Đối tượng và phạm vi nghiên cứu- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về tổ chức, các hoạt động của hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm dược tại công ty Cổ phần Dược – Trang thiết bị Y
TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI
Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực.
Chức năng kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình phân phối sản phẩm, thực hiện các chức năng chính như nghiên cứu thị trường để thấu hiểu nhu cầu khách hàng, xúc tiến quảng bá sản phẩm để gia tăng nhận thức và kích thích nhu cầu, thương lượng giá cả và điều kiện hợp đồng, đảm bảo phân phối vật chất bằng hệ thống kho bãi và phương tiện vận chuyển, xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan để hỗ trợ quá trình phân phối, hoàn thiện sản phẩm bằng cách đóng gói, bảo quản và xử lý đơn hàng, cung cấp tài chính để hỗ trợ giao dịch và san sẻ rủi ro trong quá trình phân phối.
Cấu trúc kênh phân phối
a Khái niệm: Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh:chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. b Các dạng kênh phân phối
Kênh trực tiếp ( Kênh cấp 0): Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối.
Kênh phân phối cấp một là mô hình phân phối trong đó nhà sản xuất bán sản phẩm của mình cho các nhà bán lẻ, sau đó các nhà bán lẻ bán sản phẩm đó cho người tiêu dùng cuối.
Kênh cấp 2: Là kênh có hai cấp trung gian, trong thị trường hàng tiêu dùng thì hai cấp này thường là người bán sỉ và người bán lẻ.
Kênh cấp 3 : Là kênh có đầy đủ của các thành phần trung gian như đại lý, người bán sỉ, người môi giới, người bán lẻ.
Kênh cấp 4: Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp.
Các thành viên của kênh phân phối
Sơ đồ 1.5 Phân loại những người tham gia vào kênh
Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
a Tổ chức của kênh phân phối: Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, đó là Kênh Marketing truyền thống, hệ thống kênh Marketing dọc, hệ thống Marketing ngang. b Sự hoạt động của kênh phân phối: Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy) chủ yếu là: Dòngchuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán vận động vật chất của sản phẩm thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, chia sẻ rủi ro
Thiết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối là quá trình bao gồm việc phân tích nhu cầu khách hàng, xác định các mục tiêu phân phối, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến kênh, lựa chọn và xây dựng các kênh phân phối phù hợp Quá trình này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng, xác định rõ mục tiêu phân phối, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến kênh và lựa chọn các kênh phân phối phù hợp để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động phân phối sản phẩm.
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối
a Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là quá trình bao gồm hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh phân phối, cũng như sự liên kết giữa các thành viên trong kênh phân phối Mục đích nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, đảm bảo quá trình vận chuyển hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng diễn ra nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu dịch vụ của khách hàng tại thị trường mục tiêu một cách tối ưu.
Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.
Những nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối
a Lựa chọn kênh phân phối Để đạt được các mục tiêu phân phối thực sự, các nhà sản xuất sẽ phải xác định
6 quyết định phân phối cơ bản sau:
(1) Phân phối nên đóng vai trò nào trong các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty.
(2) Phân phối nên đóng vai trò nào trong chiến lược marketing – mix
(3) Các kênh phân phối của công ty nên được xây dựng (thiết kế) như thế nào?
(4) Nên tìm kiếm loại thành viên kênh nào để đáp ứng các mục tiêu phân phối của công ty?
(5) Kênh phân phối cần được quản lý như thế nào để chúng hoạt động có kết quả và hiệu quả liên tục.?
(6) Có thể đánh giá hoạt động của các thành viên kênh như thế nào? b Chính sách tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Việc tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình bao gồm 3 bước sau:Tìm kiếm các thành viên có khả năng, phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn, củng cố các thành viên kênh. c Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như thế nào? Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết những vấn đề: Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh, trợ giúp các thành viên trong kênh, thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh. d Chính sách đánh giá hoạt động và thưởng phạt của các thành viên kênh Để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề cơ bản và quan trọng: Doanh số đạt được, kế hoạch dự trữ, thời gian giao hàng, các khả năng của lực lượng bán hàng.
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn chiến lược phân phối
Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạch tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện. f Sử dụng Marketing – mix trong quản trị kênh
Sử dụng hợp lý các biến số của Marketing- mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh.
1.2.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn chiến lược phân phối a Môi trường kinh tế b Môi trường kỹ thuật và công nghệ c Môi trường luật pháp d Môi trường văn hóa – xã hội e Môi trường cạnh tranh f Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh
1.2.4 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh a.Các kiểu mâu thuẫn trong kênh: Đó là mâu thuẫn theo chiều dọc, mâu thuẫn theo chiều ngang, mâu thuẫn đa kênh. b.Những nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh:
Xung khắc nhau về mục đích; mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng; mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng giữa các thành viên kênh;mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức;mâu thuẫn nảy sinh do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC – TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH
Tổng quan về doanh nghiệp
Công ty cổ phần Dược – Trang thiết bị Y tế Bình Định được thành lập năm 1980, tiền thân là Xí nghiệp Dược phẩm II Nghĩa Bình Sau khi tách địa giới hành chính tỉnh Nghĩa Bình thành 02 tỉnh Bình Định và Quảng Ngãi vào năm 1989, Xí nghiệp Dược phẩm II Nghĩa Bình đổi tên thành Xí nghiệp Dược phâm Bình Định (Bidiphar).
Sứ mệnh: Sứ mệnh của Bidiphar là cam kết tạo ra sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, hiệu quả cao, đóng góp những phần tích cực vào chăm sóc sức khỏe cộng đồng đồng thời tạo dựng, chia sẻ niềm vui cùng đối tác, khách hàng.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1989: Chính phủ tách địa giới hành chính tỉnh Nghĩa Bình thành 02 tỉnh Bình Định và Quảng Ngãi Xí nghiệp Dược phẩm II Nghĩa Bình được đổi tên thành
Xí nghiệp Dược phẩm Bình Định (viết tắt là Bidiphar).
Năm 1994: Bidiphar liên doanh với Xí nghiệp Dược phẩm Chămpasắc - Lào thành lập Công ty Liên doanh dược phẩm hữu nghị Chămpasắc - Bình Định, có trụ sở tại tỉnh Champasack Lào, gọi tắt là Công ty CBF Pharma Co., Ltd Trong đó Xí nghiệp Dược phẩm Bình Định chiếm 80% vốn điều lệ.
Năm 1995: hợp nhất 02 đơn vị là Công ty Dược Vật tư Y tế Bình Định và Xí nghiệp Dược phẩm Bình Định thành lập Công ty Dược-Trang thiết bị Y tế Bình Định (viết tắt là Bidiphar), trong đó nòng cốt là Xí nghiệp Dược phẩm Bình Định theo Quyết định số 922/QĐ-UB ngày 05/05/1995 của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Định.
