10% từ nguồn lợi nhuận sau thuế chưa phân phối nên vốn chủ sỡ hữu tăng mạnh lên 1.131,68 tỷ đồng ở thời điểm cuối năm, theo đó hệ số nợ/ vốn chủ sở hữu giảm từ 45,39% xuống 36,73%

Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

Hệ số vòng quay hàng tồn kho thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho Hệ số vòng quay hàng tồn kho càng cao thường cho thấy hàng tồn kho không bị ứ đọng

nhiều Năm 2021 nhu cầu sử dụng thuốc và vật tư y tế tăng mạnh khi tình hình dịch bệnh phức tạp, hàng hóa trong kho bao gồm nguyên vật liệu và các dòng thuốc đặc trị được luân chuyển nhiều hơn, doanh thu tăng trưởng tốt Do đó, vòng quay hàng tồn kho tăng từ 3,56 vòng lên 3,68 vòng Hệ số vòng quay tổng tài sản tăng từ 0,87 vòng lên 1,00 vòng năm 2021 cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản đang cải thiện dần Liên quan đến hiệu quả sử dụng tài sản cố định, dịch bệnh COVID-19 nhìn chung đang làm gián đoạn quá trình đăng ký tiêu chuẩn EU-GMP của các nhà máy đang đợi xét duyệt Do đó, so với các doanh nghiệp có nhà máy hoạt động ổn định như DHG và DMC, hiệu quả sử dụng tài sản cố định của doanh nghiệp sở hữu nhà máy mới đang trong quá trình hoàn thiện hoặc nâng cấp và đang đợi xét duyệt tiêu chuẩn EU-GMP như DBD chưa thể tăng cao được.

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời.

Nhờ tình hình kinh doanh hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Công ty đều tăng trưởng nên các hệ số về khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA) và trên vốn chủ sở hữu (ROE) tăng cao hơn năm 2020 Cụ thể, hệ số ROA tăng từ 16,42% lên 17,75% vào năm 2021 và ROE tăng từ 10,32% lên 12,62% Biên lợi nhuận gộp của Công ty năm vừa qua tăng đột biến – đạt đỉnh 39,95% kể từ năm 2016 tới nay, cộng với công tác quản lý tốt chi phí, cùng kế hoạch trả nợ hợp lý giúp giảm áp lực về chi phí lãi vay, đã giúp các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của DBD tăng trưởng dương trong năm qua.

2.2.1.1 Phân tích bảng cân đối kế toán

2019 2020 2021 I - TÀI SẢN NGẮN

HẠN 1,028,808,238,795 835,845,735,803 948,196,601,158 1 Tiền và các khoản

tương đương tiền 138,162,177,379 108,728,714,710 69,271,018,408 2 Các khoản đầu tư tài

1 Các khoản phải thu

Vốn điều lệ: Quy mô vốn điều lệ dự kiến không thay đổi cho đến năm 2022 Lợi nhuận giữ lại: Căn cứ vào nhu cầu đầu tư, giả định rằng toàn bộ lợi nhuận sau thuế sẽ giữ lại.

Tài sản cố định, đầu tư tài chính dài hạn, vay nợ dài hạn: Vay nợ dài hạn để đầu tư tài sản cố định, nâng cao năng lực sản suất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng về doanh thu, đồng thời đầu tư tài chính dài hạn (Đầu tư vào công ty con) theo kế hoạch

Năm 2022, Công ty CP Dược - Trang thiết bị y tế Bình Định (Bidiphar) đặt mục tiêu tổng doanh thu 1.650 tỷ đồng, trong đó riêng hàng do Bidiphar sản xuất 1.450 tỷ đồng (tăng trưởng 30%); lợi nhuận trước thuế đạt 215 tỷ đồng; thu nhập bình quân người lao động 9,5 triệu đồng/người/tháng.

Tuy nhiên, các lĩnh vực cốt lõi của Bidiphar vẫn ghi nhận nhiều điểm sáng, cán đích tổng doanh thu 1.559 tỷ đồng, đạt 109% kế hoạch năm, vượt 24% so với năm 2020; tổng lợi nhuận 232 tỷ đồng, đạt 129% kế hoạch và vượt 20% so với năm trước.

