Quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần nicotex thái bình

PHẦN MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài

Kênh phân phối (KPP) và quản trị KPP đang là vấn đề được nhiều doanh nghiệp, các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm Bởi nếu làm tốt công tác này sẽ giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng khả năng tiêu thụ và đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng Ngành kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) là ngành có nhiều điểm đặc thù như lực lượng khách hàng đông đảo, phân bố trên mọi miền đất nước, sản phẩm có tính mùa vụ cao, khách hàng chủ yếu là các hộ nông dân,… Do đó hoạt động quản trị KPP đối với mặt hàng thuốc BVTV cũng có nhiều điểm khác biệt so với các ngành hàng khác.

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là marketing của doanh nghiệp Việt Nam Các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) như Nicotex Thái Bình đứng trước cơ hội và thách thức lớn Thị trường thuốc BVTV đang đối mặt với nhiều mâu thuẫn, mất cân bằng cung cầu, biến động giá cả thất thường, khách hàng mục tiêu là nông dân có sản xuất không ổn định, tình trạng được mùa mất giá thường xuyên, dịch bệnh diễn biến phức tạp.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp cần tập trung phát triển mạng lưới quan hệ đối tác sản phẩm (KPP) để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài KPP bao gồm các mối quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp kinh doanh độc lập Việc tạo lập và phát triển hệ thống KPP hiệu quả đòi hỏi nguồn lực đáng kể và thời gian dài, dẫn đến việc khó bắt chước của các đối thủ cạnh tranh.

Phân phối là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng phân phối sản phẩm mà còn giúp doanh nghiệp thoả mãn tốt hơn với nhu cầu của khách hàng thông qua hàng loạt các hoạt động được thực hiện sau sản xuất và nắm bắt các thông tin về thị trường và khách hàng để từ đó điều chỉnh các chính sách kinh doanh cho phù hợp.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến thị trường và ngành thuốc BVTV còn nhiều hạn chế, bất cập chính là từ hoạt động tổ chức và quản lý KPP của các doanh nghiệp Hiện nay, KPP thuốc BVTV của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình đang bị đánh giá là còn nhiều yếu kém và hạn chế, hoạt động chưa thực sự hiệu quả, chưa đảm nhiệm được chức năng là cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng, chức năng điều hòa cung cầu Một số đại lý lớn do chạy theo doanh số, lợi nhuận thường chỉ muốn bán một số mặt hàng truyền thống, thế mạnh, ít phát triển những mặt hàng mới, cạnh tranh về doanh số làm giá cả biến động bất thường, chưa gắn việc bán hàng với quảng bá và phát triển thương hiệu cho doanh nghiệp.Trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường thuốc BVTV (BVTV) trong nước và các đối thủ nước ngoài, để có thể tồn tại và vươn lên trong bối cảnh hiện nay thì Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình phải có những biện pháp tích cực trong công tác quản lý của mình.Một trong những biện pháp giúp Công ty có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra chính là quản lý KPP KPP là một trong bốn công cụ Marketting mix của doanh nghiệp, có vai trò quan trọng trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá với chức năng là đường dẫn các nỗ lực Marketting tổng thể của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu KPP sẽ là một lợi thế cạnh tranh dài hạn và có hiệu quả nếu nó được tổ chức tốt và quản lý đúng phương pháp KPP là yếu tố khó thay đổi nhất trong marketting mix đồng thời lại không rễ dàng bị sao chép bởi đối thủ cạnh tranh Việc quản lý tốt hệ thống kênh hiện có sẽ giúp Công ty khai thác tốt tiềm năng thị trường và hạn chế sự đe doạ của đối thủ cạnh tranh.

Nắm bắt được thực trạng trên, tác giả đã lựa chọn đề tài "Quản trị KPP của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình" để nghiên cứu và vận dụng lý thuyết vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp ngay khi hoàn thành luận văn này.

Tổng quan tình hình nghiên cứu

KPP và lý thuyết quản trị KPP trong kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất đã được đề cập nhiều trong các tài liệu, công trình nghiên cứu ở trên thế giới và tại Việt Nam trong thời gian quan.

Quản trị Kênh Phân Phối (KPP) là một yếu tố quan trọng trong tiếp thị Theo Philip Kotler, KPP là một trong bốn biến số chính trong mô hình Marketing Mix Phát triển mạng lưới KPP hiệu quả giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bền vững KPP liên quan đến các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh Xây dựng và quản lý hệ thống KPP là quá trình đòi hỏi nhiều thời gian, nỗ lực, do đó khó có thể dễ dàng sao chép bởi các doanh nghiệp khác.

Trong nước, một số nghiên cứu tiêu biểu về quản trị KPP như: “Quản trị KPP” do

PGS.TS Trương Đình Chiến chủ biên, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, năm

Sách xuất bản năm 2008 trình bày hệ thống quản trị Kênh phân phối (KPP) từ góc nhìn doanh nghiệp sản xuất, là nguồn cung ứng đầu dòng trong chuỗi giá trị Tư tưởng và nội dung trong sách nhất quán với quan điểm quản trị KPP của Philip Kotler, được xem như kim chỉ nam cho doanh nghiệp sản xuất Việt Nam thiết lập và quản lý hệ thống KPP Nghiên cứu này sử dụng lý thuyết marketing hiện đại và lý thuyết quản trị KPP làm cơ sở lý luận, nghiên cứu thực tiễn quản trị KPP tại Công ty Nicotex Thái Bình giai đoạn 2013-2015, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị KPP trong tương lai.

Tại Việt Nam, thời gian qua cũng có nhiều công trình nghiên cứu về KPP và quản trị KPP Các nghiên cứu này, bước đầu đã làm sáng tỏ cơ sở lý luận và sử dụng vào đánh giá thực tiễn quản trị KPP ở một số ngành cụ thể Đề tài “Đánh giá thực trạng và định hướng tổ chức các KPP một số mặt hàng chủ yếu ở nước ta thời kỳ đến năm 2015” Mã số:

2005 – 78 – 009 bộ Công thương của PGS.TS Đinh Văn Thành đã đánh giá tổng thể về một số ngành sản xuất ở Việt Nam Nhìn chung tình trạng sản xuất còn kém phát triển, phân tán và quy mô nhỏ, công nghệ lạc hậu, nặng về gia công chế biến, chưa khai thác được những lợi thế tiềm năng của đất nước Mô hình tổ chức KPP và chính sách quản lý phân phối còn nhiều hạn chế, yếu kém.

Tuy nhiên, những công trình này mới chỉ tập trung làm rõ nhiều vấn đề liên quan đến lý luận về quản trị KPP Các nghiên cứu về thực tiễn chủ yếu tập trung cho một số ngành lớn và phạm vi cụ thể, tùy theo mục đích và ý nghĩa của từng nghiên cứu Theo hiểu biết của tác giả, hiện vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về quản trị KPP cho ngành thuốcBVTV và chưa có nghiên cứu thực tiễn nào cho Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình.

Chính vì vậy, luận văn “ Quản trị KPP của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình ” là công trình nghiên cứu độc lập đầu tiên về quản trị KPP của Công ty Luận văn khi hoàn thành sẽ giúp Công ty đánh giá thực trạng công tác quản trị KPP tại Công ty, nhận rõ những thành quả đạt được cũng như những yếu kém khuyết điểm trong đó Qua đó giúp hoạch định những chiến lược nhằm nâng cao chất lượng quản trị KPP trong thời gian tới Do vậy, luận văn vừa có ý nghĩa lý luận và thực tiễn.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu công tác quản trị KPP tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình.

- Tổng quan các vấn đề lý luận về quản trị KPP của các doanh nghiệp sản xuất, trên cơ sở đó, xác định những đặc thù trong quản trị KPP cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thuốc BVTV.

- Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị KPP trong hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình giai đoạn 2013 -2015, nêu bật những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân cần khắc phục.

- Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan lý thuyết, thực trạng quản trị KPP của Công ty cổ phần Nicotex thời gian qua, bối cảnh và định hướng chiến lược của Công ty trong thời gian tới Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị KPP của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động quản trị hệ thống KPP thuốc

Hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình là nội dung chính được đề cập trong nghiên cứu Ngoài việc phân tích hoạt động tổ chức, quản lý và kiểm tra, đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, nghiên cứu còn tìm hiểu các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh của công ty.

Về không gian: nghiên cứu về KPP của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình trên địa bàn tám tỉnh Đồng bằng Sông Hồng (bao gồm: Thái Bình, Hải Phòng, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh).

Về thời gian: Số liệu phục vụ trong nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn 2013 – 2015.

Nghiên cứu tập trung vào đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến KPP, đồng thời đánh giá hiệu quả công tác tổ chức, quản lý và kiểm tra, đánh giá KPP giúp đưa ra những khuyến nghị thiết thực để cải thiện hiệu quả hoạt động KPP, góp phần nâng cao chất lượng quản trị KPP.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn sau khi được thực hiện sẽ giúp:

- Hoàn thiện và phát triển thêm lý luận cơ bản về quản trị KPP của các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thuốc BVTV.

- Đánh giá thực trạng quản trị KPP đối với sản phẩm thuốc BVTV của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình Đánh giá được mức độ tác động của các nhân tố bên trong và bên ngoài đến hoạt động quản trị và lựa chọn KPP của Công ty Xác định được những hạn chế và nguyên nhân chính trong tổ chức, quản lý và kiểm tra đánh giá các thành viên trong KPP

- Căn cứ trên cơ sở lý luận, kết quả đánh giá thực trạng quản trị KPP của Công ty,bối cảnh và định hướng chiến lược trong phát triển KPP của Công ty trong thời gian tới.

Tác giả đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị KPP trong thời gian tới.

Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương:

Chương 2 Cơ sở khoa học về quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Nicotex Thái Bình. Chương 5: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ phần Nicotex Thái Bình.

Chương 1 của luận văn phần mở đầu, giới thiệu sơ bộ về nghiên cứu của tác giả.Chương này tập trung làm rõ tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong chương cũng đề cập đến đối tượng nghiên cứu, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu,những đóng góp mới cũng như hạn chế của luận văn Chương này cũng nêu sơ bộ kết cấu của luận văn gồm 5 chương Các chương sau sẽ trình bày chi tiết từng nội dung nhằm giải quyết các vấn đề được đưa ra ở chương mở đầu.

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THUỐC BẢO VỆ THỰC VẬT

Những vấn đề chung về kênh phân phối trong kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật

2.1.1 Tổng quan về ngành kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật

Nông dược, bao gồm các loại thuốc bảo vệ thực vật (BVTV), đóng vai trò quan trọng trong ngành trồng trọt Việt Nam Sản lượng thuốc BVTV trong nước giai đoạn 2005-2010 tăng trưởng khoảng 5%/năm Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng từ 2010-2015 chậm lại còn 0,87%/năm do mức độ sử dụng thuốc BVTV trên một đơn vị diện tích đã đạt giới hạn và diện tích đất trồng trọt ngày càng thu hẹp.

2.1.1.1 Thị trường thuốc bảo vệ thực vật thế giới.

Nhu cầu thuốc BVTV thế giới chủ yếu tập trung vào thuốc diệt cỏ với tỷ trọng ước khoảng 43% tổng nhu cầu thuốc BVTV, tiếp đến là thuốc trừ sâu với 28% tổng nhu cầu, thuốc diệt nấm với 26%, các loại khác chiếm 3%.

Năm 2015 quy mô thị trường thuốc BVTV sử dụng trong nông nghiệp đạt giá trị khoảng 51,8 tỷ USD còn quy mô thị trường thuốc BVTV không sử dụng trong nông nghiệp đạt giá trị 6,3 tỷ USD, đạt tỷ trọng lần lượt 89% và 11% thị trường thuốc BVTV Châu Mỹ là khu vực chiếm quy mô lớn nhất trong ngành thuốc BVTV với 28% tỷ trọng thuộc về Châu Mỹ Latinh và 18% thuộc về khu vực Bắc Mỹ và Mexico Trong khi đó Châu Á chỉ chiếm tỷ trọng 27%, còn Châu Âu chiếm tỷ trọng 23%.

Triển vọng thị trường thuốc BVTV thế giới trong năm 2016 sẽ tăng trưởng khoảng

3,2% so với năm 215 Trong đó cơ cấu thị trường vẫn sẽ không có sự thay đổi, đứng đầu vấn là thị trường Châu Mỹ Latinh, thứ hai là Châu Á, thứ ba là Châu Âu.

2.1.1.2 Thị trường thuốc bảo vệ thực vật trong nước.

Năm 2015 Việt Nam đã nhập khẩu khoảng 788,9 triệu USD thuốc BVTV, giảm nhẹ 5,8% so với năm 2014; và xuất khẩu khoảng 103 triệu USD thuốc BVTV, tăng 8,3% so với năm 2014.

Các loại cây lương thực có hạt như lúa và ngô tiêu thụ khoảng 64,9% nhu cầu thuốc bảo vệ thực vật (BVTV), đứng đầu danh sách Tiếp theo là các cây công nghiệp lâu năm như cà phê, điều, hồ tiêu và chè, chiếm 16,6% nhu cầu Vị trí thứ ba thuộc về các loại rau với tỷ lệ 11,7% Tổng nhu cầu BVTV cho các loại cây trồng còn lại chỉ chiếm 3,4%.

Năm 2015, Việt Nam nhập khẩu nhiều thuốc diệt nấm nhất với kim ngạch trị giá 267,4 triệu USD, chiếm tỷ trọng 34%; tiếp đến là thuốc trừ sâu với kim ngạch 206,8 triệu USD, chiếm tỷ trọng 26%; tiếp theo là thuốc diệt cỏ với kim ngạch 162 triệu USD, chiếm tỷ trọng 21%; các loaị khác chiếm 19% So với năm 2014, kim ngạch nhập khẩu của 3 nhóm chính trên đã tăng trưởng lần lượt như sau: thuốc diệt nấm tăng 1%, thuốc trừ sâu tăng 5%, thuốc diệt cỏ giảm 17%.

Trung Quốc tiếp tục là nguồn nhập khẩu thuốc bảo vệ thực vật chính của Việt Nam, chiếm gần 50% thị phần Năm 2015, Việt Nam nhập khẩu 389,5 triệu USD thuốc BVTV từ Trung Quốc, giảm 9% so với năm 2014 Singapore đứng thứ hai với 58,3 triệu USD, tăng 14% và Ấn Độ xếp thứ ba với 52,8 triệu USD, tăng 5% so với năm trước.

So với năm 2014 Việt Nam đã giảm phụ thuộc hơn vào thị trường Trung Quốc thay vào đó, mở rộng thêm các thị trường khác như Singapore, Ấn Độ, Hàn Quốc và Nhật Bản.

Năm 2015 Việt Nam xuất khẩu khoảng 103 triệu USD thuốc BVTV, tăng 8,3% so với năm 2014 Trong đó xuất khẩu nhiều thuốc diệt cỏ nhất với kim ngạch trị giá 32,9 triệu USD, chiếm tỷ trọng 32%, tiếp đến thuốc trừ sâu với kim ngạch 24,1 triệu USD, chiếm tỷ trọng 23,4%; các loại khác chiếm khoảng 21%.

Hiện nay nhu cầu thuốc BVTV của Việt Nam trong ba năm gần đây nhập và sử dụng từ 70.000 – 100.000 tấn Nguồn cung chính cho thị trường thuốc BVTV trong nước hiện nay chủ yếu là từ nhập khẩu Do ngành sản xuất các loại hóa chất tổng hợp dùng cho BVTV trong nước chưa phát triển nên các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thuốc BVTV ở Việt Nam vẫn phải nhập khẩu khá nhiều nguyên liệu Thực tế sản xuất ngành thuốc BVTV trong nước hiện nay cho thấy phần lớn các doanh nghiệp sản xuất thuốc BVTV trong nước thường không sản xuất mà nhập khẩu trực tiếp nguyên liệu về, sau đó chế biến gia công đóng gói hoặc đóng chai rồi bán ra thị trường.