Năm 1999:Thực hiện chủ trương cổ phần hóa, tách Phân xưởng In và Bao bì, một đơn vị trực thuộc của Bidiphar, thành lập Công ty CP In và Bao bì Bình Định.
Bidiphar xây dựng Nhà máy dược phẩm đạt tiêu chuẩn GMP - ASEAN đầu tiên.
Năm 2005: Thành lập mới 02 đơn vị trực thuộc là Công ty TNHH MTV do Bidiphar làm chủ sở hữu 100% vốn:
Theo Quyết định 1275/QĐ-CTD ngày 28/12/2005 của Giám đốc Công ty Bidiphar, xí nghiệp Nước khoáng Chánh Thắng chính thức tách ra thành Công ty TNHH MTV Nước Khoáng Quy Nhơn Công ty mới hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thực phẩm.
Thành lập mới Công ty TNHH MTV Muối Bình Định từ Xí nghiệp Muối I-ốt trực thuộc, hoạt động sản xuất kinh doanh muối iot và thực phẩm khác, theo Quyết định số 1166/QĐ-CTD ngày 25/11/2005 của Giám đốc Công ty Dược-TTBYT Bình Định.
Năm 2006: Bidiphar chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, theo Quyết định thành lập số 102/2006/QĐ-UBND ngày 27/06/2006 của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Định.
Góp vốn thành lập Công ty Cổ phần Khoáng sản Biotan, hoạt động trong lĩnh vực khai thác và chế biến khoáng sản Bidiphar chiếm 10% vốn điều lệ. Đầu tư nâng cấp Nhà máy dược phẩm đạt tiêu chuẩn GMP-WHO.
Năm 2007: Góp vốn thành lập Công ty Cổ phần Cao su Bidiphar, quản lývốn đầu tư sang Lào: trồng và chăm sóc 5.000 ha cao su tại tỉnh Sê kông, CHDCND Lào Bidiphar chiếm 30% vốn điều lệ.
Năm 2008: Tách bộ phận sản xuất dược phẩm thuộc Bidiphar thực hiện cổ phần hóa thành lập Công ty Cổ phần Dược phẩm Bidiphar 1 Bidiphar 1 góp vốn liên doanh với Tập đoàn Fresenius Kabi (Đức) thành lập Công ty Cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar (viết tắt FKB).
Năm 2009, Bidiphar thực hiện tái cơ cấu vốn đầu tư tại Công ty CBF Pharma theo chủ trương của tỉnh, bao gồm việc bán hết phần vốn nhà nước và thu hồi vốn hoàn tất vào tháng 12/2011 Đây là động thái nhằm chuyển hướng đầu tư sang các dự án khác.
- Ngày 01/07/2010, Bidiphar chính thức chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang mô hình Công ty TNHH Một thành viên.- UBND tỉnh Bình Định nắm giữ 100% vốn điều lệ của công ty, cụ thể theo Quyết định số 264/QĐ-UBND ngày 23/06/2010 của Chủ tịch UBND tỉnh.
Ngày 01/03/2014: Bidiphar chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 4100259564 do Sở
Kế Hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Định cấp lần đầu ngày 01/09/2010, đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 27/03/2014 với vốn điều lệ 268.627.000.000 đồng.
Ngày 25/11/2014: Bidiphar chính thức trở thành công ty đại chúng theo Công văn số 6546/UBCK-QLPH của UBCKNN.
Tháng 01/2015: Bidiphar hoàn tất việc phát hành cổ phiếu hoán đổi để sáp nhập với CTCP Dược phẩm Bidiphar 1.
Ngày 16/01/2017: Bidiphar chính thức giao dịch trên UpCoM
Ngày 08/06/2018: Hủy niêm yết trên sàn UPCoM.
Ngày 15/06/2018: Là ngày giao dịch đầu tiên trên sàn HOSE với giá tham chiếu là 48,000 đ/CP.
Tổng số lượng cán bộ, công nhân viên là
37 người ( 3.46%), Đại học 365 người ( 34.18%), Cao Đẳng
113 người ( 10.58%), Trung cấp chuyên nghiệp 262 người ( 27.06%), Phổ thông và công nhân kỹ thuật 278 người (24.72%)
Trong năm 2020, công ty tập trung phát triển nguồn nhân lực thông qua 54 lớp đào tạo nội bộ và bên ngoài Đặc biệt, Khối bán hàng được chú trọng với 14 lớp đào tạo về kỹ năng giao tiếp, bán hàng, chiến lược bán hàng, quy trình đấu thầu và văn hóa doanh nghiệp Mục tiêu của các lớp đào tạo này là nâng cao năng lực của đội ngũ bán hàng và tiếp thị, từ đó thúc đẩy hiệu quả kinh doanh.
Hoàn thiện và ban hành khung đào tạo chuẩn cho các vị trí từ tổ trưởng / tương đương trở lên của khối kinh doanh, sản xuất và phụ trợ
Triển khai áp dụng quy chế trả lương theo vị trí công việc (KPI) cho Khối bán hàng, Khối hỗ trợ và Khối quản lí.
Chính sách đãi ngộ, phúc lợi được trả thêm tiền xăng xe, điện thoại
Chính sách tuyển dụng đa kênh facebook, website, nhân viên giới thiệu.
Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên tập trung khai thác hình thức đào tạo online trong bối cảnh dịch bệnh.
2.1.4 Tình hình cơ sở vật chất
Các Hệ thống, tiêu chuẩn quốc tế đang được áp dụng :
Dây chuyền sản xuất thuốc đạt tiêu chuẩn: GMP-WHO
Phòng kiểm nghiệm thuốc đạt tiêu chuẩn : GLP
Hệ thống Bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn: GSP
Phân phối thuốc đạt tiêu chuẩn: GDP
Nhà thuốc đạt tiêu chuẩn: GPP
Hệ thống Quản lý chất lượng quốc tế: ISO 9001: 2015
Vùng dược liệu đạt chuẩn GACP-WHO Vườn dược liệu chuẩn quốc tế :75 hecta tại xã An Toàn- An lão ( Bình Định )
Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Tỷ suất lợi nhuận gộp của DBD năm 2021 đạt 39,95% - mức cao nhất kể từ năm 2016 đến nay, nhờ Công ty kiểm soát tốt các chi phí hoạt động; bên cạnh đó, với định hướng tập trung phát triển kênh bán lẻ OTC, trong năm Bidiphar đã xây dựng được Masterdata hơn 40.000 khách hàng và mở rộng tệp khách hàng giúp doanh thu kênh này tăng mạnh, gia tăng lợi nhuận gộp nên biên lợi nhuận gộp cải thiện rõ rệt Xem xét trong giai đoạn từ 2017 – 2021, biên lợi nhuận gộp bình quân của Bidiphar đạt khoảng 35%, chỉ đứng sau một số doanh nghiệp đầu ngành như CTCP Traphaco (TRA), CTCP Pymepharco (PME) hay CTCP Dược Hậu Giang (DHG).
Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của DBD có sự cải thiện đáng kể khi các hệ số nhóm này đều tăng mạnh hơn trong năm 2020 giúp khả năng thanh toán các khoản nợ khi đến hạn của Công ty luôn được đảm bảo ở mức tốt với các đối tác Cụ thể, khả năng thanh toán ngắn hạn tăng từ 2,40 lên 3,30 lần và khả năng thanh toán nhanh tăng từ 1,78 lên 2,42 lần Tính thanh khoản gia tăng là nhờ trong năm Công ty đã thanh toán bớt khoản nợ cho nhà cung cấp và trả cổ tức năm 2020 cho cổ đông nên phần chi phí trả trước ngắn hạn giảm mạnh so với thời điểm đầu năm Bên cạnh đó, hàng tồn kho chủ yếu là nguyên vật liệu tăng khoảng 36 tỷ so với đầu năm, là các yếu tố giúp Bidiphar gia tăng khả năng thanh khoản của Công ty
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
Các chỉ tiêu về cơ cấu vốn của Công ty cũng cải thiện đáng kể cho thấy một cơ cấu tài chính lành mạnh hơn Cụ thể, hệ số nợ/tổng tài sản giảm từ 31,22% xuống 26,87% chủ yếu nhờ tình hình hoạt động kinh doanh khả quan, thu được lợi nhuận cao nên Công ty đã tiến hành thanh toán bớt các khoản nợ Cùng với đó, Bidiphar đã thực hiện phát hành tăng vốn thêm 10% từ nguồn lợi nhuận sau thuế chưa phân phối nên vốn chủ sỡ hữu tăng mạnh lên 1.131,68 tỷ đồng ở thời điểm cuối năm, theo đó hệ số nợ/ vốn chủ sở hữu giảm từ 45,39% xuống 36,73%
Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
Hệ số vòng quay hàng tồn kho thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho Hệ số vòng quay hàng tồn kho càng cao thường cho thấy hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều Năm 2021 nhu cầu sử dụng thuốc và vật tư y tế tăng mạnh khi tình hình dịch bệnh phức tạp, hàng hóa trong kho bao gồm nguyên vật liệu và các dòng thuốc đặc trị được luân chuyển nhiều hơn, doanh thu tăng trưởng tốt Do đó, vòng quay hàng tồn kho tăng từ 3,56 vòng lên 3,68 vòng Hệ số vòng quay tổng tài sản tăng từ 0,87 vòng lên 1,00 vòng năm 2021 cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản đang cải thiện dần Liên quan đến hiệu quả sử dụng tài sản cố định, dịch bệnh COVID-19 nhìn chung đang làm gián đoạn quá trình đăng ký tiêu chuẩn EU-GMP của các nhà máy đang đợi xét duyệt Do đó, so với các doanh nghiệp có nhà máy hoạt động ổn định như DHG và DMC, hiệu quả sử dụng tài sản cố định của doanh nghiệp sở hữu nhà máy mới đang trong quá trình hoàn thiện hoặc nâng cấp và đang đợi xét duyệt tiêu chuẩn EU-GMP như DBD chưa thể tăng cao được.
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời.
Nhờ tình hình kinh doanh hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Công ty đều tăng trưởng nên các hệ số về khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA) và trên vốn chủ sở hữu (ROE) tăng cao hơn năm 2020 Cụ thể, hệ số ROA tăng từ 16,42% lên 17,75% vào năm 2021 và ROE tăng từ 10,32% lên 12,62% Biên lợi nhuận gộp của Công ty năm vừa qua tăng đột biến – đạt đỉnh 39,95% kể từ năm 2016 tới nay, cộng với công tác quản lý tốt chi phí, cùng kế hoạch trả nợ hợp lý giúp giảm áp lực về chi phí lãi vay, đã giúp các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của DBD tăng trưởng dương trong năm qua.
2.2.1.1 Phân tích bảng cân đối kế toán
1 Tiền và các khoản tương đương tiền 138,162,177,379 108,728,714,710 69,271,018,408
2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 113,941,393,300 93,341,393,300 139,201,393,300
3 Các khoản phải thu ngắn hạn 445,147,650,526 412,701,507,581 478,908,909,671
5 Tài sản ngắn hạn khác 18,589,657,922 6,166,114,056 6,731,396,543
1 Các khoản phải thu dài hạn
3 Bất động sản đầu tư
4 Tài sản dở dang dài hạn 164,761,990,418 170,577,851,449 184,387,358,777
5 Đầu tư tài chính dài hạn 149,784,811,011 141,603,573,301 140,101,133,544
6 Tài sản dài hạn khác 40,525,556,017 40,759,714,741 39,747,556,034 Tổng cộng tài sản 1,620,552,920,656 1,437,409,436,723 1,559,517,987,028
2 Nguồn kinh phí và các quỹ khác 18,868,975,955 16,296,728,359 8,868,599,914 III - LỢI ÍCH CỦA CỔ ĐÔNG THIỂU SỐ
Vốn điều lệ: Quy mô vốn điều lệ dự kiến không thay đổi cho đến năm 2022
Lợi nhuận giữ lại: Căn cứ vào nhu cầu đầu tư, giả định rằng toàn bộ lợi nhuận sau thuế sẽ giữ lại.
Tài sản cố định, đầu tư tài chính dài hạn, vay nợ dài hạn: Vay nợ dài hạn để đầu tư tài sản cố định, nâng cao năng lực sản suất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng về doanh thu, đồng thời đầu tư tài chính dài hạn (Đầu tư vào công ty con) theo kế hoạch
Năm 2022, Công ty CP Dược - Trang thiết bị y tế Bình Định (Bidiphar) đặt mục tiêu tổng doanh thu 1.650 tỷ đồng, trong đó riêng hàng do Bidiphar sản xuất 1.450 tỷ đồng (tăng trưởng 30%); lợi nhuận trước thuế đạt 215 tỷ đồng; thu nhập bình quân người lao động 9,5 triệu đồng/người/tháng.
Tuy nhiên, các lĩnh vực cốt lõi của Bidiphar vẫn ghi nhận nhiều điểm sáng, cán đích tổng doanh thu 1.559 tỷ đồng, đạt 109% kế hoạch năm, vượt 24% so với năm 2020; tổng lợi nhuận 232 tỷ đồng, đạt 129% kế hoạch và vượt 20% so với năm trước.
Tài sản cố định như máy móc, nhà xưởng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng doanh thu Để đầu tư hiệu quả vào các tài sản này, doanh nghiệp cân nhắc sử dụng nguồn vốn vay nợ dài hạn Nguồn vốn này giúp doanh nghiệp đổi mới trang thiết bị, nâng cấp cơ sở vật chất, thúc đẩy hoạt động sản xuất và mở rộng quy mô kinh doanh.