Tài sản cố định, đầu tư tài chính dài hạn, vay nợ dài hạn: Vay nợ dài hạn để đầu tư tài sản cố định, đổi mới trang thiết bị máy móc, nâng cấp nhà xưởng, nâng cao năng lực sản suất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng về doanh thu

2.2.1.2 Phân tích bảng báo cáo hoạt động kinh doanh

18 Lợi nhuận sau

thuế thu nhập doanh nghiệp

142,227,417,237 157,859,564,816 189,123,578,445

18.1 Lợi ích của cổ đông thiểu số 18.2 Lợi nhuận sau

thuế của công ty mẹ 142,227,417,237 157,859,564,816 189,123,578,445 19 Lãi cơ bản trên

Báo cáo tài chính: Công ty đặt ra kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2021 đạt 1.500 tỷ đồng, tăng 12,8% so với thực hiện năm 2020 Lợi nhuận trước thuế dự kiến đạt 180 tỷ đồng, giảm 8,5% Kế hoạch chia cổ tức 20% bằng tiền hoặc cổ phiếu, trong khi năm 2019 là 15%.

Kết quả kinh doanh năm 2020, tổng doanh thu của Công ty đạt 1.329,8 tỷ đồng, tăng nhẹ 0,6% so với năm 2019 và hoàn thành 95% kế hoạch năm (1.400 tỷ đồng), tuy nhiên, sản lượng sản phẩm sản xuất thực tế vẫn tăng trưởng hơn 20%.

Chi phí hoạt động tiết giảm được 9% so với kế hoạch ngân sách dẫn tới lợi nhuận trước thuế đạt 193 tỷ đổng, tăng gần 11% và vượt 2% kế hoạch năm (190 tỷ đồng).

Trên thị trường chứng khoán, kết thúc phiên giao dịch ngày 29/3, cổ phiếu DBD tăng 0,43% lên mức 46.400 đồng/CP.

Quý I/2022 của Bidiphar, doanh thu 3 tháng đầu năm đạt 371.3 tỷ đồng, tăng 22% so với cùng kỳ; trong đó doanh thu dược phẩm Công ty sản xuất tăng 31%; Tổng lợi nhuận trước thuế đạt 63 tỷ đồng, tăng 35% so với cùng kỳ Đây là kết quả kinh doanh rất tích cực, tạo đà tăng trưởng cho các quý tiếp theo của năm 2022.

Tăng trưởng doanh thu: Kế hoạch kinh doanh năm 2022 gồm: Tổng doanh thu 1.700 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 215 tỷ đồng Như vậy kết thúc quý I, Bidiphar hoàn thành 21.9% doanh thu và 29.3% lợi nhuận

2.2.2 Thực trạng kinh doanh:

2.2.2.1 Sản phẩm

Bidiphar có nhiều năm kinh nhiệm trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh thiết bị y tế, Công ty đã xây dựng được mối quan hệ mua bán trong nhiều năm liền với các nhà sản xuất lớn Nguồn cung sản phẩm của Công ty luôn đa dạng và ổn định về số lượng và chất lượng Hiện nay Bidphar có trên 263 sản phẩm dược và trên 11 sản phẩm chức năng bảo vệ sức khỏe và 19 sản phẩm thiết bị y tế.

STT Tên trang thiết bị y tế 15 Máy sấy quần áo 30kg BDF-S30 16 Máy sấy quần áo 30kg BDF-S50

Thị trường dược phẩm Việt nam có rất nhiều tiềm năng phát triển, đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước Tốc độ tăng trưởng dân số ổn định, sự nhận thức về sức khỏe của người dân cũng như mức chi tiêu bình quân nói chung và cho sản phẩm dược phẩm nói riêng tăng lên giúp ngành Dược Việt Nam giữ vững tốc độ tăng trưởng cao trong thời gian tới.