Cả nước có trên 200 doanh nghiệp thuốc BVTV, 97 nhà máy chế biến thuốc ( chế biến được 50% lượng chế phẩm sử dụng trong nước, khoảng 30.000 – 40.000 tấn /năm ). Tuy nhiên nước ta chưa xây dựng được nền móng cho một nền công nghiệp sản xuất thuốc BVTV quốc gia Gần 100% hoạt chất, 90% phụ gia và 50% chế phẩm còn phải nhập từ nước ngoài.

Giá cả các loại thuốc BVTV còn biến động theo mùa vụ Những tháng đầu năm do điều kiện thời tiết thuận lợi cho canh tác nông nghiệp và ít phát sinh sâu bệnh nên giá thuốc thường có xu hướng thấp Giá thuốc bắt đầu có biểu hiện tăng dần vào cuối năm do đây là thời điểm dịch rầy nâu và sâu bệnh phá hoại bắt đầu phát triển trên phạm vi rộng khiến cho nhu cầu tiêu thụ thuốc tăng mạnh.

Thị trường thuốc BVTV Việt Nam hiện nay rất đa dạng về chủng loại sản phẩm.Danh mục thuốc BVTV được phép sử dụng tại Việt Nam từ ngày 23/11/2015 đã có 1.657 hoạt chất với 3.773 tên thương mại thuốc BVTV.

2.1.2 Đặc điểm của ngành thuốc bảo vệ thực vật ảnh hưởng đến kênh phân phối

Nghiên cứu về ngành thuốc BVTV chúng ta thấy có những đặc điểm sau:

Một là, thuốc BVTV là ngành có tầm quan trọng đặc biệt, ảnh hưởng trực tiếp đến chương trình an ninh lương thực quốc gia Nếu không quản lý tốt sẽ giảm sản lượng trong trồng trọt từ 30 – 40%, thậm chí có vùng còn mất trắng, ảnh hưởng trực tiếp đến chính trị, kinh tế, xã hội vùng sinh thái Đây là ngành sản xuất, kinh doanh, dịch vụ độc hại Nếu không quản lý tốt về môi trường sẽ ảnh hưởng rất lớn tới sức khỏe của mọi thành viên trong cộng đồng xã hội từ người công nhân sản xuất, người nông dân và người tiêu dùng nông sản Đòi hỏi phải quan tâm làm tốt công tác xử lý, bảo vệ môi trường ở các khâu từ: sản xuất, tiêu thụ, lưu kho bãi, sử dụng.

Hai là, đây là ngành có thị trường rất dàn trải trên một diện tích rộng, trong khi lượng tiêu dùng của hộ nông dân lại rất nhỏ bé, đòi hỏi phải tổ chức một hệ thống phân phối khoa học, trải rộng trên toàn lãnh thổ, cần nhân lực bán hàng lớn, quản lý khoa học Đây là ngành phục vụ nông nghiệp, phục vụ chương trình an ninh lương thực quốc gia, ổn định chính trị - kinh tế - xã hội của đất nước, là ngành mà Đảng và Nhà nước quan tâm hàng đầu và là một ngành tham gia chương trình xóa đói giảm nghèo của nông dân Trong khi đó, tư tưởng, nhận thức, trình độ của người nông dân mà đặc biệt là ở vùng sâu vùng xa nói chung còn lạc hậu, nên ưa dùng những sản phẩm đã quen dùng (có thể là sản phẩm đã lạc hậu, hiệu quả không cao vẫn cứ thích dùng) đòi hỏi phải có những chương trình hội thảo, khảo nghiệm, tuyên truyền quảng bá khoa học kỹ thuật sâu rộng tới người nông dân.

Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối và quyết định lựa chọn kênh phân phối

2.2.1 Phân tích các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới quản trị KPP của các doanh nghiệp sản xuất bao gồm toàn bộ các yếu tố, nguồn lực của doanh nghiệp dành cho phân phối cũng như các hoạt động quản trị của các bộ phận chức năng khác, khả năng tổ chức điều hành của ban lãnh đạo Ảnh hưởng của các yếu tố bên trong doanh nghiệp đến hoạt động quản lý KPP bao gồm:

Các chiến lược, chính sách, định hướng phát triển doanh nghiệp và mục tiêu cụ thể mà lãnh đạo đề ra đóng vai trò chỉ đạo về mặt chiến lược trong hoạt động quản lý KPP.

- Khả năng tổ chức, điều hành của Ban lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới việc ra quyết định phân phối sản phẩm trên thị trường.

- Các hoạt động quản trị của các bộ phận chức năng ở các lĩnh vực marketing, sản xuất, tài chính, nhân sự, vật tư ảnh hưởng tới khả năng hiện thực hóa các quyết định phân phối sản phẩm trên thị trường.

- Tiềm lực tài chính, năng lực của đội ngũ, công nghệ thiết bị và trang thiết bị thông tin, kho tàng bến bãi ảnh hưởng tới khả năng lựa chọn cấu trúc và hình thức tổ chức hệ thống phân phối của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của người quản trị KPP của các công ty sản xuất đối với các yếu tố tác động này:

- Các quyết định phân phối phải tuân thủ nhiệm vụ, chiến lược, mục tiêu, các chính sách và định hướng phát triển do Ban lãnh đạo vạch ra.

- Quản trị KPP sản phẩm phải đồng bộ, thống nhất, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp và với các biến số khác trong marketing - mix

2.2.2 Phân tích những nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

2.2.2.1 Nhân tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật.

Chính trị pháp luật là cơ sở pháp lý tạo ra hành lang để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả Ổn định chính trị mang lại sự lành mạnh hóa xã hội, ổn định về pháp luật tạo hành lang thông thoáng cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, tạo ra một môi trường bình đẳng cho các doanh nghiệp vận động và phát triển thúc đẩy nền kinh tế.

Có rất nhiều luật định hạn chế các hành vi kinh doanh trên thị trường ảnh hưởng đến các KPP thuốc BVTV đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ Những điều luật của

Chính phủ, những quy định của chính quyền các địa phương, thậm chí luật quốc tế có thể ảnh hưởng đến các KPP

Nhà nước phải xây dựng được hệ thống luật pháp hoàn chỉnh để điều chỉnh các hoạt động kinh doanh Những điều luật tạo hành lang pháp lý cho các thành viên và các hệ thống kênh hoạt động hiệu quả cao nhất, đồng thời cũng hạn chế được những hành vi độc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.

2.2.2.2 Nhân tố thuộc môi trường kinh tế.

Kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng tới tất cả các thành viên trong KPP của các doanh nghiệp sản xuất Tất cả mọi thành viên của kênh đều bị ảnh hưởng bởi những gì đang xẩy ra trong nền kinh tế đặc biệt là những nhân tố cơ bản như lạm phát, khủng hoảng và suy thoái kinh tế.

Lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của các thành viên của KPP Phản ứng của các thành viên ở mức bán buôn và bán lẻ với tỷ lệ lạm phát cao là phải điều chỉnh giá thường xuyên, dễ rơi vào tình trạng lãi giả lỗ thật Những người quản trị KPP của các doanh nghiệp sản xuất cần xem xét những sự thay đổi trong hành vi mua ảnh hưởng như thế nào đến hành vi các thành viên của kênh và đến chiến lược kênh.

Suy thoái kinh tế diễn ra khi GDP giảm hoặc tăng rất chậm, thể hiện sự giảm sút của nền kinh tế Trong thời kỳ suy thoái, chi tiêu của người tiêu dùng và của khu vực Nhà nước giảm đáng kể, đôi khi giảm rất mạnh Tất cả các thành viên của KPP có thể cùng thấy sự ảnh hưởng của suy thoái dưới hình thức giảm tương đối lượng bán và lợi nhuận Các công ty sản xuất tồn kho lớn có thể bị ảnh hưởng lớn hơn, thậm chí đi đến phá sản

Lãi suất ngân hàng cao cũng có thể ảnh hưởng đến tất cả thành viên của KPP do họ phải vay vốn ngân hàng để kinh doanh

2.2.2.3 Nhân tố thuộc môi trường Văn hóa – xã hội.

Môi trường Văn hóa – xã hội cũng có ảnh hưởng đến các KPP, ảnh hưởng tới các thành viên trong KPP và tới quản trị kênh.

Sự thay đổi dân số giữa các vùng, sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và làm thay đổi cấu trúc KPP, bởi khi đó tốc độ đô thị hóa cũng như nhu cầu xây dựng nhà ở của người dân và các công trình công cộng sẽ được ưu tiên nhiều hơn, và tất nhiên nhu cầu về sản phẩm cũng được gia tăng.

2.2.2.4 Nhân tố thuộc môi trường kỹ thuật - công nghệ.

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hóa Mỗi người đều có thể nhận thấy nhiều tiến bộ kỹ thuật xuất hiện trong cuộc đời Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, người quản lý KPP của các doanh nghiệp sản xuất phải chỉ ra được những sự phát triển đó có liên quan tới doanh nghiệp và những thành viên KPP như thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến những người tham gia kênh như thế nào để quản lý kênh đạt hiệu quả cao.

Những tiến bộ kỹ thuật đã tạo ra một thế giới mới trong bán buôn và bán lẻ không chỉ bởi giảm được số lượng lao động và giấy tờ làm việc liên quan đến lưu kho mà còn cung cấp cho người quản lý rất nhiều thông tin có giá trị, kịp thời để làm các quyết định phân phối tốt hơn.

2.2.3 Phân tích đặc điểm của khách hàng - người sử dụng thuốc bảo vệ thực vật

Trên thực tế, người sử dụng thuốc BVTV trên thị trường bao gồm những loại như sau:

- Khách hàng hộ nông dân: những cá nhân, hộ gia đình mua thuốc BVTV về phục vụ cho nhu cầu sản xuất trồng trọt của chính mình Nhóm khách hàng này thường mua với khối lượng nhỏ và không mua lặp lại, có số lượng lớn và nằm dải rác trên mọi miền tổ quốc Những khách hàng này ít khi mua trực tiếp từ nhà sản xuất, phần lớn họ mua từ những nhà bán lẻ hoặc nhà bán buôn

Tổ chức kênh phân phối thuốc bảo vệ thực vật

2.3.1 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối thuốc bảo vệ thực vật

Cấu trúc KPP của các doanh nghiệp sản xuất là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau (Trương Đình Chiến, 2002).

Những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một KPP đó là:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong KPP Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài Các kênh theo chiều dài bao gồm từ KPP trực tiếp đến các KPP có nhiều cấp độ trung gian.

- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại trong mỗi cấp độ của kênh Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu là phân phối rộng rãi (doanh nghiệp bán sản phẩm của họ thông qua nhiều trung gian thương mại trên thị trường); Phân phối chọn lọc là cách doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định); Phân phối độc quyền (trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất).

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm Để đạt hiệu quả khi tổ chức KPP các doanh nghiệp phải tìm kiếm và lựa chọn các cấu trúc kênh đảm bảo phân chia công việc phân phối nhằm đạt những yêu cầu về hoạt động phân phối tối ưu.

Mô hình 2-1 Các dạng cấu trúc kênh phân phối

(Nguồn: tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2016)

Khách hàng Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Đại lý

2.3.2 Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân phối

Sau khi đã xác định và lựa chọn được cấu trúc KPP hợp lý, doanh nghiệp sản xuất có thể lựa chọn nhiều kiểu tổ chức liên kết trong KPP dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận và liên kết dài hạn của các thành viên kênh Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh đó là: các kênh đơn, kênh truyền thống và kênh liên kết dọc Trong lĩnh vực thuốc BVTV, kênh liên kết dọc được xem là phổ biến nhất.

Các doanh nghiệp sản xuất thiết lập các kênh liên kết theo chiều dọc để kiểm soát quá trình phân phối sản phẩm và giải quyết xung đột hiệu quả, từ đó đạt được lợi thế về quy mô và loại bỏ sự trùng lắp trong kênh Hệ thống phân phối này được quản lý chặt chẽ và hoạt động như một khối thống nhất, đảm bảo sự ổn định và hiệu quả trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

Những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau Như vậy, họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được là nhờ cả hệ thống KPP đạt được lợi ích.

Sự tham gia của doanh nghiệp vào một hệ thống liên kết dọc là một quan hệ hành vi bởi họ thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau trong quan hệ phân phối. Để tham gia vào một hệ thống kênh liên kết dọc, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò của mình Hiện nay, trên thị trường, đang chuyển dần từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp độc lập sang cạnh tranh giữa các hệ thống KPP liên kết dọc với nhau.Trong kênh liên kết dọc do người sản xuất tổ chức, họ đóng vai trò là người lãnh đạo,người điều khiển kênh Người lãnh đạo thường phải là công ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro liên quan đến thành công của kênh Người lãnh đạo cũng thường có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh Những thành viên khác trong kênh chấp nhận thực hiện chiến lược và biện pháp phân phối của người lãnh đạo kênh Những doanh nghiệp sản xuất thuốc BVTV có quy mô nhỏ khó có khả năng tổ chức được các kênh liên kết dọc do họ làm chủ.

2.3.3 Lựa chọn các trung gian thương mại trong kênh

Bước tiếp theo trong quá trình tổ chức KPP của các doanh nghiệp sản xuất là lựa chọn các thành viên kênh cụ thể Dựa trên kết quả nghiên cứu phân tích đặc điểm hoạt động của các trung gian thương mại trên thị trường, người quản trị kênh sẽ làm quyết định lựa chọn Việc lựa chọn các thành viên tham gia vào KPP trong quá trình tổ chức kênh phụ thuộc rất lớn vào số lượng, quy mô và đặc điểm hoạt động của các NPP hiện có trên thị trường Đồng thời, việc lựa chọn còn phụ thuộc vào mục tiêu phân phối, kiểu cấu trúc kênh và hình thức liên kết trong kênh (Trương Đình Chiến, 2002).

Tùy theo chiến lược KPP mà người quản trị kênh có thể phát triển hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh khác nhau Họ cũng cần đánh giá các thành viên kênh tiềm năng theo từng tiêu chuẩn để chọn được các thành viên tốt nhất Tất nhiên, các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn, có sức mạnh thị trường sẽ có điều kiện để chọn được những thành viên kênh như mong muốn Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ sẽ gặp khó khăn khi lựa chọn thành viên kênh, vì vậy họ thường bán sản phẩm qua các NPP nhỏ.

Quản lý kênh phân phối

2.4.1 Đặc điểm của quản lý kênh phân phối

Quản lý KPP của doanh nghiệp sản xuất là quản lý các hoạt động, các quan hệ với các NPP chứ không phải quản lý nội bộ, nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing - mix khác Các thành viên trong KPP phần nhiều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng muốn quản lý phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý Chính vì thế, doanh nghiệp sản xuất cần phải có các chính sách, biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên trong kênh cần được giải quyết hợp lý (Trương Đình Chiến, 2002).

Quản lý KPP của những doanh nghiệp sản xuất có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp sản xuất chỉ có vai trò phụ thuộc Doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn, thương hiệu nổi tiếng nắm giữ vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên kênh khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

Mức độ các khả năng quản lý KPP của các doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã được xác lập của họ Những kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh. Các kênh liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó Mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh phụ thuộc vào cường độ phân phối Trong kênh sử dụng phương thức phân phối rộng rãi, quan hệ giữa các thành viên của kênh là lỏng lẻo, vì không thể và không cần thiết lập quan hệ chặt chẽ với tất cả các thành viên trong kênh Ngược lại trong các kênh sử dụng phương thức phân phối chọn lọc hoặc độc quyền, mức độ liên kết giữa các thành viên phải rất chặt chẽ. Để thúc đẩy những thành viên KPP tích cực trong việc bán hàng, phần lớn những nhà sản xuất thường áp dụng những cách thức (Nguyễn Hoài Nam, 2010).