2.2.1.2 Phân tích bảng báo cáo hoạt động kinh doanh
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 59,277,208,076 72,822,790,468 76,179,492,060
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
6 Doanh thu hoạt động tài chính 13,251,147,259 7,751,782,188 6,320,183,853
- Trong đó: Chi phí lãi vay 10,314,154,786 6,588,854,737 1,324,527,353
8 Phần lãi lỗ hoặc lỗ trong công ty liên doanh, liên kết
10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 84,108,597,929 88,501,075,564 127,048,044,656
11 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
15 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
18 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
18.1 Lợi ích của cổ đông thiểu số
18.2 Lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ 142,227,417,237 157,859,564,816 189,123,578,445
19 Lãi cơ bản trên cổ phiếu
20 Lãi suy giảm trên cổ phiếu 2,712
Báo cáo tài chính: Công ty đặt ra kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2021 đạt 1.500 tỷ đồng, tăng 12,8% so với thực hiện năm 2020 Lợi nhuận trước thuế dự kiến đạt 180 tỷ đồng, giảm 8,5% Kế hoạch chia cổ tức 20% bằng tiền hoặc cổ phiếu, trong khi năm 2019 là 15%.
Kết quả kinh doanh năm 2020, tổng doanh thu của Công ty đạt 1.329,8 tỷ đồng, tăng nhẹ 0,6% so với năm 2019 và hoàn thành 95% kế hoạch năm (1.400 tỷ đồng), tuy nhiên, sản lượng sản phẩm sản xuất thực tế vẫn tăng trưởng hơn 20%.
Chi phí hoạt động tiết giảm được 9% so với kế hoạch ngân sách dẫn tới lợi nhuận trước thuế đạt 193 tỷ đổng, tăng gần 11% và vượt 2% kế hoạch năm (190 tỷ đồng).
Trên thị trường chứng khoán, kết thúc phiên giao dịch ngày 29/3, cổ phiếu DBD tăng 0,43% lên mức 46.400 đồng/CP.
Quý I/2022 của Bidiphar, doanh thu 3 tháng đầu năm đạt 371.3 tỷ đồng, tăng 22% so với cùng kỳ; trong đó doanh thu dược phẩm Công ty sản xuất tăng 31%; Tổng lợi nhuận trước thuế đạt 63 tỷ đồng, tăng 35% so với cùng kỳ Đây là kết quả kinh doanh rất tích cực, tạo đà tăng trưởng cho các quý tiếp theo của năm 2022.
Tăng trưởng doanh thu: Kế hoạch kinh doanh năm 2022 gồm: Tổng doanh thu 1.700 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 215 tỷ đồng Như vậy kết thúc quý I, Bidiphar hoàn thành 21.9% doanh thu và 29.3% lợi nhuận
Bidiphar có nhiều năm kinh nhiệm trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh thiết bị y tế, Công ty đã xây dựng được mối quan hệ mua bán trong nhiều năm liền với các nhà sản xuất lớn Nguồn cung sản phẩm của Công ty luôn đa dạng và ổn định về số lượng và chất lượng Hiện nay Bidphar có trên 263 sản phẩm dược và trên 11 sản phẩm chức năng bảo vệ sức khỏe và 19 sản phẩm thiết bị y tế.
STT Tên trang thiết bị y tế
4 Nồi hấp tiệt trùng 2 vỏ BDF-200
5 Nồi hấp tiệt trùng 2 vỏ BDF-300
6 Nồi hấp tiệt trùng 2 vỏ BDF-400
7 Nồi hấp tiệt trùng 2 vỏ BDF-530
8 Nồi hấp tiệt trùng 2 vỏ BDF-700
9 Lò đốt chất thải rắn y tế BDF-LDR10
10 Lò đốt chất thải rắn y tế BDF-LDR15
11 Lò đốt chất thải rắn y tế BDF-LDR30
12 Lò đốt chất thải rắn y tế BDF-LDR50
15 Máy sấy quần áo 30kg BDF-S30
16 Máy sấy quần áo 30kg BDF-S50
17 Lavabo tiệt trùng BDF-RT2
18 Lavabo tiệt trùng BDF-RT3
19 ISOLATOR-Buồng pha chế được cấp sạch A
20 Nồi hấp tiệt trùng 2 vỏ BDF-250
Thực trạng quản trị kênh phân phối
2.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối
Công ty cổ phần dược- Trang thiết bị y tế Bình Định xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối tại công ty , cụ thể như sau :
Mục tiêu của công ty là mở rộng và khai thác triệt để các thị trường mục tiêu tại tỉnh Bình Định và khu vực Miền Trung Tây Nguyên
Mở rộng thị trường tiêu thụ thị tại các tỉnh khác trong cả nước như TP.HCM ,
Hà Nội , khu vực Bắc Trung bộ bằng cách mở rộng mạng lưới rộng lớn , góp phần bao phủ thị trường rộng rãi.
Hoàn thiện cơ chế , , và chính sách phân phối để cả hệ thống phân phối hoạt động , vận hành với hiệu quả cao nhất và bền vững Trong đó , tập trung rà soát , tổ chức tại hệ thống phân phối , giả, tầng nấc trung gian không cần thiết , quy định rõ trách nhiệm của trung gian phân phối.
Các TTYT và Trạm y tế phân phối trang thiết bị y tế
Công Ty Dược trang thiêốt b y têố Bìnhị Đ nhị a Yếu tố chính trị pháp luật
Tại Việt Nam, ngành dược chịu tác động mạnh bởi sự quản lý của Nhà nước và các cơ quan bộ ngành Những năm gần đây rất nhiều văn bản pháp lý được ban hành để quản lý ngành dược Ngoài ra, theo quy định của Bộ Y tế về điều kiện bắt buộc trong sản xuất kinh doanh ngành dược là nhà máy sản xuất phải đạt tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt của tổ chức Y tế Thế giới (GMP -WHO), kho đạt tiêu chuẩn bảo quản thuốc tốt (GSP), phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP) Đối với các Công ty phân phối dược phải đạt tiêu chuẩn thực hành tốt phân phối thuốc (GDP) và nhà thuốc phải đạt tiêu chuẩn thực hành tốt nhà thuốc (GPP) Việc đạt được các tiêu chuẩn này là thách thức đối với các doanh nghiệp dược và là rào cản cho các doanh nghiệp mới muốn gia nhập ngành Đặc biệt, trong ngành kinh doanh này, Nhà nước quản lý chặt chẽ giá bán sản phẩm theo Thông t liên tịch số 11/2007/ TTLTBYT/BTC/BCT ngày 31/08/2007 hướng dẫn thực hiện quản lý nhà nước về giá thuốc Đặc biệt, đối với doanh nghiệp dược phát triển kênh phân phối đấu thầu thuốc vào bệnh viện và các cơ sở y tế (ETC) còn chịu tác động lớn bởi Thông tư liên tịch số 01/2012/TTLT-BYT-BTC ngày 19/01/2012 hướng dẫn đấu thầu mua thuốc trong các cơ sở y tế b Yếu tố kinh tế
Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam tăng trưởng đều, ổn định và tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức, các ngành kinh doanh phát triển Dược phẩm là một trong những ngành ít chịu ảnh hưởng nhất của các cuộc khủng hoảng kinh tế, bởi sản phẩm ngành dược cung cấp là thiết yếu và liên quan trực tiếp tới sức khỏe của người tiêu dùng.