Trước thực trạng bệnh ung thư có xu hướng gia tăng, đặc biệt là nhóm bệnh ung thư vú, ung thư đại trực tràng với tỷ lệ mắc bệnh và tử vong cao hàng đầu hiện nay, việc điều trị ung thư ở 2 nhóm bệnh này hiện nay phải sử dụng nguồn thuốc nhập khẩu với mức chi phí cao và nhiều phụ thuộc Cuối năm 2021, CTCP Dược - trang thiết bị y tế Bình đón nhận tin vui từ Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Bình Định đã nghiệm thu kết quả nghiên cứu quy trình công nghệ sản xuất thuốc viên để điều trị ung thư đến từ nhóm nghiên cứu của Bidiphar.

Về sản phẩm thuốc điều trị ung thư tại việt Nam, Dược Bình Định là doanh nghiệp nội địa đầu tiên tiến hành nghiên cứu bào chế thuốc điều trị ung thư (năm 2008) và cũng là doanh nghiệp đầu tiên được Bộ y tế cấp số đăng ký cho phép sản xuất thuốc điều trị ung thư tại Việt Nam Qua những năm thực hiện, doanh nghiệp đã cung ứng cho trên 50 bệnh viện ung bướu, bệnh viện đa khoa cấp tỉnh trên toàn quốc Hầu hết các nguyên vật liệu trong ngành Dược phẩm đều được nhập khẩu từ nước ngoài (Ấn Độ, Trung Quốc, Châu Âu, ) nên nguồn cung nguyên liệu phải chịu sự phụ thuộc Trước tình hình dịch bệnh covid -19 diễn ra toàn cầu đã gây hạn chế cho việc xuất nhập khẩu, giá nguyên vật liệu vẫn tiếp tục tăng Bảo hiểm y tế (BHYT) đang tiến tới 100% người dân, người bệnh khi đau ốm đều được cấp phát thuốc BHYT, do vậy việc phát triển thị trường tự do cho dòng thuốc điều trị sẽ ngày càng khó khăn.

Các tập đoàn lớn như Abbot (Hoa Kỳ), Taisho ( Nhật Bản) đã và đang đầu tư mạnh vào ngành Dược sản xuất tại Việt Nam, bên cạnh yếu tố tích cực còn kéo theo nguy cơ bóp nghẹt các nhà sản xuất Dược trong nước Trong khi đó hình thức các chuỗi bán lẻ các sản phẩm dược đang mở rộng tại Việt Nam kéo theo tình trạng cạnh tranh trong phân phối các sản phẩm Nếu không có hệ thống tự phân phối mạnh mẽ, các Công ty sản xuất Dược dễ rơi vào cảnh bị phụ thuộc, ép giá làm ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận Các yêu cầu quản lý chất lượng ngày càng cao Theo quy định, doanh nghiệp phải tự cập nhật các quy định GPs, các tiêu chuẩn dược liệu phiên bản mới nhất Hầu hết các phiên bản, tiêu chuẩn cập nhật đều đòi hỏi phải tăng tần số và quy mô thẩm định; tăng kiểm soát trong suốt quá trình tạo sản phẩm (hướng tới kiểm soát Online 100% Sản phẩm), tăng kiểm soát tạp chất liên quan, bổ sung thêm nhiều chỉ tiêu chất lượng do vậy chi phí cho hoạt động kiểm tra, kiểm soát chất lượng cũng ngày càng lớn.

2.2.2.2 Khách hàng và thị trường

Khách hàng

Khách hàng sử dụng trực tiếp bao gồm những khách hàng trực tiếp để điều trị bệnh nhân Các bệnh viên đa khoa , các bệnh viện thành phố thuốc nhiều tỉnh.

Khách hàng là các trạm y tế, trạm xá thuộc các tỉnh trong nước Khách hàng là các cửa hàng bán thuốc trong tỉnh và ngoài tỉnh

Là các cơ quan nhà nước mua hàng hóa/dịch vụ để sử dụng công cộng hay chuyển giao cho những người cần thiết

Khách hàng ngoài nước Thị trường

Hiện Bidiphar có 17 chi nhánh phân phối trên khắp cả nước với hơn 300 sản phẩm được hàng ngàn cơ sở y tế và hơn 14.000 nhà thuốc trên toàn quốc tin dùng Đặc biệt, một số mặt hàng của Bidiphar xuất khẩu ra nước ngoài được đánh giá cao về chất lượng sản phẩm.