- Chiết khấu theo số tiền thanh toán Chiết khấu theo sản lượng mua hàng từng lô hàng/ sản lượng cả tháng.

- Thời hạn thanh toán Mức dư nợ tối đa

- Hỗ trợ vận chuyển Hỗ trợ bán hàng vào công trình.

- Khuyến mại khi tiêu thụ ở khu vực xa Các hoạt động hỗ trợ xúc tiến khác

- Bảo vệ vùng lãnh thổ của các trung gian (đặc biệt là phân chia thị trường địa lý cho NPP lớn hay phân phối độc quyền).

2.4.2 Thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động

Nhà sản xuất cần có những nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và năng động hơn Sự hỗ trợ của các nhà sản xuất cho các thành viên kênh có nhiều mức độ khác nhau tùy theo mục đích của nhà sản xuất cũng như hiệu quả hoạt động của trung gian thương mại

Việc đạt được một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năng động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có những chương trình thúc đẩy được xếp đặt cẩn thận Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chia thành 3 nhóm như sau: Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp; Phương thức hợp tác; Lập chương trình phân phối.; Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh (Trương Đình Chiến, 2002).

Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo được KPP là quyền lực Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 5 nguồn: Phần thưởng; Trừng phạt; Hợp pháp; Thừa nhận; Chuyên môn Sự quản lý hoạt động của KPP của doanh nghiệp sản xuất thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này để điều khiển hoạt động của các thành viên khác.

Quyền lực của nhà quản lý kênh phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, cấu trúc kênh và các điều kiện đặc thù Họ luôn muốn gia tăng quyền lực để quản lý kênh hiệu quả hơn, nhưng cần sử dụng quyền lực khôn ngoan để phát huy tối đa ảnh hưởng tích cực đến các thành viên kênh.

Kiểm tra đánh giá các hoạt động phân phối

2.5.1 Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất

Các doanh nghiệp sản xuất cần phải tổ chức bộ máy quản trị KPP của mình, đó có thể là phòng chức năng như phòng kinh doanh, phòng thị trường, phòng marketing, các chi nhánh, văn phòng đại diện, tổ thị trường Sau khi tổ chức bộ máy theo những cơ cấu nhất định, việc bố trí nhân sự ở mỗi cơ cấu đó cũng rất quan trọng, bởi vì những con người này sẽ thực hiện những công việc cụ thể thường ngày xảy ra, do đó trình độ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ của họ ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của các công việc được giao, đến khả năng thực hiện các nhiệm vụ.

2.5.2 Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh

2.5.2.1 Đánh giá hoạt động bán hàng.

Hoạt động bán hàng đóng vai trò tối quan trọng trong đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối Hoạt động bán hàng không hiệu quả có thể dẫn đến nhiều vấn đề, như Nguyễn Hoài Nam đã chỉ ra vào năm 2010.

Người quản lý kênh đánh giá kết quả bán hàng theo ba mức độ so sánh:

- Lượng bán hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán trong lịch sử.

- So sánh lượng bán của thành viên với tổng lượng bán của các thành viên kênh.

- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước

Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh là một thước đo hoạt động của kênh quan trọng bởi vì trong thực tế phổ biến là một số lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán

Duy trì mức độ tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh Nhà sản xuất thường muốn các thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh Một số thỏa thuận này rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối giữa nhà sản xuất và các thành viên, cụ thể hóa các yêu cầu tồn kho của thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho khu vực đó, thành viên của kênh phải tuân theo và được đánh giá theo thỏa thuận Sự không tuân theo hợp đồng của thành viên kênh, thường được nhà sản xuất xem như một vấn đề nghiêm trọng.

2.5.2.3 Các khả năng của lực lượng bán hàng.

Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện các khả năng của họ, nhiều nhà sản xuất tin rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ Đây là trường hợp đánh giá các thành viên kênh ở mức độ bán buôn

Số lượng người bán hàng của thành viên kênh sẵn sàng bán dòng sản phẩm của người sản xuất cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao phủ thị trường sản phẩm của họ Sự hiểu biết về kỹ thuật tốt hay kém thường được coi là đánh giá quan trọng chất lượng bán hàng của thành viên kênh.

2.5.2.4 Thái độ các thành viên kênh.

Tầm quan trọng của thái độ tích cực thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh giá nếu hoạt động bán hàng của họ bình thường.

Khi doanh số của NPP thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì cần xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm Tất nhiên, cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ vấn đề chỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng Cuối cùng, người quản lý KPP thuốc BVTV có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh.

Cần xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:

(1) Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác; (2) Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác cũng đang được các thành viên kênh kinh doanh

Tình hình tài chính của các thành viên kênh không phải lúc nào cũng được xem xét kỹ lưỡng trong việc lựa chọn thành viên kênh và nếu các thành viên kênh đã trả tiền đầy đủ cho các đơn hàng Tuy nhiên, xét về mặt cạnh tranh và biến động kinh tế, tình hình tài chính của một thành viên kênh có thể thay đổi lớn Một số nhà sản xuất cố gắng giám sát thường xuyên tình trạng tài chính của các thành viên kênh của họ để dự báo trước về bất cứ tình trạng tài chính xấu nào có thể có tác động xấu tới nhà sản xuất ở thời kỳ sau. Đặc điểm và uy tín của các thành viên kênh cũng thường được xem kỹ trước khi lựa chọn thành viên kênh Tuy nhiên, sự thay đổi có thể có, đặc biệt nếu có sự thay đổi trong quyền sở hữu hay ở chính sách hoạt động của thành viên kênh Nhà sản xuất cần sáng suốt điều tra xem có sự thay đổi nào về uy tín các thành viên kênh Điều này thường được làm thông qua nói chuyện với một số khách hàng của thành viên kênh đó.

Cuối cùng chất lượng dịch vụ mà các thành viên kênh đưa ra phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng của họ Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài, các khách hàng của họ sẽ tìm người cung cấp khác Nhưng trong ngắn hạn, sự giảm sút về mức dịch vụ có thể không thể hiện ở dữ liệu hoạt động bán hàng vì các khách hàng có thể chưa tìm ra được nguồn cung cấp thay thế.

Chương 2 của luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị KPP đối với các đơn vị sản xuất và kinh doanh sản phẩm thuốc BVTV Trên cơ sở đó xác định những đặc thù trong quản trị KPP của các doanh nghiệp trong ngành, cũng như vai trò và tầm quan trọng của KPP đối với các doanh nghiệp này Xây dựng mô hình quản trị kênh phối đối với sản phẩm thuốc BVTV bao gồm bốn nội dung chính sau: (1) Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị và lựa chọn KPP trong phân phối sản phẩm thuốcBVTV; (2) Tổ chức KPP theo thị trường là quá trình lựa chọn cấu trúc KPP, thiết kế cách thức để đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người sử dụng; (3) Quản lý KPP; và (4) hoạt động kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động của KPP Đây chính là khung lý thuyết làm cơ sở để đi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị KPP tại Công ty cổ phần Nicotex TháiBình sẽ được tác giả trình bày chi tiết ở chương 4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Địa bàn nghiên cứu

Nghiên cứu được tác giả thực hiện tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình và KPP của Công ty trên địa bàn tám tỉnh Đồng bằng Sông Hồng (bao gồm: Thái Bình, Hải Phòng,

Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh).

Hướng tiếp cận trong nghiên cứu

Bản chất của phương pháp nghiên cứu khoa học chính là việc con người sử dụng một cách có ý thức các quy luật vận động của đối tượng như một phương tiện để khám phá chính đối tượng đó Phương pháp nghiên cứu là con đường dẫn nhà khoa học đạt tới mục đích sáng tạo Thông tin thu thập luôn tồn tại dưới dạng định tính hoặc định lượng Đối tượng khảo sát luôn được xem xét ở cả khía cạnh định tính và định lượng Hoàn toàn có khả năng là không thể tìm được các thông tinh định lượng vì một lý do nào đó Trong trường hợp đó, phải chấp nhận thông tin định tính là duy nhất Tiếp cận định tính và định lượng dù bắt đầu từ đâu trước, cuối cùng cũng phải đi đến mục tiêu cuối cùng là nhận thức bản chất định tính của sự vật

Các nghiên cứu hiện đại thường sử dụng các số liệu định lượng nhằm đưa ra các bằng cứ để chứng minh hay kiểm nghiệm các giả thuyết, nhất là các số liệu thu được qua các cuộc điều tra chọn mẫu Tuy nhiên, bản thân các cuộc điều tra đó thường không đủ khả năng đem lại các dữ liệu định tính cần thiết để giải thích sự phức tạp nằm bên trong những hiện tượng được khảo sát Mặt khác, các câu hỏi đóng được sử dụng để thu thập các thông tin định lượng nếu không được thiết kế và thử nghiệm cẩn thận, có thể bị người được nghiên cứu hiểu sai, dẫn đến sự giải thích sai của người phân tích Do đó những dữ liệu định lượng rất cần được bổ sung những kỹ thuật định tính để giúp cho việc xác định thang đo, xây dựng câu hỏi được tốt hơn hoặc tạo ra sự hiểu biết sâu sắc hơn và hỗ trợ cho việc giải thích những vấn đề được nghiên cứu Do đó, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để hỗ trợ và kiểm tra lẫn nhau nhằm khẳng định các kết quả nghiên cứu Quy trình tổ chức nghiên cứu được thực hiện theo 4 bước được mô tả như bảng sau:

Mô hình 3-1 Qui trình thực hiện nghiên cứu Bước 1: Nhận diện vấn đề nghiên cứu

- Nghiên cứu hồ sơ văn bản, tài liêu: nghiên cứu công trình liên quan đến KPP và quản trị KPP, đặc biệt các nghiên cứu liên quan đến quản trị KPP trong lĩnh vực thuốc BVTV;….

- Nghiên cứu tài liệu thứ cấp liên quan đến quản trị KPP tại Công ty cổ phần Nicotex và các công ty kinh doanh thuốc BVTV khác;

- Qua việc nghiên cứu các sách báo, giáo trình, các bài báo đã được công bố liên quan đến quản trị KPP; các tài liệu thứ cấp về KPP của công ty cổ phần Nicotex Thái Bình và một số công ty kinh doanh thuốc bảo vệ thực vât, tác giả tổng quan vấn đề nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu cho luận văn.

Bước 2: Xây dựng phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu:

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia, nhà quản lý trong lĩnh vực thuốc BVTV, quản trị marketing để xác định mục đích, yêu cầu, nội dung của vấn đề nghiên cứu.

- Phỏng vấn sâu: Nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra,tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu với đối tượng phỏng vấn là các đại lý của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình trên địa bàn tám tỉnh Đồng bằng Sông Hồng (bao gồm: Thái Bình, HảiPhòng, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hải Dương, Hưng Yên,

Nội dung của các câu hỏi trong buổi phỏng vấn sâu chủ yếu liên quan đến chính sách phân phối của công ty đến các đại lý.

Bước 3: phương pháp thu thập và xử lý thông tin

- Các dữ liệu định tính và định lượng sau khi được thu thập sẽ được tác giả sàng lọc, mã hóa và đưa vào phân tích.

Bước 4: Phân tích, báo cáo kết quả nghiên cứu

- Quá trình nghiên cứu giúp đánh giá được thực trạng công tác quản trị KPP tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình Xác định chính xác những điểm mạnh, điểm yếu, những kết quả đã đạt được cũng như những khuyết điểm, tồn tại và nguyên nhân.

- Qua việc phân tích thực trạng quản trị KPP, tác giả luận văn đề xuất một số kiến nghị giải pháp giúp hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.

(Nguồn: tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2016)

Phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin thứ cấp (số liệu, tài liệu có sẵn) được thu thập từ các thông tin được công bố chính thức từ các cơ quan nhà nước, các nghiên cứu của các cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước liên quan đến KPP và quản trị KPP đối với các doanh nghiệp kinh doanh thuốc BVTV.

Số liệu thứ cấp là những số liệu liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến vấn đề nghiên cứu của đề tài, chủ yếu là kết quả nghiên cứu và được công bố chính thức

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như: báo cáo tổng quan về ngành thuốc BVTV do các bộ ban ngành quản lý trực tiếp công bố (như bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, bộ công thương,…), báo cáo tổng kết công ty cổ phần Nicotex TháiBình qua các năm, báo cáo xúc tiến bán hàng và quản lý đại lý của Công ty các năm, báo cáo của phòng kế hoạch kinh doanh Công ty,…

Nội dung thu thập thông tin thứ cấp được thể hiện trong bảng sau:

Mô hình 3-2 Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin cần thu thập

Mục đích Nguồn thu thập Phương pháp thu thập

Lý luận và thực tiễn về quản trị

KPP trong kinh doanh thuốc

Tìm hiểu khung lý luận về quản trị KPP trong ngành kinh doanh thuốc BVTV. Đề xuất khung phân tích và ứng dụng vào đánh giá thực trạng quản trị KPP tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình.

Sách chuyên khảo, các đề tài nghiên cứu khoa học các cấp, báo cáo của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, bộ Công thương, báo cáo của Công ty cổ phần Nicotex, luận án, luận văn và các nguồn trên internet khác liên quan đến chủ đề nghiên cứu.

Nghiên cứu tài liệu, kế thừa những thành quả từ những nghiên cứu trước.

Thực trạng quản trị KPP tại Công ty cổ phần

Làm rõ thực trạng công tác quản trị KPP tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình.

Trong quá trình quản trị KPP, cần cân nhắc tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài Bài viết này tập trung đánh giá thực trạng tổ chức, quản lý, kiểm tra và đánh giá KPP tại Công ty trong giai đoạn 2013 - 2015 để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong công tác quản trị KPP, từ đó đề xuất những giải pháp cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả quản trị KPP.

- Báo cáo tình hình kinh tế vĩ mô, tình hình KPP trong ngành thuốc BVTV.

- Báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo công tác xúc tiến bán hàng và quản lý KPP của Công ty các năm.

- Phỏng vấn sâu đối với các đại lý của công ty trên địa bàn tám tỉnh Đồng bằng Sông Hồng (bao gồm: Thái Bình, Hải Phòng, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh) Nội dung phỏng vấn chủ yếu liên quan đến chính sách phân phối của Công ty đối với các chi nhánh.

Tra cứu tài liệu, kế thừa; Phỏng vấn sâu.

Bối cảnh và định hướng chiến lược phát triển KPP của

Công ty trong thời gian tới.

Trên cơ sở đánh giá thực trạng, bối cảnh và định hướng chiến lược phát triển KPP của Công ty, đề xuất một số giải pháp giúp Công ty hoàn thiện công tác quản trị KPP trong thời gian tới. Định hướng chiến lược phát triển KPP do Công ty mẹ và công ty công bố

Các dự báo liên quan đến phát triển ngành thuốc BVTV.

Tra cứu tài liệu, kế thừa.

(Nguồn: tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2016)

- Thông tin sơ cấp (số liệu, tài liệu chưa được công bố, tính toán chính thức) phản ánh thực trạng công tác quản trị KPP tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình, các số liệu này được thu thập thông qua nghiên cứu tài liệu, tổng hợp, kết thừa và quá trình phỏng vấn sâu với các đối tượng là đại lý của Công ty trên địa bàn tám tỉnh Đồng bằng Sông Hồng (bao gồm: Thái Bình, Hải Phòng, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hải Dương, Hưng Yên,Quảng Ninh).