Sự hội nhập kinh tế quốc tế thúc đẩy doanh nghiệp nội địa nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua đổi mới thiết bị, nghiên cứu phát triển và hợp tác chuyển giao công nghệ với các nước có nền công nghiệp dược tiên tiến Đồng thời, nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng do đặc điểm dân số Việt Nam đang già hóa nhanh, tạo cơ hội cho sự phát triển của ngành dược trong nước.
Các giá trị văn hóa xã hội tạo nền tảng cho xã hội, định hình sở thích mua sắm của người tiêu dùng Do tâm lý chuộng hàng ngoại nên sản phẩm thuốc nhập khẩu chiếm ưu thế tại Việt Nam mặc dù giá thành cao hơn Tuy nhiên, đời sống kinh tế và dân trí ngày càng cao dự báo cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp dược trong nước Ngoài ra, tinh thần chăm sóc sức khỏe của người dân tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển thuốc đông dược từ nguồn nguyên liệu sạch trong nước.
Việt Nam là quốc gia có vị trí tự nhiên thuận lợi, cùng với điều kiện khí hậu thích hợp đã tạo điều kiện cho hệ sinh thái dược liệu phong phú và đa dạng Tiềm năng to lớn về tài nguyên dược liệu trong nước đã tạo cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp dược khai thác, phát triển các vùng trồng dược liệu phong phú nhằm cung cấp nguyên liệu đầu vào cho sản xuất các loại thuốc đông dược. e Yếu tố công nghệ
Hiện nay, trình độ công nghệ của Việt Nam còn thấp chủ yếu là nhập khẩu các máy móc thiết bị từ nước ngoài với chi phí cao điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính chưa mạnh So với các nước phát triển thì trình độ khoa học kỹ thuật của Việt Nam còn thua kém rất nhiều.
2.3.2.1 Môi trường bên trong kênh
Quan hệ hợp tác giữa các thành viên:
Hiện nay công ty đã xây dựng được mối quan hệ tốt với các đối tác phân phối, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin thị trường, nắm bắt nhu cầu khách hàng và hỗ trợ giải quyết các vấn đề của các đối tác trong quá trình phân phối.
Ngoài ra, mối quan hệ ngày càng sâu sắc giữa các doanh nghiệp bổ sung sẽ thúc đẩy sự hợp tác và lâu dài, đồng thời cho phép các công ty cung cấp các dịch vụ và giải pháp giúp khách hàng của họ và các doanh nghiệp khác trở nên thành công hơn.
Sức mạnh của công ty Dược - Thiết bị y tế Bình Định với các thành viên trong kênh
Sức mạnh tiền thưởng: Tại Bidiphar, người lao động được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động phù hợp với từng thời kỳ và từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, công bằng, tương xứng với mức độ cống hiến của từng cá nhân và đủ sức cạnh tranh trong thị trường lao động.
Sức mạnh áp đặt: nếu các thành viên lấn chiếm địa bàn hoạt động, ép giá, đối với các thành viên khác thì phạt đối với họ sẽ được xem xét mức độ nặng nhệ để tiến hành xử phạt
Sức mạnh hợp pháp: Công ty sẽ thu hồi lại mặt bằng nếu cửa hàng đó có sản lượng tiêu thụ cũng như doanh thu thấp do các lý do khách quan như ví trí địa lía, mặt bằng khuất tầm nhìn
Sức mạnh chuyên môn:công ty luôn bám sát mục tiêu thực hiện trách nhiệm của tuổi trẻ với công tác xã hội, thực hiện hiệu quả công tác tuyên truyền vận động công nhân viên, người lao động công ty thực hành tiết kiệm năng lượng, chung tay bảo vệ môi trường sống.
Cạnh tranh và xung đột trong kênh của công ty Bidiphar
Cạnh tranh nhau về thị trường đó là hiện tượng người sản xuất thì muốn mở rộng điểm phân phối, trong khi đó các nhà bán buốn, bán lẻ muốn hạn chế điểm phân phối tiêu thụ sản phẩm, các trung gian phân phối này muốn giành được sự độc quyền trong phân phối
Cạnh tranh về giá là tình trạng chênh lệch giá sản phẩm giữa các thành viên phân phối khác nhau Điều này gây ra sự rối loạn về giá, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
Thực trạng hiệu quả hoạt động kênh phân phối
- Bidiphar đã xây dựng mục tiêu quản trị kênh phân phối cụ thể, hợp lý, có tính khả thi trên thực tế Các mục tiêu này dựa trên cơ sở về thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty.
- Về cấu trúc kênh phân phối, Bidiphar xây dựng được chuỗi hệ thống nhà thuốc của Công ty và hệ thống trung gian thông qua các nhà phân phối tương đối ổn định ở các tỉnh Nhờ việc tổ chức mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh, thành cả nước, các sản phẩm của Bidiphar có thể vươn tới tất cả thị trường trong khu vực giúp tăng lượng hàng hóa bán ra, tạo sự ổn định trong kinh doanh Việc lựa chọn cấu trúc kênh theo hướng đa kênh và có chọn lọc là phù hợp với xu hướng phát triển hiện nay Các kênh phân phối có tính tương hỗ với nhau, giúp cho dòng dịch chuyển sản phẩm trong kênh linh hoạt và tiếp cận với người dùng thuốc nhanh nhất Hay nói cách khác, công tác phân phối sản phẩm đến khách hàng là nhanh chóng và kịp thời.
Bidiphar xây dựng chính sách phân phối chọn lọc, đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng đối tượng phân phối Nhờ đó, Bidiphar sở hữu mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, cung cấp thuốc cho hơn 200 nhà thuốc lớn tại Bình Định, Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và hàng trăm nhà thuốc nhỏ trên toàn quốc Công ty cũng thiết lập mối quan hệ tốt với các thành viên kênh phân phối, tạo điều kiện thu thập thông tin thị trường, nắm bắt nhu cầu và đưa ra các kế hoạch kinh doanh hiệu quả hơn.
- Các chính sách hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối của Công ty tương đối hợp lý, hấp dẫn, tạo điều kiện cho các thành viên mở rộng mạng lưới phân phối của mình và không ngừng gia tăng thị phần Bên cạnh đó, lực lượng nhân viên, trình dược viên của Bidiphar có trình độ cao, nhiệt tình phục vụ và tư vấn các nhà phân phối Vì vậy thông tin thu thập từ khách hàng thông qua bán hàng qua các kênh phân phối trung gian tương đối tốt, luôn phản ảnh được tình hình tiêu thụ tại các khu vực.