Các tỉnh thành mà Bidiphar phối phối : TP HCM , Kiêng Giang , Cần Thơ , Tiền Giang, Đồng Nai, Khánh Hòa, Quảng Trị, Nghệ An, Bình Định , Quãng Ngãi , Đà Nẵng, Phú Thọ , Hải Phòng , Hà Nội Thanh Hóa , Khánh Hòa Các cửa hàng phân phối bán lẻ , sỉ, được công ty chăm sóc chu đáo , nhiệt tình đảm bảo sản phẩm của công ty sẽ đến tay người dùng một cách nhanh chóng và tiện nhất

Công ty cũng là nhà cung cấp lớn cho các hệ thống tiệm thuốc lớn như : Pharmacity , Long Châu , Upharma, Phúc An khang… Và hàng trăm các cửa hàng nhà thuốc nhỏ lẻ

Thị trường mà công ty hướng đến là các bệnh viện lớn nhỏ , TTYT , trạm xá ở các tỉnh thành còn lại và thị trường Châu Âu.

Với những nỗ lực trong hoạt động sản xuất, kinh doanh trong năm qua, Bidiphar tiếp tục nằm trong Top 10 Công ty Dược Việt Nam uy tín 2021 do tổ chức Vietnam Report đánh giá Đây là năm thứ 6 liên tiếp Bidiphar được nhận danh hiệu này, tiếp tục khẳng định uy tín với sứ mệnh “Chăm sóc sức khỏe - Chia sẻ niềm vui cho cộng đồng”.

Theo kết quả báo cáo tài chính Quý I/2022 của Bidiphar, doanh thu 3 tháng đầu năm đạt 371.3 tỷ đồng, tăng 22% so với cùng kỳ; trong đó doanh thu dược phẩm Công ty sản xuất tăng 31%; Tổng lợi nhuận trước thuế đạt 63 tỷ đồng, tăng 35% so với cùng kỳ Theo kế hoạch kinh doanh năm 2022, Tổng doanh thu 1.700 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 215 tỷ đồng Như vậy kết thúc quý I, Bidiphar hoàn thành 21.9% doanh thu và 29.3% lợi nhuận.

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh

1 Công ty CP TRAPHACO

TRA hiện sở hữu 5 vùng dược liệu đạt tiêu chuẩn GACP-WHO, quản lý vận hành 1 nhà máy chiết xuất dược liệu và 3 nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn GPs-WHO.- Sản phẩm của Công ty được phân phối trên khắp cả nước thông qua 28 chi nhánh và hơn 27,000 nhà thuốc trên Việt Nam

Traphaco có doanh thu đứng top 5 trong số các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước.

2 Công ty CP xuất nhập khẩu y tế DOMESCO

Dược phẩm Domesco là một trong ba công ty đầu tiên của Ngành Dược được niêm yết giao dịch trên thị trường chứng khoán.

Doanh thu sản xuất của Công ty nằm trong top 5 doanh nghiệp có doanh thu cao nhất ngành.

Chất lượng sản phẩm của công ty tương đương hàng ngoại nhập được sản xuất trên dây chuyền đạt tiêu chuẩn của GMP WHO.

Tại thị trường trong nước công ty có 6 Chi nhánh phân phối, ngoài ra công ty xuất khẩu sang các thị trường Lào, Campuchia, Myanmar, Nhật và Mỹ.

3.Công ty CP Dược phẩm Cửu Long

DCL hiện sở hữu 4 nhà máy: bao gồm 2 nhà máy dược phẩm đạt chuẩn GMP - WHO và nông trường dược liệu 40 ha tại Bình Phước; 1 nhà máy sản xuất dụng cụ y tế; 1 nhà máy sản xuất viên nang cứng rỗng Vicancap Đây là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất và cung ứng sản phẩm capsule (viên nang cứng rỗng) các loại Các nhà máy hiện chạy công suất tối đa, với công nghệ tiên tiến được nhập từ Canada và Hàn Quốc.