Phương pháp xử lý số liệu

Trên cơ sở các thông tin, số liệu đã thu thập, tiến hành chọn lọc, hệ thống hóa để tính toán các chỉ tiêu cần nghiên cứu Sử dụng phương pháp phân tổ thống kê để hệ thống hóa, tổng hợp tài liệu, phân chia theo các nội dung, chỉ tiêu cho phù hợp với việc nghiên cứu về quản trị KPP Công cụ sử dụng tính toán trong luận văn là phần mềm máy tính Excel.

Tài liệu thứ cấp dùng cho nghiên cứu được phân loại theo từng chủ đề nghiên cứu và gồm ba nhóm chính: (i) các tài liệu về lý luận; (ii) các tài liệu cung cấp tổng quan và thực tiễn chung về quản trị kiến thức phân phối (KPP) trong ngành kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật (BVTV); (iii) tài liệu đã công bố của Công ty cổ phần Nicotex liên quan đến hoạt động quản trị KPP.

- Thực hiện phỏng vấn sâu:

Việc thu thập thông tin trong phỏng vấn sâu thường tập trung vào một số đại diện rất nhỏ của tổng thể nghiên cứu chứ không bao hàm trên một mẫu lớn như trong điều tra khảo sát Do đó đối tượng được chọn trong phỏng vấn sâu là phụ trách các đại lý của Công ty trên địa bàn tám tỉnh Đồng bằng Sông Hồng (bao gồm: Thái Bình, Hải Phòng, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh).

Phỏng vấn là phương pháp cụ thể để thu thập thông tin của nghiên cứu xã hội thông qua việc tác động tâm lý – xã hội trực tiếp giữa người đi hỏi và người được hỏi nhằm thu thập thông tin phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài nghiên cứu Theo Caplow

(1970), phỏng vấn là phương pháp được ưa chuộng nhất trong các phương pháp thu thập thu thập dữ liệu được sử dụng ở các nước phương Tây Trong đề tài nghiên cứu của mình, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu với bảng câu hỏi bán cấu trúc Đây là bảng câu hỏi sơ thảo, chưa hoàn chỉnh (phụ lục 01) Trong quá trình phỏng vấn tùy vào đối tượng được phỏng vấn, trình độ chuyên môn và chức năng quản lý của họ, người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi linh hoạt nhằm mục tiêu chỉ ra được những khía cạnh mới trong phạm vi câu hỏi đã chuẩn bị Câu hỏi phỏng vấn được thiết kế nhằm tìm hiểu bốn nội dung chính liên quan đến chính sách phân phối của Công ty cổ phần Nicotex đối với các đại lý của mình.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn trực diện mặt đối mặt (face – to – face) Các câu trả lời được người phỏng vấn lĩnh hội và ghi lại thành một bản ghi Ngoài ra toàn bộ nội dung của cuộc phỏng vấn cũng được ghi âm Theo L.TH.Baker (1994) thì trong trường hợp này điều tra viên sẽ là yếu tố quyết định đối với tính khách quan và chính xác của thông tin Tác giả là người trực tiếp thực hiện các hoạt động phỏng vấn. Địa điểm phỏng vấn: Người được phỏng vấn là quản lý các đại lý do Công ty quản lý nằm trên địa bàn tám tỉnh Đồng bằng Sông Hồng (bao gồm: Thái Bình, Hải Phòng, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh) Đặc điểm của đối tượng tham gia phỏng vấn là có công việc tương đối bận dộn, nằm trên địa bàn nhiều tỉnh.

Do đó các cuộc phỏng vấn thường được thực hiện ngay tại đại lý của họ Tổng số có 34 đại lý được chọn ngẫu nhiên từ danh sách 142 đại lý của công ty nằm trên địa bàn 8 tỉnh đồng bằng Sông Hồng do Công ty quả lý Tác giả sẽ tiến hành liên lạc trước với các đại lý được chọn bằng điện thoại để xác định thời điểm phỏng vấn phù hợp với từng đối tượng được phỏng vấn.

Thời lượng phỏng vấn: Thời gian của mỗi cuộc phỏng vấn được thiết kế kéo dài trong vòng 30 đến 50 phút Tùy vào đối tượng được phỏng vấn, không khí buổi phỏng vấn tác giả quyết định thời lượng cuộc phỏng vấn cho phù hợp.

Kết quả của các cuộc phỏng vấn sẽ là thông tin hữu hiệu giúp tác giả trong phân tích, đánh giá thực trạng KPP của Công ty Qua quá trình phỏng vấn, tác giả cũng đánh giá được sự hài lòng của các quản lý đại lý đối với công tác quản trị KPP của Công ty Những câu trả lời này sẽ là cơ sở quan trọng giúp đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị KPP của Công ty trong thời gian tới.

Phương pháp phân tích kết quả nghiên cứu

 Phương pháp thống kê: được sử dụng để phân tích số liệu kết hợp với phương pháp so sánh nhằm làm rõ tình hình biến động của các chỉ tiêu nghiên cứu trong mối quan hệ với các chỉ tiêu khác Cụ thể, qua các chỉ tiêu liên quan đến quản trị KPP bao gồm: phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị KPP, công tác tổ chức, quản lý và kiểm tra, đánh giáKPP, đưa ra những kết luận về những thành quả đạt được, những tồn tại, khó khăn trong công tác quản trị KPP tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp phù hợp, có căn cứ khoa học

 Phương pháp thống kê mô tả: Trong quá trình phân tích và xử lý số liệu nghiên cứu, phương pháp thống kê mô tả đã được tác giả sử dụng Luận văn sử dụng các thống kê mô tả thông qua các dữ liệu thu thập được từ các báo cáo, nguồn số liệu có được thông qua ý kiến các nhà quản lý tại các đại lý đã được tác giả phỏng vấn sâu, trao đổi, lấy ý kiến. Kết quả phương pháp thống kê mô tả sẽ giúp tác giả đánh giá được thực trạng chính sách bán hàng của Công ty đối với các đại lý của mình cũng như sự hài lòng của các đại lý đối với chính sách bán hàng thực tế công ty đang đưa ra.

Phương pháp tổng hợp là phương pháp liên kết thống nhất các yếu tố, nhận xét từ nhiều phương pháp nghiên cứu để đưa ra kết luận hoàn chỉnh, đầy đủ Nó giúp vạch ra mối liên hệ giữa các yếu tố và khái quát hóa các vấn đề nhận thức Kết quả tổng hợp nghiên cứu cho cái nhìn toàn diện về công tác quản trị KPP tại Công ty Cổ phần Nicotex Thái Bình, nhận diện thành tựu, hạn chế, nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị KPP trong tương lai.

Chương 3 trình bày chi tiết phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng để thực hiện luận văn Trong chương tác giả trình bày hướng tiếp cận trong nghiên cứu với quy trình thực hiện nghiên cứu gồm 4 bước từ nhận diện vấn đề nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, thu thập dữ liệu và báo cáo kết quả nghiên cứu Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, thông qua tổng quan tài liệu nghiên cứu, kế thừa những nghiên cứu trước, tham khảo ý kiến chuyên gia và phỏng vấn sâu các chủ đại lý của Công ty thông qua bảng câu hỏi bán cấu trúc Phương pháp nghiên cứu tại chương 3 và mô hình nghiên cứu tại chương 2 sẽ là cơ sở để tác giả thực hiện nghiên cứu tại chương 4 và đề xuất các giải pháp tại chương 5 luận văn.

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NICOTEX THÁI BÌNH

Giới thiệu chung về công ty cổ phần Nicotex Thái Bình và phân tích những nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối

tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối.

4.1.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

Công ty cổ phần Nicotex (Công ty mẹ) tiền thân là xí nghiệp thuốc trừ sâu Nicotex được thành lập ngày 13 tháng 10 năm 1990 Ra đời trên quê lúa Thái Bình hơn ai hết người Nicotex hiểu rõ nỗi vất vả một nắng hai sương của những người nông dân vì vạy ngay từ khi thành lập khẩu hiệu mà người Nicotex đặt ra là “Hiệu quả của nhà nông – Niềm mong muốn của Nicotex” và khẩu hiệu đó là kim chỉ nam cho mọi hành động của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.

Là một Công ty Quân đội từng trực thuộc những cấp chủ quản khác nhau: Bộ tư lệnh Quân khu 3 (tháng 08/1993 – 08/1995); Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng (tháng 09/1995 – 05/2000); Tổng cục Hậu cần (tháng 06/2000 – 06/2003) Khi có chủ trương của Đảng và nhà nước đẩy mạnh công tác cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước, công ty Nicotex chúng Tôi là công ty tiên phong của Tổng cục Hậu cần – Bộ Quốc Phòng trong việc thí điểm cổ phần hoá Ngày 06/07/2003 là mốc lịch sử mới của công ty, khi Nicotex được cổ phần hoá và đổi tên mới là “Công ty cổ phần Nicotex”

Tên giao dịch: Công ty cổ phần Nicotex có trụ ở chính tại Số 114–Vũ Xuân Thiều– Quận Long Biên–Thành Phố Hà Nội.

Sau 26 năm hình thành và phát triển đến nay công ty đã mở rộng mạng lưới kinh doanh ra khắp tất cả các Tỉnh Thành trên lãnh thổ Việt Nam và sang nước bạn Lào vàCampuchia Công ty hiện có 16 công ty con, trong đó có 11 công ty trực tiếp kinh doanh

Công ty có hệ thống đa dạng các mảng kinh doanh, bao gồm vật tư nông nghiệp, gia công đóng gói sản phẩm, truyền thông và du lịch, cũng như đầu tư và kinh doanh bất động sản Với hơn 600 nhân viên trong hệ thống, công ty sở hữu đội ngũ chuyên môn cao, phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng trong các lĩnh vực liên quan.

Công Ty Cổ Phần Nicotex Thái Bình là một công ty con trực thuộc Công ty cổ phần Nicotex có trụ sở tại số 01 – Trần Thái Tông – Tổ 42 – Phường Bồ Xuyên – Thành Phố Thái Bình – Tỉnh Thái Bình Ngành nghề kinh doanh chính bao gồm: bán buôn phân bón, thuốc trừ sâu; bán buôn giống cây trồng; bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy nông nghiệp; sản xuất phân bón và hợp chất ni tơ; Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản; vận tải hàng hóa bằng đường bộ.

Công ty có vốn điều lệ: 8.478.480.000 đồng; Người đại diện theo pháp luật của Công ty là Ông Vũ Quốc Hội Công ty hiện có 03 chi nhánh trực thuộc bao gồm: (1) chi nhánh Nam Định có địa chỉ chi nhánh: Xóm 2 thôn Phú Ốc, Xã Lộc Hoà, Thành Phố Nam Định, Tỉnh Nam Định, Việt Nam; (2) chi nhánh Hải Dương có địa chỉ chi nhánh: Thôn Phương Bằng, Xã Hồng Hưng, Huyện Gia Lộc, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam; và (3) chi nhánh Thái Bình có địa chỉ chi nhánh: Nhà Ông Bùi Đình Thắng, đường Trần Lãm, Tổ 19, Phường Trần Lãm, Thành Phố Thái Bình, Tỉnh Thái Bình, Việt Nam.

Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình là một trong những Công ty con trực thuộc Công ty cổ phần Nicotex của Bộ Quốc Phòng Tiền thân là Chi nhánh Thái Bình được công ty cổ phần Nicotex giao cho phụ trách 08 Tỉnh đồng bằng Sông Hồng ( Gồm Tỉnh Thái Bình, Thành Phố Hải Phòng, Tỉnh Hải Dương, Tỉnh Hưng Yên, Tỉnh Quảng Ninh, Tỉnh Nam Định, Tỉnh Ninh Bình, Tỉnh Hà Nam). Được thành lập ngày 22 tháng 12 năm 2008 qua hơn 7 năm hình thành và phát triển Công ty đã đi từ không đến có từ nhỏ đến lớn Từ khi mới thành lập ngoài Ban giám đốc, chỉ có 2 phòng tài chính và kinh doanh với hơn 10 cán bộ công nhân viên Đến nayCông ty đã sắp sếp lại phù hợp hơn với tình hình kinh doanh Mô hình tổ chức hiện tại của

Công ty gồm Ban giám đốc, Phòng Tài Chính – Hành Chính, phòng Kế Hoạch – Kinh Doanh, và thành lập ra 3 chi nhánh trên cơ sở 3 Tổ kinh doanh cũ, với 34 cán bộ công nhân viên chức

Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình)

4.1.2 Những nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY

Phòng Tài Chính – Hành Chính

Bảng 4-1 Kết quả tiêu thụ năm 2015 tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình ĐVT: VNĐ

(Nguồn, báo cáo tổng kết Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình năm 2015)

Nhận xét: Doanh thu thực hiện của công ty Thái Bình năm 2015 đạt 57.995 tỷ 68,41% kế hoạch, so với thực hiện năm 2014 là 68.913 triệu đồng = 84,1%, trong đó:

- Chi nhánh Nam Định hoàn thành kế hoạch ở mức cao nhất trong 3 chi nhánh là 22.069 triệu đồng so với kế hoạch là 29.212 triệu bằng 75,55% và so với thực hiện năm

- Chi nhánh Hải Dương hoàn thành kế hoạch năm đạt 18.585 triệu đồng, so với kế hoạch là 27.964 triệu đồng bằng 66,46% và so với thực hiện năm 2014 là 21.181 triệu đồng thì bằng 87,74%.

- Chi nhánh Thái Bình thực hiện trong năm 2015 đạt 16.853 triệu đồng so với kế hoạch 27.540 triệu đạt 61,19% và so với thực hiện năm 2014 là 22.930 triệu bằng 73,50%. Đây là chi nhánh hoàn thành thấp nhất trong 3 chi nhánh của công ty.

- Căn cứ vào chính sách khuyến khích thực hiện doanh thu năm kế hoạch 2015 giám đốc công ty đã ký ban hành vào ngày 1/6/2015, CNNĐ là Chi nhánh duy nhất của công ty được thưởng ở mức 2 (thực hiện doanh thu > 22 tỷ đồng) với số tiền thưởng là 40 triệu đồng Trong Hội nghị tổng kết này Ban giám đốc công ty biểu dương đ/c Giám đốc CNNĐ và tập thể cán bộ nhân viên CNNĐ đã nỗ lực, tích cực, cố gắng tiêu thụ sản phẩm và đạt được chính sách khen thưởng công ty đã ban hành

Bảng 4-2 Kết quả tiêu thụ chi tiết theo từng sản phẩm ĐVT: VNĐ

TT Tên sản phẩm Đvt TH năm 2014 KH năm 2015 TH năm 2015 15/14 TH/KH

(Nguồn, báo cáo tổng kết Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình năm 2015)

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy Doanh thu nhóm thuốc trừ ốc chiếm

15,6%; nhóm thuốc trừ cỏ chiếm 49%; nhóm thuốc trừ sâu chiếm 26,2% và nhóm thuốc trừ bệnh chiếm 9,2%.

Bảng 4-3 Tình hình hàng tồn kho đến 30/9/2015 tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

STT Tên kho hàng Tồn kho 2015 Tồn kho 2014 Tỷ lệ 2015/2014

2 Kho Chi nhánh Thái Bình 699,522,652 817,048,996 85.6%

3 Kho Chi nhánh Nam Định 1,038,131,799 1,182,549,798 87.8%

4 Kho Chi nhánh Hải Dương 886,354,480 761,864,792 116.3%

5 Tổng tồn kho công ty: 2,624,370,836 4,840,763,499 54.2%

(Nguồn, báo cáo tổng kết Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình năm 2015)

Nhận xét: Do công ty thực hiện tốt chính sách thưởng phạt kho hàng đối với các Chi nhỏnh do đú tỷ lệ hàng tồn kho năm 2015 đó giảm chỉ bằng ẵ so với năm 2014.