- Về chính sách giải quyết xung đột trong kênh phân phối, Công ty đã ban hành các quy định, chính sách để hạn chế tình trạng mâu thuẫn, xung đột trong kênh phân phối như mẫu thuẫn về hàng lộn xộn, mâu thuẫn giữa các thành viên.
Các tiêu chuẩn, chính sách đánh giá của công ty được áp dụng rõ ràng và hợp lý cho các thành viên trong kênh phân phối, đảm bảo tính khách quan và có cơ sở trong quá trình đánh giá hiệu suất của các thành viên.
- Các đại lý ở các tỉnh chủ động trong việc khai thác sản phẩm và xây dựng hệ thống phân phối, điều này giúp cho các đơn vị chủ động trong kinh doanh và năng động hơn trong việc tìm kiếm thị trường góp phần làm tăng thị phần của Công ty.
- Công ty quản lý các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối khá tốt về dòng thông tin, dòng vận chuyển, điều này giúp Công ty đáp ứng được các nhu cầu của thị trường.
- Hoạt động kiểm tra, đánh giá phân phối sản phẩm của công ty được triển khai thực hiện thường xuyên nhằm đánh giá kết quả và phân tích những mặt đạt cũng như chưa đạt của chính sách, từ đó rút ra kinh nghiệm.
Chúng tôi là nhân viên công ty CP Dược- Trang thiết bị y tế Bình Định đang thực hiện một đề tài “ Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty CP Dược- Trang thiết bị y tế Bình Định” Các ý kiến của anh/chị sẽ giúp ích rất nhiều cho đề tài nghiên cứu của chúng tôi Xin anh/chị vui lòng dành 3-5 phút trả lời các câu hỏi dưới đây Mọi thông tin anh/chị cung cấp được sử dụng hoàn toàn cho mục đích nghiên cứu của công ty:
Phần I: Thông tin khách hàng:
Họ và tên khách hàng : Đơn vị công tác :
Phần II: Các câu hỏi đánh giá mức độ:
Anh/chị vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây bằng cách khoanh tròn vào các ô tương quan với mức độ đồng ý của anh/chị về từng phát biểu đánh giá càng lớn càng thể hiện mức độ đồng ý của Anh/chị (1 Hoàn toàn không đồng ý 2 Không đồng ý.3 Bình thường.4 Đồng ý,5 Hoàn toàn đồng ý)
Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1.Sản phẩm được nhiều người đánh giá cao và phản hồi tốt.
DBD không chênh lệch so với các đối thủ khác
DBD đảm bảo là hàng chính hãng.
4.DBD thực hiện việc bảo hành và bảo dưỡng sản phẩm tốt
D sẵ n sà ng đổ i trả ch o kh ác h hà ng đố i vớ i cá c sả n ph ẩ m lỗi
6.DBD thường xuyên nhắn tin, gọi điện chăm sóc khách hàng
7 Nhân viên hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ, dễ hiểu
8 Nhân viên có thái độ lịch thiệp, thân thiện với khách hàng
9 Dễ dàng nhận diện thương hiệu qua logo
10 Duy trì được niềm tin và lòng trung thành của khách hàng.
Phần III: Câu hỏi khảo sát ý kiến của khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ:
1 Quý khách đã từng sử dụng sản phẩm của DBD chưa?
Chưa từng dùng Đang dùng Đã từng dùng Ý kiến khác
2 Quý khách có dự định sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của DBD không?
Sẽ tiếp tục sử dụng
Sẽ dùng sản phẩm của công ty khác Ý kiến khác
3 Quý khách hàng có muốn cập nhật thông tin thường xuyên về các sản phẩm mới của chúng tôi hay không?
4 Theo quý khách giá sản phẩm của dược y tế bình định như thế nào?
Có thể tăng giá nếu đáp ứng các yêu cầu
5 Quý khách có gặp trở ngại gì trong quá trình mua - nhận sản phẩm không?
Dễ dàng và nhanh chóng
Còn gặp vấn đề Ý kiến khác
6 Theo quý khách chất lượng và thời gian xử lý hỗ trợ, giải quyết các sự cố của công ty dược trang thiết bị y tế bình định là:
Nhanh chóng, kịp thời, thấu đáo
Chưa kịp thời, chậm Ý kiến khác
7 Anh/Chị sắp xếp theo thứ tự ưu tiên các điểm giao dịch của Công ty cổ phần Dược- Trang thiết bị y tế Bình Định
Cửa hàng của công ty
Trung tâm y tế Đại lý chuyên về thiết bị y tế
8 Yếu tố nào gây ấn tượng tốt đối với Anh/Chị khi đến thực hiện giao dịch tại các điểm giao dịch của Công ty cổ phần Dược- Trang thiết bị y tế Bình Định: Biển hiệu, hình ảnh
Cách trình bày sản phẩm
9 Anh/chị có đánh giá gì giúp kênh phân phối của công ty Bidiphar tốt hơn? Thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch
Biểu hiện, các ấn phẩm treo tại điểm giao dịch
Mức độ hỗ trợ, tư vấn của giao dịch viên
Xin trân trọng cảm ơn và kính chúc Quý khách hàng an khang thịnh vượng!
2.4.2 Hiệu quả hoạt động kênh.
- Doanh thu từ kênh bán lẻ đạt 408,0 tỷ đồng chủ yếu đến từ nhóm hàng tự sản xuất, có xu hướng tăng trưởng đều với tỷ lệ tăng trưởng 2016-2020 đạt 6,9%/năm.
Trong giai đoạn 2016-2020, doanh thu từ kênh bán lẻ mảng dược phẩm của Bidiphar đã tăng từ 25,0% lên 35,5% Tiếp tục định hướng mở rộng kênh này trong giai đoạn 2021-2025, Bidiphar tập trung đầu tư vào dược liệu chất lượng, mở rộng danh mục sản phẩm Đông dược và đẩy mạnh độ phủ tại các nhà thuốc truyền thống.
Tổng doanh thu bán hàng trong năm 2019 đạt 97,85% kế hoạch đề ra Trong năm 2020, đại dịch Covid-19 diễn biến hết sức phức tạp khiến việc sản xuất kinh doanh của Bidiphar gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên, với sự đoàn kết, chủ động vượt khó, Bidiphar đã đạt được những thành quả đáng khích lệ Cụ thể, tổng doanh thu của Công ty trong năm 2020 đạt 1.329,77 tỉ đồng (đạt 95% kế hoạch), doanh thu thuần đạt 1.256 tỷ đồng (đạt 93% kế hoạch), lợi nhuận trước thuế 193 tỷ đồng (đạt 102 % kế hoạch)…
Đánh giá chung
- Luôn đảm bảo uy tín của công ty trên thương trường và có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với các đại lý và khách hàng truyền thống.