Mạng lưới phân phối sản phẩm của DCL trải khắp các tỉnh thành của Việt Nam Đây cũng là đơn vị cung ứng dược phẩm uy tín, lâu năm cho nhiều bệnh viện lớn của Việt Nam Hiện nay, Dược Cửu Long đã mở rộng mạng lưới với hệ thống phân phối gồm 13 chi nhánh và hơn 55 nhà phân phối khắp cả nước.

4 Công ty CP Dược phẩm IMEXPHARM

IMP nằm trong top 5 doanh nghiệp sản xuất thuốc tân dược trong nước có doanh thu cao nhất, bao gồm dược Hậu Giang, Imexpharm, Mekophar, Sanophi - Synthelabor Vietnam, Vidiphar.

Công ty là một trong những công ty sản xuất dược hàng đầu Việt Nam đạt đầy đủ các tiêu chuẩn của GMP từ sản xuất đến tồn trữ.

Hệ thống phân phối của Dược trang thiết bị y tế Binh Định bao gồm kênh phân phối thực tiếp và gián tiếp:

Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp sản phẩm trang thiết bị y tế của công ty Dược Bình Định:

Công ty Dược Bình Định phân phối cho các đại lý như các cửa hàng thuốc lớn nhỏ lẻ trong và ngoài các tỉnh thành Với các hoạt động kinh doanh phổ biến hiện nay, như các nhà thuốc lớn nhỏ mở liên kết với các phòng khám tư tại nhà mua hàng hóa/dịch vụ để sử dụng chuawx bệnh cho khách hàng

Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp sản phẩm trang thiết bị y tế của công ty Dược Bình Định:

Sử dụng trực tiếp bao gồm những khách hàng trực tiếp để điều trị bệnh nhân Các bệnh viên đa khoa , các bệnh viện thành phố thuốc nhiều tỉnh và cácTTYT

Cung cấp nguồn hàng ổn định cho nhà phân phối

Cung cấp thông tin về giá cả, chất lượng, số lượng, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, các chính sách hỗ trợ về giá

Đáp ứng số lượng cho nhu cầu khách hàng Mang lại lợi nhuận trên nhiều sản phẩm công ty

Lựa chọn các mặt hàng và hình thành những loại sản phẩm mà khách hàng cần Phân lô các loại hàng hóa

Công Ty Dược trang

2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối

2.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối

Công ty cổ phần dược- Trang thiết bị y tế Bình Định xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối tại công ty , cụ thể như sau :

Mục tiêu của công ty là mở rộng và khai thác triệt để các thị trường mục tiêu tại tỉnh Bình Định và khu vực Miền Trung Tây Nguyên

Mở rộng thị trường tiêu thụ thị tại các tỉnh khác trong cả nước như TP.HCM , Hà Nội , khu vực Bắc Trung bộ bằng cách mở rộng mạng lưới rộng lớn , góp phần bao phủ thị trường rộng rãi.

Hoàn thiện cơ chế , , và chính sách phân phối để cả hệ thống phân phối hoạt động , vận hành với hiệu quả cao nhất và bền vững Trong đó , tập trung rà soát , tổ chức tại hệ thống phân phối , giả, tầng nấc trung gian không cần thiết , quy định rõ trách nhiệm của trung gian phân phối.