Những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần

4.2.1 Những nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

Các hoạt động SXKD của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của môi trường vĩ mô, nhất là trong thời điểm đất nước đang trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế mạnh mẽ, Việt Nam hiện là thành viên của WTO, TPP, AEC,… các nhân tố của môi trường này đã ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động như: Thay đổi chính sách nhà nước như cắt giảm đầu tư công, ảnh hưởng của lạm phát và biến động của tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài gia tăng, các tập đoàn nước ngoài được trực tiếp tham gia vào thị trường Việt Nam… Các nhân tố quan trọng trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến KPP sản phẩm thuốc BVTV tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình bao gồm:

4.2.1.1 Nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô.

Tăng trưởng GDP chậm lại từ 2008 với các nguyên do khủng hoảng thế giới bên ngoài và thiếu ổn định vĩ mô bên trong: Sau hàng loạt những năm tăng trưởng khá cao của Việt Nam cho đến 2007, kể từ năm 2008 – điểm khởi đầu của khủng hoảng kinh tế toàn cầu – Việt Nam cũng không là ngoại lệ khi tăng trưởng GDP giảm còn 6,2%; năm 2009 chỉ còn 5,32%; năm 2010 phục hồi ở mức 6,78% Giai đoạn tiếp theo, nền kinh tế có tăng trưởng trở lại tuy nhiên đà tăng trưởng sút giảm dưới mức 7% của thập niên trước đó.

Mặc dù vốn đầu tư FDI đăng ký giảm mạnh, nhưng vốn thực hiện vẫn được duy trì Điều này cho thấy Việt Nam và khu vực Đông Nam Á vẫn là những quốc gia tiềm năng với tỷ lệ sinh lời cao Dù năm 2009, vốn đăng ký vào Việt Nam giảm, song vốn thực hiện đạt mức tương đương năm 2008 Báo cáo của Cục Đầu tư Nước ngoài cho biết, vốn FDI thực hiện năm 2014 đạt 15 tỷ USD, tăng 11% so với năm 2013.

Lạm phát tăng cao từ 2007 do thiếu kinh nghiệm ổn định vĩ mô cùng với mức cung tiền tăng quá cao so với tăng trưởng danh nghĩa: Từ 2007, lạm phát tăng nhanh là một vấn đề làm các nhà hoạch định kinh tế Việt Nam phải giải quyết Nguyên do chính: so sánh từ 2007 đến 2015, chính sách cung tiền và tín dụng tăng mạnh hơn GDP danh nghĩa quá nhiều Ngoài ra, chính sách tài khóa với các đặc điểm chi tiêu công và nợ công tăng nhanh, ưu đãi các doanh nghiệp nhà nước kém hiệu quả, sân chơi không công bằng trong chính sách tín dụng với khu vực tư nhân Sau một loạt thay đổi chính sách vĩ mô từ kích cầu năm 2007– 08 sang kìm hãm lạm phát năm 2009 đã cho một kết quả khả quan là lạm phát giảm xuống 6,9% (so với 20% năm 2008) Tuy nhiên, do việc nới lỏng tiền tệ từ giữa năm 2010 để đạt mức tăng trưởng mục tiêu là 6,5%, áp lực lạm phát trở lại mạnh mẽ từ đầu quý 4 và tăng 11,75% cho năm 2010 Đến nay, tình hình lạm phát tuy đã được kìm chế nhưng những ảnh hưởng của những năm trước để lại vẫn còn khá nặng nề.

Riêng trong ngành nông nghiệp, mặc dù nước ta liên tục gặp nhiều khó khăn do thiên tai dịch bệnh, nhưng nông nghiệp vẫn tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng khoảng 3,5%/năm, đóng góp trên 20% tỷ trọng GDP hàng năm, và góp phần tạo việc làm tăng thu nhập cho nông dân.

Nông nghiệp đã và đang đóng vai trò quan trọng giúp nền kinh tế Việt Nam vượt qua khủng hoảng sau thời kỳ suy giảm kinh tế Một minh chứng rõ ràng là trong khi toàn bộ nền kinh tế phải nhập siêu trong bối cảnh khủng hoảng thì nông nghiệp lại xuất siêu,nông sản là một trong những mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu cao Thêm vào đó giá lương thực liên tục tăng cao trong những năm gần đây, dẫn đến nhu cầu các sản phẩm liên quan đến nông dược ngày càng tăng.

4.2.1.2 Nhân tố thuộc môi trường chính trị pháp luật.

Sự ổn định về chính trị là một điều kiện tốt để các nhà đầu tư mạnh dạn đầu tư các hoạt động kinh doanh ở Việt Nam Việt Nam liên tục được bình chọn là một trong những nước an toàn nhất về đầu tư tại khu vực châu Á Chính phủ Việt Nam đang thắt chặt và mở rộng mối quan hệ ngoại giao với các nước trên thế giới Sau 16 năm gia nhập ASEAN, Việt nam cũng đã có môi trường khu vực tốt hơn, mối quan hệ song phương giữa Việt Nam với các nước thành viên ngày càng được cải thiện và nâng cao hơn

Ngoài ra, các chính sách kinh tế thông thoáng nhằm khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế cũng được thông qua đã tạo được môi trường kinh doanh thuận lợi, lành mạnh và ổn định Tuy nhiên, vẫn còn những hạn chế trong việc triển khai và chấp hành luật định, nội dung các điều luật chưa thật rõ ràng và hợp lý, thiếu sự nhất quán và đồng bộ giữa các điều khoản, các qui định, thiếu những văn bản hướng dẩn thi hành luật,… Những hạn chế này đã gây không ít khó khăn cho Công ty.

Ngoài ra, với tình trạng bộ máy cán bộ hành chính còn cửa quyền, tham ô, nhũng nhiễu doanh nghiệp, nhân viên hải quan đòi lệ phí từ linh kiện nhập khẩu…, đã làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp, ảnh hưởng gián tiếp đến chi phí sản xuất.

Trong lĩnh vực nông dược, hiện nay một số loại hoá chất dù đã bị cấm sử dụng tại

Mỹ và Châu âu, vẫn chưa bị cấm sử dụng tại Việt nam Nên một số công ty nông dược vẫn dang sử dụng một số các hoá chất bị cấm ở Mỹ và Châu âu cho các sản phẩm nông dược tiêu thụ tại thị trường Việt nam Trong tương lai, khi Nhà nước đưa các loại hoá chất này vào danh mục cấm sử dụng ít nhiều sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh doanh nông dược có sử dụng các hoá chất độc hại này.

Môi trường pháp lý vững chắc tạo điều kiện thuận lợi cho Ban giám đốc Công ty Nicotex Thái Bình xem xét mở rộng đầu tư Thu hút đầu tư nước ngoài vào các ngành nguyên liệu làm tăng sức cạnh tranh, nâng cao chất lượng và giảm giá thành Tuy nhiên, vấn đề đáng lo ngại hiện nay là ý thức chấp hành pháp luật và các biện pháp chế tài thực thi pháp luật ở Việt Nam còn nhiều hạn chế, nhất là trong lĩnh vực chống buôn lậu, hàng giả và hàng nhái.

4.2.1.3 Nhân tố thuộc môi trường văn hóa xã hội. Đặc điểm ở nước ta là phần đông dân số sống ở nông thôn và thu nhập của người dân vẫn chủ yếu dựa vào nông nghiệp, nông thôn luôn giữ một vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế đất nước và đảm bảo an sinh xã hội, và đó cũng là chỗ dựa vững chắc cho nền kinh tế Việt Nam vượt qua thời kỳ khủng hoảng và vươn lên.

Ngành nông nghiệp đã và đang đóng góp lớn vào tỷ trọng GDP hằng năm (trên 20% GDP), sản phẩm nông nghiệp là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của nước ta Do đó, nông nghiệp phát triển sẽ làm tăng trưởng xuất khẩu và giảm thâm hụt cán cân thương mại

Với khoảng 70% dân số là nông dân, những vấn đề liên quan đến nông dân, nông ghiệp và nông thôn luôn được coi trọng và quan tâm phát triển Nông nghiệp không chỉ cung cấp lương thực, thực phẩm cho đời sống của người dân mà còn cung cấp các nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất công nghiệp và sản phẩm nông, lâm, thủy sản luôn là một mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam Đây là những điều kiện thuận lợi để Nicotex Thái Bình phát triển thị trường Tuy nhiên nhu cầu thị trường ngày một đa dạng về chủng loại và chất lượng ngày càng cao hơn nên đòi hỏi công ty phải luôn cải tiến sản xuất, đầu tư công nghệ mới nhằm duy trì và tăng thêm thị phần.

4.2.1.4 Nhân tố thuộc môi trường tự nhiên. Đặc thù các ngành sản xuất nông nghiệp là gắn chặt với các yếu tố tự nhiên và chịu ảnh hưởng trực tiếp của các yếu tố này, là ngành chịu ảnh hưởng nặng nề của biến đổi khí hậu Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn dự báo VN sẽ là 1 trong 5 nước chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của biến đổi khí hậu Tác động lớn nhất là do nước biển dâng và các hiện tượng thời tiết cực đoan Biến đổi khí hậu có khả năng gây ảnh hưởng rất lớn tới ngành trồng trọt nói chung và ngành nông dược cũng gián tiếp bị ảnh hưởng 4.2.1.5 Nhân tố thuộc môi trường công nghệ. Đây là nhân tố quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh và năng lưc cạnh tranh của doanh nghiệp Trình độ công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hai yếu tố cơ bản đó giá bán và chất lượng sản phẩm Nó cũng là tiền đề để các doanh nghiệp định hướng phát triển và nâng cao sức cạnh tranh của mình Đối với ngành, ngoài trình độ công nghệ của các thiết bị, máy móc thì trình độ quản lý nguồn nhân lực, đội ngũ lao động kỹ thuật bậc cao cũng là nhân tố công nghệ quan trọng trong quá tŕnh nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Theo mục tiêu Chương trình Công nghệ sinh học (CNSH) nông nghiệp từ nay đến

Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

4.3.1 Thực trạng cấu trúc kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình hiện đang tổ chức hệ thống KPP có cấu trúc như sau:

Các kênh phân phối trong ngành nông nghiệp bao gồm: kênh trực tiếp từ các chi nhánh bán trực tiếp đến các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh Kênh một cấp thông qua các chi nhánh bán cho các đại lý bán lẻ, sau đó đại lý bán lẻ bán thẳng cho các hộ nông dân Kênh hai cấp, với các chi nhánh bán cho các đại lý cấp 1, sau đó các đại lý cấp 1 bán buôn cho các đại lý cấp 2, cấp 3 và cuối cùng đến tay người tiêu dùng.

- Các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh:

Các trung gian phân phối cấp một: bao gồm 3 chi nhánh là các đơn vị nhận hàng trực tiếp từ Công ty và sau đó phân phối lại cho các NPP cấp 2 gồm đại lý cấp 1 và đại lý bán lẻ trực tiếp Chi nhánh Thái Bình quản lý hai tỉnh Thái Bình và Hải Phòng; Chi nhánh Nam Định quản lý 3 tỉnh là Nam Định, Hà Nam và Ninh Bình; Chi nhánh Hải Dương quản lý ba tỉnh là Hải Dương, Hưng Yên và Quảng Ninh.

Các trung gian phân phối cấp hai: bao gồm những cửa hàng bán lẻ trên thị trường.

Họ mua thuốc BVTV từ các cửa hàng, đại lý cấp 1 do các chi nhánh phụ trách và bán lại cho người tiêu dùng.

Bảng 4-4 Danh sách các đại lý do chi nhánh quản lý giai đoạn 2013 – 2015 ĐVT: đại lý

STT Tên chi nhánh Số lượng đại lý năm

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Kinh doanh Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình, 2015)

Trong năm 2013 số đại lý bán hàng cho công ty là 131 thì đến năm 2014 đã tăng lên 08 đại lý thành 139 đại lý, sang đến năm 2015 sau khi thanh lý một số đại lý yếu kém thì công ty tiếp tục điều tra và ký hợp đồng thêm nâng tổng số đại lý lên 148 đại lý bán hàng cho công ty

Bảng 4-5 Tình hình tiêu thụ thông qua các KPP giai đoạn 2013 – 2015 ĐVT: VNĐ

Doanh số 2013 Doanh số 2014 Doanh số 2015

Tỉnh Hải Dương 12.499.326.519 14.502.154.003 9.501.000.000 Tỉnh Hưng Yên 5.166.520.404 6.171.569.102 7.306.000.000 Tỉnh Quảng Ninh 1.456.007.343 1.566.450.732 1.778.000.000

Chi nhánh Hải Dương 19.121.854.266 22.240.173.837 18.585.000.000 Cty Nicotex Thái Bình 60.076.807.266 68.270.039.837 57.506.388.000

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Kinh doanh Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình, 2015)

Năm 2015, hệ thống KPP ghi nhận doanh thu đạt 57,56 tỷ đồng, giảm so với mức doanh thu ghi nhận trong năm 2013 và 2014 Tuy nhiên, đây là tình hình chung của ngành kinh doanh thuốc BVTV trong bối cảnh diễn biến thời tiết không thuận lợi, mật độ sâu bệnh thấp Cùng với đó, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khiến ngành kinh doanh thuốc BVTV chịu ảnh hưởng nặng nề, dẫn đến doanh số giảm sút.

Nhưng tỷ trọng doanh thu của nhóm đại lý cấp 1 đã giảm đi và doanh thu của nhóm đại lý SNTD tăng lên Nếu so sánh với với năm 2014 tỷ trọng doanh thu của nhóm cấp 1 chiếm 82,84% và nhóm SNTD chiếm 17,16%, thì năm 2015 đã có sự thay đổi; đại lý cấp 1 chiếm tỷ lệ 77,79%, và nhóm đại lý SNTD chiếm tỷ lệ 22,31% Đây cũng là chiến lược mà công ty đề ra đầu năm kế hoạch Tập trung xây dựng và bán sát tới người tiêu dùng hơn nữa, dần dần loại bỏ sự ảnh hưởng của các đại lý cấp 1 lớn tại các vùng Như vậy công ty đã đi đúng quan điểm chỉ đạo của công ty mẹ về bán hàng sát với người tiêu dùng hơn.

Các chi nhánh đã có sự quan tâm đến công tác sàng lọc, đánh giá và quy hoạch đại lý Tập trung đầu tư về thời gian, nhân lực để chăm sóc đại lý nên đã tạo được lòng tin đối với các đại lý Mặc dù năm nay tình hình sâu bệnh trên lúa xuất hiện với mật độ thấp, công ty vẫn củng cố được lòng tin và sự hợp tác của đại lý thông qua việc thanh toán tiền hàng cho công ty được tốt hơn, cụ thể đến 30/9/2015 dư nợ đại lý toàn công ty về dưới 8%, đây là mức dư nợ thấp nhất từ nhiều năm nay.

4.3.2 Thực trạng lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

Với phương châm đẩy mạnh khâu sản xuất, chủ động trong tiêu thụ, thời gian qua Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình đã không ngừng củng cố và mở rộng hệ thống phân phối thuộc sở hữu của mình bằng việc phát triển các chi nhánh, đơn vị trực thuộc mức tiêu thụ của hệ thống này đã tăng dần theo các năm và đã trở thành những KPP chính thức của Công ty.