- Thường xuyên nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý kênh và đội ngũ trình dược viên cũng như nhân viên bán hàng
- Đưa ra chính sách giá và chiết khấu hợp lý cho từng vùng, từng khu vực nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ở các đại lý và đầu mối tiêu thụ
- Công ty luôn coi trọng và lấy chất lượng sản phẩm làm thước đo uy tín của sản phẩm mình trên thị trường
- Giảm bớt một số đại lý không có hiệu quả, giảm sự cạnh tranh giữa các đại lý trên một khu vực và tiến hành xây dựng một số đại lý, cửa hàng mới luôn tính đến hiệu quả của từng đại lý.
- Công tác kiểm soát hoạt động kênh phân phối tại địa bàn còn kém
- Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao.
- Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà công ty phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng
Cơ sở vật chất hạn chế trong công ty gây ảnh hưởng đáng kể đến khả năng nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm Những hạn chế này có thể bao gồm không gian làm việc chật hẹp, thiết bị cũ kỹ hoặc thiếu các tiện nghi hiện đại Điều này dẫn đến những thách thức như năng suất thấp hơn, sản phẩm chất lượng kém hơn và chi phí sản xuất cao hơn Do đó, việc đầu tư vào cơ sở vật chất hiện đại hơn có thể giúp cải thiện năng suất, nâng cao chất lượng và giảm chi phí, mang lại lợi ích lâu dài cho công ty.
- Do lực lượng làm công tác nghiên cứu thị trường còn mỏng và ít nên công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực thi sâu rộng.
- Chưa thực hiện tốt công tác kiểm soát thị trường.
- Còn có những khách hàng chưa thực hiện tốt điều khoản về thời hạn thanh toán dẫn đến nợ quá hạn kéo dài ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP DƯỢC- TRANG THIẾT BỊ Y TẾ BÌNH ĐỊNH
Phương hướng phát triển của công ty CP Dược-Trang thiết bị y tế Bình Định
- Giữ vững thị trường tiêu thụ.
- Mở rộng và phát triển mạng lưới phân phối ra ngoài tỉnh và ngoài nước.
- Đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày một cao của khách hàng.
- Trở thành nhà sản xuất dược phẩm chất lượng cao theo tiêu chuẩn WHO-GMP.
- Lấy sức khỏe cộng đồng làm trung tâm của mọi hoạt động, cung cấp các giải pháp điều trị hiệu quả cao với giá cả hợp lý thay thế thuốc nhập khẩu; Đồng thời nâng cao giá trị cộng thêm cho khách hàng và đối tác.
- Duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn WHO-GMP, khai thác hiệu quả các nhà máy hiện có Không ngừng phát triển sản phẩm mới theo diễn biến bệnh tại Việt Nam.
- Trở thành doanh nghiệp dược có kênh phân phối chuyên nghiệp, sâu, rộng và đa dạng nhất Đặc biệt là phân phối dòng thuốc kháng sinh và điều trị ung thư.
- Giữ vững thương hiệu Bidiphar là thương hiệu hàng đầu ngành công nghiệp dược trong nước với các sản phẩm chất lượng, an toàn và hiệu quả trong điều trị.
- Tối đa hóa lợi nhuận và mang lại lợi ích thiết thực cho các cổ đông
PHÂN TÍCH S-W-O-T
- Bidiphar là thương hiệu nổi tiếng trong ngành dược với bề dày truyền thống gần 30 năm, được rộng rãi y bác phẩm sỹ và người tiêu dùng biết đến.
-Có hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn quốc.
Bidiphar đã gây dựng được vị thế riêng trong thị trường dược phẩm, trở thành một thương hiệu uy tín Điều này được minh chứng qua nhiều giải thưởng cao quý mà Bidiphar được Nhà nước và Chính phủ trao tặng Những giải thưởng này ghi nhận những đóng góp to lớn của Bidiphar trong lĩnh vực y tế, chăm sóc sức khỏe cộng đồng, đồng thời khẳng định sự tin tưởng và sự đánh giá cao của Chính phủ đối với doanh nghiệp.
BIDIPHAR chú trọng đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế trong sản xuất dược phẩm Công ty cũng áp dụng toàn diện công nghệ thông tin vào quản lý Ngoài ra, BIDIPHAR còn quan tâm đầu tư vào đội ngũ nhân sự bằng cách đẩy mạnh các hoạt động đào tạo và chuyên môn hóa.
- Có hệ thống kiểm soát và quản lý chất lượng sản phẩm đạt chuẩn WHO: GMP- GSP-GLP - Tiếp cận được với các công nghệ sản xuất tiên tiến.
- Đội ngũ CBCNV có trình độ kỹ thuật lành nghề, có kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu năm, ý thức tổ chức kỷ luật cao, đoàn kết, quyết tâm vì lợi ích chung của công ty
- Không chủ động trong việc đảm bảo chất lượng sản do không có nhà máy sản xuất nên khâu phân phối phụ thuộc vào sản phẩm các công ty khác
- Qui mô và tiềm lực tài chính của Bidiphar còn tương đối nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh, hạn chế Bidiphar đẩy mạnh đầu tư công nghệ sản xuất hiện đại và hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Doanh nghiệp không có hệ thống phân phối riêng, dẫn đến sự phụ thuộc hoàn toàn vào Bidiphar Việc thiếu hệ thống phân phối độc lập cũng khiến Bidiphar 1 gặp bất lợi trong hoạt động đấu thầu.
- Qui mô và tiềm lực tài chính của công ty còn tương đối nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh Điều này sẽ hạn chế Bidiphar 1 đầy mạnh đầu tư công nghệ Hoạt động R&D.
-Sự cạnh tranh từ các công ty nước ngoài ngày càng gay gắt do các hàng rào thuế quan đã được phá bỏ, Đồng thời các doanh nghiệp dược phẩm mới trong nước gia tăng nhanh chóng góp phần nâng cáo sự cạnh tranh trong gây ra nhiều khó khăn.
Bước vào năm 2022, BIDIPHAR phải đối mặt với những khó khăn từ đại dịch Covid-19 Thách thức lớn nhất nằm ở chuỗi cung ứng nguyên vật liệu bị đứt gãy, dẫn đến tình trạng giá nguyên vật liệu tăng cao, trong khoảng từ 5% đến 30%, thậm chí có mặt hàng tăng đến 50%.
-Luật đấu thầu sửa đổi đã được Quốc hội thông qua, trong đó có quy định riêng về đấu thầu Dự báo trong thời gian sắp tới sẽ có nhiều thay đổi trong việc
- Hiện BIDIPHAR có 17 chi nhánh phân phối trên khắp cả nước với hơn 300 sản phẩm được hàng ngàn cơ sở y tế và hơn 14.000 nhà thuốc trên toàn quốc tin dùng, đặc biệt một số mặt hàng xuất khẩu được đánh giá cao về chất lượng sản phẩm Số lượng khách hàng trên cả hai kênh bán lẻ (OTC) và cơ sở y tế, bệnh viện (ETC) đạt 14.791 khách hàng.