2.3.2 Phân tích môi trường

2.3.2.1 Môi trường bên ngoài

a Yếu tố chính trị pháp luật

Tại Việt Nam, ngành dược chịu tác động mạnh bởi sự quản lý của Nhà nước và các cơ quan bộ ngành Những năm gần đây rất nhiều văn bản pháp lý được ban hành để quản lý ngành dược Ngoài ra, theo quy định của Bộ Y tế về điều kiện bắt buộc trong sản xuất kinh doanh ngành dược là nhà máy sản xuất phải đạt tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt của tổ chức Y tế Thế giới (GMP -WHO), kho đạt tiêu chuẩn bảo quản thuốc tốt (GSP), phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP) Đối với các Công ty phân phối dược phải đạt tiêu chuẩn thực hành tốt phân phối thuốc (GDP) và nhà thuốc phải đạt tiêu chuẩn thực hành tốt nhà thuốc (GPP) Việc đạt được các tiêu chuẩn này là thách thức đối với các doanh nghiệp dược và là rào cản cho các doanh nghiệp mới muốn gia nhập ngành Đặc biệt, trong ngành kinh doanh này, Nhà nước quản lý chặt chẽ giá bán sản phẩm theo Thông t liên tịch số 11/2007/ TTLTBYT/BTC/BCT ngày 31/08/2007 hướng dẫn thực hiện quản lý nhà nước về giá thuốc Đặc biệt, đối với doanh nghiệp dược phát triển kênh phân phối đấu thầu thuốc vào bệnh viện và các cơ sở y tế (ETC) còn chịu tác động lớn bởi Thông tư liên tịch số 01/2012/TTLT-BYT-BTC ngày 19/01/2012 hướng dẫn đấu thầu mua thuốc trong các cơ sở y tế

b Yếu tố kinh tế

Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam tăng trưởng đều, ổn định và tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức, các ngành kinh doanh phát triển Dược phẩm là một trong những ngành ít chịu ảnh hưởng nhất của các cuộc khủng hoảng kinh tế, bởi sản phẩm ngành dược cung cấp là thiết yếu và liên quan trực tiếp tới sức khỏe của người tiêu dùng.

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp ngoại dễ dàng xâm nhập vào thị trường Việt Nam theo nhiều hình thức đầu tư Tuy nhiên, trong dài hạn, hội nhập kinh tế quốc tế sẽ thúc đẩy các doanh nghiệp dược nội địa nâng cao trình độ thiết bị, khoa học và công nghệ, nâng cao quy mô vốn và thúc đẩy nghiên cứu phát triển sản phẩm mới để nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ

chức so với các doanh nghiệp dược ngoại Đồng thời, xu thế phát triển hội nhập cũng góp phần nâng cao vị thế của ngành dược Việt Nam thông qua việc hợp tác chuyển giao công nghệ với các nước có ngành công nghiệp dược phát triển Qua đó, cơ hội được hợp tác chuyển giao công nghệ với các nước có ngành công nghiệp dược phát triển sẽ tạo điều kiện cho người tiêu dùng được sử dụng những sản phẩm chất lượng cao với tính năng đa dạng hơn.

c Yếu tố văn hóa xã hội

Đặc điểm dân số Việt Nam đang bước vào giai đoạn già hóa nhanh nhất từ trước tới nay Khi tốc độ già hóa nhiều thì nhu cầu chăm sóc sức khỏe cũng tăng lên, tăng tỷ lệ bao phủ bảo hiểm y tế và tuổi thọ trung bình, do đó ngành Dược cũng có cơ hội phát triển nhanh hơn.

Các giá trị văn hoá xã hội tạo là yếu tố quan trọng tạo nền tảng của xã hội, định hình sở thích và thói quen mua sắm của người tiêu dùng Tại Việt Nam, người tiêu dùng có tâm lý chuộng hàng hóa ngoại, đây là một trong những trở ngại đối với các doanh nghiệp dược trong nước khi cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm thuốc nhưng vẫn bị người tiêu dùng từ chối, bởi, trong tiềm thức và thói quen tiêu dùng thuốc của người Việt thì “thuốc đắt là thuốc tốt” Do đó, đối với người tiêu dùng Việt Nam, sản phẩm thuốc nhập ngoại chiếm ưu thế hơn, mặc dù giá cả cao hơn nhiều so với các sản phẩm thuốc nội địa.

Đời sống kinh tế và trình độ dân trí của Việt Nam dần được nâng cao, người dân ngày càng có ý thức chăm sóc và bảo vệ sức khỏe hơn, điều này dự báo những cơ hội phát triển mạnh mẽ cho các doanh nghiệp ngành dược trong thời gian tới Ngoài ra, tinh thần này là nét văn hóa đặc trưng tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp dược phẩm phát triển các sản phẩm thuốc đông dược từ các nguyên dược liệu sạch trên lãnh thổ quốc gia Việt Nam.

d.Yếu tố tự nhiên