Hiện nay Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình đang áp dụng hai hình thức tổ chức kênh bao gồm:

Hình thức tiêu thụ qua hệ thống 03 chi nhánh với tổng số 148 đại lý (năm 2015) trên địa bàn tám tỉnh đồng bằng Sông Hồng Đây chính là hình thức phân phối liên kết dọc tập đoàn Hình thức tổ chức này cho thấy 3 chi nhánh của Công ty cũng thực hiện các chức năng của phân phối như một tổng đại lý trong khu vực được phân công Các đại lý cấp 1 ký hợp đồng với các chi nhánh được đặt tại những địa bàn cụ thể gần nơi những người sử dụng hơn, và thực hiện các chức năng phân phối như là những người bán buôn trên thị trường đó là quản lý hàng hóa, phân phối vật chất, lưu kho, quản lý và thu hồi nợ, đàm phán và thực hiện các trao đổi với người bán lẻ hoặc với người sử dụng.

Mối quan hệ liên kết giữa Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình với các chi nhánh, là quan hệ nội bộ trong Công ty Các chi nhánh trực thuộc hoạt động theo những chức năng nhiệm vụ được giao và tuân thủ những quy định có tính mệnh lệnh hành chính của Công ty.

Dòng chảy vật chất có thể từ kho của Công ty đến kho các chi nhánh sau đó đến kho của các đại lý cấp 1, cấp 2 ký hợp đồng trực tiếp với công ty Nhưng dòng chảy quyền sở hữu, dòng đàm phán vẫn không thay đổi, do cùng một chủ sở hữu.

Mối quan hệ giữa các đại lý cấp 1 ( bán buôn ), cấp 2( bán lẻ ) và người sử dụng trong hình thức tổ chức kênh này là mối quan hệ bên ngoài tổ chức Các cửa hàng thực hiện các chức năng của NPP bán buôn, và quyền sở hữu được dịch chuyển từ Công ty sang phía người mua khi các giao dịch giữa các cửa hàng và những người bán lẻ hoàn tất Mức độ quan hệ giữa các cửa hàng này với các cửa hàng bán lẻ thường là mua đứt bán đoạn.

Với phương châm đưa sản phẩm tới tất cả các đại lý bán lẻ và trực tiếp tới người sử dụng, hệ thống phân phối này cho phép doanh nghiệp kiểm soát thị trường ở mức độ cao nhờ tính chủ động của hệ thống.

Hình thức tổ chức KPP thông qua 3 chi nhánh và 148 đại lý cấp 1, cấp 2 tại tám tỉnh đồng bằng Sông Hồng mà Công ty quản lý, sau đó các NPP này lại bán lại sản phẩm cho những nhà bán lẻ cấp dưới rồi mới đến tay người tiêu dùng Theo hình thức này, Công ty không kiểm soát được những khách hàng là những nhà bán lẻ, chính vì thế Công ty không thể kiểm soát về giá và những vấn đề phát sinh khác xẩy ra ở thị trường mục tiêu.

Thực trạng quản lý kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

4.4.1 Thực trạng cơ chế quản lý kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình sử dụng nhiều trung gian để đưa sản phẩm ra thị trường, thông qua 03 chi nhánh 148 đại lý cấp 1 và các cửa hàng bán lẻ Nhằm mục đích gắn kết các thành viên trong kênh vào hệ thống sẵn sàng, tích cực và có thái độ hợp tác lâu dài tạo cho Công ty có lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác Thực tế,hàng năm Công ty đều triển khai nhiều chính sách bán hàng, chính sách giá, các giải pháp về sản phẩm và những chương trình xúc tiến bán hàng nhằm tạo cơ chế quản lý KPP một cách hữu hiệu.

Về tổ chức nhân sự tham gia quản lý kênh:

- Công ty đã thành lập Ban chỉ đạo xây dựng và quy hoạch đại lý sát người tiêu dùng tại công ty.

- Thường xuyên củng cố tổ chức nhân sự, điều động và bổ xung cơ bản số lượng cán bộ kinh doanh ổn định mỗi tỉnh có ít nhất 01 cán bộ phụ trách bán hàng.

Liên quan đến sản phẩm do công ty cung cấp:

Định vị sản phẩm theo vùng theo cây trồng mục tiêu là điều cần thiết để tối ưu hóa hiệu suất của bộ sản phẩm Lựa chọn những sản phẩm có thế mạnh của từng vùng sinh thái, phù hợp với đối tượng cây trồng sẽ giúp gia tăng hiệu quả Đồng thời, định vị bộ sản phẩm cho từng nhóm đại lý sẽ giúp hạn chế tình trạng phá giá trên thị trường và đảm bảo tính cạnh tranh lành mạnh.

- Dùng các sản phẩm có thế mạnh như Nimaxon, Niphosate, Acenidax, Sattrungdan, Dylan 2EC, Dylan 5WG, Bonus gold… để quy hoạch đại lý

Về chính sách giá cả:

- Phân theo 2 nhóm đại lý , nhóm đại lý cấp 1 , nhóm đại lý sát người tiêu dùng ;

- Phân biệt chính sách giá cho đại lý sát người tiêu dùng với sản lượng nhỏ nhưng giá không chênh lệch nhiều với sản lượng lớn của đại lý cấp 1;

Hoạt động đầu tư và xúc tiến bán hàng, hỗ trợ khách hàng:

- Kết hợp với các đại lý sát người tiêu dùng thực hiện các chương trình trình diễn sản phẩm đơn lẻ, quảng cáo truyền thanh…

- Tiếp tục đầu tư làm mới sản phẩm.

Hỗ trợ đại lý triển khai các chương trình tiếp thị dưới hình thức hỗ trợ bán hàng (XTBH) đến người tiêu dùng được coi là ưu tiên hàng đầu của công ty Trong đó, có thể kể đến một số chương trình như: tổ chức trình diễn sản phẩm, hội nghị khách hàng, hội nghị nông dân và phát quảng cáo trên sóng truyền thanh.

- Thiết kế các tờ treo, tờ poster để treo tại các đại lý nhằm quảng cáo sản phẩm, khuyếch trương thương hiệu của công ty.

- Tại các thời điểm cao điểm sử dụng thuốc công ty đã bố trí cán bộ xuống các đại lý để hỗ trợ bán hàng, tạo lòng tin với đại lý và tư vấn kỹ thuật cho đại lý, nông dân.

4.4.2 Thực trạng sử dụng marketing – mix trong quản lý kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

4.4.2.1 Sản phẩm trong quản lý kênh phân phối.

Tập trung vào các sản phẩm có lợi thế nhất hiện nay (11 sản phẩm chủ lực) để triển khai kinh doanh thành công vì đây là sản phẩm dễ bán nhất, tiết kiệm chi phí bán hàng nhất và là sản phẩm mang lại sự ổn định cho công ty; bao gồm:

- Nhóm sản phẩm cơ bản: Niphosate 480SL, Nimaxon 20SL, Sattrungdan 95WP.

- Nhóm sản phẩm quan trọng: Dylan 2EC, Dylan 5WG, Pazol 70WP, Fu-army 40EC, Midan 10WP, Xanthomix 20WP.

- Nhóm sản phẩm ưu tiên: Acenidax 17WP, Chani 300EC, Chevin 5SC.

Khẩn trương kết hợp với công ty mẹ để nghiên cứu đưa ra giải pháp cải cách lại bộ sản phẩm trên cây lúa, trước mắt tập trung vào cải cách một số sản phẩm sau:

- Đối với sản phẩm Acenidax 17WP: Cải cách lại mẫu mã nhãn mác loại 15g

- Đối với sản phẩm Fu-Army 40EC: Thay bằng chai Pet nâu và nhãn mác mới.

- Đối với sản phẩm Xanthomix 20WP: Chuyển đổi sang quy cách 20g.

- Đối với sản phẩm Chevin 20SC: Chuyển đổi nhãn mác mới loại 20ml.

Từng bước nhưng khẩn trương nghiên cứu và đề xuất với công ty mẹ cho độc quyền tiêu thụ và kinh doanh độc quyền một số sản phẩm, năm 2016 tập trung vào 02 sản phẩm thuốc trừ cỏ:

- Sản phẩm Nixcher 200EC: Độc quyền kinh doanh quy cách và nhãn mác loại 50ml dùng để trừ cỏ đuôi phụng hại lúa.

- Sản phẩm Naset 25SC: Độc quyền kinh doanh quy cách và nhãn mác loại 20ml dùng để trừ cỏ lồng vực hại lúa.

Công ty Nicotex Thái Bình chia sẻ quyền kinh doanh sản phẩm Pyrasus 10WP cho công ty Nicotex Hà Nội và tương tự công ty Nicotex Hà Nội chia sẻ quyền kinh doanh sản phẩm Nasip 50WP cho công ty Thái Bình.

Tiếp tục triển khai chương trình Giao quyền ưu tiên kinh doanh sản phẩm cho Chi nhánh: Giao quyền ưu tiên kinh doanh sản phẩm Chani 300EC cho CN Nam Định; Giao quyền ưu tiên kinh doanh sản phẩm Pyrasus 10WP cho CN Thái Bình và Giao quyền ưu tiên kinh doanh sản phẩm Nasip 50WP cho CN Hải Dương Các Chi nhánh được giao sản phẩm ưu tiên sẽ được hưởng một số quyền lợi ưu đãi như sau:

Đóng vai trò là ban cố vấn, đưa ra những chiến lược tư vấn cho Ban giám đốc về giá cả và chính sách sản phẩm trên thị trường, đồng thời những chi nhánh còn lại trong công ty phải tuân theo để thống nhất phương hướng kinh doanh.

- Được công ty hỗ trợ thêm 1 tỷ lệ chi phí nhất định trong đơn giá khoán A (mục đích là để chi nhánh có thêm nguồn ngân sách cho việc đầu tư điều tra, khảo sát và xây dựng thị trường kinh doanh).

- Được công ty đầu tư ngân sách XTBH theo chiến lược và kế hoạch mà Chi nhánh xây dựng và Công ty phê duyệt.

4.4.2.2 Chiến lược giá trong quản lý kênh phân phối.

Liên quan đến chiến lược giá trong quản trị KPP, Giám đốc công ty đã ký quyết định thành lập Tổ quản trị giá cả chính sách, giao cho đồng chí Kế toán trưởng làm Tổ trưởng, các thành viên gồm nhân viên quản trị giá cả chính sách thuộc phòng Tài chính kế toán và 3 giám đốc chi nhánh.

Việc hoạch định giá cả chính sách đầu vụ đã được dựa trên nguyên tắc:

- Phải tùy theo tính chất của sản phẩm và tính chất của thị trường sản phẩm để hoạch định giá cả chính sách sản phẩm cho phù hợp;

- Phải đảm bảo giá cả cạnh tranh được với thị trường nhưng vẫn phải đảm bảo được chi phí và lợi nhuận cho công ty

- Phải thống nhất giá cả, chính sách với Hội đồng miền Bắc đối với những sản phẩm kinh doanh chung tránh việc bán phá giá thị trường và đảm bảo lợi ích cho các công ty trong Hội đồng miền.

Giá và Chính sách bán hàng cho đại lý, gồm:

- Giá bán chưa VAT và giá bán có VAT.

- Chính sách nhận hàng đầu vụ.

- Chính sách phân biệt giá theo sản lượng.

- Chính sách thưởng phạt thanh toán.

- Chính sách khuyến mại trong các dịp lễ, tết.

Chính sách cho các chi nhánh, gồm:

- Chính sách khoán các khoản chi phí cho chi nhánh đối với từng sản phẩm.

- Chính sách thưởng phạt kho hàng.

- Chính sách bù lương sản phẩm (tùy theo sản phẩm, tùy theo thời điểm)

- Chính sách thưởng hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch tháng, quý, vụ, năm.

Đánh giá chung công tác quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

4.5.1 Những thành quả đạt được

Nhìn chung, việc quản trị KPP một cách bài bản, có hệ thống đã giúp Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình tận dụng tối đa nguồn nhân lực, tiết kiệm các chi phí bán hàng, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tận dụng mạng lưới cửa hàng rộng lớn, kinh nghiệm về tiêu thụ thuốc BVTV, giảm thiểu các rủi do trong khâu vận chuyển tới người tiêu dùng… Một cách cụ thể, ưu điểm của công tác quản trị KPP được thể hiện như sau:

Mỗi nhà phân phối kinh doanh trên một thị trường riêng biệt, hạn chế sự cạnh tranh giữa các nhà phân phối với nhau Cách làm này nhằm đảm bảo lợi nhuận cho từng nhà phân phối và thể hiện cam kết của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình đối với các nhà phân phối của mình.

- Chính sách khuyến khích, động viên NPP kịp thời đã bước đầu cổ động được tính thần và vật chất cho họ Tránh tình trạng vì quá chạy theo lợi nhuận mà cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các NPP, phá giá thị trường.

- Phân bố khu vực sản xuất khá hợp lý, điều này sẽ hỗ trợ tốt cho hoạt động kinh doanh

- Hệ thống hỗ trợ, hậu cần của NPP hoàn chỉnh, đủ sức đáp ứng nhu cầu vận chuyển.

- Nguồn vốn, tài sản, quan hệ… của Công ty cũng như NPP là đại lý cấp 1 được đánh giá là lớn nhất so với các đối thủ cùng thị trường, đặc biệt là uy tín cao trên thị trường do thừa hưởng di sản thương hiệu tin cậy và lâu năm.

- Mối quan hệ giữa công ty với các NPP được đánh giá là thân thiện, gắn kết và bền lâu.

4.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân

Những tồn tại, hạn chế

Công tác xúc tiến của Công ty mới chỉ tập trung vào hệ thống đại lý bán hàng cấp 1 là chủ yếu Việc tác động tới nhận thức của người nông dân mới chỉ dừng lại ở quảng cáo trên truyền hình – truyền thanh do đó hiệu quả đầu tư chưa cao Tức là chưa làm cho người nông dân hiểu được kỹ càng đối tượng phòng trừ của sản phẩm, kỹ thuật sử dụng và các điều cấm khi sử dụng.

Trong công tác xúc tiến bán hàng mới chỉ tập trung giới thiệu về sản phẩm và một phần về Công ty mà chưa nêu được sứ mạng của người chiến sĩ trong giai đoạn hiện nay; chưa truyền được truyền thống của công ty là đơn vị thuộc Bộ Quốc Phòng, vai trò của người lính trong mặt trận kinh tế và văn hóa tốt đẹp lâu đời của Công ty đến với người tiêu dùng

Chương trình xúc tiến bán hàng còn đơn lẻ về việc giới thiệu danh mục sản phẩm của Công ty mà chưa có chương trình trọng điểm, đồng bộ phối hợp các lực lượng trong và ngoài Công ty, từ hệ thống nhân viên bán hàng, phân phối viên tiếp thị, hệ thống đại lý,người nông dân và chính quyền địa phương Chưa phối hợp được công tác chuẩn bị nhập khẩu, gia công sản xuất sản phẩm mới với cơ quan thiết kế mẫu mã, bao bì,… Chương trình chưa làm nổi bật tính thời gian, tính địa điểm của thời vụ và yêu cầu quảng cáo, hội thảo.

Đôi khi, chính sách khuyến mại chưa phản ánh đúng bản chất sản phẩm nên chưa phát huy được hiệu quả; ngoài ra, chính sách cập nhật chậm so với mùa vụ.

Nhận thức về công tác xúc tiến thương mại và bán hàng chưa rõ ràng nên dẫn đến tình trạng tách biệt công tác xúc tiến thương mại với công tác bán hàng ở một số chi nhánh, làm cho cán bộ bán hàng không tích cực làm việc, không năng động, sáng tạo ra các biện pháp tiếp thị, mà chỉ đơn thuần là người đi giao hàng và thu tiền.