- Việt Nam có dân số đông và tăng nhanh đồng thời ý thức của người dân về sức khỏe y tế ngày càng cao Tổng chi tiêu và nhu cầu sử dụng ở Việt Nam vẫn tăng đều qua các năm Tuy nhiên giá trị sản xuất trong nước chỉ mới chiếm khoảng 46-50% tổng giá trị sử dụng trong nước và có tỷ trọng giảm dần
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của Công ty cỏ phần dược – Trang thiết bị y tế Bình Định
3.3.1Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối
Tăng cường công tác quản lý, bồi dưỡng nâng cao năng lực chuyên môn trong bộ phận bán hàng.
Nắm bắt kịp thời các thông tin, kiến thức khoa học, công nghệ mới đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động để yên tâm làm việc Xây dựng quy chế trả lương, thưởng phù hợp với thực tiễn trong giai đoạn mới.
Củng cố và kiện toàn bộ máy vận hành, đảm bảo sự năng động và linh hoạt, nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt chú trọng kỹ năng giao tiếp, văn hóa kinh doanh Đồng thời, phát huy sức mạnh của hệ thống lưu thông phân phối, cải tiến phương pháp bán hàng, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ.
Công ty cũng cần có một số cải cách mới hơn trong kinh doanh cũng như trong công tác quản trị, chẳng hạn như phải thay đổi tư duy quản lý, điều hành và hoạt động của công ty, thay thế tư tưởng giai cấp lãnh đạo, lấy hiệu quả làm thước đo trong đánh giá kết quả công việc và trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành; sắp xếp bộ phận bán hàng thật tinh gọn, khoa học và hiệu quả, tập huấn, huấn luyện động viên mọi người tự học, tự trao đổi kiến thức. 3.3.2 Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối Để hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối của mình, công ty phải chú trọng tới mục tiêu hoạt động của kênh phân phối Để thu được nhiều lợi nhuận, công ty Dược Bình Định nên lựa chọn những kênh và trung gian có khả năng phân phối tốt để tiết kiệm chi phí luw thông cũng như tăng lợi nhuận cho mình
3.3.2.1 Hoàn thiện việc tuyển chọn, thay thế các thành viên trong kênh
Quá trình tìm kiếm các thành viên kênh nên tiến hành chủ động Để lựa chọn những thành viên kênh phù hợp, Ban lãnh đạo công ty và toàn thể nhân viên trong công ty cần tuân thủ các bước sau:
3.3.2.2 Hoàn thiện công tác quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh
Hiện tại, trong hoạt động của mạng lưới phân phối của công ty tồn tại hai loại xung đột chính đó là xung đột giữa công ty với đại lý trong việc thanh toán tiền hàng và xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm.
3.3.2.3 Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Công ty nên thực hiện các hình thức hỗ trợ bằng cách lập các chương trình hợp tác lâu dài với các thành viên của mình Đưa ra các biện pháp khuyến khích khác giúp đại lý đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, động viên tinh thần các thành viên kênh cũng rất quan trọng, mở rộng cung cấp tín dụng cho các trung gian. 3.3.3 Hoàn thiện hệ thống Marketing Mix
Trong tương lai để có thể hoạt động hiệu quả hơn vè để có thể cạnh tranh được với các đối thủ và đặc biệt hơn là để tạo dựng được thương hiệu của mình thì phải tăng cường hoạt động marketing, nhằm ngày càng thỏa mãn khách hàng Các hoạt động Marketing công ty nên tăng cường:
Tăng cường hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin như ti vi, báo đài, các tạp chí,… Tập trung và tăng cường quảng cáo trên các báo và tạp chí chuyên nghành như Thuốc và Sức khỏe; Sức khỏe và Đời sống; Bác sĩ gia đình.
Nên thiết kế mẫu quảng cáo trên các báo hay tạp chí 1 cách phù hợp. Trên mẫu quảng cáo sản phẩm của công ty, ngoài việc cung cấp cho khách hàng biết hình ảnh minh họa của sản phẩm muốn giới thiệu, công ty có thể cung cấp thêm một số kiến thức về sức khỏe y học thường thức liên quan tới sản phẩm đó.
Tăng cường công tác tiếp thị, quảng bá thường hiệu, giới thiệu sản phẩm, phát triển mặt hàng mới mang tính chiến lược tăng sức cạnh tranh, tăng sản lượng, đảm bảo chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất.
Tăng cường các chương trình khuyến khích cho các nhà thuốc để khuyến khích họ đặt hàng nhiều hơn và đặc biệt là người tiêu dùng để kích thích sức mua của họ Trước tiên, phải thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát, điều tra về mức độ hài lòng của nhà thuốc và người tiêu dùng về các chương trình cũ của công ty Sau đó tiếp nhận các ý kiến đóng góp của họ để thực hiện các chương trình mới phù hợp với sở thích và nguyện vọng của họ.
Khi có sản phẩm mới công ty cần tăng cường quảng bá, giới thiệu sản phẩm mới bằng cách thực hiện các chương trình treo biểu ngữ 1 cách bắt mắt tại các nhà thuốc, gây được sự chú ý của người tiêu dùng.
Tham gia các cuộc triển lãm giới thiệu, trừng bày sản phẩm cho khách hàng nhằm nâng cao được vị thế của công ty
Thực hiện các chương trình từ thiện hỗ trợ người nghèo, khuyết tật, nạn nhân chất độc da cam, đóng góp vào các công trình xây dựng cầu đường ở vùng xa Tối ưu hóa hoạt động tiếp thị thông qua nhiều hình thức như hội nghị khách hàng, sự kiện thể thao, giới thiệu sản phẩm, quảng cáo để nâng cao nhận diện thương hiệu và uy tín doanh nghiệp.
Nâng cấp website, mở rộng hình thức bán hàng qua mạng.
Tham gia các hiệp hội, các tổ chức chuyên môn… phát hành những tài liệu cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm cho người tiêu dùng
3.3.4 Hoàn thiện về chất lượng các kênh phân phối
Chiến lược về phân phối của công ty là : phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, đầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này
3.3.5 Nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phục vụ tại kênh phân phối
Công ty nên thường xuyên tổ chức các lớp học chuyên sâu, đào tạo về nghiệp vụ quản lý cho nhân viên văn phòng Đồng thời mở các lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ và học về dược tính của từng mặt hàng trong công ty cho các trình dược viên và nhân viên bán hàng để họ có thể ứng phó với nhiều tình huống có thể xảy ra như đáp ứng các thắc mắc của khách hàng