Chưa có tiêu chuẩn lượng hóa ảnh hưởng và kết quả của công tác xúc tiến thương mại đối với công tác bán hàng Chưa có quy định và chưa kiểm tra được việc thanh toán khuyến mại cho các đại lý cấp I, đại lý cấp II.

Công tác tiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn vừa qua mới chỉ tập trung ở việc tìm hiểu đại lý, phát triển và quy hoạch đại lý, giao hàng cho đại lý và thu tiền bán hàng Mặc dù đã bán được với doanh thu lớn nhưng công tác bán hàng, tiêu thụ sản phẩm còn thể hiện nhiều yếu điểm như:

- Chưa có mục tiêu trọng điểm và chương trình bán hàng đồng bộ cho từng sản phẩm một cách cụ thể.

- Việc phân loại và định vị tính chất của sản phẩm để có một kế hoạch bán hàng hiệu quả làm chưa tốt.

- Việc quản lý tiền bán hàng và tiền chi phí cho hoạt động dịch vụ bán hàng còn để chung một quỹ, lẫn lộn, nên dẫn đến tình trạng không kiểm soát được chính xác vốn lưu động và nguồn phải thu, gây ách tắc trong quá trình hạch toán kinh doanh.

- Việc qui hoạch đại lý và xác định cho đại lý khả năng độc quyền về địa điểm đối với từng sản phẩm chưa tốt dẫn đến tình trạng một số đại lý bán phá giá, cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ hệ thống đại lý.

- Cán bộ bán hàng có ý thức trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc, tuy nhiên do trình độ chuyên môn còn hạn chế đã ảnh hưởng đến công tác dự tính, dự báo và lập kế hoạch, điều hành sản xuất kinh doanh.

- Công tác xác định hạn mức tồn kho tối ưu đầu vụ, cuối vụ tại các chi nhánh, đại lý còn làm chưa tốt nên nhiều khi bị động trong việc cung ứng hàng hóa và để tồn kho lớn, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Cán bộ bán hàng còn chạy đua theo doanh thu, chưa suy nghĩ tới việc phát triển bán các sản phẩm mới.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KPP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NICOTEX THÁI BÌNH

Quan điểm và định hướng chiến lược phát triển kênh phân phối tại Công ty cổ phần

5.1 Quan điểm và định hướng chiến lược phát triển kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình trong thời gian tới.

5.1.1 Phân tích SWOT công tác quản trị kênh phân phối thuốc bảo vệ thực vật của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

Từ những nghiên cứu thị trường và ngành kinh doanh thuốc BVTV, có thể tổng hợp thành phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong quản trị KPP của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình trong thời gian tới.

Ma trận SWOT công tác quản trị KPP của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình.

- Tiềm năng tăng trưởng ngành còn rất lớn Ngành nông nghiệp là mũi nhọn của nền kinh tế Việt Nam.

- Xu hướng tăng trưởng đầu tư vào nông nghiệp của các doanh nghiệp lớn, gia tăng nhu cầu sử dụng thuốc BVTV.

- Cạnh tranh trong ngành thuốc BVTV rất gay gắt.

- Quy định của pháp luật liên quan đến quản lý thuốc BVTV ngày càng chặt chẽ về tiêu chuẩn chất lượng và môi trường. Điểm mạnh (S).

- Công ty cổ phần Nicotex

(Tập trung phát huy điểm

(Lợi dụng thế mạnh để đối

Thái Bình là công ty trực thuộc công ty cổ phần

Nicotex một trong những công ty hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực thuốc BVTV, là người bạn thân thiết của nhà nông.

- Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp trên địa bàn

8 tỉnh đồng bằng Sông Hồng

(bao gồm: Thái Bình, Hải

Phòng, Hà Nam, Nam Định,

- Nhận được nhiều ưu đãi từ Công ty mẹ về giá cả, chính sách, thời gian thanh toán mạnh để tận dụng cơ hội)

- Định vị sản phẩm có sự khác biệt so với các sản phẩm của Công ty khác trên thị trường, định giá sản phẩm ở mức cao.

- Tận dụng tốt những ưu đãi về giá từ công ty mẹ và hệ thống KPP rộng khắp để mở rộng sản xuất và bán hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận hàng năm.

- Tiếp tục mở rộng thị trường, đi tắt đón đầu nhằm cung cấp ra thị trường những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu và sự phát triển của ngành nông nghiệp trong tương lai. phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài)

- Thực hiện nghiêm túc các thủ tục pháp lý như khảo nghiệm, đăng ký sản phẩm, công bố hợp qui, ghi nhãn….trước khi triển khai quảng bá kinh doanh sản phẩm

- Xây dựng mối quan hệ tốt với các sở nông nghiệp tại địa bàn kinh doanh.

- Chọn đại lý đã có kinh nghiệm trong kinh doanh thuốc BVTV của công ty làm kênh phân phối. Điểm yếu (W).

- Phần lớn nguyên liệu sản xuất phải nhập khẩu, do đó chịu ảnh hưởng bởi biến động tỷ giá lớn.

(Tập trung vào khắc phục điểm yếu thông qua khai thác cơ hội)

- Kiện toàn bộ máy nhân

(Tập trung vào tối thiểu hóa tác động của điểm yếu và phòng thủ các mối đe dọa từ bên ngoài)

- Công tác lập kế hoạch, điều tra thị trường, dự báo còn hạn chế.

- Tiêu thụ thuốc BVTV phụ thuộc nhiều vào diện tích đất cho nông nghiệp, diễn biến dịch bệnh theo từng mùa vụ; đặc biệt là tình hình thời tiết, thiên tai, hạn hán. sự, đặc biệt là đội ngũ kế hoạch, thị trường Nhằm nắm bắt chính xác những biến động của thị trường để có những quyết định chiến lược đúng đắn.

Để tăng cường độ phủ thị trường, tập trung nguồn nhân lực và triển khai các chương trình xúc tiến thương mại là những giải pháp hữu hiệu Các chiến dịch này giúp mở rộng khả năng tiếp cận khách hàng, giới thiệu các sản phẩm và thúc đẩy doanh số Bằng cách dần chiếm lĩnh và dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp có thể tạo dựng vị thế vững chắc và củng cố lợi thế cạnh tranh của mình.

- Xây dựng kế hoạch nhập khẩu với nhà cung cấp tại Trung Quốc đảm bảo cung cấp hàng đúng chất lượng, kịp mùa vụ.

- Tập trung nhiều vào hình thức trình diễn, xúc tiến bán hàng, khuếch trương sản phẩm, xây dựng thương hiệu mạnh.

(Nguồn: tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả năm 2016)

Dựa trên ma trận SWOT theo mô hình 5-1, Nicotex Thái Bình nên tập trung vào hướng chiến lược WO, tập trung khắc phục các điểm yếu của công ty bằng cách tận dụng các cơ hội sẵn có Hướng đi này cho phép công ty cải thiện năng lực cạnh tranh, phát huy lợi thế và giảm thiểu rủi ro, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững trong tương lai.

5.1.2 Quan điểm và định hướng chiến lược trong phát triển kênh phân phối của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

Để tăng cường quản trị kênh phân phối (KPP) và nâng cao hiệu quả hoạt động, Công ty Cổ phần Nicotex Thái Bình đã xác định những quan điểm và định hướng chiến lược cụ thể như sau: thúc đẩy phát triển KPP nhanh và bền vững, đẩy mạnh phát triển KPP theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại và đồng bộ; mở rộng mạng lưới KPP, tăng cường độ phủ thị trường; tập trung xây dựng đội ngũ nhân sự KPP chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo; áp dụng công nghệ thông tin trong quản trị KPP; xây dựng và triển khai hệ thống quản trị KPP theo hướng chuẩn hóa và hiệu quả.

- Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình tiến hành quản trị KPP dựa trên việc tuân thủ đầy đủ quy trình quản trị KPP Chi nhánh kết hợp cùng phòng Kế hoạch kinh doanh và ban lãnh đạo công ty cần nghiên cứu kỹ KPP hiện tại, đánh giá đúng và đầy đủ xu thế vận động của ngành thuốc BVTV Từ đó làm căn cứ vững chắc cho việc lựa chọn KPP phù hợp.

- Trong quá trình xây dựng KPP cần phải đặt ra các mục tiêu cụ thể đối với từng thời kỳ và cho từng sản phẩm định phân phối.

- Không ngừng kiện toàn và xây dựng bộ máy nhân sự quản lý KPP Tập trung xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý KPP xuyên suốt từ Công ty đến các chi nhánh, nhân viên giám sát thị trường Tăng cường hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ quản lý phân phối và giải quyết các mâu thuẫn, xung đột trong kênh cho cán bộ làm thị trường.

- Công tác quản lý KPP của công ty phải định hướng theo thị trường mục tiêu, điều hòa được cung cầu theo mùa vụ, đảm bảo phục vụ tốt nhất cho mọi thị trường tiềm năng. Cán bộ nghiên cứu thị trường cần nắm rõ các yếu tố như cơ cấu cây trồng, thời tiết, tình hình dịch bệnh, mùa vụ để có những quyết định phân phối phù hợp và kịp thời nhất.

- Hoạt động quản trị KPP phải dựa trên yếu tố hiệu quả kinh tế, nghĩa là phải đảm bảo phân chia các công việc phân phối hợp lý giữa các thành viên trong kênh Các thành viên trong kênh phải xây dựng mạng lưới của mình tại các địa phương sao cho phù hợp, không chồng chéo, cạnh tranh không lành mạnh giữa các thành viên với nhau, để đạt kết quả cuối cùng là cả kênh có tổng chi phí phân phối thấp nhất và lợi nhuận cao nhất.

Quản trị KPP phải mang tính bao quát toàn bộ KPP chứ không chỉ giới hạn trong phạm vi đơn lẻ của các khâu lưu thông, cấp độ phân phối hoặc trong một mối quan hệ mua bán cụ thể.

Những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

cổ phần Nicotex Thái Bình.

5.2.1 Lựa chọn các trung gian thương mại phù hợp mô hình kênh phân phối

Để lựa chọn kênh phân phối phù hợp, Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình cần nghiên cứu kỹ các nhà phân phối (NPP), xác định khách hàng và khu vực thị trường mục tiêu của họ Vì chi nhánh là trọng tâm phân phối, công ty hiện đang tập trung các hoạt động bán hàng và xúc tiến vào chi nhánh, dẫn đến chi phí cho đại lý cao thông qua các hình thức giảm giá, tăng chiết khấu và quà tặng Để khắc phục hạn chế này, công ty cần xây dựng bộ tiêu chuẩn chọn NPP tiềm năng theo mục tiêu phân phối, tránh tập trung quá nhiều vào chi nhánh.

- Trình độ quản lý và quan điểm kinh doanh của chủ doanh nghiệp là tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp.

- Điều kiện tài chính và tín dụng của các trung gian Đây là tiêu chuẩn quan trọng để đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn an toàn Điều này xuất phát từ tình hình nợ khó đòi đang diễn ra phổ biến đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thuốc BVTV.

- Uy tín và danh tiếng của NPP sẽ tạo nên danh tiếng của nhà sản xuất, lòng tin là yếu tố quan trọng để đảm bảo quan hệ kinh doanh vững chắc.

Các doanh nghiệp nên tập trung vào việc xây dựng dòng sản phẩm và phương thức kinh doanh phù hợp với các trung gian phân phối Cụ thể, doanh nghiệp cần tránh bán thuốc qua các trung gian đang bán thuốc của đối thủ cạnh tranh, thay vào đó ưu tiên hợp tác với những đơn vị đang cung cấp các sản phẩm tương thích hoặc có chất lượng tương đương Bằng cách này, doanh nghiệp có thể tăng khả năng tiếp cận khách hàng mục tiêu và xây dựng mối quan hệ bền chặt với các đối tác kinh doanh.

- Khả năng kinh doanh và phạm vi chiếm lĩnh thị trường.

- Lực lượng bán hàng, khả năng và trình độ của họ.

- Mục tiêu, chiến lược và đạo đức kinh doanh,…

Xuất phát từ trình độ, đặc điểm thị trường và thực trạng hiện tại của các KPP thuốc BVTV thuộc Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình, công ty có thể lựa chọn phương án KPP phù hợp với tiềm lực của mình.

- Nâng cao vị trí và vai trò của trung tâm thương mại do nhà sản xuất lập ra theo hướng chuyên môn hóa chức năng phân phối để làm hạt nhân trong hệ thống phân phối của mình.

- Mở rộng quy mô của trung gian bán buôn đi đôi với việc phát triển các cấp độ kênh hợp lý, giảm các cấp trung gian không cần thiết Tập trung phát triển một loại hình trung gian bán buôn sẽ giúp nhà sản xuất dễ dàng quản lý hơn và tạo được lợi thế do đầu tư có trọng điểm.

- Công ty có thể phát triển kênh liên kết dọc thông qua phát triển các thành viên kênh độc quyền bán lẻ ở các khu vực thị trường tập trung, đồng thời tạo lập chuỗi cửa hàng bán lẻ tổng hợp.

Các doanh nghiệp nên hợp tác với những nhà phân phối lớn, uy tín và có tiềm lực tài chính vững mạnh để trở thành nhà phân phối độc quyền, chuyên bán một số dòng sản phẩm chính, qua đó hình thành mối quan hệ liên kết dọc.

Để tối ưu hóa kênh phân phối, doanh nghiệp cần tập trung hợp tác với những nhà phân phối (NPP) phù hợp và có tiềm năng đóng góp đáng kể vào mục tiêu chung Thay vì dàn trải quan hệ với mọi NPP, doanh nghiệp nên đầu tư có trọng điểm vào những NPP sẵn sàng phối hợp trong quá trình phân phối Bằng cách xác định và tập trung nguồn lực kinh doanh vào các NPP tiềm năng, doanh nghiệp có thể tận dụng hiệu quả năng lực phân phối và đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra.

5.2.2 Đảm bảo quản lý hiệu quả các dòng chảy trong kênh

Với mục tiêu: Chỉ khi nhà sản xuất quản lý được các dòng chảy của kênh thì nhà sản xuất mới có thể áp dụng chính sách bán hàng phù hợp cho từng cấp trong KPP nhằm kích thích tăng sản lượng tiêu thụ Một trong những hạn chế chính trong KPP tại Công ty

Cổ phần Nicotex Thái Bình thiếu sự kết nối và phối hợp giữa các kênh phân phối Công tác quản lý rời rạc, thiếu hệ thống Do đó, để cải thiện việc quản lý kênh phân phối hiệu quả, Công ty Cổ phần Nicotex Thái Bình cần thực hiện những giải pháp như:

- Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến: Tiếp tục thực hiện chia sẻ, phân công, chuyển một phần công việc trong khâu phân phối sang các thành viên kênh để tận dụng tối đa năng lực về kinh doanh và hạn chế rủi ro cho nhà sản xuất. Đồng thời tận dụng hệ thống thông tin trong KPP để tạo điều kiện thuận lợi cho việc nắm bắt nhu cầu tiêu thụ thực tế của thị trường hạn chế được những rủi do về dự trữ hàng để dẫn tới hiện tượng hàng tồn kho.

- Công ty cần tiếp tục đảm bảo các yếu tố liên quan tới việc giao nhận hàng cho khách hàng như: hệ thống kho bãi phân bố hợp lý trên thị trường để đáp ứng cho thị trường; phương tiện đáp ứng yêu cầu của khách hàng với số lượng nhỏ; giao hàng kịp thời đúng giờ theo yêu cầu của khách hàng.

Những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

cổ phần Nicotex Thái Bình.

5.3.1 Tăng cường các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối của Công ty

Việc thiết lập quan hệ tốt với các thành viên kênh của công ty hay quan hệ giữa các thành viên kênh với nhau là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều thời gian và công sức cũng như uy tín cuả công ty Trong xây dựng hệ thống KPP của mình, công ty cần luôn cố gắng thiết lập các quan hệ với các thành viên kênh trên cơ sở hợp tác giữa công ty với các thành viên kênh có sự giàng buộc với nhau về giá cả, sự trợ giúp và phân chia rủi ro để cho mối quan hệ giữa công ty với các thành viên kênh ngày càng chặt chẽ.

Ngày nay trong kinh doanh hiện đại mô hình cổ điển mua đứt bán đoạn giữa công ty và các thành viên kênh là điều khó có thể chấp nhận được Trên cơ sở hợp tác, bình đẳng, đôi bên cùng có lợi thì các thành viên kênh sẽ không cảm thấy mình bị ép buộc, họ thấy được rằng sự trung thành và hợp tác với công ty có lợi cho mình về nhiều mặt khi quyền lợi của họ gắn chặt với quyền lợi của Công ty Điều này khiến họ tham gia tích cực trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để tạo ra sự dàng buộc giữa các thành viên trong kênh với công ty thì tổ chức củaKPP hiện nay phải theo kiểu kênh liên kết Việc tổ chức kênh liên kết giúp cho công ty có mối quan hệ với các thành viên kênh thông qua giá, tỉ lệ chiết khấu, phương thức thanh toán và phân chia rủi ro

Hệ thống KPP hiện nay công ty cổ phần Nicotex Thái Bình bao phủ trên thị trường tám tỉnh Đồng bằng Sông Hồng (bao gồm: Thái Bình, Hải Phòng, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh)., để tăng cường việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh nhất, tránh sự chờ đợi của khách hàng trong khi có nhu cầu mà không có sự sẵn sàng của sản phẩm để đưa tới khách hàng khi vào mùa vụ, việc này yêu cầu một sự quản lý chặt chẽ hơn nữa của công ty Việc tổ chức nhiều đại lý trên cùng một khu vực thị trường có thể gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý Vì vậy công ty có những quy định chặt chẽ buộc các đại lý phải thực hiện góp phần vào việc thiết lập quan hệ giữa các đại lý trên cùng một thị trường Các đại lý này sẽ đối lập với nhau về lợi ích, vì vậy công ty nên phân vùng thực hiện, phân chia trách nhiệm cụ thể, cho phép các đại lý có thể cạnh tranh với nhau trong khuôn khổ những quy định của công ty Sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý sẽ giúp họ tích cực hơn trong công việc của mình.

Các công việc cụ thể để thúc đẩy quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh là:

Xây dựng mối quan hệ gắn kết giữa các đại lý, bao gồm đại lý lớn, đại lý nhỏ và mối quan hệ giữa họ với công ty Công ty cần thúc đẩy sự hợp tác và cạnh tranh lành mạnh trong hệ thống phân phối Công ty nên định hướng đại lý nhận ra sự hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết để đạt mục tiêu chung hiệu quả hơn Bên cạnh đó, công ty cần vun đắp mối quan hệ khăng khít giữa mình và các đại lý bằng cách quan tâm đến tình hình kinh doanh và hỗ trợ họ trong khả năng Công ty cũng nên thể hiện sự quan tâm đến cuộc sống cá nhân của chủ đại lý để tạo mối liên kết chặt chẽ và bền vững.

- Thiết lập chính sách giá thống nhất quy định mức giá chuẩn thông báo đồng loạt cho tất cả các đại lý của công ty ở các cấp bán buôn và bán lẻ qua nhân viên thị trường đến các đại lý lớn rồi đến các đại lý nhỏ và người tiêu dùng cuối cùng Bất cứ một sự vi phạm nào về giá cả cũng đều phải trừng phạt thích đáng để ngăn chặn sự vi phạm lần sau Cũng như chính sách giá, chính sách phân phối và xúc tiến cũng cần phải được tiến hành một cách thống nhất và công khai trong cùng một khu vực thị trường Làm tốt điều này tức là gắn lợi ích của công ty với lợi ích của các trung gian trong kênh vì thế các đại lý sẽ hoạt động hết khả năng của mình vì công ty.

- Tỉ lệ chiết khấu tại các khâu bán buôn và bán lẻ phải hợp lý, thống nhất tránh sự không bằng lòng gây xung đột giữa các cấp đại lý và các đại lý cùng cấp với nhau Đây là loại nguyên nhân gây xung đột cần phải loại bỏ một cách triệt để vì nó gây ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động của kênh.

- Cam kết có sự phân chia rủi ro nếu như rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối. Chẳng hạn nếu hàng hóa ứ đọng nhiều không bán được hàng ở một đại lý lớn nào đó thì công ty có thể gia hạn thanh toán lâu hơn và có những hoạt động để hỗ trợ bán hàng tại đại lý đó Làm như vậy thì các đại lý sẽ yên tâm hơn khi phân phối sản phẩm của công ty Tuy nhiên, công ty chỉ hỗ trợ và giúp đỡ một mức độ nhất định nếu không sẽ gây ra sự ỷ nại và hoạt động không tích cực của các đại lý trừ khi loại thuốc đó không thể bán được do không thích hợp tại thị trường này thì công ty có thể thu hồi lại và phân phối ở khu vục thị trường khác có khả năng tiêu thụ.

- Một số hình thức thể hiện sự quan tâm của công ty đến các thành viên kênh như:Quà tặng vào những ngày lễ, tết, trung thu, biểu dương và khen thưởng các đại lý có thành tích hoạt động tốt, tổ chức du lịch, tham quan, nghỉ mát cho các đại diện thành viên kênh nhằm trao đổi kinh nghiệm, thắt chặt mối quan hệ với các thành viên kênh.

5.3.2 Sử dụng tốt công cụ marketing – mix trong quản lý kênh phân phối

Trong công ty, người quản lý kênh cần phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để tạo thuận lợi cho việc quản lý kênh, thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động Cần phải sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh nhờ đó tạo điều kiện thuận lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ.

Hệ thống Marketing-mix của công ty nhất thiết phải được xây dựng trên cơ sở đó là: nhu cầu khách hàng, đặc điểm của thị trường và tình hình cạnh tranh của thị trường mục tiêu, vị trí cạnh tranh của công ty.

5.3.2.1 Về chính sách sản phẩm:

Việt Nam là thị trường rộng lớn và rất tiềm năng do dân cư chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp (chiếm 80% dân số cả nước) Các khu vực thị trường lại mang tính chất vùng rõ rệt, thời tiết ở 3 vùng Bắc, Trung, Nam lại diễn biến rất khác nhau làm cho dịch bệnh cũng phát triển mỗi vùng mỗi khác do đó nhu cầu về các loại thuốc BVTV ở mỗi vùng lại khác nhau Chính vì thế, để tiêu thụ được khối lượng sản phẩm như mong muốn công ty cần có chính sách sản phẩm phù hợp cho từng vùng Công ty phải nắm bắt nhu cầu thị trường để đưa ra những sản phẩm thích hợp khác nhau để tránh tình trạng ứ đọng hàng không bán được vì ở thị trường đó không có nhu cầu làm gia tăng chi phí phân phối không đáng có đối với công ty Đối với sản phẩm mới cần phải lấy ý kiến của các đại lý phân phối sản phẩm của công ty vì họ là người hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu hơn cả do được tiếp xúc trực tiếp và thường xuyên với khách hàng Điều này làm gia tăng mối quan hệ gần gũi giữa các đại lý với công ty và họ cảm thấy vai trò của mình được đề cao được công ty coi trọng Chính điều này sẽ khuyến khích và thúc đẩy các đại lý hoạt động tốt hơn và hết mình vì công ty Mặt khác, trước khi đưa sản phẩm mới ra bán trên một thị trường rộng cần phải đưa ra thủ nghiệm trên một khu vực thị trường nhỏ để tránh thất bại trên diện rộng gây tổn thất nặng về về cả lợi nhuận và uy tín của công ty. Để có sản phẩm mới chất lượng cao công ty không những phải quan tâm tới vấn đề quá trình sản xuất mà còn phải quan tâm ngay từ khi nhập nguyên liệu đầu vào Vì có nguyên vật liệu tốt đảm bảo chất lượng thì ta mới có sản phẩm tốt được.

Trong sản phẩm nhãn mác cũng là một vấn để rất quan trọng nó góp phần nâng cao chất lượng và uy tín của công ty nếu sản phẩm có nhãn mác rõ ràng, hấp dẫn, có sự chỉ dấn rõ ràng bằng tiếng Việt và có đủ những thông tin mà các văn bản pháp luật quy định 5.3.2.2 Về chính sách giá cả:

Giá cả là yếu tố quan trọng trong công ty nó phản ánh chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty cũng như thu nhập của doanh nghiệp Trong lĩnh vực kinh doanh này giá cả là rất nhạy cảm nó thay đổi theo mùa vụ dựa vào nhu cầu của thị trường Công ty cần phải thiết lập một chính sách về giá linh hoạt và mềm dẻo để đưa ra giá có lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh tranh ở từng thời kỳ nhất định Mặt khác, công ty cần phải quy định giá chuẩn cho từng khâu bán buôn và bán lẻ để tránh tình trạng tự ý thay đổi giá của các đại lý.

Với thị trường khách hàng tập trung vào hộ nông dân cho thu nhập thấp, chiến lược giá trở thành yếu tố then chốt ảnh hưởng đến thói quen mua sắm của họ Sự cạnh tranh từ các đơn vị nhập khẩu thuốc bảo vệ thực vật giá rẻ từ Trung Quốc gây biến động mạnh về giá Do đó, để đảm bảo sức cạnh tranh dài hạn, phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình cần tập trung xây dựng chiến lược giá chủ động.

- Xây dựng chiến lược giá phải căn cứ vào những yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, từ dó đưa ra những mức giá cụ thể cho từng đối tượng khách hàng trong hệ thống nhằm thúc đẩy mối quan hệ gắn bó trong kênh.

Những giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình

5.4.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý hoạt động kênh phân phối

Một trong những điểm yếu quan trọng làm cho công tác đánh giá các thành viên trong kênh của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình kém hiệu quả nằm ở chính bộ máy tổ chức của phòng kế hoạch kinh doanh có nhiệm vụ quản lý và đánh giá KPP.

Việc phân công chức năng, nhiệm vụ không rõ ràng trong phòng làm cho hoạt động đánh giá bị chồng chéo, kém hiệu quả Cán bộ thị trường, những người chịu trách nhiệm chính trong việc theo dõi và đánh giá các thành viên kênh thì thiếu nhiều kiến thức về quản trị KPP, nắm bắt kỹ thuật liên quan đến sản phẩm chưa tốt, lực lượng mỏng không đáp ứng yêu cầu quản lý Chính vì vậy, để hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý hoạt động KPP tại Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình trong thời gian tới, Công ty cần thực hiện đồng bổ các giải pháp sau:

- Bổ sung thêm lực lượng cán bộ thị trường nhằm đảm bảo quản lý tốt nhất các tỉnh mà Công ty đang phụ trách phân phối;

- Tăng cường hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ thị trường nhằm trang bị những kiến thức liên quan đến quản trị KPP, phát triển thị trường, những kiến thức kỹ thuật liên quan đến sản phẩm đang phân phối;

- Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc, quy định chi tiết công việc các cá nhân trong phòng cũng như năng lực cần thiết đối với từng vị trí công việc Đề xuất ban lãnh đạo công ty trong việc định biên và bố trí cán bộ phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh.

5.4.2 Hoàn thiện quy trình đánh giá các thành viên kênh phân phối

Kết quả nghiên cứu cho thấy, hoạt động đánh giá những thành viên trong KPP được Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình thực hiện thường xuyên và liên tục tuy nhiên do tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa lượng hóa được các chỉ tiêu, kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào cảm tính và sự công minh của cán bộ thị trường thực hiện đánh giá Do đó, các kết quả đánh giá chưa phản ánh được đúng hiện trạng thực tế, chưa là căn cứ vững chắc để ra những quyết định điều chỉnh và hỗ trợ kịp thời cho khách hàng và các thành viên trong kênh Chính vì vậy, để hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên trong kênh thì Công ty cần phải xây dựng quy trình đánh giá hoạt động của các thành viên kênh một cách chặc chẽ và linh hoạt Cụ thể quy trình đánh giá cần bao gồm 4 bước cụ thể sau:

Để đánh giá hoạt động của các thành viên KPP một cách khách quan và hiệu quả, cần xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá rõ ràng và toàn diện Hệ thống tiêu chí này phải dựa trên các chỉ tiêu định lượng cụ thể, tránh tình trạng đánh giá theo cảm tính hoặc chung chung Các tiêu chí đánh giá nên bao gồm các yếu tố như:

Sản lượng tiêu thụ trong tháng so với kế hoạch đề ra;

Tình hình thanh toán các khoản nợ phản ánh khả năng quản lý nợ của công ty Các chỉ số quan trọng bao gồm: số tiền thanh toán cho công ty trong tháng, số nợ quá hạn và thời gian nợ quá hạn trung bình Những chỉ số này cung cấp thông tin về lịch sử thanh toán, tình trạng tài chính và rủi ro tín dụng của công ty Theo dõi các chỉ số này theo thời gian có thể giúp các nhà đầu tư và chủ nợ đánh giá hiệu quả quản lý nợ của công ty.

Tiềm năng phát triển của thành viên kênh được đánh giá, chỉ tiêu này giúp dự báo và đánh giá tiềm năng phát triển của kênh trung gian;

Chỉ tiêu về tỷ trọng sản lượng bán so với tổng lượng bán, chỉ tiêu này cho thấy mức độ tập trung kinh doanh sản phẩm của mỗi Công ty trong các nhãn hiệu mà NPP kinh doanh;

Uy tín, quan điểm kinh doanh và khả năng quảng bá nhãn hiệu, khả năng bao phủ thị trường, thái độ hợp tác, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Bước 2: Xác định trọng số giữa các chỉ tiêu đánh giá Tùy vào từng thời điểm kinh doanh và chiến lược marketing của Công ty, ban lãnh đạo công ty phối hợp với các bộ phận phòng ban xác định trọng số cho từng chỉ tiêu trong từng thời kỳ đánh giá.

Bước 3: Cán bộ thị trường sau khi thực hiện đánh giá, tiến hành lập bảng đánh giá các NPP Điểm đánh giá NPP bằng tổng điểm của từng chỉ tiêu đánh giá nhân với trọng số đánh giá của từng chỉ tiêu tương ứng.

Bước 4: Báo cáo kết quả đánh giá NPP bằng cách so sánh tổng điểm giữa các NPP để làm căn cứ kết luận NPP nào tốt, NPP nào cần phải đầu tư thêm để phát triển.

Dựa trên kết quả đánh giá các thành viên kênh và hiệu quả hoạt động của từng kênh, người quản trị KPP sẽ ra quyết định điều chỉnh chiến lược và các chính sách quản lý KPP cụ thể Các hướng điều chỉnh KPP có thể là tổ chức lại KPP; thay đổi, bổ xung các chính sách và cơ chế quản lý KPP;…

Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan tài liệu và thực trạng quản trị KPP thuốc BVTV của Công ty cổ phần Nicotex Thái Bình ở chương 2 và chương 4, luận văn đã hình thành hệ thống các quan điểm, các nguyên tắc làm căn cứ đề xuất những giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị KPP của Công ty trong thời gian tới Các giải pháp được đưa ra dựa trên định hướng chiến lược trong phát triển KPP của công ty, ma trận đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong kinh doanh của Công ty Hệ thống các giải pháp được đưa ra có tính logic và khoa học được trình bày theo các nội dung trong quản trị KPP Bao gồm các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, quản lý và kiểm tra, giám sát KPP của Công ty trong thời gian tới.